stor for sport - gestire con metodo una società sportiva
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StOr for Sport: Gestire con metodo una società sportiva Andrea F rezza 1
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© settembre 2014 - by Andrea Frezza
Vi prego di citare o linkare questo E-book su blog oppure e-mail, a favore di chi potrebbe trarne beneficio dalla lettura.
GRAZIE
Quando il calcio si fa duro …
Un manuale che contiene gli strumenti organizzativi per gestire con metodo una società sportiva.
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StOr for Sport - (Strumenti Organizzativi per lo Sport) Gestire con metodo una società sportiva
Pag.5 Preciso come un TEDESCo
Pag.6 Why always read? - Perché dobbiamo sempre leggere?
Pag.8 Cos'è un'organizzazione
Pag.9 Cos'è il metodo
Pag.10 Cosa sono gli StOr - Quando il Barcellona scelse Guardiola
Pag.12 E Tu, vuoi fa' l'americano?
Pag.13 Il messaggio di Deming - ciclo PDCA
Pag.14 Il messaggio di Kaplan e Norton alle organizzazioni - BSC
Pag.16 La ricetta giusta per una Società Sportiva eccellente e metodica Pag.17 Let's PLAN - Pianifichiamo
Pag.23 Let's DO - Operiamo con regole e strumenti chiari
Pag.30 Let's CHECK - Controlliamo, analizziamo
Pag.37 Let's ACT - Interveniamo per migliorare
Pag.40 Step da seguire per implementare il modello
Pag.41 Ci vuole coraggio, ma … (video Youtube)
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Immaginate, per un attimo, di essere seduti con penna e block notes attorno ad un
tavolo in vetro di una sala riunioni. Insieme ad altri colleghi, state fissando il monitor in
fondo al tavolo, dove il braccio destro del Presidente presenta alcune slide che
contengono grafici e tabelle.
Obiettivi Strategici, Indicatori di performance, Cruscotto direzionale, Mappa strategica,
Azioni di Miglioramento: sono alcuni degli argomenti che state analizzando.
Bene. Non vi trovate al Renaissance Center di Detroit, nel quartier generale della General
Motors. Siete seduti nella sala riunioni della vostra Società Sportiva !!!
Nel calcio italiano (dilettante e professionistico) sono cambiate le regole della
competitività rispetto al passato. La crisi economica ha determinato una forte
diminuzione delle risorse finanziarie locali; la globalizzazione ha offerto risorse umane e
materiali di provenienza straniera; la tecnologia ha prodotto strumenti per misurare le
prestazioni (aziendali e sportive) che non si poteva immaginare fino a poco tempo fa.
La sintesi di tale evoluzione si traduce in una considerazione molto semplice:
il gioco è cambiato …
e si è fatto più duro di prima.
La maggior parte dei club ha affrontato il cambiamento focalizzando l'attenzione sulle
innovazioni dell'area strettamente sportiva, trascurando gli strumenti che la scienza ha
introdotto per governare l'intera organizzazione in modo eccellente.
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PrecisO come un TEDESCo
… Come tutti sanno, il Bayern è un modello di buona gestione, è in attivo, possiede il proprio stadio e si muove in tutto e per tutto come un'impresa. Ha cioè la forma che contraddistingue le iniziative umane sensate all'inizio del ventunesimo secolo. … Le squadre di calcio possono benissimo non essere imprese, ma ne pagheranno, e come si vede molte già ne pagano, tutti i prezzi. Quanto alla buona gestione, non è un'idea - né un'ideona né un'ideuzza - scoperta la quale, o impadronitisi della quale, tutto è risolto. È una pratica. Lenta, difficoltosa e soprattutto quotidiana. Gestire bene è un'arte che si apprende non per ispirazione divina, ma da un contesto, da un ambiente che la favorisce e l'apprezza. Il problema è crearlo, questo ambiente. In sintesi: senza buona gestione nessun risultato duraturo.
Gian Arturo Ferrari (Editore e scrittore italiano) sul calcio tedesco in un articolo
del Corriere della Sera del 3 maggio 2013.
Il biglietto da visita che ci offre chiare informazioni sulla differenza tra calcio
italiano e tedesco viene offerto dai due siti Web dei massimi campionati nazionali:
la Bundesliga e la Lega serie A.
I tedeschi ci surclassano in una questione fondamentale: la passione per le
valutazioni fondate sui numeri. Per non parlare dell'utilizzo costante della
tecnologia in tutte le organizzazioni, siano esse società sportive o federazioni.
Il sito della nostra Lega serie A, per quanto ben fatto, non regge il paragone con
quello dei tedeschi, sia per la forma che per il contenuto. Se provate a cercare
statistiche per ruolo, per giocatore, per squadra, non troverete granchè.
Badate bene che sto parlando di questioni tecniche, strettamente sportive, ossia il
cuore di una società calcistica.
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Why always read?
Vi siete mai chiesti se il gap di efficienza che pagano le nostre organizzazioni
(sportive e non) rispetto a quelle anglosassoni, vada cercato nella scarsa
voglia di conoscere ed imparare che dimostra l'italiano medio, rispetto ai
nordeuropei?
Nel 2012 solo il 46% degli italiani dichiarava di aver letto almeno un libro
all’anno: il dato è di gran lunga inferiore a quello di paesi stranieri
confrontabili al nostro: si pensi che legge il 61,4% degli spagnoli, il 70% dei
francesi, il 72% degli statunitensi, l’82% dei tedeschi.
