spotlight - pwc · consumentengedrag en businessmodellen op hun kop. inspelen op deze veranderingen...

Spotlight

www.pwc.nl

Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants - Jaargang 23 - 2016 uitgave 1

Pagina 7

In gesprek met Hans de Boer

ColumnGroeien is een mentale kwestie, net als voetballen

InterviewIn gesprek met Hans de Boer

VerslaggevingDe wijzigingen in de wet voor Nederlandse verslaggevingsregels

AccountancyGedrags- en beroepsregels voor accountants

Interne beheersing en ITEnterprise Resilience: het ‘niet urgente’ wordt urgent

Governance en toezichtNieuw fiscaal speelveld vraagt herijking van de fiscale strategie

Recht en belastingenVan VAR naar (model)overeenkomst

Cultuur en gedragWie houdt cultuur en gedrag in de hand?

OverigWoningcorporaties en derivaten

2

Bij PwC willen we een bijdrage leveren aan het vertrouwen in de maatschappij en het oplossen van belangrijke problemen. Wij zijn een netwerk van firma’s in 157 landen met meer dan 208.000 mensen. Bij PwC in Nederland werken ruim 4.400 mensen met elkaar samen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belastingen adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 1

Spotlight | Woord vooraf

3Woord vooraf

Woord vooraf

De bijdrage van adviseurs aan vertrouwen in de maatschappij

Net als u staan wij midden in de wereld. Als adviseur ondersteunen wij onze klanten bij het vormgeven en uitvoeren van hun strategie in een steeds woeliger en volatielere omgeving. Want dat de wereld om ons heen snel en soms onverwacht verandert, staat buiten kijf. Onze expertise is erop gericht om die veranderingen tijdig te onderkennen en op waarde te schatten. Zo vormen de veranderingen geen (pijnlijke) verrassing, maar kunnen onze klanten erop anticiperen en daarmee een concurrentie- en onderscheidend voordeel behalen.

Al deze veranderingen zetten machtsverhoudingen, consumentengedrag en businessmodellen op hun kop. Inspelen op deze veranderingen en hun gevolgen is een absoluut vereiste, niet zozeer uit defensieve overwegingen maar vooral om de kansen die zich aandienen, optimaal te benutten: een onomkeerbaar proces dat wij transformatie noemen.

Als PwC hebben wij een duidelijke visie op wat de belangrijkste veranderingen zijn van vandaag en morgen. Wij zien vijf ‘megatrends’ met een mondiale dimensie die de wereld om u (en ons) heen zullen veranderen, ongeacht de aard van uw economische activiteit, de marktstructuur waarin u opereert, het businessmodel dat u aanhangt en de klanten die u bedient. Ik benoem ze kort. Ten eerste de demografische veranderingen, die de samenleving en in het bijzonder de arbeidsmarkt en het consumentengedrag ingrijpend wijzigen. Vervolgens de verschuiving van economische macht vanuit de Westerse wereld naar elders, met niet alleen geopolitieke maar ook economische effecten. Een misschien niet zo opvallende, maar wel persisterende trend is de verstedelijking. En dan, vanzelfsprekend, de voortgaande technologische doorbraken die een onmiskenbaar grote impact hebben op de maatschappij; bijvoorbeeld big data, nanotechnologie, robotisering en het ‘internet of things’.

Tot slot is er, heel actueel sinds het klimaatakkoord van Parijs (COP21), de toenemende druk op onze leefomgeving als gevolg van de klimaatverandering en grondstoffenschaarste. Deze druk manifesteert zich meer en meer in onzekerheid over prijzen en extra, soms verregaande regeldruk.

De afgelopen jaren waren de vragen van klanten aan adviseurs zoals wij vooral gericht op de kostenkant; herstructureringen en het reduceren van de bedrijfskosten. Nu zien wij een duidelijke accentverschuiving naar vragen over het toekomstbestendig maken van de onderneming of organisatie in een omgeving die steeds meer gevormd wordt door deze vijf megatrends.

Een grondige inschatting van de maatschappelijke effecten – de impact op mens en milieu – vormt een onmisbaar element in onze advisering. Steeds wijzen wij onze klanten op de mogelijke reacties van belanghebbenden op de strategie, de uitvoering daarvan en de risico’s en kansen die daarmee samengaan. Het doel is dat de beslissingen die onze klanten nemen, weloverwogen en toekomstbestendig zijn. Want wat vandaag nog past binnen het kader van de wet, kan morgen wellicht op grote maatschappelijke of politieke weerstand stuiten.

PwC wil op deze manier bijdragen aan het vertrouwen in de maatschappij en aan het oplossen van belangrijke problemen. Dit is de toetssteen voor de dingen die we doen of willen gaan doen. Wij zien dat als onze ‘purpose’, als onze primaire opdracht en ons bestaansrecht. Dit geldt voor al onze takken van dienstverlening; het geldt voor accountants, fiscalisten en adviseurs, allemaal.

Uiteraard is het geen eenrichtingsverkeer vanuit PwC. Integendeel, wij zoeken de dialoog met u, onze belanghebbenden, om zodoende onze maatschappelijke relevantie te ontwikkelen, aan te scherpen en bij te sturen. Uiteindelijk zijn het onze belanghebbenden die bepalen of wij ons bestaansrecht waarmaken.

Ad van GilsLid van de raad van bestuur van PwC en voorzitter van PricewaterhouseCoopers Advisory B.V.

4 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 1

Spotlight | Inhoud

Column - Groeien is een mentale kwestie, net als voetballen

De Accountantskamer en het College van Beroep voor het bedrijfsleven (CBb) geven met hun uitspraken invulling aan de fundamentele beginselen voor accountants. Inmiddels zijn er vele uitspraken gedaan waar lessen uit getrokken kunnen worden. Een column van Jan Willem Velthuijsen

Interview - In gesprek met Hans de Boer

Accountants moeten zich niet terugtrekken op hun eigen vaktechnisch gebied, maar zich mengen in het publieke debat. Dat is de boodschap van VNO-NCW-voorzitter Hans de Boer aan PwC-partner Arjan Brouwer in een gesprek over onder meer regels, vertrouwen, onafhankelijkheid, een rechte rug en de noodzaak naar buiten te treden. Arjan Brouwer in gesprek met stakeholders

Verslaggeving - De wijzigingen in de wet voor Nederlandse verslaggevingsregels hebben impact op uw jaarrekening

Dit artikel richt zich op de wijzigingen die zijn aangebracht in Titel 9 van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek. In BW2 Titel 9 bevinden zich de voorschriften die van toepassing zijn bij het opmaken en deponeren van een jaarrekening en daarmee samenhangende rapportages. Inge Oudhuis en Hugo van den Ende

Accountancy - Gedrags- en beroepsregels voor accountants: enkele aandachtspunten uit de tuchtrechtspraak

De Accountantskamer en het College van Beroep voor het bedrijfsleven (CBb) geven met hun uitspraken invulling aan de fundamentele beginselen voor accountants. Inmiddels zijn er vele uitspraken gedaan waar lessen uit getrokken kunnen worden. Jan Backhuijs en Herbert Reimers

Interne beheersing en IT - Enterprise Resilience: het ‘niet urgente’ wordt urgent

‘Resilience’ is een houding en manier van denken gericht op het opvangen van schokken en het vermogen om te evolueren. Dit vereist een doordacht plan. Resilience is een continu proces waar een organisatie aan moet blijven werken. Jelte Velzen

Governance en toezicht - Nieuw fiscaal speelveld vraagt herijking van de fiscale strategie

De onderneming moet in toenemende mate verantwoording afleggen in het publieke domein over haar belastingpositie. Iedereen heeft een mening over belastingen en over taxplanning door multinationale ondernemingen. Dit nieuwe speelveld dwingt de raad van bestuur tot een herijking van de fiscale strategie. Edwin Visser

Recht en belastingen - Van VAR naar (model)overeenkomst

De bestaande verklaring arbeidsrelatie (VAR) verdwijnt per 1 mei 2016. Daarvoor in de plaats komen door de Belastingdienst goedgekeurde voorbeelden, (model)overeenkomsten. De opdrachtgever van zelfstandigen die op basis van een van deze overeenkomsten werkent, hoeft geen loonheffingen in te houden. Henk van Keersop en Raymond Barkman

Cultuur en gedrag - Wie houdt cultuur en gedrag in de hand?

Waarom moet de accountant in de externe accountantscontrole cultuur en gedrag borgen in zijn controleaanpak en hoe kan hij dat doen? In dit artikel bekijken we het belang van cultuur en gedrag in organisaties vanuit strategisch perspectief en vanuit het perspectief van governance, risk en control. Twee perspectieven die aan bod komen in iedere accountantscontrole. Joukje Janssen en Aike Hoekstra

Overig - Woningcorporaties en derivaten: een beproeving van negatieve rente, strenge stresstesten en ingewikkelde herstelplannen (vervolg)

Het artikel ‘Woningcorporaties en derivaten’ in Spotlight nr. 4 van 2015 besprak de techniek van de stresstest en het effect van de negatieve rente. In dit vervolg wordt gekeken naar de mogelijkheden en uitdagingen bij het opstellen van een herstelplan bij het niet behalen van de stresstest. Wij baseren ons op gesprekken die wij hebben gevoerd met diverse treasurers in de woningcorporatiesector. Bob de Graaf

PwC-publicaties

Eerder verschenen Spotlight-artikelen

5

13

21

25

31

37

43

49

54

57

7

5Column

Spotlight | Column

Groeien is een mentale kwestie, net als voetballen

De Oranjefans weten het al lang: met vertrouwen wint het elftal bijna de wereldtitel, zonder vertrouwen halen dezelfde spelers een jaar later niet eens de laatste 24 van Europa. Met economische groei is het net zo. Net als in de topsport is vertrouwen de doorslaggevende factor voor groei van moderne economieën. Vertrouwen stimuleert samenwerking en economische groei, met vertrouwen werken instituties soepel en lopen samenlevingen gesmeerd. Aangezien we langzaamaan uit de recente financiële crisis opkrabbelen, zou je wellicht verwachten dat ons gevoel van vertrouwen aan

de beterende hand is. De laatste Edelman-peiling is echter heel somber over het wereldwijde vertrouwensniveau; voor de eerste keer sinds de Grote Recessie laten de uitkomsten van de peiling zien dat bij de helft van de landen het

gemiddelde vertrouwensniveau onder het publiek lager dan vijftig procent ligt.

Gerenommeerde vertrouwenspeiler Edelman denkt dat het gebrek aan vertrouwen komt door het falen van belangrijke instellingen wanneer het gaat om het oplossen van belangrijke problemen en de reacties op gebeurtenissen als de vluchtelingencrisis, datalekken, de neergang van de Chinese aandelenmarkt, Ebola in West-Afrika, de invasie in Oekraïne, het FIFA omkoopschandaal, de manipulatie van emissiegegevens door Volkswagen, massale corruptie bij Petrobras, de manipulatie van wisselkoersen door ‘s werelds grootste banken en ga zo nog maar even door.

Me dunkt. Die lijst alleen al doet ieders moed in de schoenen zinken. De vraag is echter of die lijst nu ineens zoveel langer is dan vroeger. Onderzoek van PwC wijst uit dat de dichtheid van crisissen over de afgelopen decennia niet is toegenomen. Crisissen zijn gewoon van alle tijden. Maar als het niet de veelheid aan crisissen is die een vertrouwensverlagend effect heeft, hoe komt het dan dat ons vertrouwen zo laag is?

Het onderzoek van PwC suggereert dat hoewel de veelheid aan crisissen niet gestegen is, de impact groter geworden is. Deze grotere impact wordt in de eerste plaats gedreven doordat meer mensen of landen of bedrijven geraakt worden wanneer er sprake is van een crisis omdat er simpelweg meer schakels met elkaar in verbinding staan. Voorbeelden daarvan vanuit onze huidige samenleving zijn de verbinding tussen (financiële) markten, de snelheid van datatransmissie, en de hoge concentratie van de bevolking in grote steden.

Los van deze absolute impact is ook de impliciete impact van crisissen over de afgelopen tijd toegenomen, via de combinatie van globalisering, technologie en media. Met impliciete impact bedoelen we dat crisissen zichtbaarder en toegankelijker zijn geworden voor het algemene publiek. Het samenspel tussen globalisering en technologie heeft ervoor gezorgd dat onze wereld kleiner is geworden en informatie over crisissen gemakkelijker toegankelijk is voor zowel ons als de media. Onderzoek wijst uit dat de media een indirect effect heeft op het vertrouwensniveau aangezien zij de perceptie van het algemene publiek beïnvloedt.

Daniel Kahnneman (winnaar van de Nobel Prijs en een van de grondleggers van Behavioral Economics) zegt daarover: ‘Mensen hebben de neiging om het relatieve belang van zaken te beoordelen op basis van het gemak waarmee ze worden opgehaald vanuit het geheugen. Dit wordt in veel gevallen bepaald door de mate van dekking in de media’. Interessant is dat Kahneman ook stelt dat de media op haar beurt weer wordt beïnvloed door het algemene publiek, aangezien zij ervoor kiest datgene te vermelden wat naar haar idee top of mind is voor haar publiek.


Samenvattend lijkt het dus zo dat het vertrouwensniveau niet wordt aangetast door de veelheid, maar door de absolute en impliciete impact van crisissen. Zoals Edelman aangeeft wordt de impact van deze crisissen nog versterkt doordat er niet in alle gevallen adequaat gereageerd wordt op deze gebeurtenissen. Maar hoe kunnen wij op basis van al het bovenstaande er voor zorgen dat het vertrouwen toch weer toeneemt?

Een recente inventarisatie van PwC naar het falen en slagen van crisisbeheersing in het bedrijfsleven biedt aanknopingspunten. Volgens die inventarisatie is het belangrijk om op drie sporen te gaan zitten:

• Blus de branden. Doe wat je denkt te moeten doen om de acute problemen te managen.

• Zorg voor een betere brandpreventie. Bouw zichtbare instituties die voorkomen of de kans verkleinen dat de crisissen zich herhalen.

• Vergeet ondertussen de oorspronkelijke lijn niet. Fris de missie en de visie op naar deze tijd, generaties en wereldorde.

Uiteindelijk zijn vier stappen nodig bij het herwinnen van vertrouwen.

Veel van deze stappen staan of vallen met goede communicatie. Dit betekent dat de media, die over het algemeen een versterkend negatief effect hebben op dalend vertrouwen, juist ingezet zouden kunnen worden om een positief effect te creëren: positief uit een crisis komen. De onderliggende gedachte daarbij is dat het algemene vertrouwen in de economie hetzelfde kan werken als het opbouwen van klantloyaliteit. Klantloyaliteit wordt in grote mate versterkt wanneer de klant een klacht heeft en deze goed wordt afgehandeld, waarbij goede afhandeling gedefinieerd wordt als goed luisteren, empathisch zijn, duidelijk communiceren en het probleem zo snel mogelijk oplossen.

Goede crisisbeheersing biedt dezelfde mogelijkheden voor versterking van het vertrouwen, met alle positieve gevolgen van dien. Ooit wordt Oranje wereldkampioen.

Vier stappen om het vertrouwen te herwinnen

Erken dat ereen probleem is

Dat houdt in dat een organisatie toegeeft dat er een probleem is, duidelijk aangeeft wat de gevolgen zijn en verantwoordelijkheid neemt. Daarmee houd je controle over de situatie.

Communiceerduidelijk hoe jehet probleemoplost

In tijden van crisis is een goede communicatie alles. Om het vertrouwen van burgers te behouden of te herwinnen moeten zij op een persoonlijk niveau weten hoe de organisatie of de politiek het probleem oplost. Daarmee laat ze zien dat ze betrouwbaar is.

Zorg dat hetniet nog een keer gebeurt

Als de storm een beetje is geluwd, is het belangrijk dat een organisatie de oorzaak van het probleem onderzoekt en die structureelaanpakt. Ook dat moet het publiek zien.

Wees bereidde koers teveranderen

De laatste horde in het herwinnen van vertrouwen is de bereidheid om te veranderen. Een organisatie moet daarbij geloofwaardige beloftes doen en in de loop van de tijd laten zien dat het die beloftes is nagekomen. Als zo veel mensen vinden dat de missie van destijds is achterhaald omdat de tijden zijn veranderd, herzie dan de missie en de visie.

In gesprek met stakeholders

In gesprek met stakeholders 7

In gesprek met Hans de BoerAccountants moeten zich niet terugtrekken op hun eigen vaktechnisch gebied, maar zich mengen in het publieke debat. Dat is de boodschap van VNO-NCW-voorzitter Hans de Boer aan PwC-partner Arjan Brouwer in een gesprek over onder meer regels, vertrouwen, onafhankelijkheid, een rechte rug en de noodzaak naar buiten te treden.

Hans de Boer (l) is voorzitter van ondernemingsorganisatie VNO-NCW. Arjan Brouwer (r) is partner bij PwC.


Brouwer: ‘Hoe zie jij de rol van de grote accountantskantoren in de maatschappij? Waar ligt onze grootste toegevoegde waarde?’

De Boer: ‘Ik beschouw de grote kantoren als kennishuizen. VNO-NCW kan altijd een beroep doen op één van hen voor wat dan ook, of het nu gaat om internationalisering, fiscaliteit of corporate governance. En dat geldt ook voor het bedrijfsleven. De kantoren zijn een belangrijk onderdeel van de kennisinfrastructuur voor het Nederlandse bedrijfsleven.’

Brouwer: ‘Die kennis zetten we in bij onze dienstverlening. Ontsluiten we die kennis goed genoeg ten behoeve van de bredere ontwikkeling van het bedrijfsleven en de economie of verwacht je op dat vlak meer van ons?’

De Boer: ‘Ja, hoewel ik persoonlijk geen klachten heb. VNO-NCW heeft de afgelopen tijd nogal wat te maken gehad met vraagstukken rond zaken als de innovatiebox en fiscale rulings. Als we er zelf niet uitkomen, kunnen we altijd een belletje plegen naar een van de grote kantoren en worden we goed geholpen.’

‘Maar ik zie wel een verschil met een jaar of twintig geleden. Accountants waren toen geëngageerd, veel meer betrokken bij de samenleving. Als de voorzitter van een grote maatschap zijn mond open deed tijdens een bijeenkomst, luisterde je omdat hij er wat van wist. En dat op een breed scala van onderwerpen. Wat vind jij eigenlijk van de vluchtelingencisis? Of van een Brexit? Het vak heeft zich teruggetrokken op zijn specifieke gebieden van dienstverlening. Is technischer geworden ook.’

Brouwer: ‘Je wilt ook dat we meer aan de bel trekken, bijvoorbeeld als we vinden dat wetgeving niet goed uitgedacht is?’

De Boer: ‘Dat is je toegevoegde waarde! Accountants, fiscalisten en adviseurs kijken bij iedereen naar binnen. Jullie kennen alle belangrijke issues van bedrijven. Als je het bedrijfsleven kent, ken je de samenleving. Gebruik dat meer en draag actief bij aan het verbeteren van het speelveld door bijvoorbeeld aan te geven hoe we niet de kwantiteit, maar de kwaliteit van regelgeving kunnen verhogen.’

‘Accountants zijn voorzichtige mensen, niet zo uitgesproken. Ze mogen van mij harder aan de bel trekken. Je ziet het ook bij andere partijen zoals banken en andere financiële dienstverleners. Ze zijn voorzichtig, denken snel dat ergens gedonder van komt. Kijk nu naar die wetgeving rondom rotatie. Dat is jullie gewoon overkomen doordat jullie niet in gesprek waren met onze volksvertegenwoordigers. Met al jullie kennis en jullie rol in de maatschappij hoor je continu in gesprek te zijn met politici en ze inzicht te geven in wat jullie in de maatschappij zien gebeuren.’

Brouwer: ‘Wat is nu de afdronk van jou en je achterban bij die ingevoerde accountancywetgeving?’

De Boer: ‘Het is natuurlijk niet voor niets dat de politiek zich hiermee bezig is gaan houden. Er was wel aanleiding toe. Maar om elke keer nieuwe regels in te voeren als er iets fout gaat, dáár ben ik allergisch voor. Waarom moesten wij in Nederland nu een kop zetten op de Europese regelgeving? Het is niet efficiënt, niet effectief en staat het bedrijfsleven in de weg eigen keuzes te maken.’

9In gesprek met stakeholders

‘Ik zit nu hier met jou te praten. Jij bent partner bij PwC, maar je had ook van de vakbond kunnen zijn of van de SP. En dan hadden we ook gewoon goed gepraat. In grote lijnen zijn mensen niet zo verschillend. Laten we dan ook en beetje vertrouwen op elkaars gezond verstand.’

Brouwer: ‘Het wantrouwen in elkaar is een probleem. Iedereen maakt fouten en in de toekomst zullen er dingen fout gaan. De vraag is of we vertrouwen hebben in de goede intenties van mensen of dat we ervan uitgaan dat iedere fout bewust wordt gemaakt vanuit verkeerde intenties. Dat laatste zie je steeds meer. We hebben een breder vertrouwensprobleem lijkt het.’

