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third K marketing

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StrategischesMarketing-Konzept

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StrategischesMarketing-Konzept

Impressum

1.Auflage, Mai 2003© Thomas Kaegi

Alle Rechte vorbehalten. Die vollständige oder teilweise Reproduktion dieses Dokumentes in irgendeiner Form ((Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder mit einem anderen Verfahren) sowie dessen Verarbei-tung, Vervielfältigung oder Verbreitung ist nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebersgestattet.Verlag, Herausgeber und Autor können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristi-sche Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen.

St r a teg is ches Market i ng-Kon zept

Inhaltsverzeichnis

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005

1

Vorwort

0 Allgemeine Hinweise 7

1 Verwendung des Skripts 81.1 Literatur 81.2 Lernziele 81.3 Aufgaben 81.4 Fallbeispiel 81.5 Symbole 8

1 Einführung

0 Einführung 10

1 Begriff Marketing 101.1 Unternehmenszweck 10

1.2 Definitionen 111.2.1 Weinhold 111.2.2 Kotler 131.2.3 Kühn 131.2.4 Fazit 14

1.3 Marketing als Philosophie 14

2 Markt 162.1 Begriffsinhalt 162.2 Käufer- und Verkäufermarkt 16

2.3 Marktformen 172.3.1 Monopol 172.3.2 Polypol 172.3.3 Oligopol 18

2.4 Marktpartner 182.4.1 Marktsystem 182.4.2 Produktverwender 192.4.3 Interne Beeinflusser 192.4.4 Zwischenhandel (Absatzmittler) 202.4.5 Externe Beeinflusser (Absatzhelfer) 20

2.5 Interdependenz von Märkten 21

3 Marketing als Funktion 223.1 Leistungserstellungs- und Marketingprozess 223.2 Marketing als Koordinationsfunktion 23


Inhaltsverzeichnis

2


2 Marketing-Konzeption

0 Einführung 26

1 Aufgabenstellung 26

2 Problematik 26

3 Lösung 27

4 Konzeptmodell 284.1 Architektur 284.2 Einbettung der Marketing-Instrumente 294.3 Einordnung in der Konzepthierarchie 304.4 Anwendbarkeit 314.5 Prozessphasen 324.6 Konzeptebenen 344.7 Submix vs Teilmix 36

3 Analyse

0 Einführung 380.1 Inhalt 390.2 Überblick 390.2.1 Zweck 390.2.2 Struktur 390.2.3 Hilfsmittel für die Faktensammlung 40

1 Umfeldanalyse i.w.S. 411.1 Marktanalyse 411.1.1 Betrachteter Marktausschnitt 411.1.2 Marktsystem 421.1.3 Instrumentale Schwerpunkte 451.1.4 Marktgrössen 47

1.2 Analyse der Produktverwender 511.2.1 Marktsegmentierung 521.2.2 Psychologische Segmentierung 541.2.3 Bildung von Teilmärkten 581.2.4 Quantitative Informationen 59

1.3 Analyse des Zwischenhandels 611.3.1 Quantitative Informationen 611.3.2 Qualitative Informationen 63

1.4 Analyse der externen Beeinflusser 65

1.5 Analyse der Konkurrenz 671.5.1 Quantitative Informationen 671.5.2 Qualitative Informationen 691.5.3 Fazit 70

1.6 Analyse der Umweltfaktoren (Umfeldanalyse i.e.S.) 70


Inhaltsverzeichnis


3

2 Unternehmensanalyse 75

2.1 Datenexploration 722.1.1 Quantitative Informationen 722.1.2 Qualitative Informationen 73

3 Konklusion 753.1 Fazit der Umfeldanalyse 753.1.1 Chancen 753.1.2 Gefahren 77

3.2 Fazit der Unternehmensanalyse 793.2.1 Stärken 783.2.2 Schwächen 79

4 Folgerungen 81

4 Planung – Marketing-Ziele

0 Einführung 840.1 Inhalt 840.2 Überblick: Planungs- und Entscheidungsphase 850.3 Überblick: Marketing-Ziele 86

0.4 Exkurs: Typisierung von Zielen 860.4.1 Zieltermin 870.4.2 Zielinhalt 880.4.3 Zielverantwortung 910.4.4 Zielort 910.4.5 Fazit 92

0.5 Methoden der Zielbildung 940.6 Zielsystem 94

1 Märkte 951.1 Kernstrategie 951.1.1 Marktdurchdringung, Penetration 961.1.2 Marktentwicklung, Markerschliessung 961.1.3 Produktentwicklung 971.1.4 Diversifikation 97

2 Leistungen 98

3 Quantitative Ziele 99

4 Stellung im Markt 100

5 Abzudeckende Bedürfnisse 102


Inhaltsverzeichnis

4


5 Planung – Marketing-Strategie

0 Einführung 1040.1 Inhalt 1040.2 Überblick 105

1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie 1071.1.1 Bewertung der Entscheidungsgrundlagen 1071.1.2 Definitiver Entscheid 109

1.2 Normstrategien 110

2 Wettbewerbsstrategie 1122.1 Konkurrenzstrategie 1132.1.1 Profilierungsstrategie 1132.1.2 Aggressive Preisstrategie 1132.1.3 Me-too-Strategie 113

2.2 Teilmarktentwicklungsstrategie 114

2.3 Marktentwicklungsstrategie 1142.3.1 Nachfrageausweitung 1142.3.2 Nachfrageintensivierung 114

2.4 Mischformen 115

3 Angebotspositionierung 1163.1 Positionierungsziele 1163.1.1 Positionierungsraum (Bei wem?) 1163.1.2 Positionierungsgegner (Gegen wen?) 1163.1.3 Positionierungsinhalt (Womit?) 116

3.2 Positionierungsinhalt 1173.2.1 Unique Selling Proposition (USP) 1173.2.2 Unique Advertising Proposition (UAP) 1173.2.3 Nutzen 1183.2.4 Praktische Hinweise 118

3.3 Summarische Positionierung 1193.4 Psychologische Feinpositionierung 119

4 Operative Ziele 1254.1 Modell des Kaufprozesses 123

4.2 Qualitative Ziele 1254.2.1 Bekanntheit 1254.2.2 Wissen 1254.2.3 Einstellung 1254.2.4 Handlung (Verhalten) 125

4.3 Quantitative Ziele 126

5 Marktbearbeitungsstrategie 130

5.1 Bestimmung des Absatzweges 1305.1.1 Direkter Absatz 1315.1.2 Indirekter Absatz 1315.1.3 Mischformen 131


Inhaltsverzeichnis


5

5.2 Wahl der Absatzkanäle 1335.3 Wirkungsziele auf der Ebene Zwischenhandel 1355.4 Selektion externer Beeinflusser 1405.5 Wirkungsziele auf der Ebene Externe Beeinflusser 1405.6 Push/Pull-Relation 142

6 Planung – Marketing-Massnahmen

0 Einführung 1460.1 Inhalt 1460.2 Überblick 147

1 Teilmix Produktverwender 1501.1 Massnahmenkataloge 1511.1.1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Penetration einesbisherigen Marktsegmentes 1511.1.2 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Erschliessung einesneuen Marktsegmentes 1511.1.3 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Eintritt in einen neuenTeilmarkt 1521.1.4 Angebotspositionierung, Umpositionierung in den Premiumbereich 1521.1.5 Wirtschaftliche Grobziele, quantitatives Ziel „Auslastung von Leerkapazitäten“ 1521.1.6 Wirtschaftliche Grobziele, qualitative Ziele „Aufbau von Bekanntheit und Wissen“ 1521.1.7 Wirtschaftliche Grobziele, qualitative Ziele „Pflege/Bindung bestehender Kunden“ 152

2 Teilmix Zwischenhandel 154

2.1 Massnahmenkataloge 1552.1.1 Marktbearbeitungsstrategie, Penetration von bestehenden Absatzkanälen 1552.1.2 Marktbearbeitungsstrategie, Erschliessung eines neuen Absatzkanals 1552.1.3 Angebotspositionierung, Umpositionierung in den Premiumbereich 1552.1.4 Neuprodukteinführungen (infolge div. strategischer Entscheide) 1562.1.5 Diverse 156

