sociología uba

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Actor AInteracción

Actor B

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S OCI O LOG Í A D E L A S O R G A N I Z A CIO N E S — 2 º P A R C I A L 2º Cuatrimestre del 2011 — Titular: Fraiman

CAPÍTULO 2: LA INTERACCIÓN SOCIAL

La comunicación recíproca involucra al emisor y receptor, donde la comunicación es bilateral. Las características de la vida social son:1) Es de carácter aprendido.2) Conciencia de interdependencia de la habilidad social.3) Adaptabilidad de sus componentes a la situación social (para cumplir sus objetivos).

4) Sinónimo de eficiencia del comportamiento personal. El modelo interactivo tiene 3 habilidades:1) Habilidad de decodificación.2) Habilidad de decisión.

3) Habilidad de codificación. Componentes del modelo:1) Comunicación no verbal.2) Componentes paralingüísticos: timbre de la voz, tono, verbosidad, acentos.3) Componentes verbales.4) Componentes mixtos: combinación de los anteriores.

Lo que pretende el modelo interactivo es maximizar 3 variables:

- Conductual: cómo se comporta con el conocimiento que tiene.- Personal: conocimientos que la persona tiene.- Situacional.

Si se maximizan las 3 variables se dice que la persona es hábil socialmente.

Cultura

Social

Sujeto InterferenciasIntercambio

Necesidad / Actitud

IntercambioT2 Interferencias T2

Tiempo

Una interacción social es un encuentro entre dos o más personas o grupos. Encuentro entre dos o más mundos subjetivos que pueden darse en el marco de un mundo organizacional x y uno más gran-de sociocultural.

El concepto supone que hay ciertos factores que lleva a que la interacción se inicie, factores condicionantes que faciliten o dificulten el desenlace de la interacción y factores resultantes que son los resultados concretos de la interacción. Estos resultados se pueden convertir en nuevos objetivos de interacción.

Por otro lado la interacción supone que hay una relación recíproca mediante la cual hay un intercambio de ideas, sentimientos, etc. La acción de los grupos involucrados se va a ver influida por la acción de la otra parte. La forma de la interacción social es variable.

Un tercer elemento es la existencia de un marco normativo común, que es aprendido mediante los procesos de socialización y por otro lado esos marcos producen socialización.

Cada persona, cultura, sociedad tienen su propio repertorio de trabajo de la cara y de modos de salvar la cara. Pero que cada persona tenga su propio repertorio es relativo porque ese repertorio es sociocultural.

En tanto las sociedades tienen que movilizar a sus miembros como participantes auto regulado en las interacci o- nes parciales. La persona es concebida como una construcción a través de reglas morales vinculadas a ese rol que cada una de las personas quieren sostener en la interacción.

En la interacción las dimensiones del mundo sociocultural están en un segundo plano. El análisis de la interacción social se tiende a la escena, los gestos, el por qué.

Sociología de las Organizaciones — 2º Parcial

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Esto es a diferencia de relación social en la que se tienen en cuenta las características más estructurales que atraviesan cada uno de los actores involucrados.

La acción va a tener un motivo para el sujeto pero además la orientación de la acción, el motivo subjetivo, va a estar influenciado por un marco de referencia, que básicamente es la cultura internalizada. Este actor al orientar su acción tiene determinadas expectativas y por ellas orienta su acción hacia ciertos objetos.

Parsons es funcionalista. Parte de la idea de que las sociedades tienden a la autorregulación y que sus elementos están interconectados con el objeto de preservar el orden social. Se enfoca en el sistema y en cada acción de los individuos.

Acción Total (función social de preservar el orden social):

- Sistema social.- Sistema de personalidad.- Sistema cultural.

Ninguno de los sistemas es independiente del otro ni reductible de otros. Los actores involucrados están motivados para obtener una gratificación. Y las relaciones están influidas por estos motivos.

Orientación selectiva de Marco de referencia

Actor SituaciónAcciónSignificado emocional

Consiste en objetos de orientación:1) Sociales2) Físicos3) Culturales

Dimensión Sistema de expectativas

Estructurados por: Gratificación / Privación (contenido)

—Necesidades del ego—Reacción posible delAlter ego a acción posible del ego.

Orientación “cómo”Evaluativa

Marco de referencia

Parsons parte de la idea de que la situación está conformada por objetos sociales, físicos (es decir, medios y condiciones de la acción), culturales, etc.

CAPÍTULO 3

E L ROL DEL M ANA G E R E N E L M U ND O A CTU A L

En la segunda mitad del siglo XX se fue dando el gradual aumento de los gerentes “profesionales”, esto es: el ge- rente empleado fue sustituyendo, en la dirección de la empresa, al propietario de ésta. Sin embargo vale aclarar que no necesariamente los gerentes tienen mayor sensibilidad social ni dejan de buscar la maximización del beneficio empresarial.

En un tiempo histórico como el actual, nostálgico por el arquetipo de héroe, es entendible la funcionalidad del culto al “emprendedorismo” y sobre todo al directivo o manager que emerge como gurú o héroe organizacional que nos marca el camino; claro, si es que aceptamos que sólo o fundamentalmente somos seres económicos.

T IP O L OGÍA DE L I D E RA Z G O

Liderazgo es un fenómeno social fundamental, siempre presente en la vida del ser humano y en las sociedades, se puede distinguir varios “tipos”, no excluyentes entre sí, a saber:

1) El liderazgo carismático, basado en propiedades fundamentalmente adscriptas del líder, en virtud de lo cual el liderazgo sería un rol del status de dicho individuo.2) El liderazgo autoritario, muy cercano a la dominación, fruto de agrupamientos rígidamente jerarquizados.

3) El liderazgo permisivo –llamado también laissez-faire-, en el cual el líder muy bien plantea alternativas, sugiere soluciones; es decir, a partir de ciertas cualidades adscriptas y/o situacionales trata de guiar el sistema decisional del grupo hacia respuestas consensuadas, fruto de una alta participación de los miembros.

4) El liderazgo paternalista, en el caso de una conducción verticalista que responde a las necesidades y expectativas de los miembros del grupo.


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Max Weber, por su parte, y muy vinculadamente con el tema de la autoridad, efectúa una distinción entre liderazgo carismático (ejercido por quien posee algunas cualidades extraordinarias así visualizadas por sus seguidores; Liderazgo tradicional (ejercido en función de la costumbre y las prácticas comunes al grupo) y el liderazgo legal (en que el líder es “experto” y este carácter se da dentro de una normativa formal).

A UTORI DA D - A UTORIT AR I S M O

Autoridad significa etimológicamente aquello por lo cual alguien es autor; y se es autor, por el dominio que, mediante el conocimiento, tenemos de aquello sobre lo que se nos reconoce autoridad.La autoridad se configura como una relación ente el que manda y el que obedece, a partir del reconocimiento de este ultimo de la autoridad del que manda; en dicho reconocimiento se funda la legitimidad del que manda.

