1

Strategiplan

2018-2021 Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane (vedteken av styret 12.12.2017, revidert versjon vedteke av styret 1.11.2018)

2

1. PROSESS OG RAMMEVERK

1.1. Innleiing

Strategiplanen er det viktigaste styringsdokumentet for Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane. Det er avgjerande at dette dokumentet blir nytta og etterlevd i organisasjonen. Arbeidet med denne strategiplanen starta hausten 2017. Prosessen byrja med at styret den 29.august 2017 (Sak 30/2017) gav administrerande direktør i oppdrag å lage eit opplegg for ein strategiplanprosess med mål om vedtak i styremøtet 12.desember 2017. Styret gjennomførte deretter eit strategiseminar saman med leiargruppa 24. oktober og drøfta saka i styremøte 25.oktober (Sak (37/2017), samt gjennomførte eit ekstraordinært styremøte 22.november med strategi som hovudtema (Sak 42/2017). Strategiprosessen var også behandla i leiargruppemøta 24.oktober og 14.november 2017. Den 14.november vart det også gjennomført personalsamling med alle tilsette med gruppearbeid. I dette gruppearbeidet kom det innspel på følgande tema:

Verdiar

Tiltak knytt til perspektiva finans, besøkande og omgjevnader, interne prosessar og læring

Nye fellestiltak Leiargruppa bidrog i dette gruppearbeidet som sekretærar. Prosessen hausten 2017 viste at det nye tankesettet har vore såpass omfattande i høve til tidlegare strategiplan at det var avgjerande å sikre ei djup og god forståing av og eigarskap til strategimåla. Styret gjorde følgjande vedtak 12.desember 2017 (Sak 46/2017):

«Styret syner til saksutgreiing og til vedlagte strategiplan. Styret vedtek med dette

framlagt strategiplan for perioden 2018 – 2021. Styret legg til grunn at dei

kommentarane som kom fram i møtet blir teke omsyn til i det endelege dokumentet.

Styret ber administrasjonen om å kvalitetssikre konsekvensane av dei åtte strategiske

delmåla og ber samstundes om framlegg til tiltak for kvart av delmåla. Denne

kvalitetssikringa med tilhøyrande framlegg til tiltak skal rapporterast til styret innan

30.juni 2018, og vil danne grunnlaget for revisjon av strategiplanen i 2018. Revisjonen

av strategiplanen skal vere gjennomført før budsjettprosessen for 2019 startar.»

På bakgrunn av dette vedtaket vart det vinteren 2018 etablert åtte arbeidsgrupper samansett av

totalt 33 tilsette. Arbeidsgruppene leverte sine rapportar 31.mai 2018. Styret fekk ein statusrapport

frå arbeidet 20.juni 2018 (sak 24/2018).

Rapportane har i ettertid vore drøfta både i leiargruppa 23.august, 3.oktober og 24.oktober 2018,

samt på personalsamling 11.september.

I tillegg til desse åtte rapportane har administrerande direktør utarbeidd ein rapport/analyse som

særleg tek føre seg problemstillingar knytt til delmåla finans, besøkande omgjevnader,

læring/kompetanse/infrastruktur og interne prosessar.

3

Analysearbeidet har synt at det var behov for fleire justeringar av målsettingane i den planen som

vart vedteken 12.desember 2017.

Administrasjonen har lagt dei ni rapportane fram for styret og har på bakgrunn av desse fremja

vedtak om revidert strategiplan og tilhøyrande tiltak. Styret vedtok revidert strategiplan 1.november

2018 (styresak 36/2018). Dette dokumentet spesifiserer revidert strategiplan Stiftinga Musea i Sogn

og Fjordane for perioden 2018 – 2021.

1.2. Om Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane

Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane vart skipa i 2009 som eit resultat av den nasjonale

museumsreforma. Reforma skulle gje sterkare fagleg samarbeid og betre og meir rasjonell

museumsdrift.

I tillegg til overtaking av driftsansvaret for eigarstyra sine samlingar og bygg fekk Stiftinga Musea i

Sogn og Fjordane personalansvaret for dei tilsette ved De Heibergske Samlinger-Sogn Folkemuseum

med underavdelinga Norsk Reiselivsmuseum, samt Sunnfjord Museum, Nordfjord Folkemuseum,

Stiftinga Kystmuseet i Sogn og Fjordane og Stiftinga Sogn og Fjordane kunstmuseum. I 2013 overtok

Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane driftsansvar og tilsette frå Norsk Kvernsteinsenter i Hyllestad.

Sommaren 2017 fusjonerte Stiftinga Sogn og Fjordane kunstmuseum og Stiftinga Musea i Sogn og

Fjordane. Dette medførte at Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane overtok samlingane til Stiftinga Sogn

og Fjordane kunstmuseum.

1.september 2018 overtok Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane alle samlingar og bygg for Nordfjord

Folkemuseum frå Nordfjord Sogelag.

Samlinga som Musea i Sogn og Fjordane forvaltar og delvis eig består av over 122.000 gjenstandar,

mellom anna 144 båtar og 161 kulturhistoriske bygg med ei samla grunnflate på om lag 14.000

kvadratmeter.

1.2.1. De Heibergske Samlinger-Sogn Folkemuseum

De Heibergske Samlinger-Sogn Folkemuseum på Kaupanger i Sogndal kommune er eitt av

landets eldste og største kulturhistoriske museum. Eigarstyret til museet eig 53

kulturhistoriske bygg som spenner seg frå mellomalderens årestove til ferdighuset Stella

frå 1980-talet. Dei fleste husa er plassert i eit levande kulturlandskap, der ein også har

tradisjonell gardsdrift med dyr i sommarsesongen. I hovudbygningen finn ein faste

utstillingar om jordbruk og matproduksjon, husflid, handverk og bondekunst, klede og

tekstilar, helg og høgtid gjennom året og livet, tru og overtru, barndom, krambu og

strandstad.

Sogn Fjordmuseum som ligg i ved Sognefjorden –Norges lengste og djupaste fjord, er ein

avdeling av De Heibergske Samlinger-Sogn Folkemuseum. Fjorden var ein føresetnad for

levemåten og busetnaden i Sogn i eldre tider, og på museet kan ein lære om fjorden som

matfat og ferdselsåre. Museet inneheldt også ein eineståande samling av båtar frå Sogn.

Dessutan finn ein her ein rekonstruert båtbyggjarverkstad, tradisjonelle fiskereiskapar

og anna utstyr knytt til den gamle fjordkulturen.

4

1.2.2. Norsk Reiselivsmuseum

Norsk Reiselivsmuseum i Balestrand fortel historia om framveksten av norsk reiseliv frå 1800-talet fram til i dag ved hjelp av digital utstillingsteknologi. Museet ligg vegg i vegg med Kviknes Hotell. Museet opna dørene våren 2016. Det spektakulære museumsbygget er skore ut i grunnfjellet, noko som gjer det til ein attraksjon i seg sjølv og tilfører dei spesielle utstillingslokala estetiske kvalitetar. Ved å blande nytt med gamalt fortel museet reiselivshistoria frå 1800-talet fram til i dag ved hjelp av digital teknologi.

Det er Stiftinga De Heibergske Samlinger-Sogn Folkemuseum (eigarstyret) som eig samlingane og dei antikvariske bygga til Norsk Reiselivsmuseum.

1.2.3. Sunnfjord Museum

Sunnfjord Museum i Førde er eit kulturhistorisk museum som forvaltar, forskar på og

formidlar ei stor samling med bygningar, gjenstandar, tradisjonsmateriale og foto frå

Sunnfjord. Utgangspunktet er eit rekonstruert klyngetun med støl, utmarkshus, urtehage

og kulturlandskap, og ein opphaveleg husmannsplass frå slutten av 1700-talet.

Bygningane syner eit tidsspenn i byggeskikk frå 1500 til kring 1900. Dette er eit godt

bakteppe for å formidle utviklinga mot samfunnet som det er i dag. Formidlinga skjer

gjennom skiftande utstillingar i hovudbygningen og ved å tilby publikum omvisingar i

friluftsmuseet.

Det er Sunnfjord Sogelag (eigarstyret) som eig samlingane og dei antikvariske bygga til Sunnfjord Museum.

1.2.4. Nordfjord Folkemuseum

Nordfjord Folkemuseum på Sandane tek for seg historia til regionen gjennom 44

antikvariske bygningar, ei jekt, faste og skiftande utstillingar. Bygningane i friluftsmuseet

er frå 1600-, 1700- og 1800-talet og inneheld stover og stabbur, eldhus, låver og fjøs, stall

og støyl, hunde- og hønsehus, samt ei skulestove og eit fargeri. Museet har fokus på

vasskraft, og har fungerande kvernhus, stampe, sag og hjulhus knytt saman av dammar

og renner. Ved fjorden like utanfor Sandane sentrum er Holvikejekta stilt ut. Den 20

meter lange båten er den einaste av dei store opne fraktefartya som er bevart i original

stand.