(Rapporto sul promozione del libro in Italia, marzo 2013)
Ripensando agli ultimi anni del calcio europeo, vi prego di consentirmi un
ragionamento elementare, ma non banale (risultati alla mano):
i tedeschi leggono più di noi, quindi imparano più di noi, dunque vincono più di noi.
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Seguendo l'istinto latino, più di qualcuno potrebbe avere la tentazione di
indossare la maglia che riporta la domanda:
"Why always read?" - Perché leggere sempre?
"Non ho tempo per i libri, non è necessario. Io non imparo leggendo libri ma
lavorando sul campo, accumulando esperienza pratica giorno dopo giorno!"
Sbagliato !!! La conoscenza pratica va coordinata con la conoscenza che
deriva dai libri, dai manuali, dalle riviste specializzate.
E' semplicemente una questione di velocità di apprendimento. Chi fa
esperienza sul campo e si prende anche la briga di leggere è avvantaggiato
rispetto a chi punta solo sull'esperienza pratica poiché viene a conoscere in
anticipo nuovi metodi di lavoro, innovazioni tecnologiche ed organizzative
da applicare nel club. In sostanza il "praticante che legge" acquisisce
maggiore conoscenza rispetto al "praticante puro".
Quindi , chiedetevi pure "Why always read?" a testa alta e col petto in fuori.
Ma poi vi prego di abbassare la testa e fare un piccolo bagno di umiltà,
rispondendo a voi stessi (non agli altri) "READ TO WIN".
Maggiore conoscenza
=
Maggiore probabilità di migliorare
=
Maggiore possibilità di vittoria
Cominciamo allora da TRE semplici definizioni, che ogni dirigente sportivo dovrebbe tenere a mente:
Organizzazione, Metodo, Strumenti.
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Organizzazione
Una società sportiva è semplicemente un'organizzazione, ovvero un insieme di persone e
strumenti che vengono coordinati da un leader per raggiungere determinati risultati,
difficili da raggiungere individualmente.
Una prima considerazione: le società sportive sono assimilabili a qualsiasi altro tipo di
organizzazione (aziende, associazioni no profit, comunità religiose, enti pubblici, etc).
Ciò significa che strumenti organizzativi utilizzati nel mondo dell'industria
manifatturiera possono benissimo adattarsi al mondo dello sport, delle associazioni o
delle comunità religiose. Chiaramente con gli opportuni correttivi del caso.
Come secondo punto, faccio notare che il successo di un’organizzazione è determinato
dal raggiungimento o meno degli obiettivi. Un traguardo che dipende dal talento delle
persone che collaborano nell’organizzazione e dagli strumenti utilizzati (informatici,
tecnologici, organizzativi).
Dunque per ottenere un'organizzazione eccellente (che raggiunge i target stabiliti),
dovete valutare con cura 3 fattori:
1. le Persone di cui disponete (verificando se sono dotate di creatività,
intraprendenza, umiltà, senso di appartenenza);
2. gli Strumenti che utilizzate per fissare gli obiettivi e misurare le prestazioni
sportive e societarie;
3. il Sistema di coordinamento che state adoperando per allineare persone e
strumenti agli obiettivi (METODO).
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Metodo
Il metodo si può definire come un complesso organico di regole e strumenti con cui
svolgere un processo aziendale. Per processo si intende un insieme di attività operative
legate fra loro.
I processi aziendali in una società sportiva sono suddivisi in 4 aree di competenza:
1. processi relativi alla gestione informatica del club e formazione del personale
(area "Risorse e Organizzazione);
2. "processi Interni", quali allenamento, gestione del magazzino ed
approvvigionamento di materiali e servizi (area Tecnica);
3. processi che regolano i contatti con tifosi, istituzioni e Sponsor" (area
Commerciale-Istituzionale);
4. processi relativi alla gestione contabile del club (area Economico-Finanziaria)
Spesso i dirigenti ritengono che i processi aziendali non siano gestibili con regole e
strumenti predefiniti, ossia con il metodo. Questo perché confondono il metodo con la
burocrazia, ritenendo un’organizzazione veloce e snella non compatibile con un sistema
rigoroso per gestire le attività quotidiane. Per molti manager l'applicazione del metodo
deve per forza portare a lungaggini nell'operare di ogni giorno.
In realtà, la genialità dei dirigenti, il coraggio ed una sana dose di furbizia sono
sicuramente punti di forza per un club che punta ai massimi risultati.
Tuttavia per puntare al successo che dura nel tempo, una società sportiva deve fondarsi
su una struttura ben organizzata, che abbia definito regole e strumenti operativi.
Essere operativi senza metodo comporta sovrapposizione di ruoli e difficoltà nel
ricercare cause e soluzioni effettive dei problemi.
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Strumenti Organizzativi - StOr
Operare con metodo richiede l'adozione di efficaci
strumenti organizzativi (StOr), suddivisibili in moduli
compilativi e report.
Il modulo compilativo è un documento, solitamente
cartaceo, sul quale si annotano i dati principali di
un'attività da monitorare. Tali informazioni verranno poi
inserite nel sistema informatico per la successiva
elaborazione dei dati.
Le società sportive all'avanguardia utilizzano i moduli
compilativi in formato elettronico. Basti pensare agli
staff tecnici che annotano le informazioni della partita o
dell'allenamento direttamente su tablet. In tal caso, i
vantaggi rispetto al cartaceo sono chiari: la rilevazione
dati ed il loro inserimento nel sistema informatico
avvengono contemporaneamente, evitando la fase di
lettura del modulo compilato con inserimento dati nel
PC.
Il report è una stampa dei dati che provengono da un
database informatico, con il fine ultimo di fruire dei dati
stessi nel modo più vantaggioso possibile.
