Ledelse i fællesskabPå opdagelse med SPUTNIK 2015

Ledelse i fællesskabFor yderligere information: Karen Ingerslev - karen.ingerslev@rm.dkTrine Naldal - trkn@aarhus.dkEsben Gimbel - esbgim@rm.dk

Design og layout: ActVisual - actvisual.dk

12

6

5

22

24

26

28

48

44

32

34

38

16

1020

42

Flyt digHvad har I så fundet ud af?

Hvad vil SPUTNIK anbefale?Mobilitet

SPUTNIKs historie

Eksperimentet

Opgør med myter og mistillid

Den store fortælling

Lad dig smitte

Ledelse … af dig selv

En fælles udviklingsenhed

Ledelse i fællesskab

Farvel til gætteriet

Vær nysgerrig

Ingen hurtige løsninger

De fem

SPUTNIK har været en rejse ud i det ukendte.

SPUTNIK er et eksperiment, som vi på forhånd ikke vidste, hvor bragte os hen. Fem måneder og en stor portion hårdt arbejde senere kan vi nu se tilbage på et forløb med mange involverede, mange interesserede og en masse erfaringer.

Vi har et ønske om at dele eksperimentet med jer. Dele vores erfaringer med jer – og invitere til yderligere debat og nye perspektiver på arbejdet med ledelse i fællesskab. Vi håber, at vores fortælling inspirerer jer til at skabe egne og værdifulde erfaringer om ledelse i fællesskab.

SPUTNIK er fløjet hjem nu. Kufferten er fyldt op af ind-sigter, relationer og nye perspektiver. Vi har fået vished om, at der er behov for en ny måde at gå til arbejdet med ledelse af fælles borgerforløb på.

Eksperimentet

Fra venstre: Karen Ingerslev (AUH), Eva Sejersdal (AUH),Kirstine Markvorsen (MSO), Trine Naldal (MSO)

Eksperim

entet

5

SPUTNIKs historieMISSIONENEksperimentet SPUTNIK startede ikke med en forkromet projektplan med dertil hørende målbare parametre. Der var i forvejen ganske lidt erfaring med ledelse i fælles-skab, så som et pionerprojekt var der lagt op til, at vi skulle gå på opdagelse.

OVER SØENDet hele startede i San Francisco. Forvaltningschef Kirsti-ne Markvorsen var med Sundhedsudvalget i Magistrats-afdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO) på studi-etur. Her var hun vidne til, hvordan forskellige parter i sundhedssektoren sætter fælles mål – og følger dem til dørs trods forskellige økonomier, incitamentstrukturer, ledere og meget mere. Ingen genindlæggelser indenfor de første 30 dage. Hvordan bliver man enige om det? Og fører det ud i livet?

Kirstine følte sig inspireret til at gøre noget. På turen hjem blev ideen om SPUTNIK født: Hvad nu, hvis jeg lader mig udstationere i fem måneder hos vores nær-meste samarbejdspartner, Aarhus Universitetshospital (AUH)?

HJEM KÆRE HJEMDer var ikke langt fra tanke til handling, og 3. august 2015 havde Kirstine første arbejdsdag på AUH. Det blev starten på et intenst, fortættet og eksperimenterende samarbejde med MSOs tætteste partner. Fem måneder med insisterende fokus og oprigtig nysgerrighed på, hvordan vi leder i fællesskab på tværs af sektorer.

SPUTNIK startede som et nysgerrigt eksperiment. Eks-perimentet har vist os, at det nytter at flytte sig, og at vi har behov for en solid arbejdsform, hvis vi vil lykkes med det, vi har sat os for: at understøtte det levede liv og en værdig død, når den tid kommer.