1.2.5. Kystmuseet i Sogn og Fjordane

Kystmuseet i Sogn og Fjordane i Florø vart stifta i 1980, og vart grunna på tanken om økomuseum med bygningar i sitt opphavelege miljø. Såleis har museet anlegg i seks av dei 8 kystkommunane i Sogn og Fjordane, og to flytande fartøy. Museet har 26 antikvariske bygningar og 5 driftsbygg. Den totale grunnflata er på om lag 5700 m2. Museet har om lag 18 000 registrerte kulturhistoriske gjenstandar og over 11 500 registrerte fotografi. Tematisk vektlegg Kystmuseet kystnæringar som fiske og sjøfart i kombinasjon med jordbruk, kystøkologi og lyngheia som kystens kulturlandskap. Ved hovudanlegget i Florø kan ein sjå utstillingar som formidlar natur- og kulturhistorie frå kysten av Sogn og Fjordane - frå steinalder til oljealder. Her finn vi ein av dei største båtsamlingane i Noreg, med i alt meir enn 95 båtar, og den autentiske Bakkejekta, som er den eldste jekta som finnast att i Noreg, er truleg den eldste båt i landet utanom vikingskipa. Den lokale tradisjonen seier den er bygd kring 1730 - 1750. Kystmuseet har også ansvaret for Vågsberget i Vågsøy kommune. Dette er ein av dei best

5

bevarte handels- og gjestegjevarstadar langs kysten, med sju bygningar, tun og parkanlegg. Bygningane på staden er frå kring 1800, men handelsstaden har røter tilbake til 1600 talet. I dag er det blant dei mest komplette og ivaretekne handels- og gjestgjevarstadane i Noreg, og bygg og området vart freda etter kulturminnelova 2013.

Det er Stiftinga Kystmuseet i Sogn og Fjordane (eigarstyret) som eig samlingar og bygg for Kystmuseet i Sogn og Fjordane.

1.2.6. Norsk Kvernsteinsenter

Norsk Kvernsteinsenter i Hyllestad forvaltar, forskar på og formidlar det historiske steinbrotslandskapet i Hyllestad som måler totalt ca. 10 km2. Det er det største steinbrotslandskapet frå vikingtid og mellomalder i Nord-Europa, automatisk freda og planlagd nominert på UNESCO si verdsarvliste. Hovudformidlingsarena er Kvernsteinsparken som består av eit tun med fleire nyoppførte grindbygningar som kommunen eig, og eit landskap med stiar gjennom steinbrota. Publikum får omvising og kan delta i ulike handverksaktivitetar. I tillegg til kvernsteinshistoria forskar og formidlar Kvernsteinsenteret om historisk bruk av stein generelt.

Det er Hyllestad kommune som eig driftsbygningane ved Norsk Kvernsteinsenter. Eigarstyret i Stiftinga Norsk Kvernsteinsenter er eit kompetansestyre som ikkje har eigne eigedomar.

1.2.7. Sogn og Fjordane Kunstmuseum

Sogn og Fjordane Kunstmuseum er lokalisert i Førde sentrum i eit bygg med særprega

arkitektur. Kunstmuseet syner basisutstillingar frå samlingane, og skiftande utstillingar

med samtidskunst. Samlinga er på over 1000 verk, og syner regional og nasjonal

biletkunst og kunsthandverk frå 1900-talet fram til i dag, med hovudvekt på tida etter

1970. Sogn og Fjordane kunstmuseum er eit konsolidert kunstmuseum med ansvar for

Sogn Kunstsenter i Lærdal, Astruptunet og Eikaasgalleriet i Jølster, Anders Svor Museum i

Hornindal og kunstnarsenterfunksjonane etter Sogn og Fjordane Kunstnarsenter.

Ved Sogn Kunstsenter er det utstilling av kunstverk av Hans Gjesme. Sogn Kunstsenter er samlokalisert med Norsk Villakssenter i Lærdal Kulturhus på Lærdalsøyri. Her finn ein samlinga til målaren Hans Gjesme. Målaren Hans Gjesme (1904-1994) er fødd og oppvaksen i Lærdal. Gjesme tok allereie som sekstenåring til i lære hos Pola Gauguin i Kristiania. Seinare var han nokre månader i Paris, mellom anna som elev hjå André Lhote. Gjesme arbeidde i ein naturalistisk stil, med landskap og folk i Lærdal som hovudmotiv. Han budde det meste av livet sitt i Lærdal og har donert over 1500 verk til Lærdal kommune.

Astruptunet er heimen til målaren, teiknaren og grafikaren Nikolai Astrup, tunet ligg

idyllisk til på sørsida av Jølstravatnet. Nikolai Astrup (1880-1928) er ein av Noregs mest

kjende nasjonale kunstnarar. Hagen på Astruptunet var ei viktig inspirasjonskjelde for

kunsten til Astrup. Astrup eksperimenterte med tresnitt, og vart slik ein nyskapar innan

den grafiske teknikken. Han varierte oppdraga fritt og utradisjonelt, dels ved å arbeide i

plate undervegs eller ved å handkolerere trykka etter at det var ferdig trykt. Etter

studiane flytta han heim for å skildre folket og naturen i Jølster. Astruptunet er ikkje

berre ein kunstnarheim, men ein viktig del av kunstnaren sitt livsverk. Museet forvaltar ei

unik samling av Astrups trykkplater i lag med om lag 260 andre verk etter kunstnaren.

6

Eikaasgalleriet er eit moderne kunstgalleri som ligg på Ålhus i Jølster, rett ved E39. Ludvig Eikaas (1920-2010) var ein av pionerane innan det abstrakte kunstuttrykket i Noreg, og kunsten hans er representert på museum i inn- og utland. Grafikaren, målaren, teiknaren, skulptøren og kunstprofessoren, er kanskje mest kjend for sine særeigne portrett og sjølvportrett, ofte med overraskande og humoristiske vendingar. Ludvig Eikaas var ein utprøvande og ofte spontan kunstnar, som aldri slo seg til ro med ein teknikk og eitt bestemt uttrykk. Han var mellom anna den første som tok i bruk hardplast i skulptur. Han er representert i 10 norske kunst- museum, i tillegg til København, New York, Paris og i Firenze. Eikaassamlinga omfattar no over 850 verk i ulike teknikkar.

Anders Svor Museum ligg i Hornindal. Her finn ein kjende verk av bilethoggaren Anders Svor(1864-1929) som var født i Hornindal. Anders Svor sin kunst er kjenneteikna av det enkle, reine og rotekte. Han arbeidde i ein naturalistisk og nyromantisk stil. I 1891 fekk han sitt kunstnarlege gjennombrot då han vann gullmedalje for skulpturen «David» på den internasjonale kunstutstillinga i Berlin. Han deltok på utstillingar i Kristiania, København, Brighton, Chicago, og verdsutstillingane i Paris og Rio de Janeiro. Etter opphald i København og Paris slo han seg ned i Kristiania og budde og arbeidde der fram til sin død. Kunstnaren hadde mange offentlege oppdrag og ein finn fleire av dei i Oslo sitt bybilete. Anders Svor Museum vart opna 12. juli 1953. Samlinga er på om lag 560 arbeid, inklusive skisser og utkast. Museet forvaltar i dag òg ein skulpturpark rundt bygget.

1.3. Museumsfagleg rammeverk

I Noreg har vi inga museumslov. Men vi har ICOM sitt museumsetiske regelverk. I fråvær av ei

museumslov er dette regelverket styrande for museumsdrifta. Regelverket har åtte hovudpunkt:

1. Museer bevarar, fortolkar og fremjer menneska si natur- og kulturarv Prinsipp: «Musea har ansvar for den materielle og immaterielle natur- og kulturarven. Styret og dei som har ansvar for langsiktig utvikling av og tilsyn med musea har hovudansvaret for å ta vare på og forvalte denne arven, så vel som dei menneskelege, fysiske og finansielle ressursane som blir stilt til rådvelde for dette føremålet»

2. Musea forvaltar samlingar på samfunnet sine vegner og til beste for samfunnsutviklinga Prinsipp: «Musea har plikt til å anskaffe, bevare og utvikle samlingar som bidrag til å sikre samfunnet si naturarv, kulturarv og vitskapelege arv. Desse samlingane utgjer eit viktig felles kulturgode som har ein spesiell juridisk status og internasjonalt rettsvern. I dette samfunnsansvaret ligg forvaltaroppgåver som inkluderer aktsemdsplikt, langsiktig vern, dokumentasjon, tilgjenge og avhending under ansvar.»

3. Musea ivaretek primærkjelder til kunnskapsdanning og fordjuping Prinsipp:

7

«Musea har eit særskilt ansvar ovanfor fellesskapet for å sikre, gjere tilgjengeleg og formidle primærmaterialet som er samla inn og oppbevart i museumssamlingane.»