Come il modulo compilativo, anche il report può
comparire sia in forma cartacea che in quella elettronica.
Il report cartaceo è utilizzato per pubblicare i dati nelle
bacheche della sede sociale e dello spogliatoio oppure
per distribuire informazioni personali e di forte impatto.
Il report in forma elettronica trova un ampio utilizzo
nelle pubblicazioni su WEB, nel caso di invio
documenti tramite email e nell'ipotesi di presentazioni
su PC.
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Quando il Barcellona scelse Guardiola
Un caso pratico famoso, che conferma l'impatto degli strumenti organizzativi nel destino di una società sportiva lo ha regalato il Barcellona nel 2007, in fase
di reclutamento del nuovo allenatore che avrebbe sostituito Rijkaard. (Ferran Soriano - Il pallone non entra mai per caso)
L'allora vicepresidente Mark Ingla raccolse le idee dei vari consiglieri su requisiti e mansioni che avrebbe dovuto possedere il nuovo allenatore. Il giorno
dopo, riportò le note in un documento ufficiale suddiviso in nove punti.
Ognuno di questi nove punti conteneva, a sua volta, dalle quattro alle otto regole da rispettare.
Ad esempio il punto 3 (Valori da promuovere in prima squadra) fissava direttive quali:
lavoro, lavoro e lavoro ancora; continuare a stimolare il vivaio come segno d'identità del club; a livello di squadra, promuovere la solidarietà e la manovra
contro gli eccessivi virtuosismi; fuoriclasse al servizio della squadra; mantenere sempre la concentrazione.
Ingla e Begiristain (ex giocatore dei blaugrana negli anni '80-'90) intervistarono i potenziali allenatori sulla base dei nove punti citati.
Alla fine del processo di valutazione, Begiristain raccomandò al Consiglio di Amministrazione la scelta di Josep Guardiola: non si può dire che sia stata una
decisione intuitiva, ma derivante dal metodo e da un preciso StOr, la "Scheda di valutazione nuovo allenatore".
L'utilizzo di Moduli e Report efficaci favorisce dunque il successo di una società sportiva. StOr concepiti con cura portano precisione nell'organizzazione del
club, con effetti positivi sui risultati tecnici, economici e finanziari.
Al contrario, strumenti organizzativi progettati male portano costi, burocrazia, inefficienza.
Mai risparmiare sul tempo
da investire nella progettazione di moduli e report.
Requisiti del nuovo allenatore
1. Rispetto del modello di gestione sportiva e del ruolo della Segreteria tecnica
2. Stile di gioco
3. Valori da promuovere in prima squadra
4. Allenamenti e rendimento
5. Gestione attiva dello spogliatoio
6. Altre responsabilità e impegni da gestire insieme al club
7. Esperienza
8. Sostegno al buon governo del club
9. Altri aspetti da valutare nel nuovo allenatore
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E TU, VUOI FA' L'AMERICANO?
Alla pari dei tedeschi, anche gli americani non scherzano con
l'applicazione del metodo nello sport.
Ogni giocatore dei campionati USA (in particolare nel basket e
nel football americano) è conosciuto per il suo rendimento
effettivo. Così un giocatore di basket è conosciuto come un
uomo da 25 punti a partita oppure con una media di 10 rimbalzi
a partita, ecc.
Provare il sito ufficiale della NBA per credere:
http://stats.nba.com/players.html#players
Del resto, il popolo americano sembra avere una dote innata per i numeri e l'organizzazione.
Non sorprendetevi dunque, se ora vi parlo di tre manager americani che nella seconda metà del novecento hanno cambiato il modo di gestire le
organizzazioni:
William Edwards Deming (1900-1993); Robert S. Kaplan (1940-oggi) e David P. Norton (1941-oggi)
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Il messaggio di Deming
Il Messaggio: chiarite e definite con cura come Pianificare (PLAN), come Operare (DO), come Misurare (CHECK) e come Reagire (ACT)
Lo Strumento: il ciclo PDCA, acronimo di Plan-Do-Check-Act, è un modello manageriale ideato dal professore americano Edwards Deming verso il
1950. Si tratta di un metodo di gestione che si applica in quattro fasi:
PLAN pianificate ciò che volete raggiungere. Un impresa deve stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati
effettivi in linea con i risultati attesi (target). In caso contrario, manca lo stimolo base per il miglioramento.
DO operate seguendo precise regole e strumenti predefiniti. In tale fase si attuare il piano, si eseguire il processo, si creare il
prodotto/servizio. Duranta la fase DO bisogna raccogliere i dati per la creazione di analisi da destinare alle fasi successive del ciclo.
CHECK controllate quello che fate (risultati ed azioni devono essere in linea con quanto pianificato). Qui si studiano i risultati
effettivi (misurati e raccolti in "DO"), confrontandoli con i risultati attesi (obiettivi del PLAN) per accertare eventuali differenze. I
grafici di dati possono rendere questo molto più facile in quanto è possibile vedere le tendenze di più cicli PDCA e si possono
convertire i dati raccolti in informazioni che servono per il passo successivo ACT.
ACT reagite dove le cose non funzionano o sono comunque migliorabili. Si tratta di richiedere azioni correttive sulle differenze
significative tra i risultati effettivi e previsti. Analizzare le differenze per determinarne le cause. Determinare dove applicare le
modifiche per ottenere il miglioramento del processo o del prodotto.
Utilità: Il fine ultimo del ciclo di Deming è promuovere una cultura aziendale orientata al controllo ed al miglioramento continuo dei processi
e dei prodotti, utilizzando le risorse disponibili in modo efficiente.
