1

Store byggeprojekter i et vanSkeligt danSk marked bygherrerneS udfordringer og handlemuligheder

juni 2014

1 anvend en udbudsstrategi og skab flles markedsudvikling Anvend projektspecifik udbudsstrategi

Lav markedsundersgelser for at vlge den rigtige udbudsstrategi bde ift. bydende, men ogs ift. samtidighed med andre byg-herrers udbud

Brug bygbart og entydigt udbudsmateriale efter standardiseret struktur samt fokus p de bydendes tilbudsomkostninger og tidsforbrug

Gr det tydeligt p hvilke omrder entrepre-nren kan komme med input til projektet inden opstart indtnk muligheder for tidlig involvering af entreprenrer og projektopti-mering for optimal udnyttelse af kompeten-cer og placering af risiko

Udbred brugen af udbudsstrategi efter an-erkendte principper ogs som basis for erfaringsudveksling mellem bygherrer

Brug forskellige (nye) entreprisetyper strate-gisk for at sikre en bredde i markedet

Lav en strategi for opbygning af kapacitet p store hoved- og totalentrepriser samt OPP (integrerede lsninger)

F mellemstore virksomheder p banen igennem fag/storentreprise og styrket ko-ordinering eller konsortiedannelse mellem udenlandske og danske virksomheder

Brug erfaringer fra anlgsomrdet og inspi-ration fra udlandet

Metodeudvikling for arbejdet med udbuds-strategi p store byggeprojekter

Udvikling og afprvning af nye integrerede entrepriseformer

Indsamling af erfaringer fra anlgsomrdet og inspiration fra udlandet

2 arbejd aktivt med risiko og skab nye muligheder ift. udbuds- og konkurrenceregler Fokusr p at placere risikoen hos de, der

aktivt kan pvirke og hndtere den og ar-bejd selv med at reducere risikoen.

Afdk risikoomrder p forhnd og under-sg alternativer med henblik p at reducere risikoen (herunder ogs forhold som beta-ling, garantistillelse og tvistelsning)

Lav tydelig fordeling af risiko i udbudsma-teriale (eller lad fordelingen vre del af en senere optimeringsproces)

Udveksling af best practice eksempler blandt bygherrer inden for metoder til risi-koanalyse samt dialog om placering af risiko.

Flles koncept- og kompetenceudvikling inden for risikoledelse/-styring, herunder placering af ansvar og muligheder for at af-dkke risiko via forsikring.

Opdyrkning af nye muligheder i de kommen-de udbudsregler indhentning af erfaringer fra udlandet

Videngrundlag for koncept- og kompeten-ceudvikling inden for risikoledelse/-styring

Etablering af nye og bedre muligheder for dialog i den nye udbudslov ud fra erfaringer med udbudsregler fra udlandet

Kritisk blik p rabataftaler og konkurrencen p byggematerialer

Skab klarhed om kartellovgivning ift. kon-sortier

3 Synliggr projektpipeline og markedsfr den aktivt internationalt Lg egen pipeline p web (p engelsk)

Informr om udbudsproces i god tid og meld ud s tidligt som muligt, hvis der sker ndringer

Hold orienteringsmder om projekterne in-den udbud srligt hvis der er behov for at styrke holddannelsen og dermed de tilbud der kommer ind

Synliggr samlet pipeline p tvrs af for-skellige bygherrer pipeline skal opdateres lbende

Lav tidsmssig koordinering mellem byg-herrer ud fra pipeline ift. kapacitet og fla-skehalse

Hold internationale orienteringsmder (in-dustry days) p tvrs af projekter

Tilbyd hjlp til udenlandske virksomheder i forbindelse med orienteringsmder vedr. danske markedsforhold, lovgivning, kutymer m.v.

Igangst udarbejdelsen af samlet pipeline p tvrs af alle bygherrer pipeline skal opdateres lbende i en periode for at sikre indkring af konceptet

Analyser af behovet for tidsmssig koordi-nering mellem bygherrer ud fra pipeline ift. kapacitet og flaskehalse

Bidrag til afholdelsen af internationale ori-enteringsmder (industry days) p tvrs af projekter

Hjlp udenlandske virksomheder gennem udarbejdelse af vejledninger og etablering af helpdesk ift. danske markedsforhold, lovgiv-ning, kutymer m.v.

4 kommunikr internationalt og standardiseret mht. sprog og udbudsmateriale Udsend udbudsmateriale og tilhrende vej-

ledningsmateriale p engelsk

Overvej om/hvor det giver mening med en-gelsk som projektsprog og marker tydeligt hvad glder (kontrakt, normer, standarder)

Lav en kommunikationsstrategi for projektet

Anvend paradigmer/vejledninger for kom-munikationsstrategier og brug af engelsk

Ensret formen af prkvalifikationer mellem bygherrer hvad beder man om, og giver det problemer for bestemte typer ansgere (in-ternationale virksomheder uden ngletal o.l.)

Lav udbudsmateriale, der er ensartet p tvrs af bygherrer

Brug internationale standarder for produkter og lsninger

Udarbejd vejledningsmateriale p engelsk til brug p strre byggeprojekter

Udarbejd paradigmer/vejledninger for kom-munikationsstrategier og brug af engelsk p strre byggeprojekter

Lav vejledninger og tjeklister som sammen-holder danske og internationale standarder for produkter og lsninger med danske

5 oprust p kompetencer Anvend budgettering, tidsplanlgning og

risikostyring (budgetstyring)

Overvej projektoptimering (value engine-ering/management)

Bedre byggestyring/-koordinering (construc-tion management, contract management)

Styrk bygherrernes beslutningskraft og hndtering af interessenter gennem kon-cept- og kompetenceudvikling (project governance, programme management, business case)

Opdyrk bygherrernes organisationsforst-else, herunder evnen til at anvende bygher-rerdgivere og andre konsulenter optimalt

Etablering af videngrundlag om den profes-sionelle bygherreorganisations ndvendige kompetencer og organisering p strre byg-geprojekter

Etablering af grundlag for best practice i form af eksempler p specifikke kompe-tencer og ekspertiser hos professionelle bygherrer med inspiration fra udlandet

anbefalinger til den enkelte bygherre

anbefalinger til bygherrerne Som kollektiv

anbefalinger til myndigheder og politikere

3

kan markedet flge med?Byggeriet i Danmark str overfor en situation, hvor samtidigheden af en rkke store og komplekse byggeprojekter i markedet betyder, at bygherrerne skal agere strategisk og med betydelig omtanke for at f gennemfrt projekterne tilfredstillende ift. pris, tid og kvalitet.

Allerede nu oplever mange bygherrer problemer med at f tilstrk-keligt med skarpe bud p store byggeprojekter, og med det gede volumen de kommende r er der kun udsigt til, at det bliver vrre. Derfor er det bydende ndvendigt med en indsats fra svel byg herrer som samfundet i bredere forstand for at afbde konsekvenserne af ubalancerne i markedet i form af hje priser, forsinkede tidsplaner og manglende kvalitet.

En af de vsentlige udfordringer er kapaciteten hos entreprenrerne i det danske marked ift. de mange store byggeprojekter, som planlgges de kommende r. Bde pga. det store volumen, men ogs fordi entreprenrerne er blevet mere selektive og risikobevidste, nr de vlger, hvilke projekter de vil give tilbud p. Derfor m bygher-rerne stte sig ind i entreprenrernes tankegang for at kunne tilpasse sig den aktuelle markedssituation. Dette handler blandt andet om udbudsmateriale og udbudsproces om timing og mulighed for dialog i forbindelse med udbud. Ogs realistiske budgetter og tidsplaner er et vigtigt udgangspunkt ligesom en aktiv stillingtagen til fordeling af ansvar og risiko mellem parterne.

Denne foranalyse beskriver nogle af de udfordringer og muligheder, der ligger i at udnytte kapaciteten i det danske marked bedst muligt og sge at f nye udenlandske entreprenrer ind p det danske marked. Rapporten belyser bygherrernes muligheder for at lse op for nogle af de strste udfordringer ved at tnke strategisk og ved at styrke kompetencerne indenfor forskellige styringskoncepter. Der gives anbefalinger til, hvad bygherrerne kan gre bde enkeltvis p projektniveau og som kollektiv p samfundsniveau. Tilsvarende gives anbefalinger til indsatser p samfundsniveau fra myndighederne og politisk.

kolofonRapporten er udgivet af Bygherreforeningen med sttte fra Realdania. Rapporten kan lses og downloades p www.bygherreforeningen.dk

Rapporten er udarbejdet af Henrik L. Bang, Rolf Simon-sen og Mette Boje Larsen (Bygherreforeningen)

Projektets flgegruppe bestr af: Lars Autrup (Realdania), Gerti Axelsen (Kbenhavns Ejendomme), Klavs Bjerre (Region Midtjylland), Finn Bloch (Region Hovedstaden), Ole Kristian Bottheim (DTU), Ann Bergithe Trampe Broch (Region Hovedsta-den), Kasper Jacoby (Folketingets Byggesekretariat), Signe Primdal Kregaard (Bygningsstyrelsen), Birgitte Leolnar (Region Hovedstaden), Kristian Lyk-Jensen (Byg-ningsstyrelsen), Kurt Reitz (Region Sjlland),

Layout: Larsendesign.dk Kbenhavn, juni 2014

indholdindledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Udvikling i projektet undervejs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Afgrnsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Projektets hypoteser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. er der ubalance mellem store byggeprojekter og entreprenrmarkedets kapacitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Sammenhnge mellem delmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Er der for f store entreprenrer i Danmark? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Selektive entreprenrer har fokus p risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

De politiske (bevillings)processer og konjunkturer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. hvordan udnyttes kapaciteten i det danske marked? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Opsplitning af projekterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

De store entreprenrer foretrkker totalentrepriser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Udbyderes og bydendes risikovillighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Konsortier og samarbejder mellem entreprenrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3. hvordan bnes markedet for udenlandske virksomheder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Entreprenrer, underentreprenrer og specialiserede rdgivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

get interesse for/fra udenlandske entreprenrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Opfattelsen af det danske marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Leverandrer og materialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Specialiserede rdgivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Vejen ind p det danske marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4. hvad kan bygherrerne gre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Bemanding og kompetencer i bygherreorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

En dynamisk udbudsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Styringskoncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Synlig pipeline og roadshow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

anbefalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311. Anvend en udbudsstrategi og skab flles markedsudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2. Arbejd aktivt med risiko og skab nye muligheder ift. udbuds- og konkurrenceregler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3. Synliggr projektpipeline og markedsfr den aktivt internationalt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. Kommunikr internationalt og standardiseret mht. sprog og udbudsmateriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5. Oprust p kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

appendix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Interviewpersoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

6

indledning

Projektet om store byggeprojekter i et vanskeligt dansk marked er sat i gang ud fra en bekymring hos danske bygherrer om stigende volumen inden for visse mar-kedssegmenter srligt store byggeprojekter og en begrnset kapacitet i entreprenrmarkedet. Projektets grundlggende hypotese har vret:

P grund af get volumen af bygge- og anlgsprojekter forventes en ubalance mellem projekter og kapacitet i markedet i 2015-2020.