De Boer: ‘De samenleving wordt steeds transparanter, maar dat gaat niet gepaard met een toename van het vertrouwen. Dat is lastig. Alles wat een formele positie heeft, wordt gewantrouwd. Er hangt een zurig sfeertje, wat dat betreft. Daar hebben accountants last van, maar bijvoorbeeld ook bestuurders of politici.’

‘Neem jullie zelf, de partners van de grote kantoren. Accountants mogen niet beleggen in aandelen, want iedereen is klant of kan klant worden. Als een groepje accountants dan in privétijd en met privégeld een pand koopt als beleggingsobject voor hun pensioen en daar twintig appartementen in vestigt, dan leidt dat meteen tot commotie. Wat is daar mis mee?’

Brouwer: ‘Kritiek van de toezichthouder, een aantal specifieke gevallen waarbij de rol van de accountant in twijfel wordt getrokken. Dan is bij nieuws over een privébelegging de redenering al snel dat ze hun tijd besteden aan beleggen in plaats van goed werk leveren. Dat voedt dan dat wantrouwen. Terecht of niet.’

Gezond verstand Brouwer: ‘Merk jij dat men in het economisch verkeer minder waarde hecht aan de accountantsverklaring als gevolg van de discussies van de afgelopen jaren?’

De Boer: ‘Je ziet wel een verschil tussen het MKB en de OOB’s, maar het feit dat de accountant zekerheid toevoegt aan een proces is van een niet te onderschatten belang. Die zekerheid verlaagt transactie-kosten en dat is goed voor de economie.’

‘Voor een MKB-ondernemer is een accountantscontrole soms een moetje en is een goede fiscalist waarschijnlijk veel waardevoller. Een fiscalist verdient geld voor je. Maar het hangt er ook van af hoe de accountant zijn rol invult. Geeft de accountant alleen zekerheid aan de belanghebbenden of is hij ook de vertrouwensman van de ondernemer die hem verder helpt in zijn bedrijfsvoering en een breed gesprek met hem kan voeren? In het MKB is echt behoefte aan het laatste. Maar ik zie steeds meer accountants die zich terugtrekken in de techniek van de controle en het bredere gesprek niet meer voeren.’

Brouwer: ‘Dat is natuurlijk ook deels ingegeven door de verdergaande regelgeving en het vergrootglas op het functioneren als accountant. Dat kan ervoor zorgen dat mensen zich meer op de techniek gaan richten en minder op de bredere vraagstukken.’

De Boer: ‘Er is wel een reden dat er regel op regel wordt gestapeld, maar als dit maar doorgaat, durf je je niet meer te bewegen. Dan krijgen angst en compliance de overhand en dat is niet goed. Laten we toch alsjeblieft ook nog ons gezond verstand blijven gebruiken en daarop vertrouwen.’

‘Neem nu het vraagstuk onafhankelijkheid. Ben je onafhankelijk als je dat in regels vastlegt? Toen ik voorzitter van VNO-NCW werd, heb ik al mijn functies – business en commissariaten – op moeten geven. Ik vind dat prima hoor, maar maakt me dat onafhankelijk? Ik werd ook gevraagd voor die commissariaten omdat ik veel mensen ken. Je bent waardevol als je verweven bent. Een rechte rug is een ander verhaal. Dat betekent dat ik niet meeklets. En als je me daardoor minder aardig vindt, dan is dat maar zo. Dat zit in je karakter, dat zit in jezelf.’

Brouwer: ‘Dat is waar. Als wij bijvoorbeeld adviseren over verslaggevingsvraagstukken dan zullen we niet iets adviseren dat we als accountant niet zouden accepteren. Dat heeft te maken met integriteit en professionele trots.’

De Boer: ‘Daar heb je dus geen regels voor nodig. Gewoon gezond verstand gebruiken.’


De kerk in het midden Brouwer: ‘Probleem is dat veel van de regels er niet zijn voor de grote groep die vanuit intrinsieke motivatie de juiste dingen doet, maar voor de groep bij wie het niet uit zichzelf komt. Die heb je in iedere beroepsgroep en op iedere plaats in de samenleving. Als we de wettelijke controleplicht nu eens helemaal zouden afschaffen en marktpartijen zelf laten bepalen of ze het waardevol vinden om een accountant in te schakelen. Zou je daarmee niet veel regels vervangen door gezond verstand?’

De Boer: ‘Dat is me een stap te ver. Er zijn veel partijen voor wie het belangrijk is dat een accountant controle uitvoert op de cijfers en die dat niet allemaal zelf kunnen regelen. Ken je het boek ‘Atlas Shrugged’ van Ayn Rand? Dat wordt in de VS beschouwd als een van de belangrijkste boeken ooit; het belangrijkste boek na de Bijbel. Ayn Rand is een schrijfster die vanuit het net communistische Rusland

‘Blijf je binnen je eigen gebied of ga je je breder uiten?’

via het totalitair wordende Duitsland naar Amerika emigreerde. Zij schreef een boek over handelaren die in opstand komen tegen het collectivistische overheidsbeleid. Het is een pleidooi voor zuiver kapitalisme en is nogal meedogenloos. Zij kwam uit een maatschappij die helemaal links was en ging in de Verenigde Staten helemaal naar rechts. Ook in haar boek schetst ze de twee extremen zonder nuance.’

de kerk in het midden? Hoe zorg je ervoor dat je wel een wettelijk kader hebt, maar niet alles dichtregelt. Een goede balans tussen gezond verstand en regels. Als je pleit voor afschaffing van de wettelijke controle, dan ga je van helemaal links naar helemaal rechts. Ik vraag me af of dat goed uit zou pakken.’

Brouwer: ‘Hoe kunnen we die balans bereiken?’

De Boer: ‘Een van jullie problemen is dat dit geen gemakkelijk onderwerp is. Ik merk het aan mijzelf: als ik een verhaal moet houden over de arbeidsmarkt, dan red ik me heel goed in mijn eentje. Als ik een toespraak houd voor een zaal accountants, doe ik eerst een beroep op onze medewerkers die hier veel van weten en moet ik me laten bijpraten. De complexiteit en onbekendheid van jullie werk maakt jullie positie kwetsbaar. Dan loop je het risico dat er regels worden ingevoerd die suboptimaal zijn. Kijk naar het politieke debat. Als het over accountancy gaat dan zijn er maar een paar die er iets van weten en dat is het dan.’

Brouwer: ‘Is dat niet een breed issue? Politici moeten een mening hebben over een gigantisch breed palet aan onderwerpen en issues. De tijd die je dan aan een specifiek onderwerp kunt besteden is erg beperkt. Je kunt geen specialist zijn op tientallen onderwerpen.’

De Boer: ‘Ja, maar dan kom ik weer terug op mijn eerste punt. Met jullie kennis van zaken kun je hierin een rol vervullen. Kies je positie. Blijf je binnen je eigen gebied of zeg je: dit gaat om zaken die het maatschappelijke belang treffen en dus ga ik hieraan bijdragen. Informeer politici, neem standpunten in, voer het brede debat. Help ze om beter geïnformeerd besluiten te nemen. Pak je brede rol in de maatschappij. Is dat geen goede boodschap om mee aan de slag te gaan?’

‘Er is een middenweg tussen overregulering en het volledig overlaten aan de markt. Mijn vraag is: hoe houd je

11In gesprek met stakeholders

12 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 112 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 1

13

Spotlight | Verslaggeving

SamenvattingOp 1 november 2015 is het vernieuwde BW2 Titel 9 in werking getreden. Deze vernieuwing volgt uit de nieuwe Europese richtlijn over het jaarrekeningenrecht. Naast BW2 Titel 9 zijn ook enkele relevante besluiten aangepast, zoals het Besluit actuele waarde. De wijzigingen zijn van toepassing op boekjaren die beginnen vanaf 1 januari 2016. Eerdere toepassing is mogelijk. De vernieuwde wet leidt tot veranderingen in de toepassing van enkele grondslagen van waardering en resultaatbepaling, bijvoorbeeld de verwerking van goodwill en de presentatie van buitengewone resultaten. Verder zijn de groottecriteria aangepast en zijn er wijzigingen in de toelichtingsvereisten. Nieuwe elementen zijn de categorie microrechtspersonen en het verslag inzake betalingen aan overheden. Ondernemingen moeten verder rekening houden met het feit dat ze één maand minder de tijd hebben om de jaarrekening op te maken en te deponeren. Voor OOB’s is een aantal faciliteiten in de wet niet langer toepasbaar.

De wijzigingen in de wet voor Nederlandse verslaggevingsregels hebben impact op uw jaarrekening

Wijzigingen in de Nederlandse wet op de jaarrekening: aanleiding en ingangsdatum

Op 1 november 2015 is de vernieuwde Nederlandse wet op de jaarrekening – BW2 Titel 9 – in werking getreden. Enkele besluiten die hiermee samenhangen zijn ook gewijzigd: het Besluit actuele waarde, het Besluit modellen jaarrekening en het Besluit fiscale grondslagen. De aanleiding van deze vernieuwing is de herziening van de Europese richtlijn voor de jaarrekening (EU Directive 2013/34/EU). Gelijktijdig is een aantal vereisten en verboden van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving geïncorporeerd in de wet. De Nederlandse wetgever heeft ervoor gekozen om alleen de hoogst noodzakelijke wijzigingen door te voeren, de indeling van BW2 Titel 9 is nagenoeg hetzelfde gebleven.

De vernieuwde wet moet toegepast worden voor boekjaren vanaf 1 januari 2016. Eerdere toepassing mag, maar dan moet aan alle aspecten van de nieuwe wet en de hieraan gerelateerde besluiten worden voldaan. De volgende paragrafen beschrijven op hoofdlijnen de impact op de jaarrekening. Een samenvatting hiervan is opgenomen in figuur 1.

Dit artikel richt zich op de wijzigingen die zijn aangebracht in Titel 9 van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek. In BW2 Titel 9 bevinden zich de voorschriften die van toepassing zijn bij het opmaken en deponeren van een jaarrekening en daarmee samenhangende rapportages.

Inge Oudhuis - Vaktechnisch bureau (National Office) Hugo van den Ende - Vaktechnisch bureau (National Office)

Verslaggeving


Wijzigingen in categorieën rechtspersonen, groottecriteria en opmaak- en deponeringstermijnen

Een nieuwe categorie: microrechtspersonenIn BW2 Titel 9 is een nieuwe categorie rechtspersonen geïntroduceerd: de microrechtspersoon. Een rechtspersoon die op twee balansdata op rij aan twee

van de drie criteria in figuur 2 voldoet kan voor dit microregime kiezen.

Voor de microrechtspersoon gelden nauwelijks verslaggevingsvoorschriften. De wet schrijft een beperkt aantal posten voor de balans en winst-en-verliesrekening voor. Deze zijn weergegeven in figuur 3.

Figuur 1 De impact van de nieuwe wet op de jaarrekening

Figuur 2 Oude en nieuwe categorieën en groottecriteria vergeleken (de nieuwe zijn oranje omlijnd)

Figuur 3 De verslaggevingsvereisten voor de microrechtspersoon

� Een nieuwe categorie: de microrechtspersoon. Hiervoor gelden zeer beperkte vereisten

� Wijzigingen in groottecriteria: criteria ‘totaal activa’ en ‘netto omzet’ verhoogd

� De toepasbaarheid van de regimes ‘klein’ en ‘middelgroot’ is ingeperkt

� Wijzigingen in de opmaak- en deponeringstermijn jaarrekening 1 maand korter

� Verwerking en waardering van goodwill: alleen nog activeren en afschrijven mogelijk

� Actuele waarde: waardering tegen vervangingswaarde niet meer mogelijk, introductie nieuw begrip: actuele kostprijs

� Actuele waarde: mogelijkheid om voorraden tegen actuele waarde te waarderen ingeperkt

� Scrontomodellen w-en-v vervallen

� Post buitengewone baten en lasten en hiermee samenhangende regels (belasting over buitengewoon resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening) in w-en-v modellen vervallen

� OOB’s mogen de verkorte presentatie van de enkelvoudige w-en-v in de geconsolideerde jaarrekening niet meer hanteren

� Onderdelen van de overige gegevens zijn onderdeel van de toelichting in de jaarrekening geworden

� Een aantal nieuwe en een aantal gewijzigde toelichtingsvereisten

� OOB’s kunnen voor het opmaken van de jaarrekening de vrijstelling van art. 2:403 BW niet meer toepassen

� Wijzigingen specifiek voor kleine rechtspersonen

� De rol van de accountant bij het bestuursverslag is uitgebebreid. De accountant heeft nu een actieve onderzoeksplicht naar materiële injuistheden in het bestuursverslag (voor zover gebleken tijden het onderzoek naar de jaarrekening)

� Dit is een apart verslag, los van de jaarrekening

� Dit verslag moet binnen dezelfde termijnen als de jaarrekening openbaar gemaakt worden

� Vooralsnog hoeft dit verslag niet door een accountant te worden gecontroleerd

Wijzigingen in categorieën

rechtspersonen, groottecriteria en

opmaak- en deponeringstermijnen

Wijzigingen in de verwerking en

waardering

Wijzigingen in de winst-en-

verliesrekening

Wijzigingen in de presentatie- en

toelichtingseisen

Het bestuursverslag en het onderzoek door de

accountant ervan

Een nieuw verslag betalingen aan

overheden voor grote ondernemingen en OOB’s actief in de

winningsindustrie of de houtkap van

oerbossen

Categorie Micro Klein Middelgroot

Criterium oud nieuw oud nieuw oud nieuw

Totaal activa (euro) Nvt ≤ 350.000 ≤ 4.400.000 ≤ 6.000.000 ≤ 17.500.000 ≤ 20.000.000

Netto omzet (euro) Nvt ≤ 700.000 ≤ 8.800.000 ≤ 12.000.000 ≤ 35.000.000 ≤ 40.000.000

Gemiddeld aantal werknemers Nvt < 10 < 50 < 50 < 250 < 250

Verslaggevingsvereisten microrechtspersoon

Besluit modellen jaarrekening Dit besluit is niet van toepassing voor de microrechtspersoon.

Balans Mag beperkt blijven tot de volgende posten: vaste activa (met afzonderlijke vermelding van kosten van oprichting en uitgifte van aandelen indien van toepassing) vlottende activa (met afzonderlijke vermelding van opgevraagde stortingen van geplaatst kapitaal indien van toepassing), eigen vermogen, voorzieningen en schulden.

Winst-en-verliesrekening Mag beperkt blijven tot de volgende posten: netto-omzet, overige bedrijfsopbrengsten, lonen, kosten van grond- en hulpstoffen, afschrijvingen en waardevermindering activa, overige bedrijfskosten, belastingen en resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen.

Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Deze grondslagen hoeven niet te worden vermeld.

Toelichting Er hoeft geen toelichting te worden opgesteld, tenzij zich bijzondere omstandigheden voordoen.

Overige gegevens Er hoeven geen overige gegevens te worden opgenomen.

15Verslaggeving

De microrechtspersoon hoeft geen overlopende posten voor de overige bedrijfskosten op te nemen, maar mag deze volgens het kasstelsel verwerken. De microrechtspersoon mag geen posten op reële waarde (marktwaarde) waarderen, omdat hiervoor uitgebreide toelichtingen nodig zijn die hij niet hoeft te geven (actuele kostprijs, bedrijfswaarde of opbrengstwaarde mogen wel). De Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) heeft een ontwerprichtlijn voor microrechtspersonen gepubliceerd waarin deze voorschriften nader zijn uitgewerkt. Op het moment dat dit Spotlight-artikel geschreven is, is de ontwerprichtlijn over microrechtspersonen nog niet definitief. Binnenkort zal de RJ de definitieve richtlijn microrechtspersonen en geactualiseerde handreikingen bij de toepassing van fiscale grondslagen voor de nieuwe categorie microrechtspersonen publiceren op www.rjnet.nl.

De microrechtspersoon kan er ook voor kiezen om de jaarrekening op fiscale grondslagen op te maken. In de jaarrekening wordt dan uitsluitend vermeld dat die fiscale grondslagen worden toegepast; eventuele afwijkingen tussen deze fiscale grondslagen en de grondslagen gebaseerd op BW2 Titel 9 worden niet toegelicht. De RJ zal binnenkort een afzonderlijke handleiding publiceren over de toepassing van fiscale grondslagen door een microrechtspersoon.

Een microrechtspersoon hoeft uitsluitend een beknopte balans (zonder toelichting) te publiceren. OOB’s, participatieondernemingen en beleggingsentiteiten kunnen overigens geen gebruik maken van het microregime.

Groottecriteria ‘totaal activa’ en ‘netto-omzet’ verhoogdAfhankelijk van de omvang van de rechtspersoon gelden meer of minder verslaggevingsvereisten en naarmate de omvang toeneemt, zijn er ook meer vereisten voor de toelichting. De criteria voor het bepalen van de omvang van de rechtspersoon zijn gewijzigd: de bedragen voor ‘totaal activa’ en ‘netto-omzet’ zijn verhoogd. Daardoor kan een rechtspersoon vanaf 1 januari 2016 in een regime vallen waarin er minder voorschriften gelden. Bijvoorbeeld omdat een rechtspersoon in 2015 middelgroot was, maar in 2016 klein is, of omdat een rechtspersoon voor het eerst gebruik kan maken van de vereisten voor een microrechtspersoon.

De toepasbaarheid van de regimes micro, klein en middelgroot is ingeperktDe volgende rechtspersonen kunnen niet langer gebruikmaken van de regimes voor klein en middelgroot, terwijl ook het nieuwe regime microrechtspersonen niet kan worden toegepast:• organisaties van openbaar belang (in maart 2016

zijn dit: beursgenoteerde ondernemingen, banken en verzekeringsmaatschappijen, mogelijk wordt deze groep later in 2016 uitgebreid);

• participatieondernemingen;• beleggingsmaatschappijen en maatschappijen voor

collectieve beleggingen in effecten waarvoor artikel 2:401 BW geldt.

Deze rechtspersonen moeten daarom ongeacht hun omvang altijd het regime voor grote rechtspersonen toepassen.


Wanneer gelden de nieuwe groottecriteria? De nieuwe criteria gelden voor boekjaren vanaf 1 januari 2016. Maar voor die boekjaren mogen ook de vergelijkende cijfers aan de nieuwe criteria worden getoetst. Dit betekent dat de nieuwe groottecriteria al meteen bij de eerste toepassing van de vernieuwde wet tot een wijziging in regime kunnen leiden. Meer rechtspersonen zullen onder het regime kleine of middelgrote rechtspersonen vallen en zullen gebruik kunnen maken van de verslaggevingsvrijstellingen die daarbij horen. Het kan er ook toe leiden dat een rechtspersoon niet langer controleplichtig is. Ook kan de nieuwe categorie microrechtspersonen direct van toepassing zijn.

De opmaak- en deponeringstermijn van de jaarrekening is verkortDe verlengingstermijn voor het opmaken van de jaarrekening is met één maand verkort (tot maximaal

Rechtspersoon Termijn opmaken jaarrekening

Mogelijke verlenging termijn opmaken jaarrekening (o.g.v. bijzondere omstandigheden)

Openbaar maken jaarrekening

Openbaar maken jaarrekening

nv (indien geen toegelaten beursgenoteerde effecten*), bv (m.u.v. dga-situatie, zie hierna)

binnen 5 maanden na afloop boekjaar (art. 2:101 lid 1 en 2:210 BW)

ten hoogste 5 (was 6) maanden, bij besluit van de av (art. 2:101 lid 1 en 2:210 BW)

geen door de wet voorgeschreven termijn

8 dagen na vaststellen van de jaarrekening, in geen geval later dan 7 maanden (12 (was 13) maanden bij verlenging met 5 maanden van termijn van opmaken) na afloop boekjaar, door deponering bij de KvK. Indien vaststelling nog niet heeft plaatsgevonden, dan wordt dit vermeld in de jaarrekening (art. 2:394 lid 1 en lid 2 BW)

bv (dga situatie) zie boven zie boven indien alle bestuurders tevens aandeelhouders zijn geldt ondertekening door alle bestuurders én commissarissen ook als vaststelling van de jaarrekening (art. 2:210 lid 5 BW)

als boven met dien verstande dat de termijn van 8 dagen loopt vanaf het moment van ondertekening, dus deponering uiterlijk na 10 (was 11) maanden + 8 dagen na afloop boekjaar

vereniging, coöperatie, onderlinge waarborgmaatschappij

binnen 6 maanden na afloop boekjaar (art. 2:49 lid 1 en 2:58 lid 1 BW)

ten hoogste 4 (was 5) maanden, bij besluit door de algemene vergadering (art. 2:49 lid 1 en 2:58 lid 1 BW)

binnen 1 maand na opmaken, door de algemene vergadering (art. 2:49 lid 3 en 2:58 lid 1 BW)

de jaarrekening wordt voor de leden ter inzage gelegd ten kantore van de rechtspersoon, na opmaken van de jaarrekening (art. 2:49 lid 1 en 2:58 lid 1 BW)

stichtingen binnen 6 maanden na afloop boekjaar (art. 2:300 lid 1 BW)

ten hoogste 4 (was 5) maanden, door een besluit van het daartoe volgens de statuten bevoegd orgaan (art. 2:300 lid 1 BW)

binnen 1 maand na opmaken, door het volgens de statuten daartoe bevoegd orgaan (art. 2:300 lid 3 BW)

de jaarrekening wordt ter inzage gelegd ten kantore van de stichting, voor het toezichthoudende orgaan of indien niet aanwezig, het bestuur (art. 2:300 lid 1 BW)

Figuur 4 Termijnen opmaken, vaststellen en openbaar maken jaarrekening in vernieuwd BW2

tien maanden). De deponeringstermijn wordt daardoor maximaal twaalf maanden, in plaats van dertien maanden zoals voorheen.