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Il messaggio di Kaplan e Norton
Il Messaggio: misurate le performance della vostra organizzazione a 360 gradi (ogni area) sulla base delle strategie che avete prefissato.
Lo Strumento: la Balanced Scorecard (letteralmente Scheda segnapunti bilanciata) è un insieme di strumenti manageriali che consente di tradurre le
strategie aziendali in un pacchetto coerente di indicatori. Venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton nel 1992 presso la
Harvard Business School di Boston.
La BSC (Balanced Scorecard) misura le prestazioni aziendali considerando quattro diverse prospettive di valutazione:
1. la prospettiva finanziaria – per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli
obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
2. la prospettiva del consumatore – come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e
del servizio per il cliente;
3. la prospettiva interna dell'impresa – per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento
dei processi core (tipici dell'impresa);
4. la prospettiva di innovazione e apprendimento – come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento?
L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.
Per ciascuna prospettiva dovete individuare:
gli obiettivi ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
le misure gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
i bersagli i valori numerici da assegnare ad ogni misura;
le iniziative le azioni chiave che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.
Utilità: la BSC consente di superare le seguenti problematiche direzionali:
la strategia non è condivisa ed il suo grado di attuazione non misurabile;
le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
i processi non sono strettamente collegati alle priorità strategiche;
la formazione ed i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.
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Ciclo PDCA-BSC in una Società Sportiva
La finalità del modello PDCA-BSC per club è quella di misurare tutte le
prestazioni (sportive ed aziendali), sulla base di precise strategie, per poi
individuare con chiarezza dove migliorare e quali le azioni operative portare
avanti per il miglioramento.
In buona sostanza, il sistema manageriale PDCA-BSC contiene quattro
funzioni basilari per dirigere un club sportivo con metodo:
analisi di tutte le prestazioni (sportive, economiche ed organizzative);
selezione degli indicatori sulla base di strategie ben definite;
individuazione chiara delle principali aree di miglioramento;
programmazione delle azioni operative per migliorare.
Questo modello vi sarà utile per:
1. determinare gli obiettivi strategici (PLAN);
2. fissare regole chiare per operare nel club (DO);
3. misurare quanto sono rispettati obiettivi e regole (CHECK);
4. programmare le opportune azioni migliorative (ACT).
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La ricetta giusta per una Società Sportiva eccellente e metodica
Raccogliere tutti gli indicatori che già utilizzano le varie funzioni del club.
Definire la Mission per far emergere i Valori Aziendali ed i Fattori Chiave di
Successo.
Definire la Curva del Valore sulla base dei fattori competitivi del mercato.
Determinare gli Obiettivi Strategici (OS) derivanti da Mission e Curva del
Valore.
Selezionare gli indicatori idonei a misurare gli OS determinati.
Disegnare la Mappa Strategica ed il Cruscotto Direzione.
Implementare un Ciclo PDCA fondato sulla Balanced Scorecard.
Nelle pagine successive espongo, una per una, le fasi del ciclo PDCA-BSC, evidenziando gli strumenti indispensabili per far funzionare la fase in modo
efficace ed i concetti chiave da tenere ben presente.
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Let's PLAN - Pianifichiamo
Strumenti Organizzativi indispensabili
Mission
Curva del valore
Lista Obiettivi Strategici-Indicatori
Cruscotto Direzione
Mappa Strategica
Concetti chiave
La Mission di una società sportiva non è uno slogan. E' il punto di partenza per capire seriamente quali Obiettivi intende perseguire la dirigenza.
Costruire la propria Curva del Valore è il primo passo per chiarire come il club intende superare i concorrenti diretti.
Gli Obiettivi Strategici devono ispirare tutti i collaboratori durante lo svolgimento delle proprie attività. Per questo motivo gli OS vanno misurati e supportati
in maniera adeguata.
Un indicatore senza OS di riferimento non serve alla dirigenza per misurare gli aspetti critici della società sportiva.
Mettere bene a fuoco Obiettivi di massima e Target numerici da raggiungere.
http://storforsport.com/
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Mission
La Mission è solitamente definita come
“il motivo principale di esistere di un’organizzazione”.
Esplicitare la propria Mission è utile per dire a sé stessi (ed al pubblico) quali
sono i valori fondanti dell’organizzazione, i principi costituzionali della
stessa.
Definire la Mission del club ha significato solo se otteniamo dalla definizione
di Mission i fattori critici di successo, ossia i valori fondamentali della società
sportiva.
A destra, trovate un valido esempio di Mission e di valori derivati
Come illustrato a pag.20, i valori fondanti del club consentono di esprimere
una buona parte degli Obiettivi Strategici della società sportiva.
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Curva del valore
La curva del valore (CdV) è il secondo elemento, dopo la Mission, che aiuta
la dirigenza a definire gli Obiettivi Strategici.
Si tratta di una rappresentazione grafica del valore che la società esprime su
ognuno dei suoi fattori competitivi, rispetto alla concorrenza.
Sette sono le fasi che servono al manager sportivo per ottenere il grafico della
curva del valore:
1. determinare i fattori competitivi del mercato;
2. determinare i concorrenti principali di riferimento (3-4 sono sufficienti);
3. assegnare un voto (in genere da 1 a 10) ai fattori competitivi di ciascun
concorrente;
4. calcolare la media di riferimento del settore (o nicchia di settore);
5. assegnare un valore a ciascuno dei propri fattori competitivi;
6. rappresentare graficamente la tabella dei fattori competitivi;
7. confrontare le 2 curve del valore che compaiono sul grafico.