4. Musea gir mogelegheiter for å verdsetje, gle seg over, forstå og ta vare på natur- og kulturarven Prinsipp: «Musea har plikt til å utvikle sin viktige folkeopplysingsrolle og trekke til seg eit breiare publikum frå lokalsamfunnet, området eller gruppa som dei tener. Ein integrert del av musea si opplysingsoppgåve består i å samhandle med det samfunnet som musea tener og arbeide for å fremje natur- og kulturarven deira.»

5. Museumsressursar gir mogelegheiter for andre samfunnsmessige tenester og goder Prinsipp: «Musea tek i bruk eit breitt utval spesialitetar, ferdigheiter og fysiske ressursar som har vidare bruksområder enn berre museumsføremål. Dette kan gjere det mogeleg for fleire partar å nytte ressursane eller at museet kan tilby ytterlegere tenester som ei tilleggsoppgåve. Dette må organiserast slik at det ikkje går på akkord med museet sitt føremål og primære oppgåver.»

6. Musea samarbeider nært med dei samfunna som samlingane stammer frå og med dei samfunna som dei tener Prinsipp: «Museumssamlingar avspeglar kultur- og naturarven i dei samfunna som dei stammar frå. Samlingane innehar dermed eigenskaper som går utover vanlege eignelutar. Dette kan inkludere sterk tilknyting til nasjonal, lokal, etnisk, religiøs eller politisk identitet, og det er derfor viktig at musea sine retningsliner tek høgde for slike tilknytingar.»

7. Musea arbeider innafor dei rammer lova set

Prinsipp: «Musea må overhalde alle juridiske forpliktingar både i høve til internasjonal, regional, nasjonal og lokal lovgiving og til internasjonale traktatar. I tillegg skal styret etterkome alle juridisk bindande avtaler og pålegg som gjeld forhold ved museet, samlingane og drifta.»

8. Musea arbeider etter faglege og profesjonelle prinsipp Prinsipp: «Museumstilsette skal følge allment godtekne standardar og lovar, og oppretthalde museumsfaget sitt truverde, verdigheit og respekt. Dei skal verne publikum mot ulovleg eller uetisk museumsfagleg framferd. Dei skal nytte eitkvart høve til å informere og gjere publikum kjend med faget sitt mål, oppgåver og visjonar for å utvikle eit større allment medvit om musea sine samfunnsoppgåver.»

I tillegg til dette har styresmaktene utarbeidd fleire museumsfaglege dokument som gir retning og rettleiing på korleis museumsdrifta skal innrettast. Dei viktigaste av dei er:

8

Stortingsmelding nr 49 (2008-2009) «Framtidas museum: Forvaltning, forsking, formidling, fornying»

Stortingsmelding nr 23 (2011-2012) «Visuell kunst»

Stortingsmelding nr 24 (2008-2009) «Nasjonal strategi for digital bevaring og formidling av kulturarv»

«Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering av kulturarven» (Dokument 3:4 (2016-2017))

Stortingsmelding nr 10 (2011-2012) «Kultur, inkludering og deltaking» Vi har elles merka oss at det er venta ei ny kulturmelding i 2019.

Stortingsmelding nr 49 (2008-2009) «Framtidas museum: Forvaltning, forsking, formidling, fornying» Status og framtidige utfordringar for musea bli spesifikt omhandla av i Stortingsmelding 49. Der legg ein vekt på å utvikle innhald og aktivitetar i musea, og har som målsetting å stimulere til solid fagleg innsats ved samordning, nytenking og kompetanseheving. Satsingsfelta skal vere bygnings- og arenautvikling, digitalisering, samlingsutvikling og forsking, samlingsforvalting, formidling og kommunikasjon - i tillegg til utvikling av musea som organisasjonar. I denne stortingsmeldinga er det òg sett tydelege mål for vidare utvikling av museumssektoren. Musea sine hovudmål skal vere:

Forvalting: o Musea sine samlingar skal sikrast og takast best mogeleg vare på for ettertida og

gjerast tilgjengelege for publikum og for forsking Viktige delmål vil vere gode tilhøve for sikring og bevaring, og fokus på

prioritering og koordinering av samlingane

Forsking: o Forsking og kunnskapsutvikling ved musea er eit naudsynt fagleg grunnlag for

innsamling, dokumentasjon og formidling Eit delmål vil vere auka forskingssamarbeid, både i museumsnettverket og

mellom musea og forskingsmiljø i kunnskapssektoren

Formidling: o Musea skal nå publikum med kunnskap og opplevingar og vere tilgjengelige for alle

Det føreset målretta tilrettelegging for ulike grupper og aktuell formidling som fremjar kritisk refleksjon og skapande innsikt

Fornying: o Gjennom fagleg utvikling, nytenking og profesjonalisering skal musea vere

oppdaterte og aktuelle i alle delar av verksemda, vere solide institusjonar og spele ei aktiv samfunnsrolle

Eit delmål vil vere å utvikle digital forvaltning og formidling

Stortingsmelding nr 23 (2011-2012) «Visuell kunst» Den visuelle kunsten sin plass i musea er særleg drøfta i Stortingsmelding 23 (2011-2012). Av særskilt relevante tema peikar denne meldinga på:

Formidling og målgrupper:

o Det overordna målet for kulturpolitikken er å legge til rette for at alle som ønskjer

det, skal ha tilgang til eit mangfald av kulturopplevingar

o Skapande kunst bidreg til fornying og utvikling av samfunnet og enkeltmenneske

o Tilgangen på kunstopplevingar og mogelegheita til å uttrykke seg gjennom kunsten

skal ikkje vere avhengig av geografi og sosiale skiljer

9

Kunnskap, kritikk og forsking:

o Kunstkritikken speler ei viktig rolle for korleis den visuelle kunsten blir synleg i

offentlegheita og er eit viktig bindeledd mellom kunsten og publikum

o Det er behov for å styrke utvikling av forskingsbasert kunnskap på det visuelle

kunstfeltet

Ny teknologi:

o Utviklinga i digitale media verkar inn på det visuelle kunstfeltet innanfor

kunstproduksjon, formidling, forsking og forvaltning

o Dei nye kommunikasjonsverktøya skaper arenaer for brei, folkeleg deltaking

o Brukarane sitt behov er eit sentralt perspektiv i styresmaktene sin politikk for den

digitale IKT-utviklinga

o Ved at institusjonane legg til rette for innhald på internett, kan publikum sjølv ta i

bruk kulturtilbodet etter eige ønske

Stortingsmelding nr 24 (2008-2009) «Nasjonal strategi for digital bevaring og formidling av kulturarv» Digitalisering av samlingane har også blitt løfta fram i «Digitaliseringsmeldinga» (Stortingsmelding nr 24 (2008-2009)). Her står det mellom anna: «Visjonen for regjeringa sin IKT-politikk på kulturfeltet er å gjere mest mogeleg av samlingane i våre arkiv, bibliotek og museer tilgjengeleg for flest mogeleg gjennom framtidsretta bruka av IK-teknologiske løysingar. Samlingane i musea utgjer ein vesentleg ressurs for forsking, undervisning og kultur- og samfunnsutvikling. Kultur- og kunnskapskjeldene i musea gir både forankring og mogelegheiter til denne samfunnsutviklinga ved at dei representerer vår historie, kultur og identitet som utgangspunkt for kontinuereig fortolking og forståing. Det er derfor av vesentleg betyding for vår felles forming av det norske samfunnet at vi sikrar kjeldene og gir befolkninga demokratisk tilgang til dei. Bruk av digital teknologi som eit målretta instrument for å gjere kulturarvmateriale lettare og betre tilgjengeleg for landets innbyggjarar, vil kunne gi ytterlegere substans til målet om at alle innbyggarar skal kunne ha lett tilgang til relevant og naudsynt informasjon i ein kvar samanheng. Kulturarvmateriale kan bidra til å forstå mange sider ved samfunnsutviklinga. Det kan gi kontekstuell djupne til vår sjølvforståing, det kan gi kunnskap om og innsikt i forskjellar og likskapar, makt og avmakt, sentrum og periferi, anten dei er relatert til geografiske, sosiale, religiøse eller etniske dimensjonar.» «Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering av kulturarven» (Dokument 3:4 (2016-2017)) I 2017 publiserte Riksrevisjonen ein statusrapport for digitaliseringsarbeidet ved musea i Noreg.

Denne rapporten må òg lesast i lys av det enorme taktskiftet knytt til digitalisering i samfunnet elles.