„Praktiserende læge har ikke en for-ståelse for vores opbygning og kom-petencer – de ved ikke, hvad vi kan og hvad vi ikke kan. Det kan være et problem nogle gange.“ Bodil, sygeplejerske, plejebolig

Eksperim

entet

7

„SPUTNIK går ud på ‘hvad nu hvis’? Hvad nu, hvis man flytter stolen og ser verden på nye måder og derved får øje på de blinde plet-ter i egen organisation, i samarbej-det og i mellemrummet?“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Eksperim

entet

9

Flyt dig

„[…] Så overordnet set er det vigtigt at ska-be rammer, der understøtter forskellighed. De rammer kan for eksempel handle om mobilitet. At vi flytter os – enten ved at få mulighed for at flytte jobfunktion eller fy-sisk arbejdssted, eller ved forskellige tiltag, som sender os på studietur hos hinanden.“Professor Jacob Torfing, RUC

MobilitetMobilitet var den styrende ramme for SPUTNIK. Afsættet var: Hvad nu, hvis Kirstine går på arbejde hver dag i fem måneder på AUH? Hvad vil det betyde for samarbejdet mellem AUH og MSO? Hvad nu, hvis hun med sin til-stedeværelse på AUH kan være med til at nedbryde de barrierer, der hindrer det gode borgerforløb?

I al sin enkelhed gik eksperimentet ud på at bruge mo-biliteten som driver for at udvikle ledelse i fællesskab. Vi forventede, at det ville bringe os nye perspektiver, at vi ville blive klogere på os selv, på fællesskabet og få øje på noget, vi ikke ser til hverdag. Vi ønskede at komme den kulturelle indforståethed til livs. Vi håbede, at ekspe-rimentet ville bringe nye ideer og påfund – alene fordi vi i perioden så borgerforløb fra nye perspektiver.

SPUTNIK OG DRIFT IMELLEMSPUTNIK er ikke født som et opgør med rutiner og sikker drift, men som et nysgerrigt supplement, der rykker og som ser på, om rutinen imødekommer borgernes behov. SPUTNIK har i sin DNA styrken i at kunne prikke til og vende op og ned på det, vi tager for givet – og det vi plejer. Hele tiden med et særligt fokus på, hvilke forudsætnin-ger der skal være til stede for at skabe gode borgerforløb i fælles-skab. Og hele tiden i en vekslen mellem detalje og helhed. Derfor har Kirstine bevæget sig som en synål op og ned i organisa-tionerne. Samlet indsigter i detaljen og brugt dem i arbejdet med helheden.

Ledelse

Praksis

Flyt dig

13

EN TILTRÆKKENDE STØRRELSESPUTNIK har været synlig og tilgængelig. En mailadres-se, et kontor og levende mennesker. Der har ikke været krav om dagsordenpunkter, fremstillinger eller foretræ-de i råd og udvalg. Ingen problemer, tanker eller ønsker om samarbejder har været for små – simpelthen fordi vi ikke har defineret os selv som noget …

SPUTNIK har ikke været et kontor for noget særligt. Blot et nysgerrigt kontor for alt, hvad der har handlet om det tværsektorielle samarbejde. Alt det, der gerne skulle være fælles. Uanset hvad, kan vi konstatere, at Kirstine og SPUTNIKkontoret har fungeret som en magnet for henvendelser.

„Det er en god ide at flytte stol engang imel-lem. Man bliver nødt til at flytte sig og inte-ressere sig for andre perspektiver.“ Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

SKAL VI LIGE DRIKKE EN KOP KAFFE?SPUTNIKkontoret var at finde på ledelsesgangen i Byg-ning 4 på Nørrebrogade 44. Lige over for det absolut helligste: Kaffemaskinen. Det har betydet, at vi har haft mange snakke i døren. Mange er kommet forbi på vej til eller fra maskinen. Nysgerrigt og ofte med noget på sinde.

Flyt dig

15

De femPå vores færd blev der hurtigt sat fokus på fem emner – og vi dykkede dybt ned i dem. Vi var nysgerrige og havde en hensigt om at få alle vinkler med. I analysear-bejdet viste der sig ret hurtigt nogle fælles træk – nogle mønstre på tværs af emnerne.