I rapporten prsenteres en foranalyse med fokus p udviklingen i det danske marked for store projekter i de kommende r samt bygherrernes muligheder for at forbedre konkurrencen. Herunder er et srligt fokus p behovet og mulighederne for at tiltrkke udenland-ske virksomheder og udnytte kapaciteten i det danske marked bedre. Det er en foranalyse, der indkredser problemstillingerne og foreslr mulige lsninger og handlemuligheder i form af anbefalinger. Mlgruppen er sledes primrt professionelle bygherrer, men ogs myndigheder og byggebranchens virksomheder kan have glde af at lse rapporten. Det er hbet, at rap-porten vil inspirere til igangsttelse af konkrete initia-tiver og mere tilbundsgende analyser.

Projektet er gennemfrt med sttte fra Realdania i perio-den december 2013 til juni 2014, med Bygherreforeningen som projektejer i samarbejde med en flgegruppe best-ende af reprsentanter for syv strre bygherrer.

Problemformuleringen for ProjektetDer er de kommende r udsigt til en forgelse af bygge- og anlgsaktiviteter i Danmark. Dette glder udbud af store anlgsprojekter samt en betydelig mngde af strre nybyggerier bde for staten, regionerne (hospitaler), enkelte kom-muner og udvalgte private bygherrer. Det bety-der get eftersprgsel inden for segmenter, der i Danmark traditionelt er prget af nogle f sto-re entreprenrvirksomheder. Flere eksempler viser, at det allerede nu er vanskeligt for byg-herrer at opn tilstrkkelig konkurrence med traditionelle tilgange. Med Pihl & Sns konkurs i kombination med et forventet get volumen af de nvnte opgavetyper er der behov for at undersge, hvad markedet kan bre, hvordan man som bygherre kan tnke alternativt, og hvad der skal til for at tiltrkke udenlandske virksomheder til projekterne.

7

udvikling i Projektet undervejs Siden projektet blev formuleret, er der sket rigtig meget i markedet. Udover Pihls konkurs har der vret flere konkurser blandt mellemstore danske virksomheder. Store udenlandske spillere som hollandske BAM og australske Brookfield Multiplex er begyndt aktivt at opsge opgaver p det danske marked ligesom at tyske Zblin har gearet kraftigt op for ambitionerne og har overtaget en del opgaver og mandskab efter Pihl & Sn. Endvidere er Aarsleff begyndt at engagere sig i byggeopgaver (virksomheden har traditionelt vret fokuseret p anlg).

Samtidig har flere konkrete udbud i perioden ogs vist, at det kan vre vanskeligt at matche opgaverne med de bydendes prferencer ift. ordrebger, kompetencer og risikoprofil. Ikke mindst kan det vre vanskeligt at ramme budgetterne. Disse udfordringer vil utvivlsomt ogs fremover vre gldende i markedet.

Endelig m det nvnes, at en del af de store projek-ter, som vil belaste kapaciteten fra 2015 og fremefter, allerede er net s langt i planlgningen, at en del af anbefalingerne om udbudsstrategi er forpasset som en realistisk mulighed. For disse projekter er anbefalin-gerne om styringskompetencer stadig relevante. Mens det er ekstra vigtigt at stte kraftigt ind i de projekter, hvor der endnu er gode pvirkningsmuligheder ved udbuddet.

Afgrnsning

Som led i projektets udvikling er der i dialog med fl-gegruppe og interviewpersoner (Se listen over inter-viewpersoner i appendix) undervejs truffet nogle valg som afgrnser projektet. Det er blevet besluttet at fo-kusere p byggeprojekter (modsat anlgsprojekter), fordi udfordringerne vurderes at vre strst p byg-ningsomrdet, ogs selvom volumen p store infra-strukturprojekter er betydeligt frem til r 2020. P de store anlgsprojekter er der allerede mange udenlandske virk-somheder i spil i svel rdgiver- som entreprenrkonsortier.

Det er ogs blevet valgt, at store byggeprojekter skal forsts som byggerier over 50 mio. kr. i entreprisesum. Fokus er p virksomheders kapacitet og udbudsstra-tegier fremfor arbejdskraftudfordringer, som er blevet behandlet udfrligt i Leo Larsen-udvalgets arbejde (se litteraturliste i appendix).

Projektets hyPoteserI samrd med flgegruppen blev det besluttet at gen-nemfre projektet ud fra en rkke hypoteser som grundlag for undersgelser og interviews.

Der er formuleret en overhypotese med fire tilhrende delhypoteser, som har vret styrende for gennemfrelsen af projektet. Endvidere har der vret en rkke underhy-poteser, som har nuanceret hver af de fire delhypoteser.

Figur 1: Lsevejledning

ASNIT 3AFSNIT 2AFSNIT 1 AFSNIT 4

HYPOTESE 0P grund af get volumen af bygge- og anlgsprojekter forventes en

ubalance mellem projekter og kapacitet i markedet i 2015-2020.

HYPOTESE 1Eftersprgslen stiger markant p byggeprojek-ter over 50 mkr i perioden 2015-2020 og srligt indenfor specifik-ke segmenter.

HYPOTESE 2Projekter, udbud og samarbejder er ikke organiseret optimalt i forhold til at udnytte kapaciteten i det danske marked bedst muligt.

HYPOTESE 3Det er vanskeligt for danske bygherrer at gre sig attraktive for at tiltrkke udenlandske virksomheder og dermed ge kapaciteten i det danske marked.

HYPOTESE 4Danske bygherrer kan afbde ubalancen i det danske marked gennem bedre organisering, planlgning og koordin-ering af projekterne.

8

afSnit 1er der ubalanCe mellem Store byggepro - jek ter og entreprenrerneS kapaCitet?

Denne analyse er ivrksat med en hypotese om, at eftersprgslen vil stige markant i markedet for strre komplekse byggerier i de kommende 5-10 r. Dette kobles med en undersgelse af entreprenrmarkedet, for at vurdere om udviklingen i markedet vil betyde, at der kommer en kapacitetsudfordring p entreprenrsi-den ift. at bygge de kommende store byggerier. Udfor-dringen kan bde vre ift. entreprenrerne og visse af entreprenrernes underentreprenrer og leverandrer.

I analysen har vi kigget p udviklingen af det samlede volumen af byggerier med en anlgsudgift over 50 mio. kr. for rene 2011-2020. Datagrundlaget er ca. 2500 projekter over 50 mio. kr. I analysen er benyttet data fra projektpipelines fra bde Bygningsstyrelsen, DTU, regionerne (alle hospitalsbyggerier) samt data fra CRM Byggefakta, som systematisk indsamler informationer om kommende byggeprojekter.

markedet for store byggeprojekter 2014-2020Prognoserne for den kommende byggeaktivitet indi-kerer, at der vil komme en betydelig stigning i store projekter (over 50 mio. kr.). Samlet for byggeriet vokser omstningen p de store projekter med over 50% fra 2013 svarende til en get rlig omstning indenfor dette segment af byggerier p 15 mia. kr. i 2015.

hyPotese 1eftersprgslen stiger markant p byggeprojekter over 50 mio. kr i perioden 20152020 og srligt indenfor specifikke segmenter.

9

Figur 2: Forventet rlig omstning p delmarkeder (korrigerede tal).Kilde: CRM Byggefakta.

om tAl og grAferGraferne viser den rlige omstning p byggepro-jekter og fordeler den forventede projektsum jvnt p de r projektet strkker sig over.

Tallene for 2011-2013 er baseret p gennemfrte udbud/indkb, mens tallene for 2014-2020 er for-bundet med en stigende usikkerhed. Tallene p figur 2 er korrigeret med sandsynlig hedsfaktorer fra CRM Byggefakta baseret p faktu elle (historiske) data (angivet). Sledes siger erfar ingen, at mange aktiviteter for de nrmeste 1-3 r ofte udsttes (de umiddelbare tal for 2014-17 er derfor reduce-ret), mens der naturligt kommer flere aktiviteter om 4-6 r, som endnu ikke er budgetlagt (de kendte tal for 2018-20 er derfor forstrket).

Sandsynlighedsfaktorerne er gldende for det samlede volumen, men kan ikke ndvendigvis an-vendes p de enkelte sektorer, da der er forskellig usikkerhed p projekterne i de forskellige sektorer. Eksempelvis forventes det, at bde tid og strrelse for de kommende hospitalsbyggerier ligger no-genlunde fast, mens srligt erhvervsbyggeri og til dels skolebyggeri eller mindre, offentlige projekter udskydes, da disse typer projekter ofte optrder i pipeline selvom de ikke ndvendigvis er finansieret eller politisk vedtaget endnu.

Sledes er grafen for de komplekse byggerier ikke korrigeret (figur 3), da tallene vurderes som rimeligt plidelige de kommende r (stigende usikkerhed jo lngere vi kommer hen).

10

Det br bemrkes, at de korrigerende faktorer (se bok-sen) i figur 2 reducerer de kommende rs investeringer i hospitaler, og at prognosen for erhvervsbyggeri virker noget optimistisk. Udover byggeaktiviteterne er der i pipeline en rkke store projekter med udvikling af strre byomrder samt en del anlgsprojekter (bl.a. en del letbaner), som m regnes for usikre p nuvrende tidspunkt.

I denne sammenhng ser vi p strre komplekse byg-gerier som hospitaler og universiteter. Her er en del af projekterne rimelig fastlagte ift. finansieringen og billedet ser ud som p figur 3.

Der er for bde universiteter og hospitaler tale om f meget store projekter og stigningen fra 2012 til 2015 p 7 mia. rligt skal ses som udfordring i forhold til det forholdsvis begrnsede antal store entreprenrvirk-somheder og deres omstning.

Ser man nrmere p de meget komplicerede projekter, er det tydeligt, at der er tale om f, men meget store projekter (typisk p mere end 1 mia. kr.). Det er alts ikke bare en sum af en rkke mindre projekter, der kan lftes af mange mellemstore entreprenrer det er projekter, der som udgangspunkt henvender sig til de strste entreprenrer p markedet.

Konklusionen p vores analyse er, at der er et get marked, hvor der de kommende 4-5 r kan forventes en ekstra omstning indenfor byggeri p 10-15 mia. kr/r, og at en betydelig del af denne ekstraom-stning sker p de store og komplekse byggeprojekter. Det vurderes, at entre-prenrer p.t. ikke har en kapacitet, der modsvarer eftersprgslen.

