spis treści - kozminski.edu.pl · i przykłady zastosowania przyjętego przez nas modelu nauczania...
TRANSCRIPT
Spis treści
Marcin Wardaszko
Daria KubiakWykorzystanie metodyk nauki przez doświadczenie w edukacji menedżerskiej na poziomie studiów Master of Business Administration ......................................................... 5
Marcin WardaszkoProjekt doradczy – plac zabaw dla menedżerów ........................................ 9
Jan Gachowski
Grzegorz Gierałtowski
Michał Kuchciński
Bartosz PietrasPlan komunikacji dla Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego ........................................................31
Dmitry Mazhar, Joanna PiotrowskaBudowa strategii Yearbook, czyli w poszukiwaniu produktu idealnego na błękitnym oceanie ...............................................49
Wykorzystanie metodyk nauki przez doświadczenie w edukacji menedżerskiej
na poziomie studiów Master of Business
Administration
7
Szanowni Państwo,Oddajemy w Wasze ręce pierwszą z
trzech publikacji z cyklu Dobre praktyki wymiany wiedzy między sektorem gospodarki a nauki.
Pomysł powstania cyklu narodził się w Akademii Leona Koźmińskiego, w czasie realizacji projektów finansowa-nych ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo-łecznego, których celem było podniesie-nie kompetencji obecnych i przyszłych kadr zarządzających w branży IT i me-dycznej oraz w obszarze HR. Okazało się, że w trakcie realizacji powstały ciekawe projekty doradcze, inspirujące nie tylko dla bezpośrednich adresatów, lecz także dla szerszego grona. Skłoniło nas to do podzielenia się naszym wie-loletnim doświadczeniem praktycznego wykorzystywania wiedzy przekazywa-nej w ramach programów kształcenia, kończących się obroną prac doradczych. W przypadku niniejszej publikacji są to prace powstałe na zakończenie studiów podyplomowych Master of Bussines Administration (MBA) dla kadr IT w ramach projektu „Systemy klasy ER-PII w zarządzaniu przedsiębior-stwem”, napisane pod kierunkiem Waldemara Czachorowskiego i Marcina Wardaszko.
Celem publikacji jest ukazanie do-brych praktyk wykorzystania wiedzy zdobywanej podczas studiów. Znajdą w niej zatem Państwo zarówno opis pewnego podejścia metodologicznego do edukacji menedżerskiej i pisania projektu doradczego jako takiego, jak i przykłady zastosowania przyjętego przez nas modelu nauczania w praktyce. Oprócz wysokich wymogów formal-nych i merytorycznych postawiliśmy autorom prac dodatkowy cel: uzyskanie unikalnych, kreatywnych projektów. Mają Państwo okazję do zapoznania się z dwoma spośród nich. Pierwszy jest projektem doradczym napisanym dla powstającego Białostockiego Parku Na-ukowo-Technicznego, a drugi planem założycielskim dla firmy oferującej usłu-gę tworzenia yearbooków dla absolwen-tów. Pomimo że projekty te różnią się zarówno w formie, jak i treści, mają w sobie iskrę kreatywności, unikalności i osobistego zaangażowania ich twórców.
Akademia Leona Koźmińskiego szczyci się tym, że oferując najwyższej jakości programy edukacyjne, poparte najbardziej prestiżowymi akredytacja-mi, chce pozostawać uczelnią traktu-jącą studenta jak partnera i unikalną jednostkę, a nie jak obiekt nauczania. Dlatego też staramy się usprawniać
8
nasze metody edukacyjne i metodykę narzędziową. Wprowadzenie metod nauczania opartych na doświadczeniu jest jednym z takich właśnie działań. Metody aktywizujące uczącego się, ta-kie jak: aktywne eksperymentowanie, gry menedżerskie i symulacyjne, action research i wiele innych, weszły już na stałe do naszego repertuaru narzędzi. Oczywiście, nie odbyłoby się to bez aktywnego poparcia władz Uczelni i czempionatu z ich strony.
Łączenie wiedzy teoretycznej z prak-tyczną wzmacnia gospodarkę i powo-duje, że najnowsze osiągnięcia badaw-czo-naukowe szybko trafiają na rynek. Tylko dzięki wymianie wiedzy w obie strony możliwe jest uzyskanie spektaku-larnych efektów w postaci kreatywnych i dobrze doradzających kadr naukowych oraz gotowych do wdrażania innowa-cji kadr nowoczesnej gospodarki. Idąc tropem ekspertów przywoływanych na stronach tej publikacji, pragniemy podkreślić wagę przenikania się wiedzy praktyków i naukowców dla tworzenia nowej wartości – praktyki poprzez edu-kację. Tym bowiem w dużym skrócie są prace doradcze, które powstały w ramach wspomnianego projektu.
Praca z uczestnikami projektów nie zawsze była łatwa i czasem wymagała dużej cierpliwości, jednak dzięki ich za-angażowaniu, inteligencji, kreatywności oraz naprawdę ciężkiej pracy – zawsze szalenie satysfakcjonująca. Był to za-szczyt i przyjemność zarazem.
Marcin Wardaszko Kierownik Studiów MBA IT
Daria Kubiak Dyrektor Centrum Kompetencji Europejskich
Marcin Wardaszko
Projekt doradczy – plac zabaw
dla menedżerów
11
WprowadzenieCzasy są ciężkie, a zapowiada się że
będą jeszcze cięższe. Chciałbym wska-zać na pewną lukę edukacyjną, która wynika z rosnącej dynamiki otoczenia biznesowego – na potrzebę szkolenia lepszych menedżerów. Wielu znako-mitych autorów ze świata edukacji i biznesu (np. Bielecki 2011; Koźmiński 2008, 2010, 2011) wskazywało na ko-nieczność dostosowania systemu edu-kacyjnego w obszarze nauk ekonomicz-nych, a w szczególności zarządzania, do potrzeb szybko zmieniającego się otoczenia. Każdy kolejny rocznik ab-solwentów, opuszczający mury uczelni, powinien być coraz lepiej przygoto-wany do swojej roli, gdyż wymagania, które przed nim stoją, są coraz wyższe, a wyzwania – coraz bardziej komplek-sowe i absorbujące. Odpowiedzią na rosnące poprzeczki stawiane absol-wentom mogą być systemy edukacyjne, oparte nie tylko na wiedzy i umiejętno-ściach, ale również na doświadczeniu (Payne, Whittaker 2005). Powstaje jednak problem, jak w procesie edu-kacyjnym zapewnić to doświadczenie. Współczesna teoria edukacji daje nam przynajmniej częściowo odpowiedzi na to pytanie (Thompson 2008). Celem tego artykułu jest przedstawienie – w świetle teorii edukacji – procesu edu-
kacyjnego opartego na doświadczeniu wraz z analizą doświadczeń zdobytych podczas jego realizacji.
Wielkowymiarowość edukacji
W celu skutecznego opisu problema-tyki wykorzystania metodyki nauczania opartego na doświadczeniu musimy odwołać się do kilku sprawdzonych teorii edukacyjnych i umieścić nasze doświadczenia na mapie zaprezentowa-nych w nich metod edukacyjnych. Za wiodącą metodologię edukacyjną przy-jąłem zrewidowaną taksonomię Blooma (Anderson et al. 2001). Wybór tej meto-dologii był spowodowany zarówno silną integracją aktywnych metod nauczania, w tym opartych na doświadczeniu, w proces edukacyjny, jak i faktem, że ta metodologia stanowi jedną z podstaw metodologicznych systemów jakości i ram nauczania według międzynarodo-wych instytucji akredytacyjnych, np. AACSB (Association to Advance Col-legiate Schools of Business) czy wła-śnie wprowadzanych Krajowych Ram Kwalifikacji (Praca zbiorowa MNiSW, 2010). Drugą metodologią, która bę-dzie miała duży wpływ na opisywany przeze mnie model edukacyjny, jest typologia efektywności metod uczenia, zwana stożkiem doświadczenia Dale'a
12
Rysunek 1.
Po 2 tygodniach najczęściej pamiętamy
Typ zaangażowania
90% z tego, co mówimy i robimy
70% tego, co mówimy
50% tego, co słyszymy i widzimy
30% tego, co widzimy
20% tego, co słyszymy
10% tego, co czytamy
Aktywne
Pasywne
Stożek doświadczenia
Faktyczna czynność
Symulacja czynności
Dramatyczna prezentacja
Przemowa
Uczestnictwo w dyskusji
Obserwacja wykonania faktycznej czynności
Oglądanie pokazu
Obserwacja zademonstrowania
wykonania na modelu
Oglądanie filmu
Oglądanie obrazków
Słuchanie mowy
Czytanie
Rysunek 1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie stożka doświadczenia za: Dale (1969).
Jednym z podstawowych wymiarów opisu procesu edukacyjnego jest wykorzystanie różnych technik edukacyjnych i poznawczych w ramach procesu edukacyjnego. Analiza powyższego rysunku jest z jednej strony trochę demotywująca ze względu na uświadomienie sobie, ile tak naprawdę wiedzy w nas pozostaje, z drugiej jednak strony motywuje nas do silniejszego wykorzystania aktywnych form nauczania, angażujących uczestników w proces edukacyjny i podwyższający istotnie poziom retencji wiedzy. National Research Council (2000; 2001),
Źródło: opracowanie własne na podstawie Dale (1969).
13
(1969). Połączę te dwie teorie i wskażę cele edukacyjne dla procesu opartego na doświadczeniu, a następnie połączę to z praktyką metody prowadzenia pro-jektów doradczych na studiach MBA jako przykładu procesu edukacyjnego opartego na doświadczeniach.
Jednym z podstawowych wymiarów opisu procesu edukacyjnego jest wyko-rzystanie różnych technik edukacyjnych i poznawczych. Analiza rysunku 1 jest z jednej strony trochę demotywująca ze względu na to, że uświadamia nam, ile tak naprawdę wiedzy w nas pozostaje, z drugiej jednak strony motywuje nas do silniejszego wykorzystania aktyw-nych form nauczania, angażujących uczestników w proces edukacyjny i podwyższających istotnie poziom reten-cji wiedzy. National Research Council (2000; 2001), wiodąca pod względem naukowym i akredytacyjnym instytucja w Stanach Zjednoczonych, po wnikli-wych badaniach uznała model Dale’a za prawdziwy i wdrożyła go do swoich opracowań na temat wytycznych two-rzenia programów nauczania dla szkół średnich i wyższych. Stąd wniosek, że jeżeli chcemy uzyskać jak naj-bardziej efektywny proces na-uczania, a co za tym idzie – mieć lepiej wyedukowanych menedże-
rów, musimy w jak największym stopniu ich aktywować i angażo-wać w proces edukacyjny.
Powstaje jednak pytanie, jaką wiedzę i w jaki sposób chcemy przekazywać naszym studentom. Dziś już wiemy, że wiedza ma różne wymiary i różne wymiary wiedzy można kształcić, uży-wając różnych metod w ramach procesu uczenia się, który jest z kolei procesem poznawczym i ma również swoje eta-py. Zrewidowana taksonomia Blooma wskazuje nam 4 wymiary (poziomy) wiedzy:
1. Wiedza rzeczowa (faktyczna) – podstawowy wymiar wiedzy oparty na wiedzy o faktach z konkretniej dyscypliny. Przykładami takiej wie-dzy są:a. znajomość definicji i terminologii,
np. terminologia techniczna, eko-nomiczna,
b. znajomość specyficznych szczegó-łów i elementów, np. wiarygodne źródła informacji, czynniki proce-su produkcji.
2. Wiedza konceptualna (poję-ciowa) – wiedza o zależnościach między podstawowymi elementami w ramach większych struktur, które
14
pozwalają im funkcjonować. Przykła-dami takiej wiedzy są:a. znajomość klasyfikacji i kate-
goryzacji, np. okresy w historii gospodarczej, formy działalności gospodarczej,
b. znajomość zasad szczegółowych i uogólnień, np. reguły księgowe, prawo popytu i podaży,
c. znajomość teorii, modeli i struktur, np. teoria X i Y w zarządzaniu, model rynku monopolistycznego, struktura podziału władzy w pań-stwie.
3. Wiedza proceduralna (wykonaw-cza) – wiedza dotycząca tego, jak i kiedy wykonywać czynności, metody badawcze, wykorzystanie kryteriów w celu zastosowania konkretnych umiejętności, algorytmów, metod i technik. Przykładami takiej wiedzy są:a. znajomość specyficznych dla dzie-
dziny umiejętności i algorytmów, np. posługiwanie się specyficznymi narzędziami (np. informatyczny-mi), liczenie rzeczywistych stóp procentowych,
b. znajomość specyficznych dla dzie-dziny technik i metod, np. prowa-dzenie wywiadu ustrukturalizo-
wanego, prowadzenie prezentacji biznesowej,
c. znajomość kryteriów zastosowa-nia odpowiednich narzędzi, np. kryteria, kiedy zastosować analizę SWOT do opisu organizacji, kryte-ria używane do oceny przydatności projektu biznesowego.
4. Wiedza poznawcza (metako-gnitywna) – wiedza rozpoznawcza w ogólnym tego słowa znaczeniu, a także świadomość własnej wiedzy i procesu poznawczego. Przykładami takiej wiedzy są:a. znajomość wiedzy strategicznej,
np. wiedza, jak w tekście lub róż-nych tekstach wyróżnić i wskazać strukturę problemu, umiejętność wykorzystania heurystyki,
b. znajomość metod i zadań poznaw-czych, w tym wiedza kontekstowa i warunkowa, np. znajomość ty-pów zadań i testów, jakie są przed nami postawione, znajomość potrzeb poznawczych stawianych przed nami w ramach różnych zadań,
c. znajomość siebie – wiedza o wła-snym zasobie i poziomie wiedzy, poznanie i wskazanie swoich sil-nych i słabych stron.
15
Drugim wymiarem uczenia się jest sam proces poznawczy; w zrewidowa-nej taksonomii Blooma (Anderson et al. 2001) ma on 6 elementów, które można również określić mianem poziomów (rysunek 2, s. 16). Są to:
1. Zapamiętanie – wydobycie odpo-wiedniej wiedzy pamięci długoter-minowej:a. rozpoznawanie, np. rozpoznanie
ważnych dat z etapów integracji Polski z UE,
b. przywoływanie, np. elementów modelu rynkowego.
2. Zrozumienie – budowa znaczenia z wiadomości i faktów, wliczając w to różne sposoby przekazywania infor-macji (ustne, pisemne, graficzne itd.):a. interpretacja, np. parafrazowanie
ważnych wypowiedzi i dokumen-tów,
b. i lustrowanie (przywoływanie przykładu), np. wskazanie przed-stawicieli konkretnego nurtu ekonomicznego lub społecznego,
c. klasyfikowanie, np. przypisywanie zaobserwowanych zjawisk ekono-miczno-społecznych do wymiarów analizy PEST,
d. podsumowywanie, np. pisanie streszczenia menedżerskiego do projektu lub raportu,
e. dedukowanie, np. rozpoznawanie struktury dokumentów na ich podstawie,
f. porównywanie, np. wydarzeń hi-storycznych do dzisiejszych sytu-acji,
g. wyjaśnienie, np. objaśnienie przy-czyn obecnej sytuacji ekonomicz-nej Grecji.
3. Zastosowanie – wykonanie, prze-prowadzenie procedury w konkret-niej sytuacji:a. wykonywanie, np. przeliczenie
kursów walutowych,b. wdrażanie, np. decydowanie, kiedy
zastosowanie analizy wskaźnikowej jest słuszne.
4. Analiza – podział materiału na logiczne części i określenie, jak wy-różnione części mają się do siebie i analizowanego problemu:a. Wskazywanie różnic, np. między
miękkimi i twardymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi,
b. organizowanie, np. ustrukturali-zowanie wszystkich za i przeciw wdrożeniu projektu w organizacji,
16
Rys
unek
2. P
ozio
my
proc
esu
pozn
awcz
ego
na p
odst
awie
zre
wid
owan
ej t
akso
nom
ii B
loom
a
Źró
dło
: And
erso
n et
al.
(200
1).
17
c. przypisywanie atrybutów, np. wska-zywanie punktu widzenia na pod-stawie analizy opisu organizacji w kontekście hierarchii organizacyjnej.
5. Ewaluacja – budowa ocen na pod-stawie kryteriów i standardów:a. sprawdzanie, np. czy wnioski au-
tora analizy rynku pokrywają się z danymi,
b. krytykowanie, np. ocena, która metoda analizy organizacyjnej lepiej wspomoże rozwiązanie problemu organizacyjnego.
6. Kreacja – składanie elementów w spójną i funkcjonalną całość lub reorganizowanie elementów w nową całość bądź wzorzec:a. tworzenie, np. generowanie hipotez
na podstawie obserwacji zjawisk,b. planowanie, np. stworzenie planu/
scenariusza badania fokusowego,c. wytwarzanie, np. budowa modeli
w mikroskali.