3 Teilmix externe Beeinflusser 1573.1 Massnahmenkataloge 1583.1.1 Diverse Entscheide 158

4 Ebene übrige Marktpartner 1604.1 Eigene Verkaufsorganisation 1604.2 Weitere 160

5 Marketing-Budget 162

7 Planung – Infrastruktur

0 Einführung 164

0.1 Inhalt 1640.2 Überblick 165

1 Infrastruktur 1661.1 Strategy vs Structure 1661.1.1 Strategy follows Structure 1661.1.2 Structure follows Strategy 1661.1.3 Fazit 1661.2 Das Beispiel Swiss 167


Inhaltsverzeichnis

6


2 Marketing-Infrastruktur 168

2.1 Ressourcen 1682.2 Marketing-Informationssystem 1682.3 Führungs- und Organisationssystem 168

3 Budget 170

8 Realisation und Kontrolle

0 Einführung 1720.1 Inhalt 172

1 Realisation 173

2 Kontrolle 1742.1 Kontrollplanung 1752.1.1 Kontrollobjekte 1762.1.2 Kontrollgrössen 1762.1.3 Kontrollinstrumente 1762.1.4 Kontrolltermin 1772.1.5 Verantwortung 177

2.2 Ergebnisse 1772.3 Aktivitäten 1782.4 Marktprognosen 179

3 Budget 180

9 Anhang

1 Lernziele 182

2 Übungsaufgaben 185

3 Literaturverzeichnis 189


Vorwort


7

0 Allgemeine Hinweise „Was hier drin gesagt ist, ist wahr. Aber nicht alles, was wahr ist, wird hier dringesagt.“

Dieser Grundsatz soll auch im Rahmen des vorliegenden Skriptums eingehal-ten werden. Damit ist gesagt, dass auch dieses Werk nicht für sich in An-spruch nehmen kann, vollständig zu sein. Vielmehr soll es ein systematischesund strukturiertes Vorgehen zur Planung und Umsetzung des Marketingpro-zesses sein.Das vorliegende Skriptum richtet sich an Erwachsene, welche Lernen als Tä-tigkeit und Aufgabe verstehen und dadurch auch eine Lernleistung erbringen(wollen). Dass dazu neben zeitlichem Einsatz nicht zuletzt auch eine gute Por-tion an Motivation nötig ist, muss wohl nicht erwähnt werden.Fachbegriffe: Zum besseren Verständnis möglichst einheitliche Terminologieangestrebt, welche jedoch von anderer Literatur abweichen kann.


Vorwort

8


1 Verwendung des Skripts Das vorliegende Skript soll den formalen Anforderungen an ein solches Doku-ment gerecht werden und überdies ein möglichst bequemes Lernen sowieeinen optimalen Lernerfolg sicherstellen.Um diesem Anspruch gerecht zu werden, werden untenstehend die Rahmen-bedingungen sowie die verwendeten Hilfsmittel beschrieben und der Umgangmit den letzteren erklärt.

1.1 Literatur Das Skript stützt sich auf diverse Fachliteratur zum Thema Marketing. Im Hin-blick auf die bessere Lesbarkeit wird darauf verzichtet, im Text auf diese Quel-len zu verweisen. Die dem Skript zugrunde liegende Fachliteratur ist im Litera-turverzeichnis im Anhang aufgeführt.

1.2 Lernziele Dieses Skriptum wurde schwergewichtig als Lehrmittel konzipiert. Für denEinsatz im Unterricht sind im Anhang Lernziele formuliert, welche durch dieBearbeitung der einzelnen Kapitel erreicht werden sollten.

1.3 Aufgaben Zur Kontrolle der Lernziele finden sich im Anhang ebenfalls Fragen zu den imInhalt besprochenen Themen. Diese Fragen sollten nach Bearbeitung dereinzelnen Kapitel frei oder mit Hilfe des Skriptums bearbeitet werden können.Lösungsansätze hierzu können auf Wunsch beim Autor angefordert werden.

1.4 Fallbeispiel Zur besseren Verständlichkeit werden die theoretischen Ausführungen wonötig anhand eines durchlaufenden Fallbeispiels erklärt. Das verwendete Fall-beispiel ist fiktiv und primär auf die didaktischen Anforderungen abgestimmt,doch kommt es der Realität nahe.

Beispiel Die jeweiligen Passagen im Text, welche sich auf dieses Beispiel beziehen,sind mit dem Wort „Beispiel“ in grauer Schrift sowie eine parallel zum linkenRand des Textes verlaufende hellblaue Linie markiert. Mitunter sind jedoch dieÜbergänge fliessend, was beim Studium des Skriptums jedoch ersichtlich ist.

1.5 Symbole In vorliegenden Lehrmittel werden zwecks Optimierung der Leserführung dieuntenstehenden Symbole verwendet, deren Bedeutung hier beschrieben ist.

Der nach unten gerichtete Pfeil bezeichnet im Kapitel Analyse diejenigen In-formtionen, welche im Sinne von Entscheidungsgrundlagen für die Planung zuexplorieren sind.

Der nach rechts gerichtete Pfeil bezeichnet im Kapitel Planung diejenigen inder Analyse gesammelten Informationen, welche für den jeweiligen Entscheidrelevant sind.

1St r a teg is ches Market i ng-Kon zept

Einführung


9

1

2

3

Begriff Marketing

Markt

Marketing als Funktion


Einführung

10

1 Begriff Marketing2 Markt3 Marketing als Funktion


0 Einführung Dieses Kapitel definiert den Begriff Marketing und vermittelt die wesentlichstenGrundlagen.

1 Begriff Marketing Der Ausdruck Marketing kam anfangs des 20. Jahrhunderts in den USA in Ge-brauch. Obwohl es der Begriff nahelegt, ist die synonyme Verwendung zu„Vermarktung“ allzu oberflächlich und auch falsch. Auch die Umschreibung als„Brücke zum Markt“ trifft den Kern der Sache nicht vollständig.Im Laufe der Zeit wurde der Autor auf die Frage „Was ist Marketing?“ mit fol-gende Aussagen konfrontiert:

• „Marketing ist Werbung.“• „Marketing ist nicht anständig.“• „Marketing bringt nichts.“• „Im Marketing ist jede Lösung irgendwie richtig.“• „Marketing ist eine operative Tätigkeit.“• „Ein gutes Produkt verkauft sich von selbst.“• „Qualität ist das A und O.“

In allen diesen Äusserungen steckt irgendwie ein Körnchen Wahrheit. Sie sindaber weitgehend unvollständig und vermögen auch in der Gesamtheit gesehenkeine zutreffende Umschreibung des Begriffes zu liefern resp. nur ein unvoll-ständiges Bild zu vermitteln.

1.1 Unternehmenszweck In der Tat ist die Formulierung einer prägnanten Definition kein einfaches Un-terfangen. Um dem Begriff Marketing einen sinnvollen Inhalt geben zu können,soll der grundlegende Zweck der Unternehmung kurz veranschaulicht werden.

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

UnternehmungLeistungserstellung

Produktionsfaktoren

LeistungVergütung

Vergütung

Abbildung 1: Wertschöpfung als grundlegender Unternehmenszweck


Einführung

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Begriff Marketing2 Markt3 Marketing als Funktion

11

Aus den auf dem Beschaffungsmarkt zugekauften Produktionsfaktoren mussjede Unternehmung Leistungen erzeugen, welche auf dem Absatzmarkt ver-kauft werden können. Sind die Kosten für die Produktionsfaktoren geringer alsder Preis, welchen die potenziellen Käufer auf dem Absatzmarkt für die Lei-stung zu bezahlen bereit sind, spricht man von Wertschöpfung.Die Käufer bringen somit der Unternehmung den Umsatz, indem sie die Lei-stung kaufen. Damit ist auch die Wichtigkeit des Konsumenten für den Erfolgder Unternehmung klar: ohne Nachfrage kein Absatz, ohne Absatz kein Um-satz, ohne Umsatz keine Kostendeckung und kein Gewinn.

1.2 Definitionen In der Vergangenheit haben sich mehrere namhafte Autoren damit auseinan-dergesetzt, den Begriff Marketing zu definieren.

1.2.1 Weinhold Am besten ist dies wohl Prof. Heinz Weinhold gelungen, welcher eine sehrkurze und prägnante Umschreibung gemacht hat, die den oben geschildertenSachverhalt zusammenfasst:

"Marketing ist marktgerichtete und marktgerechte Unternehmungspolitik."