Voor de ‘dga-bv’ waarbij alle bestuurders ook aandeelhouders zijn, geldt nog steeds dat het ondertekenen van de jaarrekening door alle bestuurders en commissarissen (opmaken) gelijkstaat aan het vaststellen van de jaarrekening. Hierdoor wordt de deponeringstermijn maximaal tien maanden plus acht dagen (was elf maanden plus acht dagen). Immers, een jaarrekening moet binnen acht dagen na vaststelling door de aandeelhouders worden gedeponeerd.

Als een onderneming ervoor kiest om de wijzigingen in BW2 Titel 9 al voor de jaarrekening 2015 toe te passen gelden ook direct deze kortere termijnen voor het opmaken en deponeren van de jaarrekening. Zie figuur 4.

Let op: voor beursgenoteerde ondernemingen gelden andere termijnen.

17

Wijzigingen in de verwerking en waardering

Verwerking en waardering van goodwillOnder toepassing van de nieuwe wet kan goodwill bij een overname alleen nog worden geactiveerd en worden afgeschreven over de verwachte gebruiksduur. De opties om goodwill direct volledig ten laste van het eigen vermogen of direct volledig in de winst-en-verliesrekening te verwerken zijn daarmee vervallen.

De verwachte gebruiksduur van goodwill kan meestal betrouwbaar worden geschat; mocht dat toch niet zo zijn, dan wordt de goodwill voortaan in maximaal tien jaar afgeschreven. Een bijzondere waardevermindering van goodwill kan niet meer worden teruggenomen.

De RJ heeft een overgangsbepaling gepubliceerd waarin wordt aangegeven hoe met dergelijke goodwill bij transacties uit het verleden moet worden omgegaan. De overgangsbepaling komt erop neer dat de goodwill uit overnames uit het verleden niet hoeft te worden herzien, maar het mag wel. Als een onderneming ervoor kiest om de goodwill uit het verleden (vanaf een bepaald moment) wel te herzien, dan moet vervolgens alle goodwill ontstaan bij overnames na de eerste herziene transactie op dezelfde wijze herzien worden. Verder heeft de RJ bepalingen opgenomen voor verwerking van mutaties in goodwill uit het verleden, die destijds ineens ten laste van het vermogen of ten laste van het resultaat is verwerkt. Bij overgang naar een andere verwerkingswijze van goodwill uit het verleden is in de overgangsbepaling aangegeven in hoeverre de algemene toelichtingsvereisten voor stelselwijzigingen van toepassing zijn.

Actuele waarde: waardering tegen vervangingswaarde niet meer mogelijk, introductie nieuw begrip actuele kostprijsBepaalde posten mogen worden gewaardeerd tegen actuele waarde (art. 2:384 BW). De nieuwe Europese richtlijn jaarrekening staat hierbij vervangingswaarde als invulling van de actuele waarde niet meer toe. In de plaats hiervan spreekt de Europese richtlijn over ‘geherwaardeerde waarde’. In het Besluit actuele waarde is daarom het begrip vervangingswaarde vervallen en is het nieuwe begrip actuele kostprijs geïntroduceerd. De actuele kostprijs is de actuele verkrijgingsprijs of de actuele vervaardigingsprijs van het bestaande actief in nieuwe staat, rekening houdend met afschrijvingen. De actuele kostprijs kijkt daarom niet naar de waarde van een vervangend actief dat een in economisch opzicht gelijke betekenis heeft, maar naar de ‘herbouwwaarde’ van het huidige actief. Er zijn situaties denkbaar waarin waardering tegen vervangingswaarde en waardering tegen actuele kostprijs dicht bij elkaar in de buurt liggen. Maar er zijn ook situaties denkbaar waarin er substantiële verschillen zijn. Bijvoorbeeld als de

Verslaggeving

vervangingswaarde in het verleden dicht in de buurt lag van de marktwaarde. Bij actuele kostprijs wordt namelijk nog steeds rekening gehouden met afschrijvingen, bij marktwaarde is dat niet het geval.

Actuele waarde: mogelijkheid om voorraden tegen actuele waarde te waarderen ingeperktVoorheen mochten alle voorraden (onder voorwaarden) tegen vervangingswaarde worden gewaardeerd. Voorraden mogen volgens de gewijzigde wet echter niet tegen actuele waarde worden gewaardeerd. Alleen voor agrarische voorraden blijft het mogelijk om te kiezen voor de actuele waarde als grondslag. In dat geval komt overigens alleen de opbrengstwaarde in aanmerking.

Wijzigingen in de winst-en-verliesrekening

Wijzigingen in Besluit modellen jaarrekeningIn de vernieuwde wet en het Besluit modellen jaarrekening is een aantal wijzigingen aangebracht. Zo is de post buitengewone baten en lasten geschrapt uit de modellen voor de winst-en-verliesrekening, en zijn de modellen G en H (de scrontomodellen van de winst-en-verliesrekening) vervallen.

Wijzigingen specifiek voor OOB’sDaarnaast is het voor OOB’s, die een geconsolideerde jaarrekening opmaken, niet meer mogelijk om gebruik te maken van de vrijstelling van artikel 2:402 BW (verkorte enkelvoudige winst-en-verliesrekening).

Wijzigingen in de presentatie en toelichtingseisen

Wijzigingen voor alle rechtspersonen behalve microrechtspersonenEen aantal aspecten die onder de oude wet onder de ‘Overige gegevens’ moesten worden vermeld, worden door de vernieuwde wet verplaatst naar de toelichting in de jaarrekening. Het gaat om:• gebeurtenissen na balansdatum met belangrijke

financiële gevolgen, inclusief vermelding van de omvang

• de resultaatbestemming, of zolang deze niet vaststaat, het voorstel daartoe

• winstbewijzen en soortgelijke rechten.

Door deze verplaatsing komen deze toelichtingen nu ook onder de reikwijdte van de controleverklaring.

Er is ook een aantal nieuwe toelichtingsvereisten bij gekomen. Zie figuur 5.


Daarnaast is een aantal bestaande toelichtingsvereisten aangepast. Zo hoeft alleen nog het totaal van de schulden met de looptijd langer dan vijf jaar te worden toegelicht (was voorheen per categorie langlopende schulden). De gestelde zakelijke zekerheden hoeven ook alleen nog voor het totaal van de schulden te worden vermeld. Het bedrag van de schulden met een resterende looptijd van meer dan een jaar moet nog wel per categorie schulden worden toegelicht.

Wijzigingen specifiek voor OOB’sOOB’s kunnen niet langer gebruikmaken van de vrijstelling van artikel 2:403 BW voor de jaarrekening (groepsvrijstellingsregeling). Zij moeten dus altijd een jaarrekening opmaken die aan BW2 Titel 9 voldoet.

Verder kunnen, zoals gezegd, OOB’s geen gebruik meer maken van artikel 2:402 BW (de verkorte enkelvoudige winst-en-verliesrekening als onderdeel van de geconsolideerde jaarrekening).

Wijzigingen specifiek voor kleine rechtspersonenVoor kleine rechtspersonen zijn enkele nieuwe toelichtingen opgenomen. Daarnaast zijn ook diverse toelichtingen vervallen. Deze zijn weergegeven in figuur 6.

Figuur 5 Nieuwe toelichtingsvereisten alle rechtspersonen behalve microrechtspersonen

Figuur 6 Nieuwe toelichtingsvereisten kleine rechtspersonen

Nieuw Inhoud toelichtingsvereiste

2:377 lid 7 BW Vermelding van het bedrag en de aard van de baten en lasten die aan een ander boekjaar moeten worden toegerekend (bijvoorbeeld correctie van fouten)

2:377 lid 8 BW Vermelding van het bedrag en de aard van baten en lasten die van uitzonderlijk grote omvang zijn of die in uitzonderlijke mate voorkomen. (De term ‘uitzonderlijk’ is volgens de Memorie van Toelichting vergelijkbaar met de term ‘bijzonder’die de RJ hanteert)

2:380b BW Vermelding van naam, rechtsvorm, zetel en handelsregisternummer van de rechtspersoon

2:381 lid 1 BW Vermelding van op balansdatum bestaande voorwaardelijke activa, voorwaardelijke verplichtingen en niet verwerkte verplichtingen (dit nog naast de al vereiste toelichting van meerjarige financiële verplichtingen)

2:383 lid 2 BW Vermelding van afgewaardeerde en kwijtgescholden bedragen inzake leningen, voorschotten en garanties ten behoeve van bestuurders en commissarissen

Artikel Inhoud nieuwe toelichtingsvereisten

2:368 lid 2 onder a BW

Informatie over de som van de herwaarderingen per post van de vaste activa

2:375 lid 2 BW Per categorie schulden het deel met een resterende looptijd langer dan één jaar, voor het totaal van de schulden het deel met een resterende looptijd langer dan vijf jaar

Artikel Inhoud vervallen toelichtingsvereisten

2:375 lid 2 BW Bij schulden geen toelichting meer van rentevoet

2:379 lid 1 en 2 BW Lijst met kapitaalbelangen

2:379 lid 3 BW Informatie over de aandeelhouder(s) en de maatschappijen die de financiële gegevens van de kleine rechtspersoon consolideren in hun openbare jaarrekening. Wel moeten nog de naam en woonplaats van de directe moedermaatschappij die de kleine rechtspersoon consolideert worden vermeld.

2:380c BW Opgave winstbestemming of voorstel daartoe

2:380d BW Opgave winstbewijzen of soortgelijke rechten

2:382 BW Uitsplitsing gemiddeld aantal werknemers en vermelding van het aantal werknemers dat werkzaam is in het buitenland. Gemiddeld aantal werknemers wel nog vermelden.

2:392 BW Overige gegevens

2:396 lid 3 BW Het bedrag in vreemde valuta van het geplaatste kapitaal (indien van toepassing) en de omrekenkoers op balansdatum (idem)

2:396 lid 4 BW Verhoudingscijfer wijziging netto-omzet ten opzichte van vorig jaar

2:396 lid 5 BW Informatie over geplaatste aandelen, in het boekjaar uitgegeven aandelen en voor eigen rekening gehouden eigen aandelen en certificaten

19Verslaggeving

Het bestuursverslag en het onderzoek door de accountant ervan

Het jaarverslag wordt in de vernieuwde wet aangeduid met de term bestuursverslag. Het onderzoek door de accountant van het bestuursverslag is uitgebreid. Volgens artikel 2:393 lid 3 BW moet de accountant het volgende onderzoeken:• Is het bestuursverslag opgesteld overeenkomstig BW2

Titel 9?• Is het bestuursverslag verenigbaar met de jaarrekening? • Bevat het bestuursverslag materiële onjuistheden, voor

zover dit tijdens het onderzoek van de jaarrekening is gebleken?

• Zijn in het bestuursverslag de in artikel 392 lid 1, onderdelen b tot en met f, vereiste gegevens toegevoegd?

De bepaling bij het derde punt is nieuw. Dit houdt een uitbreiding in van het inhoudelijk onderzoek van het bestuursverslag door de accountant. De minister heeft in antwoord op Kamervragen bevestigd dat met deze nieuwe eis een ‘actieve onderzoeksverplichting’ is ontstaan voor de accountant.

Een nieuw verslag betalingen aan overheden voor grote ondernemingen en OOB’s actief in de winningsindustrie of de houtkap van oerbossen

In de Europese richtlijn jaarrekening is een nieuw onderwerp geïntroduceerd: de verplichting voor grote ondernemingen en OOB’s actief in de winningsindustrie (zoals exploratie, opsporing en winning van mineralen of kolen) of in de houtkap van oerbossen, om jaarlijks betalingen aan overheden te rapporteren in een afzonderlijk verslag. Dit vereiste is geïmplementeerd in BW2 Titel 9. In aanvulling hierop is in november 2015 het Besluit rapportage van betalingen aan overheden verschenen. Doel van dit verslag is om de transparantie te vergroten door burgers van de betreffende landen meer inzicht te geven in het geld dat de overheden ontvangen uit de extractieve industrie en de bosbouw, om zo de corruptie in die landen tegen te gaan.

Dit verslag staat los van de jaarrekening en het bestuursverslag. Het verslag moet wel op dezelfde wijze en volgens dezelfde termijnen als de jaarrekening openbaar worden gemaakt, maar accountantscontrole is niet vereist.

In dit verslag moet per overheid worden opgenomen: betaling per overheid, per soort betaling per overheid en per soort betaling per project. Betalingen die (hetzij afzonderlijk hetzij in een reeks samenhangend) kleiner zijn dan honderdduizend euro hoeven niet te worden opgenomen. Het gaat om de betalingen die hebben plaatsgevonden (kasstelsel) en dit kan afwijken van de lasten in de jaarrekening (verplichtingenstelsel). Onder overheden worden begrepen: nationale en lokale overheden en ook organisaties en ondernemingen waarover de overheid overheersende zeggenschap uitoefent.

In 2018 zal het nut van dit verslag worden geëvalueerd. Dan zal ook worden bezien of accountantscontrole toch vereist gaat worden.

Conclusie

Voor jaarrekeningen die op of na 1 januari 2016 beginnen, is het vernieuwde BW2 Titel 9 van toepassing. Dat wil zeggen dat er diverse veranderingen zijn aangebracht in het al bestaande BW2 Titel 9, waarbij de structuur van de wet intact is gebleven. Alhoewel dit een van de belangrijkste aanpassingen is geweest in het jaarrekeningenrecht van de afgelopen jaren zijn er niet echt spectaculaire veranderingen, misschien met uitzondering van de verwerking van goodwill en het niet meer kunnen toepassen van de vervangingswaarde voor vaste activa en voorraden. Andere veranderingen zijn niet meer dan een aanpassing van termijnen (voor het opmaken van de jaarrekening en het deponeren ervan), verhoging van de grensbedragen (voor de beoordeling van de omvang van een rechtspersoon) of het verplaatsen van elementen uit de overige gegevens naar de toelichting. Ook is al bestaande impliciete regelgeving expliciet gemaakt, bijvoorbeeld ten aanzien van buitengewone resultaten en kosten van onderzoek en ontwikkeling. Toch zijn er ook enkele geheel nieuwe elementen toegevoegd. Voorbeelden hiervan zijn de introductie van de microrechtspersoon, de striktere regelgeving voor OOB’s bij de toepassing van enkele faciliteiten en het verplichte verslag inzake betalingen aan overheden. Met behulp van dit artikel kan de belangrijkste impact op de jaarrekening worden bepaald.

21Accountancy

Spotlight | Accountancy

SamenvattingBij het uitoefenen van zijn beroep gelden voor een accountant vijf fundamentele beginselen. De Accountantskamer en in hoger beroep het College van Beroep voor het bedrijfsleven (CBb) geven nadere uitleg aan deze fundamentele beginselen. Enkele lessen over hoe de accountant (openbaar accountant, interne accountant, overheidsaccountant en accountant in business) deze fundamentele beginselen moet toepassen zijn: maatregelen nemen bij een bedreiging voor de naleving van de beginselen, zorgen voor goede dossiervorming, nemen van eigen vaktechnische verantwoordelijkheid, adequaat opvolgen van gesignaleerde risico’s en alle geplande werkzaamheden uitvoeren.

Gedrags- en beroepsregels voor accountants: enkele aandachtspunten uit de tuchtrechtspraak

Fundamentele beginselen voor accountants

Aan het uitoefenen van het beroep van accountant worden zware eisen gesteld. De voor accountants specifieke normen vinden we in de Verordening gedrags- en beroepsregels accountants (VGBA). Deze normen kennen vijf fundamentele beginselen ten aanzien van het uitoefenen van het beroep van elke accountant (dus de openbaar accountant, de interne accountant, de overheidsaccountant en de accountant in business). De fundamentele beginselen zijn ook verwerkt in de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) en het Besluit toezicht accountantsorganisaties (Bta).

De Accountantskamer en het College van Beroep voor het bedrijfsleven (CBb) geven met hun uitspraken invulling aan de fundamentele beginselen voor accountants. Inmiddels zijn er vele uitspraken gedaan waar lessen uit getrokken kunnen worden.

Jan Backhuijs - Vaktechnisch bureau (National Office) Assurance Herbert Reimers - Vaktechnisch bureau (National Office) Assurance

De VGBA verving op 4 januari 2014 de VGC, die op haar beurt per 1 januari 2007 de opvolger was van de GBR en de GBAA, en kent dus een lange historie. Deze normen zijn niet typisch Nederlands; we vinden ze terug in de wereldwijd toegepaste Code of Ethics van de International Federation of Accountants (IFAC). Ze zijn in Nederland opgenomen in een verordening van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), de VGBA. In geval van een verordening moet de minister van Financiën goedkeuring voor deze regels geven voordat ze in werking treden. Daarmee hebben ze wettelijke kracht voor accountants ten aanzien van het uitoefenen van het beroep.


Vele vaktechnische normen voor accountants, zoals de nadere voorschriften controle- en overige standaarden (NV COS), zijn een uitwerking van de vijf fundamentele beginselen. Deze NV COS zijn meestal ook afkomstig van de IFAC. Ze worden daar ontwikkeld door de International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) en heten International Standards on Auditing (ISAs). Meestal worden ze een-op-een overgenomen in de Nederlandse NV COS en alleen voor specifieke Nederlandse omstandigheden aangepast. Voor onderwerpen die internationaal (nog) niet zijn geregeld, zijn er soms specifieke Nederlandse standaarden. Die standaarden zijn herkenbaar aan de toevoeging van de letter N aan het getal van de standaard. Aan de hand van de voor hem relevante standaarden gaat de accountant aan het werk.

Rol van de Accountantskamer en het CBb

Ten aanzien van het uitoefenen van zijn beroep kan geklaagd worden bij de accountantsorganisatie waarvan de accountant deel uitmaakt, of bij de Klachtencommissie van de NBA. Veelal gaat dat over de wijze waarop de accountant en de klager met elkaar zijn omgegaan.

Daarnaast kan er een klacht ingediend worden bij de Accountantskamer. De Accountantskamer is een onafhankelijke instantie die bij de Wet tuchtrechtspraak accountants (Wtra) is ingesteld. Ingevolge deze wet is de Accountantskamer per 1 mei 2009 van start gegaan. De voor die tijd bestaande tuchtcolleges van het NIVRA (voor RA’s) en de NOvAA (voor AA’s) zijn toen opgeheven. De Accountantskamer bestaat in meerderheid uit leden van de rechterlijke macht en wordt aangevuld met een of meer accountantsleden. Tegen een uitspraak van de Accountantskamer kan hoger beroep worden ingesteld bij een rechterlijke instantie, het CBb. In het CBb hebben geen accountants zitting, maar uitsluitend rechters. Er zijn, anders dan bij de accountantskamer, geen accountantsleden.

Enkele lessen voor de uitoefening van het beroep

Veel uitspraken van de Accountantskamer en het CBb over het uitoefenen van het beroep van accountant vinden hun basis in de genoemde fundamentele beginselen. Zo wordt duidelijker hoe de normen voor accountants toegepast en geïnterpreteerd moeten worden. Hierna bespreken we enkele leer- en aandachtspunten in die uitspraken.