L'asse delle X rappresenta i fattori competitivi sul mercato/ambiente di
riferimento (quelli selezionati come fattori chiave dalla dirigenza)
L'asse delle Y rappresenta il livello offerto dal gruppo di riferimento (media
dei club concorrenti) e dal proprio club.
StOr for Sport: Gestire con metodo una società sportiva Andrea F rezza 20
Lista Obiettivi Strategici-Indicatori (un esempio concreto)
Origine degli OS Obiettivi strategici
Mission
aumentare la competitività in Italia
aumentare la competitività in Europa
migliorare di continuo la soddisfazione del tifoso
soddisfare i dipendenti
migliorare di continuo le competenze individuali
offrire ai tifosi servizi innovativi
potenziare il vivaio giocatori italiani
Curva del Valore
tenere alta la forma fisica degli atleti
mantenere alto il livello del gioco di squadra
tenere basso il fattore infortuni
migliorare i contatti con le istituzioni
sfruttare in pieno le risorse informatiche e tecniche
esistenti
Attività classiche dell’azienda (OS universali)
mantenere fornitori qualificati
controllare l'efficienza gestionale
mantenere / incrementare il fatturato
tenere costante il margine operativo
Oltre ai due tipi di OS appena visti (derivanti dalla Mission e dalla Curva del
Valore) esiste una terza categoria: quella degli Obiettivi Strategici universali.
Si tratta di OS che, per loro natura, sono utilizzabili in qualsiasi
organizzazione, in quanto legati ad attività classiche di un'impresa.
In particolare, meritano di essere citati i seguenti OS universali:
tenere costante il margine operativo
sfruttare pienamente le risorse informatiche e tecniche esistenti
monitorare la situazione finanziaria dei partner commerciali
mantenere / incrementare il fatturato
Gli OS sono raggruppati in 4 Prospettive organizzative, che potremmo anche
definire angoli visuali dell'alta direzione (presidente e consiglio direttivo):
A. Prospettiva “Risorse ed Organizzazione”;
B. Prospettiva “Processi interni (Area Tecnica)”;
C. Prospettiva “Tifosi, Istituzioni e Sponsor”;
D. Prospettiva “Economico-Finanziaria”.
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Il Cruscotto Direzionale è una tabella, composta da indicatori critici (KPI), che sintetizza la situazione complessiva del club.
Il cruscotto mette in risalto i collegamenti degli indici con prospettive, obiettivi strategici, andamento dei risultati e responsabile della performance.
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La Mappa Strategica è il quadro d’insieme delle strategie aziendali (Obiettivi Strategici) e delle loro relazioni di influenza.
Gli OS sono raggruppati in 4 Prospettive organizzative. Sotto, espongo una versione della mappa, che include l'andamento dei KPI (palline rosse, verdi o
bianche), le azioni migliorative in corso (stelle gialle o bianche) e gli strumenti (StOr) che supportano gli obiettivi strategici. In tal modo, osservando la
mappa strategica, la dirigenza del club ha una foto complessiva del sistema organizzativo.
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Let's DO - Operiamo con regole e strumenti chiari
Strumenti Organizzativi indispensabili
Lista distribuzione StOr
Registro di Manutenzione
Registro controlli personalizzati
Scheda Valutazione giocatore
Specifica tecnica dei prodotti in acquisto
Mansionario
Concetti chiave Nella fase DO del ciclo PDCA bisogna creare StOr efficaci, che portino metodo nelle attività operative quotidiane.
Le organizzazioni sono composte da persone e strumenti. Ciascuna di queste due componenti è necessaria al successo dell'altra. Persone giuste con StOr
adeguati creano buone organizzazioni.
Strumenti Organizzativi progettati male smorzano determinazione ed entusiasmo. StOr buoni aiutano la determinazione di un gruppo a raggiungere obiettivi
ambiziosi.
In una società sportiva metodica, non è l'allenatore che deve chiedere alla dirigenza se è interessata a visionare i report di allenamento. E' la dirigenza che deve
pretendere report periodici dall'area tecnica.
Si gioca come ci si allena (non solo nello sport).
http://storforsport.com/
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Lista distribuzione StOr
La prima colonna identifica lo strumento organizzativo (nessuno StOr può avere lo stesso codice di un altro). La seconda colonna esprime una descrizione
sintetica dello strumento. La terza, denominata "tipo-Doc" evidenzia il programma informatico utilizzato per ottenere il documento. La quarta e quinta
segnalano rispettivamente quante volte è stato revisionato lo StOr e la data dell'ultima modifica.
Le colonne successive sono intestate ad ogni responsabile funzione (presidente, direttore sportivo, responsabile tecnico,ecc) e mostrano come sono distribuiti
gli strumenti.
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Registro di Manutenzione
Nel club metodico nulla va lasciato al caso. Tutto va curato nei dettagli,
cominciando dalle attività più semplici, che possono influire sulle
prestazioni degli atleti o sulla loro sicurezza ed incolumità.
Nelle società sportive la manutenzione riguarda mezzi di trasporto per
atleti, attrezzi da palestra, impianti di irrigazione dei campi da gioco,
macchine per il buon mantenimento del verde.
Moduli compilativi e report devono essere supportati da un database tipo
Access, dove codificare impianti e mezzi, controlli specifici, frequenza dei
controlli, responsabili manutenzione.
A destra trovate un estratto del report (identificato come StOr-29) che
riassume le manutenzioni gestite dalla società sportiva, macchina per
macchina. Qui sotto compare invece il registro vero e proprio
(nell'esempio, la parte relativa alla macchina M01 "impianto irrigazione
campo partita")
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Registro controlli personalizzati
Questo modulo appartiene all'area tecnica del club (il cuore di ogni società
sportiva) e presenta diversi aspetti utili al buon mantenimento dei rapporti tra
club e giocatori.