Prof. Weinhold misst dem Marketing grundsätzlich eine sehr grosse Bedeu-tung zu. Betrachtet man seine Definition ohne Adjektive, lautet die Aussage„Marketing ist … Unternehmungspolitik“. Daraus lässt sich erkennen, dassMarketing eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements darstellt,dass Marketing also Chefsache ist.Hinter dem Adjektiv "marktgerichtet" verbirgt sich das spezifische Bedürfnisdes Kunden nach einer bestimmten Ausprägung der Merkmale einer Leistung,also nach dem „wie“. So kann zum Beispiel ein Steak blutig, medium oder welldone sein, ein Wein schwer oder leicht resp. süss oder herb, und vor der Pro-grammierung einer Branchensoftware müssen zunächst die kundenindividuel-len Spezifikationen festgelegt werden.„Marktgerecht“ bedeutet nun, dass die Leistung vom Anbieter möglichst soerbracht wird, wie sie der Kunde bestellt hat. Je besser ihm dies gelingt, umsomehr deckt die Leistung resp. das Produkt das Bedürfnisse des Kunden abund stiftet bei ihm einen Nutzen. Und für diesen Nutzen ist der Kunde bereit,etwas zu bezahlen. Oder anders gesagt: niemand kauft etwas, das ihm nichtsnützt. Je mehr Nutzen also, desto mehr Kundenzufriedenheit.Daraus lässt sich die grundlegende Anforderung an jedwede unternehmerischeAktivität ableiten, dass die erzeugte Leistung ein konkretes oder latentes Be-dürfnis befriedigen und somit beim Kunden einen Nutzen stiften muss. Ohnediesen Nutzen hat eine Leistung und somit die erzeugende Unternehmen keineExistenzberechtigung auf dem Markt.Die oben gemachten Aussagen sollen am Beispiel eines Herstellers von Klei-dern in der folgenden Grafik prinzipiell dargestellt werden. Die im Rahmen einerBefragung explorierten Bedürfnisse der Kunden werden in einem zwei- odermehrdimensionalen Koordinatensystem aufgetragen. Die grauen Felder mitden stilisierten Personen symbolisieren Präferenzhäufungen, also Mittelwertund Standardabweichung der Bedürfnisschwerpunkte von unterschiedlichen


Einführung

12



Kundengruppen. Das dünne Rechteck ist das Resultat einer Befragung mitdem Inhalt, wie die Kunden die angebotene Leistung wahrnehmen. Innerhalbdes fett ausgezeichneten Rechtecks decken sich Bedürfnis und Leistung, eswird mit dem betrachteten Produkt also Nutzen gestiftet.Der Gesamtnutzen kann nebst dem funktionalen Grundnutzen sehr verschie-dene Zusatznutzen beinhalten: Ansehen im persönlichen Umfeld (eigene Pro-filierung), bessere Integration in dieses („dazugehören“), etc.

Bedürfnis derKunden

Ausprägungder Leistung

GestifteterNutzen

sportlich

elegant

modern klassisch

Abbildung 2: Bedürfnis, Leistung und Nutzen

Nutzen muss, wie oben bereits angedeutet, nicht etwas Materielles oder Phy-sisches sein, er kann auch imaginär resp. psychologischer Natur sein. BeimStudium von Werbemitteln stellt man fest, dass die verschiedenen Anbieter oftsehr ähnlich argumentieren und dieselben Bedürfnis- resp. Nutzendimensionenverwenden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind dies im wesentlichen:

• Sicherheit• Reichtum• Bequemlichkeit• Profilierung• Soziale Integration• Wissensvorsprung


Einführung


13

In oligopolistischen und polypolistischen Märkten, in denen zwischen mehrerenUnternehmungen, welche ähnliche Leistungen anbieten, eine Konkurrenzsitua-tion besteht, kann der Käufer zwischen diesen Angeboten auswählen.Deshalb ist es für die Unternehmung von existenzieller Bedeutung, zu wissen,nach welchen Kriterien oder Produktmerkmalen der potenzielle Käufer denKaufentscheid trifft und wo Schwerpunkte der gewünschten Merkmalsausprä-gungen liegen. Dies kann der Preis sein, die Verfügbarkeit des Services, derBeschaffungsaufwand, das vom Produkt suggerierte Image, etc.In einem Selbstversuch stellt man sehr schnell fest, dass je nach Situation undArt des zu beschaffenden Gutes ganz unterschiedliche Kriterien den Entscheidfür oder gegen den Kauf eines bestimmtes Produktes beeinflussen.

1.2.2 Kotler Der wohl bekannteste Autor, Prof. Philip Kotler, hat den Begriff Marketing wiefolgt eingerahmt:

"Marketing ist eine Aktivität, die darauf gerichtet ist, Bedürfnisse und Wünschedurch Austauschprozesse zu befriedigen."

Im wesentlichen deckt sich seine Definition mit derjenigen von Prof. Weinhold;Kotler streicht jedoch expliziter heraus, dass die Bedürfnisse der potenziellenKunden der Ausgangspunkt des Marketing sind.Diese müssen zuerst exploriert werden, und erst auf der Basis dieser Informa-tionen können Produkte entwickelt werden, welche diese Bedürfnisse befriedi-gen. Erst danach folgt die Vermarktung dieser Produkte.

1.2.3 Kühn Hierzulande wird oft die Begriffsumschreibung von Prof. Dr. Richard Kühn inden Vordergrund gestellt, da diese wesentlich differenzierter und offenkundigerist als diejenigen von Weinhold und Kotler. Er definiert Marketing als:

• Praktische AufgabeSie umfasst alle Entscheide und Aktivitäten der Mitarbeiter eines Unterneh-mens, welche dazu dienen, Absatzmärkte zu finden und durch Gestaltungentsprechender Angebote sowie weiterer Massnahmen zur Beeinflussungkaufwichtiger Personen (zum Beispiel Käufer, Verbraucher, Beeinflusser) dieErreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.

• WissenschaftSie bezweckt die Entwicklung von Methoden und Modellen zur Beschaffungvon Markt-, Kunden- und Konkurrenzinformationen, zur Analyse und Pro-gnose der Marktsituation, insbesondere des Konsumverhaltens, zur zielge-richteten Bestimmung des Marketing-Mix und der Marketing-Infrastruktur

• Unternehmerische Grundhaltung/PhilosophieSie lässt sich definieren als Gesamtheit der Werthaltungen und Einstellun-gen der Mitarbeiter gegenüber den Marktpartnern und den Konkurrenten,die den Stellenwert und den Inhalt der Aufgaben des Marketing in einemUnternehmen bestimmen.


Einführung

14



1.2.4 Fazit Man wird bei einem Quervergleich feststellen, dass die drei Autoren – trotzunterschiedlicher Terminologie – summa summarum zum selben, sehr verein-facht formulierten Schluss gelangen: dass der Kunde den Lohn bezahlt.

1.3 Marketing als Philosophie Die vorstehenden Ausführungen zu den Definitionen der drei Autoren lassenerkennen, dass Marketing sehr stark eine Frage der inneren Einstellung undder Werthaltungen der Führungsriege einer Unternehmung ist. Hierzu nenntKühn folgende Extremalausprägungen:

• ProduktorientiertBeim produktorientierten Marketing ist das Produkt der Ausgangspunkt vonMarketingaktivitäten und nicht der Markt. Die Marketingabteilung hat vor al-lem die Aufgabe, möglichst grosse Mengen fertig konzipierter Artikel abzu-setzen. Die grosse Gefahr hierin besteht, dass der Blick der Unterneh-mensleitung zu sehr nach innen gerichtet ist und irgendwann der Bezugzum Markt verlorengeht.

• BedürfnisorientiertGenau umgekehrt ist das Vorgehen beim bedürfnisorientierten Marketing.Hier ist der Markt der Ausgangspunkt, und das Marketingdenken setzt ein,bevor man produkttechnische Überlegungen anstellt. Die Definition vonKotler propagiert diesen zweiten Ansatz. Eine zu starke Bedürfnisorientie-rung birgt das Risiko, dass keine betriebswirtschaftlich interessanten Men-gen abgesetzt werden können, dadurch die Kosten steigen und letztlich dieRentabilität leidet.

• AktivAktives Marketing liegt dann vor, wenn die Marketinginstrumente (v.a. Wer-bung, Sales Promotion, Verkaufsgespräche und Preis) häufig, intensiv undbewusst eingesetzt werden. Auch hier ist jedoch ein übermässiger Einsatzkontraproduktiv, dies insbesondere mit Blick auf die Kosten für diese Akti-vitäten.