• Neem maatregelen bij een bedreiging voor de naleving van fundamentele beginselen Regelmatig treedt een accountant in goed overleg op voor twee partijen die een gemeenschappelijk doel hebben, maar ook ieder een eigen belang. Dit soort situaties komt bijvoorbeeld voor bij twee eigenaren van een gemeenschappelijke onderneming, of bij een echtscheiding. De accountant moet dan voortdurend bedacht zijn op mogelijke bedreigingen voor de naleving van alle fundamentele beginselen. Er kunnen zich immers diverse bedreigingen voordoen, waarvan een belangenconflict tussen de twee partijen het meest voor de hand ligt. De accountant moet toereikende maatregelen treffen als die bedreigingen zich daadwerkelijk voordoen. Die maatregelen moeten ertoe leiden dat hij zich aan de fundamentele beginselen houdt. De accountant moet extra waakzaam zijn als hij zijn diensten voor een van de twee partijen voortzet. Het risico van schending van het fundamentele beginsel objectiviteit ligt immers op de loer, maar mogelijk ook schending van de geheimhouding ten opzichte van de partij waarvoor hij niet meer optreedt. In ieder geval moet voor alle partijen duidelijk zijn dat hij nog maar voor een van de partijen optreedt. Vanwege het risico op schending van een fundamenteel beginsel kan het terugtrekken als accountant van alle partijen in omstandigheden noodzakelijk zijn.

Figuur 1 Fundamentele beginselen

1. Professionaliteit

2. Integriteit 3. Objectiviteit

5. Vertrouwelijkheid

6. Onafhankelijkheid

4. Vakbekwaamheiden zorgvuldigheid

ProfessionaliteitDe accountant onthoudt zich van elk handelen of nalaten

waarvan hij weet of behoort te weten dat dit hetaccountantsberoep in diskrediet brengt of kan brengen.

IntegriteitDe accountant treedt eerlijk enoprecht op.

Vakbekwaamheid enzorgvuldigheidDe accountant houdt zijnvakbekwaamheid op het niveau datis vereist om een professioneledienst op een adequate wijze te kunnen verlenen.

ObjectiviteitDe accountant laat zich bij zijn

afweging niet ongepastbeïnvloeden.

VertrouwelijkheidDe accountant die de beschikking

krijgt over gegevens of inlichtingenwaarvan hij het vertrouwelijke karakterkent of redelijkerwijs moet vermoeden,is verplicht tot geheimhouding van die

gegevens of inlichtingen.

23Accountancy

• Zorg dat je kunt aantonen wat je hebt gedaan Van de accountant wordt verwacht dat hij zijn controledocumentatie zo opstelt dat die voldoende is om een ervaren accountant, die voorheen niet bij de controle betrokken was, in staat te stellen om inzicht te verwerven in wat hij tijdens zijn controle heeft gedaan, zoals de significante professionele oordelen die zijn gemaakt om tot conclusies te komen. Verschillende partijen kunnen het recht hebben om achteraf het dossier te bekijken. Daarbij moet worden bedacht dat door de kennis die met het verstrijken van de tijd inmiddels is opgedaan de beoordeling achteraf vaak kritischer is dan vooraf kon worden verwacht. Weloverwogen vastlegging en een goede review van het werk van teamleden is daarom uiterst belangrijk. Het dossier is vaak het enige bewijs van wat de accountant in overeenstemming met de fundamentele beginselen heeft gedaan.

• Iedere accountant heeft zijn eigen vaktechnische verantwoordelijkheid, ook binnen teams met meerdere accountants Bij engagementteams die uit meerdere accountants bestaan, is het één accountant die de eindverantwoordelijkheid voor de opdracht heeft. Als de opdracht bijvoorbeeld de controle van een jaarrekening betreft, tekent hij de controleverklaring. Maar dat ontslaat de leden van het team die ook accountant zijn, er niet van hun werkzaamheden goed te doen en vast te leggen. Niet alleen omdat de accountantsorganisatie moet voldoen aan haar verantwoordelijkheid, maar ook omdat ieder teamlid verantwoordelijk is voor zijn eigen werkzaamheden. Zo wilde een externe accountant wat minder duidelijk in beeld brengen dat hij vrijwel alles alleen had gedaan. Om die reden liet hij een onervaren assistent (wél een accountant) vastleggen dat deze een deel van het controlewerk had gedaan terwijl dat in strijd was met de werkelijkheid. Voor iedere accountant en dus ook voor deze assistent gelden de fundamentele beginselen. De verantwoordelijke accountant kan worden aangesproken op het geheel, maar voor het eigen handelen in het controledossier was de assistent ook zelf aanspreekbaar. De assistent had de werkzaamheden die hij had afgetekend als uitvoerder niet zelf uitgevoerd. Daardoor was hij onvoldoende professioneel kritisch en schond hij de beginselen van vakbekwaamheid, zorgvuldigheid en professionaliteit.

• Volg gesignaleerde risico’s adequaat op Met enige regelmaat komen bij de Accountantskamer situaties aan de orde waarin de accountant bijvoorbeeld de volledigheid van de schulden als ‘een significant risico’ heeft aangemerkt, of in het planningsdocument de volledigheid van de opbrengstverantwoording heeft aangemerkt als een frauderisico, of een ander attentiepunt voor de controle heeft opgenomen. Te denken valt aan meerdere ‘related parties’ waarmee de onderneming zaken doet, eigenbelang bij degenen die belast zijn met de ‘governance’ van de organisatie, matige

deskundigheid van de financiële baas van de entiteit, en complexe verslaggevingsvraagstukken. Weliswaar worden dergelijke punten dan terecht gesignaleerd en als aandachtspunt in het controledossier verwoord, maar daarop volgen soms niet of onvoldoende aanvullende controlemaatregelen. Dat getuigt van een onvoldoende professioneel-kritische instelling en het niet naleven van de beginselen van vakbekwaamheid, zorgvuldigheid en professionaliteit.

• Voer alle geplande werkzaamheden uit Bij de voorgaande onderwerpen komt het soms voor dat aanvankelijk de desbetreffende risico’s en bedreigingen zijn gesignaleerd en in eerste instantie ook adequaat zijn opgevolgd, maar dat er vanwege tijdsdruk of andere omstandigheden uiteindelijk niet voldoende werkzaamheden volgen, of nieuwe signalen niet voldoende worden onderkend en opgevolgd. In dossiers bij de Accountantskamer blijkt dat in een dergelijke situatie soms te enthousiast naar een redenering wordt gezocht om de opdracht wél te kunnen afronden. Zo worden op een laat moment onder tijdsdruk stappen overgeslagen ‘omdat het af moet’. Of er doet zich alsnog een bedreiging van de naleving van de fundamentele beginselen voor. Daarbij wordt dan blind gevaren op intuïtie in plaats van ratio en steun bij anderen (collegiaal overleg), en blijft daardoor een voldoende professioneel-kritische instelling achterwege. Volg de planning in zijn geheel op en blijf daarmee vanaf het eerste tot en met het laatste moment van de werkzaamheden de vijf fundamentele beginselen toepassen.

Afsluiting

Veelal zijn de besproken lessen terug te voeren tot het gegeven dat de accountant in onvoldoende mate heeft gehandeld in overeenstemming met de vijf fundamentele beginselen van het beroep van accountant: professionaliteit, integriteit, objectiviteit, vakbekwaamheid en zorgvuldigheid, en vertrouwelijkheid. De Accountantskamer is ingesteld om de kwaliteit van de beroepsuitoefening te stimuleren en zo de maatschappij te beschermen tegen onvoldoende presterende accountants. De maatregelen die de Accountantskamer kan opleggen na de vaststelling dat een accountant onvoldoende heeft gepresteerd, zijn erop gericht om die bescherming te realiseren: waarschuwing, berisping, boete en (al dan niet tijdelijke) doorhaling. Het is dan ook aan de accountant om de door de maatschappij aan de accountant toevertrouwde werkzaamheden adequaat uit te voeren in overeenstemming met de genoemde vijf fundamentele beginselen.

25Interne beheersing en IT

Spotlight | Interne beheersing en IT

SamenvattingBinnen organisaties is er in toenemende mate behoefte aan resilience, oftewel ‘veerkracht’. De manier waarop organisaties omgaan met onzekerheid en het onbekende, de zogenaamde zwarte zwanen, is cruciaal voor de continuïteit van organisaties. Veranderingen, geleidelijk of abrupt, zijn onderdeel van de dagelijkse praktijk. Resilience helpt organisaties hier klaar voor te zijn, te weten wat de veerkracht van de organisatie versterkt en de juiste houding en manier van denken aan te nemen.

Enterprise Resilience: continuïteit en groei door veerkracht

Resilience is een houding en een manier van denken

De noodzaak voor resilience is er. Volgens Standard & Poor’s is de gemiddelde levensduur van een organisatie gedaald van negentig jaar in 1930, naar vijfentwintig jaar in de jaren negentig. Maar die levensduur is niet vooraf bepaald; organisaties hebben de mogelijkheid om dingen te veranderen en de organisatie te laten overleven en te laten opbloeien. Dat is resilience. Het is een houding en een manier van denken gericht op het om kunnen gaan met schokken (vermogen om te incasseren) en langetermijnveranderingen (vermogen om te evolueren). Achteroverleunen en wachten tot acties urgent worden, zal niet werken. In plaats daarvan moeten er belangrijke besluiten genomen worden die het mogelijk maken om de organisatie zich te laten aanpassen en te evolueren. Dus laat een organisatie zich door crises leiden, of toont zij leiderschap zodat ze voorbereid is?

‘Resilience’ is een houding en manier van denken gericht op het opvangen van schokken en het vermogen om te evolueren. Dit vereist een doordacht plan. Een ‘resilient’ organisatie voldoet aan de zes kenmerken ‘relevance’, ‘reliability’, ‘trust’, ‘coherence’ en ‘adaptive capacity’. Een organisatie heeft drie kernkwaliteiten nodig om meer resilient te worden: leiderschapspotentieel, kwalitatief goede besluitvorming en continuïteit van de operatie. Resilience is een continu proces waar een organisatie aan moet blijven werken. Het is belangrijk om te blijven analyseren en simuleren. PwC gebruikt hiervoor twee interactieve ervaringen: de Crisissimulatie en de Resilience Challenge.

Jelte Velzen - Internal Audit Services, Assurance

Figuur 1 Resilience: incasseren en evolueren

IncasserenHet vermogen schokkenop te vangen en adequaatte reageren

Het vermogen zichaan te passen aan een veranderende omgeving en daardoorjuist te groeien

Evolueren


Resilience vraagt om een doordacht plan

Wereldwijde megatrends als geopolitieke verschuivingen, vergrijzing, digitalisering en grondstoffenschaarste hebben grote invloed op iedere organisatie. Volledig de controle hebben over deze ontwikkelingen is een illusie. Resilience richt zich op het versterken van organisatiedynamieken waardoor organisaties met allerhande, soms plotselinge en soms sluipende, veranderingen om kunnen gaan. Een organisatie wil vat op de megatrends blijven houden, hoewel deze ontwikkelingen niet volledig te beheersen zijn. Men richt zich steeds nadrukkelijker en bewuster op continuïteit en wil zo veerkrachtig, resilient, mogelijk zijn. Hiermee neemt de behoefte aan een doordachte en onderbouwde aanpak toe. Ook neemt de regulering toe: de wetgeving is volop in beweging en het aantal professionele standaarden groeit.

De zes kenmerken van veerkrachtige organisaties

Een veerkrachtige organisatie is te herkennen aan zes fundamentele kenmerken uit het PwC Global Resilience Model (figuur 2). Relevance, reliability en trust hebben vooral betrekking op externe relaties van de organisatie. Coherence, adaptive capacity en agility gaan voornamelijk over de interne dynamieken. Zoals het opvangen van schokken en het zich aanpassen aan veranderingen hand in hand gaan, zo gaan ook de externe relaties en de interne dynamieken hand in hand.

De resiliencekenmerken zijn het gevolg van en kunnen versterkt worden door de kernkwaliteiten die verder in dit artikel beschreven worden. Soms lijken bepaalde kernkwaliteiten minder aanwezig te zijn maar is aan de zes kenmerken te zien dat de kwaliteiten toch, op informele wijze, in de organisatie aanwezig zijn.

Figuur 2 Zes fundamentele kenmerken van een veerkrachtige organisatie

Resilientorganisatie

Agility Relevance

ReliabilityAdaptivecapacityHet vermogen om te

reorganiseren voorverandering

Consistente kwaliteitkunnen leveren, binnen

de verwachte tijd

TrustCoherence

Het vermogen om besluiten temaken en implementeren metde benodigde snelheid

De behoefte van belanghebbendenconsistent kunnen vervullen

Besluiten kunnen maken diesamenhangen en voor alle partijenpositief zijn

Weten hoe investeringswaardigerelaties kunnen worden opgebouwd

en behouden

Externe relatiesInterne dynamieken

Met kernkwaliteiten de veerkracht versterken

Hoewel de kenmerken misschien vanzelfsprekend en noodzakelijk lijken, werken organisaties er niet altijd hard genoeg aan. In elke organisatie zijn blokkades die (groepen) mensen tegenhouden om keuzes te maken die op de lange termijn nodig zijn voor de organisatie. Het werken aan deze kenmerken wordt vaak als ‘belangrijk, maar niet urgent’ gezien. Daarnaast is er veel druk vanuit interne en externe belanghebbenden om de winst te maximaliseren, wat leidt tot een kortetermijnfocus. Ook hebben mensen de neiging om te focussen op hun eigen (toegewezen) verantwoordelijkheden, in plaats van te kijken en handelen naar het grotere plaatje.

Deze blokkades zijn niet nieuw of onbekend, maar toch blijven ze bestaan. Om deze te slechten, zijn de instrumentele maatregelen (gericht op direct gedrag zonder onderliggende waarden te beïnvloeden zoals bijvoorbeeld het tekenen van een gedragscode) die we in het verleden hebben toegepast niet genoeg. Deze blijken keer op keer onbruikbaar of op de lange termijn ontoereikend. Het perspectief van de organisatie en de werknemers moet veranderen (worden bijvoorbeeld de dilemma’s die een gedragscode raakt besproken?). Een verandering van perspectief leidt tot een verandering in ieders houding, wat weer leidt tot gedragsverandering. Hiervoor heeft een organisatie de volgende kernkwaliteiten nodig:

• Leiderschapspotentieel Leiderschap is nodig om de visie van de organisatie te creëren en communiceren. Wat is het gezamenlijke doel? En, op een dieper niveau, waarom bestaat de organisatie? Met dat leiderschap kan de organisatie alle lagen van haar organisatie inspireren en motiveren, en kan zij besluiten en verantwoordelijkheid nemen.


Figuur 3 Vergelijk Philips, Apple en IBM

• Kwalitatief goede besluitvorming In alle lagen van de organisatie moeten besluiten worden genomen die bijdragen aan het doel en de waarden van de organisatie. Deze besluiten moeten samenhangend zijn, vertrouwen stimuleren en de mogelijkheid van de organisatie om te evolueren versterken. Met behulp van IT wordt hiertoe informatie verwerkt, (informeel) beredeneerd en beoordeeld. Op basis daarvan kunnen, met genoeg ruimte voor intuïtie, besluiten genomen worden.

• Continuïteit van de operatie Continuïteit van de operatie is de kwaliteit om te kunnen verzekeren dat de waardeketen van de organisatie intact zal blijven of zich in een crisissituatie in een korte tijd kan herstellen naar een acceptabel prestatieniveau. Hiervoor zijn tastbare maatregelen nodig, die de organisatie helpen om te presteren naar de eisen van dat moment: de juiste buffers of ‘agility’ in de structuur van de organisatie en het managen van de processen op een efficiënte en effectieve manier.

De laatste kwaliteit die nodig is, is een ‘metakwaliteit’ en gaat over het integreren van deze kernkwaliteiten in de organisatie. Als het lukt om de waardeketen succesvol te laten verlopen, maar het lukt niet om het juiste leiderschap tot stand te brengen, dan heeft de continuïteit geen doel, geen richting (geen relevantie) en zal deze uiteindelijk niet blijven bestaan. Als een

organisatie een goede visie heeft, maar het lukt niet om deze te operationaliseren en de waarde van de organisatie te beschermen, dan zal de organisatie niet haar volledige potentie kunnen waarmaken. Het gaat er dus om een gebalanceerde, geïntegreerde oplossing te vinden waarbij de drie kwaliteiten ten gunste van elkaar worden ingezet.

Eigenschappen van resilience in de praktijk

In onderstaande casestudy van de drie technologische bedrijven Philips, IBM en Apple wordt in kaart gebracht welke aanknopingspunten te ontdekken zijn en welke vragen gesteld moeten worden over de veerkracht van (deze) bedrijven. Zie figuur 3.

Resilience is een continu proces

Wat nu te doen? Niet alleen Philips, Apple en IBM worstelen met deze vraag. Een belangrijke bedreiging voor de resilience van een organisatie is dat een organisatie deze vraag als beantwoord gaat beschouwen. Resilience is een houding en manier van denken (gevat in de kenmerken en kernkwaliteiten), geen pasklaar model dat geïmplementeerd kan worden. De drie fundamentele stappen in figuur 4 helpen de organisatie meer resilient te worden.

Verlies aan coherence bij Philips: interne kwaliteiten onder druk van buitenaf

Philips had sterke interne kwaliteiten:

3 Van oorsprong een lerende organisatie

3 Continue groei door de jaren heen

3 Ontwikkelingen in verschillende richtingen

Maar er ontstond druk van buitenaf:

x Sterke concurrentie van andere elektronicabedrijven

x Gebrek aan leiderschap voor juiste besluitvorming

x De organisatie bewoog niet goed mee

Het bedrijf heeft nog ongeveer een derde van het aantal medewerkers dat het had tijdens zijn hoogtepunt. Maar is Philips nu daadwerkelijk een bedrijf dat evolueert of blijft het reageren op de acute druk? Wat Philips oorspronkelijk zo succesvol maakte was het vermogen om te leren en zichzelf te vernieuwen. Zal Philips de financiële sturing adequaat kunnen combineren met de lerende organisatie die het ooit was?

Sterke adaptive capacity bij IBM: vanuit visie het businessmodel radicaal omgooien

Relevance ten top bij Apple: creëren van de behoefte en de markt

3 Een van de grootste computer-hardwareproducenten

3 Groeiend besef van opkomende concurrentie

3 Van hardwareproducent naar één van de grootste zakelijk dienstverleners ter wereld

3 Groei in de jaren negentig, daarna een periode van achteruitgang

3 Tweede bloeiperiode gekenmerkt door radicale besluitvorming en producten

3 Creëren van eigen markt

Door trends tijdig te herkennen en erkennen, heeft de leiding van IBM de juiste strategische keuzes durven en kunnen maken. Want wie gooit nou zijn kroonjuweel (hardware) het raam uit? Die keuze heeft goed uitgepakt. IBM is hiermee het lot van een rol in de marge bespaard gebleven dat veel fabrikanten (wie herinnert zich pc-grootheden als Compaq en Packard Bell nog?) is overkomen.

Apple’s grootste uitdaging is om haar reputatie als vernieuwer en innovatief bedrijf waar te blijven maken. Dit is makkelijk als opkomend bedrijf. Maar is het maken van radicale keuzes net zo makkelijk wanneer je ‘cash cows’ letterlijk miljarden ophalen? Immers, Nokia werd voor de introductie van de iPhone ook als ‘too big to fail’ gezien.


Zoals de laatste stap aangeeft, is de ontwikkeling van resilience een doorgaand proces. Het is niet iets wat een organisatie bereikt en dan als afgesloten kan beschouwen. Stap voor stap je ontwikkelen en meer resilient worden, beter met crises om kunnen gaan, je scherper en sneller kunnen aanpassen aan de ontwikkelingen in de organisatie en de omgeving, blijven groeien en evolueren. Al deze stappen zijn van groot belang.

Voorbereid zijn op de zwarte zwaan: analyseren én simuleren

Het lastige aan zwarte zwanen is dat ze onverwachts opdoemen en dat het van tevoren niet zeker is welke vorm ze zullen aannemen. Hoe kan een organisatie zich hier dan op voorbereiden? Dit begint met het

Figuur 4 Drie stappen richting meer resilience

Figuur 5 De interactieve ervaringen

Eerste hulp: stel diagnose,analyseer & behandel

Stel vast en analyseer de interne en externe bedreigingen en kernkwaliteiten van jouw organisatie en pak de meest urgente problemen aan.

Werk aan de kwaliteiten die de oorzaken van problemen kunnen verhelpen en die jou kunnen helpen om te reageren en de organisatie aan te passen naar de veranderende situatie.

Behoud en versterk je resilience conditie door vaak te oefenen en te trainen. Nieuwe patronen en dynamieken moeten inslijten. Dit kost tijd en volharding.

Werk aan het immuunsysteemvan je bedrijf

Blijf fit

beantwoorden van twee vragen: welk leiderschap zal jouw organisatie in een crisis vertonen, en hoe veerkrachtig is jouw organisatie? Naar aanleiding van deze vragen wordt er een analyse en vervolgens een plan gemaakt. Dit is slechts de eerste stap. Het is van fundamenteel belang om te testen hoe de organisatie in de praktijk reageert en zich gedraagt. Hierdoor wordt duidelijk of de organisatie echt voorbereid is.