Vores sundhedsvæsen savner: tilgængelighed, kendskab og tillid til hinanden.„Det er svært at holde styr

på alle tilbud. Vi kører des-uden i forskellige kommuner og alle har forskellige tilbud. Hvis man er i tvivl, er det bare nemmere at indlægge.“ Vagtlæge

#1 #2FED FREDAGDer knytter sig rigtig mange myter til fredag. Fælles for dem er, at ikke ret meget kan lade sig gøre efter kl. 14. Vi satte os for at af- eller bekræfte myten.

DAGENS FÆRDIGBEHANDLEDEHvad betyder færdigbehandlet egentlig? Og hvad me-ner borgeren? Hvem ligger egentlig i sengene på AUH og venter på at komme hjem? Og hvorfor ligger de der? Hvor er ‘proppen’ i systemet?

HVEM LIGGER?

Mandag

16,8 17,1

14,3

17,9

15,516,8

15,516,0 16,4

18,7

10,1 9,88,7

6,6

Indlæggelser

Udskrivelser

Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Lørdag Søndag

HVORFOR? HVAD MANGLER?

Flyt dig

17

#4PRAKTISERENDE LÆGER Vi er hinandens forudsætninger. Så hvordan bliver vi li-geværdige parter? De praktiserende læger er en yderst vigtig brik i samarbejdet om de fælles borgerforløb. Derfor skal vi invitere dem ind til at være medskabende. Men hvordan gør vi det?

FÆLLES MÅL Hvordan bruger vi fælles mål som driver for samarbej-det? Hvordan kan vi opstille mål, der rækker ud over vores egen afdeling, område eller sektor? Og som kommer borgeren til gavn? Hvordan kan vi eksempelvis arbejde med forebyggelse af uhensigtsmæssige gen-indlæggelser?

#3

#5En læge fra akutafdelingen ringer til MSO:

„Det var det eneste nummer, jeg kunne komme igennem til. Ved du, hvem jeg skal ringe til, hvis jeg skal i kontakt med nogen, som kender til patienten Torben Hansen?“ Læge (AUH)

FRA 20 TEAMS TIL MIT TEAM Vi har rigtig mange teams – både på AUH og i MSO. Men hvad er et team egentlig? Et udkørende team er positivt og trygt. Noget godt. Vi får specialviden ud til borgerne. Borgeren får hjælp hjemme i stedet for på hospitalet. Men hvad med borgerperspektivet? Hvilke udfordringer er der ved de mange teams? Og hvordan koordinerer vi det hele?

20 TEAMS MIT TEAM

Flyt dig

19

Hvad har I så fundet ud af?På de næste sider løfter vi sløret for de syv ledelsesgreb, vi mener er væsentlige for at lykkes som leder i fællesskab.

# Opgør med myter og mistillid# Den store fortælling# Lad dig smitte# Ledelse … af dig selv# Farvel til gætteriet# Vær nysgerrig# Ingen hurtige løsninger

Opgør med myter og mistillidJA TAK TIL DEN GODE TONEHvordan får vi skovlen under mistilliden? Det korte svar er: Ved at være nysgerrige. Ved at tro på det bedste i hinanden og være undersøgende, hvis vi kommer i tvivl.

Hvad med myterne om hinanden – hvordan afkræfter vi dem? Hvor skal vi kigge hen? Helt sikkert er det, at vil vi afkræfte myter, er vi nødt til at være nysgerrige og gå i dialog med andre end dem, vi plejer at tale med. Vi må ud af vores ekkokammer, hvor vi alle siger det samme. Vi må på opdagelse med det fortegn, at myten blot er en myte … at ’de andre’ vil det samme som os selv.

OS OG DE ANDREDet er kun muligt at eksperimentere, hvis der er tillid. Tillid mellem leder og medarbejder. Og tillid mellem parterne. Der skal være plads til at fejle.

ET OPGØR MED 0-FEJLKULTURENTopledelsen skal tro på betydningen af eksperimenter og af at sætte ledere og medarbejdere fri til at handle meningsfuldt i mødet med borgeren. Det gør de ved at have et skarpt blik for, hvilke rammer og hvilken opbak-ning, eksperimenter har brug for. De er ambitiøse og modige, de skærmer, stiller sig til rådighed, udfordrer og tænker med. Direktør for MSO, Hosea Dutschke og Sygeplejefaglig Direktør Vibeke Krøll (AUH) har vist SPUTNIK en særlig opmærksomhed og bevågenhed og troet på eksperimentet.