Se distingue diversos tipos de autoridad, a saber:

a) Autoridad democrática, cuando ésta surge de la expresión de la voluntad de los mandados que eligen a quién ha de ostentar el poder.b) Autoridad abstracta –que se contrapone a la propia y natural de los grupos primarios- y que se ejerce a través de instituciones sociales o políticas (justicia, policía, etc.)c) Autoridad formal, que es atribuida a alguien por los miembros de una organización en función de un criterio aceptado como válido.d) Autoridad informal, que surge espontáneamente dentro de un grupo a través del reconocimiento de unoe) algunos de sus miembros.

L A S ÉL ITES

La elite ha sido caracterizada como una minoría selecta que en determinados aspectos de la vida social, política, espiritual o cultural da pautas (a seguir), por el hecho de ser percibida como poseedora de ciertas cualidades en determinados sectores de la actividad humana. La pertenencia a las elites está determinada por criterios de selección, que varían según las épocas y las sociedades históricas.

Dado que de hecho no existe sociedad sin algún sistema de estratificación, no existe tampoco sociedad sin elite en tanto grupo que da pautas, tanto a nivel de sociedad global, como de un sector de ella.

Se distinguen:

Las elites de dirección y organización respecto de las elites difusas, que son las que inciden en el campo de las ideas y la cultura. Las elites abiertas y las elites cerradas, de acuerdo con la flexibilidad o cerrazón del criterio de recluta- miento que permite o no una circulación de sus miembros. Las elites dinástica, aquella cuyos miembros pertenecen a la misma familia y su circulación está determinada por ella. Elites políticas, culturales, formadoras de opinión, etc.

D E CI S I Ó N

Al hablar de decisión estamos designando genéricamente el procedimiento por el cual el individuo o el grupo eligen un comportamiento o una acción determinada de entre múltiples posibilidades.

Decisión y elección no son lo mismo. La decisión es un tipo de elección que tiene como componente fundamental un horizonte más amplio de consecuencias en las distintas alternativas que la elección, y que compromete algo de la existencia sobre la cual se elige; supone por lo tanto un conocimiento del sentido de ese horizonte y sus consecuencias.Peter Drucker, dice que tomar una decisión implica una elección entre lo que es probablemente correcto y lo que probablemente no lo es. Es decir, implica un riesgo. Para Drucker no se trata de suprimir los riesgos sino de asumir los que sean razonables.

Claro está que si la vida organizacional (ni qué decir la vida en el mundo sociocultural en sentido amplio) es dinámica y sujeta a permanentes cambios, el proceso mismo de toma de decisiones debe ser también dinámico, no lineal ni falto de perspectiva.

T IP O S DE O R G AN IZ A CI Ó N

Con el aumento de la complejidad social el individuo tiende a pertenecer cada vez a mayor número de organizaciones (círculos sociales “contiguos” y “heterogéneos”).

Se habla de organización formal e informal, como dos formas de mostrarse del todo organizacional que, además, se retroalimentan entre sí.


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Mientras la organización formal se refiere a que los miembros desempeñan una función o papel específico en interrelación con los desempeños de los otros miembros; la organización informal designa a aquella en la cual sus miembros tienden a relacionarse en función de afinidades personales y/o intereses comunes, no necesariamente compatibles con los fines de la organización en cuanto tal. La existencia de grupos informales dentro de los formales genera un sentimiento de pertenencia hacia la organización formal.

Existe otro tipo de organización, que podríamos denominar “organización totalitaria”. Se trata de organizaciones con una clara tendencia absorbente o totalizadora medida en función de los obstáculos que se oponen a la libre interacción social de sus miembros con sus correlatos a nivel espacial: puertas cerradas, muros, alambres con púas, accidentes geográficos.

Características de las organizaciones totalitarias:

Todos los aspectos de la vida en común pasan a desarrollarse en el mismo lugar y bajo la misma autoridad única. Las actividades diarias se llevan a cabo en compañía inmediata de un gran número de otros miembros, bajo el mismo trato, esperándose que todos hagan juntos las mismas cosas pautadas. Todas las actividades diarias están estrictamente programadas y tienen una secuencialidad impuesta desde arriba a partir de un sistema de normas formales explícitas y un cuerpo de funcionarios que velan por su estricto cumplimiento. Toda esa diversidad de actividades obligatorias se integran en un único “plan racional” que tiende al logro de los fines de dicha institución. El ejercicio del control deviene vigilancia, íntimamente vinculado con la relación institucional que se da y permite entre un grupo mayoritario que son los internados y otro grupo minoritario que es el personal supervisor. El contacto con el mundo exterior por parte de los internos es acotado y esporádico. La percepción de cada uno de estos dos grupos antitéticos es, por lo general, muy negativa para con el otro en función de estereotipos claramente hostiles. La comunicación entre ambos estratos está restringida y mediatizada.

O R G AN IZ A CI Ó N Y R A CI ON A L I D A D DO M I NAN TE

La racionalidad es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún objetivo o finalidad.N. Luhmann es especialmente crítico con esa especie de deificación (divinización) de la racionalidad que imperó en las doctrinas racionalistas sobre la organización, poniendo énfasis en la necesidad de una mayor consideración de la dimensión temporal en todo proceso de toma de decisiones. El tiempo no solo es una condición para poder decidir, sino que además facilita correcciones respecto de la decisión primigeniamente tomada, aso como una planificación de decisión que incluya planificar otras decisiones necesarias o posibles pero en otros momentos temporales futuros.Marzal: Marzal propone que teniendo en cuenta que las organizaciones en general, y las empresas en particular, no son lugares abstractos de decisiones donde necesariamente emerge una “razón ordenadora” y ejecutiva que lleva al acto una subyacente racionalidad dada, deberíamos preguntarnos:

- Cuál es la mejor decisión?- La mejor decisión para quién?- Es la decisión racional la mejor?- De ser la mejor, racional para quién?- Hay una sola racionalidad o hay varias?- De haber varias, quien establece el grado de racionalidad de cada una de estas razones?

De esta manera, Marzal, concluye que “si todo es pensable, Y al pensarlo, lo racionalizamos de alguna manera, y al mismo tiempo, si todos los acontecimientos históricos que se dan cita en la empresa no son igualmente pensables”, entonces, al pensar a la empresa no utilizamos un solo tipo de razón o de racionalidad, sino tipos de razones y racionalidades diferentes.Los modelos de empresas que construimos se definen por el tipo de racionalidad desde el que construimos el modelo, y con el que hacemos los filtrajes necesarios para su construcción. Esa totalidad comprensiva puede ser construida desde distintos presupuestos. Ellos son:

- Racionalidad Automática: se parte del supuesto de que la realidad social y económica están determinadas (ordenadas) por una realidad que se impone por si sola. Está en su naturaleza. Esta es una

http://es.wikipedia.org/wiki/Consistencia_l%C3%B3gica


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razón determinista. Ej: la lucha de clases, la economía de mercado, etc.- Racionalidad Utópica: es más una razón buscada (por la fuerte convicción de su existencia) que una

razón hallada. Apunta al camino que lleva a un valor buscado.- Racionalidad Emocional: son emociones en tanto formas de racionalidad, basada en valores y relaciones

solidarias de pertenencia, son principios organizadores de una construcción conceptual sobre nuestras percepciones de la realidad. De este presupuesto surge el valor de estar juntos, de la comunidad de trabajo, pero todo esto no como un imperativo ético, sino como exigencia política.