Następnym krokiem jest zrozumienie współzależności obu wymiarów i ich przenikania się. Każdy z budowanych wymiarów wiedzy na każdym etapie procesu poznawczego uczenia się ma swoje zadania. Zadania te są formułowa-ne w postaci celów uczenia dla konkret-
nych działań, zawierają w sobie zarówno wymiar wiedzy, jak i poziom procesu poznawczego zaangażowany w dany cel (zob. rysunek 3, s. 18).
Patrząc na oba te modele, można postawić śmiałą hipotezę, że z punktu widzenia teorii edukacji menedżerskiej nie ma żadnego problemu ani luki edu-kacyjnej. Po głębszej analizie obecnych zjawisk społeczno-ekonomicznych do-chodzimy jednak do wniosku, że nie-stety napotykamy nie jedno wąskie gardło, ale aż dwa.
Po pierwsze, profil zapotrzebowania zarówno na rodzaj wiedzy, jak i sposób jej przyswajania, bardzo się zmienił. Modelem dominującym w przyszłości będzie organizacja ucząca się, gdyż orga-nizacja, która będzie w stanie przyswa-jać wiedzę szybciej niż konkurencja, bę-dzie w stanie zapewnić przewagę kon-kurencyjną w długim okresie. Według Senge’a et al. (2002) na zdolność do organizacyjnego uczenia się mają wpływ nie tylko indywidualne kompetencje i systemy wartości, ale również wiodące idee, koncepcje i metody, a także nowe struktury organizacyjne. Generowa-nie, komunikowanie, przedstawianie i użytkowanie wiedzy odbywają się przeważnie zespołowo. W symulacji te
18
Rys
unek
3. Z
rew
idow
ana
taks
onom
ia B
loom
a w
raz
z pr
zykł
adow
ym c
elem
ksz
tałc
enia
Stud
ent n
aucz
y się
stos
ować
m
odel
5 si
ł Por
tera
w a
naliz
ie
otoc
zeni
a do
wol
nej o
rgan
izac
ji
Wym
iary
wie
dzy
Pozi
omy
proc
esu
pozn
awcz
ego
Zapa
mię
tani
eZr
ozum
ieni
eZa
stos
owan
ieA
naliz
aEw
alua
cja
Kre
acja
Wie
dza
rzec
zow
a
Wie
dza
konc
eptu
alna
Wie
dza
proc
edur
alna
XW
iedz
a po
znaw
cza
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne
na p
osta
wie
And
erso
n et
al.
(200
1).
19
powiązania są uświadamiane, wzmac-niane i doświadczane. Wspólne wizje, wymiana indywidualnych modeli my-ślowych w zespole, zespołowe uczenie się, mistrzostwo osobiste i myślenie sys-temowe to pięć dyscyplin, które Senge (1990; 2002) opisał jako najważniejsze dla tzw. organizacji uczącej się. Organi-zacje uczące się (firmy, szkoły, jednost-ki administracyjne itd.) mogą szybciej dostosowywać się do zmian i pomagają określić własne tempo zmian w swoim otoczeniu. Pojęcie organizacji uczącej się jest istotne dla istniejących organi-zacji z dwóch powodów. Po pierwsze, praca zespołowa i zespołowe uczenie się są oparte na urzeczywistnieniu pię-ciu wymienionych elementów. Ponadto można znaleźć powiązania między nimi a kompetencjami zespołowymi. Po drugie, zarządzanie wiedzą zbiorową i wspólne uczenie się w zespołach stano-wią warunek wstępny dla uczenia się i rozwoju całej organizacji, a co za tym idzie – zmiany paradygmatu menedżera również na przywódcę samego procesu uczenia się.
Wraz z ideą organizacji uczącej się wy-soka zmienność otoczenia wymusza na nas również ciągłe doskonalenie się we-dług koncepcji lifelong learning (uczenie się przez całe życie), dlatego też nacisk na
sam proces poznawczy uczenia się i wie-dzę poznawczą gwałtownie się zwiększył.
Strzałka na rysunku 4 (zob. s. 20) symbolizuje zmianę zapotrzebowania na wiedzę i sposób jej przyswajania. Jednak nie bez powodu poszczególne poziomy procesu poznawczego są ułożone na sobie w zwężającym się porządku. Po pierwsze, do wyższych poziomów nie-zbędne są poziomy niższe, a po drugie każdy wyższy poziom jest trudniejszy i wymaga większego zaangażowania. Po-nadto ilość wiedzy jest duża, a dostęp do niej łatwy, więc i zasób wiedzy podsta-wowej rośnie w dość szybkim tempie. Dlatego też nauczanie tych aspektów nie jest proste, a wszystko to dzieje się pod presją czasu i wymogów zapewnienia mierzalnych efektów kształcenia.
Drugim wąskim gardłem jest z jednej strony dobór metod kształcenia, czyli wybór narzędzi w taki sposób, żeby zapewnione były wysoce efektywne metody kształcenia (nt. wysokiej re-tencji wiedzy zob. rysunek 1), z drugiej zaś funkcjonowanie pod presją czasu i w warunkach ograniczonego budżetu (zob. rysunek 5, s. 21).
Połączenie tych modeli i wskazanie głównych wąskich gardeł dla efektyw-
20
Rys
unek
4. Z
mia
na z
apot
rzeb
owan
ia n
a w
iedz
ę i u
mie
jętn
ości
w p
ersp
ekty
wie
org
aniz
acji
uczą
cej s
ię i
ciąg
łego
dos
kona
leni
a
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
Wym
iary
wie
dzy
Pozi
omy
proc
esu
pozn
awcz
ego
Zapa
mię
tani
eZr
ozum
ieni
eZa
stos
owan
ieA
naliz
aEw
alua
cja
Kre
acja
Wie
dza
rzec
zow
a
Wie
dza
konc
eptu
alna
Wie
dza
proc
edur
alna
Wie
dza
pozn
awcz
a
21
Rys
unek
5. P
ołąc
zeni
e m
odel
i Blo
oma
i Dal
e’a
Rysun
ek 5.
Połąc
zenie
mode
li Bloo
ma i D
ale’a.
Źródło:
oprac
owan
ie wł
asne.
Połąc
zenie
tych
mode
li i w
skazan
ie głó
wnyc
h wą
skich
gard
eł dla
efek
tywne
go m
odelu
ed
ukacy
jnego
wyg
ląda n
a prób
ę łącz
enia
wody
z og
niem
i pon
iekąd
meta
fora j
est sł
uszna
, jed
nak n
ie do
końc
a.
Nauk
a prze
z dośw
iadcze
nie
W po
przed
nich c
zęści
ach zd
efinio
waliś
my po
trzebę e
duka
cyjną
i mod
ele, n
a któr
ych m
ożem
y op
rzeć
ramy
system
u ed
ukacy
jnego
będące
go o
dpow
iedzią
na
wzras
tające
potr
zeby.
Dostr
zegliś
my je
dnakże
wąski
e ga
rdła
w tyc
h sys
temach
, gdyż
nie są
one
dosko
nałe.
W
ymien
ione
proble
my z
musza
ją na
s do
szu
kania
wspó
lnej p
latfor
my, n
a ba
zie k
tórej
mogli
byśm
y spr
óbow
ać połąc
zyć
ogień
potr
zeb s
zybk
iego
dostę
pu d
o wi
edzy
z w
odą
efekty
wnośc
i meto
d na
uczan
ia. T
aką p
latfor
mą m
oże s
tać się n
auka
prze
z doś
wiad
czenie
, Ex
peren
tial L
earni
ng M
odel
– mod
el stw
orzon
y i op
ublik
owan
y prze
z Kolb
a w 19
84 ro
ku
(Kay
es, K
ayes,
Kolb
, 200
5), cz
ęsto r
ównie
ż nazw
any m
odele
m Le
wina
, nazw
iska j
edne
go z
najw
iększy
ch te
oretyk
ów tw
orzen
ia wi
edzy
w or
ganiz
acjach
, pod
które
go si
lnym
wpływ
em
ten m
odel
pows
tawał.
Nauk
a prze
z dośw
iadcze
nie je
st zm
ianą p
arady
gmatu
nauc
zania,
w kt
órym
słowo
„nau
czanie
” jes
t a p
riori
przyję
ciem
punk
tu wi
dzen
ia na
uczy
ciela
i jeg
o spo
sobu
postr
zegan
ia. M
odel
nauc
zania
z pun
ktem
widz
enia
nauc
zycie
la jes
t grup
o cen
tryczn
y – pr
zekazu
jący w
iedzę
stara
się ja
k na
jbardz
iej s
prawn
ie prz
ekaza
ć fak
ty, a
uczn
iowie
starają
się ja
k na
jwięc
ej ich
prz
yswoić
. Stąd
też n
ajwięk
szy na
cisk j
est na
sam
proces
przek
azywa
nia w
iedzy
. Nau
czanie
prz
ez dośw
iadcze
nie w
cen
trum
stawi
a pe
rspek
tywę
uczn
ia/stu
denta
, któ
ry po
przez
zdob
ywan
ie dośw
iadcze
nia i
zaang
ażowa
nie m
a bud
ować
swój
osobis
ty osąd
i w
ten sp
osób
budo
wać
swoją
wied
zę. N
aucza
nie p
rzez
dośw
iadcze
nie je
st sko
ncen
trowa
ne b
ardzie
j na
Rys
unek
5. P
ołąc
zeni
e m
odel
i B
loom
a i
Dal
e’a.
Źró
dło:
opr
acow
anie
wła
sne.
Połąc
zeni
e ty
ch
mod
eli
i w
skaz
anie
gł
ówny
ch
wąs
kich
ga
rdeł
dl
a ef
ekty
wne
go
mod
elu
eduk
acyj
nego
wyg
ląda
na
próbę łą
czen
ia w
ody
z og
niem
i p
onie
kąd
met
afor
a je
st słu
szna
, je
dnak
nie
do
końc
a.
Nau
ka
prz
ez d
ośw
iad
czen
ie
W p
oprz
edni
ch c
zęśc
iach
zde
fini
owal
iśm
y po
trze
bę e
duka
cyjną
i m
odel
e, n
a kt
óryc
h m
oże
my
oprz
eć
ram
y sy
stem
u ed
ukac
yjne
go
będą
cego
od
pow
iedz
ią
na
wzr
asta
jące
po
trze
by.
Dos
trze
gliś
my
jedn
akże
wąs
kie
gardła
w
ty
ch
syst
emac
h,
gdyż
ni
e są
on
e do
skon
ałe.
W
ymie
nion
e pr
oble
my
zmus
zają
na
s do
sz
ukan
ia
wsp
ólne
j pl
atfo
rmy,
na
ba
zie
któr
ej
mog
libyśm
y sp
róbo
wać
połą
czyć
og
ień
potr
zeb
szyb
kieg
o do
stęp
u do
w
iedz
y z
wodą
efek
tyw
nośc
i m
etod
nau
czan
ia.
Taką
plat
formą
moż
e st
ać s
ię n
auka
prz
ez d
ośw
iadc
zeni
e,
Exp
eren
tial
Lea
rnin
g M
odel
– m
odel
stw
orzo
ny i
opu
blik
owan
y pr
zez
Kol
ba w
198
4 ro
ku
(Kay
es,
Kay
es,
Kol
b, 2
005)
, częs
to r
ówni
eż n
azw
any
mod
elem
Lew
ina,
naz
wis
ka j
edne
go z
na
jwię
kszy
ch t
eore
tykó
w t
wor
zeni
a w
iedz
y w
org
aniz
acja
ch,
pod
któr
ego
siln
ym w
pływ
em
ten
mod
el p
owst
awał
.
Nau
ka p
rzez
doś
wia
dcze
nie
jest
zm
ianą
par
adyg
mat
u na
ucza
nia,
w k
tóry
m sło
wo
„nau
czan
ie”
jest
a p
rior
i pr
zyję
ciem
pun
ktu
wid
zeni
a na
uczy
ciel
a i
jego
spo
sobu
pos
trze
gani
a. M
odel
na
ucza
nia
z pu
nkte
m w
idze
nia
nauc
zyci
ela
jest
gru
po c
entr
yczn
y –
prze
kazu
jący
wie
dzę
star
a się
jak
najb
ardz
iej
spra
wni
e pr
zeka
zać
fakt
y,
a uc
znio
wie
st
arają
się
jak
najw
ięce
j ic
h pr
zysw
oić.
Stą
d też
najw
ięks
zy n
acis
k je
st n
a sa
m p
roce
s pr
zeka
zyw
ania
wie
dzy.
Nau
czan
ie
prze
z dośw
iadc
zeni
e w
ce
ntru
m
staw
ia
pers
pekt
ywę
uczn
ia/s
tude
nta,
kt
óry
popr
zez
zdob
ywan
ie d
ośw
iadc
zeni
a i
zaan
gażo
wan
ie m
a bu
dow
ać s
wój
oso
bist
y osąd
i w
ten
spo
sób
budo
wać
sw
oją
wie
dzę.
Nau
czan
ie p
rzez
doś
wia
dcze
nie
jest
sko
ncen
trow
ane
bard
ziej
na
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
22
nego modelu edukacyjnego wygląda na próbę łączenia wody z ogniem. Ta me-tafora może wydawać się słuszna, jednak nie do końca.
Nauka przez doświadczenieZdefiniowaliśmy już potrzebę edu-
kacyjną i modele, na których możemy oprzeć ramy systemu edukacyjnego będącego odpowiedzią na wzrastające potrzeby. Dostrzegliśmy jednak wąskie gardła w tych systemach, gdyż nie są one doskonałe. Problemy te zmuszają nas do szukania wspólnej platformy, na bazie której moglibyśmy spróbować po-łączyć ogień potrzeb szybkiego dostępu do wiedzy z wodą efektywności metod nauczania. Taką platformą może stać się nauka przez doświadczenie, Experential Learning Model – model stworzony i opublikowany przez Kolba w 1984 roku (Kayes et al. 2005), często nazywany również modelem Lewina, od nazwi-ska jednego z największych teoretyków tworzenia wiedzy w organizacjach, pod którego silnym wpływem powstawał.
Nauka przez doświadczenie jest zmia-ną paradygmatu nauczania, w którym słowo „nauczanie” jest a priori przyję-ciem punktu widzenia nauczyciela i jego sposobu postrzegania. Model nauczania z punktem widzenia nauczyciela jest
grupocentryczny – przekazujący wie-dzę stara się jak najbardziej sprawnie przekazać fakty, a uczniowie starają się jak najwięcej ich przyswoić. Stąd też największy nacisk położony jest na sam proces przekazywania wiedzy. Na-uczanie przez doświadczenie stawia w centrum perspektywę ucznia/studenta, który poprzez zdobywanie doświad-czenia i zaangażowanie ma budować swój osobisty osąd i w ten sposób bu-dować swoją wiedzę. Nauczanie przez doświadczenie jest skoncentrowane bardziej na jednostce i na rozwijaniu jej możliwości niż na przyswajaniu faktów. Stąd też największy nacisk kładzie się na uczącym się oraz na podejmowaniu przez niego działania.
Cykl uczenia się Kolba przedstawia prostą metodę na system uczenia, opar-ty na trzech prostych krokach:• Wykonaj – zrób.• Przemyśl.• Rozwiń i wprowadź (eksperymentuj)
pomysły na usprawnienia.
Wewnątrz cyklu uczenia się doda-łem dwa wymiary reprezentowane przez osie. Pochodzą one z rozwi-nięcia modelu Kolba (Sharp 2001), włączającego style uczenia się. Osie te przedstawiają dwie płaszczyzny, które
23
Rysunek 6. Cykl Kolba
Rozumna obserwacja Patrzenie
Konkretne doświadczenie
Odczuwanie
Aktywne eksperymentowanie
Wykonywanie
Konceptualizacja, tworzenie abstrakcji
Myślenie
Kontinuum działania Jak wykonu‐ j jemy działania
Kon
tinu
um p
erce
pcji
Jak myślim
y o św
iecie
Źródło: opracowanie własne na podstawie © concept David Kolb, adaptation and design Alan Chap-man 2005–06, based on Kolb's learning styles, 1984.
24
są kluczowe do prawidłowego zrozu-mienia tego ujęcia:• Kontinuum działania – jak podcho-
dzimy do zadania i w jaki sposób zabieramy się za wykonanie tego procesu,
• Kontinuum percepcji – nasze emo-cjonalne reakcje w odniesieniu do zadań i doświadczeń oraz to, co czu-jemy i myślimy.
Uczenie się jest zawsze kombinacją tych dwóch płaszczyzn, które Kolb określił jako dialektycznie zależne spo-soby działania (ang. dialectically related modes), chwytania doświadczenia (Ro-bienie lub Patrzenie) oraz transformo-wania doświadczenia (Odczuwanie lub Myślenie).
Najlepszą metodą podsumowania na-uki przez doświadczenie będzie analiza porównawcza klasycznego i opartego na doświadczeniu modelu uczenia się, przedstawiona w tabeli 1.