Jo bedre ledelsen er til at punktere myter, desto bedre. De skal sikre, at der er orden i eget hus og høj kvalitet i det arbejde, der udføres. Ledelsen skal etablere en tro på, at de andre vil og gør det godt – og de skal være ambassadører for den gode tone.

„Praktiserende læge har ikke en forståelse for vores opbygning og kompetencer - de ved ikke, hvad vi kan og hvad vi ikke kan. Det kan være et problem nogle gange.“ Bodil, sygeplejerske, plejebolig

Hvad

har vi så fundet ud

af?

23

Den store fortællingVisionen skal røre folk. Den skal formidles med afsæt i konkrete historier om borgeres liv i de situationer, hvor de har brug for sundhedsvæsenet. Disse fortællinger er midlet til at gøre visionen fælles – de bliver motoren til at arbejde naturligt med bor-gerforløbene i fællesskab. Fortællingen kan være med til at forandre et samarbejde om en sundhedsaftale til et samarbejde om at understøtte borgernes levede liv og en værdig død, når den tid kommer. Det fælles mål skaber ligeværd i et tværsektorielt samarbejde, hvor sundhed bliver en understøttende leverance, uddannel-se og beskæftigelse andre og lige så vigtige leverancer.

DET RØRENDE VISIONÆREEn leder, der kan formidle den store fortælling om sammenhæng for borgerne og fælles mål om og med borgerne, giver fagfolkene mod til at slippe egne for-tolkninger af begrænsninger og få øje på nye mulig-heder. Når fagfolk får øje på muligheder gennem den store fortælling, virker det frisættende. Et rigtig godt eksempel på denne frisættelse er Hosea Dutschkes og Vibeke Krølls samarbejde og helt bevidste strategi om at sprede den store fortælling.

MOD UDEN GRÆNSERDen strategiske leder skal sandsynliggøre over for alle partnerne i sundhedsvæsenet, at vi bliver nødt til at tale om og ville fællesskaberne. Også selvom vi skal spare. Der er ikke andre veje at gå. Specielt ikke, hvis vi tager et borgerperspektiv. Borgerne er ligeglade med, hvem der løser opgaven, bare de får den hjælp, de skal have.

ERFARINGKirstine har i SPUTNIK holdt en lang, lang række oplæg. Formålet med dem har været at sprede budskabet om, at ledelsen vil og gør noget i forhold til det tvær-sektorielle samarbejde om borgerne. Behovet for og efterspørgslen på ekstern kommunikation af SPUTNIKs intention og arbejde har været en langt vigtigere og større opgave, end vi havde forudset.

Hvad

har vi så fundet ud

af?

25

Lad dig smitteLedere navigerer hver dag i mange formelle organisato-riske og politiske sammenhænge. Og sideløbende – og måske samtidig med – er det væsentligt, at de arbejder med at være troværdige og ægte i deres arbejde. Det gælder både internt og i fællesskab. De skal arbejde med at etablere et tillidsrum. De skal praktisere nærvæ-ret, oprigtigheden, gennemsigtigheden og det sårbare. For det smitter. Troværdigheden og ægtheden smitter af på de mennesker, de arbejder sammen med til daglig.

OPRIGTIGHEDDet er vigtigt, at den øverste ledelse viser, at de i arbejdet med fællesskabet er i stand til at parkere det, de alligevel ikke kan gøre noget ved. De viser, at de kan flytte sig ud og ind af konfliktrummet. De går forrest med andre måder at handle på. De er åbne, oprigtige og sårbare og bringer andre perspektiver på banen, som bryder med vanetænkningen – og det smitter.

