STRATEGIE LEANPartie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

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Concept

CLIENT

Chaine logistique globale

Entreprise

Usine

Atelier

Poste de travail

Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client ! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN… Agir au niveau « GEMBA »

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Supply Chain Management

Approvisionner Produire Distribuer

Manager, Planifier, Coordonner

ENTREPRISE

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La Supply Chain étendue

Client du client

Fournisseur Client

Fournisseur du fournisseur Planification

¨Prod DistributionAppro Production DistProdApproDist ApproDistDistAppro.

PlanificationPlanification

Supply Chain interne

Supply Chain étendue

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Les enjeux

Qualité parfaite Solution produit +

service Il est volage

Pouvoir et contrôle Ont des exigences

Temps plus courts Coûts plus bas

Modes, tendances Réglementations Ressources

Se concentre sur son cœur de métier Ne peut ou veut pas tout assumer Doit dégager du profit

Dans les secteurs automobiles et

aéronautiques,70 à 80% de la valeur

sont détenus par les chaînons amonts de

la Supply Chain

A satisfaire

A satisfair

e

A suivre

Contraintes

Actionnaires

ConcurrenceSociétal

(Environnement/Social)

CLIENTS

ENTREPRISE

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Impact sur les entreprises

Le point de vue des consommateurs change (Qualité, Service, Personnalisation, …).

Le contexte des entreprises également (Mondialisation, Innovation, Concurrence, Réactivité…).

Evolution des organisations industrielles (recentrage métier, constitution de réseaux de partenaires de la matière première au client final).

L'objectif des reconfigurations de chaîne logistique est d’améliorer la compétitivité du réseau pour mieux satisfaire le client final.

Passage d’une logistique restreinte à une logistique étendue : du fournisseur du fournisseur au client du client.

Nouvelles approches : • processus (intra et inter

entreprises), • managériales (intégration,

coordination), • technologiques (systèmes

d'information, capacité de traitement informatique).

Nouvelles organisations caractérisées par de nombreuses ruptures de flux (autant physique que d'information).

ENTREPRISE

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Les éléments constitutifs d’une entreprise, GEMBA ?

ENTREPRISE

Marché/Clients

Concurrence

Une organisation• Flux d’informations• Flux physique

Un management• Hiérarchique• Transversal

Des fournisseurs

Des humains• Euh… trop de variables !

Des process• Contraintes techniques

Le Lean…. De suite !

Philosophie

Méthodes et

Outils

Démarche

structurée et

structurante

Philosophie, en rupture avec l’organisation taylorienne

Méthodes et Outils : à base de GEMBA, Kaizen et démarche participative

Le tout pour converger vers plus de compétitivité

Quel est cette philosophie ?Qu’était l’organisation taylorienne ?Gemba, Kaizen, compétitivité ???

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Structurer la philosophie par des « modélisations » concrètes. Manière de rendre intelligible une grande densité d’informations.

Maison du Lean Exemple 1

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Méthodes et Outils du Lean

KAIZEN

JIT

5S

SMED/OTED

VSMKANBAN

MAN

AGE

MENT

VISUEL

TPM et

TRS

Equip

e

auto

nome

AVANT LE LEANJIT, LE PREMIER NÉEt toyo-da  du haut de sa colline dit

« Au plus juste, tu produiras »

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Un monde d’humains

Et tous les autres !!!

FORD Henry (1863 –1946)

DEMING W. Edward(1900 – 1993)

FAYOL Henry (1841-1925)

TAYLOR Frederick W.(1856 – 1915)

ISHIKAWA KaoruFEIGENBAUM Armand SHINGO Shigeo CROSBY Philip

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Historique

Shigeo Shingo

Année 1930 - 40 : T.O. « la production d’un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d’un japonais ». Il crée sa méthode de production chez Toyota : le juste à temps

Année 70 : introduction du concept JIT en Occident

Taiichi Ohno

Un pays sans atout majeur ! (MP, Isolement, destruction 2ème guerre mondiale…)

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Définition du JIT

APICS« Une philosophie basée sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre

d’une stratégie de progrès permanent en terme de productivité »

Conditions sinéquanones pour les entreprises japonaises si elles souhaitent survivre aux contextes mondiales aux vues de leurs faibles atouts de départ

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Des actions concrètes sur le terrain en opposition (logistique différent d’OT)

TPM

Just In Time

KANBANSMED

Etablir de nouvelles relations avec le fournisseur

Rendre la production fluide

TQM

Takt - Time

Lisser la production

Maitriser le pilotage des flux Augmenter la

flexibilité

Améliorer la productivité

Améliorer la qualité

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JIT, mais d’où vient-il ?