- Racionalidad Razonable: los tres tipos anteriores tiene en común el hecho de ser tipos unitarios de razón. El punto de partida es que socialmente, no existe la Razón. Nadie puede aspirar legítimamente a alzarse con la razón, sino que solo existen razones de cada miembro de la organización, y el espacio razonable en donde ellas se interpelan mutuamente, se reconfiguran las unas por oposición a las otras, y se equilibran porque se aceptan mutuamente de hecho. Es importante observar aquí si el equilibrio de razones, que es un equilibrio de poderes a la postre, es necesariamente un equilibrio racional. Los otros tres tipos de razón, o bien eluden el tema del poder (racionalidad automática) como aspecto central de la empresa, o lo mistifican (razón emocional) o moralizan en exceso por falta de las necesarias mediaciones (racionalidad utópica).La tensión entre poder y racionalidad técnica, es un tema ineludible para cualquier intento de modelización de la empresa. Sin él no es posible comprender a la empresa.

L A C O M U N I C A CI Ó N E N LA S O R G AN IZ A CI O N E S

Información y comunicación, son fenómenos que se dan en paralelo aunque es factible diferenciarlos: mientras el primero es impersonal, es un mero dato, la comunicación implica la puesta en común de sus contenidos.Los procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdependencia entre los distintos elementos (individuos, grupos, servicios, talleres, oficinas, etc.) que la organización necesita para el mantenimiento de su sistema interno. Es decir que la comunicación es una herramienta en función de la estabilidad de la organización.

La comunicación implica una situación en la que intervienen necesariamente los siguientes factores:

- El lugar donde se desarrolla la comunicación. - La distancia física entre los interlocutores.- El soporte usado para comunicar: oral o escrito, conversación presencial o teléfono.- La cantidad de actores sociales involucrados.- Los status sociales de los interlocutores y sus correspondientes imágenes. - Las experiencias anteriores de los interlocutores.- La personalidad de los interlocutores.- Las motivaciones para comunicar.- El conocimiento que se tenga de los hechos o situación que suscitó la comunicación. - La elección de las palabras.- La manera de expresarse.- Los gestos, la mímica y la mirada.

Dentro de las organizaciones se puede dar una comunicación vertical (descendente y ascendente) y una comunicación horizontal, las cuales dependen o se ven influidas por el mundo sociocultural que opera como contexto general, por la cultura organizacional propiamente dicha, por la estructura jerárquica de la misma, así como por la personalidad de los actores sociales, por las representaciones sociales y organizacionales acerca de los status-rol en cuestión y por la definición de la situación que efectúan quienes se comunican. La comunicación vertical implica una estructura claramente jerárquica que será claramente visualizada a través del respectivo organigrama.Mientras que la comunicación horizontal se da entre niveles de la organización similares, tendiendo a la mejor coordinación de los subsistemas. Claro que esta horizontalidad de la comunicación encuentra obstáculos en los lenguajes vigentes en cada subsistema, ni que decir si a ello le sumamos las potencial y realmente distintas estrategias de poder de cada una.

En el mismo sentido se suele hablar de comunicación lateral y comunicación recíproca: la primera, una comunicación de “sentido único” que va del emisor al receptor y allí queda, digámoslo así, mientras que la segunda, la comunicación recíproca, implica el fundamental proceso de feedback que se da entre los interlocutores, generándose un proceso comunicacional continuo que impacta incluso en el mismo mensaje que se transmite o que se comenzó a transmitir en un principio.Por ejemplo: la comunicación lateral es muy frecuente en organizaciones como hospitales, ejército, policía, servicios de protección civil, etc. Si bien este tipo de comunicación puede generar cierta “seguridad personal” en los que son receptores (de la orden) y claridad en la definición de la situación, también es cierto que disminuye los niveles de responsabilidad en todos y cada uno de los receptores, lo que –pasando el umbral de funcionalidad- puede tornarse peligroso en términos de bien social común y de mantenimiento de la “moral” de


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los actores sociales que ofician como receptores de los mensajes comunicacionales.La comunicación recíproca implica mayores niveles de participación (aunque no necesariamente) e involucración personal por parte de los interactores, estén ubicados del lado del emisor o del receptor. Sumado a la mayor “moral” y sentido de pertenencia por percibir que el actor social es tomado en cuenta, que su opinión y participación activa cuentan y que hasta son “esperadas”. Puede que esta “reciprocidad”, este continuo ida y vuelta en el proceso comunicacional, torne más lento este tipo de comunicaciones que el anterior, a pesar de lo cual debe tenerse en cuenta que no siempre se trata de llegar a toda costa antes a un determinado lugar (físico o virtual), sino de llegar en el mejor estado y situación en términos de mensajes trasmitidos y recibidos y resultados finales del proceso de intercambio informativo.

Petit plantea la existencia de tres grandes condicionamientos, o límites, que dificultan las posibilidades comunicativas dentro de una organización:

1. La limitación de los soportes de comunicación (teléfono, internet, correo postal, etc.)2. La limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del sujeto (lo que hace que sea tan

disfuncional la falta de información adecuada como el exceso informativo y la consiguiente saturación y disminución de la capacidad de decisión y acción).

3. El imperativo de la organización por el cual las informaciones adecuadas tienen que pasar por los centros de decisión (lo que genera también vulnerabilidad a nivel del todo organización por su exclusiva dependencia, es decir, una disrupción significativa de ese centro de decisión pondría en jaque a toda la organización).

Las barreras a la comunicación corresponden, según Elliot Jaques, al proceso de segmentación adaptativa o sino al proceso de segmentación inadaptada. Mientras el primero tiende “a conservar para las comunicaciones entre grupos un nivel óptimo por el uso creador de barreras selectivas”; (por ejemplo que un cliente de una empresa que brinda servicios tenga que pasar por un sector de “informes”), el segundo implica “erigir unas barreras contra la comunicación como defensa contra las tenciones intergrupales o intersectoriales, de modo, que se impide la transmisión de informaciones importantes”. También emerge como real o potencial barrera la presencia de los porteros, que subsume en sí dos conceptos:

1. La estructura cognitiva: a partir del conocimiento de la situación y la pertinencia subjetiva, el portero efectuará necesariamente una selección de los contenidos del mensaje comunicado.

2. La motivación de los sujetos: basada en valores, ideologías, necesidades individuales, obstáculos percibidos por el portero.

O BJ E TI V OS DE L A O R G A NIZ A CI Ó N Y M OTI VA CI ONE S E I N T E R E S E S DEL SUJ E TO

La teoría de las expectativas, de Porter, dice que los factores que mueven o motivan al sujeto, se fundamentan en:

1) La probabilidad subjetiva de lograr el nivel de rendimiento que el individuo está tratando de alcanzar.2) La probabilidad subjetiva de que, tras el logro o éxito conseguido, se produzcan determinados resultados o consecuencias.3) El valor que el individuo le otorga a los resultados esperados de su conducta.