• PassivBeim passiven Marketing kommt den Marketinginstrumenten keine grosseBedeutung zu; das Unternehmen wartet quasi auf Bestellungen der Kundenund geht so das Risiko ein, irgenwann in der Versenkung zu verschwindenresp. in Vergessenheit zu geraten.

Spontan würde man sich wohl für ein aktives und bedürfnisorientiertes Mar-keting entscheiden. Dies kann jedoch so nicht verallgemeinert werden, da dieUnternehmung je nach Produkt, Branche und Situation ganz unterschiedlicheSchwerpunkte setzen kann und muss.Im Regelfall kommt im Konsumgütermarkt eher das aktive und bedürfnisorien-tierte Marketing zum Einsatz, während bei sehr kapitalintensiven Investitions-gütern oft das produktorientierte – und eventuell passivere – Marketing sinnvollsein kann. Ebenso spielt das Verhalten der Konkurrenz und der Kunden eineentscheidende Rolle in diesem Zusammenhang.


Einführung


15

Eine durchschnittliche und gesunde Marketing-Philosophie ist also niemals vonExtremismus geprägt und lässt sich in etwa wie folgt ansiedeln:

Bedürfnisorientiert

Produktorientiert

AktivPassiv

Abbildung 3: Extremausprägungen und Bereich einer praxisgerechten Marketing-Philosophie

Natürlich stellen die Kunden – auch die potenziellen – aus Sicht des Unter-nehmens die wichtigste, jedoch nicht die einzige Anspruchsgruppe dar. Viel-mehr bewegt sich jeder Betrieb in einem vernetzten Umfeld, in welchem unter-schiedliche Gruppierungen und Institutionen Ansprüche an die Unternehmungformulieren. Namentlich seien hier Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber,Staat und Exponenten von peripheren Märkten genannt.Neben den wirtschaftlichen Gesichtspunkten werden heute soziale und ökolo-gische Aspekte zunehmend höher gewichtet. In diesem Zusammenhang kannheute eine Ausdehnung des Marketinggedankens festgestellt werden. Begriffewie societal marketing und stakeholder value entstammen dieser eher gesamt-heitlichen Betrachtung, welche nicht nur die ausschliessliche und eher kurzfri-stige Umsatz- und Kundenorientierung ins Zentrum rückt.Im weiteren hat der Marketinggedanke im Laufe der Zeit auch in BereichenEinzug gehalten, in welchen Begriffe wie Kundendienst, Preispolitik und Wer-bung lange Zeit unbekannt oder sogar verpönt waren. Zu diesen zählen nebender Investitionsgüterindustrie auch gemeinnützige Institutionen wie Caritas,Greenpeace, etc.), welche keinen Gewinn als Unternehmensziel anstreben undInstitutionen als Non-Profit-Organisationen bezeichnet werden.


Einführung

16



2 Markt Das Wort Markt stammt vom lateinischen "mercatus" (= Markt) ab. Der "mer-catus" fand auf dem "forum" (= Marktplatz) statt, welches aber nicht nur demAustausch von Waren diente, sondern auch dem Austausch von Informationenund politischen Manifestationen.

2.1 Begriffsinhalt Heute umschreibt der Begriff Markt ganz unterschiedliche Sachverhalte:

• Die ursprüngliche Bedeutung des Wortes ist identisch mit dem geografi-schen Ort, an dem Käufer und Verkäufer zum Leistungsaustausch zusam-mentreffen. Dieser Marktbegriff trifft auf die täglich oder wöchentlich statt-findenden Gemüse- und Frischwarenmärkte, aber auch für Jahrmärkte etc.zu.

• Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann der Markt als jene wirtschaftlicheUmwelt bezeichnet werden, mit welcher das Unternehmen verbunden istoder in Verbindung treten möchte. Relevant für die Unternehmung ist dabeijener Markt, auf dem sie ihre Aktivitäten plant und umsetzt. Für das Absatz-marketing steht vor allem der Absatzmarkt im Zentrum der Betrachtungen.Der Absatzmarkt umfasst die Gesamtheit der Bedarfsträger, an die sich dieUnternehmung als tatsächliche oder potenzielle Abnehmer ihrer Leistungwendet, um sie durch aktiven Einsatz der Marketinginstrumente zum Kaufder Leistung zu veranlassen.

• Betrachtet man den Markt aus gesamtwirtschaftlicher Sicht, umfasst er dieGesamtheit der Anbieter und Nachfrager, die an den Austauschprozesseneines bestimmten Gutes beteiligt sind. Der Markt ist somit Inbegriff von An-gebot und Nachfrage.

• Heute wird der Begriff Markt auch im Zusammenhang mit der Verteilungvon Gütern verwendet. In dieser Ausprägung erscheint der Begriff im Su-permarkt, Hypermarkt oder Hobbymarkt.

2.2 Käufer- undVerkäufermarkt

Das noch relativ junge Marketingfach verdankt seine Existenz der dominieren-den Stellung der Kunden auf dem Markt. Was sich in den Vereinigten Staatenvon Amerika während Jahrzehnten herangebildet hat, vollzog sich in Europa imAnschluss an den zweiten Weltkrieg in äusserst kurzer Zeit: der Übergang vomVerkäufermarkt zum Käufermarkt.In der rasanten Wachstumsphase nach dem zweiten Weltkrieg überstieg dieNachfrage nach Gütern das Angebot. Die Unternehmer waren nicht in derLage, die von den Konsumenten nachgefragte Menge an Gütern und Dienst-leistungen zu erbringen. Es fehlten ihnen die dazu nötigen Produktionsanlagen(Fabriken, Maschinen etc.). Dies war die typische Situation eines Verkäufer-marktes. Alles was produziert wurde, konnte auch verkauft werden. Die Nach-frage konkurrierten miteinander um die Anbieter. Preiserhöhungen liessen sichleicht durchsetzen.Inzwischen hat sich die Lage auf den meisten Märkten grundlegend verändert.Heute haben die Nachfrager in vielen Märkten eine günstigere Stellung amMarkt als die Anbieter, weil das Angebot die Nachfrage übersteigt. Der Spiel-raum der Unternehmungen ist darum heute – nicht nur bei der Gestaltung derPreise – stark eingeschränkt.


Einführung


17

Nachfrage Angebot

NachfrageAngebot

Verkäufermarkt Käufermarkt

Abbildung 4: Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt

Mit dem Bemühen um die Gunst des Kunden ist der Marketinggedanke ent-standen: Die Unternehmung sieht sich gezwungen, alle ihre Tätigkeiten undAnstrengungen auf den Kunden und seine Bedürfnisse auszurichten.

2.3 Marktformen Für das Verhalten der Unternehmung ist – wie bereits festgestellt – die Kon-kurrenzsituation auf dem Absatzmarkt eine bestimmende Grösse.Je nachdem wie stark Anbieter und Nachfrager zahlenmässig vertreten sind,gelten indes andere Gesetzmässigkeiten und Marktmechanismen. Die Kennt-nis dieser Gesetzmässigkeiten sind für die Aktivitäten der Unternehmung vonzentraler Bedeutung.Das zahlenmässige Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrage wird alsMarktform bezeichnet, wobei in der Literatur die drei Typen Monopol, Polypolund Oligopol unterschieden werden. Diese drei Marktformen seien in der Folgekurz charakterisiert.

2.3.1 Monopol Beim Monopol steht den Konsumenten nur ein einziger Anbieter gegenüber. Erhat, wie man sich vorstellen kann, viel Marktmacht. Der Monopolist kann einenhöheren Preis verlangen, als es mit Konkurrenz möglich wäre. Es ist niemandda, der ihn unterbieten kann, um die Käufer zu locken. Jeder, der kaufen will,muss beim Monopolisten kaufen. Monopole sind in sozialen Marktwirtschaftenselten. Entsprechende Beispiele finden sich vor allem im Bereich staatlicherMonopole.

2.3.2 Polypol Dem Monopol entgegengesetzt ist das Polypol. Es wird auch vollkommene(resp. autonome oder atomistische) Konkurrenz genannt. In dieser Marktformgibt es sehr viele Anbieter. Entscheidend für die Marktform der vollkommenen


Einführung

18



Konkurrenz ist die Tatsache, dass kein Anbieter durch seine Preisentscheideden Marktpreis beeinflussen kann. Erhöht zum Beispiel einer der vielen Anbie-ter seinen Preis, so wandern viele Konsumenten zur Konkurrenz mit dem tie-feren Preis ab. Das Polypol tritt vor allem bei homogenen Gütern auf.