Figur 3: Udvikling i omstning for delsegment af strre komplekse projekter (ikke korrigerede tal).Kilde: Bygherrers pipelines

11

sAmmenhnge mellem delmArkeder

Vores analyse viser, at det er de offentlige projekter, der fylder mest de kommende r. Men typisk er de private projekter ikke kendt lrligt lnge fr opstart, s det kan vre svrt at sige entydigt. Undersgelserne viser, at det srligt er sundhed (hospitalsbyggerierne) og erhverv, der er markante i pipelinen.

Der er en vis segmentering i entreprenrmarkedet, hvor nogle virksomheder har specialiseret sig indenfor byg-geri, mens andre arbejder nsten udelukkende med an-lg. Denne opdeling betyder ogs, at virksomhederne ikke umiddelbart flytter kapacitet fra det ene del-marked til det andet. Samtidig ses der for tiden en stigning i eftersprgsel p anlgsomrdet, som betyder, at der ikke umiddelbart er ledig entreprenrkapacitet at finde der. Det vurderes endvidere af folk i branchen, at det srligt for de store og komplekse projekter inden for byggeri glder, at kravene til koordinering af mange fag og specialer gr det vanskeligt direkte at anvende folk fra anlgssektoren som nglepersoner p store byggeprojekter. Vores analyse blandt udenlandske virksomheder viser, at de ser muligheder for at komme ind p det danske marked ifm. komplekse eller specialiserede projek-ter. De udenlandske virksomheder vurderer, at det er svrt at konkurrere med de danske virksomheder p standardbyggeri. Derimod vurderer de, at der er bedre muligheder p byggeri, og hvor der krves srlige kom-petencer, hvor de er konkurrencedygtige pga. deres erfaringer fra andre markeder. Eksempelvis indenfor hospitaler eller stadion/arenabyggeri (hvor de danske virksomheder ikke har s mange referencer), eller hvis de mener at kunne byde ind med lsninger og produkter, som traditionelt ikke ses i Danmark.

er der for f store entrePrenrer i dAnmArk?

Markedet for strre byggerier i Danmark er karakterise-ret ved, at der er mange aktrer og meget f store en-treprenrvirksomheder, der reelt har kapacitet til at byde p de helt store projekter. Sledes omstter en af de strste aktrer NCC eksempelvis rligt kun for samlet ca. 3 mia. kr. (indenfor byggeri) i et samlet marked, der har strrelsesordenen 165 mia. kr. om ret. De store ud-frende virksomheder med over 250 medarbejdere har tilsammen kun en markedsandel p 15 % i det danske marked (Eurostat 2012-tal). Dette indikerer ogs, at de fem strste danske entreprenrers samlede omstning p byggeri er sammenlignelig i strrelse med den ekstra kapacitet, som behves i de kommende r (dvs. at de skulle fordoble deres omstning p byggeri, hvis de skulle optage hele vksten fra store byggeprojekter).

Det skal nvnes, at knapheden ikke ndvendigvis om-handler personer og arbejdskraft. Den knappe ressource er selve entreprenrorganisationen alts virksomhe-der med den rette strrelse (inkl. konomisk formen), virksomhedssystem, erfaring og styringskompetencer til at varetage de store projekter.

Ogs andre tendenser det seneste halve r har peget i retning af behovet for get kapacitet. Indikatorer er bl.a., at de strste entreprenrvirksomheder melder om (nsten) fyldte ordrebger (ift. den nskede om-stning). Dette afspejles i bygherrernes oplevelse af, at der er f bydende til de store udbud. Et andet tegn er, at der allerede er begyndt at komme flere udenland-ske entreprenrvirksomheder til Danmark. Primo 2014 etablerede det store hollandske firma Royal BAM Group et dansk datterselskab, BAM Danmark, som er begyndt at byde p opgaver. Det australske entreprenrfirma Brookfield Multiplex er fra en base i UK begyndt at in-teressere sig for de danske hospitalsbyggerier. Tysk/

virksomhed danmark (omstning mia dkk) international koncern (omstning mia dkk)

Aarsleff 7,4MT Hjgaard 7,3Arkil 2,8NCC 4,6 48Hoffmann/Veidekke 1,3 20Zblin 0,5 23BAM Group 53Skanska 112Brookfield Multiplex 18

12

strigske Zblin har i nogle r deltaget i konsortier p anlgsarbejder, men er i stigende grad begyndt at byde p byggeopgaver, samtidig med, at de har overtaget nogle byggeprojekter fra Pihl (som de i flere tidligere tilflde var i konsortium med).

De nye udenlandske entreprenrers indtog p det danske marked skyldes, at de vurderer, at de kan udnyt-te misforholdet mellem de mange kommende opgaver og den eksisterende kapacitet p entreprenrmarke-det. Endvidere ser man ogs, at det danske firma Per Aarsleff bevger sig fra et fokus p anlgsprojekter til ogs at ville arbejde med byggeri.

Den betydelige interesse fra de udenlandske entre-prenrvirksomheder tyder p, at udfordringen med de mange kommende store projekter bliver taget alvorligt. Men de udenlandske virksomheder er stadig meget opmrksomme p, hvordan de danske projekter skrues

sammen og udbydes, s det er en udfordring for de danske bygherrer at gre det attraktivt for dem at byde og at fastholde deres interesse i markedet p sigt.

selektive entrePrenrer hAr fokus P risikoDer kan ikke siges noget entydigt om, hvorvidt entre-prenrerne srligt vil g efter projekter hos offentlige eller private bygherrer, eller om store eller sm projekter er mest interessante for entreprenrerne. Det gr dog igen, at entreprenrerne er blevet langt mere selektive ift. hvilke projekter, de afgiver tilbud p.

Entreprenrerne har erkendt, at de tidligere har haft svrt ved at tjene penge i perioder med voldsom vkst i mar-kedet og virksomhederne. Selvom det har vret muligt at vinde mange projekter, har det ikke betydet get ind-tjening (f.eks. grundet ukvalificeret opmanding og prispres p leverancer). Med disse erfaringer og den konomiske krise i bagagen fra de seneste r, er flere af de strste danske entreprenrer blevet meget bevidste om, hvilke risici de tager med projekterne. I det nuvrende marked, hvor eftersprgslen er stigende p store projekter, har mange af de store entreprenrer opgaver nok til deres nuvrende strrelse og bliver derfor mere kritiske ift. hvilke projekter, de byder p. Der er ikke et nske om vkst for enhver pris, men et strkt fokus p forbedret lnsomhed.

En sidste barriere ligger i, at bankerne bag entrepren-rerne er blevet mere forsigtige, og det er derfor svrere for entreprenrvirksomhederne at lne penge samt at f bankerne til at stille garantier. Bankerne er alts med til at begrnse, hvor mange og hvor store projekter entre-prenrerne kan byde p (ikke mindst efter Pihls konkurs).

hvad kigger entreprenrerne efter?Det vurderes, at de strre danske entreprenrer vil sge de projekter, hvor der er mindst risiko i forhold til indtjeningen og alts strst mulighed for at tjene sikre penge. Dette er uanset, om det er offentlige eller private byggeprojekter. Entreprenrerne er tilba-geholdende med at byde p projekter Hvor der er stor risiko lagt over p entreprenren

Hvor det er svrt at gennemskue, hvor risiko ligger placeret

Hvor entreprenren ikke har mulighed for at pvirke projektets risiko

Problemer med Pris, tid og kvAlitet?Udfordringerne i markedet vil kunne resultere i at projekterne fr problemer med pris, tid og/eller kvalitet.

prisSamtidigheden af de mange store projekter vil kunne give hjere priser pga. mangel p enten materialer eller specialkompetencer, som bliver dyrere end forventet. Evt. vil kompleksiteten i projekterne ogs resultere i hjere risikotillg fra entreprenrerne.

tidKompleksiteten af projekter er altid en udfor-dring og jo mere komplekse jo strre sand-synlighed for uforudsete forhold, der betyder forsinkelser. Endvidere kan utilstrkkelig bud-gettering betyde at udbud m annulleres og g om, hvilket ogs koster tid.

kvalitetDet kan vre svrt at forudsige konsekvenser for kvaliteten i byggerierne. I tider med et op-hedet marked, har der traditionelt vret flere fejl og mangler. Splittes projekterne op i mange del-entrepriser, kan dette ogs ge sandsynlig-heden for fejl, hvis styringen er utilstrkkelig.

13

Det sidste kan eksempelvis vre tilfldet i hovedentre-priser, hvor rdgiverne mener, at projektet er projekteret frdigt, men hvis entreprenren enten ikke er enig i dette, eller hvis entreprenren gerne vil have mulighed for at byde ind med srlige, lsninger, komponenter eller metoder. De store entreprenrer peger ogs p, at hvis projekterne er brudt op i for mange dele, vil der vre mange grnseflader, som medfrer en get kompleksitet og potentielle konflikter. Det betyder, at entreprenrerne ikke nsker at byde p opgaven som fag- eller storentreprenrer.

Umiddelbart vurderer entreprenrerne, at risikoen er strst ved at arbejde med de offentlige bygherrer, da deres projekter ses som ekstra bureaukratiske.

Udbudsreglerne, som er implementeret meget rigidt i Danmark (sammenlignet med de fleste andre lande), sprrer for en vrdifuld dialog mellem entreprenr og bygherre om, hvor risiko placeres bedst. Denne dialog er som regel mulig i samspillet om de private byggepro-jekter. De offentlige bygherrer har de seneste r ogs haft get fokus p budgetsikkerhed. Dette mantra har bidraget til, at de offentlige bygherrer i hjere grad har sgt at placere risici hos entreprenrerne. Tilsammen har disse elementer givet et mismatch mellem (offent-lige) udbydere og tilbudsgiveres tilgang til projekterne.

de Politiske (bevillings) Processer og konjunkturerneDet er alment kendt, at byggeriet politisk bruges som konjunkturregulator. Nr politikerne i nedgangstider vil stte gang i beskftigelsen og samfundskonomien ges investeringerne i det offentlige byggeri. Ofte igang-sttes der projekter og aktiviteter, indtil man kan aflse en effekt i form af bedre konjunkturer. Bygge- og an-lgsprojekter har dog en vis trghed og kan nemt have to rs indlb, fr man kan aflse aktiviteten i statistik-kerne. Det betyder, at der ofte sttes for meget og for sent i gang i forhold til konjunkturerne.

Resultatet kan derfor let blive en unsket overophed-ning af (dele af) markedet, hvor priserne stiger p det offentlige byggeri. I tilfldet med de samtidige hospi-talsbyggerier risikerer man at udfordre markedet for kapacitet og srlige kompetencer.

