strategi rekrutmen dan seleksi relationship officer … · penelitian ini dapat disimpulkan bahwa...
TRANSCRIPT
STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP
OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906
KANTOR CABANG BOGOR
Oleh
DIAR GUSTIARA
H24096013
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP
OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906
KANTOR CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DIAR GUSTARA
H24096013
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
Judul Skripsi : Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT.
Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor
Nama : Diar Gustiara
NIM : H24096013
Menyetujui
Dosen Pembimbing,
Dr.Ir. Anggraini Sukmawati,MM
NIP. 196710201994032001
Mengetahui
Ketua Departemen,
Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM
NIP. 197606232006041001
Tanggal Lulus:
RINGKASAN
DIAR GUSTIARA H24096013. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship
Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor Cabang Bogor. Di bawah
bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI
PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk merupakan salah satu perusahaan
yang bergerak dibidang perbankan menyadari pentingnya memiliki Sumber daya
manusia yang berkompeten. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen
dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang
mampu berkinerja sangat baik. Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan
Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk
kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan
akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja
manusia terbaik bagi perusahaan.
Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat
menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi tau melebihi
standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran
atau situasi.
Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik. Proses
Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari
penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Sistem rekrutmen dan seleksi yang
dijalankan di bank saudara adalah penentuan sumber SDM yang diutamakan
berasal dari internal perusahaan. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling
dominan. Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan
divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar
model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer.
Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara
Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan. Proses
ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan
proses penempatannya. Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model
rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber
SDM (0,412) pada sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309)
pada tes kemampuan akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen
(0,279) diprioritaskan pada Job posting program (0,186)
RIWAYAT HIDUP
Diar Gustiara dilahirkan di Palembang pada tanggal 1 Agustus 1987.
Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Alm.
Irham Buana dan Ibu Linda Sari Fortuna.
Penulis menempuh pendidikan Sekolah Dasar pada tahun 1993 dan lulus
pada tahun 1999 di SD Bina Insani Bogor. Pada tahun yang sama penulis
melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Bogor dan lulus pada tahun 2002.
Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri 3 Bogor dan lulus
pada tahun 2005.
Pada tahun 2005 penulis diterima di Universitas Indonesia melalui Test
Seleksi Diploma dan terdaftar sebagai mahasiswa D3 pada Fakultas Ilmu Sosial
dan Ilmu Politik, Jurusan pariwisata yang berada dibawah Departemen
Antropologi.
Pada tahun 2009 penulis melanjutkan Studi di Institut Pertanian Bogor dan
terdaftar sebagai Mahasiswa jurusan Manajemen pada Program Sarjana Alih Jenis
Manajemen.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas rahmat
dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi
Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan
Saudara 1906 Kantor cabang Bogor” sebagai salah satu syarat untuk
mendapatkan gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Program sarjana alih
jenis Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk
perbaikan dan penyempurnaan laporan ini. Penulis sangat berharap laporan ini
dapat bermanfaat bagi ilmu pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya.
Terutama bagi PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk.
Bogor,Februari 2014
Penulis
UCAPAN TERIMAKASIH
Dalam penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapat dukungan dan
dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu
pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ungkapan terima kasih dan
penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :
1. Ibu. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing atas
bantuan, dukungan, bimbingan dan pengarahan yang telah diberikan kepada
penulis selama ini.
2. Para pejabat di PT Bank Himpunan Saudara,Tbk Cabang Bogor .
3. Seluruh dosen dan staf IPB, khususnya Departeman Manajemen yang telah
membantu penulis selama studi di ekstensi IPB.
4. Para dosen dan staf PSAM IPB atas segala bantuan yang telah diberikan
dalam penyelesaian skripsi ini.
5. Orang tua tercinta, adikku Mohammad Adri Febriohadi, dan adikku Khuzaify
Al Ilhamy terima kasih atas segala kasih sayang, perhatian dan pengorbanan
kalian kepada penulis, doaku semoga kalian selalu mendapatkan kebahagiaan.
6. Jaka Arvianto, SST yang tiada henti memberikan dorongan, semangat dan
perhatian You are my best motivator.
7. Seluruh rekan-rekan di IPB, terima kasih atas bantuannya.
8. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terima kasih atas
bantuannya, semoga Allah SWT membalas kebaikan yang telah kalian
berikan.
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ................................................................................. iii
KATA PENGANTAR ............................................................................. iv
UCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................... v
DAFTAR ISI ........................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................... x
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xi
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 4
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................... 5
1.4. Ruang Lingkup penelitian .................................................................. 5
1.5. Manfaat Penelitian ............................................................................. 6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Rekrutmen .......................................................................................... 7
2.1.1. Sikap dalam Rekrutmen ............................................................. 8
2.1.2.Tujuan Rekrutmen ...................................................................... 8
2.1.3. Proses Rekrutmen ...................................................................... 9
2.1.4. Metode Rekrutmen .................................................................... 9
2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia ............................................................ 10
2.2.1. Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia ....................................... 11
2.2.2. Kualifiasi yang menjadi dasar seleksi ........................................ 11
2.3. Proses Hierarki Analitik ..................................................................... 13
2.4. Penelitian Terdahulu ........................................................................... 15
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................... 16
3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................ 16
3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 17
Halaman
3.2. Metode Penelitian ..............................................................................
19
3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 19
3.2.2. Data dan Sumber Data ............................................................... 19
3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................... 19
3.3.1. Prinsip Kerja AHP ..................................................................... 21
3.3.2. Teknis Perhitungan AHP ........................................................... 22
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 30
4.1.1. Sejarah Perusahaan ................................................................... 30
4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan ..................................................... 31
4.1.3. Sumber Daya Manusia .............................................................. 31
4.1.4. Visi, Misi dan Logo Perusahaan ............................................... 32
4.1.5. Struktur Organisasi ................................................................... 33
4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan .......................... 33
4.3. Tugas Pokok Jabatan Reletionship Officer .......................................... 35
4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM ........................ 36
4.4.1. Faktor-faktor yang berpengaruh pada strategi
Rekrutmen dan seleksi SDM ...................................................... 37
4.4.2. Aktor-aktor penyusunan model rekrutmen dan
Seleksi karyawan staf Relationship Officer ................................ 38
4.4.3. Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM
pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 39
4.4.4. Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM
pada Jabatan Relationship Officer .............................................. 39
4.5. Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM .................. 40
4.5.1 Hierarki Tingkat Dua Penentuan Sumber SDM ......................... 40
4.5.2. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen
SDM jabatan Relationship Officer ............................................ 42
4.5.3. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen
SDM jabatan Relationship Officer ............................................. 45
4.6. Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama .......................................... 48
4.6.1. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM .... 51
4.6.2. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode
Rekrutmen ................................................................................ 54
Halaman
4.6.3. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi 56
4.7. Implikasi Manajerial .......................................................................... 58
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ......................................................................................... 62
2. Saran ................................................................................................... 63
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 64
LAMPIRAN ............................................................................................. 66
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan
internal dan eksternal................................................................... 10
2. Nilai skala banding berpasangan ................................................. 25
3. Matriks pendapat individu ........................................................... 26
4. Matriks pendapat gabungan ......................................................... 27
5. Indeks acak ................................................................................. 29
6. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama ........................... 48
7. Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama ............................ 49
8. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki utama ........................... 50
9. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama ...................... 51
10. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki
penentuan sumber SDM .............................................................. 52
11. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki
penentuan sumber SDM .............................................................. 53
12. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki
penentuan sumber SDM .............................................................. 54
13. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki
penentuan metode rekrutmen....................................................... 54
14. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki
penentuan metode rekrutmen....................................................... 55
15. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki
penentuan metode Rekrutmen ..................................................... 56
16. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki
penentuan metode seleksi ............................................................ 57
17. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki
penentuan metode seleksi ............................................................ 57
18. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki
penentuan metode seleksi ............................................................ 58
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Kerangka Pemikiran Konseptual .......................................................... 17 2. Kerangka pemikiran operasional .......................................................... 18 3. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) .......................................... 20 4. Struktur hierarki AHP .......................................................................... 23
5. Struktur hierarki utama AHP ................................................................ 24 6. Logo Bank Saudara .............................................................................. 32
7. Hierarki Utama strategi rekrutmen dan seleksi
Berbasis kompetensi ............................................................................ 36
8. Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ....................................... 40
9. Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ................................ 43
10. Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi ..................................... 48
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Bobot AHP Hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi
berbasis kompetensi ............................................................................ 67
2. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan
Sumber SDM ...................................................................................... 71
3. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ............ 72
4. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan
Metode seleksi ..................................................................................... 73
5. Matriks gabungan hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi
berbasis kompetensi ............................................................................. 74
6. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM .......... 75
7. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan
Metode rekrutmen ............................................................................... 76
8. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan
Metode seleksi .................................................................................... 77
I.PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Persaingan dunia usaha pada saat sekarang semakin lama semakin ketat
sehingga mau tidak mau setiap perusahaan harus bisa mengantisipasi segala
kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi. Hal penting yang harus dimiliki
oleh perusahaan agar dapat bersaing adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang
handal. SDM tersebut tentunya dapat memberikan kontribusi yang baik
bagi perusahaan. SDM yang cerdas dan kreatif harus dapat dikelola dengan baik
karena jika tidak, sumber daya manusia akan menjadi percuma. Untuk
mendapatkan SDM yang handal dan bermutu, diperlukan beberapa metode
tertentu. Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran
Human Resource Development (HRD) di dalam perusahaan sangat penting karena
merekalah yang bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan talenta-talenta
yang diperlukan, mempertahankan dan memotivasi Sumber Daya Manusia (SDM)
yang diperlukan sehingga perusahaan dan berbagai fungsi dan departemen
didalamnya dapat mencapai tujuannya. Alasan lain, karena sekitar 30 sampai 70
persen biaya operasional digunakan untuk biaya investasi SDM.
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk
mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut
mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu
yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut
ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak
sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan
orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar
dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan hanya karena
proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga,
tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan
berdampak pada efisiensi, produktivitas dan dapat merusak moral kerja pegawai
yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya.
Setiap organisasi perusahaan perlu membangun SDM yang profesional
dan berkompetensi tinggi yang dapat menjadi sumber keunggulan perusahaan
sekaligus sebagai pendukung daya saing perusahaan dalam memasuki era
globalisasi. Sesuai dengan perubahan pasar global, setiap pegawai organisasi
perusahaan unggul perlu memiliki kompetensi yang tinggi sesuai dengan yang
dipersyaratkan dalam pekerjaannya.
Bank Saudara yang berdiri tahun 1906 dan pada tahun 1975 Menjadi
Badan Hukum dengan nama PT. Bank Tabungan Himpunan Saudara 1906.
Sebagai bank yang saat ini sudah menjadi bank devisa, selain sebagai bank
penyimpan dana pihak ketigan berupa tabungan, deposito, giro dll, Bank saudara
memfokuskan pada pendanaan kredit bagi pensiunan, pegawai maupun koperasi
dan perusahaan dengan Pola Executing, dan Channeling. Pola Executing adalah
pemberian kredit dari Bank Saudara kepada UKM atau organisasi. Pola
Channeling adalah bentuk kerjasama antara Bank Saudara dengan organisasi
dalam pemberian KUK dan Kredit konsumtif kepada Debitur, dimana seluruh
pembiayaan berasal dari Bank Saudara dan organisasi hanya sebagai penyalur
(channeling agent).
Untuk mencapai target pencapaian asset 10 triliun di tahun 2013,
portofolio kredit untuk pensiun (KUPEN) yang merupakan produk bank saudara
yang memberi kontribusi pendapatan terbesar untutk beberapa tahun kebelakang.
Tahun 2011 yang mencapai 45,71 persen Rp 1,527 triliun dibandingkan total
kredit Rp 3.341 triliun yang disalurkan oleh bank Saudara. Target posisi KUPEN
akhir 2012 sebesar Rp 2.645 triliun, namun masih terbatasnya SDM di bank
Saudara di bidang KUPEN dikarenakan tingkat turn over karyawan di bagian
marketing kredit yang cukup tinggi antara tahun 2011 sampai 2012, dan sulitnya
standarisasi perekrutan bank Saudara yang memiliki kompetensi yang sesuai.
Relationship Officer adalah salah satu jabatan yang berperan penting
untuk menjalin hubugan baik antara pihak bank dan nasabah, sehingga diperlukan
sumber daya manusia yang berkualitas untuk menduduki posisi ini. Bank saudara
cabang bogor merasa perlu untuk mengevaluasi rekrutmen pada bagian strategik
ini dikarenakan kurangnya marketing bagian kredit Demi mencapai target di
tahun 2012 yang mencapai 2,645 triliun. Pada saat ini bank Saudara cabang Bogor
membawahi 2 cabang pembantu (Rumah Saudara) dan 2 kantor kas yang tiap
kantor kas dan cabang pembantu memiliki target masing- masing. Jumlah
Relationship officer yg dimiliki bank saudara cabang bogor berjumlah 5 orang
yang berbagi untuk target KUPEN (kredit untuk Pensiunan) dan KUPEG (kredit
untuk Pegawai).
Semakin tinggi perputaran tenaga kerja akan sering terjadi pergantian
(keluar/masuk) tenaga kerja yang berarti pula akan merugikan perusahaan.
Adanya keterbatasan sumber daya manusia ini menyebabkan PT. Bank Himpunan
Saudara 1906 membutuhkan suatu model rekrutmen dan seleksi staf Relationship
Officer yang sesuai agar perusahaan dapat memiliki karyawan yang berkinerja
baik dan berdampak pada peningkatan daya saing perusahaan.
PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk atau yang lebih dikenal dengan
Bank Saudara sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan
di Indonesia, harus senantiasa meningkatkan kualitasnya agar dapat unggul dalam
bersaing dengan bank-bank devisa lainnya. Adapun visi Bank Saudara antara lain:
“Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat.”