Wyłania się z niej zupełnie inny mo-del podejścia do pracy ze studentami, który przy właściwym zastosowaniu daje szansę na metaforyczne połączenie wody z ogniem. Nie chciałbym, żeby czytający odniósł mylne wrażenie, że model klasyczny jest zły czy gorszy. Jest
niezbędny, aby zapewnić podstawowe trzy stopnie piramidy Blooma, jednakże żeby trwale osiągnąć jej wyższe stopnie, potrzebujemy czegoś więcej. Potrzebu-jemy modelu, który będzie bardziej jego uzupełnieniem i ewolucją niż konku-rencją (zob. rysunek 7, s. 26).
Model nauki opartej na doświadcze-niu możemy porównać do placu zabaw (Morgan 1999). Wyobraźmy sobie plac zabaw, na którym znajduje się wiele zabawek – od klocków, lalek, samo-chodów, przez piłki, skakanki, trapezy, zjeżdżalnie, po gry planszowe i zręcz-nościowe, a nawet konsole do gier i tyle innych, ile tylko chcecie. Na ten plac zabaw wpuszczacie rano uczestników zabawy i mówicie, że mogą dowolnie bawić się wszystkim, co się tam znaj-duje. Jeżeli chcą, mogą robić, co im się podoba i wypróbować każdą zabawkę czy grę. Jeśli chcą, mogą również przyjść i spytać, jak daną zabawką można się ba-wić. Jednak wieczorem, po skończonej zabawie, mają przyjść i powiedzieć lub pokazać, czego się w ciągu dnia nauczyli i co zrobili.
Projekt doradczy – plac zabaw dla menedżerów
Zamiast narzucać studentom Master of Business Administration sztywny
25
Tabela 1. Analiza porównawcza klasycznego i opartego na doświadczeniu modelu uczenia się
Klasyczne nauczanie Uczenie oparte na doświadczeniu
Skoncentrowane na procesie uczenia z naciskiem na teorię
Skoncentrowane na uczącym się z naciskiem na wykonywanie czynności
Ustalony wcześniej przebieg i zawartość procesu nauczania Elastyczny przebieg i zawartość uczenia się
Dla potrzeb zewnętrznych (szkoleń, organizacji) Dla wewnętrznego rozwoju i odkrywania
Transfer i objaśniane wiedzy/umiejętności Rozwijanie wiedzy/umiejętności przez emocje i doświadczenia
Ustalona struktura dostarczania/twarda moderacja Otwarta forma/minimalna moderacja/niestrukturalizowana
Czasowo mierzalne elementy Brak jednostek czasowego pomiaru/utrudniony pomiar
Odpowiednie dla dużych grup i osiągnięcia określonych rezultatów
Nakierowane indywidualnie, elastycznie osiągane wyniki
Przykładowe działania: prezentacja PowerPoint, „kreda i tablica” , czytanie, uczęszczanie na wykłady, uczenie się do egzaminu, obserwacja, planowanie i teoretyzowanie
Przykładowe działania: uczenie się poprzez fizyczną aktywność, gry i symulacje, dramatyzacja i odgrywanie ról, wykonywanie czynności, działania związane „wychodzeniem poza” uczelnie, uczenie innych, hobby, rozwijanie pasji i rozrywka
Źródło: opracowanie własne na podstawie Experience-based learning – guide to facilitating effective experiential learning activities, www.businessballs.com.
26
Rys
unek
7. E
wol
ucja
mod
elu
nauc
zani
a o
elem
enty
nau
czan
ia o
part
e na
doś
wia
dcze
niu
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
27
wzór pracy końcowej postawili-śmy na stworzenie dla nich ram opartych na metodyce nauczania opartego na doświadczeniu. Stwo-rzyliśmy plac zabaw o nazwie „projekt doradczy”. Zbudowaliśmy go w omó-wiony poniżej sposób.
Jako ogrodzenie terenu zostały stwo-rzone ogólne reguły i zasady spisane for-malnie w postaci regulaminu. Omawia on, co ma być przedmiotem końcowej pracy, jaka ma być jej forma i sposób oceny, nie ma w nim jednak mowy o tym, jaka ma być jego zawartość. Nie ma żadnych list ani spisów treści czy obowiązkowych lektur. Są za to zasady zabawy oraz wskazany cel. Na nasz plac zabawy wrzuciliśmy bardzo wiele zaba-wek, ale, mówiąc szczerze, za każdym razem i z każdą nową osobą, która się na placu pojawia, liczba zabawek się zwiększa, gdyż jedną z zasad jest „jeże-li masz ciekawą i fajną zabawkę, to ją ze sobą przynieś”. Opisując to w kategoriach poważniejszych – w obszarze pisania projektu znajduje się do dyspozycji studentów wiele narzędzi analiz, metod badawczych, modeli me-rytorycznych i wzorcowych, narzędzi informatycznych czy po prostu litera-tury. Dodatkowo studenci zachęcani są przez nas do wyszukiwania nowator-
skich modeli, metod czy ujęć problemu i jeżeli tylko model taki jest odpowiedni do profilu pracy, to jest on bardzo mile widziany.
Pozwalamy, aby studenci sami for-mowali zespoły i wyszukiwali tematy (Faria, Wellington 1994), gdyż, jak pokazują nasze doświadczenia, daje to lepsze wyniki pod względem jakości końcowych prac. Chcemy, żeby zespoły projektowe chciały ze sobą pracować i dobrze czuły się w swoim gronie. Sa-modzielny wybór tematu na początku wydaje się bardzo trudny dla członków grupy, jednakże ten wybór buduje silną emocjonalną wieź z jego treścią i za-wartością, co w efekcie przekłada się na większe zaangażowanie uczestni-ków. Zaangażowanie uczestników i emocjonalna więź z przedmio-tem zabawy/pracy jest ważnym elementem nauczania opartego na doświadczeniu.
Pozwalamy studentom po prostu „ba-wić się” swoim tematem i zabawkami/narzędziami. Oczywiście w zależno-ści od chęci i motywacji uczestników, a także od czasu, w jakim chcą zrealizo-wać swój projekt, zależy dobór narzędzi i ich ilość, poziom zaawansowania analiz i ich objętość.
28
Rola promotora/nauczyciela w takim otwartym środowisku jest bardziej wymagająca niż w modelu klasycznym. Wymaga subtelności i umiejętności, raczej po-pychania ludzi we właściwym kierunku niż pokazywania im konkretnej drogi. Staramy się być bardziej doradcami w projekcie niż jego nadzorcami; w ostatecznej instancji jesteśmy czasem też arbitrami rozsądzającymi spory i konflikty. Oczywiście, jeżeli zachodzi taka konieczność, wskazujemy błędy oraz obszary do naprawy, ale rzadko musimy zespołom narzucać modele pracy. Na końcu również wskazujemy cel oraz stwarzamy pewną presję czaso-wą, bo przecież projekt musi się kiedyś zakończyć.
Podsumowanie Celem otwartego modelu pisania
projektów doradczych jest nie tylko ich napisanie. Ten model ma głębsze dno. W celu zapełniania luki edukacyjnej wskazanej we wstępie należy wykształ-cić w uczestnikach projektu mechanizm samokształcenia oraz doskonalenia umiejętności w ramach procesu po-znawczego związanego z oznaczaniem swoich obszarów niekompetencji /niewiedzy i likwidowaniem ich. Na bazie praktyki prowadzenia projektów
doradczych widać, że przeciętnie czło-nek zespołu poświęca od 500 do 700 godzin na działania w ramach projektu. Rekordziści spędzają nad nim nawet ponad 2000 godzin w ciągu kilkunastu miesięcy. W tym czasie wykonują oni następujące czynności:• Samokształcenie – szukają i czytają,
przeprowadzają aktywny desk research, wyszukują metody, case studies, dane i narzędzia, a następnie pogłębiają swoją wiedzę na ich temat.
• Wykonują działania – analizy, pro-jekty i badania pierwotne; wdrażają różne metodologie.
• Uczenie zespołowe – dyskutują w grupach i uczą się nawzajem, tłuma-czą sobie i opiekunom, przypisują atrybuty i wagi, wykorzystują swoje talenty i rozwijają je.
• Budują doświadczenie – ewaluują obecne rozwiązania i swoje pomysły, kreują nowe rozwiązania, bardzo często w wielu wariantach i/lub sce-nariuszach.
Patrząc na wymienione mechani-zmy, można wyciągnąć wniosek, że napisanie projektu doradczego jest na pewno przyczyną rozpoczęcia tej pracy, jednakże na końcu staje się niejako jej skutkiem ubocznym.
29
Efekty takiego podejścia do modelu nauczania są trudniejsze do pomiaru niż w przypadku modelu klasycznego. Jest to jeden z zarzutów, jakie często stawia się modelowi. Kolejnym zarzutem jest to, że wyniki takiego modelu są bardzo różne i nieprzewidywalne. Poniekąd są to uwagi słuszne, jednakże celem tego modelu nie jest uzyskiwanie identycz-nych wyników projektów doradczych, ale stworzenie czegoś unikalnego i po-nadprzeciętnego. Jako opiekun projek-tów ciągle mam do czynienia z takimi pracami. Dwie z nich zostały opubliko-wane w niniejszym opracowaniu. Stano-wią dobry przykład praktycznego wy-miaru doświadczeń zdobywanych przez naszych studentów dzięki korzystaniu z powyżej opisanego modelu nauczania.
BibliografiaAnderson L.W., Krathwohl D.R., Airasian, P.W., Cruikshank K.A., Mayer R.E., Pintrich P.R., Raths J., Wittrock M.C. (2001) A Taxonomy for Learning, Teaching and Assessing. A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives. New York: Addison Wesley Longmanm.Bielecki W.T. (2011) Być mistrzem po studiach. Gazeta Wyborcza, Gazeta Praca – Kraj, nr 242, 17 października 2011, s. 3.Chapman A. (2008–2010) Experience-based learn-ing – guide to facilitating effective experiential learning activities, www.businessballs.com.Dale E. (1969) Audiovisual methods in teaching. New York: Dryden Press Edition.Faria A.J., Wellington W. (1994) The effect of time pressure, team formation and planning on simula-tion/game performance. W: Crookall D., Arai K.,
Simulation and gaming across disciplines and cultures. Sage Publications.Kayes D.C., Kayes A., Kolb D.A. (2005) Experien-tial learning in teams. Simulation and Gaming, Vol. 36(3), s. 330–354.Koźmiński A.K. (2008) Koniec świata menedżerów? Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profe-sjonalne.Koźmiński A.K. (2010) Trzy oblicza przywództwa. Menedżer, artysta, kapłan. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.Koźmiński A.K. (2011) The New Revolution in Management Education? Master of Business Admin-istration, nr 4, s. 2–6.Morgan G. (1999) Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.National Research Council (2000) How People Learn: Brain, Mind, Experience, and School. Wash-ington D.C.: National Academy Press.National Research Council (2001) Knowing What Students Know: The Science and Design of Educational Assessment. Washington, DC: National Academy Press.Praca zbiorowa pod kierownictwem prof. Ewy Chmielnickiej (2010) Autonomia programowa uczelni. Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wyższego, Projekt Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Kra-jowe Ramy Kwalifikacji w szkolnictwie wyższym jako narzędzie poprawy jakości kształcenia, Priorytet IV PO KL, Działanie 4.1. Poddziałanie 4.1.3. Warszawa: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.Payne E., Whittaker L. (2005) Using experiential learning to integrate the business curriculum. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Vol. 32, s. 245–254.Senge P.M. et al. (2002) Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa: Oficyna Ekonomiczna/Dom Wydawniczy ABC.Senge P.M. (1990) The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Currency Doubleday.Sharp J.E. (2001) Teaching teamwork communication with Kolb Learning Style Inventory. October 10–13, 2001 Reno, NV 31st ASEE/IEEE Frontiers in Edu-cation Conference.Thompson M. (2008) Experiential Learning in Action: Beyond the Ropes. New Zealand Human Resources Institute Magazine, January.
Jan Gachowski Grzegorz Gierałtowski
Michał Kuchciński Bartosz Pietras
Plan komunikacji dla Białostockiego Parku
Naukowo-Technologicznego
33
Geneza powstania projektu planu komunikacji dla
BPN-TBiałostocki Park Naukowo-Technolo-
giczny (BPN-T) jest projektem niezwy-kle istotnym dla północno-wschodniego regionu Polski. Jego powodzenie może stanowić szansę dla miasta Białystok oraz całego województwa podlaskie-go, porażka zaś odbiłaby się szerokim echem. Jednym z ważnych elementów, mogących mieć wpływ na ewentualny sukces przedsięwzięcia, jest odpowiedni plan komunikacji z otoczeniem. Niniej-szy projekt stanowi próbę zdefiniowania takiego planu dla BPN-T, na podstawie zarówno informacji zebranych ze źródeł zewnętrznych, jak i badań przeprowa-dzonych przez zespół projektowy.
W ramach prac projektowych skon-centrowano się głównie na kilku aspek-tach. Przede wszystkim zaprezentowano ogólną ideę dotyczącą parków nauko-wo-technologicznych. Oprócz definicji samych pojęć związanych z tym zagad-nieniem, znalazł się tam również rys historyczny oraz przykłady istniejących już instytucji tego typu w Polsce.
W części dotyczącej samego Biało-stockiego Parku Naukowo-Technolo-gicznego zespół projektowy podjął się
zadania przybliżenia idei samej inwe-stycji w kontekście zarówno tworzonej instytucji, jak i jej otoczenia. Przedsta-wiono wszystkie elementy wchodzące w skład inwestycji budowlanych wraz z ich lokalizacją oraz funkcjami, jakie mają spełniać. Dodatkowo ta część za-wierała informacje na temat celów, jakie zostały postawione przed nowo powstałą instytucją, związanych z projektem do-finansowanym ze środków UE i ocze-kiwaniami decydentów. Bardzo ważnym elementem, zawartym w tej części, była analiza interesariuszy związanych z in-stytucją parku w Białymstoku. Na pod-stawie przeprowadzonych badań oraz ocen poszczególnych grup zespół pro-jektowy przygotował mapę interesariu-szy, która pozwoliła na zaprezentowanie ich wpływu na powstającą instytucję.
W dalszych częściach projektu próbo-wano odpowiedzieć na pytanie, w jakiej sytuacji znajduje się BPN-T, w kontek-ście oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy oraz ich wiedzy na temat przyszłej instytucji. Przeprowadzone badania interesariuszy wewnętrznych, przedstawicieli uczelni i jednostek ba-dawczych oraz firm, zarówno w regio-nie, jak i poza nim, pozwoliły na wysu-nięcie wniosków dotyczących poziomu wiedzy i oczekiwań wobec BPN-T.
34
Rysunek 1. Podział kwestionariuszy
Źródło: Saunders et al. (2009).
35
Ostatnią część dokumentu stanowi plan komunikacji, powstały dla Białostoc-kiego Parku Naukowo-Technologicznego. Na podstawie badań przeprowadzonych wśród poszczególnych grup interesa-riuszy zespół projektowy zdefiniował audytorium oraz cele, jakie powinno się realizować według poprawnie zbudowa-nego planu komunikacji. Ostatecznym wynikiem tej części projektu jest pro-pozycja kilku wariantów takich planów – od wersji minimum (najtańszej), przez średnią, aż do maksimum (najdroższej).
Jakie analizy zrobiono i jakie są wnioski?
W celu uzyskania informacji i opinii od wyodrębnionych grup interesariuszy przeprowadzono badania przy użyciu kwestionariusza strukturalizowane-go, zawierającego wystandaryzowane pytania zamknięte, pytania typu lista (z określoną liczbą odpowiedzi możli-wych do wyboru), pytania jednokrot-nego wyboru, pytania doprecyzowujące wcześniejsze odpowiedzi, pytania o cha-rakterze macierzowym, pytania ocenia-jące i pytania otwarte, pozwalające na przedstawienie opinii ankietowanych.
Odpowiedzi zostały uzyskane przy wykorzystaniu techniki badawczej kwe-stionariusza dostarczonego do respon-
denta oraz kwestionariusza interneto-wego w przypadku części firm. Użycie kwestionariusza o zdefiniowanej i stałej budowie pozwoliło na minimalizację występowania szumów informacyjnych.
Stworzono trzy wersje kwestionariu-sza, różniące się częściowo zawartymi w nim pytaniami (poszczególne wersje kwestionariuszy stanowią załączniki dokumentu):• Dla interesariuszy wewnętrznych Zespół badawczy szukał odpowiedzi
na pytania w zakresie planowanej działalności parku, preferowanych branż, działań, jakie powinny być podjęte w celu promocji, planowanej współpracy z uczelniami i firmami, korzyści wynikających ze współpracy z parkiem oraz pytał o same pod-mioty zaangażowane w powstawanie BPN-T.