C O NF L I C T O S DE I N T E R E S E S DE N TRO DE L A O R G AN IZ A CI Ó N

Al hablar de conflicto se está haciendo referencia a la contraposición de intereses que tiende a generar restricciones o amenazas en el sistema de convivencia. El conflicto, sin embargo, es un fenómeno humano que pertenece tanto a la vida interior o intrapsíquica del individuo, como a la vida social y cultural, generándose una continua y mutua interacción entre ambos niveles. De hecho el conflicto torna visible y externo lo que hasta ese momento era una diversidad de intereses latentes, subyacente, no manifiestos (todavía).Debe distinguirse la dimensión subjetiva y la objetiva del conflicto y la distinción entre conflicto y sentimiento de hostilidad.Asimismo, además de los conflictos por contraposición de intereses, se verifican Conflictos de Rol, que surgen porque no hay una adecuada definición de roles, de modo que surgen ambigüedades, superposiciones, y hasta contradicción con otros roles desempeñados por el mismo actor social.

Dahrendorf: Teoría conflictualistaPara Dahrendorf el conflicto es constitutivo de la sociedad. Este conflicto remite a una sociedad dinámica y en continuo cambio y crisis. De ahí el papel importante que se les asigna al poder (de cara al mantenimiento coercitivo del orden social) y al conflicto de intereses contrapuestos respecto de los recursos limitados. Dahrendorf analiza los tipos y grados de Autoridad reinantes en las estructuras sociales, y los conflictos consecuentes. Los roles de autoridad no responden a características o atributos personales sino más bien a


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características estructurales, posicionales y relacionales. De ahí que toda relación de autoridad supone tanto dominación como subordinación. Existen intereses objetivos, que se encuentran asociados a las posiciones sociales de los actores involucrados. Toda posición social implica determinadas expectativas de conducta (rol). Si dichos intereses son no conscientes, Dahrendorf habla de intereses latentes, los cuales, cuando se tornan conscientes, se transforman en los intereses manifiestos.Dahrendorf establece una tipología de grupo:

1. Cuasi grupo: conjunto de individuos que ocupan posiciones similares con las consecuentes expectativas e intereses de rol.

2. Grupo de interés: por lo general integrado por individuos que pertenecieron al cuasi grupo. Los grupos de interés constituyen verdaderos agentes de conflicto a partir de sus objetivos, organización y estructuración.

3. Grupo de conflicto: son los que realmente participan en un conflicto grupal con consecuencias en la estructura social.

Etzioni: Tipo de vínculo unificador de los miembros de la organización.En efecto, dentro de las organizaciones se dan distintos tipos de conflictos de intereses entre individuos y entre grupos, los cuales dependen en buna medida del grado de dependencia de los subalternos respecto de la organización y de la dirigencia. Y esto nos lleva a pensar en el tipo de vínculo que une a los miembros respecto de la organización:

1) Vinculación calculada: relación de intercambio objetivo (como una empresa).2) Vinculación moral: adhesión a objetivos organizacionales (una familia).3) Vinculación forzosa: no hay adhesión, la pertenencia es impuesta a los subalternos contra su voluntad (una prisión).En una segunda etapa; Etzioni relaciona los tipos de vinculación con los tipos de poder:

- La vinculación calculada se relaciona con un poder remunerativo (el subalterno acepta su rol a cambio de compensaciones).

- La vinculación moral se relaciona con el poder normativo (los individuos se sienten miembros porque han interiorizado las normas organizacionales, lo que los gratifica).

- La vinculación forzosa se relaciona con el poder coercitivo.

T IP O S DE P O D E R

Bajo las relaciones de poder subyacen distintos tipos de poder, a saber:

1) Poder de recompensa, basado en la capacidad de otorgar recompensas.2) Poder de coerción, basado en la capacidad e infringir castigos en caso de incumplimiento.3) Poder legítimo (o “autoridad”), basado en una interiorización de las normas por parte de los miembros dela organización.4) Poder de referencia, el subalterno refiere su conducta respecto de la del dirigente porque se identifica con él. Es su ejemplo a seguir.5) Poder de competencia, basado en la idoneidad o experiencia que un individuo le reconoce a otro.

A NÁ L I S IS E S T R A T É GI C O DEL P OD E R

Cualquier organización es una compleja red de relaciones sociales y relaciones de poder, de modo que del todo organizacional deviene un orden social pero también un orden negociado.

A propósito de las estrategias de poder que desarrollan los miembros de una organización en sus interacciones, Crozier sostiene que:

- Los miembros de la organización, establecen relaciones estratégicas de poder - Controlando zonas de incertidumbre - Definidas por las exigencias de la organización.

1. Los miembros de la organización establecen relaciones estratégicas de poder:Y lo hacen a partir estrategias de racionalidad limitada, con lo cual, tendrán en cuenta:

a) Elegir ante la disyuntiva: Solución óptima versus solución posible (de acuerdo a las circunstancias y al contexto). A veces lo mejor es enemigo de lo bueno.b) Distinguir y tener en cuenta los medios y las condiciones. Los medios son aquellos aspectos que los sujetos tienen en cuenta para la consecución de un fin u objetivo, pudiendo


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elegirlos y operar sobre ellos; las condiciones son aquellos aspectos sobre los que no se puede influir ni operar, pero si se puede conocerlos a fin de evitar potenciales influencias negativas.c) Conocer la brecha entre Nivel de aspiración y Nivel de logro. La diferencia entre ambos niveles no es más que la frustración. d) Utilización de los Recursos para el logro de objetivos personales u organizacionales.e) Manipular el Margen de Libertad. Cada actor busca salvar su libertad manteniendo su comportamiento imprevisible para los demás. Pero al mismo tiempo, trata de colocar al otro en un marco o contexto que torne previsible su comportamiento estratégico.

2. Controlando zonas de incertidumbre: dentro de las organizaciones se dan cuatro zonas de incertidumbre, de las cuales se derivan cuatro fuentes de poder:

a) El poder derivado de la competencia (expertice): son los conocimientos y habilidades que hacen a uno competente para la consecución de una determinada tarea, y esa presunción es fuente de poder para con los demás. Saber es poder.b) El poder derivado de la relación entre organización y entorno: por ejemplo el poder derivado de la cantidad/ calidad de relaciones de uno con el contexto y el entorno. Ello reviste al sujeto de características objetivas (las relaciones en sí), y características subjetivas (la presunción de que el sujeto las utilizará).c) El poder vinculado a la transmisión de informaciones pertinentes: es el poder que se obtiene a partir de filtrar la información que uno recibe al momento de transmitirla, es decir, absorber la incertidumbre, para beneficio de su juego estratégico.d) El poder vinculado al uso de las reglas generales de la organización: consiste en conocer y utilizar a favor las reglas de la organización como protección y poder para vetar y/o controlar el comportamiento de otros.

3. Definidas por las exigencias de la organización: las exigencias de la organización son aquellas reglas prescriptas que modelan y establecen un marco normativo que resguarda la seguridad y la previsión en el comportamiento de los actores, estableciendo así zonas de certidumbre, pero que al mismo tiempo se entrecruzan y demarcan las zonas de incertidumbre. Es precisamente allí, en este límite entre lo cierto y lo incierto, en que los sujetos pergeñará y desarrollará su Juego Estratégico.

Del Acebo: Otras fuentes de Poder:a) El control de los recursos escasos: dinero, tecnología, saberes, etc.b) El control de los procesos de decisión:

En las premisas de la decisión (influir en las formas de definir el problema, formas de expresarse).