Dalam rangka mencapai visi tersebut perusahaan berusaha untuk
meningkatkan kualitas produknya maupun pelayanannya, hal tersebut hanya dapat
diperoleh dari sumber daya yang memiliki kualitas yang tinggi. Seperti halnya
perusahaan lainnya, PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk berupaya untuk
meningkatkan kompetensi karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas
sumber daya manusia yang dimilikinya.
Untuk memastikan kesesuaian Kompetensi Jabatan dengan perkembangan
organisasi, dilakukan evaluasi terhadap standar Kompetensi secara berkala
minimal 1 (satu) tahun sekali yang dilakukan bersamaan dengan aktivitas
Penilaian Kinerja Karyawan. Penanggung jawab pelaksanaan evaluasi kesesuaian
Kompetensi Jabatan dilakukan oleh Supervisor Unit Kerja. Pelaksanaan evaluasi
kesesuaian Kompetensi Jabatan wajib didokumentasikan secara lengkap dan jelas
dalam Form Penilaian Kinerja Karyawan disertai dengan program-program
pengembangan yang perlu dilakukan sesuai dengan Kebijakan Matriks Program
Pembelajaran serta mempertimbangkan Kebijakan Peta Pergerakan Karir
Karyawan apabila terdapat usulan promosi atau mutasi. Penyampaian hasil
evaluasi kesesuaian kompetensi jabatan disampaikan kepada Divisi Human
Capital dengan tembusan kepada Direksi.
Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam
menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen
yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru
akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan. Faktor -
faktor yang sudah menjadi suatu standar di perusahaan dalam seleksi penerimaan
pegawai baru diantaranya wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes
kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap
faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap
pelamar sehingga diperoleh calon- calon pegawai yang sesuai dengan kriteria
perusahaan.
Sistem perekrutan dan seleksi di dalam PT. Bank Himpunan Saudara
1906, Tbk tidak hanya menghasilkan pegawai yang statusnya sebagai pegawai
tetap, namun untuk meningkatkan efektifitas perusahaan maka PT. Bank
Himpunan Saudara 1906, Tbk juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari
outsourcing.
Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan
pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat
menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi atau melebihi
standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran
atau situasi.
Kegagalan dalam melakukan sistem perekrutan tenaga kerja akan
berdampak pada proses pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja dari Bank Saudara,
Tbk tidak hanya melayani penjualan produk- produk perbankan namun juga
mampu menjaga kesinambungan dan memberikan pelayanan yang baik bagi
nasabah. Mengingat sangat pentingnya proses rekrutmen dan seleksi bagi
perusahaan. Diharapkan dengan adanya proses rekrutmen dan seleksi yang baik
dan efektif akan berdampak pada perkembangan perusahaan kedepannya untuk
memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk.
Kantor cabang Bogor.
1.2. Perumusan Masalah
Dalam proses rekrutmen Relationship Officer, Bank Himpunan Saudara
terdapat beberapa standarisasi dalam rekrutmen diantaranya, wawancara, test tulis
akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot
tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai
sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon-calon
pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan. Hal ini harus dapat direncanakan
oleh perusahaan dengan metode yang tepat agar proses rekrutmen dan seleksi
menjadi efektif. Baik bagi perusahaan agar cepat mendapatkan karyawan yang
sesuai dengan kriteria dan bagi pelamar agar cepat mendapatkan pekerjaan untuk
mengisi posisi yang ditawarkan. Namun bank Saudara memiliki kendala sulitnya
memperoleh calon-calon karyawan yang sesuai dengan standarisasi kompetesi
bank Saudara.
Dari penelitian ini diidentifikasi beberapa permasalahan yang berkaitan
dengan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship
Officer yaitu:
1. Bagaimana strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang saat ini digunakan
oleh perusahaan
2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif apa yang mempengaruhi dan harus
dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM
berbasis kompetensi jabatan relationship Officer.
3. Bagaimana alternatif model pelaksanaan rekrutmen dan seleksi SDM yang
dapat diterapkan perusaahan.
Masalah-masalah yang telah diidentifikasi di atas akan dibahas dan
diproses melalui pendekatan Proses Hierarki analitik (PHA) untuk menentukan
alternatif strategi rekrutmen dan seleksi i yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang digunakan oleh
perusahaan.
2. Menganalisis faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang berpengaruh dalam
penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan relationship
Officer.
3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang tepat dan
sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk jabatan relationship Officer.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Untuk membatasi lingkup penelitian sehingga pembahasan masalah
mengarah pada tujuan yang ingin dicapai, maka digunakan pembatasan masalah
yang difokuskan pada kajian tentang aspek rekrutmen dan seleksi SDM berbasis
kompetensi pada jabatan Relationship Officer di kantor cabang Bogor.
Melalui metode penyusunan hierarki alternatif strategi akan dikaji faktor-
faktor yang berpengaruh serta tujuan dari tiap strategi sehingga akan diperoleh
alternatif strategi yang dinilai tepat untuk dijalankan. Hasil akhir dari penelitian
ini adalah diperolehnya suatu rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi
SDM yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam penarikan
tenaga Relationship Officer di bank Saudara cabang Bogor.
1.5.Manfaat penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak- pihak
yang terkait, diantaranya :
1. Perusahaan
Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran
dan menjadi bahan pertimbangan dalam melaksanakan proses
rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer.
2. Masyarakat ilmiah
Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana,
memberikan manfaat untuk kepentingan keilmuan dan menjadi sumber
informasi bagi pihak- pihak yang membutuhkan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Rekrutmen
Pelaksanaan program rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting,
krusial dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas
SDM yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana proses
rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak
dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai
calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan
dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses
rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi
(Papu, 2001)
Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon
karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,
2001). Menurut Simamora (2006) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas
untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,
keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang
diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada
saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui
rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat
lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil
rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi
karyawan baru.
Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar
dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara
konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses
rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses
rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok
pelamar yangkemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling
memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi
yang memerlukannya (Siagian, 2006).
2.1.1 Sikap Dalam Rekrutmen
Nawawi (2008) mengemukakan terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di
lingkungan organisasi/ perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap
tersebut adalah :
1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksekutif di
lingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan
memberlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan
memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja.
2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif
untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok
tertentu.
3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan
mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.
4. Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen ini dilakukan dengan
menetapkan jatah untuk kelompok tertentu.
Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen
dan pengaturan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing- masing.
Dengan demikian ras dan jenis kelamin yang seringkali menjadi masalah, dapat
dijadikan salah satu faktor saja dalam pengambilan keputusan untuk menerima
atau menolak calon pelamar. Keputusan harus berdasarkan pada kombinasi semua
faktor yang ada, dengan harus mengutamakan hasil skor (nilai) tes sebagai usaha
dalam memprediksi kemampuan calon sebelum diterima.
2.1.2 Tujuan Rekrutmen
Menurut Simamora (1997) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan,
antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasiakan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukanpemilihan
terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi
organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik danakan tetap
bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan
(spillovereffects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan
pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif
terhadap perusahaan.
2.1.3 Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora
(1997):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan,
bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan
sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang
ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak
perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan
kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan
eksternal seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran- lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan
individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi- kualifikasi
pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya
untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga
di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah
sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan
kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.
2.1.4 Metode Rekrutmen
Menurut Rivai (2006), metode rekrutmen dapat dibedakan menjadi dua
yaitu, rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Sumber internal berasal dari
tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan, sedangkan sumber eksternal berasal
dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Metode
rekrutmen dari dalam meliputi Job Posting Program dan Departing Employee.
Metode rekrutmen dari luar melalui Walks-in and Write-ins, rekomendasi
karyawan, pengiklanan, lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja dan Open
House. Keunggulan serta kelemahan rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal
(Mangkuprawira, 2004) dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan internal dan eksternal
Rekrutmen Internal Rekrutmen Ekternal
Keunggulan:
1. Karyawan telah familiar dengan
perusahaan.
2. Biaya rekrutmen dan pelatihan
lebih rendah.
3. Meningkatkan moral dan
motivasi karyawan.
4. Peluang berhasil, karena
penilaian kemampuan dan
keahlian lebih tepat.
Keunggulan:
1. Memiliki gagasan dan pendekatan
baru.
2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih
dan memperhatikan spesifikasi
pengalaman.
3. Tingkat pengetahuan dan keahlian
tidak tersedia dalam perusahaan yang
sekarang.
Kelemahan:
1. Konflik politik promosi posisi.
2. Tidak berkembang.
3. Masalah moral tidak
dipromosikan.
Kelemahan:
1. Keterbatasan keteraturan antara
karyawan dan perusahaan.
2. Moral dan komitmen karyawan
rendah.
3. Periode penyusunan yang lama.
2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia
Munandar (2001) menjelaskan bahwa sasaran seleksi adalah suatu
rekomendasi atau suatu keputusan untuk men penerima atau menolak seseorang
calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-
kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada
pekerjaannya. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk
memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang
diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Ini berarti, dalam proses seleksi perusahaan atau organisasi akan
memilih calon karyawan yang diperkirakan atau diramalkan akan berhasil
menjalankan pekerjaannya dengan baik. Dengan kata lain, akan memilih calon
karyawan yang paling tepat untuk pekerjaan tertentu.
Menurut Siagian (2006), proses seleksi terdiri dari berbagai langkah
spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan
mana pelamar yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran
dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut.
2.2.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia
Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar
mana yang akan diterima (Rivai,2006). Tujuan proses seleksi adalah untuk
mencocokan orang dengan pekerjaanya secara benar. Jikalau individu
overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak “sesuai” dengan
pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan.
2.2.2 Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi
Beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi
(Samsudin, 2006) antara lain:
1. Keahlian
Keahlian merupakan salah satu kulaifikasi utama yang menjadi dasar dalam
proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian.
Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut :
a. Technical skill, yaitu keahlian tekhnik yang harus dimiliki para pegawai
pelaksana.
b. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yangakan
memimpin beberapa bawahan.
c. Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan
memangku jabatan pucuk pimpinan sebagai figure yang mampu
mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan.
2. Pengalaman
Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup penting
artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/perusahaan cenderung
akan memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak
berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain
itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya
sebab orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang
memiliki kecerdasan yang cukup baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup
untuk menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan
tugasnya dengan baik.
3. Usia
Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para
pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya
seseorang pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas
meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja
memiliki vitalitas yang cukup baik. Tetapi rasa tanggung jawabnya relatif
kurang dibandingkan dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik
pelamar yang berusia sedang atau sekira usia 30 tahun.
4. Jenis Kelamin
Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan
tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang
khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis
kelamin tersebut.
5. Pendidikan
Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan pelatihan
sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan
penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima.
Tanpa adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau
seleksi akan menjadi sulit.
6. Kondisi fisik
Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam
proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan
senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani
kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatan-
jabatan tertentu.
7. tampang
dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu
kualifikasi yang menentukan berhasil atau tidaknya seseorang dalam
melaksanakan tugasnya
2.3. Proses Hierarki Analitik
Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang
tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta
menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi
nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif
dibandingkan dengan variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan
variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan
sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan
untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.
AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari
suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria)
secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (Pairwise
comparisons), kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah
perbandingan berpasangan atau pairwise menjadi suatu himpunan bilangan yang
mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif.
Proses Hierarki Analitk (PHA) adalah suatu metode yang sering
digunakan untuk menilai tindakan yang dikaitkan dengan perbandingan bobot
kepentingan antara faktor serta perbandingan beberapa alternatif pilihan. PHA
merupakan pendekatan dasar dalam pengambilan atau membuat keputusan.
Tujuan dari PHA ini adalah menyelesaikan masalah yang kompleks atau tidak
berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi
sangat sedikit, mengatasi antara nasionalitas dan intuisi, memilih yang terbaik dari
sejumlah alternatif yang telah dievaluasi dengan memperhatikan beberapa kriteria.
Proses hierarki adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi
perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan- gagasan dan
mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing
dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Ada dua alasan utama
untuk menyatakan suatu tindakan akan lebih baik dibanding tindakan lain. Alasan
yang pertama adalah pengaruh-pengaruh tindakan tersebut kadang- kadang tidak
dapat dibandingkan karena satu ukuran atau bidang yang berbeda dan kedua,
menyatakan bahwa pengaruh tindakan tersebut kadang-kadang saling bentrok,
artinya perbaikan pengaruh tindakan tersebut yang satu dapat dicapai dengan
pemburukan lainnya. Kedua alasan tersebut akan menyulitkan dalam membuat
ekuivalensi antar pengaruh sehingga diperlukan suatu skala luwes yang disebut
prioritas.
Prioritas merupakan suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala.
Penentuan prioritas ini dilakukan menggunakan proses analisis hierarki.
Kelebihan AHP dibandingkan dengan yang lain adalah:
1. Struktur yang berhierarki sebagai konskwensi dari kriteria yang dipilih
sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.
2. Memperhitungkan validitas sampai batas toleransi inkonsentrasi sebagai
kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.
3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas
pengambilan keputusan.
Metode “pairwise comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk
memecahkan masalah yang diteliti multi obyek dan multi kriteria yang berdasar
pada perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki. Jadi model ini
merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan
atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk
urutan alternatif. “Pairwaise comparison” AHP menggunakan data yang ada
bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga
dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk
memodelkan secara kuantitatif.
AHP digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem,
dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem dan
membantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Menurut Ma’arif
(2003) dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip dasar
yang harus dipahami antara lain :
1. Decomposition. Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu
dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan utuh menjadi unsur-
unsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya.