• Dla uczelni wyższych Badanie miało na celu uzyskanie
informacji i opinii od uczelni wyż-szych w zakresie ich współpracy z parkami naukowo-technologicznymi, przedsiębiorstwami oraz jednostkami administracji publicznej, a także w zakresie rozwoju innowacyjności.
• Dla firm Celem badania było znalezienie od-
powiedzi na pytania o współpracę
36
firm z uczelniami lub jednostkami naukowo-badawczymi, zakres prac nad innowacyjnością rozwiązań, znajomość zagadnień naukowo-tech-nologicznych oraz ewentualną wiedzę na temat BPN-T.
Dla części firm zdecydowano się przygotować ankietę internetową (kopia wywiadu), która prowadziła responden-ta krok po kroku (zgodnie ze ścieżką odpowiedzi). Dla firm zagranicznych przygotowano angielską wersję kwe-stionariusza.
Zastosowano techniki mieszane tłu-maczenia (Saunders et al. 2009), łączą-ce zalety bezpośredniego tłumaczenia (niski koszt) z tłumaczeniem wstecz-nym (wyjście od wersji polskiej, przez angielską i z powrotem do polskiej w celu porównania rezultatów) i paralel-nym (niezależne tłumaczenie dwóch osób, wypracowanie ostatecznej wer-sji). Dzięki temu zapewniono najlepsze przeniesienie zakresu wywiadu źró-dłowego (wersja polska) z docelowym (wersja angielska).
Na podstawie przeprowadzonych badań sytuacji bieżącej, dotyczącej otoczenia Białostockiego Parku Nauko-wo-Technologicznego, zespół projek-
towy sformułował wnioski w podziale na poszczególne grupy interesariuszy (interesariusze wewnętrzni, uczelnie i jednostki badawcze oraz firmy). Były one podstawą do zbudowania spójne-go planu komunikacji dla powstającej instytucji.
Badanie interesariuszy wewnętrznych
Badania przeprowadzone wśród in-teresariuszy wewnętrznych wskazały, że podstawową przyczyną powstania parku jest chęć rozwoju gospodarczego miasta i regionu, a zarazem zwiększenie liczby miejsc pracy i zatrzymanie od-pływu wykształconych osób z regionu. Jako branże, które mają dominować w BPN-T, badane osoby wskazywały obszary związane z technologiami in-formatycznymi (86%), biotechnologią (71%) oraz technologiami materiało-wymi (57%). Jedynie dwie pierwsze branże w rankingu mają dominującą pozycję. Pewne wątpliwości wśród in-teresariuszy wewnętrznych budzi zasięg działania parku. Nie jest jednoznacznie sprecyzowane, czy zasięg działania par-ku ma być lokalny, czy globalny, czyli czy oferta ma być skierowana tylko do firm lokalnych, czy też krajowych i glo-balnych. Podobne wątpliwości dotyczą stosowania preferencji przy naborze
37
firm lokalnych. Osoby, które uważa-ją, że nie należy stosować preferencji wobec lokalnych firm, uzasadniają, że jedynym kryterium powinien być po-ziom innowacyjności lokatorów. Z prze-prowadzonych badań wynika, że przy doborze lokatorów powinno się prefero-wać firmy produkcyjne, technologiczne oraz uczelnie. Dodatkowo dla nowo powstałych firm należy zastosować pre-ferencje przy opłatach za wynajmowaną powierzchnię oraz zapewnić wsparcie prawne i wspomagać ich prowadzenie (m.in. przez obsługę księgową) przez ściśle określony czas.
Według badanych bardzo ważne jest zaangażowanie lokalnych uczelni w prace parku. Stanowi to jeden z pod-stawowych czynników wpływających na sukces funkcjonowania BPN-T. Jako kluczowe czynniki wytypowano: prowadzenie wspólnych projektów badawczo-naukowych, organizowanie zajęć praktycznych na uczelniach, do-stosowywanie programów nauczania do potrzeb przemysłu oraz organizowanie praktyk i staży dla studentów w firmach ulokowanych na terenie parku.
Kolejnym ważnym elementem są ko-rzyści firm będące wynikiem lokowania się w parku. Wpływ na to może mieć
możliwość współpracy między firmami ulokowanymi na terenie BPN-T oraz uczelniami.
Ankietowani wskazali, jakie czynniki będą miały znaczący wpływ na pro-mocję. Ważne jest, aby jednoznacznie określić profil parku, zatrudnić osoby do pozyskiwania firm-lokatorów, a wcześniej określić interesujące dla nich warunki współpracy. Według badanych narzędziami promocyjnymi powinny być konferencje, prasa naukowo-eduka-cyjna, telewizja. Zastanawiające jest, że Internet (strona WWW parku – 15% wskazań) jest najrzadziej wybierany jako pożądane narzędzie promocyjne.
Badanie uczelni Badania przeprowadzone wśród pra-
cowników uczelni wyższych pozwoliły stwierdzić, że większość uczelni wyż-szych współpracuje z przedsiębior-stwami oraz jednostkami administracji publicznej. Zazwyczaj współpraca ta polega na organizacji staży zawodowych oraz praktyk studenckich, choć często też na organizacji dni karier lub przyj-mowaniu zleceń na przeprowadzenie badań przez uczelnie. Zdarza się, że pracownicy firm, jako zaawansowani praktycy, prowadzą zajęcia lub wykłady dla studentów, a także szkolą wykła-
38
dowców. W trakcie dni karier firmy prowadzą rekrutację pracowników przy współpracy z uczelniami, a wspólna kooperacja wspomaga tworzenie i do-stosowywanie programu nauczania do lokalnych potrzeb.
Wyniki wywiadu wskazują, iż uczel-nie prowadzą badania nad rozwojem innowacyjności oraz jakości produk-tów, usług i procesów zarządzania, co niewątpliwie może wpływać pozytyw-nie na współpracę z przedsiębiorstwa-mi. Połowa respondentów potwierdza udział uczelni we wdrażaniu innowacyj-nych rozwiązań, co oznacza wciąż duże możliwości współpracy w tym zakresie.
Osoby, które w badaniu wskazywały na brak współpracy z przedsiębiorstwa-mi, jako główne przyczyny takiego stanu rzeczy podawały brak wiedzy na temat możliwości prowadzenia współpracy oraz brak chęci czy ofert współpracy ze strony wspomnianych podmiotów. Nawet jeśli te warunki były spełnione, barierą okazywał się brak funduszy na prowadzenie badań.
Ta sytuacja stwarza wręcz idealną podstawę dla powstania parku nauko-wo-technologicznego, którego rolą jest stymulowanie i zarządzanie prze-
pływem wiedzy, technologii między szkołami wyższymi, jednostkami ba-dawczo-rozwojowymi, przedsiębior-stwami i rynkami, przez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na wiedzy.
Badania pokazały niestety, że jedynie co trzeci uczestnik badania miał wie-dzę na temat funkcjonowania parków naukowo-technologicznych w Polsce, i jedynie co czwarty respondent po-twierdził współpracę swojej uczelni z parkami naukowo-technologicznymi, polegającą nie tylko na wynajmowaniu sal wystawienniczych i konferencyjnych, lecz także bezpośredniej kooperacji z lokatorami parku. Potwierdzają to bada-nia chęci podjęcia współpracy z parkiem naukowo-technologicznym, podczas których większość respondentów wska-zywała na zainteresowanie możliwością współpracy z firmami, instytucjami publicznymi, a także innymi uczelnia-mi. Interesujące jest, że prawie wszyscy respondenci potwierdzili, iż ich uczelnia była kiedyś zainteresowana współpracą z parkiem naukowo-technologicznym, jednak często do współpracy nie do-chodziło. Może to wskazywać na brak odpowiedniej komunikacji i przepływu informacji o możliwościach, jakie daje
39
współpraca z parkiem, choć zaznaczano również, że na przeszkodzie współpracy stawały wewnętrzne problemy uczelni, osoby związane z parkiem i warunki cenowe. Obszar, w jakim uczelnie były zainteresowane współpracą z parkiem, wiązał się głównie z doradztwem w za-kresie pozyskiwania środków finanso-wych na rozwój uczelni oraz pomocy w identyfikacji potencjalnych partnerów biznesowych. Bez zmian warunków cenowych oraz rozwiązania problemów wewnątrz uczelni taka współpraca oka-zuje się jednak niemożliwa.
O utworzeniu Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego słyszała niewiele ponad połowa respondentów, a wiedzę na temat parku czerpali oni bezpośrednio od pracowników otocze-nia parku, od przedsiębiorców, z który-mi współpracują lub ze strony WWW portalu miejskiego. Oznacza to, że wciąż jeszcze brakuje świadomości istnienia parku i informowania o możliwościach, jakie oferuje. Część respondentów wy-kazała jednak chęć współpracy z BPN-T w zakresie wynajmu powierzchni labo-ratoryjnych, doradztwa w zakresie po-zyskiwania środków na rozwój uczelni, identyfikacji potencjalnych partnerów biznesowych, a także zaoferowała swoją pomoc w badaniach technologicznych.
Najważniejsze ogólne wnioski są na-stępujące:• Współpraca między uczelniami i
przedsiębiorstwami oraz jednostkami administracji publicznej ogranicza się do praktyk, staży i rekrutacji; brak bądź bardzo ograniczony jest przepływ wiedzy między uczelniami a przedsiębiorstwami, wynikający ze wspólnej współpracy.
• Uczelnie pracują nad rozwojem in-nowacyjności, lecz nie uczestniczą we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań.
• Brakuje wiedzy na temat możliwości prowadzenia współpracy oraz brakuje chęci czy ofert współpracy ze strony wspomnianych podmiotów.
• Brakuje świadomości i wiedzy na temat istnienia i funkcjonowania parków naukowo-technologicznych
• Mimo wszystko istnieje chęć podjęcia współpracy przy spełnieniu pewnych warunków.
Badanie firm Przeprowadzone wśród firm badania
pozwoliły na wyciągnięcie kilku cieka-wych wniosków, które mogą okazać się bardzo cenne podczas budowania oferty parku dla przyszłych lokatorów i firm współpracujących z parkiem.
40
Pierwszym aspektem jest wysoki poziom zaangażowania firm w procesy wpływające na innowacyjność produk-tów, usług czy stosowanych procesów zarządzania. Firmy dostrzegają potrzebę inwestowania w te właśnie elementy, a część z nich, ze względu na specy-fikę swojej działalności, opiera swoją przyszłość właśnie na innowacyjności. Jest to szczególnie istotne w kontek-ście tworzenia kampanii promocyjnej parku jako inicjatora innowacyjnych rozwiązań.
Niektóre firmy już teraz współpracują z uczelniami lub jednostkami naukowo--badawczymi, ale ma to raczej charakter okazjonalny (głównie praktyki i staże), a odsetek takich firm mógłby być zde-cydowanie wyższy. Jako główny powód braku szerszej współpracy często poda-wany jest brak konkretnych projektów lub brak wiedzy na temat możliwości współpracy, rzadko natomiast brakuje funduszy na przeprowadzenie takich działań. Powyższy obraz rzeczywistości pozwala mieć nadzieję, iż powstający park naukowo-technologiczny może pełnić funkcję platformy ułatwiającej komunikację między poszczególnymi podmiotami oraz świadczyć pomoc w odnajdowaniu partnerów do badań. Element ten również powinien znaleźć
się w części planu komunikacji skiero-wanego do przedsiębiorców.
Kolejnym wnioskiem płynącym z przeprowadzonych badań jest stwier-dzenie niewielkiej wiedzy firm na temat parków naukowo-technologicznych. Dotyczy to zarówno samego faktu ist-nienia takich instytucji w regionie, jak i możliwości związanych ze współpracą z nimi. Firmy nie dostrzegają wśród swoich potrzeb elementu związanego z współpracą z parkiem, innymi instytu-cjami czy przedsiębiorstwami zlokalizo-wanymi w samym parku. Zbudowanie świadomości, jakie korzyści płyną ze współpracy z parkiem, będzie stanowiło bardzo istotną część procesu promocji.
Analiza badań firm pozwoliła na wyodrębnienie oczekiwań podmiotów gospodarczych w stosunku do parku naukowo-technologicznego. Elemen-ty wskazane przez respondentów są bardzo mocno związane z wielkością i charakterem działalności przedsię-biorstw, które reprezentują. Mniejsze firmy z branży usługowej zainteresowa-ne są głównie wynajmem powierzchni biurowej oraz usługami doradczymi i okołobiznesowymi. Wśród dużych przedsiębiorstw, szczególnie o charak-terze produkcyjnym, dominującą grupą
41
potrzeb są badania (wykonywane samo-dzielnie lub zlecane na zewnątrz) oraz wynajem powierzchni technologicznej (ewentualnie laboratoryjnej).
Ostatnim elementem, na jaki ze-spół badawczy zwrócił uwagę podczas budowania wniosków płynących z przeprowadzonych badań, jest wiedza przedsiębiorców z regionu podlaskiego na temat projektu Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego. Zebrane wyniki wskazują na dość wysoki jej poziom (wyższy niż średnia dla wszyst-kich zbadanych firm), a także świado-mość możliwości, jakie może stwarzać współpraca z tym podmiotem. Kilku z przedstawicieli badanych firm już teraz wyrażało zainteresowanie współpracą z Białostockim Parkiem Naukowo-Tech-nologicznym. Fakt ten pozwala na sto-sunkowo optymistyczne spojrzenie w przyszłość tej instytucji.
Istota i cel projektu planu komunikacji dla BPN-T
Głównym celem, jaki przyświecał zespołowi projektowemu podczas two-rzenia Planu komunikacji dla Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego, było wypracowanie możliwie najlepszych rozwiązań, pozwalających na wykorzy-stanie potencjału, jaki niesie ze sobą ta
instytucja. Realizacja tego planu była niezmiernie istotna dla głównych od-biorców dokumentu, jakimi są decy-denci związani z projektem BPN-T.
Plan komunikacji Białostockiego Par-ku Naukowo-Technologicznego na lata 2011–2020 jest podstawą do prowadze-nia działań informacyjnych i promocyj-nych. Ma za zadanie wzmocnienie reali-zacji celów zdefiniowanych we wniosku o dofinansowanie ze środków Unii Euro-pejskiej w ramach Programu Operacyj-nego Rozwój Polski Wschodniej. Określa on także zakres zadań dla osób zaanga-żowanych w promocję BPN-T. Istotną rolę w tym systemie odgrywać będzie wewnętrzna koordynacja całego pro-cesu informacji i promocji. Plan może, a nawet powinien być aktualizowany w zależności od doświadczeń, efektów pro-wadzonych działań, wyników ewaluacji i badań opinii publicznej, zaistnienia nowych zdarzeń i zgodnie ze stopniem realizacji założonych celów komunikacji oraz priorytetów BPN-T. Za realizację działań informacyjno-promocyjnych odpowiedzialne są wszystkie jednostki zaangażowane w prace przy BPN-T.
Plan komunikacyjny dla Białostoc-kiego Parku Naukowo-Technologicz-nego został przygotowany na podstawie
42
celów zdefiniowanych podczas analizy wyników badań poszczególnych grup interesariuszy. Można wyróżnić trzy główne grupy, do których skierowane będą działania promocyjno-marke-tingowe nowo powstającej instytucji: interesariusze wewnętrzni, firmy oraz uczelnie i jednostki naukowo-badawcze. Dodatkowo w działaniach tych powin-no się także brać pod uwagę społecz-ność lokalną jako jeszcze jeden istotny czynnik, który może mieć wpływ na powodzenie całego projektu.
Cele planu komunikacji Na rysunku 2 pokazano, że cele pla-
nu komunikacji można podzielić na zdefiniowane wyłącznie na poziomie pojedynczej grupy odbiorców oraz reali-zowane na poziomie dwóch lub więcej grup ze zdefiniowanego audytorium.
Cel strategicznyCelem strategicznym wszystkich
działań informacyjnych i promocyjnych jest wspieranie realizacji celów okre-ślonych we wniosku o dofinansowanie, przez zachęcanie firm oraz uczelni do korzystania z usług BPN-T.
Cel długofalowy komunikacjiCelem długofalowym planu komu-
nikacji jest budowanie wśród przed-
siębiorców oraz przedstawicieli uczelni świadomości korzyści, jakie płyną z możliwości współpracy z BPN-T lub dzięki BPN-T (jako platforma współ-pracy między różnymi podmiotami).
Cele szczegółowe komunikacjiCele zdefiniowane ze względu na in-
teresariuszy wewnętrznych:• wyrównanie poziomu wiedzy w
zakresie oferty i obszaru działania BPN-T,
• zwiększenie świadomości potrzeb przedsiębiorców/rynku oraz środo-wiska naukowego uczelni wyższych, które mogą być zaspokajane przez BPN-T,
• podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzysty-wanych do promocji organizacji non profit.