De politiske beslutningsprocesser kan vre barriere for at gre fornuftige indkb, udnytte kapaciteten i marke-det og opn en god byggeproces. Medvirkende hertil er paradoksalt nok udbudsreglerne, der skal sikre over-holdelse af principper som ligebehandling, gennem-sigtighed, ikke-diskrimination og offentlighed/benhed, Reglerne bevirker i nogle tilflde, at det er vanskeligt at opn velfungerende konkurrence i markedet, fordi den rigide implementering (i Danmark) er s bureaukratisk, at det skrmmer entreprenrer vk fra at byde p de offentlige byggeprojekter. Endvidere kan politiske be-slutninger uden forstelse for byggeriets srlige forhold betyde, at projekterne lses i henseender (eksempelvis budget- eller tidsmssigt), der ikke er gavnlige ift. at f det bedst mulige projektforlb og resultat. Dermed ges risikoen for budgetoverskridelser og forsinkelser.

entrePrenrernes ProfetiEn hypotese er, at flere af de store komplekse projekter vil flge samme rute; Utilstrkkelig (for optimistisk) budgettering fra bygherre og projekterende og evt. uhensigtsmssig risiko-fordeling i udbuddene vil betyde, at der kom-mer f bydende, og at tilbuddene ligger hjere end det budget, som er afsat hos bygherren. For at f flere tilbud, presse prisen ned og op-splitte risikoen deles projekterne i mindre entre-priser, som s udbydes efter laveste pris (typisk i stor- eller fagentrepriser). Dette betyder flere udfrende virksomheder og flere grnseflader, der skal styres af bygherren. Entreprenrerne kalder dette for konfliktbyggeri, da de ikke mener, at bygherrer eller rdgivere er dygtige nok til at styre disse processer. Konsekvensen bliver slagsml undervejs i udfrelsen, hvilket typisk i sidste ende fordyrer projektet, giver tidsforsinkelser og sandsynligvis ogs giver en ringere kvalitet end forventet.

Kommentar: Hvis bygherrerne vil undg dette scenarie er der brug for at handle klogt og professionelt. Budgettering, risikostyring og ledelse af parter og processer i byggefasen bli-ver afgrende kompetencer. Bygherrerne skal enten selv mestre disse eller srge for at alliere sig med dygtige rdgivere, der har disse spids-kompetencer.

14

afSnit 2hvordan udnytteS kapaCiteten i det danSke marked?

I afsnittet undersges hvilke udfordringer, der kendeteg-ner organiseringen af projekter, udbud og samarbejder i forhold til at udnytte kapaciteten i det danske marked bedst muligt. Hypotesen er bl.a., at bygherrens tradi-tionelle tilgang til projekt og organisering ikke giver en nskelig situation for entreprenren.

bygherren plejerBygherrer har vret vant til at kunne udbyde store pro-jekter i hoved- eller totalentreprise med en rimelig sik-kerhed for, at der kunne etableres konkurrence blandt de store entreprenrselskaber. I efterdnningerne fra finanskrisen er det blevet mere usikkert, om der kan fin-des fem bydende til de store projekter og ikke mindst om de springer fra undervejs pga. overvejelser om ri-siko, kapacitet/ordrebeholdning og alternative budmulig-heder i form af andre samtidige projekter p markedet.

Mange bygherrer har i de senere r typisk udbudt store kontrakter med en begrnset egen rolle i koordinering og involvering i risikobehftede forhold. Denne strategi afspejler bygherrernes kompetencer og bemanding, og deres mde at anvende rdgivere p. Men det er ogs en afspejling af bygherrernes (begrnsede) dialog med entreprenrerne og (manglende) indsigt i udfrelsens forhold og problemstillinger.

Hvis bygherrerne fortstter som hidtil, vil der i lyset af kapacitetsudfordringer let kunne opst et mismatch, som i markedet vil udmnte sig i manglende konkur-rence om projekterne og/eller betydelige risikotillg i tilbuddene. Desuden er der stor risiko for processer prget af udbud der m g om, sparerunder og kon-fliktprgede samarbejder, som i sidste ende vil fordyre, forsinke og muligvis ogs pvirke kvaliteten af de fr-dige byggerier.

entreprenren nskerOmvendt har entreprenrerne et nske om mere for-udsigelighed i kommende udbud, mere dialog om og afklaring af risikofordeling og mere bygbart projekt-materiale. De store entreprenrer vil gerne tidligt ind i forlbet og vre med til at prge projektet og tilret-telgge opgaverne, s det passer med produktionsap-paratet, egne indkbsmuligheder og andre (konomiske)

hyPotese 2Projekter, udbud og samarbejder er ikke organiseret optimalt i forhold til at udnytte kapaciteten i det danske marked bedst muligt.

15

bindinger. Dette kan dog vre i modstrid med den mde udbudsreglerne bliver administreret p i Danmark.

De store danske entreprenrer mener, at det giver strre vrdi, hvis entreprenren tidligt kommer p banen og er i dialog med bygherren allerede i de tidlige faser. De vil ogs gerne vre med til at tilrettelgge projektet ift. budgettet, s det bliver s realistisk som muligt. Det krver selvflgelig, at entreprenren har den ndvendige faglige indsigt i lsninger og priser, og at man kan indg i en ligevrdig dialog med de vrige parter. Der ligger ofte en ledelsesmssig opgave i at f sdanne samarbejder til at fungere.

Ogs potentielle nye (udenlandske) entreprenrer lgger vgt p, at bygherren skal vre til stede i projektet, og at byggestyring skal vre adskilt fra projek-trdgivningen. Entreprenrerne vil gerne kunne bringe egne kompetencer og konkurrencefordele i spil og ikke blive fanget i et spil, hvor rdgiveren tnker for tradi-tionelt og har interesser, der kan vre problematiske i forhold til habilitet (f.eks. forsvarer et utilstrkkeligt projektmateriale).

oPsPlitning Af ProjekterneFlere bygherrer er begyndt at splitte hovedentrepriser op i stor- og fagentrepriser, som reaktion p den mang-lende konkurrence (eller som konsekvens af for hje licitationspriser ift. budgettet). Dette giver potentielt flere entreprenrer mulighed for at byde p opgaverne. For at dette kan blive en succes, er det ndvendigt, at man foretager de rigtige afgrnsninger af de enkelte pakker i forhold til markedet. Et eksempel p en uhen-sigtsmssig afgrnsning kan vre at udbyde facader og tag i samme entreprisepakke, da det typisk ikke er samme virksomheder, der laver de to opgaver. Faca-deentreprenren nsker mske ikke en tag-entreprise, som han ikke kender til, og som derfor er en risikofaktor, og tagentreprenren nsker muligvis heller ikke at vre underentreprenr til facadeentreprenren. Det kan vre en god id, at lade et grnsefladeskema vre en del af udbudsmaterialet, s det er tydeligere for de bydende, hvordan entrepriserne er adskilt eller hnger sammen.

Desuden krver det kompetencer til at koordinere de grnseflader, der opstr mellem de forskellige pak-ker enten hos bygherren eller hos rdgiverne, som i flere tilflde ogs er begyndt at anstte strke byg-gelederprofiler.

Der peges i branchen p, at der kan komme manglende kapacitet p specialentreprenrer (eksempelvis faca-der), og derfor er det vigtigt at handle klogt for at sikre bydende p disse omrder. Bygherren br undersge markedet og opliste hvilke virksomheder, der er po-tentielle bydende p den konkrete opgave (afhngigt af strrelse og kompleksitet). Ud fra dette besluttes, hvordan der bedst udbydes, s der sikres en god kon-kurrence. Det kan give mening, at udskille f.eks. kom-plettering eller installationer i fag- eller storentrepriser. Endvidere m man vre opmrksom p leverancer, hvor der er begrnset kapacitet eller flaskehalse (ek-sempelvis betonelementer).

Nogle bygherrer eksperimenterer ogs med blandede modeller hvor de forskellige pakker udbydes sekven-tielt i stedet for parallelt i takt med, at man afdkker risikoen p de forskellige omrder (f.eks. Urban Me-diaspace og Amager Forbrnding). Udbudsstade og entrepriseform varierer for de forskellige pakker. Det betyder ogs, at man begynder at bygge, inden alt er projekteret (og budgetteret). Her tager bygherren risi-koen og kan til gengld udbyde rene pakker, som passer bedre til markedet.

Blandt offentlige bygherrer er der ogs bekymring over, om man ved at opdele projekterne i flere og mindre fagentrepriser risikerer betydelige transaktionsomkost-ninger ved behovet for get koordinering i byggeproces-sen. Konsekvenserne af at opdele opgaver i stor- og fag entrepriser er alts en bekymring blandt flere aktrer i branchen, og er derfor noget, man br overveje nje, inden man beslutter sig for disse modeller. Transakti-onsomkostningerne og risikoen for konflikter i det en-kelte projekt kan i nogen grad reduceres ved, at man som bygherre investerer i at styrke samarbejdet mellem projektets parter ved partneringlignende initiativer, lean metoder m.v.

Set fra bygherrens side er den knappe ressource i mar-kedet de kommende r entreprenrorganisationen i form af styringskompetencer og tilhrende systemer. Den besidder de mindre og mellemstore virksomheder ikke ndvendigvis. Derfor m bygherren kigge kritisk p kompetencerne i egen organisation og hos sine rdgi-vere, for at vre sikker p at koordineringsopgaven kan hndteres, nr projekterne splittes op.

16

de store entrePrenrer foretrkker totAlentrePriser

Ogs entreprenrerne forudser, at der vil komme flere projekter i stor- og fagentreprise i de kommende r. Men de ser det ikke som vejen frem og kalder det en kortsig-tet lsning. De mener, at den samlede styring kommer til at mangle, og lsningen risikerer at blive usammen-hngende pga. de mange enkeltstende aktrer. Jo mere bygherren splitter op, jo mindre interessant bliver projekterne for de store entreprenrer. Fag- og storen-treprise er lig med konfliktbyggeri lyder deres typiske udsagn. Men nogle af de mellemstore virksomheder kan se dette som en mulighed for at komme op i en anden liga og udfordre de eksisterende markedsledere blandt entreprenrerne i Danmark.

De store etablerede danske og udenlandske entrepre-nrer foretrkker, at de store projekter udbydes som totalentrepriser. De ser strre potentiale i totalentrepri-ser (i stedet for en lille bid i fagentreprise) og mener i den forbindelse, at der skal udbydes med targetpriser (eventuelt omvendt licitation) i stedet for laveste pris, hvilket giver strre ejerskab og medansvar plus bedre sikkerhed for, at budgettet holder.

