strategijski menadzment i preduzetnistvo 01

8/9/2019 Strategijski Menadzment i Preduzetnistvo 01

1/18

STRATEGIJSKI MENADMENT I PREDUZETNITVO

Konstatacija da ako ne znamo gde idemo, da su svi putevi dobri, svoj puni

znaaj dobija kada se razmilja o nekom novom biznisu ili proirenju

postojeeg. Bez precizno definisanog iterativnog postupka za evaluaciju

strategijskih alternativa, svako novo ulaganje predstavlja hazarderski posao sa

veoma aleatornim ishodom. Da bi se smanjio rizik i sagledale sve okolnosti i

faktori koji imaju uticaj na budue odluke preduzetnika, N.Scarborough i

T.Zimmerer sugeriu da svako ulaganje mora da proe analizu koja se sastoji od

deset koraka [1, str.40]:

1. razvijanje jasne vizije i njeno transformisanje u misiju,2. analiza snaga i slabosti,3. skeniranje okruenja radi identifikovanja pretnji i ansi,4. identifikovanje kljunih faktora uspeha u biznisu,5. analiza konkurencije,6. utvrivanje ciljeva i zadataka,7. formulisanje strategijskih opcija i izbor sopstvene strategije,8.prevoenje strategijskih planova u akciju,9. utemeljenje precizne kontrole.

Mali broj potencijalnih preduzetnika je sposoban da samostalno izvri

analizu svoje biznis ideje kroz gore navedene korake, zato oni najee trae

ekspertizu od strane samostalnih konsultanata. Na raspolaganju im stoje i brojneagencije koje su se specijalizovale za pruanje takvih vrsta usluga. Takoe,

znaajan izvor korisnih sadraja mogu biti vladini sajtovi ( npr:

www.sme.sr.gov.yu ili ameriki www.sbaonline.sba.gov ) koji su kreirani sa

ciljem da pomognu novim preduzetnicima u otpoinjanju i razvijanju biznisa.

Na njima se mogu nai i informacije u vezi legislative, fiskalne politike i

konjukturne situacije.


2/18

1. RAZVIJANJE JASNE VIZIJE I NJENO TRANSFORMISANJE U

MISIJU

Preduzetnik mora da bude vizionar. Uspeni preduzetnici su sposobni da

svoju viziju i nadahnue prenesu na zaposlene i da ih motiviu da uspenoobavljaju delegirane zadatke. Kroz istoriju je prodefilovalo mnogo preduzetnika

i politiara za koje se sa sigurnou moe rei da su bili izuzetni vizionari. Jedan

od njih je i Steve Jobs suosniva i vlasnik, a sada i CEO Apple Computer

Company. Svoj prvi personalni raunar je konstruisao u garai zajedno sa

prijateljem Wozniakom jo 1976. godine kada je bilo iluzorno govoriti o malim

raunarima za kunu upotrebu. Jedan autor je o njemunapisao sledee:

" Steve Jobs se moe smatrati briljantnim mladim ovekom u

Silikonskoj Dolini (Silicon Valley), jer on je video buduu

tranju u kompjuterskoj industriji. On je bio sposoban da

izgradi personalni raunar i trite proizvoda. "Personalni

raunari su kreirani u hardverskoj revoluciji 70-tih, asledea dramatina promena e doi od softverske revolucije ", rekao je Jobs

jednomprilikom.(David Halliday: "Steve Paul Jobs ", 1985. ) ".

Steve Jobs

esto se kae da je vizija nadahnue lidera kojom se inspirie kolektiv.

Ona mora da bude dovoljno propulzivna i zato uvek treba da zahteva najbolje i

najvie, jer je poznato da nizak nivo aspiracija dovodi do slabih performansi.

Ukratko reeno, vizija je misao vodilja i polazna taka u razvijanju biznisa.

Formulie se u pismenom obliku za dui vremenski period i njom su

obuhvaene sve grupe koje imaju interes za uspeno poslovanje preduzea:

potroai, dobavljai, investitori, kreditori, zaposleni, menadment i drutvo.