En el proceso de la toma de decisiones (establecer cómo, cuándo y dónde se toma la decisión y como se la comunica).

En los objetivos (influir en los resultados esperados).c) El control de las jurisdicciones: consiste en poder controlar las transacciones jurisdiccionales y las

interdependencias críticas.d) El control de las contra-organizaciones: se refiere al control sobre los grupos de presión.

C O A L I C I O N E S

En general el término significa el acto por el cual diversas personas, grupos, partidos, instituciones o Estados se unen –temporalmente o no- con el propósito de conseguir un fin común.

C L I M A O R G AN IZ A CI O NA L

Se sabe que el ambiente laboral o clima organizacional influye en la conducta y actitudes de los miembros, así como estas conductas y actitudes repercuten y conforman dialécticamente dicho clima o ambiente interno.


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Algunas dimensiones coincidentes en diferentes instrumentos de medición son:

a) La autonomía individual. b) La estructura.c) El sistema general de recompensa y retribución. d) La atención, el apoyo, el interés y el “calor”.e) La cooperación y la capacidad de resolver conflictos.

O R G AN IZ A CI Ó N Y C A R A C TE R Í S T I C A S DEL ME D IO A M BI E N TE O C O N T E X TO

Se sabe que las organizaciones funcionan, obviamente, en un determinado medio ambiente o contexto; es decir, las organizaciones no son sistemas cerrados susceptibles de ser eficientes sólo a través de una estructura racional- formal (escuela clásica) o sólo a través de factores motivacionales (escuela de las relaciones humanas). En efecto, las organizaciones son sistemas abiertos, en constante intercambio con su medio ambiente; por lo tanto, se trata de estructuras que tienen en cuenta la adaptación al entorno o contexto.

El contexto o cambiante en que se desenvuelven las organizaciones puede presentar las siguientes características:

1) Estabilidad – inestabilidad.2) Homogeneidad – heterogeneidad.3) Hostilidad – benevolencia.

M E T ÁF O R A S DE L A O R G A N IZ A C I ÓN

La o rga n iz a c i ón c o m o m á qu i n a

Se ve a la organización como personas que ejecutan órdenes (piezas o engranajes) La organización está compuesta por partes con confirman un todo. El todo es la suma de las partes. Funciones claramente definidas a través de métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realización de las tareas. Búsqueda de la eficiencia a través de una exhaustiva división del trabajo, claramente definida, compuesta por tareas rutinarias, predecibles, exactas prescriptas. Los directivos tienen la responsabilidad de la organización, planificación y análisis del trabajo, mientras que el trabajador se concentrará en la realización de las tareas. Controlar el rendimiento de los trabajadores a efectos de confirmar que se han utilizado los procedimientos adecuados y que los resultados son los buscados. Representación mecánica de los fenómenos sociales – humanos. No contempla al entorno.

La o rga n iz a ción c o mo o rga n i s m o

Se tiende a poner la mira del análisis en las “necesidades” organizacionales, teniendo en cuenta que las organizaciones se van adaptando tanto “sistemas abiertos” a un ambiente externo cambiante. Así la organización tiende a un continuo equilibrio a través del cumplimiento de las distintas funciones que le corresponden en ella se cumplimentan. Se fundamenta esta metáfora en el hecho de que los sistemas cerrados son entrópicos, esto es, tienden a degradarse y deteriorarse, por lo que los sistemas abiertos logran eludir esta tendencia negativa, tendiendo además hacia formas más complejas de diferenciación e integración

La o rga n iz a ción c o m o cer e b ro

Se trata de una metáfora que enfatiza la importancia de la apertura a la autocrítica y a la auto- organización. Se aprende de la información que se tiene. Se enfatiza la importancia del proceso de información, el aprendizaje y la inteligencia dentro de la organización; esto es: que se visualiza una íntima relación entre información, toma de decisiones y diseño organizacional. Hay un énfasis en la reflexión y el aprender de sus errores. Todo esto implica que la estrategia de dirección organizacional también debe considerar aquello que desea evita, tal como “excesiva dependencia sobre un producto, segmentación del mercado, una particular fuente de


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suministros, inflexibilidad del sistema productivo o despido de los empleados”.

La orga n i z ación c o m o c u lt u ra

Se percibe a la organización como un “mundo”, dentro del cual la cultura organizacional cumple un papel primordial y estructurante a nivel de procesos y fenómenos organizacionales. La organización es el ámbito donde conviven, estructuradamente valores, normas, creencias, símbolos y significados compartidos, en virtud de los cuales sus miembros se “representan” el todo corporativo y su respectivo entorno. Formas de comprensión de la realidad basadas en costumbres y en un marco que se legitima organizacionalmente.

La o rga n iz a ción c o m o s i s te m a p o l ítico

La organización es un sistema caracterizado por el juego de distintos intereses muchas veces contrapuestos, el surgimiento de conflictos y las relaciones de poder. Los actores sociales formularán estrategias más o menos adecuadas para el logro de sus fines u objetivos, formando coaliciones o alianzas, aislando enemigos reales o potenciales, administrando las cuotas de información que se transmiten, etc. La metáfora política acentúa que las ambiciones de la organización pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para otras. Una organización abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y cambia así de acuerdo con la perspectiva de la dirección de las organizaciones. Los directivos usan la organización como paraguas legitimado bajo el cual perseguir una variedad de funciones, carrera e intereses de extramuros justificando acciones que se ajustan a sus aspiraciones personales en términos que parecen racionales desde un punto de vista organizacional”. La relevancia de esta metáfora, como bien advierte Morgan es que ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organización: “las organizaciones pueden perseguir ambiciones y subraya la importancia de la dirección personal, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva ¿para quién? ¿De quién son las ambiciones perseguidas? ¿a qué intereses éstas sirven? ¿Quién se beneficia? Morgan habla de actores sociales que lo racional es político. Para Foucault lo racional, en cambio, es neutral.

La o rga n iz a ción c o m o c árc e l p sí qu ica

La organización opera, en este caso, como ámbito donde los individuos aparecen como “presos” de procesos psíquicos conscientes e inconscientes (sexualidad reprimida, conciencia de la muerte, defensas contra la ansiedad, etc.). Quiere decir que en las organizaciones sus miembros pueden estar atrapados en construcciones de la realidad que permiten un conocimiento al menos imperfecto del mundo y de la realidad. Se cae en una suerte de trampas cognoscitivas difíciles de erradicar por lo arraigadas en términos de estructura del aparato psíquico del sujeto. Porque como hay formas de ver, hay también formas de no ver, limitativas por tanto de la adecuada y realista captación de las realidades individuales, organizaciones y socioculturales. Es decir, se relaciona con el inconsciente presente en las organizaciones. Se trata de una metáfora que enfatiza la relación entre organización e inconsciente entre:

1) Realidad racional y consciente.2) Preocupaciones, necesidades e intereses irracionales inconscientes.

La o rga n iz a c i ón c o m o flujo d e c a m b io y t ra n sf ormac i ón

La organización se comprende en términos de la lógica del cambio subyacente en la vida social en particular, y en la realidad en general, lo que implica tener en cuenta le papel activo de la organización tanto en la construcción de su respectiva “identidad” (auto-construcción) como en la construcción y reconstrucción del entorno social. Se trata, pues, de una concepción intensamente dinámica y procesual de la organización y de su respectiva identidad la que, más que tratarse de algo firmemente estable y estático, implica de suyo un proceso identitario y consecuentemente, en continua transformación.