For de udenlandske virksomheder er totalentreprise ogs umiddelbart at foretrkke, fordi de p den mde kan bringe nogle af deres srlige kompetencer og rela-tioner i spil. F.eks. har nogle af de store tyske og holland-ske entreprenrer store ingenirafdelinger internt og adgang til underleverandrer fra deres hjemmemarked. Omvendt er det ogs ndvendigt at tage bestik af den situation, som kendetegner de store byggeprojekter i Danmark, hvor den arkitektoniske forventning og stan-dard er hj sammenlignet med mange andre steder, og det betyder at andre (og eventuelt nye) samarbejdsfor-mer vil vre en del af markedet.

udbyderes og bydendes risikovillighed

Bygherrerne giver udtryk for, at entreprenrerne i de senere r er blevet mindre risikovillige end tidligere og foretrkker at byde p, hvad de opfatter som enkle og fleksible projekter med begrnsede og gennemskuelige projektrisici.

Det er et gennemgende trk, at placeringen og af-klaringen af risici er nglen til at f entreprenrer til at byde p projekterne og til at minimere de risikotillg, som indregnes i tilbudsprisen. Dette glder som ud-gangspunkt uafhngigt af entrepriseform og, om det er etablerede eller nye virksomheder p markedet. Dog vil de nye udenlandske virksomheder som udgangs-punkt have svrere ved at vurdere og prisstte visse risici. Nr entreprenrerne eftersprger tidlig dialog og involvering, hnger det bl.a. ogs sammen med, at man herigennem kan f afklaret og placeret risici mest optimalt.

Bygherrens risikovillighed afspejler i vidt omfang de overordnede beslutningstageres holdninger og prfe-rencer (bestyrelse, politikere, byggeudvalg etc.). Men det vil ofte ogs vre sdan, at man ved at investere i forundersgelser og analyser kan reducere en risiko og gre den nemmere at hndtere og prisstte. Gennem at styrke bygherrens indsigt og kompetencer i kom-bination med rdgiveres ditto vil det vre mere over-skueligt at tage risici og aktivt arbejde med at hndtere dem. Dette har eksempelvis frt til, at man hos nogle bygherrer har besluttet at opruste p bygherrekompe-tencer. Endelig vil et stort volumen i princippet tillade, at man fordeler en given risiko over flere byggeprojekter ud fra et selvforsikringsprincip.

Som aktiv bygherre har man ogs mulighed for at p-virke kulturen i det enkelte byggeprojekt, s der skabes et vrdigrundlag kendetegnet af samarbejdsrelationer og flles spilleregler for parterne, sledes at uenighe-der lses i dialog snarere end ved konomiske krav og claims management.

17

konsortier og sAmArbejder mellem entrePrenrer

I princippet kan sm og mellemstore entreprenrer kre sig selv i stilling til at byde p store projekter i konkur-rence med de store entreprenrer ved at g sammen i konsortiedannelse. Som bygherre skal man vre op-mrksom p at give tilstrkkelig tid (og evt. hjlp) til, at dette kan finde sted, foruden at udbuddet m tilrette-lgges, s det ikke i praksis umuliggres for konsortier at byde p projekterne. Med dette menes f.eks. kravet om referencer p projekter med tilsvarende strrelse, da det kan vre vanskeligt for en mellemstor virksom-hed at opfylde, hvis de ikke fr har vret en del af et konsortium p et stort projekt.

Med de nye regler p konkurrenceomrdet, som har til forml at bekmpe karteldannelse, er der ogs opstet tvivl om, hvilke former for konsortiedannelse, der er lovlige. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen peger p, at hovedreglen er, at virksomheder ikke m byde som et konsortium, hvis de hver isr kan lse opgaven alene. Virksomhederne kan under visse omstndigheder al-ligevel lovligt byde sammen i et konsortium, hvis de ved at g sammen bliver i stand til at lse opgaven bedre og billigere. Problemet er, at det kan vre vanskeligt at dokumentere disse forhold.

Srligt kan det vre relevant at vurdere nrmere, i lyset af konkurrencereglerne, om det er muligt for en mellemstor dansk entreprenr at danne konsortium med en stor udenlandsk virksomhed.

P byggeomrdet har danske entreprenrer ikke tradi-tion for at indg samarbejde med udenlandske entre-prenrer for at styrke kapaciteten. Det er der imidlertid strk tradition for at gre ifm. store anlgsprojekter.

18

afSnit 3hvordan bneS markedet for udenlandSke virkSomheder?

Dette afsnit fokuserer p, hvilke barrierer udenlandske virksomheder mder, og hvordan de danske bygherrer kan afhjlpe dette. Endvidere beskrives forskellige kom-petencer, som udenlandske virksomheder kan tilbyde det danske marked.

entrePrenrer, underentrePrenrer og sPeciAliserede rdgivere

Der tales bde for og imod ndvendigheden af at til-trkke udenlandske virksomheder til det danske marked i de kommende r. F.eks. argumenteres der i restad er bygget for det samme som 10 hospitaler, og det har ikke vret et problem!. Men opgaverne dr var nok mindre og knapt s komplekse og for 10 r siden var markedet strre og de danske entreprenrer var mere villige til at vokse med de mange opgaver. De etablerede

store entreprenrer mener tilsyneladende ikke, at der er behov for nye entreprenrvirksomheder i forhold til det stigende marked. Det er dog ikke alle, der ser markedet p samme mde, da der allerede nu er eksempler p udenlandske entreprenrvirksomheder, der satser p Danmark.

Der er tegn p, at underentreprenrer og leverandrer kan blive en mangelvare de kommende r. Dette vil dog vre inden for specifikke specialer og kompetenceom-rder. Dette kan bne muligheder for specialiserede virk-somheder udefra. F.eks. har et firma som tyske Lindner vret aktiv med specielle kompletteringsentrepriser i en rrkke.

Udenlandske rdgivningsfirmaer med specialer som cost consulting, risk management og value engineering er begyndt at arbejde p enkeltstende danske pro-jekter. Typisk hvor udenlandske arkitekter, operatrer eller investorer har vret en vigtig del af teamet. Det er f.eks. firmaer som AECOM (tidl. Davis Langdon) og Core Five (udbrydere fra Davis Langdon). Specialiserede construction management firmaer som MACE Group udtrykker interesse for Danmark og er i forvejen aktive p en lang rkke markeder verden over.

hyPotese 3det er vanskeligt for danske bygherrer at gre sig attraktive for at tiltrkke udenlandske virksomheder og dermed ge kapaciteten i det danske marked.

19

get interesse for/frA udenlAndske entrePrenrer

Dansk byggeri har traditionelt ikke tiltrukket mange udenlandske virksomheder. Dog skal man huske p, at virksomheder som NCC og Hoffmann er del af nordiske koncerner. Ogs nogle af de store teknikentreprenrer er udenlandsk ejede. Den forholdsvist begrnsede in-teresse fra udlandet kan skyldes, at markedsvolumen har vret begrnset i strrelse, samt at volumen over tid har vret usikker.

Udenlandske virksomheder har muligvis haft vanskeligt ved at identificere segmenter af tilstrkkelig strrelse og kompleksitet i det danske marked, og har derfor ikke kunnet se perspektiver i at tage konkurrencen op med de etablerede virksomheder. Barriererne har ikke kunnet modsvares af et potentiale i form af volumen og mulig udnyttelse af de udenlandske virksomheders kompetencer. Dette underbygges af Skanskas exit fra det danske marked som konsekvens af, at de ikke kunne opn en central position i markedet, hvor de i hjere grad kunne arbejde direkte sammen med bygherrerne og bedre selektere ift. nskede projekter.

At der nu er interesse fra udenlandske virksomheder kan skyldes, at der blandt andet inden for segmentet sundhed bliver nybygget/tilbygget/renoveret en rkke hospitaler de kommende r. Det kan give de udenland-ske virksomheder, som har srlig erfaring inden for feltet, en konkurrencemssig fordel, srligt da der ikke for alvor er blevet bygget nye hospitaler i Danmark de seneste 30 r. Her har nogle af de udenlandske virk-somheder nyere referencer og dermed mulighed for at komme med specifikke kompetencer, som det danske marked ikke i forvejen ikke besidder. Det betyder ogs, at det ikke kun er det samlede markedsvolumen, der har afgrende betydning for, om udenlandske virksomheder ser muligheder i Danmark. Derimod kan delmarkeder med en vis kritisk masse vre interessante, hvis de udenlandske virksomheder her kan byde ind med kom-petencer, der ikke allerede er strkt reprsenteret p det danske marked. Det kan eksempelvis vre i form af styringskompetencer, interne projekteringsressourcer, leverandraftaler eller specialmateriel.

oPfAttelsen Af det dAnske mArked

Bundlinjen vil nsten altid vre i fokus, uanset hvilken satsning en virksomhed laver. De udenlandske entre-prenrers interesse for det danske marked afhnger af situationen p det hjemmemarked, de kommer fra, samt virksomhedens erfaringer fra aktiviteter p andre markeder. F.eks. er markedssituationen i Nordtyskland sdan, at byggevirksomhederne har meget at lave, og der er stigende priser. Det betyder, at interessen for andre markeder umiddelbart er begrnset.

P den positive side opfattes Danmark som et relativt bent og velordnet marked. De udenlandske virksomhe-der udtrykker, at det handler om at have en klar strategi for, hvad man vil tilbyde det danske marked for at opn en konkurrencemssig fordel. Dvs. at de skal kunne tilbyde kompetencer, der ikke allerede findes p det danske marked. Det kan vre erfaringer med srlige bygningstyper (f.eks. hospitaler), tekniske lsninger (f.eks. prfabrikerede facadelsninger) eller mere ad-ministrativt funderede erfaringer (f.eks. organisering af OPP-projekter).

rollefordelingI Danmark er der tradition for at rdgivervirksomhederne og srligt arkitekterne spiller en stor rolle i byggeriet, hvilket kan gre det svrt for udenlandske entrepre-nrer at udnytte deres kompetencer i samarbejdet mellem parterne. Det kan f.eks. vre de udenlandske virksomheders projektoptimeringstilgange, strukture-ring af byggeriet i work packages eller tilrettelggel-sen af indkb og projektledelse som besvrliggres af dette forhold. Rollefordelingen kan ogs gre det svrt for f.eks. udenlandske entreprenrvirksomheder som er vant til at arbejde med egne rdgiverkompetencer in-house. Entreprisemellemformer som engineer and build (i stedet for design and build totalentreprise) kan hjlpe med at overkomme denne barriere.

Som nvnt har der vret en tendens til, at de danske bygherrer i vidt omfang har overladt det til rdgiverne at hndtere budgetteringen og placeringen af risici. Dette kan fre til, at betydelige risici overlades til de bydende entreprenrer, hvilket kan vre en grund til at udenland-ske virksomheder fravlger danske projekter. Deres holdning er, at princippet br vre at den, der tager risikoen, bestemmer!.

20

udbudsregler, ab og voldgiftDen danske byggebranche er kendt for at vre svr at navigere i grundet den mde udbudslovgivningen tolkes p herhjemme. Vores mde at samarbejde p i offent-lige projekter er meget prget af begrnsningerne i udbudsreglerne.