Misija proizilazi iz vizije kao njen logian nastavak i predstavlja

kategoriju kojoj se ozbiljno mora pristupiti na poetku preduzetnikog ulaganja.

Koontz i Weihrich misiju definiu kao osnovnu funkciju ili zadatak preduzea,

agencije ili bilo kog njihovog dela. Ona se moe shvatiti kao najoptiji cilj ili


3/18

kao svrha postojanja firme. Peter Drucker je sugerisao "da postoji samo jedna

svrha postojanja, a to je da se kreiraju kupci ". Misija je osnova za formulisanje

ciljeva, politike i strategije svakog novog poslovnog poduhvata. Mnoge firme su

uspele da prevaziu krizu nakon to su uspeno definisale ili redefinisale misiju.Misija mora da bude [2, str.172]:

kompatibilna sa okruenjem i aspiracijama glavnih stakeholdera, realistina u smislu da odgovara prirodi biznisa i resursima

preduzea,

distinktivna u smislu da je prepoznatljiva, inspirativna, podobna za formulisanje ciljeva i politike.

Koristan konceptualni okvir za formulisanje misije dao je D. Abell koji u

njenom definisanju polazi od potreba kupaca, grupe kupaca i tehnologije:

Potrebe kupacaPotrebe kupaca

Misija

Grupe kupaca

Tehnologija

Mogue su tri alternativne strategije za formulisanje misije poslovnog ulaganja:

1. strategija fokusa- misija se definie na osnovu tano odreenih potrebakupaca i grupa kupaca i korienjem tano odreene tehnologije,


4/18

2. strategija diferenciranja- diferencijacija u odnosu na konkurenciju uziroko obuhvatanje segmenata po svim relevantnim dimenzijama (zahteva

najvie sredstava i sposobnosti),

3. strategija nediferenciranja- podrazumeva iroko obuhvatanje segmenata po svim dimenzijama, pri emu se proizvodi ne diferenciraju od

konkurentskih.

Vizija i misija firme se u pismenom obliku lociraju na najfrekventnijim

mestima u preduzeu tako da svakodnevno mogu da budu uoene od strane

zaposlenih, kupaca i poslovnih partnera. Elegantan primer vizije i misije se

moe nai na sajtu Mobtela:

3. ANALIZA INTERNIH SNAGA I SLABOSTI

Analiza internih snaga i slabosti treba da identifikuje faktore koji e

pozitivno ili negativno uticati na ostvarivanje definisanih ciljeva i zadataka.

Svrha analize je da ojaa dejstvo faktora koji pospeuju i redukuje dejstvo

faktora koji inhibiraju realizaciju strategije. Izvori internih snaga i slabosti se

mogu identifikovati u razliitim oblastima: proizvodnji, menadmentu,

finansijama, kadrovima, marketingu, istraivanju i razvoju.


5/18

Ne postoji univerzalna klasifikacija uticajnih faktora za svaki biznis koji

se formira. Ipak, odreene naznake u vidu smernica se mogu prikazati na sledei

nain [3, str. 53]:

Potencijalna interna snaga:

Sutinska kompetentnost ukljunim oblastima

Adekvatni finansijski resursi Dobro kotiranje kod kupaca Priznati trini lider Dobra strategija funkcionalnih

podruja Pristup ekonomiji obima Izolovanost od jakog

konkurentskog pritiska Sopstvena tehnologija Trokovne prednosti Dobra propagandna kampanja Dobre inovativne sposobnosti Dobar menadment Napredovanje na krivi

iskustva Dobre proizvodne sposobnosti Superiorne tehnoloke vetine Malo internih problema Ostalo

Potencijalne interne slabosti:

Ne postojanje jasnestrategijske direktive

Zastarele vetine Niska profitabilnost Nedostatak upravljakog

oseaja i talenta Nedostatak nekih kljunih

vetina ili sposobnosti Nedoslednost pr

implementaciji strategije Brojni interni problemi Zaostajanje u istraivanju i

razvoju Uska linija proizvoda Slab trini imid Niske ili prosene marketing

vetine Nemogunost finansiranja

strategije Visoki trokovi po jedinici

proizvoda u odnosu nakonkurenciju

Ostalo

4. SKENIRANJE OKRUENJA U CILJU IDENTIFIKOVANJA

PRETNJI I ANSI

Ova faza zahteva od preduzetnika izuzetnu analitiku mo i pronicljivost.