2. Comparative Judgement. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang
kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya
dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena
akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.
3. Synthesis of Priority. Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen
–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat
pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis
diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut
bentuk hierarki.
4. Logical Consistency. Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah
bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman
dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek yang
didasarkan pada kriteria tertentu.
2.4. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah
penelitian yang dilakukan oleh Susilo (2012) dengan judul pengaruh rekrutmen
dan seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing. Penelitian ini
menyimpulkan proses rekrutmen karyawan marketing pada PT. AIA Finansial
Bogor meliputi prospecting atau mencari kandidat, menyeleksi dan memikat
hingga tahap tedapat presensi karir dan orientasi karyawan hingga dapat
terarahkan pada tahap seleksi yang tentunya harus sesuai dengan kategori
karakteristik kualifikasi yang berlaku. Pengaruh rekrutmen dan seleksi tidak
memiliki nilai positif dan signifikan terhadap produktifitas produktifitas karyawan
marketing pada PT. AIA Finansial Bogor baik secara parsial maupun bersama-
sama, sehingga hipotesis yang menyatakan adanya pengaruh rekrutmen dan
seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing ditolak.
Penelitian lainnya yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah
penelitian yang dilakukan oleh Warni (2008) dengan judul Proses Penerimaan dan
Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan
Kecil. Penelitian ini menyimpulkan Terdapat ketidaksesuaian sistem perkiraan
kebutuhan pegawai antara yang dilakukan oleh Divisi SDM yang
memproyeksikan berdasarkan lowongan jabatan menurut pegawai yang pensiun
atau berhenti akibat satu dan lain hal dengan manajemen puncak yang
memproyeksikan kebutuhan pegawai berdasarkan pada perkembangan potensi
bisnis yang ada di kantor- kantor cabang ataupun kota-kota lain yang potensi
ekonominya prospektif. Sehingga perlu diadakan penyempurnaan sistem
perkiraan kebutuhan pegawai di masa datang, dimana kebutuhan pegawai tidak
hanya didasarkan pada penyusutan pegawai, baik karena pensiun maupun berhenti
tetapi didasarkan pula pada proyeksi bisnis perusahaan secara keseluruhan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Sumber daya manusia adalah motor penggerak bagi perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dibutuhkan
SDM yang Tangguh dan berkompetensi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis
kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat
baik.
Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu
dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Didalamnya
biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini
mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam
mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan
(Mangkuprawira, 2004).
3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari
manajemen SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan
pelatihan, penilaian kinerja serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan
seleksi merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang
berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan
strategi rekrutmen dan seleksi. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat pada
Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual
3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan gerbang pertama bagi
masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan.
Visi dan misi
PT. Bank Saudara, Tbk
Strategi Perusahaan
Strategi
keuagan
Strategi
Pemasaran
Strategi
SDM
Stratergi
Operasi/ Produksi
Strategi
Rekrutmen dan
Seleksi
Analisis kemampuan calon
pelamar
Rekrutmen
Eksternal
Rekrutmen
Internal
Pengambilan
keputusan
Pelamar layak direkrut
Kinerja Perusahaan
Kinerja karyawan
Pelamar tidak Layak
Berdasarkan hal tersebut sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan
menerapkan stretegi rekrutmen dan seleksi SDM sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan tuntutan persaingan industri.
Proses penentuan strategi rekrutmen diperlukan suatu pendekatan yang
komprehensif dan sistematis. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah
proses hierarki analitik (PHA). Pengolahan dengan menggnakan metode ini
diharapkan dapat menjadi alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM. Alur
pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional
Strategi SDM PT. Bank
Himpunan Saudara, Tbk
Perencanaan SDM
Strategi rekrutmen dan
seleksi saat ini
Rencana Rekrutmen dan seleksi
berbasis kompetensi
Identifikasi faktor, aktor,
tujuan dan skenario
Analisis penilaian alternatif
skenario strategi yang tepat melalui
metode AHP
(Pemberian bobot dan prioritas)
Alternatif strategi rekrutmen dan
seleksi yang sesuai dengan
kebutuhan
3.2. Metode Penelitian
3.2.1 Lokasi dan waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk
kantor cabang Bogor yang merupakan salah satu bank swasta yang berlokasi di Jl.
Pangkalan Raya No 8 Warung Jambu, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian
dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan
perusahaan yang yang bergerak dalam industri yang sedang berkembang pesat.
Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan Maret hingga Juni 2013.
3.2.2 Data dan Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam
yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau
pengamatan langsung dari perusahaan, baik itu melalui observasi,
kuesioner dan wawancara secara langsung dengan pimpinan dan staf
perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data
tersebut diperoleh penulis dari dokumen–dokumen perusahaan dan buku–
buku literatur yang memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan
seleksi serta kinerja karyawan.
3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik
(PHA), dan dalam melakukan anaisis data digunakan perhitungan manual yang
dibantu dengan program komputer ‘expert choice’. Diagram alir proses PHA
dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) (Fewidarto,1996)
Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP)
dikembangkan oleh Saaty (1993) merupakan analisis yang dipergunakan untuk
menyelesaikan permasalahan yang kompleks atau tidak berkerangka dimana data
dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit. Secara umum
hirarki dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu:
a. Hirarki struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi bagian-
bagiannya atau elemen- elemennya menurut ciri atau besaran tertentu.
Hirarki ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks
mulai
Penilaian perbandingan setiap elemen
Identifikasi sistem
Penyusunan hierarki
CR:CI
memenuhi Revisi
pendapat
Pengolahan horizontal
CR:CI
memenuhi
Penyusunan matrik pendapat
gabungan CR:CI
Perhitungan vektor prioritas
Pengolahan vertikal
selesai
memenuhi
Tidak
memenuhi
melalui pembagian obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang
lebih kecil.
b. Hirarki fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagian-
bagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarki ini membantu mengatasi
masalah atau mempengaruhi sistem yang kompleks untuk mencapai tujuan
yang diinginkannya seperti penentuan prioritas tindakan, alokasi sumber
daya.
Proses Hierarki Analitik (PHA) digunakan dalam pengambilan keputusan
dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami
suatu kondisi sistem danmembantu melakukan prediksi dalam mengambil
keputusan. Dalam menyelesaikan persoalan dengan Analytical Hierarchy Process
ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain:
1. Dekomposisi Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu dilakukan
dekomposisi, yaitu: memecah persoalan utuh menjadi unsur - unsurnya,
sampai yang sekecil- kecilnya.
2. Comparative Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang
kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam
kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari
AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.
3. Synthesis of Priority Dari setiap matriks pairwise comparison vector
eigen–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison
terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus
dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis
berbeda menurut bentuk hierarki
4. Logical Consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah
bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman
dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek
yang didasarkan pada kriteria tertentu.
3.3.1 Prinsip Kerja AHP
Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang
tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian- bagiannya, serta menata
dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai
numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif
dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut
kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas
tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin,
2004).
3.3.2 Teknis Perhitungan AHP
Saaty (1991) menjelaskan beberapa langkah dalam penggunaan metode
AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan masalah. Langkah-langkah tersebut
adalah :
1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan.
Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan
melakukan analisis atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang
dihadapi dan ingin dipecahkan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian
dan pemilihan elemen- elemen yang akan masuk komponen sistem seperti
focus, forces, actors, objective, dan scenario dalam struktur AHP nantinya.
Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi
komponen- komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat
diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur-
unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.
2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh.
Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari
fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini
mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur Hirarki disusun berdasarkan
jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat
puncak sampai ke tingkat akhir yang memungkinkan untuk memecahkan
persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri
dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki
yang lengkap seperti pada Gambar 5, semua elemen pada satu tingkat memiliki
hubungan dengan semua elemen yang ada.
FOKUS/SASARAN
FAKTOR 1
ALTERNATIF STRATEGI 2
ALTERNATIF
STRATEGI 1 ALTERNATIF STRATEGI n
FAKTOR 2
FAKTOR 3
FAKTOR n
AKTOR 1
AKTOR 2
AKTOR 3
TUJUAN n
TUJUAN 3
TUJUAN 2
TUJUAN 1
Gambar 5. Struktur hierarki AHP (Fewidarto,1996)
Keterangan :
Tingkat 1 : Goal/Fokus (F)
Goal atau Fokus adalah apa yang menjadi inti fokus permasalahan
yang ingin dipecahkan AHP
Tingkat 2 : Faktor (F1, F2, F3, Fn)
Hal-hal yang menjadi faktor dari goal. Pada gambar diatas terdapat n
faktor
Tingkat 3 : Aktor (A1, A2, A3, A4, An)
Orang-orang yang terlibat dalam hirarki untuk mencapai fokus
perusahaan
Tingkat 4 : Tujuan (T1, T2, T3, T4, Tn)
Hal-hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan
dalam mencapai tujuan yang tertera dalam Gambar 5 di atas.
Tingkat 5 : Alternatif (Alt1, Alt 2, Alt 3, Alt4, Altn)
Alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai
fokus perusahaan.
Proses pembentukan hierarki didapatkan berdasarkan wawancara
kepada SDM dan pimpinan cabang bank Saudara juga sistem dan prosedur tertulis
Strategi rekrutmen dan seleksi berbasis
kompetensi
Sumber daya
perusahaan
Penentuan metode
rekrutmen Penentuan metode seleksi
Persyaratan
jabatan
Visi, Misi dan
Tujuan
perusahaan
kebijakan
perusahaan
n
Pimpinan
Cabang
Kabid Umum
dan SDM
Wakil pimpinan
bag marketing
Meningkatkan daya
saing perusahaan
Menciptakan suasana
kerja kondusif
SDM yang
berkompeten
Menarik pelamar
potensial
Kondisi
ekonomi
Persaingan
Industri
Wakil pimpinan
bag operasional
Pakar SDM
Penentuan Sumber SDM
mengnai rekrutmen yang ada di bank Saudara. Hierarki utama merupakan susunan
strategi rekrutmen dan seleksi SDM untuk jabatan Relationship officer di PT.
Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk. Terdiri dari komponen yang saling terkait
dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yag berperan,
dan terkait dalam penyusunan strategi, tujuan rekrutmen dan strategi, dan strategi
rekrutmen yang tepat. Susunan hierarki ini dapat dilihat pada gambar 6.
Gambar 6. Struktur hierarki utama AHP
3. Menyusun matriks banding berpasangan.
Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi
dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berperngaruh
yang berada setingkat diatasnya. Matriks ini dimulai dari puncak hirarki, yang
merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang
terkait yang ada dibawahnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen
dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam
membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang
menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat
untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai
resiprokalnya.
4. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk
mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.
Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan
penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris
ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat
elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus
di puncak hirarki, dibandingkan dengan kolom ke-j?.Untuk mengisi matriks
banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 4. Angka-
angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan
dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian
matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan
bawah.
Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan (Saaty, 1991)
Intensitas pentingnya Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama
pentingnya
Dua elemen menyambung sama besar pada
sifat itu.
3 Elemen yang satu
sedikit lebih penting daripada elemen yang
lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit
menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya
5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen
yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih
penting daripada elemen yang lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu
atas yang lainya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan
9 Satu elemen mutlak
lebih penting daripada
elemen yang lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu
atas yang lainnya memiliki tingkat
penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang
berdekatan
Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan
Kebalikan
Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan
aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang
diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih mendominasi atau
mempergaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila
Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj,
maka digunakan angka kebalikannya. Contoh bila elemen F24 memiliki nilai 7,
maka elemen F42 adalah 1/7.
6. Melaksanakan langkah 3,4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan
dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap
tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di
atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua:
1. Matriks Pendapat Individu (MPI)
MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki
elemen yang disimbolkan dengan aij, yaitu elemen matriks padabaris kolom ke-i
dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks pendapat individu
X A1 A2 A3 .... An
A1 a11 a12 a13 .... a1n
A2 a21 a22 a23 .... a2n
A3 a31 a32 a33 .... a3n
.... .... .... .... .... ....
An an1 an2 an3 .... Ann
2. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)
MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij) berasal dari rata-rata
geometrik pendapat- pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil
atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari
MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 6).
Tabel 6. Matriks pendapat gabungan
X G1 G2 G3 .... Gn
G1 g11 g12 g13 .... g1n
G2 g21 g22 g23 .... g2n
G3 g31 g32 g33 .... g3n
.... .... .... .... .... ....
Gn gn1 gn2 gn3 .... Gnn
MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata
geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama
dengan 0,1 atau 10%. Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:
gij=
...............................................................................(1)
keterangan :
gij = elemen MPG baris ke-i kolom ke j
n = jumlah responden (pakar) / MPI yang memenuhi persyaratan
aij(k) = sel penilaian setiap pakar
7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-
vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai
prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah
berikutnya dan seterusnya. Vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus :
VP (Vektor Prioritas) =
…………………...................……..........(2)
Dimana :
VE (Vektor Eigen)= ………………………....................……..(3)
Dengan : αij = elemen MPB pada baris ke-i dan kolom ke-j
N = jumlah elemen yang diperbandingkan
8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki.
Langkah yang dilakukan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi
dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini
dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks inkonsistensi acak,
yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama
setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang
bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus sebanding
atau kurang dari 10 %. Hal ini bertujuan untuk mempertahankan mutu informasi
yang diperoleh. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi
sebesar 10 % ke bawah tidak tercapai maka digunakan batas yang lebih besar atau
bahkan rataan CR penilaian pakar. Maka dapat disimpulkan bahwa diterima atau
ditolaknya konsistensi suatu matriks sebenamya tidak ada yang baku.
Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut :
CI (Indeks konsistensi)
CI=
………………………………………..................……............(4)
dengan : CI = Indeks Konsistensi
λmax = eigen value maksimum
N = jumlah elemen yang diperbandingkan
dimana :
……………………………...............………………….........(5)
VB (Nilai Eigen)=
……………...................…….………………......................(6)
VA (Vektor Antara) = x VP……................…………………….....................(7)
Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau
tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya dengan rumus yaitu :
CR (Rasio Konsistensi)
CR=
………………………………………………..............................(8)
Struktur hirarki seperti faktor, aktor dan tujuan strategi rekrutmen serta
penentuan alternatif strategi rekrutmen yang telah disusun dijadikan sebagai dasar
dalam pembuatan kuesioner AHP yang disebarkan kepada responden. Kuesioner
disebarkan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen pada seluruh tingkat
hirarki. Validitas kuesioner untuk pemilihan strategi rekrutmen dilihat melalui
konsistensi setiap matriks baik itu matriks individu maupun gabungan serta
konfirmasi yang dilakukan dengan pakar.
Pengolahan data primer diawali dengan pemeriksaan terlebih dahulu
terhadap tingkat kekonsitenan pembobotan yang diberikan responden. Pengolahan
ini dilakukan dengan menggunakan Microsoft Office Excel 2007. Setelah itu
bobot per individu digabungkan dalam suatu matriks gabungan. Kemudian
matriks gabungan ini akan diukur kembali pembobotannya melalui perhitungan
sehingga dihasilkan pengolahan data horizontal dan pengolahan data vertikal.
Hasil pengolahan data horizontal memperlihatkan keterkaitan dan tingkat
pengaruh antara satu faktor dengan elemen lain dalam satu tingkat hirarki dengan
elemen lain tingkat hirarki dibawahnya, sedangkan hasil pengolahan vertikal
menjadi dasar pemilihan strategi pemasaran. Rasio yang dianggap baik yaitu
apabila CR≤0,1. Tabel RI tersebut seperti pada Tabel 7.
Tabel 7. Indeks acak
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57
Sumber : Fewidarto, 1996
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Bermula dari sebuah perusahaan kontraktor swasta yang bergerak di
bidang jasa pengeboran minyak dan gas bumi di daratan (onshore drilling),
Medco yang didirikan Arifin Panigoro pada 13 Desember 1980, kini telah melesat
menjadi salah satu perusahaan migas nasional yang tangguh.
Di sektor keuangan, Medco mengambil alih saham mayoritas PT Bank Himpunan
Saudara 1906 pada tahun 1992. Diversifikasi usaha ini dilakukan untuk
mengantisipasi ketergantungan yang berlebihan terhadap unit usaha di sektor
energi.
Adalah krisis moneter 1997-1998 yang menjadi bukti tangguhnya kinerja
dan reputasi bank Saudara dibawah Medco di mata para stakeholders dan
masyarakat perminyakan dunia. Ketika banyak perusahaan nasional terpuruk
karena kondisi finansial yang tidak menguntungkan, grup Medco dengan sistem
yang sudah sangat terjaga dari awal mampu melepaskan diri dari jerat krisis dan
bahkan kini menjadi grup usaha yang sukses. Terbukti dengan tetap bertahannya
Medco group di Indonesia.
4.1.1 Sejarah Perusahaan
Sejak didirikan pada 1906 himpunan saudara telah melakukan kegiatan
layaknya sebuah koperasi. Selanjutnya setelah indonesia merdeka, yakni pada
1955, pemerintah mengeluarkan peraturan pemerintah tertanggal 15 Januari 1955
tentang pengawasan terhadap urusan kredit. Pada pokoknya, peraturan itu
menetapkan bahwa setiap perusahaan tanpa perlu berbadan hukum bisa
melakukan kegiatan menerima uang dalam bentuk deposito atau rekening koran.
Berdasarkan peraturan itu, dengan keputusan menteri keuangan 11
november 1955 nomor 249.542/U.M II, himpunan saudara diberi izin melakukan
kegiatan usaha sebagai bank tabungan tanpa keharusan mengubah statusnya.
Namun, itu hanya izin sementara, yakni hingga berlaku surut pada thun
berikutnya. Untuk mendapatkan izin tetap selanjutnya, agar himpunan saudara
bisa melakukan kegiatannya sebagai bank tabungan, badan hukum itu harus
berbentuk perseroan terbatas.
Pada 15 Juni 1974, sewaktu Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya
yang lama (perkumpulan himpunan saudara) secara formal dibubarkan dengan
didirikannya Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang baru (PT. Bank
Tabungan HS 1906). Tahun 2006 identitas korporat berubah dari Bank HS 1906
menjadi Bank Saudara sekaligus menjadi Perusahaan publik/ terbuka dan pada
tahun 2011. Dalam rangka mengembangkan pasar kredit di Indonesia, Bank
Saudara menerbitkan Obligasi Bank Saudara I Tahun 2011 senilai Rp 250 miliar
yang listing di Bursa Efek Indonesia tanggal 2 Desember 2011.
4.1.2 Keadaan Umum Perusahaan
Bank Saudara atau PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk adalah sebuah
perusahaan perbankan swasta nasional, anak dari perusahaan MEDCO Group.
Bank Himpunan Saudara sahamnya dimiliki oleh Arifin panigoro, masyarakat
umum dan Medco group. Tahun ini Bank Saudara mencatatkan kenaikan aset
56,68 persen dari posisi Rp 3,24 triliun menjadi Rp 5,08 triliun pada 2011, selain
itu Bank Saudara juga berencana untuk menerbitkan obligasi subordinasi sebesar
Rp 300miliar pada semester 2. PT Bank Himpunan Saudara berencana
memperbesar porsi tabungan dan giro yaitu masing- masing 15 persen dan porsi
deposito berkurang menjadi hanya 70 persen. Bank Saudara telah menyiapkan
dana senilai Rp7,25 miliar untuk pembayaran kupon obligasi. Dana tersebut
nantinya akan dikirimkan ke PT. Kustodian Sentral Efek Indonesia (PT KSEI)
selaku agen pembayaran dari Bank Saudara.
4.1.3 Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk
adalah mereka yang telah diangkat dan diberi tugas oleh pihak manajemen dan
digaji berdasarkan peraturan yang berlaku di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk
Hingga saat ini Bank Saudara kantor cabang Bogor mempekerjakan 44 orang
pegawai, Satu orang pimpinan cabang, dan 2 orang wakil pimpinan.
4.1.4 Visi, Misi dan Logo perusahaan
PT. Bank Himpunan Saudara Tbk mempunyai visi sebagai Pelopor
institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Dan mempunyai
Misi : Memenuhi harapan stakeholder dalam usaha perbankan melalui 5 pilar :
Menjaga kepercayaan masyarakat
Memberikan pelayanan secara personal
Peningkatan kualitas manajemen dan operasional perbankan
Melestarikan usaha perbankan dengan nilai-nilai tata kelola
perusahaan (good corporate governance) yang baik
Pelopor jasa keuangan yang berkembang inovatif
Gambar 7. Logo Bank Saudara
Makna Logo Bank Saudara
Warna Logo adalah burgundy (merah tua) yaitu darah (persaudaraan) - Api
(alam semesta) - Bumi (sumber kehidupan). Warna Tulisan adalah platinum (abu-
abu) yang menyuarakan persaudaraan menyiratkan keunggulan dan kompetensi
yang rendah hati. Korporat Identitas (Logo) Bank Saudara berupa himpunan S
yang bersambung melambangkan persaudaraan yang sudah terjalin dengan
harmonis dan langgeng. Himpunan S tersebut membentuk bintang agar supaya
Bank Saudara tetap eksis dan tetap menjadi navigator bagi nasabahnya.
Pengertian kata Bank Saudara secara internal mengarah kepada orientasi
pelayanan (service oriented). Sedangkan makna yang lebih luas adalah bank ini
diharapkan mampu menjadi milik seluruh masyarakat.
Logo Bank Saudara tersusun dari rangkaian huruf S sebagai perwakilan
dari kata Saudara yang saling terikat membentuk sebuah bintang. Rangkaian huruf
S yang saling melekat ini sebagai tanda kuatnya nilai persaudaraan di bank ini.
Simbol itu menunjukkan harapan Bank Saudara menjadi another star di masa
depan. Visualisasi logo itu juga menunjukkan perspektif bahwa bank Saudara
bagai sebuah bintang yang hidup di horizon.
Pendiri Medco Group, Arifin Panigoro, menilai pemilihan nama Bank
Saudara dan logo barunya yang tampil modern itu sudah sangat baik. Sebagai
bank yang tengah berkembang, Bank Saudara membutuhkan logo baru.
Tujuannya tidak lain adalah untuk memberikan image yang berbeda tentang Bank
Saudara. Dengan ciri logo yang modern ini Bank Saudara juga diharapkan mampu
tampil modern yang mampu bersaing dengan bank- bank lain.
4.1.5 struktur organisasi
Struktur organisasi suatu perusahaan adalah tatanan kerjasama semua
aktivitas perusahaan dan merupakan pedoman pengaturan posisi kerja, serta
fungsi setiap karyawan. PT Bank Himpunan Saudara Tbk merupakan perusahaan
berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Gambar 7 (lampiran)
menunjukkan struktur organisasi PT Bank Saudara Tbk cabang Bogor dengan
pembagian departemen yang ada sesuai dengan tugasnya.
4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan
Rekrutmen dan seleksi adalah suatu rangkaian kegiatan yang dilakukan
dalam rangka memenuhi kebutuhan karyawan PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk
yang dimulai dari proses perencanaan kebutuhan tersebut sampai dengan
penempatannya. Proses rekrutmen dan seleksi diawali adanya permintaan
karyawan dari bagian yang membutuhkan, di mana kepala bagian akan
mengajukan ke divisi SDM dan Umum. Proses tersebut kemudian dilanjutkan
kepada kepala bagian SDM dan umum diteruskan ke Pimpinan cabang untuk
melakukan persetujuan. Bagian SDM akan melakukan proses pemeriksaan
kualifikasi yang diminta melalui pencocokan kualifikasi calon, untuk memutuskan
melakukan rekrutmen internal atau eksternal.
PT Bank Himpunan Saudara Tbk melakukan seleksi lamaran berdasarkan
pencarian yang dilakukan melalui rekrutmen kampus dan job fair, ataupun
melalui data base yang telah dimiliki perusahaan berdasarkan surat lamaran
mandiri yang masuk setiap harinya.
Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tanggung
jawab Bidang SDM dan Umum. Bidang SDM dan Umum berperan dalam setiap
tahap proses rekrutmen dan seleksi. Setiap pelamar yang mengajukan permohonan
untuk diterima sebagai pegawai PT. Bank Himpunan Saudara Tbk harus melalui
proses beberapa tahapan rekrutmen dan seleksi sebagai berikut :
1. Persyaratan calon pegawai
Persyaratan calon pegawai dilakukan dengan memeriksa dan menyeleksi surat-
surat lamaran dan data-d ta pelamar yang diterima. Persyaratan yang harus
dimiliki calon pegawai PT. Bank Himpunan Saudara yaitu :
1.Pendidikan disesuaikan dengan jenis pekerjaan (minimal D3).
2.Usia minimun 21 tahun
3.Belum menikah
4.Tidak buta warna dan sehat jasmani serta rohani.
2. Tahapan seleksi
a. Seleksi tertulis dan psikotes
Seleksi tertulis bertujuan menguji kemampuan teoritis tentang disiplin ilmu
yang dibutuhkan oleh perusahaan. Psikotes adalah seleksi untuk melihat potensi
dan kemampuan calon pegawai dalam hal intelektual, sistematika kerja dan
kepribadian serta kesesuaian dengan posisi jabatan yang akan ditempati.
b. wawancara
Seleksi wawancara pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang
pekerjaan yang akan dilaksanakan. Tahap pertama wawancara oleh supervisor/
kepala bagian unit kerja yang membutuhkan dengan tujuan menggali latar
belakang pelamar dari kareakter, kepribadian, motivasi serta pengetahuan calon
pegawai tentang bidang pekerjaan tersebut.
c. Pemeriksaan kesehatan
Untuk mengetahui kesehatan calon pegawai, Pemeriksaan kesehatan dilakukan
laboratorim yang ditunjuk perusahaan. Pemeriksaan kesehatan meliputi cek darah,
urin, jantung dan kesehatan umum.
PT Bank Himpunan Saudara,Tbk akan memanggil calon karyawan
(pelamar yang terpilih) untuk mengikuti serangkaian tes. Perusahaan dalam hal ini
SDM, mempunyai kewenangan dalam menentukan persyaratan dan proses seleksi
yang dilakukan. Tes tertulis dilakukan oleh bagian SDM, tes wawancara
dilakukan oleh Pimpinan Cabang, Wakil pimpinan bagian Marketing dan
Operasional dan tes kesehatan yang dilakukan oleh klinik rekanan. Pelamar yang
lulus tes kemudian ditempatkan di bagian yang membutuhkan dan akan mengikuti
masa orientasi calon karyawan, sebelum mendapatkan surat keputusan
pengangkatan karyawan, serta surat penetapan. Faktor- faktor yang menjadi bahan
pertimbangan dalam menentukan lolos tidaknya seseorang dalam wawancara
harus memperhatikan hal-hal berikut:
1.Hasil tes tertulis, terutama Pengetahuan umum dan bahasa Inggris
2.Motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja
3.Sejarah kesehatan
4.Kondisi fisik
5.Latar belakang keluarga
4.3. Tugas Pokok Jabatan Account Officer
Seorang relationship officer pada PT. Bank Himpunan Saudara memiliki
tugas pokok yang harus dijalankan sebagai berikut :
1. melaksanakan rencana kerja dan strategi pemasaran produk kredit
konsumer yang efektif dan sesuai segmentasi dalam rangka pencapaian
target kantor cabang.