Hovudfunna er følgjande:

Ein stor del av kulturarven er framleis ikkje digitalisert

I museumssektoren er mykje av det digitaliserte materialet ikkje tilgjengeleg for publikum

Departementet har i liten grad følgt opp digitaliseringsarbeidet

Arkivverket og store delar av museumssektoren har ikkje prioritert digitaliseringsarbeidet slik det er føresett

Handteringa av digitalt skapte arkiv er ikkje tilfredsstillande

10

Det er ikkje etablert felles løysing for langtidslagring Stortingsmelding nr 10 (2011-2012) «Kultur, inkludering og deltaking» Stortingsmelding nr 10 (2011-2012) «Kultur, inkludering og deltaking» har følgjande visjon og mål: «Ein inkluderande kultursektor er ein sektor der alle har like mogelegheiter til deltaking og til å utvikle sine skapande ressursar, uavhengig av faktorar som sosioøkonomisk-, kulturell- eller religiøs bakgrunn eller funksjonsevne.» Denne meldinga har definert fire satsingsområder:

1. Inkludering og nye stemmer i kultursektoren

Kulturinstitusjonar, det frie kunstfeltet og frivillige kunst- og kulturorganisasjonar har stort potensial i å tilby møtestader og fellesskapsarenaer som kan bidra til inkludering

I kraft av sine roller, sine kjerneoppgåver og sin kapasitet skal kulturinstitusjonar vere sentrale drivkrefter på sine område

Inkluderingsarbeid skal vere ein integrert og synleg del av strategi- og programarbeid, personalpolitikk og publikumsarbeid i alle kulturverksemder som får statleg støtte

Institusjonane lyt orientere seg i samtida og samfunnet, kjenne faktiske og potensielle målgrupper og vurdere korleis dei kan nå fleire

Det leggast til grunn at oppgåvene i hovudsak skal løysast innafor verksemdene sine ordinære budsjettrammer

Kulturdepartementet vil i styringsdialogen med tilskotsmottakarar og underliggjande verksemder legge stor vekt på systematisk oppfølging av institusjonane sitt arbeid med inkludering og mangfald

2. Sikre tilgang ved å byggje ned fysiske og økonomiske barrierar

Styresmaktene har ein visjon om at samfunnet skal vere universelt utforma innan 2025

Å legge meir universell utforming til grunn for samfunnsutviklinga gir betre og meir likestilte omgjevnader for personar med nedsett funksjonsevne

Det må arbeidast systematisk med universell utforming og tilrettelegging av kulturtilbod for å minimere barrierar for kultur

3. Oppsøkjande kulturformidling og formidlingsordningar

Gjennom justering av eksisterande, og ved å etablere nye formidlingsordningar vil styresmaktene legge til rette for at kulturtilbodet i større grad når fleire ved å treffe publikum utanfor institusjonane, som til dømes i distrikta og på arenaer der folk ferdast dagleg

Det skal arbeidast for å utnytte dei mogelegheitene for spreiing og formidling av kulturuttrykk som digital teknologi gir

4. Inkludering gjennom samarbeid med og deltaking i frivillig kultursektor

Styresmaktene støttar aktivt opp om frivillig sektor og utviklinga av eit levande sivilsamfunn gjennom eit nært samarbeid med frivillige organisasjonar, og ved å støtte og leggje til rette for frivillig engasjement

Det skal leggast vekt på ei styrking av rammevilkåra for frivillig sektor, som kjem frivillig sektor til gode

Det vil bli lagt til rette for auka samarbeid og kulturell brubygging mellom profesjonelle kunst- og kulturinstitusjonar og frivillig sektor

11

Det skal rettast auka merksemd mot deltaking og representasjon frå grupper som fell utanfor det tradisjonelle organisasjonssystemet, og mot betydninga av møteplassar og brubyggjarar for inkludering og integrering i frivillig kultursektor

1.4. Strategisk rammeverk Strategiplanen for Musea i Sogn og Fjordane og det påfølgande planarbeidet er tenkt gjennomført

slik:

- Vedtak av Strategiplan 2018-2021 hausten 2017 - Årleg revisjon av strategiplanen, første gong hausten 2018 - Årleg samla tiltaksplan for det konsoliderte museet som heilskap, første gong hausten 2018 - Årleg rapportering av samla måloppnåing, første gong hausten 2019 - Årleg tiltaksplan på avdelingsnivå, første gong hausten 2019 Strategiplanen 2018-2021 med tilhøyrande tiltaksplanar skal altså reviderast årleg. Konsekvensane av tiltaksplanane må takast omsyn i dei årvisse budsjetta. Ny hovudgjennomgang av strategiplanen skal skje hausten 2021.

1.4.1. Definisjonar Ein strategiplan er det viktigaste styringsdokumentet for Musea i Sogn og Fjordane. For å lukkast i framtida er det avgjerande at det konsoliderte museet klarar å legge ein langsiktig plan for korleis ein kan jobbe systematisk og strukturert med å nå dei målsettingane som er innarbeidd i strategiplanen. Strategien kan i utgagnspunktet strukturerast i fire element: visjon, misjon, strategiske mål og kritiske suksessfaktorar. I tillegg kjem tiltak knytt til dei strategiske måla.

1.4.1.1. Visjon

Ein god visjon skal både vere dynamisk og legge til rette for at vi kan strekke oss mot den idéelle

tilstanden vi ønskjer å nå. Det betyr at visjonen òg bør synleggjere rørsle i ei retning.

1.4.1.2. Misjon

Verksemda si misjon skal omtale kva oppgåver vi har eit særskilt ansvar for å l løyse og korleis vi

ønskjer å gjere det. Misjonen er det same som musea sitt samfunnsoppdrag. I det følgande vil vi

nytte omgrepet «samfunnsoppdrag».

1.4.1.3. Verdiar

Verdiane våre er dei orda som vi meiner fortel mest om oss, korleis vi ønskjer å behandle andre,

korleis vi ønskjer at andre skal behandle oss, og korleis vi ønsker å opptre for å nå måla våre.

Verdiane er arbeidsideala våre.

1.4.1.4. Kritiske suksessfaktorar

For at ein strategiplan skal bli eit godt og levande styringsdokument er det viktig at det er identifisert

faktorar som ein bør etterleve. Desse kallast for kritiske suksessfaktorar.

12

1.4.1.5. Strategiske mål

Gode strategiske mål bidreg til at vi som organisasjon og som enkeltindivid får ei tydeleg retning og framdrift i arbeidet vårt. Dette sikrar fokus på dei oppgåvene våre og stimulerer til samhandling. Men ein god strategi er ikkje god dersom vi ikkje dokumenterer og evaluerer måloppnåinga vår og justerer kursen undervegs når vi avdekker avvik i høve til måla. Det inneber at vi må utvikle konkrete mål som fangar opp kva som er vesentleg for å sikre sunn og god styring og gode avgjerder, som på same tid legg til rette for at vi kan utvikle ein god og heilskapstenkande organisasjon. I utviklinga av gode mål er det avgjerande at dei er SMARTE:

Spesifikke

Målbare

Aksepterte

Realistiske

Tidsbestemte

Enkle

Ved å legge desse prinsippa til grunn kan vi fange opp essensen i det vi ønskjer å nå og det vi skal

styre etter.

Dei strategiske måla må delast opp i hovudmål og delmål. Hovudmåla syner dei overordna målsetjingane som skal ha eit særskilt fokus i planperioden, medan delmåla støttar opp under kva fokus vi skal ha for å nå hovudmåla. Dei underordna delmåla er organisert i avgrensa områder. Desse har to funksjonar; på den eine sida skal dei skal operasjonalisere oppgåver og fokus som bidreg til at vi når dei strategiske hovudmåla våre, på den andre sida skal dei sikre løpande oversikt over tilstanden på organisatoriske delområder i høve til den retninga vi styrer etter. Dermed blir rapporteringa på delmåla ein viktig del av beslutningsgrunnlaget for styre og leiing når avgjerder om planar og tiltak skal treffast. Det er viktig å presisere at delmåla ikkje må forståast som element i eit omfattande kontrollsystem; delmåla og rapportering på måloppnåing skal tvert om vere indikatorar på korleis tilstanden i organisasjonen er som heilskap. Rapporterte målavvik kan såleis gi styret og leiinga informasjon om korleis ressursinnsatsen i organisasjonen skal aukast eller reduserast for det aktuelle delmålet framover.

1.5. Styringsmodell

1.5.1. Kompleksitet krev rammestyring og raud tråd

Musea er blant dei mest komplekse samfunnsinstitusjonane vi har1.

Eit konsolidert museum er ein kunnskapsorganisasjon med eit samansett samfunnsoppdrag, der

samlingane er omfattande, vedlikehaldsbehovet stort og dei økonomiske ressursane knappe.

Handlerommet vårt er avgrensa av økonomiske ressursar, omgjevnadene sine forventningar,

tilgjengeleg kompetanse, intern samhandling og geografi.

1 https://www.idunn.no/norsk_museumstidsskrift/2017/02/museenes_samfunnsrolle_et_kritisk_perspektiv

13

For å klare å leie og utvikle ein slik organisasjon må ein styre etter overordna rammer - den «raude

tråden» - samstundes som ein delegerer ansvar og gir fleksibilitet til gode lokale løysingar.