Svrha analize je da identifikuje pretnje i anse, da proceni mogunost njihovog

pojavljivanja u budunosti i da ih uskladi sa snagom preduzea. Kao i u


6/18

predhodnoj fazi ne postoji konsenzus o tome ta sve moe da se pojavi kao

pretnja ili opasnost za konkretan biznis. Ipak, odreene univerzalne naznake se

mogu prezentovati na sledei nain [4, str. 53]:

Potencijalne eksterne anse:

Sposobnost usluivanjadodatne grupe potroaa iliulazak na novo trite ilisegment

Mogunost proirenja linije proizvoda radi zadovoljavanja

irih potroakih potreba Mogunost transfera vetina i

tehnolokih znanja na noveproizvode ili u nove poslove

Mogunost integrisanjaunapred ili unazad

Skidanje trgovinskih barijerana atraktivnim inostranimtritima

Zadovoljstvo rivalskih firminjihovim statusom u grani

Mogunost rapidnog rasta kao posledica poveanja trinetranje

Razvoj novih tehnologija Ostalo

Potencijalna eksterne opsnosti:

Mogunost ulaska inostranihkonkurenata koji imajutrokovne prednosti

Poveanje prodaje proizvodakoji predstavljaju substitute

Spor rast trita Nepovoljne promene u

trgovinskoj politici i taksamainostranih zemalja

Visoki regulatorni zahtevi Recesija ili usporavanje

poslovnog ciklusa Velika pregovaraka mo

potroaa i dobavljaa Brze promene potroakih

potreba i ukusa Nepovoljna demografska

kretanja Ostalo

Istovremena zajednika analiza internih snaga i slabosti i eksternih ansi i

pretnji poznata je kao SWOT analiza. Ona predstavlja iroko primenjivan i

koristan pomoni alat za sagledavanje ukupne strategijske situacije novog

ulaganja ili tekue pozicije preduzea.

Proces analize poslovnog okruenja M.Dollinger je dekomponovao u

etiri faze [5, str. 53]:


7/18

1. skeniranje okruenja- detektovanje promena2. monitoring okruenja- praenje razvoja promena3.predvianje okruenja- projektovanje promena u budunosti4. analiza okruenja- interpretiranje podataka dobijenih u predhodnim

fazama.

U okruenju deluje veliki broj faktora interferentnog dejstva iji uticaj na

biznis preduzetnik treba sagleda i oceni. Brojne faktore okruenja isti autor je

sistematizovao u pet grupa.

Makroekonoskifaktori

Tehnolokifaktori

Politiki faktoriNovo

ulaganje

Ekolokifaktori

Sociodemografskifaktori

Politika je vetina mogueg. Isto se moe rei i za preduzetnitvo.

Analizom politike scene preduzetnik stvara predstavu o tome ta je mogue, ta

je verovatno a ta je nemogue. Politiki segment poslovnog okruenja je arena

gde se razliite interesne grupe nadmeu za naklonost i resurse da bi ostvarile

svoje interese i nametnule sopstvene vrednosti. Organizovane grupe

preduzetnika ili njihova udruenja, komore, asocijacije mogu uticati na politiki

sektor. Zapravo, uspostavlja se simbioza iz koje preduzetnici izvlae koristi u

vidu raznih stimulacija i olakica, a politike snage prikupljaju poene za naredne


8/18

izbore kroz veu zaposlenost i bolji standard ivota na svom podruju

odgovornosti.