2. Membuat daftar check list calon nasabah, menawarkan produk via telepon,
dan aktif melakukan kunjungan dengan calon nasabah/ debitur.
3. Mempersiapkan, memproses dan mengalisis usulan permohonan kredit.
4. Melakukan pengawasan perkmbangan kredit dan usaha debitur.
5. Memastikan seluruh debitur telah memenuhi kewajibannya terhadap bank
setiap bulannya.
6. Melayani kebutuhan dan keluhan nasabah dalam perkembangan usaha
nasabah yang terkait dengan bank.
7. Membuat laporan kegiatan (call report) mingguan
8. Melakukan pengawasan terhadap kredit bermasalah.
9. Memberikan usukan perbaikan terhadap program marketing/ promosi yang
sedang dilakukan di kantor cabang.
10. Melaksanakan kegiatan tindak lanjut setiap temuan auditor/ pemeriksa BI.
11. Melaksanakan prinsip- prinsip KYC dan anti pencucian uangyang telah
dijalankan dengan baik dalam setiap upaya pencapaian target perolehan
dana.
4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis
Kompetensi
Hierarki utama merupakan susunan hierarki strategi rekrutmen dan seleksi
SDM berbasis kompetensi pada jabatan RO (Relationship Officer) PT. Bank
Himpunan Saudara terdiri dari tiga komponen yang saling terkait dan penting
untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yang berperan dan terkait
dalam penyusunan strategi rekrutmen, tujuan rekrutmen dan seleksi, dan strategi
rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hierarki ini disusun untuk menentukan bobot
dan prioritas komponen strategi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Susunan hirarki utama dapat dilihat di Gambar 8.
4.4.1 Faktor-faktor yang Berpengaruh Pada strategi Rekrutmen dan Seleksi
SDM
Faktor- faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan model
rekrutmen dan seleksi karyawan staf Relationship Officer PT. Bank Himpunan
Saudara Tbk, yaitu:
a. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya yang dimiliki dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan
rekrutmen dan seleksi jabatan Relationship Officer. Sumber daya ini dapat berupa
SDM, finansial, sarana dan aset lainnya.
b. Persyaratan Jabatan
Persyaratan jabatan merupakan dasar pertama yang seringkali dilihat dalam
pengadaan SDM. Biasanya berisi tentang syarat mutlak, pokok, penting, dan
pelengkap suatu jabatan.
c. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh
suatu perusahaan. Faktor ini menjadi pedoman bagi perusahaan untuk menentukan
berbagai strategi, termasuk strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan
Relationship Officer.
d. Kondisi Ekonomi
Kondisi ekonomi yang tengah berlangsung baik dari sisi mikro maupun makro
yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada
jabatan Relationship Officer. Kondisi ini dapat berupa tingkat inflasi yang
mempengaruhi standar upah, iklim investasi yang mempengaruhi penyerapan
tenaga kerja, dsb.
e. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan yang merupakan aturan umum dan kerangka acuan dalam membuat
keputusan. Kebijakan ini menjadi batasan ruang gerak dalam program pengadaan
tenaga kerja. Kebijakan ini dapat berupa promosi dari dalam, imbalan, status
kepegawaian, dan rencana SDM.
f. Persaingan Industri
Industri perbankan nasional yang tengah mengalami peningkatan baik dari segi
pertumbuhan maupun persaingan, secara langsung maupun tidak langsung
mempengaruhi kebijakan rekrutmen dan seleksi SDM perusahaan. Persaingan
dengan perusahaan sejenis berakibat padapersaingan pasar tenaga kerja untuk
mendapatkan tenaga kerja yang kompeten demi kemajuan perusahaan.
4.4.2 Aktor-Aktor Penyusunan Model Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Staf
Relationship Officer.
a. Pimpinan Cabang
Seorang impinan cabang bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan.
Tanggung jawab tersebut direalisasikan pada bentuk perencanaan dan evaluasi
program rekrutmen dan seleksi Sumber Daya Manusia.
b. Kabid Umum dan SDM
Pihak yang mempunyai peranan vital dalam memberikan rekomendasi terhadap
calon dan pihak pemakai menyangkut kegiatan rekrutmen dan seleksi, selain itu
berfungsi penting dalam mengatur proses pengambilan keputusan dan
memberikan fasilitas pelayanan yang dibutuhkan oleh masing-masing bagian.
c. Wakil Pimpinan bagian Mareketing
Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam aktivitas
pemasaran. Pihak ini mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf
relationship officerdikarenakan pihak ini merupakan pimpinan langsung dari
jabatan tersebut.
d. Wakil pimpinan bagian operasional
Pihak yang bertanggung jawab terhadap kebutuhan karyawan dalam bidang
operasional, namun tetap menjadi pengambil keputusan dalam proses rekrutmen
dan seleksi karena aktifitas dalam perusahaan saling berkaitan. Pihak ini
mempunyai kepentingan dalam pengadaan karyawan staf relationship officer.
e. Pakar SDM
Orang/lembaga di luar perusahaan yang memahami tentang proses rekrutmen dan
seleksi SDM berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan serta dapat memberikan pertimbangan khusus bagi perusahaan. Pihak
ini juga dapat berperan dan bertanggung jawab sekaligus pelaksana proses
rekrutmen dan seleksi bila perusahaan belum mempunyai kemampuan yang
cukup.
4.4.3 Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan
Relationship Officer
Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam proses perumusan model
rekrutmen merupakan hal penting untuk diperhatikan. Tujuan yang jelas akan
memberikan arah dalam perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan yang
efektif dan efisien. Tujuan-tujuan tersebut yaitu:
a. Menarik pelamar potensial
Semakin baik kualitas para pelamar, maka semakin tinggi peluang
perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang tepat. Kegiatan rekrutmen yang
dijalankan diharapkan mampu menarik minat para pelamar potensial untuk
mendaftar dan mengisi lowongan.
b. Mendapatkan SDM yang berkompeten
Program rekrutmen dan seleksi yang dijalankan perusahaan diharapkan
dapat memberikan hasil berupa didapatnya tenaga kerja yang berkompeten,
sehingga mampu memberikan kinerja yang superior bagi perusahaan.
c. Menciptakan suasana kerja yang kondusif
Hasil dari program rekrutmen dan seleksi yang tepat adalah tenaga kerja
yang mampu memberikan pengaruh bagi suasana yang kerja yang kondusif.
d. Meningkatkan daya saing perusahaan
Tujuan dari perekrutan dan seleksi karyawan baru diharapkan akan
meningkatkan daya saing perusahaan secara signifikan, hal ini ditujukkan dengan
peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.
4.4.4 Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada jabatan
relationship Officer
Alternatif Strategi merupakan tingkat terakhir dalam susunan hierarki
utama model rekrutmen dan seleksi karyawan staf marketing. Alternatif tersebut
terdiri dari tiga bagian, yaitu:
a. Penentuan Metode Sumber SDM
b. Penentuan Metode rekrutmen
c. Penentuan Model Seleksi
4.5 Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM
Hierarki tingkat dua model rekrutmen dan seleksi karyawan Staf
Relationship Officer merupakan turunan dari komponen model pada hierarki
utama. Hierarki tingkat dua digunakan untuk menentukan bobot dan prioritas sub-
komponen model Batasan operasional dalam penelitian ini yang berkaitan dengan
elemen- elemen yang terkait pada tiap hierarki tingkat dua adalah sebagai berikut:
4.5.1 Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM
Susunan hierarki tingkat dua penentuan sumber karyawan staf relationship
officer secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 9.
1. Faktor- faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Sumber Karyawan
Penentuan sumber karyawan yang akan direkrut untuk posisi staf Relationship
Officer dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
a. Rencana Pengembangan Karyawan
Garis- garis besar yang menggambarkan rencana pengembangan suatu posisi,
terutama kebijakan promosi dari dalam suatu posisi dan rencana rekrutmen dari
luar perusahaan untuk mengisi jabatan tertentu.
b. Ketersediaan Calon yang Berkualitas
Ketersediaan sumber tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer baik
yang berasal dari internal maupun eksternal di mana perusahaan dapat
memperoleh individu-individu yang memenuhi kualifikasi posisi staf
relationship officer.
c. Biaya Relatif Antar Saluran
Perbedaan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan jika perusahaan
memutuskan untuk menarik tenaga kerja dari internal ataupun eksternal
perusahaan.
d. Kondisi Lingkungan Kerja
Kondisi perusahaan terkait dengan iklim kerja berupa motivasi, persaingan
ataupun adaptasi yang dibutuhkan oleh tenaga kerja baru.
e. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Kondisi umum pasar tenaga kerja untuk posisi staf relationship officer sebagai
bahan pertimbangan apakah perusahaan masuk dalam pasar tenaga kerja atau
menarik tenaga kerja dari dalam perusahaan.
2.Tujuan Penentuan Sumber Karyawan
Tujuan yang ingin dicapai perusahaan dengan menentukan sumber karyawan
yang tepat adalah sebagai berikut:
a. Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif Masuknya karyawan baru
diharapkan dapat menciptakan suasana kerja kondusif dikarenakan
adanya pembagian kerja (spesialisasi) dalam suatu bagian.
b. Meningkatkan Efisiensi Perusahaan
Efisiensi yang dimaksud berupa efisiensi dalam hal biaya maupun
waktu yang dibutuhkan oleh tenaga kerja baru dalam mencapai
kinerja yang superior.
c. Meningkatkan Motivasi Kerja
Kebijakan pengangkatan (promosi) atau masuknya karyawan baru
diharapkan mampu memotivasi karyawan lama agar lebih produktif.
d. Menambah Pengetahuan Baru
Kebutuhan perusahaan tentang pengetahuan dan info terbaru yang
berasal dari karyawan yang direkrut dapat menjadi pertimbangan
perusahaan untuk menentukan sumber karyawan.
3. Alternatif Penentuan Sumber Karyawan
Sumber karyawan yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk memenuhi
kebutuhan posisi staf Relationship Officer terbagi menjadi dua bagian, yaitu :
a. Sumber Internal
Perusahaan merekrut tenaga kerja yang sudah ada untuk mengisi posisi staf
Relationship Officer.
b. Sumber Eksternal
Perusahaan merekrut para pelamar di luar perusahaan untuk mengisi posisi staf
Relationship Officer.
4.5.2 Hierarki tingkat dua penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan
Relationship officer
Susunan hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada
gambar 10.
1. Faktor-faktor yang dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Rekrutmen
Metode rekrutmen yang tepat untuk dijalankan perusahaan dipengaruhi oleh
faktor-faktor berikut:
a. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan yang dialokasikan untuk menjalankan metode
rekrutmen, baik dalam bentuk SDM maupun finansial.
b. Anggaran Rekrutmen
Total biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan terkait metode rekrutmen
yang dipilih.
c. Batas Waktu Perekrutan
Faktor yang berkaitan dengan waktu dan tingkat kebutuhan terhadap staf
Relationship Officer dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga
pengankatan seorang calon.
d. Daya Tarik Metode
Kemampuan suatu metode perekrutan untuk memikat, mengundang dan
menarik para pelamar potensial.
e. Kemudahan Penyaringan Pelamar
Kemudahan yang akan didapatkan perusahaan dalam menyeleksi calon yang
telah melamar bekerja.
2.Tujuan Penentuan Metode Rekrutmen Karyawan
Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode rekrutmen yang tepat, yaitu:
a. Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan
Metode rekrutmen yang dijalankan diharapkan dapat mengoptimalkan sumber
daya perusahaan yang selama ini belum digunakan dalam proses rekrutmen
tenaga kerja.
b. Efisiensi Anggaran Perekrutan
Metode rekrutmen yang dipilih oleh perusahaan diharapkan merupakan metode
yang memberikan efisiensi tertinggi dalam pembiayaannya, dengan keterbatasan
anggaran yang dimiliki perusahaan.
c. Mampu Beradaptasi dan Fleksibel terhadap Perubahan
Metode rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan dan fleksibel
menghadapi perubahan lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
3. Alternatif Metode Rekrutmen Karyawan
Perusahaan dapat menentukan metode mana yang akan digunakan dengan
memilih diantara anternatif berikut:
a. Rekomendasi Karyawan
Metode rekrutmen yang didasarkan pada rekomendasi dari karyawan yang sudah
mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan calon karyawan.
b. Job Posting Program
Metode rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka
kepada seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin,
publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya.
c. Departing Employee
Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara perbantuan pekerja untuk suatu
jabatan kosong dari unit kerja lain (karyawan yang sudah ada). Kemudian setelah
selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut
merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong
tersebut
d. Walk-ins and Write-ins
Metode rekrutmen ini dilakukan dengan cara pelamar yang datang dan menulis
lamaran sendiri. Walk-ins yaitu pelamar datang ke perusahaan untuk mengetahui
lowongan yang ada, sedangkan Write-ins yaitu pelamar menulis blanko
pertanyaan yang disediakan perusahaan.
e. Rekrutmen Kampus
Metode rekrutmen yang dilakukan dengan cara open house, serta mengajukan
kesempatan bekerja sama kepada pihak institusi yang telah diketahui kualitasnya.
f. Bursa Tenaga kerja
Metode rekrutmen dengan mengikuti pameran ketenagakerjaan baik yang
dilakukan sendiri maupun oleh badan penyelenggaraan tertentu.
g. Biro Jasa Tenaga Kerja
Metode rekrutmen dengan menggunakan jasa penyalur tenaga kerja untuk mencari
calon karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
h. Pengiklanan
Suatu metode rekrutmen dengan mengumumkan lowongan yang tersedia melalui
surat kabar, majalah, media elektronik, internet dan media lainnya. Melalui
metode ini rekrutmen dapat dilakukan secara luas dan terbuka.
i. Departemen Tenaga Kerja
Metode perekrutan melalui pencarian tenaga kerja yang terdaftar di Departemen
Tenaga Kerja.