Om het niveau van leiderschap zowel in een crisissituatie als in een veranderende omgeving te toetsen, is het cruciaal om te ervaren hoe er in een organisatie persoonlijk leiderschap vertoond wordt, individueel en in teamverband. PwC gebruikt twee interactieve ervaringen. In beide ervaringen komen kennis en kunde aan bod. Er wordt niet alleen over gesproken, het wordt vooral gedaan. Dat is wat een organisatie uiteindelijk echt resilient maakt!

Crisissimulatie Resilience Challenge (Game)

� Ervaar leiderschap onder druk. Hoe reageren jij en je collega’s?

� Interactieve ervaring om de horizon en het adaptieve vermogen van de organisatie te verkennen

� Waar zijn jullie wel en niet op voorbereid? � Hoe veerkrachtig zijn jullie en hoe bewust zijn jullie je

van de belangrijkste ontwikkelingen?

� Volledig nabootsen van een echte crisis � Spelvorm waarin analyse, leren en ervaren elkaar

afwisselen

� Communicatie, samenwerking, natuurlijk gedrag en regie

� Megatrends, visie, organisatie-dynamieken en persoonlijk leiderschap

� Investering van een halve dag tot een dag, voorbereiding met kernteam

� Investering van een dag, een-op-een-voorbereiding deelnemers

31Governance en toezicht

Spotlight | Governance en toezicht

SamenvattingHet internationale fiscale landschap verandert snel en fundamenteel. De ontwikkelingen op het gebied van bestrijding van belastingontwijking gaan razendsnel. De transparantie tussen landen neemt toe en van ondernemingen wordt meer transparantie over de belastingpositie gevraagd. De maatschappelijke opvattingen over wat acceptabele taxplanning is, zijn radicaal anders dan vijf jaar geleden. Ethiek en fair share voeren de boventoon in het debat; voor rechtsregels, verdragen en de feiten is helaas soms minder aandacht. Toezichthouders, aandeelhouders en institutionele beleggers nemen ‘good tax conduct’ mee in hun afwegingen en hebben ook verwachtingen op dat gebied. Dit maakt het herijken van de belastingstrategie noodzakelijk. Deze ontwikkelingen bieden echter ook kansen.

Relevante ontwikkelingen in het internationale fiscale speelveld

De raad van bestuur is eindverantwoordelijk voor het belastingbeleid van de onderneming en moet dat periodiek herijken. De hierna geschetste ontwikkelingen maken dat op korte termijn nodig.

In de ontwikkeling van het internationale fiscale beleid door de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) zijn de inspanningen sinds de oprichting primair gericht geweest op het voorkomen van dubbele belastingen bij grensoverschrijdende ondernemingsactiviteiten. Begrijpelijk, want indien een onderneming in twee of meer landen over dezelfde grondslag belastingen moet betalen, heeft dat een remmende werking op investeringen en handelsstromen.

• Er is nu meer aandacht voor het bestrijden van het ontgaan van belastingen. In 2008 ontstond een kentering door de banken- en financiële crisis. De G20 zet in 2008 en 2009 de strijd tegen belastingontduiking en het bankgeheim hoog op de agenda en maakt de OESO instrumenteel in de uitvoering van die agenda.

• Bankgeheimen sneuvelen in hoog tempo en inmiddels worden bancaire gegevens automatisch tussen landen uitgewisseld. In 2012 en 2013 zijn in vrijwel alle landen de effecten van de economische crisis nog voelbaar: de groei is beperkt of zelfs afwezig, begrotingstekorten van landen worden in toom gehouden door vergaande bezuinigingen en belastingverhogingen. Niet-gouvernementele organisatie (NGO’s) vragen de aandacht van het publiek en politici voor belastingontwijking door multinationaal opererende ondernemingen. Ter verduidelijking: belastingontwijking is legaal, in tegenstelling tot belastingontduiking.

• Internationale belastingontwijking is mogelijk, omdat belastingsystemen van landen niet geharmoniseerd zijn. In veel landen zien we dit sentiment over internationale belastingontwijking. Perceptie en beelden overheersen het debat. Een vertrouwenscrisis in het internationale belastingsysteem is het gevolg. Dat moet hersteld worden. Ook hier zien we de G20 en de OESO samenwerken. Samen vertegenwoordigen zij negentig procent van de wereldeconomie. In vrij korte tijd wordt het Base Erosion en Profit Shifting (BEPS) project door de OESO opgetuigd en medio 2013 wordt een ambitieus actieplan gepubliceerd,

Nieuw fiscaal speelveld vraagt herijking van de fiscale strategie

De onderneming moet in toenemende mate verantwoording afleggen in het publieke domein over haar belastingpositie. Iedereen heeft een mening over belastingen en over taxplanning door multinationale ondernemingen. Dit nieuwe speelveld dwingt de raad van bestuur tot een herijking van de fiscale strategie.

Edwin Visser - Tax policy EMEA, Tax & Human Resources


in oktober 2015 gevolgd door vijftien rapporten met minimumstandaarden, gemeenschappelijke benaderingen en best practices. De afspraken leiden, mits zorgvuldig geïmplementeerd, tot meer coherentie tussen belastingsystemen (minder zwarte gaten), meer zekerheid dat de winst daadwerkelijk wordt belast in het land waar de activiteit plaatsvindt, meer transparantie tussen landen en meer transparantie door multinationaal opererende ondernemingen. Afspraken met belastingdiensten over een aantal grensoverschrijdende transacties moeten door landen worden uitgewisseld.

Europese wetgeving om belastingontwijking tegen te gaanOok de Europese instituties laten zich niet onbetuigd. Vanaf 1 januari 2017 worden alle afspraken die multinationaal opererende ondernemingen hebben met belastingdiensten over grensoverschrijdende transacties, uitgewisseld tussen de EU-landen. Op 28 januari 2016 presenteert de Europese Commissie een ‘anti-tax avoidance package’. Dit is een conceptrichtlijn die grotendeels de BEPS-aanbevelingen van de OESO implementeert is een wezenlijk onderdeel van dat pakket.

Voorbeeld: Internationale belastingontwijking mogelijkEen vergoeding voor een kapitaalverstrekking kan in het land van de debiteur behandeld worden als aftrekbare rente en in het land van de crediteur als onbelast dividend. Een simpele illustratie van de schier oneindige mogelijkheden die het voor multinationaal opererende ondernemingen mogelijk maken hun belastingdruk te reguleren.

Overigens leidt dat gemiddeld genomen helemaal niet tot een heel lage effectieve belastingdruk (ETR), zoals een recent door de Universiteit van Mannheim in opdracht van de Europese Commissie uitgevoerd onderzoek naar de effectieve belastingdruk van ondernemingen laat zien. Gemiddelde ETR’s blijken zich in een beperkte bandbreedte rondom de statutaire tarieven te bewegen. De belastingpositie van Vodafone, Starbucks, Amazon en Google haalt in Engeland de voorpagina’s van de kranten. Het publiek is verontwaardigd, want zij moeten de broekriem aanhalen en die bedrijven betalen in hun ogen nauwelijks belasting. Mensen gaan de straat op met spandoeken, en een welhaast agressief verhoor door het Public Accounts Committee van het Britse Lagerhuis volgt.

Om het harmonisatieproces te versnellen, gebruikt de Europese Commissie ook haar vergaande, legitieme bevoegdheden op het terrein van staatssteun; er worden onderzoeken ingesteld naar Starbucks (Nederland), Apple (Ierland), FIAT, Amazon, McDonalds (Luxemburg) en de Belgische ‘excess profit rulings’. Inmiddels heeft de Europese Commissie in de zaken van Starbucks, FIAT en de Belgische zaken geoordeeld dat er sprake is van ongeoorloofde staatssteun. De genoten voordelen moeten worden terugbetaald. Wie het hier bij het rechte eind heeft, zal blijken wanneer het Europese Hof van Justitie heeft gesproken.

Maatregelen: ‘country-by-country tax reporting’ en ‘anti-tax avoidance package’

Meer transparantieOndernemingen met een wereldwijde omzet van (vooralsnog) meer dan 750 miljoen euro worden geconfronteerd met ‘country-by-country tax reporting’ met ingang van het boekjaar 2016. Per land moeten kerncijfers worden opgenomen in landenrapporten: omzet, EBIT, betaalde en geboekte belastingen, aantal werknemers, eigen vermogen en vaste activa. Deze landenrapporten worden verstrekt aan de belastingdienst van het land waar de moedervennootschap is gevestigd en vervolgens verstrekt aan de belastingdiensten van de landen waarin de dochterondernemingen zijn gevestigd.

Politiek overheerst het debatAlhoewel het Europees Parlement geen recht van initiatief heeft op het terrein van belastingen, mengt het zich ook nadrukkelijk in het debat en de politieke impact daarvan is groot. Het tijdelijke TAXE-comité wordt geïnstalleerd; dit comité doet onderzoek naar rulingpraktijken en vergelijkbare praktijken. Zijn rapport wordt op 25 november 2015 door het Europees Parlement aangenomen. Inmiddels is er een TAXE II-comité geïnstalleerd met hetzelfde mandaat voor een periode van zes maanden. Het permanente ECON-comité geeft in december 2015 25 wetgevende aanbevelingen aan de Europese Commissie, waaronder publieke ‘country-by-country tax reporting’, uitwisseling van alle afspraken tussen ondernemingen en belastingdiensten, een ‘fair tax payer’-label voor ondernemingen, en een volledig geharmoniseerde belastinggrondslag in de EU (CCCTB). De Europese Commissie moet vóór medio 2016 aangeven welke aanbevelingen zij overneemt en welke niet.

2016/2017

33

Ontwikkelingen in het toezichtOok het toezicht ontwikkelt zich. In 2005 introduceert Nederland het horizontale toezicht als additioneel instrument in de gereedschapskist van de handhaving. Wederzijds begrip, vertrouwen en transparantie zijn de kernwaarden van deze vorm van toezicht. Aan toepassing van wet en jurisprudentie wordt niets afgedaan. Partijen behouden alle rechten en plichten. Het vertrouwen wordt mede gebaseerd op een goed werkend ‘tax control framework’ (TCF). Handhaving vindt plaats in het hier en nu en leidt tot zekerheid voor multinationaal opererende ondernemingen. De onderneming staan geen fiscale verrassingen meer te wachten. De intenties worden vastgelegd in een beknopte overeenkomst die op managementniveau van zowel de belastingdienst als de onderneming wordt getekend. Het Verenigd Koninkrijk introduceert deze vorm van toezicht in 2008 en de OESO steunt via haar Forum on Tax Administration deze ontwikkeling en publiceert een aantal studies. Enkele tientallen landen experimenteren met horizontaal toezicht. Horizontaal toezicht vraagt een cultuur- en gedragsverandering en daar is vooral in geïnvesteerd door belastingdiensten. Er is nauwelijks aandacht geweest voor effectmetingen, en governance- en assurance¬aspecten. In het voorjaar van 2016 publiceert de OESO ‘guiding principles’ voor de beoordeling van het TCF.

Wat betekent dit voor de onderneming?

De OESO en de EU doen pogingen om tot een gecoördineerde implementatie te komen van de aanbevelingen uit de BEPS-rapporten. Dat is noodzakelijk om het ‘level playing field’ tussen landen te waarborgen en duidelijkheid en zekerheid te bieden aan belastingplichtigen. Er is en blijft echter veel ruimte voor nationale afwijkingen en interpretatie. In bijvoorbeeld de Verenigde Staten is implementatie deels afhankelijk van het slagen van een ‘comprehensive business tax reform’. De nieuwe verrekenprijsregels bieden veel ruimte voor interpretatie en doelredeneringen op het gebied van weging van activiteiten en hun waardetoevoeging. Vage definities van wat misbruik is, geven veel ruimte aan belastingdiensten.

Belastingdiensten voelen zich gesterkt in hun verticale houding en lopen bij toepassing van de bestaande wetgeving op de invoering van de anti-BEPS-agenda vooruit. Horizontaal toezicht wordt internationaal soms in verband gebracht met zogenaamde sweetheartdeals en de ontwikkeling en toepassing ervan lijkt zonder verdere (internationale) richtlijnen/regelgeving op het gebied van governance en assurance tot stilstand te komen. In het Verenigd Koninkrijk en Australië worden nu wel (wettelijke) stappen genomen op het gebied van governance en assurance.

De transparantie neemt enorm toe. ‘Country-by-country tax reporting’ is bedoeld om tot een risicoanalyse te

maken, maar zal ongetwijfeld door belastingdiensten worden gebruikt om tot winstcorrecties te komen. Als het komt tot publieke ‘country-by-country tax reporting’ zullen ook het publiek en de media zich een mening vormen over de belastingpositie van de multinationaal opererende onderneming.

Dat belastingen alleen krachtens de wet kunnen worden geheven, lijkt in de discussie over belastingheffing van multinationaal opererende ondernemingen nog wel eens te worden vergeten. Een gevoel over een fair share kan geen basis zijn voor een belastingaanslag. Maatschappelijke opvattingen over wat acceptabele fiscale planning is, zijn radicaal anders dan een decennium geleden. Er zijn veel ‘tax good governance¬ codes’ en institutionele beleggers en toezichthouders verwachten een gepubliceerd belastingbeleid van de multinationaal opererende onderneming en betrekken ‘tax good conduct’ steeds meer in hun afwegingen. Ook wordt van de multinationaal opererende onderneming verwacht dat zij de balans weet te vinden (zie ook speerpunt 2 in de speerpuntenbrief 2016 van Eumedion en de Tax Transparency Benchmark 2015 van VBDO).

De nieuwe spelregels kunnen impact hebben op businessmodellen en de gevraagde transparantie noodzaakt mogelijk tot aanpassing van de financiële systemen van ondernemingen. Op weg naar het herstel van vertrouwen in het internationale belastingsysteem is een transitieperiode aangebroken waarin de onvoorspelbaarheid, de onzekerheid en de kans op dubbele belastingheffing zullen toenemen. De geschillen zullen voorlopig toenemen, ondanks de minimumstandaarden van de OESO op het terrein van internationale geschilbeslechting om dubbele belasting te voorkomen. Eind 2015 zijn er volgens de OESO ruim 5.400 onopgeloste geschillen, een stijging van twintig procent ten opzichte van 2014. In nagenoeg al deze gevallen is het een multinationaal opererende onderneming die met dubbele belastingheffing wordt geconfronteerd.

Aanbevelingen voor raden van bestuur

Het speelveld verandert dus snel en fundamenteel en vraagt om herijking van het belastingbeleid door de onderneming. Er zijn niet alleen bedreigingen, maar ook kansen.

Governance en toezicht

In haar op 11 februari 2016 gepubliceerde voorstel voor herziening van de Nederlandse corporate governance code, benoemt de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (www.mccg.nl) het toezicht op de door het raad van bestuur gevoerde belastingbeleid expliciet als taak van de raad van commissarissen. De Commissie doet aanbevelingen op het gebied van de waardecreatie op lange termijn en beveelt aan stakeholders te betrekken bij het formuleren van de strategie.


• Beschouw belastingen als een volwaardig onderdeel van zakendoen Belastingen moeten als een volwaardig businessissue worden beschouwd door de raad van bestuur en de raad van commissarissen, maar ook door het management van de operationele afdelingen van de multinationaal opererende onderneming. Het risico is groot en de impact ook. Een verhoogd bewustzijn en aandacht op c-suiteniveau helpen de risico’s te verkleinen.

• Stel kernwaarden op het gebied van belastingen en een herijkte belastingstrategie vast Het verdient aanbeveling kernwaarden op het gebied van belastingen en een herijkte belastingstrategie vast te stellen. Dit moment kan worden gebruikt om de belastingstrategie in overeenstemming te brengen met de algemene strategie. Zorg ervoor dat stakeholders, zoals investeerders, toezichthouders, belastingdienst(en) en activistische aandeelhouders, worden betrokken bij de vaststelling van de kernwaarden en de strategie. Door op deze wijze te werk te gaan, is een brede, op de lange termijn gerichte en niet uitsluitend juridische risicoafweging gegarandeerd. Deze werkwijze zorgt ervoor dat de onderneming proactief kan communiceren over haar belastingbeleid en belastingpositie. De aanval is de beste verdediging!

• Wees transparant over de belastingpositie en laat je bijdrage aan de samenleving zien Transparantie over de belastingpositie kan de multinationaal opererende onderneming helpen haar bijdrage aan de samenleving te laten zien. Die bijdragen bestaan niet alleen uit vennootschapsbelasting en zijn ontegenzeggelijk groot, denk bijvoorbeeld aan loonheffingen, btw, accijnzen, maar ook aan indirecte werkgelegenheid. Dat vraagt zorgvuldige voorbereiding en communicatie. Transparantie over de strategie en de implementatie (bijvoorbeeld in het bestuursverslag) daarvan kan een verstandige eerste stap zijn (zie ook de hiervoor aangehaalde speerpuntenbrief van Eumedion). Hierop volgt door meer openheid over alle afdrachten in de landen waarin de multinationaal opererende onderneming actief is. Dat verhoogt op lange termijn het vertrouwen van de stakeholders.

• Investeer in uw TCF en in de relatie met de Belastingdienst De multinationaal opererende onderneming moet de integriteit van de financiële informatie waarborgen en in control zijn, dus ook ten aanzien van belastingen. Niet iedere multinationaal opererende onderneming kent eenzelfde maturiteit van het TCF en zal daarin moeten investeren. Door de Belastingdienst deelgenoot te maken van de stappen op dit terrein (en door de Belastingdienst eventueel een ‘tax in control’-verklaring te verstrekken), kunt u de relatie met de Belastingdienst versterken en het vertrouwen verstevigen. Hiermee zal de bereidheid van de Belastingdienst om de vorm en intensiteit van zijn aanvullende toezicht te baseren op het door de onderneming en haar externe assuranceprovider gelegde fundament toenemen. De bereidheid tot vooroverleg en zekerheid vooraf zal naar verwachting ook toenemen, indien op deze wijze inhoud wordt gegeven aan het belastingbeleid en de implementatie daarvan.

35Governance en toezicht

37

SamenvattingDe verklaring arbeidsrelatie (VAR) verdwijnt per 1 mei 2016 vanwege de invoering van de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties (DBA). Door de Belastingdienst goedgekeurde voorbeeldovereenkomsten, modelovereenkomsten of individuele overeenkomsten komen daarvoor in de plaats. De opdrachtgever heeft momenteel vooraf zekerheid dat hij geen loonheffingen hoeft in te houden als zijn opdrachtnemer voor hem werkt conform zijn VAR-wuo of VAR-dga. Bestaande VAR’s uit 2014 en 2015 blijven tot 1 mei 2016 geldig als de werkomstandigheden niet zijn veranderd. Vanaf 1 mei 2016 tot 1 mei 2017 hebben de opdrachtgevers en opdrachtnemers de gelegenheid om hun werkwijze aan te passen aan de nieuwe situatie. Door een toezegging van de staatssecretaris tijdens de parlementaire behandeling van deze wetswijziging verdwijnt ook de – fictieve – inhoudingsplicht voor de loonheffing over commissarisbeloningen. De Eerste Kamer heeft het wetsvoorstel Wet DBA op 2 februari aangenomen.

Recht en belastingen

Spotlight | Recht en belastingen

Van VAR naar (model)overeenkomst

Voorbeeld- en modelovereenkomsten vervangen VAR-wuo en VAR-dgaEen opdrachtgever heeft momenteel vooraf zekerheid dat hij geen loonheffingen (loonbelasting, premies volksverzekeringen, premies werknemersverzekeringen en bijdrage Zorgverzekeringswet) hoeft in te houden als zijn opdrachtnemer voor hem werkt op basis van een VAR-wuo (winst uit onderneming) of VAR-dga (directeur-grootaandeelhouder). De VAR verdwijnt per 1 mei 2016 vanwege de invoering van de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties (DBA). Door de Belastingdienst goedgekeurde voorbeeldovereenkomsten, modelovereenkomsten en individuele overeenkomsten komen daarvoor in de plaats.

De bestaande verklaring arbeidsrelatie (VAR) verdwijnt per 1 mei 2016. Daarvoor in de plaats komen door de Belastingdienst goedgekeurde voorbeelden modelovereenkomsten. De opdrachtgevers van zelfstandigen die op basis van een van deze overeenkomsten werken, hoeven geen loonheffingen in te houden.