AB systemet er anderledes end regelsttet i andre lande, men de strre virksomheder er vant til at til-passe sig til lokale aftaleregler. De danske regler virker ved frste jekast enkle, men det krver omstilling, forklaring af forudstningerne og lokal rdgivning at beg sig. Udenlandske virksomheder risikerer ogs at undervurdere de risici, som ligger i administrationen af aftalerne, herunder konflikthndtering og tvistelsning.

Udover at aftalesystemet er anderledes i Danmark, er vi i den danske byggesektor kendt for at lse uoverens-stemmelser i (voldgifts)retten i stedet for gennem godt samarbejde og gensidig forstelse.

fagforeninger, sprog samt lovgivning, normer og standarderI Danmark har vi tradition for strke fagforeninger og meget opdelte faggrnser. Dette kan virke afskrk-kende p udenlandske virksomheder, da de ikke har erfaringer med de danske forhold og derfor heller ikke ved, hvordan man opfrer sig. Dette kan ogs fre til, at de undervurderer opgaven med at hndtere disse forhold.

Mht. sprog s er der i Danmark tradition for, at udbuds-materiale og tilbud er p dansk, og det samme glder kommunikationen i projektet som f.eks. ved byggem-der. Dette udgr en barriere for de udenlandske virk-somheder. Ogs her er lokale danske medarbejdere eller partnere et must.

Danske normer og standarder med udgangspunkt i bygningsreglementet er ogs anderledes, end hvad de udenlandske virksomheder er vant til. P visse omrder som eksempelvis brandregler eller myndighedsbehand-ling kan regelsttet vre meget svrt gennemskueligt pga. lokale forhold.

Ligeledes har de udenlandske virksomheder udfordrin-ger med at gennemskue det danske skattesystem, som kan gre det dyrt eller besvrligt at rykke medarbejdere fra et udenlandsk firma til Danmark.

Lovgivning og lignende forhold udgr dog ikke barrierer, som de udenlandske virksomheder ser som uoversti-gelige ift. at etablere sig i Danmark. Man kan f rdgiv-ning fra brancheorganisationer og revisorer eller andre konsulenter (f.eks. Dansk Byggeri og KPMGs one stop advisory desk Starting activities in Denmark). Ty-pisk vil de udenlandske virksomheder anstte danske medarbejdere, der kender branchen eller indg i sam-arbejde med danske virksomheder og derved srge for, at projektet har nogen med erfaring inden for disse omrder.

De mindre udenlandske virksomheder, som kan have interesse i at arbejde p danske projekter i konsortier eller som underentreprenrer, er mere udfordrede af de danske regler.

leverAndrer og mAteriAlerDer har tidligere vret udfordringer i den danske byg-gebranche i forhold til, at der ikke har vret materialer nok til rdighed: I 2006 oplevede entreprenrerne, at der var problemer med at f byggematerialer nok, pga. overophedning af markedet.

Det skal ogs tnkes ind frem til 2015. En del af ls-ningen er at benytte internationale standarder eller lave lister som sammenligner danske og internationale stan-darder, s man har mulighed for at bruge materialer fra udlandet. Rdgiverne har traditionelt haft tendens til at foreskrive lsninger med udgangspunkt i danske for-hold. Dermed bliver det svrere eller i nogle tilflde helt umuligt at foretage indkb af lsninger i udlandet. Her kan man forestille sig, at mlrettet granskning af rdgivernes beskrivelser identificerer sdanne omrder.

Endelig kan der vre grund til at se kritisk p de danske grossisters loyalitetsfremmende rabatter i lyset af uden-landske virksomheders rolle som nytilkomne indkbere p det danske marked. P den ene side kan strukturerne i det danske leverandrmarked gre det vanskeligt for udenlandske virksomheder at komme ind p det danske marked. Omvendt kan deres volumen og etablerede rela-tioner med leverandrer i udlandet i nogle tilflde vre med til at nedbryde nogle af de uhensigtsmssige strukturer.

21

sPeciAliserede rdgivereDer er tilsyneladende ikke de samme barrierer for udenlandske rdgivervirksomheder, som kommer til Danmark. Dette giver en mulighed for, at nogle af de specialiserede rdgivningsvirksomheder kan tilbyde de danske bygherrer en mere international rdgivning, som kan hjlpe bygherren med at f en god proces mellem en udenlandsk entreprenr og et dansk rdgi-verteam. Mere om dette i afsnit 4.

vejen ind P det dAnske mArkedMan kan dele de udenlandske entreprenrvirksomhe-ders indgange til Danmark op i to strategier: Hit-and-run eller etablering af dansk kontor. Ved hit-and-run satser virksomheden udelukkende p strre enkeltprojekter typisk p omrder, hvor de har en special-kompetence (eksempelvis stadions, arenaer eller hjhuse) eller sr-lige special-lsninger eller produkter. En mere langsigtet strategi er at bide sig fast i markedet ved at etablere et fast kontor i Danmark evt. med danske medarbejdere der kender branchen indefra. Det sidste virker mest sandsynligt (og nskeligt for bygherrerne) i forhold til at kunne konkurrere p markedet (p sigt). Her har de udenlandske virksomheder mulighed for at trkke deres kompetencer med ind p det danske marked

"A small local company with a very big back office."

Det bliver nemmere for dem at vide, hvad der sker i branchen, at overkomme barriererne og vre klar, nr de relevante opgaver udbydes.

De udenlandske specialiserede rdgivningsvirksomhe-der har mulighed for at tilbyde specifikke rdgiverydel-ser, som ikke findes i Danmark allerede, og derfor er der ikke p samme mde konkurrence p det danske marked. Det kan f.eks. vre cost consultants, quantity surveyors m.fl. Disse ydelser er typisk inde i et projekt i kort tid og derefter ude igen. Det er derfor ikke liges ndvendigt at kende til alle forhold i byggeprocessen og derfor heller ikke s ndvendigt med medarbejdere med lang erfaring fra det danske marked. Modsat vil et construction management firma vre ndt til at vre tt p byggeprocessen og vil i givet fald skulle opbygge en organisation i Danmark. Det kan ske med et mix af folk fra modervirksomheden samt danske medarbejdere med international erfaring, som har den fordel, at de har

arbejdet ude i verden og har kendskab til koncepter og arbejdsmetoder (fra construction management), men samtidig har en god grundforstelse af danske forhold.

22

afSnit 4hvad kan bygherrerne gre?

I de kommende rs marked skal bygherrerne have fokus p at gre sig attraktive blandt tilbudsgivere. De har igennem flere r vret vant til at kunne vlge og vrage blandt mange bydende, men p markedet for store pro-jekter bliver bygherrerne ndt til at ndre mindset. For at f flere bydende p et stort og komplekst projekt er det ndvendigt at overveje, hvad der skal til for at gre det aktuelle projekt interessant for de potentielle bydende.

Ubalancen i det danske marked for store projekter kan afhjlpes p flere mder. P baggrund af de foregende afsnit, belyses her forskellige lsningsmuligheder, som de danske bygherrer kan benytte alt efter deres indi-viduelle situation og projektets karakter.

bemAnding og komPetencer i bygherreorgAnisAtionenBemanding og kompetencer i bygherreorganisationen er en vigtig overvejelse, hvis bygherren gr fra et relativt lavt niveau af anlgsinvesteringer til en situation med et eller flere store projekter. Der er tale om et vsentligt skift, og der m ses kritisk p, om egen organisation skal styrkes for at kunne hndtere de hje anlgsinve-steringer.

Det er vigtigt at geare op, s man hos kunden kan matche sine samarbejdspartnere p kompetencer og give dem tilstrkkeligt med modspil. Lndannelse og vrige incitamenter kan vre en udfordring i at tiltrkke de rigtige folk. Man fr modspil p det niveau, man beta-ler for, og det virker som regel strkere med egne folk end med indkbte rdgivere og bygherrerdgivere. Men strrelsen af den organisation, man kan opbygge, vil som udgangspunkt afhnge af, om man er engangsbyg-herre eller jvnligt er engageret i (store) byggeprojekter.

hyPotese 4danske bygherrer kan afbde ubalancen i det danske marked gennem bedre organisering, planlgning og koordinering af projekterne.

23

en dynAmisk udbudsstrAtegi

Danske bygherrer br overveje at styrke deres beslut-ningskraft og udbudsstrategiske kompetencer for at kunne manvrere i og lbende tilpasse sig markedsforholdene.

Der skal en klart defineret business case til som ud-gangspunkt for et strre projekts initiering. Dette skal kobles med en veldefineret overordnet ledelse og stra-tegisk beslutningstagning for projektet (project gover-nance) i form af en projektbestyrelse eller lign. Med et sdant udgangspunkt bliver det lettere at agere under-vejs og tilpasse projektet og udbudsformen efter de barrierer og muligheder, som viser sig i markedssitua-tionen. Dermed kan en udbudsstrategi blive dynamisk og responsiv ift. markedets signaler undervejs. Dette er i erkendelse af, at der er flere veje til det nskede byggeri, og at man er ndt til at vre beslutningsdygtig undervejs for at sikre den bedste opfyldelse af business casen.

Flere af disse elementer findes beskrevet i de ydelser, som udenlandske (srligt UK) rdgivningsvirksomheder be-tegner programme management, og som til en start har fokus p at identificere bygherrens strategiske muligheder. En del af kompetencerne kan man med passende orga-nisering og politisk opbakning i organisationen opbygge internt og en del kan tilkbes. Kombinationen vil afhnge af den enkelte bygherre og portefljen af projekter.

markedsundersgelser og udbudsformer

Som nvnt har bygherrerne vret vant til at kunne ud-byde store projekter i hoved- eller storentreprise med hj sikkerhed for at kunne etablere tilstrkkelig konkur-rence blandt 4-5 store entreprenrvirksomheder. I den markedssituation, der tegner sig nu og fremadrettet, vil konkurrencesituationen vre meget mere usikker for store projekter. Projektets kompleksitet hnger tt sammen med, hvordan projektet skal udbydes. Bygher-ren br undersge, hvem de relevante bydende virk-somheder er ift. projektets strrelse og kompleksitet og herunder, om der er specielle del-entrepriser, der kan vre kritiske. Derfor giver det mening at overveje hvilke alternative udbudsformer, der kan bringes i spil, og hvad de hver isr vil krve af bygherren og dennes samarbejdspartnere.