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La o rga n iz a c i ón c o m o i n s tr um e n to d e d o m i n ac i ón

Las organizaciones están vinculadas a grandes logros pero también el ejercicio de la explotación y el dominio social: “según algunos teóricos de la organización esta combinación es una característica a través de todos los tiempos. Tanto si nos estamos refiriendo a la construcción de las pirámides en Egipto, a la trayectoria de los ejércitos, a una multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontramos con unas relaciones de poder asimétricas que resultan de la mayoría trabajando para los intereses de unos pocos”. La organización según esta visión se comprende mejor como un proceso de dominación y la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el mundo moderno se comprende mejor como instrumentos que reflejan las variaciones en el “modo” de dominación empleado. En definitiva trata de clases sociales dominando a otras, empleando la organización como instrumento.

La o rga n iz a c i ón c o m o m und o d o m és t i co

Si bien no es una metáfora planteada explícitamente por Morgan, se incluye esta metáfora que se percata de observar cómo a veces el sujeto tiende a repetir, dentro de la organización, parámetros, perspectivas, definiciones de situación y criterios de análisis cristalizados en su grupo primario de primera pertenencia.

CAPÍTULO 4: ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN SOCIO-EMPÍRICA

Etapas:

i) Selección y definición del problema a investigar.Esto implica: Elegir un tópico, cuestión o problema determinado, Definir el problema propiamente dicho, Revisar la literatura sobre la temática elegida, Seleccionar las variables y sus respectivos indicadores, Identificar los principales actores sociales involucrados, Formular hipótesis, Operacionalizar las variables.

ii) Elección del procedimiento apropiado.Esto supone:

Definir el marco temporal en que se realizará la investigación: podrá ser un estudio transver- sal, referido a un momento determinado, o un estudio longitudinal, que tiene en cuenta un determinado período de tiempo.

Seleccionar las técnicas de obtención de la información o datos pertinentes

- Observación - Experimento- Cuestionario - Entrevista- Análisis de contenido- Historias de vida

iii) Recolección de los datos.Es el “trabajo de campo” propiamente dicho, que se lleva a cabo a través de las técnicas oportuna- mente seleccionadas por el investigador.

iv) Sistematización de los datos recogidos.Esta sistematización de los datos recogidos en el trabajo de campo supone: ordenar la información, buscar correlaciones, crear índices, utilizar variables de control.

v) Interpretación de los datos (Hermenéutica).Una vez sistematizados, se debe pasar a la interpretación de los datos, lo que supone: Confirmación (o no) de las hipótesis formuladas (refutabilidad). Vincular los resultados de la investigación con la teoría existente.


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Desarrollar las conclusiones y los hallazgos verificados. Identificar áreas temáticas o tópicos para desarrollar futuras investigaciones.

O b se r v aci ó n La observación constituye una de las formas más naturales y espontáneas de la vida cognitiva. Permite explorar y describir secuencias de comportamientos e interacciones en un sistema sociocultural dado. El observador busca relaciones entre los elementos de dichas secuencias, así como con respecto a sus condiciones individuales, sociales y culturales.

El investigador tiende a formularse un plan de observación, el cual lo ayuda a ordenar la multiplicidad de elementos y estímulos que recibe, al mismo tiempo que hace las veces de control. Este plan facilita que un eventual posterior investigador pueda observar el mismo fenómeno o grupo y llegar a conclusiones y comentarios convergentes con el anterior investigador. No obstante debe tenerse en cuenta que:

1) Todo fenómeno humano es intrínsecamente histórico: se trata de fenómenos temporales y, por ende, sujetos a cambios.2) Cada uno de los investigadores que hacen las veces de observadores “sucesivos” tienen su propia personalidad e intereses científicos y marcos teóricos no necesariamente idénticos.

El registro de los datos que se van dando a lo largo de la observación no debe introducir “ruidos” respecto al comportamiento habitual o “normal” de los sujetos o grupo observado.

H ay d os t i p os d e ob se r v a ció n :

En la observación no controlada el investigador va tomando decisiones libremente, de acuerdo a como se vaya dando la evolución de sus observaciones.

En la observación controlada, en cambio, el investigador debe fijar y estandarizar los modos de selección de los datos y hechos observados. Por lo general está suponiendo la previa realización de observaciones no controladas.

El mayor inconveniente, no obstante, es la subjetividad del observador, en cuanto puede atribuir al grupo observado sus propios sentimientos o prejuicios.

E x p e ri me n to La esencia del diseño experimental es el control sobre las variables en juego, un requisito que –dada la complejidad de lo psicosocial-cultural- lo torna quizás el menos apropiado y el menos usado de los métodos por parte de los científicos sociales.

Cue s ti on ario Es uno de los modos de la encuesta (conjuntamente con la entrevista), caracterizado por constar de preguntas formuladas por escrito, no requiriéndose necesariamente la presencia del encuestador.

El cuestionario consta de preguntas que pueden ser “abiertas” o “cerradas”.

En las preguntas cerradas el encuestado debe elegir una o más (según las necesidades de la investigación) de las categorías de respuesta que figuran ya escritas.

En las preguntas abiertas el encuestado se ve libre de responder según su leal saber y entender, utilizando sus propias formas de expresión y explicación.

En tre v i s ta Representa una de las técnicas más utilizadas en investigación social, a través de la cual se trata de desentrañar un determinado problema o tema de la realidad social o individual a través de la comunicación verbal entre dos –o más. Personas. Según las necesidades de la investigación a llevar acabo se podrá utilizar un tipo u otro de entrevista, a saber:

1) Entrevista estructurada: la guía de la entrevista contiene preguntas planteadas con antelación en un determinado orden y de una determinada forma. Presuponen un cierto conocimiento previo de la problemática por parte del investigador, en el que se basa precisamente la estructuración de la entrevista.

2) Entrevista no estructurada: el interrogatorio llevado a cabo por el entrevistador contiene preguntas abiertas que, si bien algunas de ellas pueden ser ordenadas y formalizadas ex ante, en su mayoría sigue la lógica que va


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surgiendo de la propia interrelación entrevistador-entrevistado.Entrevistas focalizadas: se centran en determinados aspectos básicos del problema bajo estudio, por lo que cuentan con una clara direccionalidad fijada por el investigador.Entrevistas no dirigidas: es una entrevista que cuenta con amplia libertad por parte del entrevistado para explayarse con relación al tema o cuestión bajo análisis, aunque lógicamente contando con una cierta orientación por parte del entrevistador.

A n áli s is d e c on teni d o Se centra en los contenidos de comunicaciones verbales o visuales aparecidas en muy distintos medios, a saber: periódicos, revistas, filmes, televisión, radio, libros, publicidad, etc. durante un lapso determinado. A través de esta técnica se plantea el interrogante por el sujeto y por el objeto de la comunicación, así como por los mensajes transmitidos y sus consecuencias. Es decir, se pone especial atención en qué se dice, cómo se lo dice y por qué se lo dice.