DU SKAL MENE DETDe personer, SPUTNIK har rørt ved, har ikke været i tvivl: SPUTNIK mener det – at vi er insisterende på at skabe langt bedre forbindelser mellem de sektorer, som skal understøtte borgernes levede liv. SPUTNIK har gennem oplæg, møder og samarbejder også fortalt om det, der ikke har virket efter hensigten, der, hvor der er sten på vejen i fællesskabet. SPUTNIK tror på, at vi skal turde ’lufte det beskidte vasketøj’ for at kunne gøre det bedre sammen. SPUTNIK har vist i handling, at fortid og ’vi plejer’ er parkeret i våbenhuset, inden vi mødes for at udvikle. Det har resulteret i en åben og konstruktiv tilgang, hvor fælles mål har været styrende og hvor vi sammen har løftet mere, end vi kunne hver for sig.

EN SMITTENDE ÅBENHED SPUTNIK valgte at møde de praktiserende læger i øjen-højde, i en ligeværdig dialog om, hvordan vi bedst hjæl-per hinanden i samarbejde om borgeren. Vi gik ikke den magtfulde ledelsesvej eller den fagpolitiske vej, men gennem fælles engagement i borgerens liv. Det betød, at lægerne var meget hurtige til at byde os indenfor. De var uvante med formen – men form og procedurer har ikke spændt ben.

Hvad

har vi så fundet ud

af?

27

„Det er metoden og tænkningen, jeg vil tage med mig – og modet. Jeg har fået nogle ledelseskompe-tencer i det her eksperiment.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

LED OPAD25 %

LED DIG SELV50 %LED TIL SIDEN

20 %

LED NEDAD

5 %

Ledelse … af dig selvSom topleder må du hele tiden revitalisere det, du gør. Du skal hele tiden ind i nye relationer. Brug ikke kun kræfter på at udvikle tilliden til dine samarbejdspart-nere på samme niveau. Forvent, at jeres beslutninger og fælles mål også har brug for tilsvarende tillidsfulde relationer på niveauerne under jer.

HUSK AT LEDE INDADEn vigtig erfaring er, at det ikke er nok at lede ’nedad’, som vi har tradition for. Der er tre andre vigtige dimen-sioner, når vi vil lede i fællesskab. Dee Hock peger på, at vi skal bruge 20 % af vores ledelsesopmærksomhed på at lede til siden i forhold til at tage ansvar sammen med de ledere, der leder på samme niveau. Han siger videre, at vi skal bruge 25 % af vores ledelsesopmærksomhed på at lede opad, altså bakke op om og understøtte de ledere, der er over os. Til gengæld siger han, at vi kun behøver at bruge 5 % på at lede nedad, da vores mellemledere og medarbejdere jo alle sammen bruger mange kræfter på at lede opad og til siden.

Hvor bliver de sidste 50 % ledelsesopmærksomhed så af, spørger den opmærksomme læser nok … Jo, de skal gå til at lede dig selv, til at lede indad. Brug dem til at gå på opdagelse i dit eget ledelsesfelt. En opmærksomhed på den opgave, du arbejder med, som hele tiden skal udvikles og forfines. Og en opmærksomhed på egen rolle.

MAN SKAL HA’ SIG EN VENDet er ikke altid let at holde fast alene. Det er væsentligt at have folk at støtte sig opad – noget, vi også har op-levet i SPUTNIK. Man kan én dag indse nye sandheder, som kan ændre måden, man leder på, for så dagen efter at blive trukket tilbage i den gamle tankegang. Her er det vigtigt at have et hold omkring sig, som kan hjælpe med at holde fokus.

Hvad

har vi så fundet ud

af?

29

„SPUTNIK er en del af mig, jeg kan ikke adskille det som noget konkret, men SPUTNIK er en tænkning – en måde at tænke et sammenhængende sundhedsvæsen på. Den har faktisk også givet mig mere lyst til strategisk ledelse. Jeg er ikke kommet tilbage som den samme. SPUTNIK-tænk-ningen sidder i mit DNA.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Hvad

har vi så fundet ud

af?