2.3.3 Oligopol Zwischen Monopol (ein Anbieter) und Polypol (viele Anbieter) befindet sich dasOligopol. Das Oligopol ist durch das Auftreten einiger weniger Anbieter ge-kennzeichnet. Jeder von ihnen verfügt über erheblichen Einfluss auf die Nach-frager, so dass er mit einer Preisänderung einen spürbaren Einfluss auf denAbsatz seiner Konkurrenten ausüben kann. Folglich muss der Oligopolist beider Festlegung seines Preises neben dem Verhalten des Käufers auch dieReaktion der Konkurrenz berücksichtigen. Der Oligopolist muss in der Regeldamit rechnen, dass die übrigen Anbieter bei einer spürbaren Preissenkungunverzüglich nachziehen oder ihre Preise noch stärker senken.Sehr oft gehen die Ausführungen in der Literatur und auch in diesem Skriptummehr oder weniger stillschweigend von einer oligopolistischen Situation aus.

2.4 Marktpartner Von direktem wirtschaftlichem Interesse für den Erfolg des Unternehmens sinddie Marktpartner: diejenigen auf dem Absatzmarkt für den Verkauf der produ-zierten Leistungen, diejenigen auf dem Beschaffungsmarkt für den Einkauf derProduktionsfaktoren sowie auch weitere Institutionen, welche nicht direkt inden Umsatzprozess eingebunden sind.Die Marktpartner eines Unternehmens können grundsätzlich in drei Haupt-gruppen unterteilt werden.

• Absatzmarktpartner(Konkurrenten, Handel, Beeinflusser, Konsumenten)

• Beschaffungsmarktpartner(Lieferanten, Kapitalgeber, Arbeitnehmer)

• Nebengelagerte Marktpartner(überbetriebliche Institutionen, Staat, Anwohner)

Das Unternehmen muss daher den Kontakt zu allen diesen Marktpartnernpflegen. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf das Absatzmarke-ting, weswegen dem Absatzmarkt die grösste Aufmerksamkeit gilt.

2.4.1 Marktsystem Für Unternehmungen ist es nicht nur wichtig, den Markt und die Marktpartnerzu kennen. Auch die Zusammenhänge und Strukturen dieses Marktes sind vonInteresse.Das Geschehen im Absatzmarkt kann anhand des von Prof. Kühn vorgeschla-genen Marktsystems zweckmässig visualisiert werden.Zu betonen ist, dass diese Darstellung als Beispiel zu verstehen ist. Es gibtMärkte, welche eine andere Konstellation und Struktur aufweisen. Deshalb istdie Frage nach der Struktur des Marktes (involvierte Personengruppen, Aus-tauschbeziehungen, Umweltfaktoren) situativ zu untersuchen. Die Marktpartnerdes Absatzmarktes werden in der Folge kurz beleuchtet.


Einführung


19

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel

ProduktverwenderInterne Beeinflusser

Konkurrenz

Ext. Beeinflusser

Umweltfaktoren

Ext. Beeinflusser

ökonomisch ökologischsozial/medial

politisch/rechtlich

technologisch

M-Mix desHandels

Nachfrage Nachfrage

Nach-frage

Nach-frage

Markt

Marketing-Mix Marketing-Mix

Abbildung 5: Marktsystem (in Anlehnung an Kühn)

2.4.2 Produktverwender Die Produktverwender können mit „Träger der Kaufentscheidung“ umschrie-ben werden. Sie sind im Grundsatz diejenigen Marktpartner, welche die Unter-nehmungsleistung gebrauchen oder verbrauchen. Dieser Ansatz ist jedoch –vorab in der Investitionsgüterindustrie – nur bedingt richtig.

2.4.3 Interne Beeinflusser Oftmals üben Personen aus dem unmittelbaren Umfeld einen wesentlichenEinfluss auf den Entscheidungsträger aus, ohne selbst den Kaufentscheid zutreffen. Sie werden mit dem Begriff „interner Beeinflusser“ umschrieben undbieten mitunter interessante Ansatzpunkte für die Marktbearbeitung.Es sind dies Personen, welche der gleichen rechtlichen oder sozialen Organi-sation angehören wie der Käufer und diesen in seinem Kaufentscheid beein-flussen können. So ist zum Beispiel der Baggerführer der Verwender, währendder Inhaber der Bauunternehmung der Käufer ist. Auch hierzu einige Beispiele:


Einführung

20



• Kinder innerhalb von Familien (McDonalds)• Ehepartner• Ausführende Mitarbeiter bei Bauausführenden• Kader und ausführende Mitarbeiter bei Produktionsbetrieben (Bedienungs-

personal bei Maschinen, Finanzchef in einem buying center)• Verkaufspersonal beim Zwischenhandel

2.4.4 Zwischenhandel(Absatzmittler)

Sie bilden als nachgelagerte Stufen den Absatzkanal eines Unternehmens, dasheisst die Absatzmittler übernehmen mehrere oder alle Verteilungsfunktionen.Sie haben dabei ein wirtschaftliches Interesse an der Vermittlung der Ware(zum Beispiel Grosshändler, Einzelhändler etc.).Insbesondere in Investitionsgütermärkten kommt dem Handel mitunter nichtnur die reine Verteilfunktion zu. Als Beispiel sei hier der Handwerker erwähnt,welcher die zugekaufte Leistung weiterverarbeitet. Dies ist insofern von Be-deutung, als dass sich daraus wichtige Ansatzpunkte für die Marketingaktivi-täten ergeben: so können auch produktbedingte Kosteneinsparungen beimVerarbeitungsprozess ein schlagkräftiges Verkaufsargument sein.

2.4.5 Externe Beeinflusser(Absatzhelfer)

Hierbei handelt es sich um Personen oder Institutionen, welche auf den Kauf-entscheid beeinflussend wirken können. Absatzhelfer fördern den Absatz einerLeistung ohne kommerzielles Interesse. Im Gegensatz zum internen Beein-flusser gehören sie nicht der gleichen rechtlichen oder sozialen Organisationan; sie sind also Aussenstehende. Einige Beispiele:

• Planer, Architekten• Ärzte (bei Konsumenten und Apotheken) und Zahnärzte (Zahnpasta)• Zufriedene Kunden als Referenz (v.a. in der Dienstleistungsbranche wichtig)• Opinion leaders (Starköche, Architekten Herzog & de Meuron)• Prominente Persönlichkeiten (Blocher, Gutzwiller, Stöhlker)• Persönliches Umfeld (Freunde, Kollegen) bei Trend- resp. Markenprodukten• Komplementär- und Substitutionsgüterhersteller (Kleidung zu Sportgeräten)• Fachzeitschriften (Betty Bossy) und Fachjournalisten oder Ratgeber

In diesem Zusammenhang sind auch die überbetrieblichen Institutionen zunennen, welche die Unternehmung in ihrer Tätigkeit beeinflussen können:

• Umweltschutzorganisationen (Greenpeace)• Unabhängige Prüfinstitute (EMPA, Stiftung Warentest)• Öffentliche und private Präventionsstellen (BfU, SUVA, Aids-Hilfe CH)• Fachverbände (SIA, STV, SMC, ASW, BSW)• Fachschulungsinstitute (Holzbaufachschule Biel, SAWI)• Gewerkschaften (VHTL, GBI) und Berufsverbände (SSIV, SVDW)• Quartier- und Einwohnervereine (Beispiel: Mobilfunkantennen)• Politische Parteien, Regierungen• Forschungsinstitute (Cern, ETH)• Öffentliche Beratungsstellen (RAV's für Schulungsinstitute)• Versicherungsgesellschaften und Banken


Einführung


21

2.5 Interdependenz vonMärkten

Bestimmte Märkte stehen sehr eng beieinander und sind demzufolge aus-serordentlich stark voneinander abhängig. Die folgende Abbildung zeigt, wieverschiedene Produktmärkte mehr oder weniger miteinander verbunden sind.

Internet

Provider

Banken

Webdesigner

Telefon-leitungen

Hardware

Abbildung 6: Interdependenzen vom Märkten rund um das World Wide Web

In diesem Zusammenhang tauchen die beiden Begriffe Substitutions- undKomplementärprodukte auf.