H i s t o rias d e v i d a La historia de vida, así como la autobiografía, se inscribe dentro de las metodologías cualitativas utilizadas en las ciencias sociales.La historia de vida es individual, pero por ser tal –en tanto correspondiente a un sujeto socializado en un tiempo sociocultural propio- es historia de lo social-global, en tanto internalizado a través de sucesivas mediatizaciones: familia, escuela, grupos de pertenencia y de referencia. En cierta forma, la historia de vida es a lo sociocultural lo que una célula es a un organismo que integra: es individual, tiene entidad y vida propias, pero responde o tiende a explicar el “todo” al que pertenece.La historia de vida aparece como consecuencia necesaria de la revalorización del individuo como actor social. Actor que, más allá de sus condicionantes socioculturales y témpoespaciales, tiene características eminentemente propias.


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HALL: LA NATURALEZA Y LAS CLASES DE ORGANIZACIONES

W E B E R

Weber distingue primero el “grupo corporativo” de otras formas de organización social. El grupo corporativo involucra: “Una relación social que o es cerrada o limita por medio de reglas la admisión de extraños… en la medida que su ordenamiento está reforzado por la acción de individuos específicos cuya función normal es esa, de un jefe o “cabeza” y, generalmente, también de un grupo administrativo”.

Las organizaciones suponen, en primer lugar, relaciones sociales o, en otras palabras, que los individuos interactúan dentro de las organizaciones. Sin embargo, como lo sugiere la referencia a límites cerrados o restringidos, estas personas no están simplemente en contacto aleatorio. La organización (grupo corporativo) acepta unos grupos de la población y excluye otros. La organización tiene en sí misma, unos límites. Un elemento importante de esta definición, la idea de orden, establece una diferencia, aún más honda, entre las organizaciones y otros entes sociales.

Los patrones de interacción no aparecen por generación espontánea; la misma organización impone una estructura de interacción. Esta parte de la definición sugiere también que las organizaciones tienen una jerarquía de autoridad y una división del trabajo cuando están cumpliendo sus funciones. El orden se solidifica con la designación de personal específico para llevar a cabo esta función.

En las organizaciones la interacción es "asociativa" y no "comunal". Lo anterior diferencia la organización de otros entes sociales tales como la familia, que comparten las otras características, ya mencionadas, del grupo corporativo.

Weber anota también que las organizaciones llevan a cabo, de manera continua, actividades con propósitos de un tipo especificado. En consecuencia, las organizaciones trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, como lo sugiere la presencia de "actividades con propósito". Las organizaciones están diseñadas para hacer algo. Esta idea de Weber ha sido aceptada por la mayoría de los analistas organizacionales.

Sus puntos centrales son, básicamente, unos patrones de interacción legítima entre los miembros de la organización a medida que buscan objetivos y realizan actividades.

H A L L

La mayoría de los analistas conciben la organización social como las "redes de relaciones sociales y de orientaciones compartidas… a las cuales se hace referencia como a la estructura social y la cultura.

Uno de los principales problemas que se presentan al analizar o pensar acerca de las organizaciones es que el término es muy similar al mucho más amplio "organización social". La organización social es el conjunto, más amplio, de relaciones y procesos de las cuales las organizaciones son una parte.

Una organización es una colectividad con unos límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos.

Cuando los miembros entran a una organización por primera vez, están confrontados con una estructura social que incluye los patrones de interacción entre los miembros de la misma y las expectativas de ellos con respecto a esos patrones y un conjunto de expectativas de la organización sobre su comportamiento.

Las organizaciones tienen una existencia por sí mismas, por encima y más allá del comportamiento y el desempeño de los individuos dentro de ellas.

Hall discute tres puntos en particular:

1) Medio ambiente: es el entorno, lo que queda fuera de los límites de la organización.2) Límites: relativamente identificables. A veces son flexibles, como en el caso de los partidos políticos.3) Objetivos: no persigue objetivos únicos, sino de un objetivos múltiples y contradictorios (el de los individuos y el de la organización).


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Hall distingue dos tipos de organización: la Organización Burocrática y la Organización Colectivista-democrática.

B ARNAR D

Su definición básica es que una organización es "un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas", es decir, actividades logradas por medio de coordinación consciente, deliberada y con propósito.

Las organizaciones requieren comunicaciones, una disposición a contribuir por parte de sus miembros y un propósito común entre ellos. Barnard hace énfasis en el papel de los individuos ya que son ellos los que deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. Mientras que Weber hace énfasis en el sistema, Barnard centra su atención en los miembros del sistema.

P ARS O N S

Define organización como un sistema que como conclusión de su objetivo produce un resultado identificable que puede utilizarse de alguna manera por otro sistema. Es decir, el resultado de una organización es para otro sistema un presupuesto.

MORGAN: LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS

Para Morgan, ver la organización como cultura, es entender cómo se crea y sostiene ese sistema y, detrás de este concepto existen aún otro tanto de imágenes implícitas. Morgan plantea la cultura como una creación, una construcción, un proceso de estructuras reales. Estas estructuras son modelos de comprensión, nos permiten ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Además, de acuerdo a estos modelos también formamos comportamientos propios significativos y apreciados.Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura.La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las organizaciones existen diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones más que culturas corporativas uniformes.Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones actúan como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua realidad dentro de una organización.

En los 80 empieza a tratar de explicarse por qué la performance de las empresas de EEUU era diferente a las de Japón. La cultura organizacional surge para explicar, según Morgan, esta diferencia. Morgan establece tres niveles diferentes a partir de un juego de oposiciones:

1- La organización como fenómeno cultural: se relaciona con el desarrollo industrial de la cultura. Este nivel relaciona diferentes nacionalidades a través de un mismo proceso industrial.La similitud cultural está dada por lo profesional más que por lo afectivo.Por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona.

2- Organización y contexto cultural: relaciona la organización con la cultura nacional. Es a un nivel menos general que el punto anterior. Por ejemplo, en Japón el modo de producción está inscripto en tradiciones culturales históricas de Japón, como los samurái y el cultivo de arroz; mientras que muchas empresas americanas y sus empleados están preocupados por ser “vencedores” y por la necesidad de recompensar el éxito y castigar el fracaso.3- Patrones culturales y subcultura: hay una idea de imponer la cultura de la organización en las personas.Las organizaciones crean patrones de cultura sustentados por normas operativas y normas naturales. Los líderes influyen fuertemente en la cultura pero no tienen el monopolio. La cultura aparece de un modo relacional: en la interacción líder-empleado, empleados, líder-sindicato, etc.


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Los patrones tienen que ver con los líderes de la organización, aunque estos no tienen el monopolio. La cultura no es impuesta desde un punto social sino que surge de la interacción social. El foco está puesto en la relación y no en un factor particular.

Esta rutina/artefactos crea organización, crea realidad social. Los patrones culturales se construyen de la relación entre los diferentes actores. Entonces entre los patrones y sus empleados surgen, por las relaciones, patrones culturales.

Schein también quiere explicar la diferencia entre las empresas de EEUU y Japón. Dice que cultura es lo que los grupos aprenden en un período de tiempo a medida que resuelven sus problemas de supervivencia vinculado a la adaptación de un ambiente externo y a la integración interna. Este aprendizaje es comportamental, cognitivo y emocional. Los tres niveles de Schein son:

1) Artefactos culturales.2) Valores.3) Supuestos básicos.Los primeros dos son manifestaciones del tercero.