4.5.3 Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi SDM jabatan
Relationship officer
Metode seleksi merupakan alat terakhir bagi perusahaan untuk
menentukan kepantasan seorang pelamar terhadap sebuah jabatan. Metode seleksi
digunakan untuk membandingkan antara kemampuan yang dimiliki seorang calon
dengan persyaratan suatu jabatan. Susunan hierarki tingkat dua Penentuan Metode
Seleksi Karyawan secara lengkap dapat dilihat pada Gambar 11.
1. Faktor-faktor yang Dipertimbangkan terhadap Penentuan Metode Seleksi
Penentuan metode dan teknik seleksi yang tepat dipengaruhi oleh beberapa
faktor:
a. Biaya Relatif Pelaksanaan
Perbandingan biaya antara satu alternatif metode seleksi dengan metode seleksi
yang lain.
b. Ketersediaan Sumber Daya Pendukung
Pilihan perusahaan terhadap suatu alternatif metode seleksi akan
mempengaruhi kebutuhan sumber daya pendukung alternatif tersebut. Sumber
daya ini termasuk SDM, finansial, asset perusahaan, termasuk pihak luar yang
terlibat dalam proses seleksi.
c. Efektifitas Metode Seleksi
Ketepatan suatu metode seleksi dalam mencari informasi mengenai
kemampuan dan potensi seorang pelamar. Metode tersebut mampu menyaring
dari sekian banyak jumlah pelamar yang masuk para calon karyawan yang
mempunyai kemampuan atau layak untuk bekerja di dalam perusahaan.
2. Tujuan Penentuan Metode Seleksi Karyawan
Tujuan yang ingin dicapai dari penentuan metode seleksi karyawan yaitu:
a. Mengetahui Kemampuan dan Potensi Pelamar
Metode seleksi yang dipilih dapat memberikan gambaran tentang kemampuan
dan potensi yang dimiliki seorang pelamar.
b. Efisiensi Sumber Daya
Penentuan metode seleksi bertujuan untuk mencari metode yang dapat
memberikan efisiensi yang maksimal dalam penggunaan sumber daya
perusahaan.
c. Meminimalkan Kesalahan Penilaian
Metode rekrutmen yang dipilih diharapkan merupakan suatu metode yang
memiliki tingkat kesalahan penilaian cukup rendah sehingga dapat
memberikan nilai sebenarnya terhadap seorang pelamar.
3. Alternatif Metode Seleksi Karyawan
Alternatif metode seleksi merupakan bagian dari tahapan proses seleksi
untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai. Pembobotan dilakukan untuk
menentukan metode seleksi mana yang perlu menjadi pertimbangan terpenting
oleh perusahaan. Alternatif metode seleksi karyawan staf Relationship Officer.
terdiri lima bagian, yaitu:
a. Seleksi Surat Lamaran
Seleksi awal yang ditujukan untuk mencari calon yang memenuhi persyaratan
berdasarkan job description dan job spesification.
b. Tes Kemampuan dan Potensi Akademik
Alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat
pekerjaan. Beraneka macam tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar
mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada
kecepatan persepsi.
c. Wawancara
Alat seleksi yang merupakan pembicaraan formal antara perekrut dengan
pelamar. Wawancara dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan wawasan
pelamar terhadap pekerjaan.
d. Tes Psikologi
Tes psikologi merupakan alat seleksi untuk mengukur kepribadian atau
tempramen, kemampuan logika dan pertimbangan, pendapat, kreativitas, serta
komponen-komponen kepribadian lainnya.
e. Tes Kesehatan
Tes kesehatan ditujukan untuk mengetahui kondisi fisik (kesehatan) pelamar.
Tes kesehatan minimal meliputi pemeriksaan darah, urine dan paru-paru.
4.6 Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama
Berdasarkan hasil pengolahan level kedua diperoleh bobot dan prioritas
faktor-faktor yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi staf
Relationship Officer yang memiliki terhadap perumusan strategi.
Tabel 8. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama
Faktor Bobot Prioritas
Kebijakan Perusahaan 0.290 1
Persaingan Industri 0.216 2
Visi, Misi dan Tujuan 0.168 3
Sumber Daya Perusahaan 0.152 4
Kondisi Ekonomi 0.105 5
Persyaratan Jabatan 0.070 6
Tabel 8 menjelaskan bahwa faktor kebijakan perusaahaan (0.290) menjadi
faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan
perusahaan sangat dipertimbangkan dalam proses rekrutmen dan seleksi di bank
saudara.
Faktor kedua yang perlu dipertimbangkan perusahaan adalah persaingan
industri (0.216). faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri
perbankan yang sedang berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil
maupun nasional.
Visi, Misi dan tujuan perusahaan menjadi prioritas ketiga dalam proses
rekrutmen dan seleksi Relationship Officer di bank Saudara. Dalam menjalankan
aktivitas perbankan perusahaan tidak akan lepas dari Visi, misi dan tujuan yang
harus dicapainya. Visi bank saudara adalah pelopor institusi keuangan yang
menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Untuk mencapai visi tersebut dibutuhkan
SDM yang mampu merealisasikan visi tersebut.
Prioritas keempat yang berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi
Relationship Officer adalah Sumber daya perusahaan (0.152). dalam hal ini
Sumber daya perusahaan berupa dana, sumber daya fisik, SDM, alat serta sarana
dan prasarana lainnya. Sebagai perusahaan yang sedang berkembang, pihak
manajemen dituntut untuk dapat mengalokasikan sumber daya yang dimiliki
secara lebih efisien dan efektif sesuai arah dan prioritas perusahaan. Faktor
berikutnya yang berpengaruh terhadap strategi rekrutmen dan seleksi SDM secara
berurutan yaitu Kondisi Ekonomi (0.105) dan Persyaratan Jabatan (0.070).
Hasil pengolahan data pada level ketiga Hiererki utama menghasilkan
bobot dan prioritas tiap aktor yang berperan dalam perumusan strategi rekrutmen
dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship officer dapat
dilihat pada tabel 9.
Tabel 9. Hasil Pengolahan Elemen Aktor Hierarki Utama
Aktor Bobot Prioritas
Pimpinan Cabang 0.343 1
Kabid Umum dan SDM 0.211 2
Wakil Pimpinan Marketing 0.203 3
Wakil Pimpinan Operasional 0.157 4
Pakar SDM 0.088 5
Berdasarkan hasil pengolahan pada level ketiga diperoleh Pimpinan
Cabang (0.343) sebagai aktor yang paling berperan dan berkepentingan langsung
dengan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship Officer yang akan
direkrut. Hal ini dikarenakan Pimpinan Cabang adalah pihak yang bertanggung
jawab penuh terhadap pencapaian target cabang dan kelancaran kinerja karyawan
di bank saudara.
Kabid Umum dan SDM (0,211) menjadi aktor kedua yang berperan karena
kebutuhan karyawan dari bagian relationship officer akan dilaporkan kepada
Kabid Umum dan SDM dan bagian SDM akan membuka lowongan karyawan
baru. Prioritas aktor yang berikutya adalah Wakil pimpinan marketing (0.203)
adalah wakil pimpinan yang membawahi divisi bisnis dan berhubungan langsung
dengan staf relationship officer.
Wakil pimpinan operasional (0.157) menjadi prioritas keempat dan
dilanjutkan oleh pakar SDM (0.088). Posisi Pakar SDM yang berada di luar
perusahaan dan berperan hanya sebagai pendukung, menyebabkan aktor ini
memiliki tingkat kepentingan yang tidak terlalu besar.
Level keempat dari hierarki utama terdiri dari elemen tujuan yang ingin
dicapai dari strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan
relationship officer. Pengolahan pada level ini menghasilkan bobot dan prioritas
tiap tujuan. Nilai bobot dan prioritas tujuan model perekrutan dan seleksi
karyawan staf Relationship officer yang diperoleh dari hasil pengolahan level
keempat dapat dilihat dari pada Tabel 9.
Tabel 10 menunjukkan bahwa Mendapatkan SDM yang berkompeten
(0.352) adalah tujuan utama, pelamar yang berpotensi diharapkan mampu
memberikan kirerja yang baik untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
Tabel 10. Hasil Pengolahan elemen tujuan Hierarki utama
Tujuan Bobot Prioritas
Mendapatkan SDM Berkompeten 0.352 1
Menciptakan Suasana Kerja kondusif 0.306 2
Meninkatkan Daya Saing Perusahaan 0.202 3
Menarik Pelamar Potensial 0.142 4
Menciptakan suasana kerja yang kondusif (0.306) merupakan prioritas
kedua, diharapken dengan adany karyawan staf relationship officer baru mampu
mengembangkan suasana kerja kondusif bagi karyawan lain. Meningkatkan daya
saing perusahaan (0.202) merupakan prioritas ke tiga dalam proses rekrutmen dan
seleksi di bank saudara. melalui masuknya karyawan staf Relationship officer baru
diharapkan secara langsung akan meningkatkan kinerja perusahaan yang
ditunjukkan dengan peningkatkan pencapaian target kredit di bank saudara dan
menarik pelamar yang potensial (0.142) menjadi prioritas ke empat.
Berdasarkan hasil pada tabel 11, dapat dilihat bahwa model penentuan
sumber SDM (0,412) menjadi prioritas utama. Pemilihan sumber karyawan dapat
mempermudah perusahaan memilih metode rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hal
ini juga membantu perusahaan menyiapkan kebijakan terkait masalah biaya dan
waktu yang dibutuhkan. Model penentuan metode seleksi (0,309) merupakan
komponen model berikutnya yang dapat mendukung komponen model
sebelumnya. Seleksi memiliki fungsi yang penting karena keahlian - keahlian
pelamar dapat diketahui dari proses seleksi. Model penentuan metode rekrutmen
(0,279) merupakan komponen model yang ketiga. Rekrutmen merupakan fungsi
penting karena dapat menjaring pelamar - pelamar potensial bagi perusahaan.
Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan seleksi
karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level terakhir
disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11. Hasil Pengolahan elemen Alternatif Hierarki utama
Alternatif Bobot Prioritas
Penentuan Sumber SDM 0.412 1
Penentuan Metode Seleksi 0.309 2
Penentuan Metode Rekrutmen 0.279 3
4.7 Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM
Pada hierarki turunan atau hierarki tingkat dua terdapat tiga hierarki yang
penyusunannya didasarkan pada komponen model rekrutmen dan seleksi
karyawan staf marketing, yaitu penentuan sumber karyawan, penentuan metode
rekrutmen karyawan dan penentuan metode seleksi karyawan. Pada hierarki
tingkat dua tidak terdapat komponen aktor yang dibobotkan. Hal ini dikarenakan
aktor sudah diasumsikan sama atau diwakili pada hierarki tingkat satu.
Pengolahan pada level kedua hierarki penentuan sumber SDM
menghasilkan bobot dan prioritas elemen faktor-faktor yang berpengaruh. Tabel
12 menunjukkan bahwa faktor utama yang mempengaruhi perusahaan dalam
menentukan sumber SDM tenaga Relationship Officer adalah ketersediaan calon
berkualitas (0,359) sebagai faktor yang paling diprioritaskan. Perusahaan dapat
mengusahakan calon yang berkualitas dari berbagai sumber, baik internal maupun
eksternal. Rencana Pengembangan Karyawan (0.275) menjadi faktor kedua yang
juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan.
Tabel 12. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Sumber SDM
Faktor Bobot Prioritas
Ketersediaan Calon Berkualitas 0.359 1
Rencana Pengembangan Karyawan 0.275 2
Biaya Relatif antar Saluran 0.158 3
Kondisi Pasar Tenaga Kerja 0.108 4
Kondisi Lingkungan Kerja 0.101 5
Prioritas ketiga adalah Biaya relatif antar saluran (0,158) menjadi faktor
kedua. Kondisi perusahaan yang tergolong sedang berkembang, memiliki kendala
tersendiri dari sisi biaya. Oleh karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan
dengan cermat agar keputusan sumber karyawan yang dipilih merupakan
keputusan yang efisien dari segi biaya.
Kondisi pasar tenaga kerja (0,108) menjadi prioritas ke empat. Perusahaan
perlu mempertimbangkan pasar tenaga kerja apakah perlu menarik tenaga kerja
dari dalam atau dari luar perusahaan. Kondisi lingkungan kerja (0,101) menjadi
faktor yang juga berpengaruh pada penentuan sumber karyawan.
Level ketiga hierarki penentuan sumber SDM terdiri dari elemen tujuan yang
ingin dicapai. Meningkatkan efisiensi perusahaan (0,391) menjadi tujuan utama
yang ingin dicapai. Perusahaan diharapkan mampu mendapatkan efisiensi yang
maksimal dari penentuan sumber SDM.
Tujuan kedua adalah memelihara lingkungan kerja kondusif (0,269).
Perusahaan meinginkan pengambilan keputusan tentang sumber rekrutmen
karyawan staf relationship oficer diusahakan tidak mengganggu suasana kerja
yang sudah ada.
Adanya karyawan baru baik dari sumber internal maupun eksternal yang
akan mengisi posisi staf marketing, diusahakan mampu menjadi motivasi kerja
karyawan yang sudah ada. Oleh karena itu, meningkatkan motivasi kerja
karyawan (0.208) menjadi tujuan ketiga yang ingin dicapai.
Menambah pengetahuan baru (0,133) menjadi tujuan ke empat, di mana dengan
penentuan sumber karyawan yang dipilih diharapkan perusahaan dapat
memperoleh pengetahuan dan wawasan yang baru, sehingga dapat mendukung
kegiatan perusahaan. Secara lengkap bobot dan prioritas elemen tujuan hasil
pengolahan level ketiga disajikan pada Tabel 13.