• SubstitutionsprodukteAls solche bezeichnet man all jene Produkte, welche zwar nicht der gleichenArtikelgruppe angehören, aber doch analoge Bedürfnisse des Menschenbefriedigen können. TFT-Bilschirme (Flachbildschirme) substituieren zumBeispiel die bisherigen CRT- resp. Röhrenbildschirme; Motorfahrzeuge sub-stituieren Fahrräder und öffentliche Transportmittel, TV substituiert Kino-und Theaterbesuche, etc.

• KomplementärprodukteSie stehen im Zusammenhang mit einem anderen Produkt. Bei einfacherenFällen handelt es sich um Abhängigkeiten der Verbrauchsmaterialmärktevon Grundgeräten, wie zum Beispiel bei Reifen von Automobilen, Filmenvon Fotoapparaten, etc. Komplementaritäten entstehen jedoch auch inkomplexeren Zusammenhängen. Dies trifft etwa beim Sport zu. Wintersportbedeutet auch Nachfrage nach Grundausrüstung, Transportleistungen,Unterkunft, Verpflegung etc.

Das Vorhandensein solcher Güter kann auf jedwede Unternehmensaktivitäteinen nachhaltigen Einfluss ausüben; wie weit dieser geht, muss im individuel-len Fall betrachtet werden.


Einführung

22



3 Marketing als Funktion Betrachtet man Marketing als eine unternehmerische Tätigkeit, so geht esprimär darum, mit den absatzpolitischen resp. den Marketing-Instrumenten dierelevanten Märkte mit dem Ziel zu bearbeiten, den Absatz der Leistung sicher-zustellen. Marketing muss damit als eine der zentralen Aufgaben der Unter-nehmensführung verstanden werden. Dabei geht es darum, alle Unterneh-mensaktivitäten systematisch und vor allem besser als die Konkurrenten aufdie Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Diese Aufgabe stellt ein vielschichti-ges und komplexes Problem dar. Hierzu müssen die relevanten Informationengezielt eingeholt und ausgewertet, mögliche Handlungsalternativen erarbeitet,die notwendigen Entscheide gefällt und deren Ausführung koordiniert werden.

3.1 Leistungserstellungs- undMarketingprozess

Dieser gesamte Entscheidungsprozess lässt sich in Phasen zerlegen, welcheineinandergreifen. Dabei wird in diesem systematischen, strukturierten undgeplanten Gesamtprozess nicht der Leistungserstellungsprozess ins Zentrumgerückt, sondern der Markt resp. das Kundenbedürfnis als Ausgangspunkt derNutzengenerierung betrachtet.

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

Planung Realisation

Markt-informationen

Umwelt-informationen

Kontrolle

Einkauf

Produktion

F&E

Absatz

Abbildung 7: Leistungserstellungs- und Marketingprozess (schwarze Pfeile)

Marketing wird damit zum Kernstück der Unternehmungsführung, welche vonden vorhandenen und potenziellen Kunden ausgeht und darauf ausgerichtetist, durch Befriedigung von Kundenwünschen Gewinne zu erzielen.


Einführung


23

Um dieses Ziel zu erreichen, wird der Leistungserstellungsprozess erst alsFolge des Marketingprozesses verstanden, der seinerseits die Informations-beschaffung und die Planung übernehmen muss.

3.2 Marketing alsKoordinationsfunktion

Damit fällt dem Marketing die Koordinationsaufgabe innerhalb des Unterneh-mens zu, da es den Leistungserstellungsprozess – resp. alle Funktionen ineiner Unternehmung – absatzmarkt- und kundenorientiert informieren undbeeinflussen und steuern muss.

Produktion

Marktbe-arbeitung

Personal

Beschaffung

Forschung undEntwicklung

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing

Abbildung 8: Marketing als Koordinationsfunktion


Marketing-Konzeption


25

Analyse

Planung

Realisation

Kontrolle STRATEGIE

MASSNAHMEN

ZIELE

INFRA- STRUKTUR

1

2

3

4

Aufgabenstellung

Problematik

Lösung

Konzeptmodell



26

1 Aufgabenstellung2 Problematik3 Lösung4 Konzeptmodell


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt Struktur und Aufbau eines Marketingkonzeptessowie dessen Einbettung in der Hierarchie der Führungsinstrumente einesUnternehmens.

1 Aufgabenstellung Die zentrale Aufgabe der Marketing-Verantwortlichen besteht darin, unter Ein-satz des Marketing-Instrumentariums ein konsistentes Bündel von Massnah-men – einen sogenannten Marketing-Mix – zu planen und umzusetzen, wel-ches der Unternehmung möglichst grosse Chancen zur Erreichung ihrer Zieleeröffnen muss.Das Marketing-Instrumentarium – auch bekannt als die 4P – umfasst die in deruntenstehenden Grafik dargestellten Instrumente und Subinstrumente:

Absatzwege

Absatzkanäle

Werbung

Verkauf

Verkaufsförderung

Public Relations

Sortiment

Produkt

Verpackung

Marke

Zusatzleistungen

Preisfestlegung

Preisdifferenzierung

Preisabsprachen

Preispsychologie

Rabatte/Konditionen

Marketing-Instrumente

MarktleistungProduct

Preise/KonditionenPrice

KommunikationPromotion

DistributionPlace

Sponsoring, etc.

Lieferdienste

Services

Sponsoring, etc.

Abbildung 9: Marketing-Instrumente und Subinstrumente im Überblick

Obige Darstellung ist nicht abschliessend. In Literatur und Praxis werden vieleweitere Instrumente und Subinstrumente genannt, welche zur Sicherstellungdes wirtschaftlichen Erfolgs der Unternehmung eingesetzt werden können.

2 Problematik Wegen der Vielzahl der verfügbaren Instrumente und Subinstrumente sowieder jeweiligen Subvariablen wird diese Aufgabe zu einem komplexen Problem.Würde man diese Aufgabe analytisch zu lösen versuchen, ergäben sich theo-retisch eine unendliche Anzahl möglicher Marketing-Mixes.



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Aufgabenstellung2 Problematik3 Lösung4 Konzeptmodell 27

3 Lösung Da eine exakte Lösung dieser Aufgabe also kaum möglich ist, bedient mansich in der Praxis eines näherungsweisen – heuristischen – Verfahrens. Kühnschlägt hierzu eine geeignete Methodik vor, welche sich im Laufe der Zeit alspraktikabel erwiesen und durchgesetzt hat.Bei diesem Vorgehen wird der optimale Marketing-Mix näherungsweise her-ausgeschält, indem durch eine Kette von aufeinanderfolgenden Teilentschei-den die verfügbaren Marketing-Instrumente sukzessive determiniert werden.Dies bedeutet, dass die für den individuellen Fall nicht in Frage kommendenInstrumente ausgeschieden und bei den übriggebliebenen deren Bedeutungim Marketing-Mix sowie die Einstellung der Subvariablen festgelegt wird.So wird bei bestimmten Gütern zum Beispiel der indirekte Vertriebsweg demdirekten vorgezogen, es kommt ihm eine hohe Bedeutung im Marketing-Mix zuund die Distribution muss breit sein.Nach dieser geschilderten Methodik entsteht – nach dem Grundsatz „vomGroben ins Detail“ – nach und nach ein Marketing-Mix, welcher seiner Aufgabegerecht wird.Dieses Vorgehen kann verglichen werden mit einem Filter- oder Siebsystem,welches sukzessive überzählige Bestandteile herausfiltert.

Marketing-Mix

Entscheid 1

Entscheid 2

Entscheid n

Price Promotion Place

Entscheid 3


Product

Entscheid 1

Abbildung 10: Schematische Darstellung des näherungsweisen Verfahrens zur Be-stimmung des optimalen Marketing-Mix



28



4 Konzeptmodell Den folgenden Ausführungen wird das in untenstehender Abbildung darge-stellte Konzeptmodell zugrunde gelegt, welches eine akademischere Form desim vorangegangenen Kapitel beschriebenen Filtersystems darstellt.

Analyse

Planung

Realisation

Kontrolle STRATEGIE

MASSNAHMEN

ZIELE

INFRA- STRUKTUR

Abbildung 11: Marketingkonzept im Überblick

Das Konzeptmodell ist als universeller Ansatz zu verstehen und kann im Prinzipauf jeder Stufe resp. für jeden Teilbereich angewendet werden. So sind zumBeispiel ein Unternehmenskonzept, ein Marketingkonzept, ein Werbekonzeptsowie auch ein Produktions- oder Personalkonzept in sich ähnlich.