Raymond Barkman - Knowledge Centre Tax & HRS Henk van Keersop - Employee Benefits Tax Consultancy, Tax & HRS

Nieuwe situatie voorkomt schijnzekerheid en vergemakkelijkt de handhaving Belangrijke redenen voor de vervanging van de VAR door modelovereenkomsten liggen in het voorkomen van schijnzelfstandigheid bij opdrachtnemers en de gebleken moeilijkheden bij de handhaving door de Belastingdienst. Momenteel vraagt een opdrachtnemer op basis van (subjectieve) verwachtingen over toekomstige arbeidsrelaties een VAR aan bij de Belastingdienst, die een (toekomstige) opdrachtgever vrijwaart van inhoudingsplicht. De opdrachtgever is doorgaans niet betrokken geweest bij de aanvraag. Echter, als bij een latere controle blijkt dat de feiten en omstandigheden waaronder de opdrachtnemer de werkzaamheden uitvoert, afwijken ten opzichte van wat in de aanvraag van de VAR is opgegeven, dan zal de Belastingdienst de VAR herzien en uitsluitend aan de opdrachtnemer een naheffingsaanslag opleggen. Dit betekent dat de desbetreffende arbeidsrelatie, waarbij via de afgegeven VAR geen inhouding hoefde plaats te vinden, voor de toekomst toch leidt tot inhoudingsplicht. In de praktijk gebeurt dit beperkt. Een van de hoofddoelstellingen van de VAR – het geven van zekerheid aan de opdrachtgever dat geen inhouding hoeft plaats te vinden – leidt er op deze wijze toe dat veel oneigenlijke situaties niet effectief worden bestreden. Ook kan de opdrachtnemer last hebben van onzekerheid, vooral als de Belastingdienst de VAR herziet.

In de nieuwe situatie kunnen zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer vooraf zekerheid ontlenen aan de door de Belastingdienst goedgekeurde (model)overeenkomsten. Zij kunnen desgewenst een individuele overeenkomst aan de Belastingdienst


voorleggen om de verlangde zekerheid vooraf te verkrijgen. Beide partijen zijn dan betrokken bij de tot stand gekomen overeenkomst, dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid en kunnen ook allebei worden aangesproken bij het niet naleven van de afspraken. De Belastingdienst kan dan ook aan zowel de opdrachtgever als aan de opdrachtnemer een naheffingsaanslag opleggen.

Opdrachtgever heeft door de overeenkomst zekerheid dat hij niet te maken krijgt met loonheffing

Het blijft dus voor de opdrachtgever mogelijk vooraf zekerheid te krijgen dat hij geen loonheffingen hoeft in te houden en af te dragen. Het verschil is dat de opdrachtgever deze zekerheid straks alleen ontleent aan door de Belastingdienst goedgekeurde voorbeeldovereenkomsten, algemene modelovereenkomsten of een goedgekeurde individuele overeenkomst. Wanneer een opdrachtgever met zijn opdrachtnemer besluit geen goedgekeurde voorbeeldovereenkomst te hanteren, betekent dit overigens niet dat hij in alle gevallen loonheffingen moet inhouden. Hij kan besluiten geen loonheffingen toe te passen omdat er overduidelijk sprake is van zelfstandigheid van de opdrachtnemer. De opdrachtgever heeft dan echter vooraf geen zekerheid. Immers, als blijkt dat er toch geen sprake is van (voldoende) zelfstandigheid van de opdrachtnemer, dan kan (ook) de opdrachtgever alsnog een naheffingsaanslag ontvangen.

Niet-fiscale zaken zijn niet geregeld en noodzaken tot controle

De algemeenheid van de reeds gepubliceerde modelovereenkomsten betekent dat niet- fiscale zaken hierin niet geregeld zijn. De opdrachtgever en opdrachtnemer moeten deze zelf verwerken in de door hen opgestelde overeenkomst, waarbij moet worden bezien of de overeenkomst waar dit toe leidt weer specifieke goedkeuring behoeft. Daarnaast moet de opdrachtgever erop toezien dat de afspraken in de overeenkomst in de praktijk worden nageleefd. Anders loopt de opdrachtgever alsnog risico op naheffing. Dit versterkt de noodzaak van interne beheersing rondom het werkproces binnen het bedrijf van de opdrachtgever.

AdviesDe opdrachtgever moet zich niet alleen richten op de te gebruiken overeenkomst, maar er ook (actief) op toezien dat de gemaakte afspraken in de overeenkomst in de praktijk worden nageleefd.

Figuur 1 Handreiking DBA gepubliceerd door de Belastingdienst

Overigens heeft staatssecretaris Wiebes van Financiën in de parlementaire behandeling van de Wet DBA opgemerkt dat er een zekere tolerantie bestaat voor kleine afwijkingen tussen de werkelijkheid en wat is neergelegd in de overeenkomst. Als een opdrachtgever zich niet precies houdt aan de overeenkomst, maar niet zondigt tegen de wet en niet zodanig opereert dat er een dienstverband ontstaat, ziet de staatssecretaris

De Belastingdienst heeft begin maart een Handreiking beoordelingskader overeenkomsten arbeidsrelaties (Handreiking DBA) op zijn website gepubliceerd. Deze Handreiking bevat het beoordelingskader dat de Belastingdienst gebruikt bij de beoordeling van de voorgelegde overeenkomsten.

Stappenplan beoordelingskader:

Uit deze Handreiking DBA blijkt dat de Belastingdienst de voorgelegde overeenkomsten veel strikter zal beoordelen dan tot nu toe door de staatssecretaris werd gesuggereerd. Om op voorhand zekerheid te verkrijgen, rust op de verzoeker een zware bewijslast om duidelijk te maken dat er géén sprake is van een (fictieve) dienstbetrekking.

Beoordelingaanwezigheidgezagverhouding

Beoordelingpersoonlijkeverplichting tothet verrichtenvan arbeid

Beoordelingverplichting tot betaling van loon

Beoordelingaanwezigheidfictievedienstbetrekkingof bijzondereregeling

39Recht en belastingen

geen reden tot ingrijpen. De exacte reikwijdte van deze toezegging, en in welke mate deze tolerantie zal worden toegepast, is echter nog onduidelijk.

Korte beschrijving van de drie categorieën overeenkomsten

Er zijn drie categorieën overeenkomsten. De Belastingdienst heeft in elke categorie diverse overeenkomsten gepubliceerd. In de komende maanden zullen er regelmatig nieuwe overeenkomsten bij komen.

• Algemene modelovereenkomsten De Belastingdienst heeft een aantal modelovereenkomsten gepubliceerd. Momenteel zijn algemene modelovereenkomsten beschikbaar met als thema: ‘geen werkgeversgezag’, ‘vrije vervanging’, ‘tussenkomst’ en ‘bemiddeling’. Opvallend is dat hierbij niet is aangegeven om wat voor werk het gaat. Ook hebben enkele externe partijen algemene modelovereenkomsten opgesteld. Zo heeft Transport & Logistiek Nederland de algemene modelovereenkomst ‘vervoer’ – gericht op goederenvervoer over de weg – opgesteld. De koepels Zelfstandigen Bouw en Stichting ZZP Nederland hebben de algemene modelovereenkomst ‘aanneming van werk’ opgesteld.

Figuur 2 Drie categorieën overeenkomsten

Algemenemodelovereenkomsten

• Ongeacht type werkzaamheden en branche

• Thema’s: geen werkgeversgezag, vrije vervanging, tussenkomst, vervoer, aanneming van werk, bemiddeling

• Voor iedereen die werkt volgens de voorwaarden van een branche of beroepsgroep

• Diverse voorbeeldovereenkomsten beschikbaar

• Maatwerk mogelijk per bedrijf of beroep. Te gebruiken wanneer de opdrachtnemer onder dezelfde omstandigheden en/of in hetzelfde beroep werkt

• Diverse individuele overeenkomsten beschikbaar

Voorbeelovereenkomstenvoor branches enberoepsgroepen

Individueleovereenkomsten

• Voorbeeldovereenkomsten voor branches en beroepsgroepen Voor diverse branches en beroepsgroepen zijn voorbeeldovereenkomsten gepubliceerd die door iedereen kunnen worden gebruikt die werkt volgens de voorwaarden van een branche of beroepsgroep. Momenteel heeft de Belastingdienst diverse voorbeeldovereenkomsten gepubliceerd, onder andere voor de volgende branches en beroepsgroepen: beroepsgoederenvervoer, zelfstandigen in de bouw, de incidentele waarneming of duurwaarneming door huisartsen, de praktijkwaarneming door tandartsen, de thuiszorg, de waarneming door verloskundigen en artiesten.

• Individuele overeenkomsten De opdrachtgever, maar ook de opdrachtnemer, kan zijn eigen overeenkomst voorleggen aan de Belastingdienst, dan wel een door de Belastingdienst gepubliceerde (geanonimiseerde) individuele overeenkomst gebruiken. De opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen deze overeenkomsten gebruiken als de opdrachtnemer onder dezelfde omstandigheden en in hetzelfde beroep werkt als in deze overeenkomst. Er zijn individuele overeenkomsten gepubliceerd voor onder meer: huisartsen (tijdelijke waarneming), tandheelkundige dienstverlening, inhuur externe deskundige, DJ, tennisleraar, gastdocent masterclass en vervoersovereenkomst eigen rijder individueel.


Overstap van VAR naar overeenkomst is nu al mogelijk

Hoewel de VAR op dit moment nog niet is afgeschaft, kan de opdrachtgever en/of de opdrachtnemer nu al besluiten om over te stappen van de VAR naar een goedgekeurde voorbeeldovereenkomst of een algemene modelovereenkomst. Ook kan al een individuele overeenkomst ter beoordeling aan de Belastingdienst worden voorgelegd. De Belastingdienst heeft overigens eerder de toezegging gedaan dat vóór 1 februari 2016 voorgelegde overeenkomsten vóór 1 april 2016 zijn beoordeeld. Door de uitgestelde datum van invoering zal deze termijn wellicht ook worden verlengd.

Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties heeft geen terugwerkende kracht

Het wetsvoorstel Wet DBA heeft geen terugwerkende kracht. Dus tot het moment van inwerkingtreding van de wet blijft de vrijwarende werking van de VAR voor de opdrachtgever bestaan. Bij partijen die na 1 mei 2017 niet volgens een beoordeelde (voorbeeld)overeenkomst of modelovereenkomst werken, zal de Belastingdienst tot naheffing overgaan als blijkt dat er

feitelijk sprake is van een (fictieve) dienstbetrekking. Als deze dienstbetrekking in 2016 al bestond en de opdrachtgever zich toen op de vrijwarende werking van de VAR kon beroepen, zal de Belastingdienst alleen de periode vanaf 1 mei 2016 in de handhaving betrekken.

Gevolgen voor de commissaris

De arbeidsverhouding van de commissaris telt voor de Wet op de loonbelasting als een fictieve dienstbetrekking met loonheffing tot gevolg. Deze loonheffing kan achterwege blijven als de commissaris in het bezit is van een geldige VAR-wuo (voor de commissaris die ondernemer is voor de inkomstenbelasting) of VAR-dga (voor de commissaris die via een bv werkt).

Staatssecretaris Wiebes heeft tijdens de parlementaire behandeling een toezegging gedaan dat hij deze fictieve dienstbetrekking zal afschaffen. Op 1 januari 2017 verdwijnt deze fictieve dienstbetrekking uit de Wet op de loonbelasting. Op Prinsjesdag in september dit jaar wordt de publicatie van de noodzakelijke wetswijziging hiervoor verwacht. De opdrachtgever hoeft dan geen loonheffing meer in te houden.

De opdrachtgever die een individuele overeenkomst wil voorleggen aan de Belastingdienst, moet een aantal gegevens meezenden met de overeenkomst, zoals contactgegevens, de aard van de werkzaamheden en de wijze waarop de overeenkomst tot stand is gekomen. Gelden er voor een overeenkomst richtlijnen of algemene voorwaarden, dan moeten deze ook meegezonden worden. De staatssecretaris van Financiën streeft ernaar dat zo veel mogelijk van alle sectorale en bedrijfsspecifieke overeenkomsten in geanonimiseerde vorm zullen worden gepubliceerd.

Figuur 3

Bestaande VAR’s uit 2014 en 2015 blijven gedurende de overgangsperiode tot 1 mei 2016 geldig als de werkomstandigheden niet zijn veranderd.

Opdrachtgever en -nemer kunnen tot 1 mei 2017 hun werkwijze aanpassen.

Overgangsfase (tot 1 mei 2016)

Implementatiefase (1 mei 2016 tot 1 mei 2017)

Wel toezicht maar terughoudend handhavingsbeleid. Naheffing mogelijk in sprekende gevallen.

Na implementatiefase blijft naheffing onder omstandigheden beperkt tot periode vanaf 1 mei 2016.

Text to

Text to

41Recht en belastingen

Voor commissarissen die nu op grond van een VAR werkzaam zijn, betekent dat dat de huidige situatie kan worden voortgezet. De afschaffing van de fictieve dienstbetrekking is echter wel van belang voor commissarissen waarbij nu loonheffing wordt ingehouden. Door het verdwijnen van de fictieve dienstbetrekking is dat niet meer nodig en moet de beloning via de persoonlijke aangifte inkomstenbelasting worden aangegeven. Dat betekent echter ook dat bepaalde regelingen in de Wet op de loonbelasting, zoals de vrije vergoedingen onder toepassing van de Werkkostenregeling en de 30%-regeling, niet langer van toepassing zijn. Dat kan tot significante wijzigingen leiden. Als oplossing zouden de opdrachtgever en de commissaris een beroep kunnen doen op de ‘opting-in’-regeling. In die situatie wordt de commissaris behandeld alsof hij toch (fictief) weer in een dienstbetrekking met de opdrachtgever staat waardoor de inhouding en loonbelastingwet (weer) onverkort kunnen worden toegepast.

Vooruitlopend op de wetswijziging per 1 januari 2017 heeft de staatssecretaris op 23 maart jongstleden een beleidsbesluit gepubliceerd op grond waarvan per 1 mei 2016 een opdrachtgever en commissaris gezamenlijk kunnen besluiten de inhoudingsplicht in de periode vanaf 1 mei 2016 tot 1 januari 2017 al achterwege te laten.

Conclusie

De invoering van het regime van modelovereenkomsten ter vervanging van het VAR-systeem begint al vanaf 1 mei. Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten hierdoor rekening houden met wijzigingen ten aanzien van de werkafspraken en de wijze waarop controle plaatsvindt van de gemaakte afspraken. De afschaffing van het VAR-regime kan voor opdrachtgevers een goed moment zijn om de bestaande overeenkomsten, afspraken en (interne) werkprocessen voor het werken met zelfstandigen kritisch na te lopen. Voor commissarissen en hun opdrachtgevers is het ook van belang te bekijken wat de mogelijke gevolgen zijn van de afschaffing van het VAR-regime, en later de voorgestelde afschaffing van de fictieve dienstbetrekking van de commissaris. Door de implementatiefase van 1 mei 2016 tot 1 mei 2017 lijkt er nog voldoende tijd te zijn voor de (noodzakelijke) aanpassingen, maar het is aan te raden niet te lang te wachten omdat uitstelmogelijk (inhoudings)risico met zich mee brengt. De Handreiking DBA van begin maart maakt het nogmaals duidelijk dat, om problemen te voorkomen, het voor opdrachtgevers van belang is om de situaties rondom de inhuur van derden te inventariseren en zich voor te bereiden op de situatie ná 1 mei aanstaande. PwC adviseert opdrachtgevers hiermee zo snel mogelijk te beginnen.

‘Arbeidsverhouding van commissaris is binnenkort toch geen fictieve dienstbetrekking meer’

42 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 142 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 1

43Cultuur en gedrag

Spotlight | Cultuur en gedrag

SamenvattingDit artikel schetst het belang van sturen op cultuur en gedrag. Door inzicht te creëren in de huidige en gewenste cultuur kun je sturen op cultuur en gedrag. Daarbij is het van belang om inzicht te krijgen in gedrag, systemen en symbolen die de cultuur beïnvloeden. Zowel in de wetenschap als in de praktijk zien we de impact van cultuur en gedrag op de organisatieresultaten terugkomen. Een belangrijke succesfactor is de rol die het management speelt. Daarnaast ligt er ook een duidelijke taak op het gebied van de interne beheersing. Ook de rol van de accountant is essentieel, zowel vanuit de signalerende functie richting de organisatie als in de eigen beoordeling van de beheersingsomgeving.

Wie houdt cultuur en gedrag in de hand

Waarom moet de accountant in de externe accountantscontrole cultuur en gedrag borgen in zijn controleaanpak en hoe kan hij dat doen? In dit artikel bekijken we het belang van cultuur en gedrag in organisaties vanuit strategisch perspectief en vanuit het perspectief van governance, risk en control. Twee perspectieven die aan bod komen in iedere accountantscontrole.

Joukje Janssen - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Aike Hoekstra - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

Figuur 1

De dagelijkse aansturing in organisaties wordt gedreven door cultuur

‘Man creates culture and culture creates man’

Continue dynamiektussen individu enorganisatorische

condities

De dagelijkse aansturing in organisaties wordt gedreven door cultuur

Pettigrew


Het belang van sturen op cultuur en gedrag vanuit strategisch perspectief

Sturen op cultuur en gedrag is van belang voor de bestendige performance van een organisatie, ofwel de organisatorische gezondheid. Duurzaam succesvolle organisaties, niet alleen duurzaam in groene zin, maar duurzaam in de zin van bestendige performance, worden gekenmerkt door een sterke consistentie tussen de werkelijke en de gewenste cultuur. Dat zijn dus organisaties die zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. Omdat ze hun kernwaarden en uitgangspunten hebben verankerd in het dagelijks handelen.

• Best practice: de Efteling De Efteling is goed in zeggen wat ze doet en doen wat ze zegt: de Efteling heeft niet alleen haar kernwaarden en identiteit opnieuw gedefinieerd in het acroniem ‘Betovering’, maar heeft ook haar klantbeloften kunnen verankeren in de dagelijkse aansturing, organisatie en besluitvorming. In alles wat ze doet, zijn de kernwaarden het uitgangspunt. Het belangrijkste is dat het management daarmee ook laat zien dat ‘Betovering’ bij de Efteling niet bij mooie woorden blijft, maar dat men er daadwerkelijk op stuurt en dat men er consistent naar handelt. Wat zie je vervolgens langzaamaan gebeuren bij de Efteling? Gastheren en gastvrouwen gaan die ‘Betovering’ ook echt doorleven, bezoekers gaan die betovering beleven, de bezoekerstevredenheid gaat omhoog, mond-tot-mond reclame gaat omhoog, je voelt hem al aankomen: bezoekersaantallen gaan omhoog en het financiële resultaat gaat ook omhoog. En natuurlijk, dat gaat niet van vandaag op morgen, maar de Efteling is een voorbeeld van een waardengedreven organisatie die gelooft dat het begint bij het waarmaken van je kernwaarden en klantbelofte en dat het (goede) resultaat dan volgt.

Betekenis van cultuur voor management en organisatie

Cultuur kent verschillende perspectieven. Zo definiëren Jones en George cultuur als ‘the shared set of beliefs, expectations, values and norms that influence how members of an organization relate to one another and cooperate to achieve organizational goals’. Schein (2010) heeft het over een patroon van ‘basic assumptions’, onderliggende kernwaarden, die we onszelf hebben aangeleerd bij het overwinnen van bepaalde moeilijke tijden, waarbij we hebben ontdekt hoe het werkt om klanten te winnen, om issues op te lossen. Die twee perspectieven komen samen in de definitie van Ehrhard (e.a.) (2014): ‘Organizational culture captures the meaning employees infer from the policies, practices and procedures of the organization.’ Zij refereren aan het gegeven dat medewerkers betekenis hechten aan wat dagelijks om hen heen gebeurt. Medewerkers zijn haarfijn in staat om ook de aansluiting tussen gewenste en werkelijke cultuur dagelijks te voelen en te beoordelen, en hun gedrag

daar vervolgens op aan te passen omdat gedrag in organisaties in belangrijke mate gedreven wordt door de boodschappen die men denkt te ontvangen over wat echt gewaardeerd wordt (Taylor, Ehrhart etc.). Niet over wat men zegt te waarderen, maar wat écht gewaardeerd wordt. Het dynamische, complexe geheel komt in samenhang bijeen in de definitie van Markus (2000), die zegt: ‘Organizational culture is a dynamic system in a natural state of flux.’ Daarmee zegt hij in essentie dat cultuur niet een stabiele factor is waarin verandering verklaard moet worden. Nee, cultuur is continu in ontwikkeling en verandering. Het is de stabiliteit die onnatuurlijk is. Dat alles bij elkaar betekent dat een organisatie geen cultuur hééft, maar een cultuur ís.

Waar begint het dan mee? Sturen op cultuur en gedrag begint bij een heldere definitie van de kernwaarden, van het kompas als het ware, waar de rest van de organisatie zich op zou moeten richten. En die definiëring moet leiden tot een onderscheidend, organisatie-eigen kompas op basis waarvan beslissingen genomen kunnen worden. Dat kompas formuleer je op basis

Figuur 2

Doe wat je zegt

Zeg wat jedoet

45

van drie perspectieven. Allereerst het perspectief vanuit de strategie, visie, missie, ‘brand promise’ en de markt waarin je opereert: wat vragen klanten van mij? Het tweede perspectief is het perspectief vanuit de stakeholders en de omgeving: wat verwachten belanghebbenden, werknemers, financiers en aandeelhouders bijvoorbeeld? Het derde perspectief is governance, risk en control. Oftewel: je moet ook op een nette manier zaken doen.