31

„Vi kan ikke slå op i manualer og finde løsninger – vi skal finde løsnin-gen sammen.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Farvel til gætteriet DU VED IKKE ALTID BEDSTInden vi går i gang med at lave forandringer, vi tror løser vores fælles problemer, er det vigtigt at inddrage relevante parter og se problemet fra flere perspektiver. I SPUTNIK har dette arbejde betydet en indsigt i, at det, vi troede var… ikke rigtigt var alligevel. At det problem, vi troede, vi skulle løse, måske ikke var det rigtige pro-blem. Det, vi troede var en god idé, ikke rigtigt var det alligevel. I samarbejdet mellem AUH, MSO, praktiseren-de læger og borgere var vi vidne til, at beslutninger blev truffet uden, at der var taget højde for andre perspekti-ver – at behovene ikke altid stod klare. At vi gættede på, hvad borgeren havde behov for. Det resulterede ofte i bøvl og forviklinger.

Om samarbejdet med praktiserende læger:

„Der er blevet bedre kommunikation. Det startede med, at jeg ringede til de prakti-serende læger og spurgte, hvad de havde brug for.“Sygeplejerske, MSO

... MEN DU KAN ALTID SPØRGEBorgerperspektivet har fyldt meget i SPUTNIK, men også andre perspektiver har vakt vores interesse. Afsættet har været et fokus på de perspektiver, som til daglig kan forsvinde lidt. Når vi på AUH og i MSO rykker tættere sammen, styrker samarbejdet og bliver bedre til at forstå os selv som gensidigt afhængige, kan det bety-de, at andre stemmer kan blive kvalt. Vi risikerer at blive meget store sammen over for eksempelvis de praktise-rende lægers stemme. Derfor har vi i SPUTNIK insisteret på at tage andre perspektiver med i vores arbejde – de perspektiver, som vi ofte har svært ved at arbejde med.

Hvad

har vi så fundet ud

af?

33

Vær nysgerrigDER SKAL TO TIL TANGOUden borgerne lykkes vi ikke med det, vi har sat os for. Det er deres liv, vi vil understøtte. De er altså pr. defini-tion en del af teamet, sammen med deres familie eller netværk – uanset om vi lukker dem ind i samarbejdet eller ej.Hver eneste gang vi har talt med en borger, er vi blevet opmærksomme og overraskede. Vores verdensbilleder er blevet rykket. Vi er blevet nødt til at genoverveje og retænke det, vi troede var vejen frem. Fordi vejen frem er i borgerens eget liv.

BYD ALLE OP TIL DANSEn god løsning for dig er ikke altid en god løsning for din samarbejdspartner – hvad enten det er en kollega eller en borger. Vi skal understøtte samskabelse. Sam-men med borgerne, sammen med andre fagligheder og sammen med andre institutioner.

Det er altså væsentligt som leder at kunne inddrage mange perspektiver, især de perspektiver, som let bliver marginaliserede af de dominerende perspektiver.

Involvere flere parter og være oprigtigt åben over for at bringe deres stemmer til torvs. Det er et ledelsesgreb, der vil udfordre fagpersoner – det betyder, at vi i orga-nisationen ikke længere har patent på at vide bedst. Borgerne er nemlig erfaringseksperter. De ved bedst i deres liv. Det er en rigtig, rigtig sund øvelse at opdage, at vi er flere, der ved bedst om forskellige elementer af den samme virkelighed. Hvad nu, hvis vi holdt helt op med at betragte borgeren som modtager af ydelser, eller når bølgerne går højt, som aktør – men i stedet betragtede ham eller hende som en samarbejdspartner?

BORGERE VIL GERNE DANSEDe borgere, vi har talt med, har været meget glade og taknemlige for at fortælle deres historie. De vil frygtelig gerne bidrage til, at vi som systemer bliver bedre til at løse vores opgave. Og de vil naturligvis lige så gerne være en del af beslutningsprocesserne omkring deres liv. Så lad være med at gætte på, hvad der er godt for borgeren. Spørg ham – find ud af det.

Hvad

har vi så fundet ud

af?