Tabel 13. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Sumber SDM
Tujuan Bobot Prioritas
Meningkatkan Efisiensi Perusahaan 0.391 1
Memelihara Lingkungan Kerja Kondusif 0.269 2
Meningkatkan Motivasi Kerja 0.208 3
Menambah Pengetahuan Baru 0.133 4
Hasil akhir dari pengolahan hierarki penentuan sumber karyawan adalah
adanya bobot dan prioritas dua sumber karyawan, yaitu sumber internal
perusahaan dan eksternal perusahaan. Tabel 14 menunjukkan hasil pengolahan
bahwa sumber internal (0.772) memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf
relationship officer yang dikehendaki perusahaan.
Melakukan promosi dari karyawan- karyawan yang ada di dalam
perusahaan tidak hanya memiliki dampak positif yaitu moral dan reputasi
karyawan, namun juga memungkinkan mengambil manfaat dari individu-
individu potensial yang saat ini ada diantara karyawan perusahaan. Selain itu,
kelebihan dari perekrutan dengan sumber internal antara lain, lowongan cepat
terisi, Penyesuaian diri cepat,Meningkatkan semangat kerja pegawai,
Menumbuhkan komitmen, Menekan biaya proses rekrutmen, dan mengurangi
biaya orientasi dan pelatihan.
Hasil pengolahan bahwa sumber eksternal (0,228) memiliki bobot kedua
terkait sumber karyawan staf marketing yang dikehendaki. Hal ini karena sumber
eksternal memiliki beberapa kelebihan yang sesuai dengan posisi staf
Relationship Officer, yaitu dapat menambah wawasan dan gagasan baru dalam
pemasaran hasil produksi PT Bank Himpunan Saudara, TBk. Pelamar dari luar
diharapkan membawa ide, teknik kerja, metode produksi atau pelatihan yang baru
ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam
profitabilitas.
Tabel 14. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Sumber SDM
Alternatif Bobot Prioritas
Sumber Internal 0.772 1
Sumber Eksternal 0.228 2
4.4. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen
Pengolahan pada hierarki penentuan metode rekrutmen menghasilkan bobot
dan prioritas yang berpengaruh. Hasil pengolahan menyatakan bahwa Sumber
Daya Perusahaan (0.373) dalam bentuk tenaga pelaksana, sumber daya finansial,
sarana fisik, alat dan sarana penunjang yang dapat digunakan untuk kegiatan
perekrutan menjadi faktor utama yang perlu dipertimbangkan.
Faktor kedua yaitu anggaran rekrutmen (0.202) Hal ini disebabkan
penentuan metode rekrutmen yang digunakan harus disesuaikan dengan kondisi
keuangan perusahaan saat akan melakukan rekrutmen, sehingga perusahaan dapat
memilih metode rekrutmen yang cocok, serta sesuai dengan anggaran rekrutmen
yang disediakan perusahaan.
Faktor ke tiga yang berpengaruh yaitu batas waktu perekrutan (0,214). Hal
ini penting agar tidak terjadi kekosongan posisi pada waktu yang cukup lama.
Metode rekrutmen yang digunakan sesuai dengan waktu dan tingkat kebutuhan
dengan kemudahan melakukan perekrutan hingga pengangkatan staf RO. Faktor
berikutnya yang berpengaruh yaitu Daya Tarik Metode (0,125) dan Kemudahan
Penyaringan Pelamar (0,086) Penyajian secara lengkap hasil pengolahan elemen
faktor penentuan metode rekrutmen dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode
Rekrutmen
Faktor Bobot Prioritas
Sumber Daya Perusahaan 0.373 1
Anggaran Rekrutmen 0.202 3
Batas Waktu Perekrutan 0.214 2
Daya Tarik Metode 0.125 4
Kemudahan Penyaringan Pelamar 0.086 5
Tujuan yang ingin dicapai dalam penentuan metode rekrutmen yaitu,
mengoptimalkan sumber daya perusahaan, efisiensi anggaran perekrutan dan
mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Tabel 16 menyajikan hasil
pengolahan level ketiga menunjukkan mengoptimalkan sumber daya (0,580)
menjadi tujuan utama, sehingga metode rekrutmen yang dijalankan dapat
menggunakan sumber daya perusahaan yang selama ini belum dimanfaatkan
dalam pelaksanaan rekrutmen. Optimalisasi ini dilakukan perusahaan untuk
menjamin diperolehnya calon karyawan staf relationship officer yang berkualitas.
Tujuan kedua yaitu Efisiensi anggaran perekrutan (0.271) Keterbatasan anggaran
yang dimiliki perusahaan diharapkan menghasilkan metode rekrutmen yang
paling efisien dan efektif bagi perusahaan. mampu beradaptasi dan fleksibel
terhadap perubahan (0,149) menjadi tujuan ketiga. Suasana kerja yang sibuk dan
dituntut untuk dapat bekerja di bawah tekanan menyebabkan dibutuhkannya
karyawan yang mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap perubahan. Metode
rekrutmen yang dipilih harus dapat menyesuaikan menghadapai perubahan baik
yang datang dari internal perusahaan maupun eksternal perusahaan.
Tabel 16. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode
Rekrutmen
Tujuan Bobot Prioritas
Mengoptimalkan Sumber Daya Perusahaan 0.580 1
Efisiensi Anggaran Perekrutan 0.271 2
Mampu Berdaptasi dan fleksibel terhadap
perubahan
0.149 3
Pengolahan pada level keempat hierarki penentuan metode rekrutmen
menghasilkan alternatif metode yang perlu diprioritaskan. Job Posting Program
(0,186) mempunyai nilai bobot tertinngi yang diprioritaskan. Rekomendasi
karyawan (0,151) merupakan alternatif metode dengan prioritas kedua. Melalui
metode ini perusahaan menerima calon berdasarkan pada rekomendasi pihak yang
sudah mengenal dan mempunyai hubungan baik dengan perusahaan dan calon
karyawan baik yang berasal dari dalam perusahaan, sebagai contoh karyawan dan
pimpinan perusahaan atau dari luar perusahaan, misalnya lembaga konsultan,
pelanggan atau bahkan perusahaan pesaing. Rekomendasi karyawan
memungkinkan perusahaan mendapatkan karyawan sukses dari perusahaan lain.
Karyawan yang baru direkrut dari perusahaan lain sering menambahkan wawasan
baru ataupun klien baru ke dalam perusahaan.
Metode rekrutmen berikutnya sesuai dengan prioritas yaitu, Departing
Employee (0.120), Bursa Tenaga Kerja (0,111), Walks-in and Write-ins (0.110),
Rekrutmen Kampus (0,096), Biro Tenaga Kerja (0,086), Iklan (0,073), Depnaker
(0,68). Penyajian hasil secara lengkap hasil pengolahan level keempat dapat
dilihat pada Tabel 17.
Tabel 17. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode
Rekrutmen
Alternatif Bobot Prioritas
Job Posting Program 0.186 1
Rekomendasi Karyawan 0.151 2
Departing Employee 0.120 3
Bursa Tenaga Kerja 0.111 4
Walks-in and Write-ins 0,110 5
Rekrutmen Kampus 0.096 6
Biro Tenaga Kerja 0.085 7
Iklan 0.073 8
Depnaker 0.068 9
4.5. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Hasil pengolahan hierarki penentuan metode seleksi menghasilkan
Tersedianya Sumber Daya Pendukung (0,486) sebagai faktor yang paling
berpengaruh agar metode yang digunakan dapat memberikan informasi yang
akurat mengenai pelamar kepada perusahaan. Efektifitas Metode Seleksi (0,277)
menjadi faktor prioritas kedua yang berpengaruh. Biaya Relatif Pelaksanaan
(0,237) menjadi faktor ketiga. Penyajian hasil pengolahan hierarki penentuan
metode seleksi dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Hasil Pengolahan Elemen Faktor Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Faktor Bobot Prioritas
Tersedianya Sumber Daya Pendukung 0.486 1
Efektifitas Metode Seleksi 0.277 2
Biaya Relatif Pelaksanaan 0.237 3
Tabel 19 menyajikan hasil pengolahan level ketiga hierarki yang
menghasilkan tujuan Efisiensi Sumber daya (0.377) sebagai tujuan utama. di
mana perusahaan dapat mengalokasi kan sumber daya sehingga metode seleksi
dapat berjalan secara efektif dan efisien.
Mengetahui kemampuan dan potensi pelamar (0.345) menjadi prioritas
kedua tujuan penentuan metode seleksi Hal ini disebabkan pemilihan metode
seleksi yang tepat membuat perusahaan dapat dengan mudah dan segera
mengetahui kemampuan dan potensi pelamar. Berikutnya tujuan ketiga metode
seleksi adalah meminimalkan kesalahan penilaian (0,279), sehingga pelamar yang
akan mengisi posisi staf relationship officer benar - benar sesuai dengan
kualifikasi yang diinginkan perusahaan.
Tabel 19. Hasil Pengolahan Elemen Tujuan Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Tujuan Bobot Prioritas
Eefisiensi Sumber Daya 0.377 1
Mengetahui Kemampuan dan Potensi 0.345 2
Meminimalkan Kesalahan Penilaian 0.279 3
Alternatif metode seleksi yang dapat digunakan perusahaan adalah tes
kemampuan dan potensi akademik (0,276) metode seleksi tes kemampuan dan
potensi akademik (0,320) menjadi metode yang paling diutamakan. Tes
kemampuan mengukur tingkat kecerdasan, kecekatan, kepribadian, minat, bakat
dan prestasi. Salah satu tes potensial kademik adalah cognitive ability testang
mengukur kemampuan potensi pelamar pada area tertentu, yaitu matematika dan
tes bahasa inggris.
Wawancara (0,271) menjadi prioritas kedua karena dengan melakukan
wawacara perusahaan dapat langsung berkomunikasi dan menilai calon karyawan.
Wawancara dapat menggali motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja calon
karyawan. Tes psikologi (0,176), tes kesehatan (0,140) dan seleksi surat lamaran
(0,137). dapat dipilih menjadi prioritas selanjutnya.
Nilai bobot dan prioritas untuk komponen alternatif model rekrutmen dan
seleksi karyawan staf relationship officer yang diperoleh dari pengolahan level
keempat yang dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Hasil Pengolahan Elemen Alternatif Hierarki Penentuan Metode Seleksi
Alternatif Bobot Prioritas
Tes Kemampuan Potensi Akademik 0.276 1
Wawancara 0.271 2
Tes Psikologi 0.176 3
Tes Kesehatan 0.140 4
Seleksi Surat Lamaran 0.137 5
4.8 Implikasi Manajerial
Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi MSDM yang berperan dalam
mempersiapkan dan menyediakan karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan, khususnya deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan. Perumusan suatu model rekrutmen dan seleksi karyawan
tentunya dapat menghasilkan karyawan dengan kompetensi yang sesuai, sehingga
mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Proses perumusan model rekrutmen
dan seleksi karyawan staf Relationship Officer harus mendapat dukungan semua
pihak yang terkait. Rumusan alternatif yang telah disusun dan akan diterapkan
memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu menjadi
perhatian perusahaan agar kebijakan yang diputuskan dalam model rekrutmen dan
seleksi dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Hal ini tentunya membantu
usaha perusahaan untuk mendapatkan karyawan staf Relationship officer yang
berkompeten.
Perusahaan dapat memperhatikan dengan cermat kebijakan perusahaan.
Faktor kebijakan perusaahaan menjadi faktor utama yang perlu diprioritaskan. Hal
ini menunjukkan bahwa kebijakan perusahaan sangat dipertimbangkan dalam
proses rekrutmen dan seleksi di bank saudara. Perusahaan dapat melakukan
perencanaan kebutuhan pekerjaan, yang diawali dengan analisis pekerjaan,
perencanaan SDM, proses rekrutmen dan diakhiri dengan proses seleksi.
Selain kebijakan perusahaan, persaingan industri perlu dipertimbangkan.
Faktor ini perlu diperhatikan karena banyaknya industri perbankan yang sedang
berkembang di wilayah Bogor baik yang berskala kecil maupun nasional.
ketersediaan sumber daya perusahaan merupakan kunci pelaksanaan rekrutmen
dan seleksi. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling dominan.
Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis
maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen
dan seleksi staf Relationship Officer.
Kabid Umum dan SDM juga perlu dilibatkan dalam proses rekrutmen dan
seleksi yang dijalankan agar karyawan yang terpilih benar- benar sesuai dengan
kualifikasi yang dibutuhkan oleh bagian Relationship Officer.
Pada manajemen sumber daya manusia dewasa ini, semakin dirasakan
pentingnya keterlibatan para pimpinan yang akan menjadi atasan langsung
pelamar dalam proses seleksi. Bahkan dalam banyak organisasi kecenderungan
kuat dewasa ini adalah memberikan wewenang dan kata terakhir kepada para
pimpinan cabang masing- masing untuk memutuskan siapa diantara para pelamar
yang diterima dan siapa yang ditolak. Berbagai pertimbangan atau alasan
mengapa kecenderungan ini timbul pesat antara lain ialah:
1. Pimpinan Cabang adalah orang yang lebih memahami seluk-beluk dan
tuntutan teknikal pekerjaan yang akan dipercayakan kepada pelamar.
2. Pimpinan Cabang dianggap lebih kompeten menjelaskan berbagai segi
pekerjaan tertentu apabila ditanyakan oleh pelamar.
3. Pimpinan Cabang dianggap lebih tepat untuk melakukan penilaian
mengenai kemampuan dan potensi pelamar karena dikaitkan langsung
dengan tugas yang akan dilakukan pelamar.