Makroekonomski faktori se odnose na ukupnu proizvodnju, distribuciju,

prodaju i potronju proizvoda i usluga u jednoj nacionalnoj ekonomiji.Preduzetnici su zainteresovani za podizanje privredne delatnosti na to vii nivo,

videi u tome ansu za sopstvenu ekspanziju. Znaajni parametri koji se moraju

uzeti u obzir su faza privrednog ciklusa, inflacija i promene u dohotku.

Tehnologija se definie kao sistematsko znanje koje se moe koristiti za

razvoj proizvoda i usluga i kao takva postaje izvor konkurentske prednosti. Ona

moe da izazove pokretanje potpuno nove industrije (npr. raunari, laseri,roboti), radikalne promene postojee industrije ili da stimulie razvoj drugih

oblasti i industrija (pronalazak lasera imao je radikalan uticaj na oblast hirurgije

u medicini). Tehnoloka sredina primorava preduzetnike da sistematski tragaju

za inovacijama. Znaajnu ulogu u podsticanju inovacija treba da odigra drava

putem davanja odreenih stimulacija i pogodnosti, jer jaanjem konkurentnosti

individualnih preduzetnika jaa se i konkurentnost na nivou drave.Demografsko okruenje se odnosi na veliinu, starosnu strukturu,

geografsku lokaciju, etike i rasne karakteristike populacije. Socijalne

karakteristike kao to su usvojene vrednosti, stil ivota, radne navike i slino

imaju veliki uticaj na novo ulaganje.

Analiza ekoloke sredine treba da obezbedi informacije o trenutnim

stavovima dravnih organa prema zatiti ivotne sredine, pravnim propisima iz

te oblasti koje treba zadovoljiti i merama koje se moraju preduzeti radi ouvanja

prirodnih resursa. S.Finkelstein i D.Hambrick sugeriu da su preduzetnici deo

svetskog pokreta pod nazivom odrivi razvoj i u tom smislu moraju da prave

kompromis izmeu potreba sadanjih i potreba buduih generacija. U tom

smislu oni moraju da racionalizuju korienje resursa kako bi ih bilo dovoljno i

u budunosti za generacije koje dolaze.


9/18

5. IDENTIFIKOVANJE KLJUNIH FAKTORA USPEHA

Koncept kljunih faktora uspeha se pojavio u strunoj literaturi poetkom

esdesetih godina dvadesetog veka i od tada se koristi u praksi za ocenu ansi i

opasnosti iz okruenja. Pod ovim faktorima se podrazumevaju varijable koje su pod kontrolom preduzetnika ili preduzea, a koje predominantno utiu na

konkurentsku prednost preduzea.

Identifikovanje kljunih faktora uspeha obavlja se na nivou preduzea, na

nivou grane i na nivou makro okruenja.

Kljuni faktori uspeha se veoma esto odnose na trokove i to pre svega

zbog pritisaka konkurencije putem sniavanja cene po jedinici proizvoda, azatim i zbog osetljivosti ciljnog trita na visoke cene ili promenu cena. Kljuni

faktori uspeha za svaki biznis se moraju utvrditi posebno, ali se uopteno mogu

istai sledei: tanost isporuke, cena, kvalitet proizvoda, sigurnost proizvoda,

dizajn, lokacija, dodatne vrednosti proizvoda i drugo. Nakon identifikovanja

kljunih faktora uspeha vri se ocena sopstvenog biznisa za svaki faktor

posebno. Ocenjivanje moe biti dato tabelarno ime se poveava analitikavrednost [6, str. 47].

KRITI NI FAKTORI USPEHA KOTIRANJE BIZNISA

1. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko

2. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko

3. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko

4. nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko.... nisko 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 visoko

UKUPAN REZULTAT

Za veinu biznisa potrebno je dobro kotiranje preduzea za veinu

kljunih faktora, ali u nekim delatnostima esto samo jedan faktor moe da bude

presudan.


10/18

6. ANALIZA KONKURENCIJE

Iako mnogi poslovni ljudi istiu da je konkurencija dobra stvar, verovatno

bi veina njih elela da uopte nema konkurenciju. Pozitivna strana

konkurencije je u tome to primorava preduzetnika na stalnu opreznost. Najveekoristi od konkurencije ipak imaju potroai jer se sniavaju cene, poboljava

kvalitet proizvoda i nude dodatne usluge koje bi trebale da budu opredeljujue

pri kupovini.