4.1 Architektur Das Konzeptmodell kann in drei grundsätzliche Bausteine zerlegt werden,welche auf den folgenden Seiten inhaltlich kurz beschrieben sind:

• Prozessphasen (Analyse, Planung, Realisation, Kontrolle)• Konzeptebenen (Ziele, Strategie, Massnahmen, Infrastruktur)• Marketing-Instrumente (Marktleistung, Preise/Konditionen, Kommunikation,

Distribution)

Diese Architektur ist kongruent mit derjenigen des vorliegenden Skriptums.




4.2 Einbettung der Marketing-Instrumente

Die Ausgestaltung des Marketing-Mix erfordert strategische, operative undtaktische Entscheidungen hinsichtlich jedes Haupt- und Subinstrumentes. Ausdieser Perspektive lässt sich der Inhalt eines Konzeptes auch nach den vierMarketing-Instrumenten Marktleistung, Preise und Konditionen, Kommunikati-on und Distribution strukturieren.





DistributionPlace

Abbildung 12: Einbettung der Marketing-Instrumente im Konzeptmodell

Einzelne instrumentale Entscheide können niemals losgelöst von den übrigenInstrumenten getroffen werden. So liefert die Marktsegment/Teilmarkt-Strategie (siehe Kapitel 6.1) einen Grundsatzentscheid bezüglich der Marktlei-stung (Product), aufgrund der prioritär gewählten Zielgruppen (Marktsegmente)resp. deren Präferenzen werden jedoch damit zwangsläufig auch Vorgabenbezüglich Preisniveau, Distributionsstruktur und Kommunikation gemacht.Deshalb wird im folgenden die Entscheidstruktur nach Kühn verwendet, wobeijedoch nicht explizit auf den instrumentalen Bezug hingewiesen wird, obwohldieser im Hintergrund selbstverständlich vorhanden ist.



30



4.3 Einordnung in derKonzepthierarchie

Das Marketingkonzept ist ein funktionales Führungsinstrument und muss alssolches sowohl vertikal als auch horizontal in die Gesamtheit der Führungsin-strumente des Unternehmens integriert werden. Diese Integration ist in deruntenstehenden Grafik dargestellt:

Produkt,Sortiment,

Marke,Verpackung,

etc.

Grundpreis,Margen,Rabatte,

Konditionen,etc.

Werbung,Verkauf,

Verkaufsförde-rung, PR,

etc.

Lieferwege,Logistik,Lager,

Service,etc.

Grundsätz-lichkeit,

Fristigkeit

Konkretisie-rungs-/Detail-lierungsgrad

Vision

Leitbild

Unternehmenskonzept

Strategische Konzepte

Operative Konzepte

Taktische Konzepte

MarketingF&E Einkauf Produktion Finanzen Admini-stration

Marktleistung Kontrahierung Distribution Kommunikation

Abbildung 13: Integration des Marketingkonzeptes in der Konzepthierarchie

Aus obiger Abbildung ist auch ersichtlich, dass das Marketingkonzept einefunktionsbezogene Konkretisierung des Unternehmenskonzeptes darstellt undfür die operativen und taktischen Konzepte die Grundlagen liefern muss.Ebenso versteht es sich von selbst, dass auch die Harmonisierung mit denübrigen strategischen Konzepten unabdingbar ist. So liefert zum Beispiel dieAbsatzplanung aus dem Marketingkonzept die Grundlage für die Auslegungder Produktionskapazitäten sowie auch das Mengengerüst für die Beschaf-fung. Aber auch der quantitative und qualitative Personalbedarf ist – nicht nurin Bezug auf die Marketingstellen – eine Vorgabe aus dem Marketingkonzept.




4.4 Anwendbarkeit Das Gros der Marketing-Literatur bezieht sich auf den Konsumgüterbereich.Beim Marketing für Investitionsgüter und Dienstleistungen sind selbstver-ständlich die spezifischen Gegebenheiten dieser Gütersektoren zu berücksich-tigen, doch in der Grundstruktur können ein Marketing-Konzept für diese Gü-terarten und eines für Konsumgüter nicht grundverschieden sein.Deshalb wurde in diesem Skriptum darauf geachtet, die Ausführungen mög-lichst universell und somit für alle Gütersektoren anwendbar zu formulieren. Diespezifische und situative Adaption an die individuellen Gegebenheiten ist je-doch Aufgabe des Anwenders und bedingt nicht zuletzt dessen Branchen-kenntnisse.Auch nichtwirtschaftliche Organisationen sehen sich im Regelfall mit der Auf-gabe konfrontiert, ein Marketing-Konzept erstellen zu müssen; hierfür soll dasvorliegende Skriptum ebenfalls eine Wegleitung liefern.



32



4.5 Prozessphasen Der Marketingprozess ist im Grundsatz nichts anderes als eine Anwendungdes klassischen Problemlösungsprozesses. Er kann in einzelne Phasen unter-teilt werden, welche in der folgenden Grafik herausgehoben sind.

Analyse

Planung

Realisation

Kontrolle

Abbildung 14: Prozessphasen




Im Zuge der einzelnen Prozessphasen resp. -schritte sind die nachfolgend imÜberblick beschriebenen Teilaufgaben zu bewältigen.

3 Analyse Beschaffung, Bewertung und Inter-pretation aller relevanten Fakten überdas Unternehmen und dessen Um-feld i.w.S. als Grundlagen für die imZuge der Planungsphase zu treffen-den Entscheidungen

4-7 Planung Entscheidungen hinsichtlich derangestrebten Soll-/Endzustände, derGrundsätze des Vorgehens, dergeeigneten Massnahmenbündel so-wie Anpassung der zur Umsetzungnotwendigen Infrastruktur (Marke-ting-Ziele, Marketing-Strategie, Mar-keting-Massnahmen, Infrastruktur)

8 Realisation Operative Umsetzung der Mass-nahmen am Markt (Marketing-Mass-nahmen extern und intern)

8 Kontrolle Vergleich der in der Realisation er-zielten Resultate (Ist) mit den in derPlanung festgelegten Werten (Soll)und Ermittlung der Ursachen vonAbweichungen als Ansatzpunkte fürKorrekturen in der nächsten Pla-nungsrunde � rollende Planung,fliessender Übergang zu Analyse-phase (Resultate, Aktivitäten undEntscheidungsgrundlagen)



34



4.6 Konzeptebenen Der planerische Inhalt eines Konzeptes umfasst die drei Ebenen Ziele (zu errei-chende Soll-Zustände), Strategie (grundsätzliche Vorgehensweise) und Mass-nahmen (konkrete Aktivitäten) sowie die zur Umsetzung notwendige Infra-struktur.

STRATEGIE

MASSNAHMEN

ZIELE

INFRA- STRUKTUR

Abbildung 15: Konzeptebenen




Im Rahmen der Planung sind auf den einzelnen Konzeptebenen die nachfol-gend im Überblick beschriebenen Entscheidungen zu treffen. (sowie im Rah-men der Kontrolle die Resultate zu überprüfen)

4 Marketing-Ziele Festlegung der langfristig angestreb-ten Ergebnisse. Marketingbezogeneresp. -relevante übergeordnete Ent-scheidungen, welche im Zuge derErstellung des Unternehmenskon-zeptes getroffen werden/wurden.(zu bearbeitende geografischeMärkte, anzubietende Leistungen,quantitative und qualitative Ziele,Stellung der Unternehmung imMarkt, abzudeckende Bedürfnisse)

5 Marketing-Strategie Bestimmung der Grundsätze desVorgehens zur Erreichung der ge-steckten Ziele pro strategischesGeschäftsfeld (Marktsegment/Teil-markt-Strategie, Wettbewerbsstrate-gie, Positionierung des Angebots,quantitative und qualitative Detail-ziele, Marktbearbeitungsstrategie)

6 Marketing-Massnahmen Bestimmung der zur Umsetzung derStrategie resp. zur Erreichung derZiele geeigneten Massnahmenbün-del (Marketing-Mixes; Teilmix Pro-duktverwender und interne Beein-flusser, Teilmix Zwischenhandel,Teilmix externe Beeinflusser, Ebeneübrige Marktpartner)Erstellung des Marketing-Budgets(Ziele abzüglich Kosten für Mass-nahmen)

7 Infrastruktur Bestimmung der für die Umsetzungder externen Massnahmen benötig-ten internen (Marketing-)Infrastruktur.(Ressourcen, Führungs- und Marke-tinginformationssystem)Erstellen des Budgets für die Marke-ting-Infrastruktur.