4. Pimpinan Cabang adalah orang yang dibebani tanggung jawab untuk
mengarahkan, memberikan dorongan, membina dan mengembangkan
pelamar setelah dia menjadi pekerja dalam organisasi yang bersangkutan.
5. Jika ternyata di kemudian hari pegawai baru itu tidak atau kurang mampu
menyelenggarakan fungsinya, manajer turut bertanggung jawab atas
ketidaktepatan dalam proses seleksi.
Ada tiga langkah yang dapat diambil oleh perusahaan dalam merumuskan
alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan Relationship officer. Langkah
pertama adalah penentuan sumber karyawan. Penentuan sumber karyawan sangat
penting karena akan berhubungan dengan metode rekrutmen dan seleksi karyawan
yang nantinya akan dipilih.
Sumber internal memiliki bobot tertinggi terkait sumber SDM staf
relationship officer yang dikehendaki perusahaan. Melakukan promosi dari
karyawan- karyawan yang ada di dalam perusahaan memungkinkan mengambil
manfaat dari individu - individu potensial yang saat ini ada diantara karyawan
perusahaan menyebabkan keputusan penarikan calon karyawan berasal dari
sumber internal. Kelebihan dari perekrutan internal adalah efisiensi biaya
perekrutan dan efisiensi waktu perekrutan. Namun, Pada situasi tingkat perputaran
karyawan yang tinggi, di mana prestasi kerja memburuk dan perlu adanya
perubahan strategi, maka orang- orang dari luar perusahaan merupakan pilihan
yang baik. Orang- orang dari luar mempunyai pengalaman untuk menerapkan
strategi baru dan tidak bertahan (defensif) terhadap kelemahan-keleman yang ada
sebelumnya. Pemilihan sumber eksternal juga dilakukan karena kalangan
karyawan kemungkinan besar akan lebih antusias jika ada orang luar yang ditarik
masuk.
Langkah selanjutnya adalah penentuan metode rekrutmen karyawan yang
tepat agar pelamar yang masuk merupakan calon-calon potensial sesuai kualifikasi
yang dibutuhkan.
Metode rekrutmen yang dapat dipilih adalah Job Posting Program. Metode
rekrutmen internal di mana perusahaan mengumumkan secara terbuka kepada
seluruh karyawan tentang adanya lowongan melalui penngunaan buletin,
publikasi perusahaan, atau surat edaran lainnya.
Kelebihan dari job posting program ini antara lain:
1. Memberi peluang bagi karyawan yang potensial untuk tumbuh dan
berkembang
2. Menyediakan peluang yang sama untuk berkembang bagi semua karyawan
3. Menciptakan suasana keterbukaan dan membuat semua peluang terbuka
bagi semua karyawan
4. Meningkatkan kepedulian karyawan terhadap tingkatan gaji, deskripsi
jabatan, prosedur umum transfer dan promosi
5. Memotivasi kinerja karyawan.
Langkah terakhir, model penentuan metode rekrutmen karyawan sangat
mendukung metode seleksi karyawan yang tepat untuk menyaring karyawan yang
akan masuk ke dalam perusahaan. Seleksi bertujuan untuk mendapatkan tenaga
kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan
deskripsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi atau
perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat memfokuskan metode seleksi
karyawan pada tes kemampuan dan potensi kademik agar kemampuan dari calon
karyawan dapat dilihat.
Staf relationship officer membutuhkan kemampuan pelamar memengerti dan
menggunakan bahasa lisan maupun tulisan, tak terkecuali bahasa Inggris. Tes
kemampuan kuantitatif untuk melihat kecepatan dan ketepatan seseorang
memecahkan masalah aritmatika.
PT Bank Himpunan Saudara Tbk dapat mulai memanfaatkan jasa konsultan
(pihak luar) dalam melakukan tes, sehingga perusahaan akan memperoleh
masukan mengenai proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang lebih baik.
Konsultan juga dapat merancang tes yang dapat menggali kompetensi dari
pelamar dan mengukur kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu,
wawancara menjadi metode yang juga penting, di mana perusahaan dapat
langsung berinteraksi dan dapat menggali informasi sebanyak- banyaknya
mengenai calon karyawan. Teknik wawancaranya pun dapat lebih dikembangkan
dengan mengumpulkan lima atau enam kandidat sekaligus dalam satu ruangan
dan mewawancarai mereka bersama- sama untuk melihat siapa yang terbaik untuk
mengisi posisi yang ditawarkan.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Hasil identifikasi sistem menggunakan Proses Hierarki Analitik (PHA)
diharapkan diperoleh gambaran strategi model rekrutmen dan seleksi karyawan
pada posisi staf Relationship Officer yang sesuai dengan kebutuhan dan
mempunyai skala prioritas dari mulai level faktor, aktor yang terlibat, tujuan dan
alternatif model, serta alternatif kebijakan. Berdasarkan hasil analisis
menggunakan bantuan program Expert Choice diperoleh beberapa poin yang
mempengaruhi alternatif model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf
Relationship Officer yaitu:
Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara
1906, Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan.
Proses ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai
dengan proses penempatannya. Proses seleksi dan penerimaan karyawan baru
dapat dilaksanakan pada saat adanya permintaan dan setelah mendapat
persetujuan dari manajemen.
Faktor utama yang terdiri dari terdiri dari enam faktor yaitu, kebijakan
perusahaan (0,290), persaingan industri (0,216), visi, misi dan tujuan perusahaan
(0,168), sumber daya perusahaan (0,152), serta persyaratan jabatan (0,070), dan
kondisi ekonomi (0,105). Aktor utama yang mempengaruhi pihak manajemen
dalam merumuskan model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf
Relationship Officer dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu faktor internal
adalah Pimpinan Cabang (0,343), Kabid Umum dan SDM (0,211), Wakil
Pimpinan Marketing (0,203), Wakil Pimpinan Operasional (0,157) sedangkan
faktor eksternal adalah pakar SDM (0,088). Tujuan utama perusahaan merancang
model rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan SDM yang berkompeten
(0,352), menciptakan suasana kerja yang konusif (0,306), dan meningkatkan daya
saing perusahaan (0,202) serta menarik pelamar yang potensial (0,142).
Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi
karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber SDM (0,412) pada
sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309) pada tes kemampuan
akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen (0,279) diprioritaskan pada
Job posting program (0,186).
2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, kepada perusahaan
direkomendasikan untuk mengambil beberapa langkah strategis berkaitan dengan
model rekrutmen dan seleksi karyawan pada posisi staf relationship officer, antara
lain:
a. Perusahaan dapat merancang model baru yang dijadikan acuan dalam
melaksanakan program penarikan karyawan pada posisi staf relationship
officer.
b. Perusahaan dapat memilih karyawan dari sumber internal agar
mendapatkan karyawan yang mempunyai ide dan pandangan baru yang
berguna bagi perusahaan.
c. Perusahaan dapat memilih metode rekrutmen yaitu Job posting program.
Metode ini memiliki keuntungan antara lain,waktu dan biaya yang
dibutuhkan tidak terlalu tinggi, mengingat faktor anggaran perekrutan
menjadi faktor yang diprioritaskan oleh perusahaan.
d. Perusahaan diharapkan melakukan seleksi berdasarkan kompetensi,
sehingga karyawan yang diterima benar-benar sesuai dengan kualifikasi
yang dibutuhkan.
e. Perusahaan disarankan untuk membuat rumusan sistem evaluasi secara
periodik yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan model di
atas.
DAFTAR PUSTAKA
Fewidarto PD. 1996. Proses Hierarki Analitik (PHA). Paper Jurusan Teknologi
Pertanian. Fakultas Teknologi PertanianBogor (ID): IPB.
Handoko H. 2001, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta
(ID): BPFE.
Maarif S. 2003. Strategi Peningkatan Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi
Kebutuhan Sektor Publik. Bandung (ID): STIA LAN
Mangkuprawira S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor
(ID): Ghalia Indonesia.
Marimin. 2004. Tehnik dan Aplikasi pengambilan keputusan kriteria majemuk.
Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Munandar AS. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Universitas Indonesia
Jakarta (ID): UI-Press.
Nawawi H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang
Kompetitif. Yogyakarta (ID): Gadjah Mada University Press.
Papu J.2001. merekrut karyawan. Bogor (ID). Tersedia pada: http://www.e-
psikologi.com/artikel/organisasi-industri/merekrut-karyawan
Rivai V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori
ke Praktek. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada,
Saaty LT. 1993. Decision Making for Leaders, the analytical Hierarchy Process
for decision in a complex world. Pittsburg (US): University of pittsburg
Samsudin S. 2006. Manajemen Sumber Daya manusia, Bandung (ID): CV.
Pustaka Setia.
Siagian S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta(ID): PT. Bumi
Aksara
Susilo F. 2011. Pengaruh Rekrutmen dan Seleksi Terhadap Produktivitas
Karyawan Marketing PT. AIA Financial cabang Bogor. Skripsi pada Jurusan
Manajemen. Fakultas Ekonomi Manajemen IPB. Bogor (ID): IPB
Simamora H. 2006, Manajemen Sumberdaya Manusia, Ed ke-3. Yogyakarta (ID):
STIE YKPN.
Spencer, L. M and Spencer, S. M. 1993. Competence at Work: Models for
Superior Performance, England (UK): John Wiley and Sons Ltd.
Warni. 2008. Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk
dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Bogorc(ID):
Journal.ipb.ac.id
Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot
SDP 0.152 PC 0.328 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.233 MPP 0.142
MBK 0.307
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.227 MPP 0.141
MBK 0.374
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.135 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.077 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
PJ 0.070 PC 0.304 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.224 MPP 0.142
MBK 0.307
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.204 MPP 0.141
MBK 0.374
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.171 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.097 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
VMT 0.168 PC 0.301 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.186 MPP 0.142
MBK 0.307
Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen
dan seleksi
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.224 MPP 0.141
MBK 0.374
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.191 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.099 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
KE 0.105 PC 0.404 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.220 MPP 0.142
MBK 0.307
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.152 MPP 0.141
MBK 0.374
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.132 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.093 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
KP 0.290 PC 0.352 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.227 MPP 0.142
MBK 0.307
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.165 MPP 0.141
MBK 0.374
Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen
dan seleksi
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.160 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.097 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
PI 0.216 PC 0.354 MPP 0.130
MBK 0.370
MSK 0.230
MDP 0.270
KUM 0.183 MPP 0.142
MBK 0.307
MSK 0.331
MDP 0.220
WPM 0.244 MPP 0.141
MBK 0.374
MSK 0.338
MDP 0.147
WPO 0.151 MPP 0.149
MBK 0.344
MSK 0.370
MDP 0.137
PSDM 0.068 MPP 0.175
MBK 0.349
MSK 0.346
MDP 0.130
Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas
SDP 0.152 4
PJ 0.070 6
VMT 0.168 3
KE 0.105 5
KP 0.290 1
PI 0.216 2
Tingkat 3 (Aktor) Bobot Prioritas
PC 0.343 1
KUM 0.211 2
WPM 0.203 3
WPO 0.157 4
PSDM 0.088 5
Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi
Tingkat 4 (Tujuan) Bobot Prioritas
MPP 0.142 4
MBK 0.352 1
MSK 0.306 2
MDP 0.202 3
Tingkat 5
(Alternatif) Bobot Prioritas
PMR 0.279 3
PMS 0.309 2
PSS 0.412 1
Lampiran 2. Bobot hierarki tingkat dua penentuan SDM
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot
RPK 0.275 MLK 0.173
MEP 0.353
MMK 0.342
MPB 0.132
KCB 0.359 MLK 0.321
MEP 0.411
MMK 0.133
MPB 0.135
BRS 0.158 MLK 0.253
MEP 0.397
MMK 0.210
MPB 0.139
KLK 0.101 MLK 0.371
MEP 0.364
MMK 0.135
MPB 0.130
KPT 0.108 MLK 0.264
MEP 0.438
MMK 0.176
MPB 0.122
Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas
RPK 0.275 2
KCB 0.359 1
BRS 0.158 3
KLK 0.101 5
KPT 0.108 4
Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas
MLK 0.269 2
MEP 0.391 1
MMK 0.208 3
MPB 0.133 4
Tingkat 4
(Alternatif) Bobot Prioritas
SI 0.772 1
SE 0.228 2
Lampiran 3. Bobot Hierarki tingkat dua penentuan metode rekruitmen
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot
SDP 0.373 MSP 0.612
EAP 0.222
MBP 0.166
AR 0.202 MSP 0.631
EAP 0.254
MBP 0.115
BWP 0.214 MSP 0.560
EAP 0.268
MBP 0.172
DTM 0.125 MSP 0.458
EAP 0.398
MBP 0.145
KPL 0.086 MSP 0.546
EAP 0.350
MBP 0.104
Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas
SDP 0.373 1
AR 0.202 3
BWP 0.214 2
DTM 0.125 4
KPL 0.086 5
Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas
MSP 0.580 1
EAP 0.271 2
MBP 0.149 3
Tingkat 4
(Alternatif) Bobot Prioritas
RK 0.151 2
JPP 0.186 1
DE 0.120 3
WW 0.110 5
ReK 0.096 6
BuTK 0.111 4
BTK 0.085 7
IK 0.073 8
DK 0.068 9
Lampiran 4. Bobot hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi
Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot
BRP 0.237 MSP 0.373
EAP 0.295
MBP 0.332
TSP 0.486 MSP 0.226
EAP 0.430
MBP 0.344
EMS 0.277 MSP 0.290
EAP 0.353
MBP 0.357
Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas
BRP 0.237 3
TSP 0.486 1
EMS 0.277 2
Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas
MKP 0.279 3
ESD 0.377 1
MSP 0.345 2
Tingkat 4
(Alternatif) Bobot Prioritas
SSL 0.137 5
TKPA 0.276 1
WCR 0.271 2
TPG 0.176 3
TKS 0.140 4