Sturen op de werkelijke cultuur: de drie bronnen om op te sturen

Als je een cultuur niet bouwt door wat je zegt, maar vooral door wat je doet, hoe kan dan gestuurd worden op cultuur en gedrag? De boodschappen die medewerkers denken te ontvangen over wat écht gewaardeerd wordt, hebben drie bronnen en die bronnen noemen we in samenhang de werkelijke cultuur: voorbeeldgedrag, systemen en symbolen.

Sturen op cultuur en gedrag vergt gedurfde keuzes en consistent sturen

Kan er überhaupt wel worden gestuurd op cultuur en gedrag? Het antwoord daarop is: ja en nee. Ja, het management heeft wel degelijk invloed op de condities die het creëert om de medewerkers heen. Die condities drijven het gedrag van de medewerkers. De leden van het management vertonen dagelijks leiderschap

en voorbeeldgedrag, zij zijn verantwoordelijk voor de implementatie van systemen en structuren. Ze nemen elke dag beslissingen, dat zijn weer symbolen van wat echt gewaardeerd wordt. Anderzijds is en blijft het natuurlijk mensenwerk. Sturen op cultuur en gedrag is wat dat betreft geen spel voor leiders met zwakke knieën. Het vergt namelijk gedurfde keuzes, consistent sturen, ook op momenten van de waarheid, op momenten dat het ertoe doet dat je echt doorslaggevende keuzes maakt.

Een CEO op de zeepkist, een glossy folder met daarop de kernwaarden en drie dagen met elkaar op de hei. Maar op maandag gaan we gewoon weer doen zoals het altijd ging. Dit is wat we nog te vaak zien. Er verandert ondertussen eigenlijk niets in de condities om de medewerkers heen. Zoals Goshal dat de ‘smell of place’ noemt:

‘Revitalizing people has a lot less to do with changing people. And has a lot more to do with changing the context, that companies, that senior managers (…) create around their people. Context, some manager called it the smell of the place. (…) At the end, the issue is how do we change the context?’

Het gaat niet alleen om de verandering van het individu, maar ook om de verandering van de context. Bij cultuurverandering en het effectief sturen op cultuur en gedrag draait het om consistentie. Consistentie tussen de condities die het management wel degelijk kan aanpassen, zoals tussen gedrag, systemen en

Figuur 3 Drie bronnen om op te sturen

Voorbeeldgedrag

Systemen

Symbolen

Als de grote baas niet vraagt wat de klant ervan vindt, dan hoef je ook niet te verwachten dat de medewerkers dat doen. Dit gaat door de hele organisatie heen en het gaat om het leiderschapsgedrag en het persoonlijk voorbeeldgedrag van het middenmanagement tot medewerkers op de werkvloer.

Dit zijn de procedures, de ‘hard controls’: van de KPI’s waarop medewerkers worden afgerekend of beloond tot het pand waarin ze werken.

Dit zijn de keuzes die gemaakt worden als het gaat om geld, tijd of andere schaarse middelen.

Bijvoorbeeld: Wie wordt er als eerste gepromoveerd, is dat diegene die zich netjes in lijn met de kernwaarden gedraagt of is dat diegene die simpelweg de meeste centjes binnenhaalt? Als dit structureel het geval is dan is het signaal naar de rest van de organisatie toe: ‘We zeggen wel dat de klant centraal staat, maar bij ons draait het gewoon om centjes binnenhalen.’ Dit stuurt vervolgens ook het gedrag in de rest van de organisatie.

Cultuur en gedrag


symbolen. Consistentie tussen de ‘walk’ en de ‘talk’. Consistentie op alle drie de niveaus van die bronnen van cultuur in samenhang. En consistentie door de tijd. Want één keer iets anders doen heeft niet veel zin. Een patroon moet doorbroken worden. Er moet een nieuw patroon ontstaan dat mensen gaan herkennen en waaraan ze betekenis hechten of ontlenen over wat echt gewaardeerd wordt. Het maximale wat je eigenlijk kan doen bij sturen op cultuur en gedrag is de vruchtbare grond zo creëren, de conditie zo creëren, dat je de kans vergroot dat bepaald gedrag kan ontstaan.

Cultuur en gedrag bij interne beheersing van belang

Naast cultuur vanuit strategisch perspectief, spelen cultuur en gedrag ook bij interne beheersing een elementaire rol. Zo komt cultuur tijdens de jaarrekeningcontrole bijvoorbeeld aan bod in de boordeling van de beheersingsomgeving. Het is namelijk een illusie om te denken dat de effectieve werking van interne beheersing alleen bereikt kan worden met wat we in de volksmond wel ‘hard controls’ noemen. Nee, de effectiviteit van interne beheersing is in sterke mate afhankelijk van diezelfde balans tussen harde en zachte maatregelen.

Zo is het bij fraudes, control issues of andere debacles niet zelden de cultuur die de ‘root cause’ is van de ellende. Kats-Navon et al. (2005) zien dat er geen lineair verband bestaat tussen de mate van control en het aantal incidenten, maar dat er een kwetsbaar optimum bestaat van een goede mix in de condities tussen harde en zachte maatregelen. Een zekere mix van condities leidt tot een zekere cultuur, ook in termen van interne beheersing. Men zou dus kunnen concluderen dat met de goede mix aan zachte en harde maatregelen er misschien zelfs een effectievere interne beheersing is.

Conclusie: de accountant heeft een rol in het sturen op cultuur en gedrag

Het is een belangrijke taak van de accountant om cultuur en gedrag mee te nemen en daarbij het volgende minstens voor ogen te houden:

• Op financieel resultaat kan je niet sturen. Het gaat bij een duurzaam succesvolle organisatie om het sturen op de kernwaarde, identiteit en klantbeloftes.

• Sturen op ‘hard controls’ alleen leidt niet tot een effectievere mate van interne beheersing. Als accountants in de veelgehoorde default schieten van ‘controle-obesitas’ (Bik 2010), zou dat kunnen betekenen dat zij juist niet bijdragen aan een bestendige performance van de organisaties die zij controleren als accountant.

Daarom deze aanbevelingen:

• Weeg de cultuur en dus de conditionering in de organisatie van het individu mee in de beoordeling van de beheersingsomgeving. De drie bronnen van culturele invloed kunnen een kapstok daarvoor zijn.

• Gebruik de signalerende functie die de accountant heeft ook op het gebied van cultuur en gedrag. De accountant ziet heel veel in en van de organisatie, en kan dit vergelijken met andere organisaties. Als een accountant dan zaken signaleert, een cultuur signaleert waarin bijvoorbeeld stevige vragen niet gesteld mogen worden of waarin een ethische verantwoording niet wordt gestimuleerd, is het de taak van de accountant ook dat bespreekbaar te maken.

• De accountant kan het management helpen door het een spiegel voor te houden over de aansluiting tussen de ‘walk’ en de ‘talk’, zodat het management genuanceerd aan de knoppen kan draaien om de balans in de organisatie te behouden of te herstellen. Hierdoor krijgt het management meer inzicht, waardoor het beter kan sturen op de consistentie en dus strategierealisatie.

47Cultuur en gedrag

49Overig

Spotlight | Overig

SamenvattingIn een herstelplan beschrijft de woningcorporatie de stappen die zij neemt om weer aan de stresstest te voldoen. Zo kan zij haar buffer verhogen of derivatenportefeuille aanpassen, of een cap op margin calls toepassen. Ook het uitstellen van break clauses heeft voordelen. Het aantrekken van extra geld of faciliteiten is een dure oplossing. Er zijn ook oplossingen die niet zijn toegestaan door de toezichthouder en/of het WSW. Het advies voor woningcorporaties is dat zij bij herstructureringen binnen herstelplannen vooral kijken naar de positieve uitwerking op het liquiditeitsrisico en op het verder in lijn brengen van de derivaten met de beleidsregels.

Woningcorporaties en derivaten: een beproeving van negatieve rente, strenge stresstesten en ingewikkelde herstelplannen (vervolg)

Er zijn diverse oplossingen bij het niet behalen van de stresstest

Wanneer een woningcorporatie de stresstest niet behaalt, vraagt de toezichthouder de corporatie om een herstelplan in te dienen. In dit plan beschrijft de woningcorporatie de stappen die worden genomen om het liquiditeitsrisico bij het gebruik van derivaten met onderpandverplichtingen tot een acceptabel niveau terug te brengen. Belangrijk hierbij is dat een herstelplan in lijn is met de Beleidsregels voor het gebruik van financiële derivaten door toegelaten instellingen volkshuisvesting.

Een herstelplan is gericht op het verminderen van het liquiditeitsrisico dat wordt veroorzaakt door de impact van de rentegevoeligheid van de derivatenportefeuille. Bij een lagere impact zal er minder buffer nodig zijn voor het behalen van de stresstest. Om weer aan de stresstest te voldoen, kan een corporatie haar buffer verhogen of haar derivatenportefeuille aanpassen.

Het artikel ‘Woningcorporaties en derivaten’ in Spotlight nr. 4 van 2015 besprak de techniek van de stresstest en het effect van de negatieve rente. In dit vervolg wordt gekeken naar de mogelijkheden en uitdagingen bij het opstellen van een herstelplan bij het niet behalen van de stresstest. Wij baseren ons op gesprekken die wij hebben gevoerd met diverse treasurers in de woningcorporatiesector.

Bob de Graaf - Capital Markets and Accounting Advisory Services, Assurance

De stresstest, hoe zit dit ook alweer?Met de introductie van een stresstest moet het gebruik van derivaten door de corporaties aan banden worden gelegd. Aan de hand van deze stresstest beoordeelt het Centraal Fonds Volkshuisvesting, tegenwoordig de Autoriteit woningcorporaties, of een corporatie kan voldoen aan haar liquiditeitsverplichtingen uit de derivatenportefeuille als de marktrente daalt. Woningcorporaties blijven getergd door de negatieve rente, de stresstest en de beperkte mogelijkheden in het uitvoeren van herstelplannen om te voldoen aan de stresstest.


• Buffer verhogen Bij het verhogen van de buffer zal de woningcorporatie ongeborgde financiering aan moeten trekken. Normaliter trekken woningcorporaties financiering aan die wordt geborgd door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Vanwege de borgstelling worden hier relatief lage rentes op betaald. Ongeborgd lenen is daarom relatief kostbaar voor een woningcorporatie en daarom geen populaire herstelmogelijkheid.

• Derivatenportefeuille aanpassen Bij de tweede mogelijkheid past de woningcorporatie de derivatenportefeuille aan om de rentegevoeligheid van de portefeuille te verminderen. De impact van de rentegevoeligheid op de stresstest is afhankelijk van onder andere de omvang (notional), de

looptijd van de derivaten én de modaliteiten van de derivatencontracten (onder andere onderpandbepalingen en break clauses).

De herstelmaatregelen kennen voor- en nadelen

Tabel 1 geeft een overzicht van veelvoorkomende maatregelen in herstelplannen van woningcorporaties. Hierbij zijn de voor- en nadelen uitgewerkt. De oplossingen zijn opgedeeld in mogelijkheden die, op basis van diverse gesprekken met treasurers, over het algemeen wel zijn toegestaan of niet zijn toegestaan door de toezichthouder en/of het WSW. Dit is onder voorbehoud van ontwikkelingen en eventuele specifieke situaties.

• Goedkeuring toezichthouder en WSW nodig bij aanpassing derivatencontract Een aanpassing van een derivatencontract in het kader van het herstelplan wordt alleen goedgekeurd door de toezichthouder wanneer het aangepaste contract volledig in lijn is met de beleidsregels. Op sommige onderdelen wordt in de praktijk een uitzondering toegestaan in overleg met de toezichthouder. Naast de toezichthouder moet ook het WSW goedkeuring geven. Dit is omdat een groot deel van de herstelmogelijkheden direct of indirect worden gefinancierd met geborgd geld.

51Overig

Mogelijke oplossing Voordelen Nadelen

A - Wel toegestaan door het WSW/de toezichthouder

I) Een cap op de collateralafspraken • Er wordt tot een maximaal bedrag collateral gestort. Liquiditeitsrisico en daarmee benodigde buffer wordt begrensd.

• Blootstelling aan kredietrisico wanneer derivaten een positieve marktwaarde hebben voor woningcorporaties.

• Er moet eerder collateral gestort worden omdat het drempelbedrag (threshold) op nul wordt gezet.

II) 48-uurslening of financierings-faciliteit die (ongebruikt) aangewezen mag worden als buffer

• Verhoogt de buffer in de stresstest zonder dat er, voor 80% van de faciliteit, onnodig geld aangetrokken wordt (zie nadeel voor 20%).

• Bij aanvang moet 20% van de faciliteit als lening aangetrokken worden. Dit kan onnodige financiering zijn.

III) Het uitstellen van break clauses • Door het uitstellen van break clauses wordt het liquiditeitsrisico meer verspreid met een positieve uitwerking op de stresstest.

• Een vrijwillige break wordt na uitstellen omgezet in een verplichte break en neemt flexibiliteit weg.

IV) Het aantrekken van ongeborgde financiering

• Versterkt de liquiditeitspositie (verhoogt de buffer).

• Het is een dure oplossing door hoge rentelasten op ongebruikt kapitaal.

• Hoge spaartegoeden zorgen voor additionele risico’s (kredietrisico, concentratierisico, etc.).

B - Niet (in alle gevallen) toegestaan door het WSW/de toezichthouder

I) Het begrenzen van de uitgaande kasstromen op de ontvangpoot van de swap

• Geen negatieve rente op de ontvangpoot van de swap (betalen op een ontvangpoot).

• Bij woningcorporaties leidt dit tot ineffectiviteit in hedgeaccountingrelaties omdat de lening geen begrenzing kent (zie toelichting).

II) Het ‘doorzakken’ waarbij de renteswap samen met de onderliggende lening wordt verwerkt in een nieuw leningcontract

• Geen buffer meer nodig omdat het derivaat verdwijnt.

• Verlaagt het risico van de derivatenportefeuille.

• Boekhoudkundige verwerking per amortisatieschema.

• (Soms) hoge transactiekosten.

III) Looptijdverkorting van een swap • Kan bij langlopende derivaten de rentegevoeligheid in de stresstest sterk verminderen.

• Boekhoudkundige verwerking is complex.

• Hoge transactiekosten.

IV) Afkopen van een swap • Vrijgespeelde buffer is groter dan benodigde middelen voor afkoop.

• Verlaagt risico van derivatenportefeuille.

• (Soms) hoge transactiekosten.

• Blootstelling aan renterisico op lening die was afgedekt door swap.

• Grote afbetaalsom op aanvangsmoment.

Toegestane oplossingen

A – I): Met een cap op onderpandverplichtingen kan aan de stresstest worden voldaanVooral bij woningcorporaties met een grote derivatenportefeuille kan het zeer effectief zijn een maximaal op te vragen of te storten bedrag in een onderpandverplichting af te spreken. Als tegenprestatie voor het maximeren van het te storten onderpand (‘margin call’) wordt veelal de swaprente op de onderliggende swaps met bijvoorbeeld 0,01% verhoogd. Hiernaast verwijdert de bank in de meeste gevallen de stortingsdrempel (‘threshold’) in de onderpandclausule, waardoor de woningcorporatie eerder haar onderpand moet storten.

De cap op de onderpandverplichting heeft nog een potentieel nadeel. Omdat de looptijden van de onderliggende derivaten veelal relatief lang zijn, kunnen de derivaten in de toekomst een positieve waarde krijgen voor de woningcorporatie en hoeft de bank maar tot een gemaximeerd bedrag onderpand te storten. De woningcorporatie wordt hierdoor blootgesteld aan een hoger kredietrisico op de tegenpartij.

Tabel 1 De voor- en nadelen van stresstestoplossingen

In de praktijk blijkt de cap op de onderpandverplichting een zeer effectief middel te zijn waardoor woningcorporaties miljoenen euro’s aan buffers hebben kunnen vrijmaken. Of deze oplossing binnen de kosten-batenanalyse positief uitwijst is sterk afhankelijk van de omvang van de portefeuille in termen van hoofdsom en marktwaarde.


A – II) en IV): Het aantrekken van extra geld of faciliteiten is een dure oplossingBanken zijn steeds minder bereid tot het verstrekken van faciliteiten. Alleen tegen hoge bereidstellingsprovisies wordt dit verstrekt. Ook het aantrekken van ongeborgde financiering is kostbaar, de rente is aanzienlijk hoger dan de geborgde financiering.

A – III): Het uitstellen van break clauses heeft voordelenWanneer derivaten van een woningcorporatie break clauses kennen, zijn deze vaak geconcentreerd in een periode van enkele jaren. De break clauses hebben daarom op een specifiek moment een grote negatieve impact op de stresstest. Het uitstellen en uitsmeren van de breaks lijkt daarom een goede oplossing.

De tegenprestatie, het omzetten van een vrijwillige break in een verplichte break leidt echter tot verplichte afkoop van een derivaat in de toekomst tegen een bedrag dat alleen op dat moment bekend is. Ondanks dit nadeel is het uitstellen van break clauses een effectief en acceptabele oplossing in de ogen van veel treasurers.

Niet-toegestane oplossingenEr zijn een paar oplossingen die erg effectief kunnen zijn, maar niet worden toegestaan door de toezichthouder of het WSW. Hierbij struikelt de toezichthouder over aangepaste contracten die niet volledig in lijn zijn met de beleidsregels. Dit geldt ook wanneer de aanpassing het contract meer in lijn brengt met de beleidsregels dan in de oorspronkelijke situatie.

B – I): Het begrenzen van de uitgaande kasstromen op de ontvangpoot voorkomt negatieve rentesDoor het begrenzen van uitgaande kasstromen in een renteswap worden er geen negatieve rentes berekend. Dit beperkt de negatieve marktwaarde van swaps bij een negatieve rente, en kan daarom een uitkomst bieden voor de stresstest. Als tegenprestatie betaalt de corporatie een optiepremie; het is immers bescherming voor de woningcorporatie.

Het nadeel van deze oplossing zit in de boekhoudkundige verwerking, specifiek in de hedgeaccounting. Wanneer een dergelijke renteswap aan een lening is gekoppeld onder hedgeaccounting, en de lening heeft geen begrenzing van de uitgaande kasstromen, is sprake van hedge-ineffectiviteit. Bij het grootste deel van de woningcorporaties is geen begrenzing aanwezig in de leningsovereenkomsten.

B – II): Het doorzakken van een derivaat en een lening is niet altijd toegestaanBij een doorzaktransactie wordt een renteswap samen met een leningsovereenkomst vervangen door een nieuwe leningsovereenkomst. De negatieve marktwaarde van de renteswap op doorzakmoment wordt verwerkt in een hogere rentecoupon in de nieuwe lening. Deze nieuwe lening is evenals haar voorganger veelal geborgd door het WSW. De constructie is vergelijkbaar met het afkopen van een swap, er bestaat immers geen derivaat meer, maar de vergoeding van deze afkoop wordt in de lening verwerkt. Het WSW overweegt alleen borging te verstrekken voor een doorzaktransactie wanneer, naar het oordeel van het WSW, de transactie het risico in financiële zin substantieel vermindert. In de praktijk is dit op uitzonderingsbasis. Dit beperkt een groot deel van de woningcorporaties om een doorzaktransactie toe te passen. Hiernaast zal ieder voorstel voor een doorzaktransactie in detail moeten worden bediscussieerd met het WSW.

B – III) en IV): Afkopen en looptijdverkortingen kunnen effectief zijn als oplossing voor de stresstestVooral bij langlopende swaps kan een looptijdverkorting uitkomst bieden om de stresstest te halen. In de kern komt het erop neer dat een huidige swap wordt herzien waarbij de looptijd wordt verkort in ruil voor een ophoging van de vaste rente op de betalende poot. Veelal zal de woningcorporatie additionele transactiekosten of een boete betalen voor het aanpassen van het contract. Deze kosten variëren sterk per tegenpartij (bank), per woningcorporatie en per geval. Op basis van onze observaties in de markt variëren deze kosten tussen de 0,01% en 0,05% van de hoofdsom per jaar van de looptijd.

Ondanks dit nadeel is het begrenzen van de interestvoet in het kader van de stresstest zeer effectief. Deze oplossing wordt echter niet aanvaard door de toezichthouder omdat zij deze begrenzing als een gekochte flooroptie beschouwt. De beleidsregels staan alleen payer caps en payer swaps toe.

53

Het afkopen van een swap heeft een zeer grote impact op de stresstest, het derivaat verdwijnt immers volledig, maar er moet wel op transactiemoment een grote som geld betaald worden. Omdat woningcorporaties vrijwel geheel zijn gefinancierd met geborgde leningen, beargumenteert het WSW dat de afkoop van derivaten wordt gedaan met het gebruik van geborgde financiering. Omdat het borgstelsel niet is bedoeld voor het afkopen van derivaten, keurt het WSW in de praktijk afkopen regelmatig af.