35

„SPUNTIKs metode er med til, at vi kan tænke nogle nye tanker. Vi får patientens perspektiv tættere på. Og det er et godt udgangspunkt for at skabe løsninger.“Eva Sejersdal Knudsen, Centerchef, AUH

I forbindelse med svigermors behandling følte pårø-rende sig ikke hørt:

„Vi er bare emsige svigerdøtre i systemets øjne.“

„Vi er ikke gode nok til at kigge på, hvad betyder det for borgerne, det her.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Borger udtaler sig om personalet på AUH og MSO:

„Jeg har en fornemmelse af, at de ikke lytter.“

Hvad

har vi så fundet ud

af?

37

Ingen hurtige løsningerFÅ STYR PÅ BEHOVETNoget af det svære i SPUTNIK har været at holde igen med trangen til straks at implementere den første løsning, der dukkede op. I vores arbejde med at samle indsigter er umiddelbare problemstillinger blevet be-lyst, og det har kriblet i fingrene for lige at fikse dem. Vi ved dog af erfaring, at hvis en løsning virker alt for ’nem’, så er den det som regel også. I et sundhedsvæsen, hvor der er så mange forskellige aktører, vil vi altid skulle gra-ve lidt, før vi kommer frem til kernen af problemet. Hvad er det reelle behov? Herefter kommer så arbejde med at finde frem til en løsning, der i sandhed er god for alle: Altså skaber værdi for borgeren, for medarbejderne og sidst, men ikke mindst, også for økonomien. Det er altid svært! Der er ingen lette løsninger.

UNDGÅ SYMPTOMBEHANDLINGStart med at snakke om det grundlæggende behov. Det er vigtigt at spørge, hvorfor problemet er et problem. I SPUTNIK stødte vi flere gange på symptombehandling. Altså på løsninger, der viste sig at være løsninger på symptomer frem for det reelle problem. Løsningerne var ofte gode, men de løste bare ikke det egentlige problem.

„Man skal turde stille spørgsmål i stedet for hele tiden at give svar. “Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Hvad

har vi så fundet ud

af?

39

„Jeg, og vi, var lidt ivrige i starten til at rydde op og gøre noget – hvor jeg tror mere her til sidst, at det mest vigtige var relationerne – at se problemerne fra nye perspektiver.“ Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

„Med SPUTNIK-tankegangen er vi nødt til at blive i det der rum, hvor vi udforsker i længere tid. Og det tror, jeg er meget sundt for os.“ Eva Sejersdal Knudsen, Centerchef, AUH

„Problemet er, at det tager længere tid at komme til en løsning, når man ikke ved, hvad hinanden er i stand til.“ Sarah, sygeplejerske i plejebolig

Hvad

har vi så fundet ud

af?

41

Hvad vil SPUTNIK anbefale?

„SPUTNIK-perioden er kun en lille del af vejen. Det er et arbejde, som skal fortsætte.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Ledelse i fællesskabKAFFEMØDERKafferelationer er ikke bare kendskab til hinanden, den uformelle relation og de sociale kompetencer. Den relationelle koordinering handler i høj grad om fælles mål. Og om en bevidsthed om dem. Den handler om viden om hinandens arbejde og gensidig respekt. Ho-sea Dutschke og Vibeke Krøll har gjort deres kafferela-tion kendt, som et rum, hvor magtfulde mennesker har mulighed for en anden og mere direkte type dialog end den, der kan foregå ved de store mødeborde med lan-ge dagsordener og fine indstillinger. Her kan topledel-sen agere mere frit og måske tættere på det, de oplever som meningsskabende. De kan få en fornemmelse af hastighed i beslutninger og handlinger. Blot skal de pas-se på ikke at komme i gang med at ’ordne’ – det kaster som regel arbejde af sig, og så er det uhensigtsmæssigt ikke at have en sagsbehandler med ved bordet til at gribe boldene.