Cele zdefiniowane ze względu na firmy:• zwiększenie wiedzy przedsiębiorców
na temat instytucji parku naukowo--technologicznego oraz faktu poja-wienia się BPN-T,
• zaprezentowanie BPN-T jako platfor-my współpracy między poszczegól-nymi podmiotami, zarówno w kon-tekście współpracy firma–firma, jak i firma–uczelnia czy uczelnia–uczelnia,
43
Rysunek 2. Schemat podziału planu komunikacji ze względu na audytorium
Źródło: opracowanie własne.
44
• przedstawienie parku jako inicjatora innowacyjności, instytucji wspiera-jącej rozwój, pomagającej odnaleźć partnerów do badań nad innowacyj-nymi rozwiązaniami;
• uświadomienie przedsiębiorcom możliwości płynących ze współpracy z parkiem, podkreślanie dostosowa-nia oferty parku do oczekiwań firm, uwzględniającej specyfikę, charakter oraz wielkości poszczególnych pod-miotów gospodarczych.
Cele zdefiniowane ze względu na uczelnie i jednostki naukowo-badaw-cze:• zwiększenie świadomości potrzeb
przedsiębiorców/rynku o korzy-ściach, jakie płyną ze współpracy z praktykami biznesu (popyt),
• przedstawienie parku BPN-T jako łącznika świata nauki i biznesu,
• zwiększenie świadomości i wiedzy pracowników uczelni wyższych na temat funkcjonowania i możliwości, jakie oferują parki naukowo-techno-logiczne,
• uświadomienie pracownikom uczelni (w zasadzie wszystkim podmiotom) efektu synergii, który oferuje BPN-T,
• uzyskanie informacji, co mogą i chcą zaoferować uczelnie przedsiębiorcom (podaż),
• zachęcenie pracowników uczelni do pracy nad rozwojem innowacyjności w regionie.
Cele zdefiniowane ze względu na spo-łeczność lokalną:• podnoszenie świadomości społecznej
o BPM-T,• informowanie o korzyściach dla mia-
sta oraz jego mieszkańców wynikają-cych z istnienia BPN-T.
Zespół projektowy zdecydował się na podział planu komunikacyjnego dla BPN-T na trzy fazy, zależne od postę-pów prac związanych z samą instytucją parku w Białymstoku.
Ze względu na horyzont czasowy plan komunikacji został podzielony na trzy zasadnicze fazy. Okres trwa-nia pierwszej z nich przewidziano na lata 2011–2012. Na początku główny nacisk zostanie położony na realizację celów związanych z interesariuszami wewnętrznymi – wyrównanie pozio-mu wiedzy w zakresie oferty i obsza-ru działania BPN-T oraz podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzystywanych do promocji organizacji non profit. Następnie plan zakłada budowanie świadomości o ist-nieniu instytucji parku i możliwości
45
Rys
unek
3. S
chem
at p
lanu
kom
unik
acji
ze w
zglę
du n
a fa
zy i
hory
zont
cza
sow
y
• ko
lejn
e la
ta p
o ot
war
ciu
park
u•
stab
iliza
cja
dzia
łaln
ości
• zr
ówno
waż
ony
rozw
ój i
zwię
ksze
nie
liczb
y w
spół
prac
ując
ych
firm
• pr
zed
otw
arci
em p
arku
(201
1–20
12)
• w
pie
rwsz
ym o
kres
ie g
łów
ny n
acisk
na
inte
resa
riusz
y w
ewnę
trzn
ych
• pr
omoc
ja p
owst
ając
ej in
styt
ucji
• pi
erw
szy
rok
po o
twar
ciu
park
u (2
013)
• na
kier
owan
ie g
łów
nie
na p
rzed
siębi
orcó
w•
plat
form
a w
spół
prac
y z
jedn
ostk
ami b
adaw
czym
i
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
46
wynikających ze współpracy wśród firm i uczelni, głównie w regionie. Efektem takiego działania ma być osiągnięcie odpowiednio wysokiego poziomu wie-dzy na temat BPN-T w grupie przedsię-biorców i naukowców w województwie podlaskim.
Druga faza planu komunikacji to czas pierwszego roku działalności parku (rok 2013). Podjęto by wtedy działania po-legające na sukcesywnym zwiększaniu świadomości przedsiębiorców, doty-czącej możliwości, jakie niesie ze sobą współpraca z parkiem. W tym okresie ważnym – z punktu widzenia samej instytucji parku – elementem będzie spełnianie celów wynikających z zało-żeń projektu o dofinansowanie BPN-T (projekt UE). W związku z tym plan komunikacji musi być spójny z celami zapisanymi w dokumentach projekto-wych (osiągnięcie odpowiedniej liczby firm korzystających z usług parku, wiel-kość wynajętej powierzchni itp.).
Ostatnią fazą zdefiniowaną w planie komunikacji przygotowanym przez ze-spół projektowy jest okres stabilizacji, rozpoczynający się już od drugiego roku działalności BPN-T. Zakłada się zastosowanie narzędzi pozwalających na utrzymanie wzrostu poziomu wie-
dzy przedsiębiorców i naukowców na akceptowalnym przez decydentów po-ziomie. Ze względu na daleki horyzont czasowy informacje zawarte w tej fazie mają bardziej ogólny, kierunkowy cha-rakter. Główny nacisk położony jest na podtrzymanie dobrych wyników i sta-bilny, zrównoważony wzrost.
Realizacja zamierzonych w planie ce-lów będzie możliwa dzięki zastosowaniu dedykowanych narzędzi. W przypadku pierwszej fazy i celów związanych z inte-resariuszami wewnętrznymi będą miały one charakter bezpośredniego kontaktu – szkolenia, zbudowania wspólnej wi-zji przyszłej działalności parku. Inaczej wyglądać będzie komunikacja z przed-siębiorcami oraz przedstawicielami uczelni. Oprócz kontaktu bezpośred-niego (obsługa, informowanie przez urzędników związanych z parkiem) w pierwszej fazie kluczowa będzie rola reklamy i promocji (szczególnie po-przez serwisy internetowe). Pod koniec pierwszej fazy przygotowana zostanie kampania informacyjno-promocyjna o szerokim zasięgu, a jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu – emisje w prasie, radiu i telewizji.
Rozpoczęcie działalności parku bę-dzie początkiem drugiej fazy planu ko-
47
munikacji. Do wcześniej wymienionych narzędzi dołączone zostaną także te związane ze sponsoringiem, lobbingiem i promocją dodatkową wśród przedsię-biorców oraz przedstawicieli uczelni – targi i konferencje, pokazy, konkursy międzyuczelniane, wizyty studyjne oraz organizowanie wymian pracowniczych/studenckich. Efektem działania planu powinien być fakt, iż firmy oraz uczel-nie, które nawiążą współpracę z par-kiem, będą traktować ją jako dodatkowy element promocji. W tym celu można dostarczać im dodatkowe gadżety re-klamowe. Ciekawym rozwiązaniem może okazać się zaproponowanie ulg podatkowych dla firm najaktywniej współpracujących z parkiem lub gran-tów czy innych dodatkowych środków pieniężnych dla jednostek badawczych.
Począwszy od pierwszej fazy, ale szczególnie w drugiej i trzeciej, decy-denci Białostockiego Parku Naukowo--Technologicznego powinni kierować szczególną uwagę także w stronę działań związanych z public relations, takich jak dbanie o przychylność opinii pu-blicznej czy różnego rodzaju inicjatywy społeczne.
Przygotowane przez członków ze-społu projektowego warianty planów
komunikacji zbudowane zostały w celu jak najlepszego wykorzystania potencja-łu drzemiącego w podmiotach działają-cych głównie na terenie województwa podlaskiego. Ze względu na prawdopo-dobieństwo powodzenia optymalnym rozwiązaniem całego projektu jest wa-riant nazwany roboczo „optymistycz-nym”, i ten właśnie rekomendowany jest przez autorów niniejszej pracy. Po-zostałe dwa warianty stanowią alterna-tywę w przypadku niewystarczającego poziomu funduszy czy też osiągnięcia zakładanego poziomu realizacji celów już we wczesnych fazach realizacji planu.
Ilość czynników i elementów, jakie będą wpływały na postrzeganie i rozwój BPN-T na przestrzeni najbliższych lat, jest bardzo duża. Mimo iż wcielenie w życie rozwiązań zaproponowanych w pracy nie daje stuprocentowej gwa-rancji osiągnięcia sukcesu przez nowo powstający podmiot, stanowi jednak bazę – uporządkowany ze względu na cele zbiór narzędzi i działań – która może przyczynić się znacząco do tego sukcesu.
48
PodsumowanieCo jest już zrobione i jakie są tego efekty?
Projekt doradczy został napisany na potrzeby Urzędu Miasta Białystok i do niego przekazany. Obecnie interesariu-sze wewnętrzni wykorzystują przeka-zaną pracę w zakresie wdrażania planu komunikacji. Zgodnie z tym, co zapro-ponowano w pracy, główny nacisk poło-żono na wyrównanie poziomu wiedzy w zakresie oferty i obszaru działania BPN--T oraz podniesienie poziomu wiedzy w zakresie narzędzi PR wykorzystywanych do promocji organizacji non profit.
Kolejne etapy działań interesariuszy wewnętrznych projektu BPN-T zakła-dają wykorzystanie informacji zawar-tych w pracy po uprzednim ich dopre-cyzowaniu lub wręcz rozszerzeniu.
Jakich efektów spodziewamy się w przyszłości?
Spodziewane jest zbudowanie świa-domości istnienia instytucji parku i możliwości wynikających ze współpracy wśród firm i uczelni, głównie w regio-nie. Efektem takiego działania ma być osiągnięcie odpowiednio wysokiego poziomu wiedzy na temat BPN-T w grupie przedsiębiorców i naukowców w województwie podlaskim, co powinno
przełożyć się bezpośrednio na liczbę przyszłych klientów parku oraz zakres współpracy.
Co jeszcze jest do zrobienia?Niektóre aspekty planu komunikacji,
opisane w pracy, będą doprecyzowane oraz rozszerzone przez niezależnych konsultantów wybranych w ramach planowanych przetargów. Dokładniej-sze informacje na temat aktualnych oraz przyszłych prac można uzyskać bezpośrednio od decydentów BPN-T (po przekazaniu powyższej pracy auto-rzy nie biorą już aktywnego udziału w projekcie BPN-T).
Czy w trakcie realizacji projektu badawczego wystąpiły problemy,
których nie wzięto pod uwagę na etapie pisania pracy?
W pracy nie rozpisano bardziej szczegółowo zadań planu komunikacji. Interesariusze wewnętrzni, po otrzyma-niu pracy, wskazali, że potrzebowaliby konkretnych propozycji w tym zakresie.
BibliografiaSaunders M. N.K., Thornhill A., Lewis P. (2009) Research Methods for Business Students. Financial Times/Prentice Hall.
Dmitry Mazhar, Joanna Piotrowska1
Budowa strategii Yearbook, czyli w poszukiwaniu
produktu idealnego na błękitnym oceanie
Autorzy projektu doradczego: Anna Janik, Paweł Kowalczuk, Krzysztof Kuciński, Dmitry Mazhar, Joanna Piotrowska.
51
Czym jest yearbook?Tradycja wydawania ksiąg zawierają-
cych zdjęcia uczniów, teksty i odniesie-nia do najbardziej pamiętnych zdarzeń z roku szkolnego ma długą historię na rynku amerykańskim. Podobna tradycja istniała również w Polsce (np. przed-wojenne roczniki oficerskie). Punktem odniesienia w niniejszym projekcie nie są jednak produkty z rynku ame-rykańskiego czy historyczne wydania albumów wojskowych, tylko aktualnie wydawane księgi absolwentów, obecne na rynku w ofercie jednego z wydaw-nictw (dalej odwołujemy się do tego produktu za pomocą nazwy „standar-dowy yearbook”).
Standardowy yearbook wydawany jest w postaci książki w twardej lub miękkiej okładce, liczącej przeciętnie ok. 100 stron i składa się z:• profilów indywidualnych absolwen-
tów,• profilów grupowych rocznika (wy-
cieczki, wyjazdy itp.),• profilów szkoły/uczelni (historia, kadra,
osiągnięcia, profil, uroczystości itp.).
W profilach umieszczane są teksty (różnego autorstwa), zdjęcia (własne lub grupowe) oraz ilustracje (np. twórczość uczniów).
Dodatkowo w albumie mogą się zna-leźć reklamy oraz artykuły treści ogól-nej, czyli niedotyczące danej szkoły, ale ważnych wydarzeń (np. politycznych, sportowych, kulturalnych) z okresu, któremu poświęcony jest yearbook.
Aby lepiej zilustrować kształt opisy-wanego produktu, poniżej zaprezento-wano przykładową stronę, pochodzącą z rzeczywistego yearbooka.
Standardowy yearbook jest wydawany dla grup od 30 do 300 osób. Na 100 stronach mieści się ok. 500 fotografii. Profile poszczególnych osób zajmują od połowy do całej strony formatu A4.
Cena oscyluje wokół 100–150 zł i jest uzależniona od wybranych opcji edy-torskich i drukarskich. Klienci mogą wybrać:• oprawę (twarda lub miękka),• sposób łączenia stron (szyte, klejone,
ew. bindowane lub na sprężynie),• kolor wydruku (kolorowy lub czarno-
-biały),• gramaturę i rodzaj papieru,• elementy projektowe (według szablo-
nu lub własny layout).
52
IMIĘ: NAZWISKO: PRZEZWISKO: MAIL: NR GRUPY NA UCZELNI: GRUPA KRWI;):
Małgorzata Piotrowska PPS grupa 8, I WL oj, ale wstyd
PLANOWANA SPECJALIZACJA:
dylemat trwa
MÓJ ŚWIAT ZA 20 LAT:
wszystko może się zdarzyć…
O MNIE:
Postanowiłem być lekarzem, bo: ktoś to musi robić
MOJE PIERWSZE PRZEŻYCIA W ROLI STUDENTA MEDYCYNY:
wykład inauguracyjny z anato-mii prawidłowej prof. Ciszka w Sali im. Paszkiewicza w Anatomicum
MOJA PIERWSZA OPERACJA:
utwierdziła mnie w przekona-niu, że nie chcę być chirurgiem
GDYBYM NIE BYŁA LEKARZEM, TO BYŁABYM:
skrzypaczką
MOJE ULUBIONE NARZĘDZIE LEKARSKIE:
kredki, ołówek, gumka
EGZAMIN, KTÓREGO NIGDY NIE ZAPOMNĘ:
praktyczny z interny u pew-nego pana doktora – co nas nie zabije to nas wzmocni. Na ustnym było już zdecydowanie lepiej.
NAJWIĘKSZĄ SATYSFAKCJĘ SPRAWIŁO MI NAUCZENIE SIĘ:
schematu ALS w praktyce
ZAJĘCIA, KTÓRYCH NIGDY NIE ZAPOMNĘ:
anatomia prawidłowa no i oczywiście sądówka
ASYSTENT/PROFESOR, KTÓREMU/EJ ZAWSZE BĘDĘ WDZIĘCZNY:
dr Krakowiecki – za pokazanie że asystent też człowiek - ekipa Twojego Stylu pozdrawia
PRZERWY SPĘDZAŁAM W:
towarzystwie znajomych w Me-dyku, Chochelce, U Przyjaciół, na schodach przy bocznym wejściu do Banacha
MOJE SZKOLNE MENU:
zapiekanka U Przyjaciół, tosty w Medyku, placki ziemniacza-ne w Chochelce
WARTY ZAPAMIĘTANIA CYTAT MEDYCZNY (POWIEDZONKA WYKŁADOWCÓW, CYTATY Z PODRĘCZNIKÓW, WYKŁADÓW ITD.):
Łódka płynie, księżyc świeci trójgraniasty groszek leci, Na trapezie trapeziku wisi główka na haczyku
NAJLEPSZY WYJAZD:
Chałupy 2003 i Sucha Dolina 2004
MOJE NAJWAŻNIEJSZE WSPOMNIENIA Z OKRESU STUDIÓW:
poznanie nowych przyjaciół – bezcenne
NAJLEPSZA IMPREZA:
najlepsze imprezy były u Juszy na Żoliborzu – kultowe miejsce
NAJLEPSZY DOWCIP O LEKARZACH:
Przychodzi garbata baba do lekarza. Lekarz: A co się Pani tak skrada?