Dette krev oversikt, tydeleg strategisk retning og god verksemdstyring. Kunsten blir å ha ein

styringsmodell som sikrar ei fokusert og god museumsdrift med utgangspunkt i balanse mellom

samfunnsoppdraget vårt på den eine sida og ressursane og den interne samhandlinga i det

konsoliderte museet på den andre.

Å utvikle og styre eit konsolidert museum er dermed ei svært krevjande og kompleks oppgåve.

1.5.2. Samfunnsoppdraget: Dei fire F-ane

Musea i Sogn og Fjordane sin misjon er samanfallande med det samfunnsoppdraget som

departementet har definert som sine mål for utvikling av museumssektoren og kan oppsummerast i

dei fire F-ane fornying, formidling, forvalting og forsking.

Desse fire F-ane må sjåast i ein heilskapleg samanheng. Det er derfor viktig å utvikle mål og tiltak som

femner om meir enn eit av områda isolert.

1.5.3. Verksemdstyring: Fire perspektiv

Som ein tilleggsdimensjon i høve til det overordna samfunnsoppdraget er det avgjerande at drifta av

eit konsolidert museum er balansert i høve til dei faktiske rammevilkåra våre. Samstundes treng vi

mål som gir retning for korleis vi skal styre drifta. Til dette vil vi nytte dei fire perspektiva finans,

besøkande/omgjevnader, interne prosessar og læring. Desse perspektiva er henta frå det

tradisjonelle målstyringsrammeverket, rammeverket for «balansert målekort»2, og bidreg til å

ramme inn dei fire F-ane og sikrar utvikling av de konsoliderte museet som ei heilskapleg eining.

1.5.3.1. Finansielt perspektiv

Det finansielle perspektivet viser nøkkeltal som fangar opp vesentlege dimensjonar innafor lønsemd,

inntening, økonomisk soliditet og finansielt handlerom.

1.5.3.2. Besøkande og omgjevnadsperspektivet

Dette perspektivet fangar opp korleis nøgde besøkande til dømes kan gi fleire kjøp og fleire

anbefalingar slik at vi får eit betre inntektsgrunnlag. Å telje berre besøk gir oss svært lite informasjon

om kvaliteten på det musea tilbyr dei besøkande, utover at vi veit at musea er besøkt og at nokre er

meir besøkt enn andre. Dersom vi i tillegg også undersøker kva dei besøkande er nøgde eller mindre

nøgde med kan vi lettare kome i dialog med dei om korleis vi kan bli betre som museum. Vi kan til

dømes oppmuntre dei til å komme med framlegg til forbetringar. Eit museum som er nysgjerrige på

korleis dei besøkande opplever museumsbesøket får fleire lojale ambassadørar.

1.5.3.3. Internprosessperspektivet

I perspektivet for interne prosessar blir verksemdkritiske prosessar stilt opp. Her blir dei prosessane

som trengs for at organisasjonen kan prestere og sikre god og effektiv drift identifisert. Måltal knytt

til dette perspektivet skal ha fokus på dei interne prosessane som har innverknad på nøgde kundar3

og dei som sikrar økonomiske målsettingar.

2 jfr «Translating strategy into action: The Balanced Scorecard» Kaplan & Norton (1996) 3 Les: både eksterne og interne kundar. For MiSF kan det til dømes vere prosessar knytt til samhandlinga mellom avdelingar og fellesadministrasjon, men det kan også vere knytt til grensesnittet med ulike typar besøkande og samarbeidspartar

14

Dette perspektivet skal syne korleis gode prosessar, effektiv ressursbruk og riktig dimensjonering av

støttefunksjonar kan bidra til både å betre kvalitet i det vi tilbyr og også at vi har fornuftig

ressursbruk. I eit museum der storparten av inntektene er offentlege tilskot er det rimeleg at det blir

stilt krav frå tilskotsgjevar og at vi derfor må dokumentere god intern kontroll og resultata av god

ressursutnytting.

1.5.3.4. Perspektivet for læring, kompetanse og infrastruktur

I dette perspektivet skal den infrastrukturen som organisasjonen treng for å bygge langsiktig vekst,

robustheit og forbetring identifiserast. Organisasjonsmessig læring og vekst kjem frå tre kjelder:

- menneskelege ressursar

- system

- organisatoriske prosedyrar og rutinar

For å sikre læring og vekst i organisasjonen må verksemda investere i opplæring av tilsette, styrke

informasjonsteknologi og system4, samt tilpasse organisatoriske prosedyrar og rutinar.

Det balanserte målekortet understrekar at både finansielle og ikkje-finansielle strategiske mål må

vere ein del av informasjonssystemet for alle nivå i organisasjonane. Aggregerte måltal som nyttast

av leiinga skal i prinsippet vere summen av det som kjem opp frå dei underliggande måla.

1.5.3.5. Målekortet sine tre balanserande omsyn

Eit målekort kan sjåast på eit kompromiss som skal balansere ulike omsyn i styring og drift av ein

organisasjon:

1. Balanse mellom eksterne måltal til «eigarar»/interessentar/«kundar»/finansielle bidragsytarar og

interne målsettingar knytt til kritiske interne prosessar, nyskaping, læring og vekst

2. Balanse mellom historiske resultat (til dømes rekneskapstal) og målsettingar knytt til framtidige

resultat

3. Balanse mellom objektive kvantifiserbare måltal og subjektive skjønsbaserte måltal

Målekortet kan nyttast både taktisk/operativt og som eit strategisk verksemdstyringssystem som

sikrar at strategiske mål kan nåast på lang sikt. Ved å rapportere på relevante måltal kan ein sikre

kontinuerleg oppfølging av og fokus på kritiske styringsprosessar i organisasjonen:

1. Klargjering og omsetting av visjon og strategi til handling

2. Kommunikasjon og samankopling av strategiske målsettingar og måltal

3. Planlegging, identifikasjon av mål og tilpassing av strategiske initiativ

4. Styrkt strategisk tilbakemelding og læring

Ved å kople saman desse prosessane i eit styringshjul får vi ein modell som sikrar kontinuerleg fokus

på forbetringar og utvikling – der det balanserte målekortet blir navet i utviklinga av organisasjonen:

4 Til dømes gode informasjonssystem, rapporteringssystem og sak/arkivsystem, rutinar og rutinebeskrivelsar

15

Oppsummert inneber dette at målekortet skal gi indikasjonar på «helsetilstanden» til verksemda og

løfte fram dei måla som framstår som forretningskritiske, og derigjennom sikre at vi har fokus på dei

«rette tinga» for ein veldriven og utviklingsorientert organisasjon.

For at målekortet skal gje meining i verksemda må måla understøttast av strategiske initiativ, mål og

tiltak som bidreg til at organisasjonen jobbar saman i ein felles retning, har ein «raud tråd» i det ein

gjer og har fokus på samhandling og forbetring. Viktige drivarar i styringsmodellen vil vere knytt til

planverk, utvikling, kontinuerleg læring og vekst. Dette betyr at det ikkje berre skal identifiserast

direkte tiltak og tilhøyrande handlingsplanar knytt til dei strategiske måla som skal nåast, men at det

også må identifiserast indirekte tiltak5 og planar. Summen av dette vil danne eit heilskapeleg

rammeverk for verksemdstyringa.

5 Til dømes knytt til infrastruktur og støttesystem

16

1.5.4. Balansert verksemdstyring: Fire F-ar og fire perspektiv

Styringsmodellen for musea kan dermed illustrerast slik:

17

2. STRATEGIPLAN FOR MUSEA I SOGN OG FJORDANE

I dette kapittelet blir konkrete framlegg sin visjon, verdiar, samfunnsoppdrag strategiske hovudmål

og tilhøyrande delmål, samt kritiske suksessfaktorar, fremja. Desse skal gjelde for perioden 2018-

2021.

2.1. Visjon

«Musea i Sogn og Fjordane skal vere ein relevant og aktiv samfunnsaktør innan kunst og kulturarv»

Musea i Sogn og Fjordane er forvaltar av ein stor kulturarv og har ein betydeleg kunnskapsbase som

kan bidra til at samfunnet gjer kloke val om framtida. Samstundes har musea makt til å definere

korleis kunst- og kulturhistoria skal forståast og tolkast – både forlengs og baklengs. Her ligg det eit

stort potensiale og eit stort ansvar for oss som konsolidert museum. Gjennom å ta ei positiv og aktiv

rolle med utgangspunkt i samfunnsoppdraget vårt vil musea vere ein viktig og relevant

premissleverandør i samfunnet vi lever i.