Se concordate con il vostro direttore tecnico, l'utilizzo di un modulo come
quello dell'esempio a destra, produrrete gli effetti seguenti:
- ciascun giocatore sarà mantenuto periodicamente sotto “sana” pressione;
- ciascun giocatore si sentirà speciale, perché seguito con estrema cura dallo
staff tecnico;
- ogni atleta si abituerà ai concetti di misurazione e di miglioramento delle
prestazioni;
La tabella a fianco è suddivisa in 3 parti:
intestazione, che contiene i dati anagrafici del giocatore
definizione del controllo, ossia la descrizione generica del controllo (es.
Atletica - Scatto), l'elemento specifico (es. 200 metri entro 28 secondi) e la
frequenza del monitoraggio (1 settimana);
tabella di registrazione, dove lo staff tecnico, ogni N settimane (a seconda
della frequenza), scrive il risultato ottenuto dal giocatore (nell'esempio del
controllo cg02 potrebbe essere 27 secondi nella prima settimana, 26.5 la
seconda e così via).
StOr for Sport: Gestire con metodo una società sportiva Andrea F rezza 27
Scheda Valutazione giocatore
Anche questo modulo appartiene all'area tecnica del club e pertanto va
concordato tra alta direzione del club e direttore tecnico.
Scopo dello strumento è valutare con cura la qualità di ogni giocatore del
team.
La domanda che si fa il Mister quando compila questa tabella è:
"quanto vale il giocatore, nel contesto della squadra e per ogni singolo
aspetto tecnico ed atletico espresso finora?"
La scheda si compone di tre parti:
intestazione scheda dove scrivere il nome del giocatore;
parametri di valutazione suddivisi per categoria (tecnica, tattica ed
atletica);
valori da assegnare (insufficiente, sufficiente, buono e top player)
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Specifica tecnica dei prodotti in acquisto
Lo scopo dello strumento è definire con chiarezza la qualità del prodotto
acquistato, così da prevenire controversie future con il fornitore.
La specifica tecnica deve contenere:
codice della scheda e descrizione
fornitore del prodotto/servizio
data di emissione e revisione della scheda
firma del club e del fornitore
Il cuore della scheda è rappresentato dalle caratteristiche tecniche del
prodotto/servizio.
Per ogni caratteristica è previsto uno o più dettagli, oltre a valori ben definiti
da assegnare ad ogni singolo dettaglio.
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Mansionario
Se progettato con cura, il mansionario non è utile soltanto a chi lo riceve, ma
anche a chi lo scrive, cioè al presidente del club, perchè lo porta a riflettere
sulla suddivisione di responsabilità e sulla comunicazione tra funzioni.
Destinatari del mansionario sono i responsabili funzione (ad esempio
Resp.Tecnico, Direttore Sportivo, Resp.Acquisti).
Va distribuito in forma cartacea e fatto firmare. Una copia viene archiviata
dal Presidente ed una copia dal dirigente. Suggerisco di pubblicare tutti i
mansionari in forma elettronica, mediante rete Intranet, in modo che ogni
responsabile funzione possa sempre visionare le mansioni proprie ed altrui.
La struttura di un mansionario deve contenere almeno sei elementi.
1. Codice StOr e data (riportati in alto a destra). Il primo identifica il
report, mentre la data aiuta a capire il grado di aggiornamento.
2. Un riferimento ai principali documenti del ciclo PDCA, da rispettare
nell'esercizio delle mansioni.
3. I requisiti necessari per mantenere nel tempo le mansioni assegnate.
Elencando i requisiti, il presidente si può accorgere dove
programmare la formazione necessaria a coprire le lacune.
4. Le mansioni da coprire (cuore del mansionario).
5. Gli Obiettivi Strategici di riferimento. Il report deve richiamare quali
sono gli OS che il dirigente deve tenere come punti di riferimento
durante lo svolgimento delle proprie mansioni.
6. le firme del collaboratore e del presidente. Firmare i mansionari non è
burocrazia, ma presa di coscienza da parte del responsabile e del
presidente sui compiti affidati. Entrambi con la firma si scambiano
fiducia reciproca sul lavoro da portare avanti.
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Let's CHECK - Controlliamo, analizziamo
Strumenti Organizzativi indispensabili
Riesame del Piano Strategico
Piano dei controlli periodici
Grafici che rappresentano l'andamento degli indicatori
Questionari di Soddisfazione
Vendor Rating dei fornitori
Concetti chiave
Analizzare in dettaglio le prestazioni che stanno alla base dei risultati, aiuta ad interpretare bene i risultati stessi.
Per migliorare i monitoraggi aziendali è necessario sfruttare in pieno le risorse informatiche a disposizione.
La frequenza trimestrale è ottimale per i controlli organizzativi nelle società sportive.
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Riesame del Piano Strategico
Verso metà giugno, terzo mese dell'ultimo trimestre della stagione
calcistica, RSO (Responsabile Strumenti Organizzativi) deve cominciare
a raccogliere i dati per il riesame del piano strategico, da presentare al
consiglio direttivo del club.
Il riesame è una verifica da parte della Direzione sull'adeguatezza del
sistema organizzativo in relazione agli obiettivi sportivi, economici e
finanziari perseguiti durante la stagione.
In altri termini, il Riesame del PS è uno strumento di controllo sul
raggiungimento dei target annuali del Cruscotto Direzione e sul corretto
perseguimento degli Obiettivi Strategici.