VIIIGrupa14
53
IMIĘ: NAZWISKO: PRZEZWISKO: MAIL: NR GRUPY NA UCZELNI: GRUPA KRWI;):
Krzysztof Rowicki grupa 8, I WL
PLANOWANA SPECJALIZACJA:
OrtopediaASYSTENT/PROFESOR, KTÓREMU/EJ ZAWSZE BĘDĘ WDZIĘCZNY… :
prof. B.Ciszek
ZAJĘCIA, KTÓRYCH NIGDY NIE ZAPOMNĘ:
Łacina, pozdrowienia dla Pana Biegajczyka :)
PRZERWY SPĘDZAŁEM/AM W:
Medyku i w Chochelce
MOJE SZKOLNE MENU…:
placek po zbojnicku i tornado
NAJBARDZIEJ WCIĄGAJĄCY PODRĘCZNIK… :
Farmakologia :)MOJE ULUBIONE NARZĘDZIE LEKARSKIE:
igła i strzykawka
MOJE PIERWSZE PRZEŻYCIA W ROLI STUDENTA/TKI MEDYCYNY…
pierwsze bliższe spotkanie z preparatem w prosektoriumMOJA PIERWSZA OPERACJA ….
usuniecie gwoździa śródszpi-kowego
opalando na 3000 metrów :)
cisza przed burzą
ciekawe co nas tak zainteresowało
EGZAMIN, KTÓREGO NIGDY NIE ZAPOMNĘ:
okulistyka, fajnie było, księży-cowe oko nie pozwalało mi się skupić. POSTANOWIŁEM/AM BYĆ LEKARZEM
bo… zawsze chciałem być chirurgiem
MOJE NAJWAŻNIEJSZE WSPOMNIENIA Z OKRESU STUDIÓW…:
wyprawa na „konferencje mło-dych lekarzy” do Zagrzebia. MEDYCYNA PO GODZINACH (SZKOLENIA, KURSY, KOŁA, ORGANIZACJE) – RADY DLA RÓWIEŚNIKÓW. BO WARTO BYŁO.
Warto wcześniej pomyśleć kim chce się być po studiach i syste-matycznie do tego dążyć.
MÓJ ŚWIAT ZA 20 LAT:
w przerwie miedzy rejsami na moim jachcie, zajmowanie się chirurgią!
GDYBYM NIE BYŁ/A LEKARZEM TO BYŁ(A)BYM …
strażakiem
NAJLEPSZY DOWCIP O LEKARZACH:
Jak ginekolog szuka wątroby?- Do przodu i na lewo.
Kilku lekarzy - internista, pedia-tra, psychiatra, chirurg i patolog - wybrało się na polowanie na kaczki. Do pierwszego ptaka miał strzelać internista.- A może to jednak nie kaczka? Powinienem spytać kogoś innego o opinię - zawahał się i kacz-ka odleciała.W drugą mierzył pediatra.- Nie jestem pewien, czy to kaczka. A poza tym, może mieć młode... - i ptak nietknięty znik-nął za horyzontem.Następny w kolejce był psychia-tra.- Wiem, że to kaczka, ale czy kaczka wie, że jest kaczką? - zamyślił się i przegapił okazję do strzału.Gdy nadszedł czas na chirurga, ten przyłożył fuzję do
ramienia, strzelił bez wahania i ptak bez życia runął na ziemię.- Idź, sprawdź czy to była kaczka - powiedział chirurg do patologa.
Przed salą porodową siedzi kilku mężczyzn. W pewnej chwili wychodzi pielęgniarka i mówi do jednego z nich: - Gratuluję, ma pan trojaczki!- To pewnie dlatego, że żona w ciąży czytała „Trzech Muszkie-terów”. Za jakiś czas znów przychodzi pielęgniarka i do następnego mówi: - Gratuluję ma pan siedmioraczki!- To pewnie dlatego, że żona w ciąży czytała „Siedmiu Wspania-łych”. Nagle zrywa się kolejny mężczy-zna i krzyczy:- O Boże! A moja czytała „Dywi-zjon 303”!
VIIIGrupa15
54
Standardowy yearbook zamawiany jest przeważnie na koniec okresu nauki (od 3 do 6 lat), czym różni się np. od produktu amerykańskiego (wydawane-go corocznie). Wręczany jest najczęściej na uroczystości zakończenia studiów (absolutorium lub dyplomatorium). Proces tworzenia yearbooka zajmuje przeważnie od 2 do 6 miesięcy. Najbar-dziej czasochłonnym etapem procesu jest zbieranie materiałów.
Cel projektuPomysł przeprowadzenia projektu
doradczego poświęconego yearbookowi powstał w ramach studiów MBA dla kadry IT w Akademii Leona Koźmiń-skiego. Stwierdzono, że obecna forma standardowego yearbooka nie ma zbyt wielkiego potencjału rozwojowego, a sam produkt narażony jest na ciągłą walkę konkurencyjną z produktami substytucyjnymi i alternatywnymi. Należało więc przedefiniować produkt, uatrakcyjniając ofertę przez dodatkową funkcjonalność. Trzeba było również znaleźć nowe grupy odbiorców – obec-ny rynek odbiorców był zbyt wąski.
W ramach prac projektowych zespoło-wi zależało nie tyle na utworzeniu kom-pletnego biznesplanu, ile na znalezieniu nowych form produktu czy wymyśleniu
serwisów towarzyszących. Aby jeszcze bardziej wyjść poza ramy konwencjo-nalnego myślenia, zdecydowano się na zastosowanie rozmaitych technik kre-atywnych, stosunkowo rzadko wyko-rzystywanych w podobnych projektach.
Przyjęty plan działania w ramach realizacji
projektuZdecydowano, że prace analityczne,
badawcze i projektowe będą prowadzo-ne z wykorzystaniem metody case study, przy czym będą przebiegać w dwóch iteracjach. W ramach pierwszej iteracji miała być określona wizja produktu, na bazie klasycznego yearbooka. Druga iteracja powinna była „urealnić” pomy-sły powstałe w pierwszej fazie projektu.
Początkowo, w celu badań nad przy-szłym produktem, planowano zasto-sować metodę delficką. Szybko jednak okazało się, że metoda może określić jedynie długoterminową tendencję roz-woju określonych branż, lecz nie pozwala na wynalezienie nowych form produktu.
Zauważono przy tym, że metoda zna-lezienia nowych nisz rynkowych, opisa-na w książce Strategia błękitnego oceanu, w dużym stopniu nadaje się do realizacji celów postawionych w ramach projektu.
55
Rys
unek
1. P
rzeb
ieg
prac
w r
amac
h pr
ojek
tu
<foote
r>
Rysun
ek1.Prz
ebieg
pracwram
achproje
ktu
Źró
dło:opra
cowaniew
łasne.
Począ
tkowo
,wcelubadańn
adprzys
złympro
dukte
mpla
nowa
noużyćme
todęd
elficką.S
zybko
jednaksięo
kazał
o,iżm
etodamoże
okreś
lićjed
ynied
ługote
rmino
wątendencjęrozwoju
okreś
lonych
branż,lecz
niep
ozwala
nawy
nalezien
ienow
ychformproduktu.
Zauw
ażonoprzytym
,żemeto
daznale
zienia
nowy
chnis
zrynkowy
ch,op
isanawksiążc
eStrategia
błękitnegooceanuwdużym
stopniunadajes
iędoreal
izacjiposta
wionych
wram
achproje
ktucelów
.Uczes
tnicypro
jektunie
bylip
ewni,coczyniye
arbookatrakcy
jnymdla
jegoo
dbiorców
,comyśląoni
ozakończo
nychstu
diach,os
amym
yearb
ooku.Jednaosob
azgrupy,k
tóram
awykształcenie
socjologiczne,za
proponowa
łaużycied
wóchme
todba
dawczyc
h:analizytreściorazbadania
zgo
dnego
zteoriąaktów
mow
y.Wcelup
obudzen
iakrea
tywnościwram
achgrupyw
ielokrot
niesto
sowanob
urzem
ózgów
orazgry
heury
styczn
e.Zdecyd
owanosięr
ównie
żnap
rzepro
wadzenieg
ryheury
styczn
ejwśró
dstud
entów
MB
A.Wy
nikiw
szystk
ichpo
przednic
hmeto
dwykorz
ystanod
oanalizyfunkcji.D
ziękitem
uudałosię
okreś
lićwiększo
śćjaw
nychiukry
tychfunkcjiyear
booka,w
oderw
aniuodjeg
ofizyczn
ejrep
rezentac
ji.Zasto
sowaniew
ynikó
wtych
badańiprzep
rowadzen
ieszer
eguan
alizzgodnych
zmeto
dą
poszu
kiwaniab
łękitnych
ocean
ówzaow
ocowa
łypowstan
iemko
ncepcjinowe
goyearb
ooka,
pozbaw
ionego
wado
becnego
produktuim
ająceg
odużyp
otencj
ałroz
wojow
y.
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
56
Uczestnicy projektu nie byli pewni, co powoduje, że yearbook jest atrak-cyjny dla jego odbiorców, co myślą oni o zakończonych studiach, o samym yearbooku. Jedna osoba z grupy, któ-ra ma wykształcenie socjologiczne, zaproponowała użycie dwóch metod badawczych: analizy treści oraz badania zgodnego z teorią aktów mowy.
W celu pobudzenia kreatywności w ramach grupy wielokrotnie stosowano burze mózgów oraz gry heurystyczne. Zdecydowano się również na przepro-wadzenie gry heurystycznej wśród stu-dentów MBA.
Wyniki wszystkich poprzednich me-tod wykorzystano do analizy funkcji. Dzięki temu udało się określić więk-szość jawnych i ukrytych funkcji year-booka, w oderwaniu od jego fizycznej reprezentacji.
Zastosowanie wyników tych badań i przeprowadzenie szeregu analiz zgod-nych z metodą poszukiwania błękitnych oceanów zaowocowały powstaniem koncepcji nowego yearbooka, pozba-wionego wad obecnego produktu i ma-jącego duży potencjał rozwojowy.
W ramach drugiej iteracji próbo-wano określić, które z wynalezionych funkcji mogą mieć największą wartość dla klienta, oraz jak to się odnosi do kosztów produkcji. Stworzono rów-nież model finansowy, który pozwala na ocenę rentowności projektu „Nowy yearbook” w zależności od zastosowa-nego modelu biznesowego.
Iteracja 1. Kształtowanie wizji projektu
Przed rozpoczęciem kolejnego ba-dania członkowie zespołu wypełniali metrykę badania, gdzie musieli najpierw określić:• cel badania,• dane wejściowe,• co ma powstać po zakończeniu bada-
nia.
Po zakończeniu badania do tej samej metryki wpisywano uzyskane wyniki.
Takie podejście pozwoliło usystema-tyzować metody badawcze i upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu jednakowo rozumieją cel przeprowa-dzanych badań (może to wydawać się dziwne, ale przed wprowadzeniem metryk takiego zrozumienia nie było).
57
Rysunek 2. Schemat działania w ramach iteracji 1
<footer>
Rysunek2.Schematdziałaniawramachiteracji1
Kształtowanie wizjiBadania wstępne
Analiza treściBadanie delfickie
Budowanie strategiibłękitnego oceanu
Teoria aktów mowy
TreściKlasycznegoyearbooka
Nowy yearbookGra heurystyczna
Analizafunkcji
Źródło:opracowaniewłasne.Wramachdrugiejiteracji,próbowanookreślić,którezwynalezionychfunkcjimogąmiećnajwiększąwartośćdlaklienta,orazjaktosięodnosidokosztówprodukcji.Stworzonorównieżmodelfinansowy,którypozwalanaocenęrentownościprojektu„Nowyyearbook”wzależnościodzastosowanegomodelubiznesowego.
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 3. Schemat działania w ramach iteracji 2
<footer>
Rysunek3.Schematdziałaniawramachiteracji2
Operacjonalizacja strategii
Analiza finansowa
Analiza wartości
TOWS/SWOT
Wizja nowego produktuMetodyka budowy
konkretnych planów inwestycyjnych
Źródło:opracowaniewłasne.
Iteracja1.KształtowaniewizjiprojektuPrzedrozpoczęciemkolejnegobadaniaczłonkowiezespołuwypełnialimetrykębadania,gdziemusieliwpierwokreślić
celbadania, danewejściowe, comapowstaćpozakończeniubadania.
Pozakończeniubadaniadotejsamejmetrykiwpisywanouzyskanewyniki.Takiepodejściepozwoliłousystematyzowaćmetodybadawczeiupewnićsię,żewszyscyczłonkowiezespołujednakowopojmującelprzeprowadzanychbadań(tomożewydawaćsiędziwne,aleprzedwprowadzeniemmetryktakiegozrozumienianiebyło).
Źródło: opracowanie własne.
58
Analiza treściCel badania
Celem badania metodą analizy tre-ści było poznanie od wewnątrz stan-dardowego yearbooka (produkt) oraz absolwentów (jego współtwórców, odbiorców i jednocześnie – klientów), na wszelkich poziomach logicznych pi-ramidy Diltsa.
Dane wejściowe badaniaZespołowi udało się zdobyć wpisy
z istniejących yearbooków z lat 2009 i 2010, tworzonych na potrzeby szkół ponadgimnazjalnych oraz uczelni wyż-szych – łącznie do analizy była dostępna baza wpisów ok. 4500 osób. Do badania wzięto 2 „próbki” (łącznie ok. 75 stron tekstu), z których wydzielono dwie gru-py wiekowe: maturzyści (18–19 lat) oraz studenci medycyny (23–24 lata).
Przebieg badaniaW celu analizy danych zastosowa-
no oprogramowanie QDA Miner oraz WordStat. Członkowie zespołu zaczęli klasyfikować tekst. Klasyfikacja polega-ła na przypisywaniu pewnym wyrazom określonych kodów (np. emocje, stosu-nek do szkoły, stosunek do kolegów). W wyniku tego procesu powstało prawie 400 różnych kodów. Warto odnotować, że kodujący przyjęli odmienne logiki
kodowania. Miało to miejsce nie tylko w zakresie liczby kodów (będącej pochod-ną szczegółowości etykiet), ale również ich formy (wersja „procesualna” – okre-ślająca działania vs wersja rzeczowni-kowa – bardziej abstrakcyjna). Dalsze etapy polegały na przeanalizowaniu zakodowanych fragmentów, znalezieniu ich współzależności, a wreszcie – przej-ściu na poziom teorii. Całość procesu badawczego została przedstawiona na rysunku 4.
Wynik badania• Analiza treści dała zróżnicowany
wgląd w świat współtwórców i klien-tów yearbooka (prawie kompletny; jedynie najgłębszy poziom – poziom wizji – nie jest reprezentowany we wpisach absolwentów).
• Wyselekcjonowane słowa kluczowe pokazały, że na poziomach płytszych (np. otoczenie) yearbook pozwala na utrwalenie ówczesnego świata absol-wentów.
• Na poziomach głębszych (wartości, tożsamość) pojawia się wiele wpi-sów afirmacyjnych, które mogą być ważnym punktem odniesienia przy powtórnej „wspomnieniowej" lektu-rze yearbooka.
59
Rys
unek
4. P
rzeb
ieg
bada
nia
met
odą
anal
izy
treś
ci
teor
ia u
grun
tow
ana
• ko
lejne
pozio
my
abstr
akcji
• pr
owad
zą do
op
racow
ania
teorii
ug
runt
owan
ia•
w pr
zypa
dku y
b:-
pozio
my lo
giczn
e pir
amidy
Dilt
sa-
teoria
aktó
w mo
wy
Austi
na
zbie
rani
e da
nych
• ba
dacz
impo
rtuje
dane
do
anali
z•
pods
tawow
a obr
óbka
da
nych
(np.
trans
kryp
cja
wywi
adów
)•
w pr
zypa
dku y
earb
ooka
: wy
bór t
reśc
i do a
naliz
(u
wzglę
dniaj
ący l
ogikę
do
boru
prób
y)
kodo
wan
ie
• ba
dacz
nada
je fra
gmen
tom
teks
tu
etykie
ty•
etykie
ty sy
ntety
zują
stand
ardow
ą zaw
arto
ść tek
stu•
pows
taje k
siążk
a ko
dowa
na za
wier
ająca
hie
rarch
ię ko
du
spor
ządz
anie
not
pows
tają:
• no
tatki
kodo
we
(co oz
nacz
a ety
kieta)
• no
tatki
teore
tyczn
e (ja
kie są
związ
ki m
iędzy
ko
dam
i)•
notat
ki op
erac
yjne
(wsk
azów
ki me
todo
logicz
ne)
iden
tyfik
acja
luk
• cz
y bad
ano j
edyn
ie tre
ści ja
wne,
czy
równ
ież u
kryte
?•
jakie
obsza
ry n
ie zo
stały
zbad
ane?
• jak
ie tem
aty ba
dani
po
mija
ją m
ilcze
niem
?•
jakie
pytan
ia mo
żna
zada
ć, ab
y uzu
pełn
ić luk
i?
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne
za C
harm
az (
2009
).
60
Analiza treści dała badaczom opis świata odbiorcy (na wszystkich jego poziomach). Tak samo absolwenci, czy-tając go po latach, będą mogli do tego świata wrócić. Jest to o tyle ważne, że poziomy płytsze często ulegają zapo-mnieniu, a na poziomach głębszych w życiu często następują przewartościo-wania.