2.2. Verdiar

Inkluderande: Vi skal vere eit museum for alle, uavhengig av bakgrunn. Vi må ha ein medvit om i kva grad det vi gjer bidreg til at folk - både tilsette og publikum - føler seg heime ved musea, eller tvert om. Vi skal tåle å bli kritisert, og ta det som ei rettleiing for vegen vidare. Nysgjerrig: Ein viktig verdi er å synleggjere at vi ikkje alltid veit, men er svoltne på å finne ut. Dette gjeld både kunnskapen vi forvaltar – ved alltid å stille nye spørsmål - og dei menneska vi møter («kven er du?»). Ein slik nyfiken tilnærming gir også ny dynamikk – både hjå oss i musea og hjå dei vi kommuniserer med. Nærværande: Vi skal ta del i dei lokalsamfunna/omgjevnadane vi har, og sjå dei einskilde personane. Og vi skal, som organisasjon, være til stades for kvarandre. Men vi skal òg ta del i dei større debattane som skjer i vår tid, innanfor vårt fagfelt og i den offentlege samtalen.

Forankra:

Vi må heile tida utfordre oss sjølve på å sjå framover og finne nye løysningar. Då er det viktig at vi er

medvitne om at vi er forvaltarar av kunnskap om tradisjonar, der kunnskapen om kva som

konstituerer ei gruppe og eit samfunn er den fremste.

2.3. Samfunnsoppdrag

2.3.1. Forvalting Musea i Sogn og Fjordane sine samlingar skal sikrast og takast best mogeleg vare på for ettertida og gjerast tilgjengelege for publikum og for forsking.

2.3.2. Forsking

Forsking og kunnskapsutvikling ved Musea i Sogn og Fjordane er eit naudsynt fagleg grunnlag for innsamling, dokumentasjon og formidling.

18

2.3.3. Formidling Musea i Sogn og Fjordane skal nå publikum med kunnskap og opplevingar og vere tilgjengelige for alle.

2.3.4. Fornying

Gjennom fagleg utvikling, nytenking og profesjonalisering skal Musea i Sogn og Fjordane vere oppdaterte og aktuelle i alle delar av verksemda, vere solide institusjonar og spele ei aktiv samfunnsrolle.

2.4. Kritiske suksessfaktorar

Tydeleg strategisk retning

Eit synleg og offensivt konsolidert museum

Klare prioriteringar

Konsekvent etterleving av dei strategiske målsettingane

Tydelege grenser mot omgjevnadane

Klar forståing av roller og ansvar på alle nivå i organisasjonen – frå styret og ned til den

enkelte avdeling

Klar forståing hos leiargruppa at den har ansvaret for heilskapen til det konsoliderte museet

Klar forståing i organisasjonen om at den einskilde tilsette skal ivareta omsynet for

heilskapen til det konsoliderte museet i sitt daglege virke

Klar forståing i organisasjonen for kva det inneber å vere ei stifting

Klar forståing i organisasjonen for kva diskusjonar som skal skje på utsida og innsida av det

konsoliderte museet

2.5. Strategiske mål

2.5.1. Hovudmål

1. Musea i Sogn og Fjordane skal igjennom sitt faglege mangfald og heilskapelege

museumspraksis framstå som attraktive og meiningsfylte for publikum

2. Musea i Sogn og Fjordane skal ha ein hensiktsmessig og brukarvennleg løysing for

digitalisering og digital samlingsforvaltning som gir god oversikt og tilgang til

samlingane våre

3. Musea i Sogn og Fjordane skal innrette forskinga slik at vi kan vise fram musea sin

unike posisjon som kunnskapsprodusent

4. Musea i Sogn og Fjordane skal arbeide for godt omdøme nasjonalt

5. Det interne fokuset i organisasjonen skal vere på heilskapen i det konsoliderte

museet, og det skal ha sitt grunnlag i god samhandling, kunnskapsdeling på tvers og

sunn økonomi

19

2.5.2. Delmål

(Merk: vedtekne tiltak er spesifisert på underpunkta med indekseringsnivå tre)

1. Delmål Forvalting:

1.1. Vi skal ha full oversikt (100%) over kvar gjenstandane er lokalisert, med anslag om tilstand og bevaringstilhøve

1.2. 80% av samlingane skal vere minimumsregistrert (i % av totalt tal på gjenstandar ved strategiperioden sitt utløp, frårekna avhenda og kasserte gjenstandar)

1.2.1. Etablere samlingsforvaltingsplan, inkl. innsamlingsplan med rutinar og retningsliner for inntak

1.2.2. Konkrete mål for forvaltingsarbeidet (oversikt, registrering og prioritering) må inn i avdelingane sine handlingsplanar

1.3. 60% av gjenstandane skal oppbevarast under tilfredsstillande forhold

1.3.1. Gjennomføre analyse av bevaringsarbeidet ved bruk av «Benchmarks 2.0»

1.3.2. Etablere samlingsutval som vil vere organ for godkjenning av inntak og avhending

1.4. 100% av båtsamlinga skal vere gjennomgått, vurdert, registrert og plassert i tilfredsstillande magasin/lokale eller avhenda

1.4.1. Bruk av fellesmagasin i Angedalen, med delprosjektering som opnar for å ta bygget gradvis i bruk

1.5. 100% av oppførte bygningar skal registrerast

1.6. 80% av bygningane skal vere digitalisert

1.7. 60% av bygningane skal vere publisert

1.8. Avklare eigarskap til og forvaltningsansvar for fotosamlingane (m.a. det som er oppbevart ved fylkesarkivet). Det er eit skilje mellom dei fysiske fotografia og ansvar for opplysningane

1.9. Kvalitetssikre rapportering til statistikkane (m.a. til Kulturrådet og Arkivverket)

1.10. Stadfeste pålitelege tal på fotosamlingane

1.11. 80% av kunstsamlinga skal vere fotografert

20

2 Delmål Forsking:

2.1. Alle avdelingar med vitskapleg tilsette skal ha minst to faglege publikasjonar i året. Og MiSF har som ambisjon at 30% av dei totale tala skal vere fagfellevurderte

2.1.1. Forsking skal vere ein integrert del av avdelingane sine planar 2.1.2. Freda tid, definert som konkret forskingstid med fritak frå

andre oppgåver 2.1.3. Utarbeide stillingsinstruksar for vitskapleg tilsette 2.1.4. Felles publikasjonar i MiSF 2.1.5. Fagleg rettleiing/støtte gjennom formalisering av rolla som

forskingskoordinator

2.2. Kvar avdeling skal vere representert med fagleg innlegg på minst ein relevant konferanse/seminar kvart år

2.2.1. Felles forskingsprosjekt, på tvers av avdelingar 2.2.2. Integrering av forsking, samling og formidling

2.3. MiSF skal til einkvar tid ha ein oppdatert forskingsplan

2.3.1. Etablere forskingsplan gjeldande for 2019-2021 2.3.2. Forskingsnettverk som møtast jamleg for tilsette i vitskaplege

stillingar/med forskarkompetanse, med eiga budsjett 2.3.3. Tilrettelegging for kvalifisering til konservator NMF

2.4. Avdelingane skal til kvar tid vere aktive i eit formalisert FoU-samarbeid med

eksterne partar

2.4.1. Etablere rutinar for å godkjenne og evaluere FoU-prosjekt i regi av MiSF

2.4.2. Forskingskompetansen til dei tilsette må synliggjerast på MiSF sine nettstadar, og forskingsaktivitetar inkluderast i MiSF sin strategi for sosiale media og kommunikasjon med omverda

2.4.3. Legge til rette for mogelegheit for å ta doktorgrad, permisjon og delfinansiering

3 Delmål Formidling:

3.1. Vi skal ha eit formidlingsprosjekt som oppnår regionalt merksemd minst ein gong kvart år

3.1.1. Felles idémyldring på tidleg tidspunkt for årleg formidlingsprosjekt

3.1.2. Felles organisering av årleg formidlingsprogram 3.1.3. Felles dagar der alle avdelingane er stengt, der vi kan ha

personalsamlingar som alle kan delta på

3.2. Formidlinga skal starte før og avsluttast seinare enn sjølve besøket

21

3.2.1. Etablere faggruppe for formidling 3.2.2. Utarbeide felles formidlingsplan 3.2.3. Utvikle langtidsplanar og årlege handlingsplanar i høve til

formidlingsstrategi 3.2.4. Peike ut dataansvarleg som kan nytte potensialet i digital

formidling, samt lette sambandet mellom dette og forvalting og forsking

3.2.5. Nettsidene må vere universelt utforma 3.2.6. Nettsidene må ha oppdatert informasjon om

publikumstilbodet 3.2.7. Nytte filmsnuttar på nett om museet og handlingsboren

kunnskap 3.2.8. Legge ut alle nye hendingar på Facebook 3.2.9. Legge ut innlegg på sosiale medium minimum ein gong i veka 3.2.10. Betale for reklame på sosiale medium 3.2.11. Invitere skulekontaktane i alle skulane i området 3.2.12. Utstilling/formidlingsopplegg må vere klart året før slik at det

kan innkorporerast i skuleplanane semesteret før 3.2.13. Utvikle strategi for å møte transportutfordringar for

besøkande 3.2.14. Ulik reklame rette mot nye besøkande og dei som vi veit at vi

finns 3.2.15. Utarbeide spissa profil for dei ulike avdelingane 3.2.16. Tidlaus fellesbrosjyre kor avdelingane har spissa presentasjon 3.2.17. Ta i bruk nye kanalar for reklame lokalt, regionalt og

nasjonalt, koordinert av marknadsansvarleg 3.2.18. Nettsideinformasjon: Informasjon om samlingane 3.2.19. Nettsideinformasjon: Relevante artiklar 3.2.20. Nettsideinformasjon: Skuleoppgåver til bruk etter besøk 3.2.21. Nettsideinformasjon: Informasjon om andre tilbod