ET NYT LEDELSESFELTMen vi skal meget mere end kaffemøder, hvis vi vil lykkes med ledelse i fællesskab. SPUTNIK har vist, at der er behov for meget mere ledelse i fællesskab. Der foregår en masse interessante eksperimenter, større eller mindre projekter på tværs af sektorerne. Der er mange ihærdige ledere, der dagligt er insisterende på det fælles. Men hvor er det egentlig, man går hen på en grå mandag morgen, når det virkelig er svært i fælles-skabet? Derfor anbefaler SPUTNIK, at AUH og MSO etablerer en solid ledelsesstruktur og samarbejdsform i fællesskab. En form, der tager højde for, at vi er hinan-dens forudsætninger, og at vi arbejder med:

# et nyt fælles ledelsesfelt med fælles mål og fælles ansvar

# en dedikeret administrativ understøttelse af fælles-skabet

„Vi mangler ledelse i mellemrum-met. Der er for mange aktører, som mangler mandat til at handle på ting i mellemrummet.“ Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

„Vi har ikke en organisering, som understøtter ledelse i et sammen-hængende sundhedsvæsen.“ Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Hvad

vil SPUTN

IK anb

efale?

45

„Vi har et ledelsestomrum i overgan-gene, som vi skal have kigget på – fælles målsætning og fælles ansvar.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Hvad

vil SPUTN

IK anb

efale?

47

En fælles udviklingsenhedOPGØR MED VANETÆNKNINGENVi skal hvile i, at vi ikke selv kender svarene, at vi ikke kan gætte os til borgeres og samarbejdspartneres bevæg-grunde. Vi skal undersøge og være nysgerrige.

I arbejdet med SPUTNIK er vi blevet opmærksomme på, at vi i organisationerne har en tendens til at tage afsæt i løsningsmodeller, vi kender i forvejen. Vi forfiner dem, justerer dem og får dem til at passe ind i det allerede eksisterende tankesæt. Men vi skal også kunne noget andet sammen. Vi skal se fremad, gøre op med vane-tænkningen og turde stille spørgsmål, vi ikke kender svarene på.

BORGERDESIGN AARHUSDerfor anbefaler SPUTNIK en fælles udviklingsenhed for Aarhusklyngen (Direktørforum). BorgerDesign Aarhus. En lille, agil, metodisk stærk enhed. Enheden arbejder med et insisterende borgerfokus – sammen med de borgere, det handler om. Enheden udfordrer det, vi er fælles om – går på tværs, fordi det oftest giver mening ud fra et borgerperspektiv.

BorgerDesign Aarhus arbejder med de udfordringer, der er så komplekse, at nogle kalder dem wicked eller forheksede. Problemer, vi i organisationerne – sammen og hver for sig – arbejder på at løse, men som vi har svært ved at løse med de metoder, vi kender og med de systemer, vi har

ET NYT PERSPEKTIVBorgerDesign Aarhus giver Direktørforum et anderle-des perspektiv på de store udfordringer i fællesskabet – et udvidet beslutningsgrundlag. Enheden leverer en tydelig sandsynliggørelse af, hvordan borgerrejser i systemerne også kan se ud, samt en indsigt i perspek-tiver, der ikke nødvendigvis tager hensyn til den måde, systemerne er indrettet på i dag.

BorgerDesign Aarhus leverer velargumenterede og sandsynliggjorte eksempler på fremtidige borgerforløb. Borgerforløbene vil være udviklet på baggrund af en stringent metode, hvor indsigtsarbejde, ambitionsarbejde og fremtidige borgerrejser munder ud i en test i lille skala i virkeligheden: en sandsynliggørelse af en mulig vej.

„Der skal noget radikalt til for at komme til et fælles sundhedsvæsen.“Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

„Vi må ikke bruge systemet og vane-tænkningen som undskyldning for ikke at gøre noget.“ Kirstine Markvorsen, Forvaltningschef, MSO

Hvad

vil SPUTN

IK anb

efale?

49

„For første gang nogensinde har Aarhus Kommune sendt en af sine topchefer fra forvaltningen på ar-bejde på sygehusets direktionsgang.

I de sidste fem måneder af 2015 har forvaltnings-chef Kirstine Markvorsen fra Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune personificeret et af de mest utraditionelle forsøg nogensinde på at udvikle sam-arbejdet mellem to af den offentlige sektors helt store og ofte også helt adskilte institutioner: Kom-munen og de regionsstyrede sygehuse.“Mandag Morgen, 4. januar 2016