Un contexte, des problèmes, des acteurs, des actions pour résoudre ces problèmes, des résultats, un système pour généraliser ces résultats

Les autres…Concurrence intriguée

Consultant, scientifique décrive, modélise, «méthodolise »

Naissance du JIT dans les

années 60/70

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Réduction des Gaspillages

Petite Histoire du Lean Manufacturing

1980, résultats en chute au USA

« inspecter » usines TOTOTA au USA pour détecter les « triches »

Pas de triche, mais une « autre » organisation

1980, Toyota, une entreprise en hausse au USA !

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Système Lean

Lean Manufacturing = une sorte de formalisation de « comment arriver à

faire ce que Toyota fait »

Vision de personnes sur un système existant

Méthodologie de mise en place sur

le terrain

CONCLUSION INTERMEDIAIREPourquoi ai-je besoin d’une démarche ???

1900 à 2000, Contexte qui a changé21

Nécessité de gérer une complexité grandissante

pour survivre !

Evolution des

systèmes productifs

Evolution des

techniques de

fabrication

Evolution des

marchés

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Conduire à la réussite de l’entreprise

Le managem

ent

Les process

Les opérateur

s

Une entreprise sous « nouvelles » contraintes

Une organisation dense ayant tendance à « amplifier » les variations des flux d’informations

Une tendance à la « non-communication » entre les différents acteurs

Une maitrise avancée de tous les paramètres constituant le monde « entreprise » permettant la mise en place de concurrents sérieux

ENTREPRISE

L’entreprise, à la recherche du « quoi faire » !

Trouver une démarche :

1. structurée et structurante,

2. globale et homogène,

3. efficace,4. facile à

mettre en œuvre.

AGIR !

Conduire à la réussite de l’entreprise

Le managem

ent

Les process

Les opérateur

s

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Point de vue entreprise

ENTREPRISE

Que faire ? Nous sommes au pied du

mur !

• Assurer sa pérennité• Se développer

ENJEUX

• Trouver les leviers d’améliorations

• Une réponse unique• Agir vite !

COMMENT

• Des problèmes multiples et de natures différentes

• Aspect Sociétal

DIFFICULTES

C’est la nécessité qui crée le besoin !

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Démarche, la perle rare ?

Trouver une démarche :

1. structurée et structurante,

2. globale et homogène,

3. efficace,4. facile à

mettre en œuvre.

Question éternelle !

Avant 1900

• ARTISANAT, pas de système « industriels »

1900/1950

• L’âge d’or de l’OST

1950/1980

• La qualité, la notion de « clients »

• L’Analyse de la valeur

Depuis 1980

• Lean Manufacturing

• Six Sigma• TPM

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Image extraite de l’ouvrage « la gestion de production »2ème édition, Anne GRATACAP, DUNOD

Evolution systèmes productifs au cours du XX siècle

LE LEAN, CONCRETEMENT ?

Approche logistique du problème

.

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Avant tout un mode de pensée Piler de la maison Lean

JIDOKA L’aspect KAIZEN : Amélioration Continue JIT

Le groupe avant l’individu, notion d’équipes autonomes, approche GEMBA

Sakichi Toyoda

Des humains• Euh… trop de

variables !

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Exemples de définition

Le Lean Manufacturing consiste à éliminer totalement les gaspillages.

Le Lean Manufacturing consiste à répondre aux besoins clients avec un minimum d’équipements, de matière et de personnel dans un espace et en un temps minimum.

Le Lean Manufacturing consiste à avoir le temps le plus court possible entre une commande et le paiement de cette commande.

Le Lean Manufacturing est la seule méthode pour s’adapter rapidement, voir immédiatement aux marchés (flexibilité totale).

Lean = Maigre

CONCLUSION

Le Lean Manufacturing

Alors quoi faire ?

Comprendre le Lean, ce n’est pas simple de prime abord

Il faut comprendre l’histoire du Lean (d’où il vient)

Il faut comprendre les méthodes et outils du Lean (maison lean)

Se former sur le Lean est un travail sur le moyen terme. Il faut agir ! Le seul cours ne suffira pas Lire des magazines Lire des livres

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Bibliographie (dans les ouvrages toujours en vente…)

Module M11 Lean ManufacturingVIDAL J.B.

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Bibliographie (ouvrages plus en vente ou difficiles à trouver)

Collection A SAVOIR

« AFNOR »

Le Système SMED - Une révolution en gestion de productionShigeo Shingo Broché Paru le: 01/03/1987Editeur : Organisation (éditions d')

34Exemple de « pub » pour le Lean Manufacturing

Module M11 Lean ManufacturingVIDAL J.B.

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