Dialog med markedet er et vigtigt element i at kunne formulere en udbudsstrategi, der fungerer i praksis. Centralt for dialogen er markedsundersgelser, der specifikt for det enkelte projekt afdkker, hvilke mar-kedsaktrer som er interesserede i at byde, og som har tilstrkkelig kapacitet. Det skal afdkkes, hvad de lgger vgt p i projektets organisering, og hvad de ser som risikoelementer, der kunne afholde dem fra at byde eller tillgge risikoprmie p budene. Her er det vrd at bemrke, at udenlandske tilbudsgivere fler

eksemPler P PlAnlgningskoncePter i forbindelse med store Projekter

Bde i USA og UK er der en veludviklet tradition for metodikker til planlgning og styring af store projekter. Her er nogle eksempler fra program management i USA:

Kilde: Use of Project Controls on Mega-Projects to Minimize Disputes By Bruce Stephan, Esq., P.E. and Kathleen M. J. Harmon, Ph.D. AACE International]

Planning

Organization

Bid Packaging

Design

Procedures & processes

Oversight & Auditing

Schedule Management

Cost Control

Quality Management

Risk Management

Communication

Computerized Systems

Reporting

Dispute Resolution

Contract Closeout

Partnering

Dispute Review Boards.

24

sig mest trygge ved udbudsformer, som de kender i forvejen alt for specielle udbudsformer kan derfor vre en barriere.

De store entreprenrer (danske som udenlandske) vil typisk foretrkke en udbudsform, som giver dem mu-lighed for at pvirke projektet. Dette kan enten vre totalentreprise eller projekter med en indlagt projektop-timering, hvor de kan bringe deres kompetencer i spil og pvirke projektets udformning. Dette kan ogs medvirke til et hurtigere udskilningslb, s det kun er en enkelt eller to entreprenrer, som deltager i den (arbejdskr-vende) anden fase (i UK kaldes dette two-stage com-petition). I udlandet ses ogs i nogle tilflde engineer & build udbud dvs. en mellemform mellem total- og hovedentreprise hvor entreprenren ptager sig inge-nirdelen af projekteringen.

Ogs ved fag- og storentreprise er det vigtigt at gen-nemfre markedsundersgelser, s man fr afdkket evt. manglende kapacitet i markedet. Her kan afgrns-ningen mellem de enkelt pakker, som udbydes, vre afgrende for konkurrencen. Hvis man fr koblet de forkerte fag, kan det betyde, at vigtige spillere vil und-lade at byde, fordi de s skal levere ydelser inden for fag, de ikke behersker. Grnsefladerne er ogs vigtige i den efterflgende koordinering af arbejderne. En udfor-dring kan i det hele taget vre at finde rdgivere, som kender udfrelsen med tilstrkkelig faglig dybde til at kunne overskue og styre grnsefladerne mellem fagene i store projekter. Ligeledes kan det vre et problem at f projekteret til rette niveau for de forskellige fag.

dialog og tidlig inddragelseBygherrerne m i hjere grad stte sig ind i entrepre-nrernes tilgang for at kunne tilpasse sig til den aktuelle markedssituation. Dette handler blandt andet om ud-budsmateriale og udbudsproces, men ogs om timing og mulighed for dialog i forbindelse med udbud.

Fra entreprenrside er der en eftersprgsel efter et mere ensartet udbudsmateriale, s det er nemmere at gennemskue hvilken dokumentation, der krves fra det ene udbud til det nste. Uklarheder opfattes som risiko, der omsttes til et tillg p prisen eller mang-lende lyst til at afgive tilbud. Det samme glder for projektmateriale af drlig kvalitet. Mulighed for dialog og afklaring kan afbde nogle af disse reservationer fra entreprenrerne. Tidlig inddragelse i projektet gr det mere interessant for entreprenren. At kunne vre med

til at prge projektet og sikre realistiske lsninger fra start tiltaler mange bydende.

Det er oplagt at give entreprenrerne mulighed for at prge projektet i en eller anden form. Her er det en mulighed at sprge nogle af de entreprenrer, man fore-stiller sig kan byde, hvordan de mener projektet skulle udbydes for at vre attraktivt for dem. Uformel og tidlig dialog med entreprenrerne gr dem opmrksomme p bygherrens projekt, men kan ogs give bygherren en ide om, p hvilke omrder entreprenrerne er srligt konkurrencedygtige (eller svage),

Bygherren kan give entreprenrerne handlemuligheder (i mere end n forstand) ved at udbud sker med funkti-onskrav, s entreprenren kan bruge sin indkbsviden og ved at der gives rimelige tidsfrister for udarbejdelse af tilbud aht. bde optimering af indkb og udtnkning af alternativer. Entreprenrens tilbudsfolk vil vre fla-skehals, nr der er mange opgaver p markedet.

Nr det er slgers marked, kan det vre attraktivt for bygherren at tnke i lngevarende samarbejder, for dermed at blive mere attraktiv som kunde. Hvis en-treprenrerne kan se en mulig fremtidig relation p 4, 5 eller mske endda 10 r er incitamenterne anderle-des end ved et enkelt projekt. Det glder selvflgelig srligt nye spillere p et marked, idet det tager tid at opbygge et lokalt firma. Dvs. at rammeaftaler, OPP og partneringlignende samarbejder med tidlig involvering, incitamentssystemer og open book budgettering kan vre vrd at overveje. Men det krver selvsagt, at byg-herren har mulighed for at planlgge over en lngere tidsperiode og kan matche entreprenrens kompetencer i sdanne samarbejder.

I Holland gr udviklingen for strre projekter mod mere integrerede udbudsformer som totalentrepriser og OPP. Baggrunden har vret problemer med drlig kvalitet og manglende totalkonomi i projekterne. I Danmark har udviklingen med OPP projekter vret lnge undervejs, men der er en rkke interessante projekter i gang nu. Totalkonomi har vret det strkeste argument for OPP herhjemme.

25

projektoptimeringProjektoptimering1 gennemfres i et samspil mellem bygherre, rdgivere og entreprenr, nr entreprenren er fundet. Optimeringen foregr inden for en given ko-nomisk budgetramme. Entreprenren fr honorar for at kvalitetssikre projektmaterialet ud fra en vurdering af, p hvilke omrder det styrker hovedprojektetets frdig-grelse. Arkitekten (eller ingeniren) varetager projek-teringsledelse og beholder ansvaret for hovedprojektet.

Det er en ledelsesdisciplin at f processen til at kre godt, og bygherren bliver uvgerligt en del af processen (lsninger svel som problemer). Samarbejdsfasen inde-brer tidsplanlgning og tilrettelggelse af projektet, optimering af bygbarhed, udvikling af udbudspakker og design.

En af fordelene ved projektoptimering er, at man hurtigt opdager ufuldstndighederne i udbudsmaterialet. Man sikrer, at entreprenren har dyb indsigt i projektmate-rialet, hvilket gr det vanskeligere at rejse krav senere hen. Problemerne bliver fundet, men hvis opgaven er ekstremt vanskelig, er det er ikke ndvendigvis let at lse dem men handlemulighederne bliver identificeret.

1 Se Vrdibygs vejledning Projektoptimering.

det gode udbudsmaterialeEt omrde, som br overvejes nje, er hvilke krav, der opstilles, og om disse er ndvendige i forhold til det enkelte projekt. Hvilke krav er need-to-have, og hvilke er nice-to-have? Det burde vre muligt at reducere trans-aktionsomkostninger og risici forbundet med offentligt udbud ved at rydde op i undige krav, som ger kom-pleksiteten og fordyrer byggeriet. Med frre detaljerede krav vil der kunne sttes fokus p innovation i byggeriet. Ogs i vurderingen af relevansen og konsekvenserne af at stille specifikke krav er feedback fra dialogen med de potentielt bydende vigtig. I det hele taget er evnen til at kunne indg i dialog med markedsaktrerne i stigende grad vigtig for at lykkes med sine udbud.

Standardisering af udbudsmaterialeFor at sikre bud fra entreprenrvirksomhederne kan det anbefales, at bygherrerne indfrer standardparadigmer i proces og udbudsmateriale samt prioriterer indholdet i materialet, s der alene medtages de ndvendige og tilstrkkelige krav. Standardiseringen kan omfatte en ensretning i udbudsmaterialet ift. opbygning og stan-dardkrav vedr. dokumentation, som det f.eks. kendes fra Vrdbygs vejledninger p omrdet.

ProjektoPtimering/

Preconstruction service Agreement P Bryghusprojektet i Kbenhavn afprver Real-dania Byg Preconstruction Service Agreement (PCSA), der er en form for udvidet projektgen-nemgang eller projektoptimering. Her brugte entreprenren op til et r p at granske/optimere projektet efter frst at have konkurreret p pris-stning af styring, risici og dkningsbidrag (samt byggeplads). Mlet med PCSA er at eliminere usik-kerheder, s man helt undgr tidsfristforlngelser, merkrav og mangler. Der er et strkt incitament indbygget til at kontrollere omkostningerne og stor benhed, hvor bygherren eksempelvis er med til at evaluere de forskellige fagentreprenrers tilbud. I processen er der indbygget feedback til entre-

prenren allerede i tilbudsfasen samt dialog ifm. forhandling inden kontrakt. Der er indbygget en exit-klausul ved enden af PCSA forlbet, men det kan vre en udfordring for bygherren at finde reelle alternativer, hvis man ikke kan blive enig med en-treprenren.

Endvidere samarbejdes der om udvikling af beskri-velser og udbudsmateriale til fagentreprenrerne (udbudspakker). Projektet indebrer 40 fagudbud i alt. Det vurderes lbende, efterhnden som pro-jektet prissttes, om projektet holder sig indenfor budgetmlene.

26

Udbudsprocesserne skal i det hele taget vre s smidige som muligt og med brug af internationale standarder fremfor danske srordninger for at bde danske og udenlandske entreprenrerne kan bidrage bedst muligt. Der er nye udbudsregler p vej i form af en dansk udbudslov, der som noget nyt indarbejder de nye EU-udbudsdirektiver i dansk lovgivning. Bl.a. forventes bedre muligheder i reglerne for at anvende forhandling og konkurrenceprget dialog, hvilket br vre en hjlp ift. at opn bedre dialog p tvrs af byg-geriets faser. Men det krver udover nye regler en ny praksis, som gr op med nogle af de uhensigtsms-sigheder, der hidtil har prget implementeringen af de danske udbudsregler.

Ved prkvalifikation kan vre svrt for en udenlandsk entreprenr at forst, hvorfor de nskede krav til dokumen-tation er ndvendige og relevante foruden at der er usik-kerhed om, hvordan de opfyldes (f.eks. krav om ngletal).