De impact van de looptijdverkorting op de stresstest is aanzienlijk, maar de vereiste boekhoudkundige verwerking is erg complex. Dit heeft een additionele druk op de financiële afdeling tot gevolg en kan leiden tot minder transparantie in de balans en de resultatenrekening. De verkorting is echter niet altijd toegestaan. Indien de looptijd wordt verkort van bijvoorbeeld vijftig jaar naar twintig jaar, wordt dit niet toegestaan. De herziene looptijd is namelijk meer dan de tien jaar die in de beleidsregels is opgenomen. Dit is zelfs niet toegestaan wanneer andere elementen, zoals indexstructuren, worden verwijderd uit het contract om deze meer in lijn met de beleidsregels te brengen.

Beperkte beweegruimte in een strenge stresstest

Dat in tijden van negatieve rente een statische renteschok van -/- 2% erg ‘streng’ is, was in mijn vorige bijdrage te lezen. Doordat bij het niet halen van de stresstest een herstelplan moet worden opgesteld waarbij veel oplossingen worden afgekeurd, wordt de beweegruimte van corporaties erg beperkt. Een redelijk argument voor deze strenge aanpak is om woningcorporaties te laten beseffen dat het gebruik van derivaten niet zonder risico is. De problematiek zou woningcorporaties meer risicobewust moeten maken inzake toekomstige besluitvorming. Dit is zeker doorgedrongen in de sector, de houding ten opzichte van derivaten is sterk veranderd ten opzichte van de tijden voor de derivatendebacles.

Het niet mogelijk maken van diverse oplossingen die de derivatenportefeuille in omvang terugbrengen en/of meer in lijn brengen met de beleidsregels is echter lastiger te beargumenteren. Het afkopen van swaps en het verkorten van de looptijd van swaps brengen het risico inzake derivaten in de sector potentieel terug. Daarnaast verlaagt dit de buffer die voor derivaten wordt aangehouden aanzienlijk. Hierdoor komt meer geld vrij om de kernactiviteiten uit te voeren. Mijn advies is dat woningcorporaties bij herstructureringen binnen herstelplannen vooral kijken naar de positieve uitwerking op het liquiditeitsrisico en op het verder in lijn brengen van de derivaten met de beleidsregels. Een voorwaartse stap, ook als dit het derivaat nog niet geheel in lijn brengt met de beleidsregels, moet voor bestaande derivaten gestimuleerd worden. Dit kan de sector bewegen naar een risicobewust beleid met voldoende beweegruimte om effectieve acties te ondernemen inzake het blijven voldoen aan de stresstest.

Overig


Spotlight | PwC-publicaties

Op www.pwc.nl, onder ‘Actueel & publicaties’ zijn alle PwC-publicaties verzameld, gerubriceerd naar diensten, thema’s en marktsectoren. Hier een greep uit de publicaties.

InsurTech: A golden opportunity for insurers to innovate

In PwC’s ‘Top Insurance Industry Issues in 2016’ worden in detail de interne en externe veranderingen die gaande zijn bij verzekeraars beschreven. Daarnaast wordt er gekeken hoe verzekeraars hieruit concurrentievoordeel kunnen behalen. Één van deze Top Issues betreft InsurTech. In ‘InsurTech: A golden opportunity for insurers to innovate’ wordt middels zes kansen beschreven hoe verzekeraars voordeel kunnen behalen uit de disruptie die InsurTech met zich meebrengt.

Familie en vermogen in bedrijf

Familievermogen is een kostbare zaak. Het zorgvuldig beheren en doorgeven ervan kent ontzettend veel facetten en is daarom complex.Wat zijn bijvoorbeeld uw fiscale mogelijkheden en plichten? Zijn uw jongere familieleden klaar voor een bedrijfsopvolging? Over welke gevoelige informatie wilt - of moet - u transparant zijn naar de buitenwereld? En hoe draagt u uw vermogen zo gunstig mogelijk over aan uw familie, of aan een goed doel?

In de familie en vermogen in bedrijf-reeks behandelen we de belangrijkste onderwerpen rondom familievermogen.

www.pwc.com/us/insurance

March 2016

InsurTech: A golden opportunity for insurers to innovate

Grote economische, technologische en maatschappelijke trends – de zogenoemde megatrends – beïnvloeden alles en iedereen. Privaat vermogen en de bezitters daarvan zijn daarop geen uitzondering.

Economische trends beïnvloeden de bronnen die leiden tot vermogens, en hoe die vermogens het best renderen. Technologische trends raken die sectoren waar de grote kansen én bedreigingen liggen voor investeringen. En maatschappelijke trends beïnvloeden hoe er tegen de verdeling van vermogen wordt aangekeken. Hierna gaan wij nader in op de gevolgen van megatrends voor privaat vermogen.

Familie en vermogen in bedrijf

Megatrends: privaat vermogen schept verantwoordelijkheid

Private rijkdommen: zo oud als de weg naar Rome

Al in de oudheid waren er mensen die bekendstonden om hun vermogen, hun privaat vermogen avant la lettre. Koning Croesus gold bijna 600 jaar v.Chr. als de rijkste man ter wereld en over zijn rijkdom bestaan diverse legenden.

Een beroemde legende over Croesus gaat over zijn ontmoeting met de dichter Solon. Croesus liet Solon zijn schatten zien en stelde hem vervolgens de vraag wie volgens Solon de gelukkigste man op aarde was. Croesus was ervan overtuigd dat hij vanwege zijn rijkdom zou worden verkozen. Maar Solon hield hem voor dat niet rijkdom, maar voorspoed, een goede gezondheid en een gelukkig gezin de basis zijn van een gelukkig leven.

Noblesse obligeIn het oude China losofeerde Confucius rond diezelfde periode over ethiek en de verantwoordelijkheid van de elite. Confucius geloofde dat de politieke onrust in zijn tijd kon worden hersteld door mensen met elkaar te verbinden. Om die verbinding te bereiken moest

Nederland als aantrekkelijk landCapita Selecta 2015Nederland als aantrekkelijk land is het thema van de Capita Selecta 2015. In de publicatie gaan we in op het effect van megatrends op de publieke sector. Ook beschrijven we de gevolgen van nieuwe weten regelgeving, fiscale ontwikkelingen en andere relevante veranderingen in de verschillende subsectoren binnen de publieke sector.

Slimme stedelijke regio met duurzame concurrentiekrachtNederland is voor 84 procent verstedelijkt. De concurrentiepositie van ons land is dan ook sterk afhankelijk van de stedelijke regio’s. Alle megatrends komen samen in deze regio’s en vragen om een reactie van zowel de lokale overheid als publieke en private instellingen.

Stedelijke projecten vereisen een nieuw type leiderschap, dat de faciliterende spil is in de zogenoemde pentahelix (zie figuur). Effectieve coalities van partijen in de pentahelix zijn nodig om complexe maatschappelijke vraagstukken aan te pakken en de stedelijke regio te versterken. In die maatschappelijke ketens worden de klassieke grenzen tussen organisaties overschreden, waardoor een nieuwe dynamiek ontstaat.

Een sterke economie door excellent onderwijsOnderwijs, onderzoek en innovatie kunnen, met een goede aansluiting op een veranderende arbeidsmarkt, een antwoord geven op de megatrends. Door kennisvalorisatie zullen nieuwe producten en diensten ontstaan die de economie laten groeien en oplossingen bieden voor maatschappelijke vraagstukken. Mensen en hun talent zijn hierin de centrale schakel. Goed onderwijs geeft mensen de mogelijkheid om hun talenten en vaardigheden te ontwikkelen.

Hoe ziet het Nederland eruit waarin wij willen wonen en werken? Heeft het Nederland van de toekomst een bloeiende economie, is het schoon en duurzaam, veilig en leefbaar, mooi en inspirerend? Welke plannen we ook maken voor ons land, mondiale megatrends als economische machtsverschuiving, demografische veranderingen, digitalisering en versnellende verstedelijking hebben invloed op de uitvoerbaarheid van die plannen. Hoe kan de publieke sector hierop anticiperen? In de Capita Selecta vindt u antwoorden op de huidige vragen.

Innovation in the Netherlands

www.pwc.nl

How do our large and mid-sized organisations innovate?

January 2016

Capita Selecta 2016: Nederland als aantrekkelijk land

In deze digitale publicatie gaan we in op het effect van megatrends op de publieke sector. Ook beschrijven we de gevolgen van nieuwe weten regelgeving, fiscale ontwikkelingen en andere relevante veranderingen in de sectoren rijksoverheid, lokale overheid, gezondheidszorg, onderwijs, maatschappelijke organisaties en woningcorporaties.

Innovatie in Nederland

Nederlandse organisaties worden gezien als onderdeel van ‘s werelds meest toonaangevende innovators met sterke technologische mogelijkheden en prestaties. Toch investeren ze relatief minder in R&D en kenniskapitaal vergeleken met organisaties in andere landen. Het wereldwijde onderzoek, uitgevoerd door PwC en Strategy&, richt zich op de top 1000 beursgenoteerde bedrijven (waaronder elf Nederlandse bedrijven) die het meest besteden aan R&D en innovatie. Het Nederlandse innovatieonderzoek is een specificatie van het jaarlijkse Global Innovation 1000 onderzoek.

55

www.pwc.nl

Fiscaal voordeel bij innovatief en duurzaam ondernemenInvesteringsfaciliteiten 2016

Het familiebedrijf: veelzijdig belang voor de Nederlandse samenleving

Belangrijkste bevindingen

Maart 2016

www.pwc.nl

Doing Business in the Netherlands2016

www.pwc.nl

De commissaris in de publieke sector

Goed toezicht betekent rekening houden met de context

Juli 2015

www.pwc.nl/corporate-governance

Public Sector Beursgenoteerd Private companies

Fiscaal voordeel bij innovatief en duurzaam ondernemen

Ook in 2016 biedt de Nederlandse overheid fiscale faciliteiten aan het bedrijfsleven om ondernemerschap en innovatie te stimuleren. Ten opzichte van vorig jaar zijn er enkele veranderingen in de fiscale regelingen die van invloed kunnen zijn op uw situatie. Zo is bijvoorbeeld de aanvullende research & development aftrek per 1 januari 2016 opgenomen in een regeling voor vermindering afdracht loonbelasting en premie voor de volksverzekeringen. Daarnaast hebben zich wijzigingen voorgedaan in de Energie- en Milieulijst.

De faciliteiten zijn op hoofdlijnen beschreven waardoor u een goed overzicht krijgt van de belangrijke aandachtspunten.

Het familiebedrijf: veelzijdig belang voor de Nederlandse samenleving

Onderzoek dat PwC heeft uitgevoerd, laat zien dat familiebedrijven zich medeverantwoordelijk voelen voor een betere wereld en zich daar vervolgens ook voor inzetten. Daarmee leveren zij een bijdrage aan de doelstellingen die de Europese Commissie en de Nederlandse overheid zich hebben gesteld voor 2020. Familiebedrijven creëren werkgelegenheid, investeren in R&D, zetten zich in voor een duurzame bedrijfsvoering, spannen zich in om vroegtijdig schoolverlaten te voorkomen en pakken armoede & sociale uitsluiting aan.

Doing Business in the Netherlands

In deze publicatie geven wij een overzicht van de belangrijkste aspecten die spelen bij het investeren en zaken doen in Nederland. We beantwoorden vanuit onze ervaring een aantal vragen die buitenlandse bedrijven en ondernemers mogelijk hebben bij het zetten van hun eerste stappen op de Nederlandse markt.

De publicatie is samengesteld in samenwerking met de NFIA (The Netherlands Foreign Investment Agency). Als resultaat van onze samenwerking bestaat de inhoud van deze publicatie niet alleen uit belastingadvies en compliance. Het hoofdstuk ‘Introduction to the Netherlands’ biedt namelijk ook algemene informatie over Nederland, bijvoorbeeld over haar ligging, industrieën en bedrijfssegmenten, de beroepsbevolking en het leven in Nederland.

De commissaris in de publieke sector

De afgelopen jaren hebben bijna alle (semi)publieke organisaties een toezichtmodel ingevoerd dat sterk lijkt op dat van het bedrijfsleven, waarbij een raad van commissarissen toezicht houdt op het management. Instituties als ziekenhuizen, woningcorporaties en hogescholen kregen te maken met een zich terugtrekkende overheid en marktwerking en kregen dus meer eigen verantwoordelijkheid. Professionalisering van het bestuur past daarbij. Inmiddels zijn we een flink aantal jaren verder waarin ervaring is opgedaan met dit governancemodel, maar kunnen we ook terugkijken op een aantal grote incidenten in de (semi)publieke sector. Deze publicatie vormt onderdeel van de Commissarissen-toolbox.

PwC-publicaties

56 Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 1Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 156

57Eerder verschenen

Spotlight | Eerder verschenen

Spotlight

www.pwc.nl


In gesprek met belanghebbendenArjan Brouwer in gesprek met Rients Abma

De steden zijn terug

In gesprek met Rients Abma Pagina 7

VerslaggevingVrijstelling van tussenconsolidatie: een paar praktische issues

Governance en toezichtInternal audit draagt bij aan comfort van commissarissen

AccountancyAccountant zet de luiken open met de informatievere controleverklaring

Cultuur en gedrag Cultuur en gedrag vormen basis risicoprofiel

Recht en belastingen Bedrijfsopvolgingsregelingen voor het familiebedrijf onder druk

Interne beheersing en ITAgile Scrum vraagt om een vernieuwing van de controleaanpak

Spotlight

www.pwc.nl


In gesprek met Jan Kees de JagerPagina 7

Boerenverstand

In gesprek met stakeholder Jan Kees de Jager

VerslaggevingInvoering nFTK stelt nieuwe eisen aan gebruik pricinginformatie

AccountancySuccesvolle implementatie van datagedreven controle

Interne beheersing en ITMeldplicht Datalekken: is uw organisatie er klaar voor?

Governance en toezichtEff ectief toezicht op cultuur en gedrag

Recht en belastingenWettelijke consumenten-bescherming uitgebreid

Cultuur en gedragCultuur en gedrag inzichtelijk te maken

Spotlight

www.pwc.nl


In gesprek met Jan Maarten de JongPagina 7

Gemak dient de mens

In gesprek met stakeholder Jan Maarten de Jong

VerslaggevingAangepaste RJ 150 Foutherstel leidt eerder tot aanpassen vergelijkende cijfers

AccountancyNationale in- en aanvulling Europese accountantswetgeving houdt de gemoederen bezig

Interne beheersing en ITBescherming brutowinstmarge in tijden van hoge volatiliteit in grondstofprijzen

Governance en toezichtTax assurance actueler dan ooit

Recht en belastingenDe personenvennootschap in beweging

OverigWoningcorporaties en derivaten: een beproeving van negatieve rente, strenge stresstesten en ingewikkelde herstelplannen

Op zoek naar een eerder verschenen artikel?Hieronder vindt u een overzicht van de artikelen van de laatste vier uitgaven van Spotlight. Op www.pwc.nl vindt u onder ‘Publicaties’ de laatste jaargangen. Uiteraard kunt u ook contact met ons opnemen.

Spotlight 2015 Uitgave 2

3 Michel Adriaansens - Woord vooraf - Transitie naar het beroep van de toekomst 5 Jan Willem Velthuijsen - Column - De steden zijn terug 7 Arjan Brouwer - In gesprek met stakeholders - In gesprek met Rients Abma 13 Hugo van den Ende, Jaap Husson en Herbert Reimers - Verslaggeving - Vrijstelling van tussenconsolidatie: een

paar praktische issues 19 Peter Eimers - Accountancy - Accountant zet de luiken open met de informatievere controleverklaring 23 Martijn van Zomeren - Interne beheersing en IT - Agile Scrum vraagt om een vernieuwing van de controleaanpak 31 Jan Driessen en Bas Wakkerman - Governance en toezicht - Internal audit draagt bij aan comfort van

commissarissen 37 Renate de Lange en Jan Nieuwenhuizen - Recht en belastingen - Bedrijfsopvolgingsregelingen voor het

familiebedrijf onder druk 43 Joukje Janssen en Aike Hoekstra - Cultuur en gedrag - Cultuur en gedrag vormen basis risicoprofiel


3 Peter van Mierlo - Woord vooraf - Met beide benen in de samenleving 5 Jan Willem Velthuijsen - Column - Boerenverstand 7 Arjan Brouwer – Interview - In gesprek met stakeholder Jan Kees de Jager 13 Tom Hagenaars en Michiel Kranenborg - Verslaggeving - Invoering nFTK stelt nieuwe eisen aan gebruik van pricing

informatie 19 Janet Stouten - Accountancy - Succesvolle implementatie van datagedreven controle in de controlepraktijk 23 Maurice Steffin en Sandra Mochèl - Interne beheersing en IT - Meldplicht datalekken 31 Steven van Agt, Joukje Janssen, Laura de Kruijs en Floor Oosterwechel - Governance en toezicht - Effectief toezicht

op cultuur en gedrag 37 Eelco Aantjes en Niall Stive - Recht en belastingen - Wettelijke consumentenbescherming 43 Joukje Janssen en Aike Hoekstra - Cultuur en gedrag - Praktische tips en voorbeelden


3 Sytso Boonstra - Woord vooraf - De belastingwereld op zijn kop 5 Jan Willem Velthuijsen - Column - Gemak dient de mens 7 Arjan Brouwer - In gesprek met stakeholders - In gesprek met stakeholder Jan Maarten de Jong 13 Inge Oudhuis en Maurice Boevée - Verslaggeving - Aangepaste RJ 150 Foutherstel leidt eerder tot aanpassen

vergelijkende Cijfers 19 Arjan Brouwer en Herbert Reimers - Accountancy - Nationale in- en aanvulling Europese accountantswetgeving

houdt de gemoederen bezig 25 Michiel Wijn en Tom Poppelaars - Interne beheersing en IT - Bescherming brutowinstmarge in tijden van hoge

volatiliteit in grondstofprijzen? 31 Jos de Groot - Governance en toezicht - Tax assurance actueler dan ooit 37 Jessica Litjens en Wouter Amersfoort - Recht en belastingen - De personenvennootschap in beweging43 Bob de Graaf - Overig - Woningcorporaties en derivaten: een beproeving van negatieve rente, strenge

stresstesten en ingewikkelde herstelplannen

Spotlight Jaargang 23 - 2016 uitgave 158

Colofon

59Colofon

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.

Hoofdredacteurdr. A.J. Brouwer RA

Eindredactiedrs. A.J. Schager RA

Redactiemr. E.A. Aantjesdrs. M.J. Brouwer RAprof. dr. P.W.A. Eimers RAdrs. J.I. de Groot RAprof. dr. W.G.M. Holterman RAJ. Janssen MScprof. dr. mr. G.W.J.M. Kampschöer RAI.G.C. Oudhuis RAmr. drs. H.K.O. Reimers AA

Editordrs. C. Rompasbc. Joost Bijl

RedactiecoördinatieK. Bernadina

SecretariaatD. van der KlisT. van Veen

VormgevingECO Digital Publishing

Fotografie Jean-Pierre Jans/Photography

ProductieXerox Media Services

Nadere informatieVoor nadere informatie kunt u zich wenden tot Assurance National Office of de personen die in de bijdragen genoemd zijn. Wanneer u een artikel of passage uit Spotlight wilt overnemen is bronvermelding verplicht en verzoeken wij u een exemplaar van uw publicatie te zenden aan het redactieadres.

RedactieadresPricewaterhouseCoopers AccountantsAssurance National OfficePostbus 903571006 BJ AmsterdamTelefoon: 088 792 5253Fax: 088 792 9632

AbonnementenserviceGelieve wijzigingen, inclusief adreslabel, te sturen naar:

PwCAntwoordnummer 464401060 WD Amsterdam

Spotlight is het vaktechnisch bulletin van PricewaterhouseCoopers Accountants. Dit bulletin mag ter beschikking worden gesteld aan klanten en derden, evenwel met inachtneming van het volgende. Bij het redigeren van de teksten wordt de uiterste zorgvuldigheid betracht. De behandeling van de onderwerpen is evenwel niet altijd uitputtend, terwijl tevens na verloop van tijd informatie verouderd of niet meer (volledig) juist kan zijn. De mening van de auteur(s) is niet noodzakelijkerwijs de mening van PwC. Wij aanvaarden daarom geen verantwoordelijkheid voor hetgeen eventueel wordt ondernomen op basis van de inhoud van deze publicatie. Waar in de tekst naar een niet-specifiek persoon verwezen wordt (bijvoorbeeld ‘de accountant’) wordt de m/v-vorm bedoeld; lees ‘hij /zij ’. Alle rechten voorbehouden.

© 2016 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2016.03.01.21.1 PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

www.pwc.nl

spotlight - pwc · consumentengedrag en businessmodellen op hun kop. inspelen op deze veranderingen...

Documents