Come in tutte le organizzazioni che puntano ad eccellere, anche nelle
società sportive bisogna ottimizzare il tempo che i dirigenti dedicano
all'analisi dei dati, così da lasciare più spazio all'operare quotidiano.
Per gestire al meglio la disponibilità di tempo, è tuttavia necessario
disporre di validi strumenti per l'analisi dei dati: cattive valutazioni, fatte
in modo sommario, aumentano il rischio di non cogliere il nocciolo del
problema, generando successivi sprechi di tempo e di risorse.
In tal senso, la soluzione migliore per RSO è utilizzare una presentazione
dei dati con powerpoint, dove raccontare la gestione del club nella
stagione conclusa con riferimento a indicatori e strategie.
Per quanto concerne il contenuto della presentazione, consiglio di seguire
l'impostazione della tabella riportata a destra.
Nella pagina successiva sono esposte 6 pagine in miniatura, a titolo
esemplificativo.
Suddivisione ideale dei trimestri nei club calcistici
I° trimestre II° trimestre III° trimestre IV° trimestre
LUG-AGO-SET OTT-NOV-DIC GEN-FEB-MAR APR-MAG-GIU
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Piano dei controlli periodici
Si tratta di un report che visualizza tutti i controlli critici dell'organizzazione,
evidenziando, in particolare, il responsabile e la frequenza di ogni controllo
codificato.
Un buon Piano dei Controlli si sviluppa tramite le fasi seguenti:
assegnare un codice identificativo a ciascun controllo;
inserire i controlli codificati nel database di riferimento (ad esempio
Access);
generare una query ed un report per visualizzare i controlli;
distribuire ai manager il Piano dei controlli periodici;
copiare i controlli del Piano nel Calendario Outlook per generare i
pro-memoria automatici;
aggiornare una volta l'anno i controlli del Piano.
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Grafici che rappresentano l'andamento degli indicatori
Le pagine chiave del riesame sono dedicate agli indici contenuti nel cruscotto, con particolare riguardo al loro andamento negli anni. Ogni pagina raccoglie
gli indicatori che appartengono allo stesso Obiettivo Strategico, come spiega l'esempio sopra. E' bene lasciare per ogni pagina (dunque per ogni OS) una parte
compilativa che raccolga le proposte concrete dei dirigenti per migliorare il club.
In queste pagine è consigliabile partire dagli OS relativi alla Prospettiva "Economico-Finanziaria" (quella in alto sulla mappa strategica), per poi passare alla
Prospettiva "Tifosi, Istituzioni, Sponsor", a quella dei "Processi Interni", chiudendo con la Prospettiva "Risorse ed Organizzazione".
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Questionari di Soddisfazione
Nel corso della stagione sportiva, la domanda più importante che dovete
farvi è questa:
"Come cambiare per offrire maggiore Valore ai nostri tifosi?"
In tal senso, il Questionario Tifosi non è uno status symbol da esibire
nelle conferenze ma diventa uno strumento per capire quanto valore state
offrendo al tifoso. Un questionario progettato con cura è fondamentale
per capire come i tifosi percepiscono marchio, prodotto, servizio.
E la percezione del cliente non va mai sottovalutata, poiché spesso
anticipa quello che sarà il comportamento effettivo ed i suoi risultati
connessi.
Suggerisco tre semplici regole da applicare al questionario, per renderlo
davvero efficace:
1. evitare le domande troppo generiche, poichè rendono difficile la
ricerca di azioni migliorative guidate dal questionario;
2. scegliere le domande sulla base delle principali criticità del club
(questionario focalizzato);
3. non modificare troppo le domande nel corso degli anni, così da
mantenere la comparabilità dei risultati nel tempo;
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Vendor Rating dei fornitori
Un allegato importante del riesame riguarda la valutazione dei fornitori da
parte della società.
Un club sportivo metodico deve identificare i prodotti e servizi acquistati
mediante precise specifiche di acquisto. Deve inoltre stabilire dei criteri di
accettazione per la merce che compra periodicamente, soprattutto quando si
tratta di prodotti critici ai fini dei risultati sportivi.
Per chiudere il cerchio sul controllo dei prodotti e servizi acquistati, un club
metodico deve valutare i fornitori.
Spetta al responsabile acquisti esprimere il grado di soddisfazione sui
fornitori, mediante un documento ufficiale da presentare alla dirigenza in
sede di riesame: la lista di Vendor Rating.
Si tratta di un elenco di tutti i fornitori in essere che evidenzia come ognuno
di essi è stato valutato dall'ufficio acquisti, sulla base di due parametri:
VNC = Valore % di materiale Non Conforme consegnato (importo
del materiale contestato al fornitore X durante la stagione diviso il
fatturato realizzato con il fornitore X).
VTC = Voto sui Tempi di Consegna
La media delle due valutazioni compone il VR (valore di Vendor Rating).
Questo parametro è fondamentale per stabilire quali fornitori sono qualificati
e quali debbono essere sostituiti, o comunque avvisati di cambiare metodo di
fornitura.
tipo materiale-servizio Fornitore VNC VTC VR
Abbigliamento sportivo Aditaz 8 8 8
Attrezzatura palestra TecnoJump 8 6 7
Prodotti alimentariDistribuzione
Mangiaben6 8 7
Prodotti farmaceuticiAntica Erboristeria del
druido4 2 3
Attrezzatura per mantenimento
dei campi da giocoErbaland 4 8 6
Meccanico riparazione automezzi Officina Aggiustatutto 6 8 7
Palloni da gioco e materiale
allenamentoSportTech 8 6 7
Merchandising Promo2020 8 6 7
Programmi di gestione
informaticaSIA informatica 6 8 7
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Let's ACT - Interveniamo per migliorare
Strumenti Organizzativi indispensabili
Azione di Miglioramento
Report "Situazione aggiornata delle AdM"
Concetti chiave
La pianificazione delle azioni operative è la traduzione concreta dei buoni propositi, poiché fissa
tempi, strumenti, modalità e responsabili del miglioramento che si vorrebbe ottenere.