3.3. Vi skal vere til stades med vår kunnskap på fleire flater

3.3.1. Koordinering av program i kalender mellom dei ulike

avdelingane 3.3.2. Samarbeide med andre felles aktørar på kulturfeltet,

kontakte dei med kva vi kan tilby 3.3.3. Utvikle felles internt hospiteringskonsept på tvers i MiSF 3.3.4. Opprette idébank på formidlingsopplegg der ein legg inn

skisse over program og informasjon og ressursar 3.3.5. Utjamne formidlingsressursar: ordning med internt lån av

formidlarar

3.4. Vi skal tilby formidling som ivaretek enkeltbesøkande

3.4.1. Ta i bruk audioguide ved alle avdelingar (felles løysing) 3.4.2. Felles kursing av personale om kundebehandling/service 3.4.3. Formidlingshefte med tekst 3.4.4. Aktivitetshefte for born 3.4.5. Inngå avtale om profesjonell omsetting av utspillingstekstar

22

3.4.6. Harmonisere tal språk på alle avdelingane knytt til utstillingar, brosjyrer, nett-tekstar, etc

3.5. 20 nye utstillingar årleg

3.5.1. Opprette utstillingsgruppe på tvers av avdelingane 3.5.2. Utarbeide felles utstillingsplan 3.5.3. Det skal utviklast ein rettleiar for utstillingsprosjekt 3.5.4. Ta i bruk rettleiar for utstillingsprosjekt

4 Delmål Fornying:

4.1. Vi skal gjennomføre minst eitt fornyingsprosjekt i løpet av planperioden innanfor kjerneoppgåvene våre som får nasjonal merksemd

4.1.1. Avklare fornyingsomgrepet: etablere av felles definisjon for heile MiSF

4.1.2. Etablere faggrupper for ulike fag/stillingar for alle tilsette i MiSF

4.1.3. Identifisere felles tverrfagleg prosjekt for MiSF 4.1.4. Implementere felles tverrfagleg prosjekt for MiSF

5 Delmål Finans:

5.1. Minst 30% fri eigenkapital i prosent av totalkapitalen

5.1.1. Utarbeide estimat for fordeling av avdelingsvise

pensjonsforpliktingar 5.1.2. Utarbeide oversikt over avdelingsvise akkumulerte «frie

øyremerkte midler» 5.1.3. Avdelingsvise akkumulerte «frie øyremerkte midler» frysast

per 31.12.18 5.1.4. Fastsetje bunden eigenkapital og «frie øyremerka midler» 5.1.5. Avdelingsvise akkumulerte «frie øyremerkte midler» får ein

styrt avvikling 5.1.6. Utgreie konsekvensar for sjølvassuranse på antikvariske bygg,

gjenstandar og kunst 5.1.7. Konkludere på etablering av sikringsfond og tilhøyrande

sikringsråd

5.2. Minst 2% årleg overskot i høve til samla inntekter

5.2.1. Etablere utval for kartlegge potensiale for auka eigeninntekter

5.2.2. Greie ut potensiale for auka eigeninntekter 5.2.3. Gjennomføre tiltak for å auke eigeninntektene 5.2.4. Etablere utval for kartlegge potensiale for effektivisering av

innkjøpsområdet 5.2.5. Greie ut potensiale for effektivisering av innkjøpsområdet 5.2.6. Gjennomføre tiltak for å effektivisere innkjøpsområdet

23

5.2.7. Etablere rulleringsplanar for evaluering og fornying av store/strategiske innkjøp

5.3. Maksimalt 60% personalkostnader av samla driftskostnader

5.3.1. Analysere dagens kostnadsbilete knytt til personalområdet 5.3.2. Kartlegge økonomiske konsekvensar av kostnadsdrivarar

knytt til ny strategisk ressurs- og kompetanseplan 5.3.3. Utvikle langtidsplan for innfasing av den nye strategiske

ressurs - og kompetanseplanen

5.4. Sikre ressurseffektiv og standardisert løysing for økonomi-/likviditetsstyring og rapportering

5.4.1. Implementere økonomihandbok 5.4.2. Innføre ny budsjetterings- og rapporteringsmodell 5.4.3. Etablere likviditetsbudsjett for årleg planlegging, samt 5 års

likviditetssimuleringsmodell 5.4.4. Etablere langtidsbudsjett for investeringar 5.4.5. Etablere investeringsutval 5.4.6. Etablere kriterier for innmelding til investeringsutval og

sakshandsaming av innmeldte investeringssaker 5.4.7. Utarbeide prosjekthandbok 5.4.8. Implementere prosjekthandbok

5.5. Etablere standard prosjektplanverk for prioriterte investeringsprosjekt

5.5.1. Utarbeide detaljert prosjektplan i tråd med etablert

prosjektplanverk for fellesmagasinet i Angedalen 5.5.2. Utarbeide detaljert prosjektplan i tråd med etablert

prosjektplanverk for nytt vernebygg til Holvikejekta 5.5.3. Utarbeide detaljert prosjektplan i tråd med etablert

prosjektplanverk for til nybygg i Kvernsteinsparken 5.5.4. Utarbeide detaljert prosjektplan i tråd med etablert

prosjektplanverk for kontorbygg/formidlingsbygg for Sunnfjord Museum

5.6. Oppnå finansiering av prioriterte investeringsprosjekt

5.6.1. Oppnå fullfinansiering til investeringar til fellesmagasinet i Angedalen

5.6.2. Oppnå fullfinansiering til investeringar for nytt vernebygg til Holvikejekta

5.6.3. Oppnå fullfinansiering til investeringar til nybygg i Kvernsteinsparken

5.6.4. Oppnå fullfinansiering til investeringar for prosjektet kontorbygg/formidlingsbygg for Sunnfjord Museu,

24

6 Delmål Besøkande og omgjevnader:

6.1. 5% årleg vekst i museumsbesøk 6.1.1. Kartlegging av målgrupper på dei ulike avdelingane 6.1.2. Evaluere modell for teljepraksis og presisere teljerutine

6.2. 90% nøgde besøkande på musea

6.2.1. Utvikle konsept og metodikk for spørjeundersøkingar med

felles system for måling 6.2.2. Utvikle konsept som sikrar at dei besøkande får ei heilskapleg

oppleving 6.2.3. Etablere felles tverrfagleg oppstartskurs for sommarvertar

6.3. 50 eigne medieinnsal som gir medieoppslag og 50 gjennomarbeidde egne

oppslag på eige nett og kanalar for sosiale medier

6.3.1. Opprette gruppe for sosiale media som skal sikre SoME-aktivitet på tvers av avdelingane

6.4. 90% nøgde respondentar på omdømemåling annakvart år

6.4.1. Utvikle konsept og metodikk for spørjeundersøkingar 6.4.2. Gjennomføre omdømemåling

6.5. Minst 90% av alle bygg og samlingar som stiftinga forvaltar skal vere i stiftinga

sitt eige

6.5.1. Ta over bygg og samlingar til Kystmuseet i Sogn og Fjordane frå eigarstyret

6.5.2. Ta over bygg og samlingar til Sunnfjord Museum frå eigarstyret

6.5.3. Avklare eigarsituasjon med Hyllestad kommune knytt til bygg ved Norsk Kvernsteinsenter

6.5.4. Avklare eigarsituasjon med eigarstyret knytt til bygg og samlingar til De Heibergske Samlinger/Sogn Folkemuseum

6.6. Stiftinga Musea i Sogn og Fjordane skal framstå som ei heilskapeleg konsolidert eining

6.6.1. Gjennomføre profilprosess

25

7 Delmål Læring, kompetanse og infrastruktur:

7.1. Organisasjonen skal ha ein strategisk ressurs- og kompetanseplan

7.1.1. Etablere strategisk ressurs - og kompetanseplan som klargjer kva som er strategisk viktig kompetanse for organisasjonen framover