U analizi konkurencije polazi se od identifikovanja subjekata koji bi

mogli da budu konkurenti. Preduzetnik najpre treba da identifikuje konkurenciju

na nivou posla kojim se bavi. To znai da neko ko eli da razvije biznis uodreenoj oblasti proizvodnje ili usluga najpre mora da identifikuje sve

konkurente u toj oblasti i odmeri njihov uticaj na poslovanje. Drugi nivo

konkurencije odnosi se na identifikovanje konkurenata na nivou grane. Ovaj

nivo konkurencije odnosi se na konkurenciju putem supstitucije. Sledei nivo

konkurencije ogleda se u inostranoj konkurenciji. U ovoj gradaciji treba istai da

je konkurentski pritisak najvei na nivou posla, a najmanji na nivou stranekonkurencije.

U analizi konkurencije preduzetnik mora da bude veoma oprezan. Razlog

tome lei u injenici da je najopasniji onaj konkurent koji se jo uvek nije

pojavio. Spreman je onaj koji je upozoren, a upozoren je onaj koji ima razvijen

sistem za prikupljanje informacija i rano upozoravanje putem percepcije slabih

signala.

N.Scarborough i T.Zimmerer navode itav niz pitanja koje preduzetnik

treba da postavi sam sebi u vezi konkurencije da bi u pravom svetlu uspeo da je

sagleda [7, str. 48]:

Ko su nai glavni konkurenti i gde su oni locirani? Koje distinktivne kompetentnosti su oni uspeli da razviju? Kakva je njihova struktura trokova i da li je bolja nego naa? Koji su

njihovi finansijski resursi?


11/18

Kako su oni pozicionirali svoje proizvode i usluge na tritu? ta potroai misle o njima? Kako potroai opisuju njihove proizvode i

usluge, njihov nain poslovanja, dodatne usluge koje oni mogu da

ponude?

Koje su njihove kljune strategije? Koje su njihove jake strane? Kako moemo da ih nadmaimo? Koje su njihove slabe strane? Kako moemo da to iskoristimo? Da li su se na tritu pojavili novi konkurenti?

Za komparativnu analizu sa konkurencijom mogu se koristiti sledei

atributi: materijalni resursi, fiziki resursi, ljudski resursi, tehniki resursi,

reputacija i organizacioni resursi [8, str. 38]. Za svaki od navedenih atributa daje

se ocena sopstvenom biznisu i ocena glavnim konkurentima, rezultati se sabiraju

i dobija se odreeni skor koji predstavlja rejting. Ceo postupak se moe

unaprediti tako to e se svakom atributu dodeliti odreeni koeficijent prema

vanosti atributa, a taj koeficijent kasnije mnoiti sa ocenama za taj atribut.

Izraunavanje skora ostaje nepromenjeno.Resursi Sopstveni

biznis

Konkurent 1 ... Konkurent 2

Finansijski

Fiziki

Ljudski

TehnikiReputacija

Organizacioni

Ukupan skor

Svrha analize konkurencije je definisanje strategije odnosa prema

konkurenciji. Preduzetniku na raspolaganju stoje dve alternativne strategije.


12/18

Prva je strategija napada na konkurenciju. Kljuna pitanja kod ove strategije su:

koga napadati (najjae ili najslabije), kako napadati (frontalni napad na glavni

proizvod, gerilski napad na nezatiene proizvode, boni napad na sporedne

proizvode), kojim resursima napadati i u kom trenutku napasti. Kod ovestrategije preduzetnik mora da razmotri mogunost odmazde i sve negativne

konsekvence koje rezultiraju iz reakcije konkurenta. Druga je strategija odbrane

koja se bazira na jaanju pozicije postojeih proizvoda u cilju preventivne

zatite od potencijalnih napada.