Nella fase ACT i dirigenti si occupano della pianificazione operativa, ossia come programmare
azioni concrete per migliorare le performance del club.
Mettere per iscritto le idee dei dirigenti aiuta a ricostruire l'origine delle azioni di miglioramento,
oltre ad essere un metodo per ragionare meglio sulle proprie idee.
Le azioni di miglioramento agiscono sulla fase DO; le revisioni rappresentano il cambiamento
che interviene sulla fase PLAN.
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Azione di Miglioramento
Nell'elenco che segue ho riassunto gli step relativi alla generazione e
distribuzione della azioni di miglioramento (dove il Responsabile Strumenti
Organizzativi è l'attore principale):
1. RSO stampa le pagine compilative del Riesame e le distribuisce ai
dirigenti (responsabili funzione);
2. ciascun dirigente scrive le proposte che ritiene opportune per
migliorare gli obiettivi strategici del club;
3. RSO raccoglie i fogli cartacei compilati e li trascrive in unico foglio
excel;
4. RSO stampa e consegna al Presidente il file excel elaborato che
contiene le proposte di tutti i dirigenti;
5. il Presidente (oppure il Consiglio Direttivo) valuta le proposte
raccolte e seleziona quali azioni operative avviare nella stagione che
comincia;
6. tramite un database Access, RSO traduce le azioni selezionate in
AdM, fissando tempi e responsabili per ogni azione operativa;
7. RSO distribuisce le AdM a presidente e dirigenti.
La struttura di un'azione di miglioramento è formata da tre parti ben distinte
fra loro (si veda esempio qui a destra):
elementi identificativi, che forniscono informazioni sull'origine delle
AdM e le distinguono una dall'altra;
campi delle azioni operative, che descrivono le azioni concrete di cui
si compone una AdM;
verifica dell’efficacia, che spiega la conclusione (positiva o negativa)
dell'AdM nel suo complesso.
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Report "Situazione aggiornata delle AdM"
Secondo un vecchio detto americano:
"Le anatre depongono le loro uova in silenzio. Le galline
invece schiamazzano. La conseguenza è che tutto il mondo
mangia uova di gallina"
Colui che coordina le azioni operative (solitamente RSO)
deve seguire l'esempio della gallina, non dell'anatra: perchè le
azioni vadano a buon fine, non basta che siano generate con
metodo, è altrettanto importante comunicarle con forza ed
efficacia ai responsabili funzione, fino alla conclusione delle
azioni stesse.
Sopra, a destra, è riportato un esempio di email che comunica la situazione delle azioni operative di competenza di un determinato responsabile funzione
(capo area). La mail deve avere frequenza quantomeno mensile per tenere sotto giusta pressione i collaboratori.
Il messaggio si struttura in 5 parti:
indirizzo del responsabile funzione e titolo del messaggio;
report sulle azioni operative che competono al destinatario del messaggio (si veda tabella precedente);
nota per il destinatario su dove trovare la situazione globale delle AdM in corso (nell'esempio la rete locale "STOR 2013");
richiesta educata, ma esplicita, di feedback informativo sulle azioni ancora aperte (cosa inviare ed entro quali tempi);
disponibilità di RSO per chiarimenti.
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Step da seguire
per implementare il modello PDCA-BSC nel proprio club
Step 1
Raccogliere gli indicatori già utilizzati dalle varie funzioni.
Step 2
Definire la Mission Aziendale per far emergere i Valori Aziendali ed i Fattori
Chiave di Successo.
Step 3
Definire la Curva del Valore sulla base dei fattori competitivi del mercato.
Step 4
Determinare gli Obiettivi Strategici derivanti da Mission e Curva del Valore.
Step 5
Selezionare gli indicatori idonei a misurare gli OS determinati.
Step 6
Disegnare la Mappa Strategica ed il Cruscotto Direzione.
Step 7
Implementare un Ciclo PDCA fondato sulla Balanced Scorecard.
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Ci vuole coraggio,
ma potete cambiare il vostro club
Grazie per l'attenzione
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Note sull'autore:
Andrea Frezza è un esperto di PMS (sistemi di misurazione delle prestazioni),
in particolare utilizzando gli strumenti tipici della Balanced Scorecard e del
ciclo PDCA.
Dal 2001 ricopre il ruolo di Quality manager. In HOME srl ha sviluppato un
modello manageriale che ha ricevuto importanti riconoscimenti, tra cui vale
la pena ricordare:
2010 - Home diventa caso aziendale nel libro “Balanced scorecard per le
PMI” (edito da Mc Graw Hill);
2011 - Home diventa caso aziendale nel libro “Performance Measurement
with the Balanced Scorecard” (edito da Springer);
2012 - Home diventa caso aziendale nella rivista inglese "Total Quality
Management & Business Excellence", articolo "From ISO quality standards
to an integrated management system: an implementation process in SME"
Andrea è autore del libro "Quando il calcio si fa duro ... i dirigenti
cominciano a cambiare".
Quando il calcio si fa duro …
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Il miglior modo per contattarlo è via email:
[email protected] Alcuni dati sul concetto di società sportiva metodica li potete trovare anche
nel website: http://storforsport.com/