La cultura está conformada por este tercer nivel (para Schein el más profundo) que son inventados, descubiertos, o desarrollados por un determinado grupo a medida que aprenden a lidiar con sus problemas de supervivencia de adaptación externa e integración interna. A medida que lo hace y a medida que los resultados son positivos, comienzan a ser modos válidos de supervivencia y como tales se les enseña a los nuevos miembros y en definitiva se consideran maneras correctas de pensar, sentir y percibir. A estos se les llama supuestos básicos.

Los artefactos culturales son los ambientes físicos de la organización, los productos, los informes, documentos, vestimenta, arquitectura, forma de disposición del mobiliario, etc.

El nivel de los valores serían esas ideologías que condicionan el comportamiento de los miembros. Schein señaló que en este nivel existe el riesgo de que estos valores sean racionalizaciones de cómo los miembros se deberían comportar y no cómo efectivamente se comportan.

Los supuestos básicos son esos valores que se naturalizan y que determinan comportamientos, sentimientos y percepciones. El modo de acceder a estos supuestos básicos es no sólo habiendo observado y haciendo entrevistas sino motivado a los miembros a una auto reflexión y auto análisis.

¿Cómo se crean? un modo es a través de los incidentes críticos. En ese tratar de hallar respuestas surgen creencias y normas. El otro modo es el modelado de un líder que permite que los miembros del grupo se identifiquen con él, internalicen las creencias y comportamientos y se conviertan en supuestos básicos.

Señala que los líderes tienden a querer que las experiencias propias sean adoptadas por los demás miembros.

FOUCAULT: PODER

PoderExiste sujeto No existe sujeto

Crozier Morgan

Foucault

-Análisis estratégico de poder -Resolución de conflicto de intereses

-Micropoder-Estructuralista

-Estrategias de racionalidadLimitada (limitado por el entorno)


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Para Weber poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.

Dahl dice que poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no haría.

Morgan dice que los individuos tienen intereses que los definen como predisposiciones (valores, deseos, expectativas).

El individuo tiene tres tipos de intereses: función, profesión, y extramuros. Cuando se superponen los intereses de dos individuos se generan conflictos que se resuelven a través del poder.

El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses se resuelven en última instancia.

Tom Burns dice que por naturaleza las organizaciones piramidales tienen conflictos de poder porque están en combinación los sistemas de función.

Fuentes de poder: Autoridad formal (del organigrama), el control de los recursos escasos, el cuso de la estructura reglas y reglamentos, control de proceso de decisión, control de conocimiento y la información, el hecho de tener poder genera poder, el control de las contra organizaciones (sindicatos), alianzas interpersonales o informales, control de la tecnología, capacidad de hacer frente a la incertidumbre.

M I C R O F Í S I C A DEL P O D E R

La microfísica del poder habla de un poder referido a las relaciones sociales cotidianas (profesor -alumno, doctor- paciente). Es un poder minúsculo, naturalizado y cotidiano. Foucault dice que los mecanismos de poder compre n- den las reglas del hecho que limitan formalmente al poder y por otro lado los efectos de verdad, que es lo que el poder produce, y es lo que de verdad transmite.

El poder que circula no puede funcionar sin la producción de un discurso de verdad. El poder necesita la verdad, produce verdad y necesita esa verdad para ser ejercitado.

Foucault dice que al poder hay que analizarlo en los extremos y no en el centro. Es decir, es un poder que salta por encima de las reglas del derecho que lo limita y se extiende en instituciones (escuelas, cárceles) mediante técnicas.

Hay que mirar los procesos continuos que guían los comportamientos de las personas. El cuerpo y el sujeto son constituidos por estas relaciones de poder.

Foucault dice que el poder puede estar circulando en ciertas rutinas cotidianas, ciertas tecnologías. Por ejemplo cuando las empresas hacen censos para tomar decisiones, esta tecnología se convierte en tecnología de poder.

Desde el siglo 17 esta microfísica del poder capilar atraviesa más el cuerpo. Surge un poder sobre lo que los cuerpos hacen a partir del feudalismo y los títulos nobiliarios. Existe un mecanismo que permite sacar del cuerpo tiempo y trabajo en lugar de bienes, lo que permite el pasaje del feudalismo al capitalismo.

El poder disciplinario para dominar cuerpos garantizó su educación en crecimiento de docilidad, los integró en sistemas de control eficaces a partir de disciplinas que se fueron entretejiendo en distintas instituciones de la sociedad. Este poder disciplinario va a estar centrado en el cuerpo concebido como un cuerpo individual. Esta disciplina va a buscar gobernar la multiplicidad de los hombres a los que debe adiestrar, vigilar y castigar.

A partir del siglo 18 empieza a aparecer una nueva modalidad de poder centrada en el cuerpo en tanto a especie, y es lo que Foucault llama biopolítica de la población. Esto se ocupa de los procesos biológicos de la población (natalidad, longevidad, salud pública), a través de tecnologías del poder para controlar los procesos de vida (la sexual i- dad es uno de los dispositivos de control más importantes).

Las concepciones clásicas de poder dicen que es ejercido por alguien. Weber dice que hay tres tipos ideales de dominación: racional legal, tradicional, y carismático.

Para Foucault el modelo de la sociedad moderna es la prisión. El poder es un estado de funcionamiento. En la sociedad moderna se domestica el cuerpo. Se pasa de castigar al cuerpo a rehabilitar la mente.

En las sociedades disciplinarias (Siglo 18-19) un individuo pasa de un lugar de encierro a otro y cada uno tiene sus leyes.

Foucault ubica la tecnología del poder disciplinario a partir del siglo 17. Este poder está para control del cuerpo y el tiempo. Su objetivo es la transformación del individuo en tanto cuerpos. Se busca formar, corregir a los


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individuos a través de la vigilancia, controlarlos para formarlos al sistema capitalista.

El panóptico es una prisión circular con una torre en el medio. De este modo una sola persona vigila a todos.

El poder disciplinario produce individuos “normales”. Este poder reprime y produce discurso verdadero y luego verdad.

El poder de biopolítica, a partir del siglo 19, surge con una nueva tecnología de poder que no reemplaza al poder disciplinario, sino que se articula con él. Esta tecnología de poder es pensada en términos de masas y busca regular ciertos procesos que atraviesan la vida biológica de las poblaciones (natalidad, longevidad, mortalidad).

Se encarga de asegurar la vida de la población. El estado se encarga de hacer circular este poder. El instrumento más representativo es las estadísticas.

P od e r d i s cipli n ari o : cuerpo organismo disciplina instituciones.

P od e r b io p olític o : población procesos biopolíticos mecanismos de regulación estado.

La frontera entre quienes deben morir y a quienes hacer vivir es el racismo. Racismo es la condición de aceptación del homicidio (aquellas acciones de estado que matan poblaciones son aceptadas en tanto y en cuanto sean acciones que dividan a la población a través del racismo). Por ejemplo la colonización. Hay un fuerte vínculo entre la teoría biológica, la evolución de las especies y la formulación del discurso del poder.

sociología uba

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