U kontekstu predhodnih strategija moe se napraviti razlika izmeu etiri

tipa konkurenata. Prvi tip su lideri. Oni tee ekspanziji, ulau znaajna sredstvau istraivanje i razvoj i veoma su responzitivni na napade drugih. Izazivai se

koncentriu na jedno trite i na njemu napadaju lidera. Krajnji cilj izazivaa je

preuzimanje liderske pozicije. Za ovo su potrebna znaajna sredstva, ali se

izazivai nadaju veim prinosima u budunosti koji bi trebali da kompenziraju

poveana ulaganja u sadanjosti. Pratioci koriste inovativnu imitaciju i selektuju

nekoliko segmenata na kojima ele da se utvrde nudei limitirani broj proizvodaili usluga. etvrti tip su konkurenti koji zaposedaju odreene nie na tritu i

grevito ih brane. Oni se fokusiraju na jedinstvene potrebe konzumenata nudei

specijalizovane proizvode i usluge.

7. DEFINISANJE CILJEVA I ZADATAKA

H.Koontz i H.Weihrich definiu cilj kao krajnju taku prema kojoj su

usmerene organizacione i individualne aktivnosti [9, str 143]. Autori sugeriu da

mnogi teoretiari i praktiari ne prave razliku izmeu ciljeva (goals) i zadataka

(objectives). A.de Kluyver ciljeve definie kao opte poeljne konane ishode (

npr. biti profitabilan, voditi rauna o svim stakeholderima i slino), a zadatke

kao ishode koji su specifiniji i mogue ih je meriti (npr. postati broj jedan u

narednoj godini, ostvariti odreeno poveanje trinog uea i slino) [10, str.

10].


13/18

Definisanje pravih ciljeva je znaajno zato to oni predstavljaju nunu

pretpostavku za formulisanje strategije. Definisanje pogrenih ciljeva je za

preduzetnika isto tako opasno kao i vonja automobila po magli bez putokaza.

Da bi se otklonile mogue greke vremenom su se iskristalisale odreenekarakteristike ciljeva. U tom smislu, R.Daft navodi da ciljevi moraju [11,

str.138]:

da budu precizno izraeni i merljivi, da pokriju rezultate kljunih podruja poslovanja, da predstavljaju realan izazov za zaposlene, da budu definisani za odreeni vrememski period, da su povezani sa nagradama.

Bitna razlika izmeu ciljeva i zadataka ogleda se i u vremenskom periodu

koji pokrivaju pa se otuda moe zakljuiti da se ciljevi odnose na neto dui

period (ak tri ili etiri godine u zavisnosti od turbulentnosti okruenja), dok su

zadaci operativnijeg karaktera i pokrivaju interval do jedne godine.

Zadaci koje preduzetnici i njihovi zaposleni moraju da ostvare odnose sena razliita podru ja: produktivnost, efikasnost, rast, kvalitet, trite i

profitabilnost. esto su ovi zadaci u meusobnoj koliziciji tako da je potrebno

da se odrede prioriteti od strane preduzetnika i da se fokus akcije stavi na njih.

Slino ciljevima, istie se da dobro definisani zadaci imaju sledee

karakteristike [12, str. 51]:

moraju da budu specifini moraju da budu merljivi moraju da se odnose na odreenog izvrioca moraju da budu izazovni, ali i realistini moraju da pokrivaju tano definisan vremenski period mora da ih postoji razuman broj.


14/18

8. FORMULISANJE STRATEGIJSKIH OPCIJA I IZBOR SOPSTVENE

STRATEGIJE

Strategija predstavlja osmiljeni nain delovanja. .Stefanovi strategiju

defenie kao plansku odluku kojom se preciziraju naini ostavarenja ciljeva [13,str 157]. Strategija mora biti orijentisana na akciju. Preduzetnik mora da definie

strategiju tako da bude primerena sutinskoj kompetentnosti i identifikovanim

snagama.