Badanie zgodne z teorią aktów mowy
Cel badaniaCelem niniejszego badania jest spraw-
dzenie, czy autorzy wpisów do yearbo-oka korzystają na jego łamach z wy-powiedzi będących performatywami. Jeśli w toku badań (na podstawie teorii aktów mowy Johna Austina) ta hipote-za zostanie potwierdzona, to kolejnym celem będzie określenie aktów illo-kucyjnych i perlokucyjnych, którymi posługują się absolwenci. Dzięki temu będzie można stworzyć przyczynek do badania funkcji obecnie realizowanych za pomocą yearbooka oraz funkcji po-tencjalnych.
Dane wejściowe badaniaWpisy do yearbooka – wykorzysta-
ne uprzednio do analizy treści (ok. 50 stron z yearbooków dla maturzystów i młodych lekarzy).
Z powyższego pobrane zostaną treści zakodowane jako pragmalingwistyka.
Do porównania: przykłady innych wypowiedzi performatywnych (np. umowne lub sakralne).
Przebieg badaniaPoniższe badanie było konsekwencją
przeprowadzonej wcześniej komplek-sowej analizy treści. Jednym z kodów przyjętych przez badaczy stała się ka-tegoria wypowiedzi performatywnych. W związku z tym przeprowadzono odrębne badanie (na podstawie teorii aktów mowy i późniejszych dokonań pragmalingwistyki), którego celem było sprawdzenie, jaka jest treść i inten-cja poczynionych w yearbooku aktów mowy. Po pobraniu wszystkich frag-mentów, oznaczonych stosownym ko-dem, stworzono listę performatywów. Lista ta została później przeanalizowana przez porównanie z innymi możliwymi aktami mowy (np. konwencjonalne lub magiczne) oraz uwzględnienie intencji (np. czy wyrażany jawnie żal nie jest na poziomie głębokim przewrotną kpiną). Lista dała asumpt do stworzenia pierw-szej listy funkcji już teraz realizowanych w standardowym yearbooku, co zyskało pełne rozwinięcie w ramach dalszych analiz.
61
Podsumowanie badania• Odbiorcy yearbooków nie tylko opi-
sują, ale również, za jego pomocą, tworzą rzeczywistość.
• Zakres używanych performatywów przekuwa się w 4 podstawowe funk-cje: dziękowania, przepraszania, pozdrawiania i pożegnania.
• Powyższa lista może być rozszerzona poprzez dodanie do yearbooka pytań stymulujących do wykorzystania in-nych performatywów (w tym kontek-ście warto zwrócić uwagę na sukces pochodzącego z facebooka określenia „Lubię to”).
Przykładowo, wśród predefiniowa-nych zdań do dokończenia można w yearbooku zaproponować absolwentom wypełnienie rubryki: „Obiecuję…”. Tym samym można ich namówić do podjęcia jakiegoś zobowiązania, zwią-zanego z samym sobą bądź z innymi ludźmi, które może być źródłem no-wych emocji czy nawet działań, kiedy po latach dany absolwent wróci do lek-tury swoich wpisów z młodości. Kolejną potencjalną funkcją jest zapraszanie, np. „Za 20 lat zapraszam Was na…”. Oba powyższe zobowiązania można rozpatrywać jako funkcję potencjalną, sygnalizowaną wcześniej jako pożądany produkt wynikowy niniejszego badania.
Gra heurystycznaCel badania
Gra heurystyczna w połączeniu z burzą mózgów były bardzo często sto-sowane podczas prac projektowych, wewnątrz grupy roboczej. Stosowanie gry miało na celu pobudzenie wyobraź-ni uczestników oraz stworzenie nowych funkcjonalności yearbooka przez połą-czenie zupełnie niezwiązanych ze sobą przedmiotów. Nie każde takie połą-czenie może być trafne, ale w trakcie takich gier pojawiło się sporo zupełnie wartościowych pomysłów na dalszy rozwój produktu.
Dane wejścioweDanymi wejściowymi podczas gry
były przedmioty przedstawiające atry-buty tradycyjnego yearbooka oraz atry-buty innych produktów związanych tematycznie z projektami, nad którymi pracowali uczestnicy gry (uczestnicy jednego z kursów MBA w Akademii Leona Koźmińskiego).
Przebieg badaniaIstotą gry była próba zmotywowania
grupy osób do dywagacji i dyskusji na temat możliwych połączeń atrybutów yearbooka i atrybutów związanych z projektami poszczególnych zespołów obecnych na sali (grę przedstawiono
62
w czasie prezentacji grup projektowych na studiach MBA w ALK). Celem gry było także pobudzenie wyobraźni i zmotywowanie grupy do twórczego myślenia.
W trakcie gry każdemu z 5 obecnych na sali zespołów rozdano dwa kosze z 5 przedmiotami w każdym z nich. Każ-dy z przedmiotów miał przyczepioną kartkę z nazwą atrybutu. Na przykład do zdjęcia, znajdującego się w koszu, dotyczącego yearbooka, przytwierdzona została kartka z napisem „przeszłość”, do szminki przytwierdzona była kartka z napisem „kobiecość”.
Zadaniem grup było połączenie do-wolnego atrybutu yearbooka z innym dowolnym atrybutem związanym z te-matyką projektu danego zespołu. Każdy z zespołów osób miał zastanowić się nad możliwymi połączeniami atrybutów, aby następnie skomentować na forum, jaki produkt/funkcjonalność może powstać z połączenia atrybutów; czy jest to coś no-wego, jak można wykorzystać połączenie.
Okazuje się, że za pomocą powyż-szej metody możliwe jest na przykład wynalezienie stolika z możliwością rozkładania, na podstawie połączenia funkcjonalności stołu i leżaka. Gdyby na
obecnym rynku nie było produktu, ja-kim jest rozkładany stół, okazałoby się, że został wynaleziony nowy produkt i to nie za pomocą tworzenia i analizy skom-plikowanych technologii, ale prostej gry słownej. Tego typu analizy są o wiele prostsze i tańsze w przeprowadzaniu od tradycyjnych technik tworzenia nowych produktów.
Wynik badaniaZgodnie z wynikami gry heurystycz-
nej oprócz wersji papierowej yearbook powinien mieć swoją formę elektro-niczną (portal WWW); uczestnicy gry zwrócili także uwagę na możliwość gru-powania jego treści, np. treści dla ko-biet, sport, hobby, oraz na konieczność aktywnego włączania klientów w proces tworzenia księgi absolwentów.
Analiza funkcjiCel badania
Nadrzędnym celem było tu stworze-nie koncepcji produktu idealnego na podstawie analizy istniejącego papiero-wego yearbooka, jego funkcji.
Celem pośrednim analizy funkcji było także wyodrębnienie kluczowych funkcji yearbooka, tworzących unikalną wartość produktu.
63
Dane wejściowe badaniaŹródłem danych do przeprowadzenia
analizy funkcji były przede wszystkim wyniki analizy treści. Dzięki wynikom badania treści yearbooków i analizie kodów występujących w wypowie-dziach współtwórców uzyskano wiedzę na temat funkcji produktu. Kolejnym źródłem wiedzy na temat funkcji speł-nianych przez yearbook była także gra heurystyczna.
Przebieg badaniaAnaliza funkcji pozwala na zdefi-
niowanie funkcji produktu, czyli jego kluczowych wartości, oraz opracowanie propozycji produktu ulepszonego przez redukcję funkcji zbędnych bądź dodanie funkcji dodatkowych.
Produkty lub usługi nie są atrakcyjne dla odbiorcy ze względu na swoje cechy, ale ze względu na spełniane przez nie funkcje. Tak więc luksusowy samo-chód jest tak naprawdę kupowany ze względu na funkcje, jakie spełnia (np. w przypadku auta marki Bentley bę-dzie to funkcja „dostarczanie prestiżu” i jest ona kluczowa dla potencjalnego klienta). Mało który produkt spełnia jedną funkcję – najczęściej jest ich kil-ka, a wytwórca/użytkownik nie zawsze zdaje sobie z tego sprawę.
Cykl postępowania w metodzie ana-lizy funkcji składa się zwykle z następu-jących etapów:1. Ustalenie obiektu do analizy Obiektem analizy został tradycyjny
yearbook w wersji papierowej. 2. Identyfikacja funkcji Zespół analizował funkcje yearbooka
w procesie zbliżonym metodycznie do burzy mózgów – podczas kilku-godzinnej sesji, w trakcie której na podstawie analizy treści oraz pracy z egzemplarzami yearbooków padały propozycje funkcji, a następnie elimi-nacja funkcji redundantnych, błędnie wyznaczonych bądź dyskusyjnych. Po tym etapie została stworzona pierw-sza wersja listy funkcji.
Następnie, z listy wcześniej wyzna-czonych funkcji (funkcja sformuło-wana prawidłowo powinna składać się z czasownika i rzeczownika) stworzono macierz, w której na-główki wierszy stanowią czasowniki, zaś nagłówki kolumn wypełnione są rzeczownikami. Istotą tej metody jest analiza semantyczna zesta-wień różnych nagłówków wierszy i kolumn w poszukiwaniu nowych, niewyznaczonych wcześniej funkcji spełnianych przez yearbook.
Wynikiem analizy macierzy funkcji została druga, finalna lista funk-
64
cji, zawierająca 50 pozycji. Niektóre z nich wydają się oczywiste, np. zamy-kanie etapu w życiu, inne zaś, takie jak wywoływanie wzruszeń – wydają się niekiedy zaskakujące.
3. Analiza funkcji: wybór kluczo-wych funkcji
Poprzez funkcje kluczowe należy rozumieć te, bez których produkt straciłby znacząco swą wartość w oczach klienta – na tym etapie nie bierzemy pod uwagę oceny funkcji.
Wysublimowanie najważniejszych funkcji produktu przebiegało w trak-cie spotkania grupy projektowej oraz dyskusji.
Ważne spostrzeżenie w trakcie analizy jest związane z tym, że nie wszystkie funkcje produktu uwal-niane są w tym samym okresie. Pro-dukt, przechodząc przez swoje fazy życiowe, spełnia funkcje w określonej kolejności. Czas życia drukowanego yearbooka – ok. 50 lat (zazwyczaj jest używany do późnej starości) – jest na tyle długi, że funkcje, zwłaszcza związane ze wspominaniem i reflek-sją, ujawniają się po latach, podczas gdy funkcje związane z tworzeniem treści występują na początku cyklu życia produktu.
Znajomość cyklu życia produktu pozwala na uświadomienie bada-
czom sposobu odbioru produktu przez klientów na przestrzeni czasu i zwrócenie uwagi na konieczność utrzymania rozkładu funkcji w czasie jako jednego z elementów powodzenia produktu na rynku.
4. Poszukiwanie nośników Tradycyjny nośnik yearbooka to po-
zycja drukowana z ilustracjami i zdję-ciami. Ten etap analizy motywuje do poszukiwania nowych nośników, mogących dostarczać te same funk-cje lub ich część w innej formie, lub nośników dostarczających funkcje dodatkowe.
5. Analiza nośników Wymienione w poprzednim punkcie
nośniki poddane zostały analizie pod kątem występowania w powyższych, istniejących produktach – np. funkcja yearbooka „zapewnienie poczucia ekskluzywności” obecna jest w no-śnikach takich jak druk książkowy oraz spotkanie absolwentów, czyli w dwóch różniących się diametralnie produktach.
Analiza uzyskanych wynikówGłównym efektem analizy funkcji
jest udoskonalony kształt yearbooka. Idealny produkt stworzony w wyniku analizy będzie składał się z trzech ele-mentów: interaktywnego portalu online
65
do pracy zespołowej i tworzenia year-booka, wersji elektronicznej yearbooka umożliwiającej ekonomiczny dostęp do treści oraz wersji papierowej.
Metoda delfickaMetodyka badań delfickich zosta-
ła wymyślona w latach 60. w RAND Corporation, chociaż podobne metody mają swoje początki w dalekiej prze-szłości (np. od kilkuset lat podczas wyborów papieża). Jednym głównych zadań RAND Corporation było okre-ślenie kierunków rozwoju polityki sił zbrojnych USA, jak również skutków potencjalnej wojny atomowej. Później metoda została zaadaptowana do badań nad określeniem kierunków rozwo-ju różnych gałęzi gospodarczych (np. szkolnictwa czy energetyki). Metoda była z powodzeniem stosowana przez rządy Japonii, Francji czy Niemiec.
Metoda delficka jest pewną odmianą metody badań eksperckich, wyróżnia się jednak tym, że wszyscy eksperci pozostają anonimowi i nie mają bezpo-średniego kontaktu ze sobą. Podczas ko-lejnych iteracji badania eksperci otrzy-mują zestawy pytań. Odpowiedzi na nie poddawane są obróbce statystycznej i w kolejnym kroku eksperci są informowa-ni o rozpiętości odpowiedzi, oraz pro-
szeni o ponowną ocenę pytań. W ten sposób po kilku iteracjach uzyskuje się spójność odpowiedzi. Nie ma przy tym obaw, że którykolwiek z ekspertów bę-dzie wpływał na opinie innych.
Cel badania Zespołowi zależało nie tylko na
stworzeniu wizji produktu idealnego, ale również na określeniu, jak będzie się rozwijała branża wydawnicza oraz percepcja klientów yearbooków w kon-tekście zmian technologicznych w naj-bliższej i dalszej przyszłości. Miało to na celu ustalenie strategii dalszego rozwoju produktu, aby być o krok dalej od po-tencjalnej konkurencji, i wprowadzać na rynek innowacyjne produkty w naj-bardziej odpowiednim do tego czasie. Podsumowując, zespół poszukiwał od-powiedzi na następujące pytania:• Jak ma wyglądać produkt teraz?• Jak produkt będzie się zmieniał
w przyszłości?• Kim są nasi klienci i jak będą się oni
zmieniać w przyszłości?
Przebieg badaniaW ramach tego badania 40 eksper-
tów, reprezentujących różne środowiska i branże, odpowiedziało na ankietę na temat kierunków rozwoju technologii poligraficznych, elektroniki użytkowej,
66
sieci socjalnych oraz ogólnych trendów rozwoju komunikacji międzyludzkiej. Podczas pierwszej iteracji badaczom zależało na pobudzeniu wyobraźni ekspertów – dlatego postawiono wie-le otwartych pytań i nie narzucano żadnych limitów. Odpowiedzi podda-no obróbce i w kolejnych iteracjach proszono już o odpowiedzi liczbowe, które następnie poddawano obróbce statystycznej. Wyniki obróbki, wraz z udzieloną poprzednio odpowiedzią, przekazywano do eksperta, z proś-bą o ponowną ocenę zagadnienia, ale z uwzględnieniem opinii innych eks-pertów (podawano rozpiętość 80% odpowiedzi oraz wartości ekstremalne)
W początkowej fazie badań korzysta-no z funkcji ankiet w ramach pakietu Google Docs, a później – z serwisu ankietowego LimeSurvey.
Wynik badaniaW wyniku badania delfickiego uzy-
skano bardzo szeroką gamę odpowiedzi na pytania dotyczące rozwoju szkolnic-twa, przyszłości branży wydawniczej czy kontaktów międzyludzkich. W kontek-ście rozwoju yearbooka można wydzie-lić następujące stwierdzenia:• Bardzo istotnym elementem integru-
jącym jest praca grupowa.
• W ciągu najbliższych kilku lat nie będzie nagłego zastąpienia produk-tów poligraficznych przez urządzania elektroniczne.
• Istniejący system nauczania nie będzie w istotny sposób zmieniony w nadchodzącej dekadzie, co oznacza, że nadal będzie istniała grupa doce-lowa w postaci absolwentów szkół i uczelni wyższych.
• W kontaktach międzyludzkich będzie następował powrót do kontaktów bezpośrednich, natomiast wiele osób skupi się wokół specjalistycznych sieci społecznościowych.
Blue OceanCel badania
Celem badania było znalezienie ta-kiego kształtu przyszłego produktu oraz usług towarzyszących, aby zminimali-zować wpływ konkurencji, przy jedno-czesnym zwiększeniu bazy odbiorców. Po przeprowadzeniu badania powinny powstać:• kanwa docelowej strategii (pokazuje
silne/słabe strony w stosunku do produktów substytucyjnych i alter-natywnych),
• opis innowacji wartości wprowadza-nej przez nowy produkt,
• opis grup docelowych,
67
• hasło, opisujące w sposób zwięzły największe zalety produktu.
Dane wejściowe badaniaZłożony charakter tworzenia błękit-
nych oceanów wymagał uprzedniego przeprowadzenia następujących badań:• analizy funkcji,• analizy treści,• badania metodą delficką.
Przebieg badaniaPrace w ramach badania podzielono
na 3 etapy, w ramach których, opierając się na już istniejących danych z poprze-dzających badań, przeprowadzano ko-lejne analizy. Zgodnie z decyzją zespołu badawczego zrezygnowano z tworzenia planu implementacji strategii w ramach niniejszej metody badawczej, gdyż do zoperacjonalizowania strategii użyto innych metod, bardziej pasujących do istoty wprowadzonego produktu.