7.1.2. Etablere kompetanseutviklingsplan som er forankra i den strategiske ressurs- og kompetanseplanen

7.2. Organisasjonen skal vere tilpassa strategiske målsettingar og gjeldande rammevilkår

7.2.1. Utvikle langtidsplanar og årlege handlingsplanar i høve til strategisk ressurs- og kompetanseplan

7.2.2. Etablere faggrupper (alle tilsette skal vere med i minst ei faggruppe)

7.2.3. Vurdere grad av formell status faggruppene skal ha 7.2.4. Vurdere og ta stilling til om det kan vere hensiktsmessig å

endre personalansvarslinjer for utvalde faggrupper 7.2.5. Vurdere og ta stilling til om det kan vere hensiktsmessig om

enkelte eller alle faggruppene blir organisert i ei matrise på tvers av avdelingar og geografi

7.2.6. Kartlegge for kvar faggruppe moglege vidareutdanningstilbod 7.2.7. Harmonisere stillingskategoriar på tvers av avdelingar 7.2.8. Harmonisere oppgåver og jobbinnhald for ulike

stillingskategoriar 7.2.9. Evaluere samarbeidsform knytt til forvaltning, forsking og

formidling på tvers av avdelingar og geografi i organisasjonen 7.2.10. Identifisere og etablere standardiserte rutinar for tverrfagleg

samarbeid knytt til forvaltning, forsking og formidling 7.2.11. Gjennomføre organisatoriske endringar og tilpassingar i

oppgåver og stillingsinnhald som følge av organisasjonsprosess

7.3. Alle tilsette skal ha relevant fagopplæring

7.3.1. Gjennomføre kompetansekartlegging for alle tilsette 7.3.2. Utarbeide kompetansehevingsplan for tilsette 7.3.3. Gjennomføre opplæringstiltak forankra i strategisk ressurs-

og kompetanseplan som sikrar alle tilsette får relevant fagopplæring

7.3.4. Etablere lågterskeltilbod på opplæring for kontorverktøy og for ulike faggrupper

7.3.5. Greie ut konsekvensar av å ha opplegg for rekruttering av lærlingar

7.3.6. Konkludere på om MiSF skal bli lærlingbedrift

7.4. Alle konservatorar skal ha autorisasjon

7.4.1. Utarbeide plan for å sikre at alle konservatorar får høve til å får autorisasjon

26

7.4.2. Implementere plan for å sikre at alle konservatorar får høve til å får autorisasjon

7.5. Alle handverkarar bør har relevant fagbrev

7.5.1. Utarbeide plan for å sikre at alle nytilsette handverkarar har relevant fagbrev

7.5.2. Implementere plan for å sikre at alle handverkarar har relevant fagbrev

7.6. Organisasjonen skal ha eit felles sak/arkiv-system

7.6.1. Etablere arkivplan 7.6.2. Spesifisere behovet for felles sak/arkivsystem 7.6.3. Identifisere aktuelle sak/arkiv-system 7.6.4. Anskaffe nytt sak/arkiv system 7.6.5. Implementere nytt sak/arkiv-system

7.7. Organisasjonen skal ha felles prosjektstyringsmodell for prosjekt knytt til drift-

vedlikehald av antikvariske bygg, utviklingsprosjekt og investeringsprosjekt

7.7.1. Ta i bruk fasemodell på utviklings- og investeringsprosjekt 7.7.2. Ta i bruk prosjektstyringsmodul i økonomisystem for prosjekt

til antikvariske samlingar og bygg 7.7.3. Ta i bruk prosjektstyringsmodul i økonomisystem for prosjekt

til utviklings- og investeringsprosjekt

7.8. Organisasjonen skal ha eit elektronisk kvalitetssystem med avviks- og forbetringsmodul som både støttar arbeidet med HMT-avviksoppfølging og arbeidet med kontinuerleg forbetring

7.8.1. Kartlegge og vurdere elektronisk systemløysing for kvalitetsarbeidet, forbetringar og HMT-avvik

7.8.2. Anskaffe elektronisk systemløysing for kvalitetsarbeidet, forbetringar og HMT-avvik

7.9. Organisasjonen skal ha ressurseffektive systemløysingar som er tilpassa våre behov og som nyttar dei digitale flatene på ein funksjonell måte

7.9.1. Identifisere aktuelle elektroniske reiserekningssystem 7.9.2. Anskaffe nytt elektronisk reiserekningssystem 7.9.3. Evaluere dagens økonomisystemløysing 7.9.4. Vurdere og konkludere på anskaffing av nytt økonomisystem 7.9.5. Implementering av nytt økonomisystem

7.10. Driftsavtalar og leigeavtalar med eigarar av samlingar, bygg og eigedomar

MiSF forvaltar skal vere tilpassa gjeldande rammevilkår og sikre best mogeleg samhandling mellom partane

7.10.1. Ny driftsavtale med Nye Sunnfjord kommune om Astruptunet 7.10.2. Ny driftsavtale med Nye Sunnfjord kommune om

Eikaasgalleriet

27

7.10.3. Ny leige- og festeavtale med Nye Kinn kommune om Vågsberget

7.10.4. Avklare driftsansvaret for Anders Svor Museet med Nye Volda kommune

7.10.5. Ny driftsavtale med Hyllestad kommune om Kvernsteinsparken

7.10.6. Ny driftsavtale med Lærdal kommune om Sogn Kunstsenter 7.10.7. Ny leigeavtale om Sogn og Fjordane Kunstmuseum sitt

museumsbygg i Førde med Vestland fylkeskommune

7.11. Avtalar om driftstilskot frå fylkeskommune og kommunar skal vere tilpassa gjeldande rammevilkår

7.11.1. Ny avtale om driftstilskot med Vestland fylkeskommune frå og med 2020

7.11.2. Ny treårig avtale om driftstilskot med Nye Sunnfjord Kommune frå og med 2020

7.11.3. Ny treårig avtale om driftstilskot med Nye Kinn kommune frå og med 2020

7.11.4. Ny treårig avtale om driftstilskot med nye Stadt kommune frå og med 2020

7.11.5. Ny treårig avtale om driftstilskot med Nye Sogndal kommune frå og med 2020

7.11.6. Ny treårig avtale om driftstilskot med Askvoll kommune frå og med 2020

7.11.7. Ny treårig avtale om driftstilskot med Aurland kommune frå og med 2020

7.11.8. Ny treårig avtale om driftstilskot med Bremanger kommune frå og med 2020

7.11.9. Ny treårig avtale om driftstilskot med Fjaler kommune frå og med 2020

7.11.10. Ny treårig avtale om driftstilskot med Gloppen kommune frå og med 2020

7.11.11. Ny treårig avtale om driftstilskot med Gulen kommune frå og med 2020

7.11.12. Ny treårig avtale om driftstilskot med Hyllestad kommune frå og med 2020

7.11.13. Ny treårig avtale om driftstilskot med Høyanger kommune frå og med 2020

7.11.14. Ny treårig avtale om driftstilskot med Luster kommune frå og med 2020

7.11.15. Ny treårig avtale om driftstilskot med Lærdal kommune frå og med 2020

7.11.16. Ny treårig avtale om driftstilskot med Solund kommune frå og med 2020

7.11.17. Ny treårig avtale om driftstilskot med Stryn kommune frå og med 2020

7.11.18. Ny treårig avtale om driftstilskot med Vik kommune frå og med 2020

7.11.19. Ny treårig avtale om driftstilskot med Årdal kommune frå og med 2020

28

7.12. Vedtektene skal vere tilpassa gjeldande rammevilkår

7.12.1. Tilpasse vedtektene slik at dei tek omsyn til regionreform, kommunereform, endra eigarstatus på samlingar og bygg, samt omsynet til kunstnarorganisasjonane

7.12.2. Avklare korleis val av styremedlemmer skal handterast i 2019 som følge av regionreform, kommunereform og endra status for enkelte eigarstyrer som har overdrege samlingar og bygg til MiSF

7.13. Sogn og Fjordane Kunstmuseum skal ha eit avklara forhold til kunstnarorganisasjonane

7.13.1. Avklare avtaleverk om Sogn og Fjordane Kunstmuseum og kunstsenterfunksjonane med kunstnarorganisasjonane

8 Delmål Interne Prosessar:

8.1. <3% i gjennomsnittleg årleg sjukefråvêr

8.1.1. Gjennomføre årlege evalueringsmøter mellom

personalansvarlege, AMU og bedriftshelsetenesta

8.2. >4 i gjennomsnittlig score på AMU-undersøkinga knytt til fagleg samarbeid på tvers i organisasjonen

8.2.1. Gjennomføre årlege arbeidsmiljøundersøkingar

8.3. Etablere kultur for kontinuerleg forbetring

8.3.1. Etablere felles kvalitetsstrategi 8.3.2. Avklare rollar og ansvar knytt til kvalitetsarbeidet 8.3.3. Identifisere verksemdkritiske prosessar 8.3.4. Gjennomføre prosesskartlegging og dokumentasjon av rollar

og ansvar for verksemdkritiske prosessar 8.3.5. Utvikle rutinar for registrering og oppfølging av avvik og

framlegg til forbetringstiltak