Michael Porter, jedan od najkreativnijih i najpoznatijih stvaralaca u

oblasti menadmenta, profesor na Harvard Business

School-u i autor brojnih knjiga iz ove oblasti je definisao trimogue strategijske opcije: strategiju vostva u trokovima,

strategiju diferenciranja i stretegiju fokusa. Ove tri

alternativne strategije se mogu i shematski prikazati.

Osnovu za klasifikovanje predstavljaju dva kriterijuma:

osnov konkurentske prednosti i ciljno trite [14, str. 64].Michael Porter

Strategijska prednost

Jedinstvenostuoena od strane

potroaa

Pozicija niskihtrokova

Cela industrijaVostvo utrokovima

Diferencijacija

Strategijsko trite

Pojedinanisegment Fokus


15/18

Strategija vostva u trokovima se bazira na permanentnoj kontroli i

smanjenju trokova. Kao rezultat takve tenje javlja se smanjenje trokova po

jedinici proizvoda to ima direktnog uticaja na obaranje cena konkretnog

proizvoda ili usluge. Bitno je istai da se kvalitet proizvoda ne zanemaruje i da je primeren trokovima, ali da je generalno nii nego kada se primenjuje

strategija diferenciranja. Proizvodi su standardizovani bez suvinih

karakteristika.

Potroai se privlae proizvodom koji je jeftiniji nego konkurentski. Ova

strategija u sebi ima inkorporirane efekte krive iskustva. Da bi se uspeno

implementirala neophodni su stalni izvetaji o kontroli. Akcenat je na poveanju produktivnosti svakog zaposlenog i stalnom traganju za novim metodama za

smanjenje trokova.

Ova strategija pored prednosti koja se ogleda u brzom zaposedanju trita

donosi i brojne rizike. Pre svega, konkurencija moe da prihvatiti rat cenama to

ako se ne izdri, vodi u propast biznisa. Takoe se moe desiti da neki kupci

vremenom preu na konkurentske proizvode, pre svega zbog slabijihkarakteristika sopstvenih proizvoda.

Ovu strategiju je uspeno primenila Lincoln Electric Company. Noviji

primer primene ove strategije je Lexmark Company, firma koja se bavi

proizvodnjom tampaa i koja ovom strategijom pokuava da konkurie dobro

poznatim firmama kao to su HP i Epson.

Strategija diferenciranja predstavlja tenju da se sopstveni proizvodi i

usluge uine razliitim od konkurentskih kroz variranje estetskih, funkcionalnih,

simbolikih karakteristika. Zapravo, "puca" se na lojalnost kupaca putem imida

proizvoda. Znaajnu ulogu imaju promocija i propaganda. Bitno je istai da se

trokovi ne zanemaruju. Primenom ove strategije preduzetnik ili preduzee

podie visoke ulazne barijere za nove ulaznike.

Strategija podrazumeva stalna ulaganja u istraivanje i razvoj kako bi se

odrala konkurentska prednost. Opasnost moe biti i injenica da superiorne


16/18

karakteristike proizvoda koje impliciraju i viu cenu jednostavno nisu potrebne

kupcima i da zbog toga oni ignoriu ponuene proizvode (nikome nisu potrebne

laserske miolovke).

Ovu strategiju je uspeno primenio Caterpilar Company.Strategija fokusiranja bazira se na primeni ve navedenih strategija na

tano odreenom segmentu trita. Strategija fokusa nosi opasnost da trini

segment ne bude dovoljno veliki, ili da vremenom zbog atraktivnosti i visokih

profita bude meta drugih veih konkurenata. Ova strategija u oba sluaja

podrazumeva visoku specijalizaciju.

Opirnije o ovim strategijama se moe nai u originalu M.Portera podnazivom "Competetive Strategy".

9. PRETVARANJE STRATEGIJE U AKCIONE PLANOVE

U ovoj fazi dolazi do dezagregacije strategijskih planova na konkretne

zadatke koje treba sprovesti u delo. Postoje etiri kljuna elementa

implementacije [15, str. 173]: liderstvo, dizajniranje strukture, sistem informisanja i kontrole i ljudski resursi.