W ramach prac badawczych orga-nizowano burze mózgów z udziałem członków zespołu badawczego. W nie-których przypadkach sięgano również po rady zewnętrznych ekspertów, nie organizowano jednak z nimi wywiadów sformalizowanych.
Wynik badaniaKanwa strategii
Kanwa strategii, zbudowana na pod-stawie przeprowadzonych przez zespół badawczy analiz (zob. rysunek 6, s. 69), pokazuje, że yearbook cechuje się taką samą trwałością i prestiżem co fotoal-bum.
Dzięki wprowadzeniu pracy grupo-wej i koordynacji podczas zbierania materiałów wzrasta spójność zawartych w yearbooku danych, a samo zbieranie danych staje się o wiele łatwiejsze.
Wprowadzenie pracy grupowej oraz wielu wersji yearbooka (on-line, paper-back, ekskluzywnej) eliminuje trud-ności w odbiorze produktu w każdej grupie wiekowej.
Innowacja wartościJak widać z powyższej kanwy stra-
tegii, w ramach niniejszego badania utworzono dwa innowacyjne czynni-ki konkurencji, których nie ma żadne z produktów substytucyjnych:• wprowadzenie pracy grupowej pod-
czas zbierania materiałów oraz nada-wania ostatecznego kształtu yearbo-okowi.
• oferowanie wielu wersji produktu (on-line, papierowa ekskluzywna,
68
Rys
unek
5. S
chem
at p
rzeb
iegu
bad
ania
<foote
r>
Danew
ejściow
ebada
nia
Złożon
ychara
ktertw
orzeni
abłęk
itnycho
ceanów
wyma
gałup
rzedni
egoprz
eprow
adzeni
anas
tępują
cychb
adań:
ana
lizyfun
kcji,
ana
lizytre
ści,
bad
aniam
etodą
delfick
ą.Prz
ebiegb
adania
Pra
cewram
achba
daniap
odzielo
nona
3etap
y,wram
achktó
rych,w
oparc
iuojuż
istnie
jąceda
nez
poprze
dzający
chbada
ń,prze
prowa
dzano
kolejn
eanaliz
y.Zgod
niezd
ecyzją
zespoł
ubada
wczego
,zre
zygnow
anoztw
orzeni
aplan
uimple
menta
cjistrateg
iiwram
achnin
iejszej
metod
ybada
wczej,
gdyżdo
zopera
cjonaliz
owani
astrat
egiiuż
ytoinn
ychme
tod,ba
rdziej
pasują
cychd
oistoty
wp
rowadz
onego
produk
tu. Rys
unek5
.Schem
atprze
biegu
badani
a
Rozp
ozna
nie sy
tuac
ji ob
ecne
j
Określa
my w
stępn
y ksz
tałt
przy
szłeg
o pro
dukt
u lub
usług
i
Rozw
ażam
y, jak
ie są
alte
rnat
ywy
lub su
bsty
tuty
Twor
zym
y wstę
pną l
istę
podm
iotów
/ br
anż
konk
uren
cyjny
ch
Określa
my k
luczo
we cz
ynnik
i ko
nkur
encji
(wstę
pnie)
Na po
dsta
wie p
owyż
szyc
h da
nych
twor
zym
y poc
zątk
ową
kanw
ę stra
tegii
„as i
s”
Anali
za m
ożliw
ości
i tw
orze
nie bł
ękitn
ych
ocea
nów
Określa
my g
ranic
e ryn
ku (6
dróg
)
3 war
stwy n
ie-kli
entó
w
Map
a uży
tecz
nośc
i dla
naby
wców
Mas
owy k
oryt
arz c
enow
y
Mod
el zy
skow
y stra
tegii
Wer
yfika
cja i z
mian
a kluc
zowy
ch
czyn
ników
konk
uren
cji
Doce
lowa k
anwa
stra
tegii
(w
stępn
a wer
sja)
Wer
yfika
cja st
rate
gii
3 cec
hy st
rate
gii
Indek
s ide
i błęk
itneg
o oce
anu
Doce
lowa k
anwa
stra
tegii
Poza
zakr
esem
prac
y
Stan
dard
owe m
echa
nizm
y bu
dowy
star
t-up
Założ
enia
mar
ketin
gowe
i fin
anso
we na
bazie
dany
ch z
popr
zedn
ich kr
oków
Plan
imple
men
tacji
stra
tegii
W ra
zie po
trzeb
y
Bada
nie de
lfick
ie
Anali
za tr
eści
Anali
za w
artośc
i
Teor
ia ak
tów
mow
y
Źró
dło:op
racow
aniew
łasnen
apods
tawieK
im,Ma
uborgn
e(2007
). Wr
amach
pracba
dawczy
chorga
nizow
anobu
rzemó
zgówz
udział
emczł
onków
zespoł
ubad
awcze
go.Wn
iektór
ychprz
ypadka
chsięg
anorów
nieżpo
radyze
wnętrz
nyche
kspertó
w,nie
organi
zowano
jednak
znimi
wywia
dówsfo
rmaliz
owany
ch.
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne
na p
odst
awie
Kim
, Mau
borg
ne (
2007
).
69
Rys
unek
6. K
anw
a st
rate
gii d
la s
ytua
cji o
becn
ej
<foote
r>
Wynik
badania
Kanw
astrategii
Rysun
ek6.Kanw
astra
tegiid
lasytu
acjiobecne
j
Źró
dło:opra
cowaniew
łasne.
Kanw
astrateg
ii,zbudowa
nana
podst
awiep
rzepro
wadzonych
przez
zespó
łbadaw
czyan
aliz,
pokazuje,żeyea
rbookcechu
jesięt
akąsam
ątrwało
ściąipre
stiżem
cofotoa
lbum.
Dzięk
iwpro
wadzeniupra
cygru
powe
jikoordy
nacjipodczas
zbieraniam
ateriałów
wzra
sta
spójno
śćzaw
artych
wyea
rbookud
anych
,asam
ozbie
ranied
anych
stajesię
owielełatw
iejsze
.Wp
rowadzen
ieprac
ygrup
owej,ora
zwieluw
ersjiy
earbooka(on‐lin
e,paperb
ack,ek
skluzyw
nej)
eliminujet
rudnościwodbio
rzeproduktuwk
ażdejg
rupiew
iekow
ej. Innowacjawartości
Jakwi
daćzpo
wyższ
ejkanwy
strate
gii,wrama
chnin
iejsze
goba
dania
utwo
rzonodw
ainnowa
cyjne
czynnikiko
nkure
ncji,k
tórych
niem
ażadnezp
roduktów
subst
ytucyjnych:
Źró
dło
: opr
acow
anie
wła
sne.
70
papierowa w wersji ekonomicznej) w ramach tego samego zamówienia poszerza krąg odbiorców yearbooka o osoby bez dostępu do Internetu, oraz o osoby, z którymi odbiorca yearbooka nie ma bezpośredniego kontaktu.
Hasło przewodnieBazując na utworzonej kanwie strate-
gii, wymyślono koncepcję 4E:• eksluzywny – najdroższa wersja
yearbooka, wykonana z materiałów o podwyższonej jakości,
• elektroniczny – wersja on-line, w celu dystrybucji wśród znajomych,
• ekonomiczny – najtańsza w produk-cji, służy do pokazywania osobom, niekorzystającym z komputera (np. osoby starsze),
• ekipa – wprowadzenie pracy grupo-wej do tworzenia yearbooka.
Iteracja 2. Operacjonalizacja strategii
Analiza wartościCel badania
Analiza wartości posłużyła do kon-figuracji produktu w wersji podstawo-wej oraz zestawu opcji dodatkowych. Produkt standardowy został oparty na wymaganej funkcjonalności przy mi-nimalizacji kosztów. Opcje dodatkowe
powstały na podstawie funkcjonalności wtórnej. Analizie wartości został także poddany proces produkcji.
Dane wejściowe badaniaAnaliza wartości została oparta na
wyniku analizy funkcji. Zestawienie wymaganej funkcjonalności i oczekiwa-nej pozwoliło na stworzenie produktu dla klientów. Oszacowanie kosztowe powstało na podstawie zebranych da-nych rynkowych.
Przebieg badaniaFunkcje zostały pogrupowane w trzy
kategorie: pożądane, obojętne, zbędne. Wiedza o nich pozwoliła na stworzenie produktu, który będzie gromadził funk-cje pożądane. Opcje dodatkowe zostały stworzone dla klientów, dla których funkcje obojętne są istotne.
Następnie analizie poddano następu-jące obszary:• Produkcja yearbooka – porówna-
no tradycyjny model z udziałem osoby koordynującej zbieranie materiałów, oraz wersję on-line.
• Wersja standardowa – określo-no, jak ma ona wyglądać, by z jednej strony zaspokoić potrzeby większości konsumentów, z drugiej zaś – utrzy-mać koszty na najniższym poziomie.
71
• Opcje dodatkowe – określono katalog możliwych zmian standardo-wej oferty yearbooka. Taki katalog ułatwia późniejsze tworzenie ofert niestandardowych dla szczególnie wymagających klientów.
Podsumowanie badaniaW wyniku analizy wartości określono
system produkcji yearbooka w postaci wersji internetowej, która przyniesie korzyści w perspektywie 2 lat od wpro-wadzenia.
W badaniu skonfigurowano produkt, który przy minimalizacji kosztów bę-dzie w jak najszerszym stopniu spełniał wymagania klientów. Ponadto określo-no opcje dodatkowe, które spełniają funkcje oczekiwane przez klientów. Stworzona macierz kosztowa funkcji ułatwi sprzedaż produktu. Klient może przedstawić swoje oczekiwania, wyra-żając funkcje, jakie ma spełnić produkt. Sprzedawca, posługując się macierzą, może skonfigurować produkt, niosą-cy jak najwyższe wartości dla danego klienta.
Analiza finansowaW ramach analizy finansowej został
zbudowany model oceny opłacalności przedsięwzięcia. Zmieniając parame-
try wejściowe, można szybko określić rentowność całego projektu z uwzględ-nieniem założeń odnośnie do marży, inwestycji, zatrudnienia czy wielkości sprzedaży.
Co zaprojektowano w pracy – wnioski ze strategii – najważniejsze elementy
W wyniku prac w ramach projektu udało się:• uzyskać wizję produktu idealnego,• stworzyć innowacyjną koncepcję
nowego produktu i usług towarzy-szących,
• sprecyzować i rozszerzyć grupę do-celową,
• utworzyć mechanizmy weryfikacji strategii wprowadzenia produktu na rynek, co w konsekwencji upraszcza analizę finansową i pozwala określić najbardziej efektywną strategię kosz-tową.
Ponadto dostrzeżono, że proces wprowadzenia nowych funkcji do kon-kretnego produktu oraz sposób oceny takich innowacji ma charakter bardziej uniwersalny, niż można byłoby pomy-śleć, rozpoczynając ten projekt.
Wykorzystane w projekcie metody badawcze dają się bez problemu zasto-
72
sować wszędzie tam, gdzie wymagane jest utworzenie zupełnie nowego pro-duktu bądź znaczące rozszerzenie ist-niejącej funkcjonalności. Jednocześnie, planując urzeczywistnienie wymyślonej wcześniej koncepcji, można posłużyć się przykładem metod opisanych w ramach drugiej iteracji projektu. Pozwoli to na szybsze i bardziej bezpieczne przygoto-wanie operacyjne projektu.
Co więcej, w przypadku procesu bu-dowy produktu noszącego cechy kom-pleksowej innowacji, zespół doradczy przestrzega przed obawami stojącymi przed stosowaniem technik heurystycz-nych, rekomendując ich szersze zastoso-wanie. Przykład niniejszej pracy świad-czy o skutecznym zastosowaniu technik mniej znanych i pokazuje efektywność takich rozwiązań.
PodsumowanieCo obecnie już jest zrobione
i jakie są tego efekty?Obecnie prowadzone są prace rozwo-
jowe nad serwisami umożliwiającymi tworzenie yearbooka. Pozwalają one na zebranie materiałów tekstowych i gra-ficznych (głównie zdjęcia), a w wersji zaawansowanej – również na rozłożenie tych materiałów w ramach gotowych layoutów stron. Tym samym cały pro-
ces projektowania może być wykonany przez pojedynczego użytkownika serwi-su. W zależności od potrzeb i możliwo-ści odbiorcy można polegać bardziej na pracy grupowej (wewnętrz grupy two-rzącej yearbooka) bądź na zewnętrznej usłudze wydawniczej czy redakcyjnej.
Szczególnie cennym wkładem z poczynionych badań było zwrócenie uwagi na możliwość otrzymania w ra-mach jednego zamówienia produktów o różnych charakterystykach i na róż-nych nośnikach. Zarówno rozróżnienie wersji drukowanej i elektronicznej, jak i szersza klasyfikacja (wersja eksklu-zywna, ekonomiczna, elektroniczna + element pracy grupowej) okazały się ważnymi punktami odniesienia w trakcie dalszych prac nad produktem. Przykładowo, przy tworzeniu jednego z yearbooków klienci zwracali uwagę na potrzebę wykorzystania dostarczanego kontentu zarówno w wersji drukowa-nej (raczej ekskluzywnej, spełniającej głównie funkcje prestiżowe), jak i w rozszerzonej wersji elektronicznej, bar-dziej akcentującej nieformalne aspekty i korzystającej w większym stopniu z możliwości pracy grupowej. W takim scenariuszu wersja ekonomiczna mo-głaby się pojawić również jako wydruk, ale skrócony, mniej kosztowny i prze-
73
znaczony dla takich odbiorców jak np. rodziny lub wykładowcy.
Nowym zjawiskiem, wykraczającym poza punkt wyjścia projektu, jest rozsze-rzenie grupy odbiorców. Do środowisk szkolnych i akademickich dołączyły bo-wiem firmy, które widzą w yearbooku m.in. sposobność do utrwalenia swojej marki, pogłębienia integracji, uczczenia szczególnych wydarzeń w życiu firmy (np. rocznice). Yearbook może się więc stać narzędziem employer brandingu.
Jakich efektów spodziewamy się w przyszłości?
Można wydzielić 3 grupy zadań, nad którymi praca traktowana jest priory-tetowo:1. Zwiększenie obecności yearbooków
na rynku. Prace polegają przede wszystkim
na popularyzacji projektu. Ważnym zadaniem jest stworzenie mody na yearbooki, tak aby zwyczaj ich two-rzenia na stałe zagościł w szkołach czy uczelniach wyższych. Prowadzone są działania w kierunku zwiększania rozpoznawalności marki – w ideal-nym przypadku proces tworzenia yearbooka musi być nierozerwanie związany z marką yearbook.pl (tak jak Xerox z kserowaniem). Nie należy też
zapominać o ciągłym powiększaniu bazy zadowolonych klientów – często stają się oni bowiem ambasadorami marki i ułatwiają dalszą sprzedaż.
2. Podnoszenie jakości produkowanych materiałów.
Prowadzone są dalsze prace nad kontentem: warsztaty dziennikarskie, szkolenia dot. materiałów zdjęcio-wych i – ogólnie – graficznych.
3. Zwiększenie rentowności oraz pozy-skanie nowych źródeł finansowania.
Nie należy zapominać o ciągłym zwiększaniu rentowności projektu – im większą uzyska się efektywność kosztową, tym wyższa będzie bariera wejścia dla potencjalnych konkurentów. Podejmuje się również próby pozyska-nia nowych źródeł finansowania – np. wprowadzenia reklamodawców czy product placement.
Wszystko to w efekcie powinno do-prowadzić do zwiększenia liczby reali-zowanych projektów yearbookowych.
Co jeszcze jest do zrobienia?• testy z użytkownikami serwisów in-
ternetowych,• testy z użytkownikami: jak wygląda
proces tworzenia yearbooka w wersji
74
offline?; obserwacja interakcji, model procesu,
• poszerzenie grupy odbiorców: zbada-nie, które funkcje i wartości są naj-bardziej pożądane w nowych grupach odbiorców.
Czy i jakie wystąpiły problemy w trakcie tworzenia projektu, których nie wzięto pod uwagę
podczas pisania pracy?
Jak wspominano, prowadzony pro-jekt skupiał się na wymyśleniu nowej koncepcji produktu oraz zdefiniowaniu nowych grup odbiorców. W rezultacie, gdy doszło do operacjonalizacji pomy-słu, należało wykonać całą żmudną pra-cę, związaną ze zdefiniowaniem działań handlowych, marketingowych czy pro-mocyjnych oraz z opisaniem sposobu realizacji pożądanej funkcjonalności.
BibliografiaCharmaz K. (2009). Teoria ugruntowana. Praktyczny przewodnik po analizie jakościowej. Warszawa: Wy-dawnictwo Naukowe PWN.Kim W.C., Mauborgne R. (2007) Strategia błękitnego oceanu. Warszawa: MT Biznes.