ProjektsprogDet kan gre det vanskeligt for udenlandske virksom-heder at byde p projekter, nr alt fra projektpipeline til udbudsmateriale er p dansk. Det vil vre nemmere at byde, hvis udbudsmaterialet er p engelsk, og hvis man igennem hele byggeprocessen tager hensyn til eventuelle udenlandske medarbejdere ved projektm-der, koordineringsmder, byggemder osv. Man er dog ndt til at vurdere, om det ogs giver mening at vlge engelsk som projektsprog, nr udfrelsen frst gr i gang, eller om det giver for meget besvr og vil vre begrnsende for kommunikationen. Myndighedsbe-handling, danske normer og standarder og lokale under-entreprenrer er eksempler p nogle af de hensyn, der m tages. Det vil vre meget ressourcekrvende med oversttelse af alt materiale, hvorfor der m trffes nogle valg eller fastlgges nogle principper for dette.

det rigtige felt af bydendeUdover risikoprofil mv. kan en rkke andre forhold vre afgrende for, om entreprenren vurderer at konkurren-cen er fair, og udbuddet dermed er vrd at satse p. Sledes vil de fleste entreprenrer foretrkke at byde sammen med konkurrenter, som de opfatter som lige-vrdige mht. strrelse, kapacitet, renomm etc. Hvis der er konkurrenter i feltet, der opfattes som usam-menlignelige vil de vrige muligvis ikke investere res-sourcer i at regne et (skarpt) bud. I et marked med mange opgaver er det optimale antal bydende snarere 4 end 5 eller flere, som det ellers normalt vil vre til-

fldet. De bydende har en god chance for at vinde, hvis de afgiver et skarpt tilbud, og der er stadig plads til at en enkelt bydende kan droppe ud, uden at det er kata-strofalt for konkurrencen. Desuden vil de fleste bydende vre mere interesserede i two-stage licitationer, hvor de bruger relativt f ressourcer i frste fase og derefter i anden fase fr lejlighed til at bevise, hvad de kan inden for fastsatte rammer.

Den frste udfordring er at f udenlandske virksomheder til at afgive tilbud den nste er at f dem til at blive i markedet. Dette stiller krav til bygherrerne om fair kon-kurrence og en vis imdekommenhed overfor de nye (og anderledes) arbejdsmder, som de nye spillere bringer med sig, idet de forsger at kombinere deres virksomheds kompetencer med lokalt markedskendskab.

I nogle tilflde kan det lade sig gre, at opdele projekter s mellemstore virksomheder kan vre med til at byde p store projekter. Man skal i den forbindelse vre op-mrksom p de grnsefladeproblemer, dette kan give og rdgivernes evne til at styre samarbejdet mellem de forskellige aktrer med deraf flgende risiko for bety-delige transaktionsomkostninger i byggeprocessen. Der er ogs et nske om udbud, der giver mulighed for, at mellemstore virksomheder kan byde sammen i konsor-tium eller lignende p de store opgaver. Med den nye konkurrencelovgivning er der dog visse begrnsninger for samarbejdet mellem mellemstore entreprenrer. Bygherren br interessere sig for, hvad der kan lade sig gre inden for reglerne og evt. hjlpe med at initi-ere samarbejder. En interessant konstellation kan vre samarbejde mellem mellemstore danske entreprenr-virksomheder og udenlandske virksomheder.

fordeling af risikoDe danske bygherrer har i forbindelse med store projek-ter haft en tendens til at lgge en stor del af ansvaret p deres rdgivere og srligt p entreprenrerne. P det seneste har entreprenrerne i en rkke konkrete tilflde takket nej til projekter med betydelige risiko-momenter. Dette kan ses som naturlig markedsreaktion p flgerne af finanskrisen og en eftersprgsel, der er i bedring, med deraf flgende pres p nglepersoner og leverandrer. Bygherrerne vil i de kommende r vre ndt til at engagere sig mere aktivt i at afklare og pla-cere sdanne risikomomenter enten ved selv at g aktivt ind i opgaverne eller ved at finde specialiserede rdgivere, som kan bidrage med ekspertise og erfaring p omrdet.

27

Svel danske som udenlandske potentielle bydende vil se risikomomenterne som en stor barriere, medmindre der er mulighed for at indg i en optimeringsproces, der medvirker til en afklaring og optimal placering af risici mellem parterne. S enten m bygherren tage en langt strre del af ansvaret for projektet, eller ogs m der bnes for en strre grad af tidlig involvering og dialog om lsninger og risikoallokering. I begge tilflde vil det krve en mere aktiv bygherre i processen.

At kunne indg aktivt i risikoledelse hnger tt sam-men med budgettering og omkostningsstyring. Sik-kerheden af budgetterne hnger igen sammen med at skabe overblik over projektmaterialet i dialog med de udfrende. Den mest effektive mde at engagere entreprenrerne p er gennem tidlig involvering og gennemarbejdede informationer om risikobehftede forhold. Dette gr det muligt at indg i dialog om at al-lokere risici rigtigt. En projektoptimeringsperiode efter tildelingen2 kan sikre, at der er overensstemmelse mel-lem det nskede og de foreslede lsninger. Dette er dyrt at lse senere i projektet, s p et tidspunkt skal der tages stilling, s der ikke er for mange lse ender undervejs i projektet.

2 Ls mere i Vrdibygs vejledning Projektoptimering.

Danske bygherrer har (muligvis tilskyndet af deres rdgi-vere) vret vant til at kunne lade entreprenrerne tage store risici nu er billedet vendt, og bygherrerne er p store projekter i en konkurrencesituation om at tiltrkke entreprenrer, hvor fornuftig allokering af risiko er en afgrende faktor. I nogle tilflde kan nytnkning i form af ekstra analyser, alternative betalings- og garantifor-hold samt nye forsikringsordninger og lign. vre med til at lse en situation, hvor samarbejdet umuliggres, fordi en risiko er vanskelig at placere.

styringskoncePterProgramme management, herunder change manage-ment (hndtering af interessenter og brugere i foran-dringsprocesser), risk sharing mellem bygherre og entreprenr og udbudsstrategi (markedskendskab) er nogle af de afgrende elementer for danske bygherrer i mdet med markedet. Udbudsstrategier, som er to-fasede ("two-stage") er sammen med sikkerhed omkring finansielle forhold og reduktion af risiko nogle af de for-hold, som ligger entreprenrerne mest p sinde. Forhold vedrrende risiko og udbudsstrategi er tt forbundet:

"Educate clients on risks procuring is all about allocating risk."

iterAtiv ProjektstyringsmodelP Aarhus-projektet Urban Media Space til 2 mia. kr. har man valgt en dynamisk-strategisk udbuds-proces, hvor bygherreorganisationen lbende tilpasser sine udbud og konomistyring til de mu-ligheder, der skabes, i takt med at risici reduceres. Dermed kan man tilpasse sig tendenser og udvik-ling i markedet samt sikre get bygherrekontrol med egne risici. Dette afspejler de overordnede ml, som er strst mulig sikkerhed for overholdelse af den konomiske ramme og et optimalt projekt inden for denne ramme.

Udgangspunktet har vret en dialogbaseret pro-jektkonkurrence og efterflgende en konsekvent anvendelse af en successiv kalkulationsskabelon. Der konomistyres blandt andet ved udbud af en "skrabet model" med mulighed for tilkb gennem optioner. Der har vret et fokus p at tilvejebringe

viden tidligt og frst trffe beslutningerne ud fra et princip om last responsible moment. Det be-tyder, at der arbejdes med successive deludbud, hvor man, for at finde den rigtige udbudsmetode, sammenholder indhstede erfaringer med en analyse af den konkrete opgave er der tale om almindelige, komplicerede eller srligt flsomme arbejder?

Hver fase med tilhrende delentrepriser er tilret-telagt ud fra delprojektets srlige karakteristika. Nogle opgaver udbydes tidligt (med overlappende projektering og udfrelse) med mulighed for at regulere mngder, mens andre udbydes sent p et komplet grundlag. Der er tidlig inddragelse af ud-valgte udfrende men ogs elementer hvor bygher-ren selv str for indkb efter delydelsesreglen.

28

Den flgende gennemgangen lgger op til at overveje om bygherrerne br opruste kompetencemssigt p udvalgte omrder enten internt i egen organisation eller ved at tilkbe nye ydelser eksternt.

Construction management En rkke af de opmrksomhedspunkter, som nvnes ovenfor for fag- og storentrepriser, er specifikt adres-seret i den tilgang som kaldes construction manage-ment. Denne udbuds- og samarbejdsform er udviklet i Storbritannien i begyndelsen af 1990erne inspireret af den amerikanske construction management tradition. Blandt de vigtigste forskelle til traditionelle tilgange, ssom hoved- og storentreprise, er, at bygherren ind-gr kontrakter direkte med alle involverede specialist-firmaer, og at der ansttes en uafhngig construction management konsulent udover arkitekt- og ingenirrd-giverne. Construction managerens primre opgave er at planlgge, styre og koordinere samarbejdet mellem de forskellige work packages, som byggeriet nedbrydes i efter kompetencebehov og timing i processen. P den mde bliver udfordringer vedrrende systemleverancer og projektoptimering hndteret lokalt for de enkelte fagomrder. Construction manageren er vel at mrke en professionel rdgiver fremfor en aktr som hoved-entreprenren, der lever af fortjeneste p underentre-prenrernes arbejde.

Det betyder selvflgelig ogs udgifter til endnu en aktr, som ikke har noget formelt ansvar for f.eks. tid og bud-get. Men construction manageren, som erstatter hoved-entreprenren, lever i udprget grad af sit renomm p netop disse omrder (og s findes der i udlandet ogs at risk varianten af construction management, hvor construction manageren ogs har et formelt ansvar for resultaterne). De traditionelle entreprenrer i Storbri-tannien er inden for de seneste 20 r blevet udfordret af construction management firmaer (f.eks. har MACE Group vundet prisen som rets storentreprenr de seneste syv r).

risk managementStyring af risiko er en anden kompetence, som det vil vre vigtigt for bygherrerne at besidde i deres orga-nisation eller indkbe eksternt for at blive gearet til at hndtere store projekter mere effektivt for alle parter. I forlngelse af diskussionen om, hvilke krav der stilles til de bydende, er det oplagt at nvne risk manage-ment som en vigtig disciplin, der kan medvirke til, at man undgr at placere undig risiko hos tilbudsgiver og derved (mske) miste bydende i processen. Sdanne specialiserede risk management consultants findes i UK typisk som dele af strre quantity surveyor virk-somheder. Gennem erfaringer fra mange projekter har de opbygget systemer og metoder til struktureret at arbejde med fordelingen af risici mellem parterne.

construction mAnAgement i dAnmArkDer findes initiativer, der minder om construc-tion management i Danmark. Nogle bygherrer opbygger selv kompetencer til at kunne styre komplicerede projekter i fag- og storentrepriser. Nogle professionelle bygherrerdgivere gr dybt ind i koordineringen af byggeprocesserne. Urban Mediaspace projektet (med Rambll som bygherrerdgiver) er et eksempel p dette. De enkelte andre bygherrerdgivere (f.eks. Alectia og Spadestik Byg) reklamerer specifikt med construction management tilgangen. Ogs p