Liderstvo se odnosi na sposobnost preduzetnika da motivie i podstakne

zaposlene da se identifiju sa establiranim ciljevima i daju svojpozitivan doprinos implementaciji izabrane strategije.

O znaaju liderstva za preduzetniki proces i odnosu

preduzetnika prema zaposlenima najbolje govori sluaj Rosa

Perota, preduzetnika i politiara, jednog od najbogatijih ljudi u

Americi. Jedan autor je o njemu napisao sledee: " Perot je za

sve raunovoe bio veliki motivator, ovek koji je traio veliku

Ros Perot


17/18

lojalnost i teak rad od zaposlenih, ali koji se mogao dobro oduiti sa napadima

dareljivosti (Gerald Posner, Citizen Perot: His Life and Times).".

Dizajniranje organizacione strukture podrazumeva uspostavljanje

materijalnog i socijalnog reda, delegiranje autoriteta i odgovornosti i formiranjetimova.

Sistem informisanja i kontrole ukljuuje sistem nagraivanja, plaanja,

organizacione procedure i pravila.

Ljudski resursi moraju biti prilagoeni potrebama. Prilikom selekcije

radne snage mogu se koristiti testovi ili probni rad.

10. USPOSTAVLJANJE PRECIZNE KONTROLE

Kontrola predstavlja proces utvrivanja postignutih performansi, njihovo

poreenje sa planiranim, kao i definisanje korektivnih akcija kao bi se

eventualna negativna odstupanja svela u razumne granice. Kao standard za

poreenje slue planske pretpostavke i utvreni ciljevi.

Uspena kontrola mora da obezbedi odgovarajue uslove i instrumentekao to su [16, str. 299]:

planski standardi, nain merenja ostvarenih performansi-rezultata, nain otklanja devijacija, koncept rebalansa planova i standarda u skladu sa potrebama i

izmenjenim okolnostima.Planski standardi se utvruju za tano odreeni vremenski period.

Uslovljeni su snagom instalisanih kapaciteta, brojem zaposlenih i proizvodnim

mogunostima (interna ogranienja), kao i stanjem na tritu (eksterno

ogranienje).

Najlake je kontrolisati one performanse koje se mogu izraziti u vidu

kvantiteta (npr. ukupni trokovi poslovanja, postignuti obim prodaje, ostvareni


18/18

profit i slino). Problemi se mogu javiti ako se rezultati mogu dati samo putem

deskripcije i procene (npr. zadovoljstvo potroaa proizvodom ili uslugom).

Utvrena odstupanja od planskih standarda treba korigovati i svesti ih na

minimum. Pri tome treba koristiti najjeftinije i najefikasnije naine.Ukoliko su odstupanja velika, postoji pritisak okruenja ili se ne mogu

iznai naini za adekvatnu korektivnu akciju pristupa se rebalansu planova tj.

promeni planskih pretpostavki. Rebalans planova pre treba da bude izuzetak

nego pravilo.

1. Scarborough N. , Zimmerer T. ,Effective Small Business Management, Prantice Hall,2003, seventh edition

2. Todorovi J. , uriin D. , Janoevi S. , Strategijski menadment, IZIT, 2000, treeizdanje

3. Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 20004. ibidem5. Dolinger M. ,Entrepreneurship, Prentice Hall, 2003, third edition6. Scarborough N. , Zimmerer T. ,Effective Small Business Management, Prantice Hall,

2003, seventh edition7. ibidem8. Dolinger M. ,Entrepreneurship, Prentice Hall, 2003, third edition9. Weihrich H. , Koontz H. , Menedment, Mate, 1998, deseto izdanje10.Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 200011.Stefanovi . , Menadment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje12.Scarborough N. , Zimmerer T. ,Effective Small Business Management, Prantice Hall,

2003, seventh edition13.Stefanovi . , Menadment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje14.Kluyver C.A. de , Strategic Thinking, Prantice Hall, 200015.Stefanovi . , Menadment, Ekonomski fakultet, 1999, drugo izdanje16.ibidem

strategijski menadzment i preduzetnistvo 01

Documents