36



4.7 Submix vs Teilmix Wegen der Vielfalt der zum Teil synonymen Begriffe im Marketing tauchen oftterminologische Probleme und Fragen nach bestimmten Definitionen auf.Bestseller hierbei sind erfahrungsgemäss die beiden Begriffe „Teilmix“ und„Submix“. Um Missverständnisse beim Studium dieses Dokuments im vorn-herein auszuräumen, seien diese beiden Begriffe an dieser Stelle definiert, auchwenn damit den weiteren Ausführungen teilweise vorgegriffen wird.Der Marketing-Mix umfasst Entscheidungen aus allen vier Instumentengruppenund zielt auch auf verschiedene Marktpartner resp. Zielgruppen; er kann somitnach diesen beiden Dimensionen in Bestandteile zerlegt werden. Dieser Sach-verhalt ist in der untenstehenden Matrix schematisch dargestellt.

Product Price Promotion Place

Produktver-wender

B

Zwischen-handel

A

ExterneBeeinflusser

Abbildung 16: Marketing-Teilmix und -Submix

Als Teilmix bezeichnet man die Gesamtheit der Entscheidungen aus allen In-strumentengruppen in Bezug auf eine Zielgruppe (Fall A in der oberen Grafik),als Submix die Gesamtheit der Entscheidungen aus einer Instrumentengruppein Bezug auf alle Zielgruppen (Fall B).Es soll auch darauf hingewiesen werden, dass „Mix“ nicht zwingend synonymzu „Massnahme“ zu verstehen ist, denn hinter jeder Parzelle in der Grafik ste-hen nebst den Massnahmen auch spezifische Ziele und Strategien, also einTeil des gesamten Marketingkonzeptes.


Analyse


37

Analyse

1

2

3

4

Umfeldanalyse i.w.S.

Unternehmensanalyse

Konklusion

Folgerungen


Analyse

38

1 Umfeldanalyse i.w.S.2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den systematischen Prozess der Aufnahme der Ist-Situation sowie der Ableitung von Prognosen als Grundlage für die Planung.

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Analyse durchzuführenden Arbeitsschritte sowie derenInhalt und Zielsetzung sind nachfolgend kurz beschrieben:

1 Umfeldanalyse i.w.S. Erhebung und Verdichtung aller fürdie Planung benötigten Informatio-nen über den Markt an sich (Markt-fenster, Marktsystem, Marktgrö-ssen), die Absatzmarktpartner (Pro-duktverwender, Zwischenhandel,Konkurrenz, externe und interneBeeinflusser), Umweltfaktoren (öko-nomische, ökologische, technologi-sche, soziale) sowie die Austausch-beziehungen (Marketing-Mixes)

2 Unternehmensanalyse Erhebung und Verdichtung aller fürdie Planung benötigten Informatio-nen über das eigene Unternehmen(Marktleistungen, Organisation, fi-nanzielle und personelle Ressourcen,Know-how, etc.) sowie die Aus-tauschbeziehungen mit den Markt-partnern (Marketing-Mixes)

3 Konklusion Interpretation der verdichteten Infor-mationen und Zusammenfassungder wichtigsten Fakten und Erkennt-nisse aus der Umfeld- und Unter-nehmensanalyse, inklusive Gewich-tung (Chancen und Gefahren ausdem Umfeld, Stärken und Schwä-chen des eigenen Unternehmens)

4 Folgerungen Synthese aus der SWOT-Analyseund Ableitung von strategischenOptionen für die Planungs- und Ent-scheidungsphase (mögliche Alter-nativkonzepte, Konzeptansätze)


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S.2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 39

0.2 Überblick Am Anfang jeder Marketingtätigkeit steht die Frage nach dem Markt, in demdie Unternehmung tätig ist oder tätig werden will. Allerdings muss nicht nurKlarheit über die Ausgangslage auf den Märkten herrschen, bevor entschiedenwerden kann, wem welche Produkte auf welchen Märkten angeboten werdensollen. Auch andere Bereiche beeinflussen die Tätigkeit der Unternehmung.Um diese Einflussfaktoren zu eruieren, werden umfassende Informationen überdas gesamte Umfeld sowie über das Unternehmen selbst zusammengetragen.

0.2.1 Zweck Der Zweck der Situationsanalyse besteht im Grundsatz in der Bereitstellungaller für die Planungs- und Entscheidungsphase relevanten Informationen, alsoder Entscheidungsgrundlagen. Die Situationsanalyse erfolgt somit immer ent-scheidungsbezogen.Dies beinhaltet zunächst das Zusammentragen von quantitativen und qualitati-ven Information über den Ist-Zustand im betrachteten Markt, also das Erfassender Ausgangslage. Darüber hinaus müssen diese Informationen jedoch inter-pretiert und extrapoliert werden, um eine der Wirklichkeit nahe kommende,möglichst verlässliche Prognose über die Entwicklung des relevanten Marktesbis zum Ende des Planungshorizontes zu erstellen. Die Analysephase ist somitgleichzeitig auch eine Prognosephase.

0.2.2 Struktur Im Zuge der Erarbeitung der Situationsanalyse werden folgende Gegenständeuntersucht: (Marktstruktur, Marktpartner, Austauschbeziehungen)

Strategieansatz

StärkenSchwächen

ChancenGefahren

MarktProduktverwenderZwischenhandel

Externe BeeinflusserKonkurrenz

Umweltfaktoren

ErgebnisseMarketing-Aktivitäten

Marketing-InfrastrukturÜbrige Infrastruktur

Ressourcen(personell, finanziell)

Unternehmensanalyse

Situationsanalyse

Umfeldanalyse i.w.S.

Abbildung 17: Situationsanalyse im Überblick


Analyse

40



Die Situationsanalyse lässt sich in die beiden Teilbereiche Umfeldanalyse i.w.S.(i.w.S. = im weiteren Sinne) und Unternehmensanalyse unterteilen.

• Umfeldanalyse i.w.S.

Im Vordergrund steht dabei die Umfeldanalyse, innerhalb derer die Marktpart-ner im Absatzmarkt, der Absatzmarkt selbst sowie die darauf einwirkendenUmweltfaktoren untersucht werden und eine Hypothese über die mittelfristigeZukunft erstellt wird.Daraus lassen sich Chancen und Gefahren aus dem Umfeld ableiten, welchedie Unternehmung durch ihre zu planenden Aktivitäten zum eigenen Vorteilnutzen (Chancen) resp. abwenden (Gefahren) muss.

• Unternehmensanalyse

Um das Marktgeschehen im eigenen Sinne beeinflussen zu können, sind be-stimmte vom Markt geforderte Fähigkeiten nötig, der Markt bestimmt also dasAnforderungsprofil.Deshalb wird im Rahmen der Unternehmensanalyse der Ist-Zustand der eige-nen Fähigkeiten ermittelt (Qualifikationsprofil) und mit dem Anforderungsprofilverglichen. Daraus lassen sich die benötigten Stärken ableiten, welche dieUnternehmung aufbauen und pflegen muss sowie die Schwächen, welche siedurch geeignete Massnahmen eliminieren sollte.

• Folgerungen

Am Ende der Analyse werden die Chancen und Gefahren aus dem Umfeld denStärken und Schwächen der eigenen Unternehmung gegenübergestellt.Eine Stärke des Unternehmens, die auf eine Chance aus der Umfeldanalysetrifft, bedeutet eine strategische Erfolgspositionen für das Unternehmen, eineSchwäche des Unternehmens hingegen, welche auf eine Gefahr trifft, dagegenein strategisches Schlüsselproblem.Aus der Überlagerung dieser Resultate lässt sich nun ein grobes Bild desjeni-gen Vorgehens zeichnen, welches aus Sicht der Unternehmung mittelfristigerfolgversprechend ist. Diese Grobskizze, welche die wichtigsten Eckpfeilerumreisst, bezeichnet man als Strategie- oder Konzeptansatz.Mitunter bieten sich mehrere mögliche Varianten an, von denen letztlich jedochnur eine einzige weiterbearbeitet und umgesetzt werden kann. In solchenFällen werden die möglichen Strategiealternativen aufgrund unternehmischerKriterien – zum Beispiel Risikopotenzial, Wirtschaftlichkeit, etc. – bewertet unddie erfolgversprechendste ausgewählt. Hierbei ist zu beachten, dass solcheProblemstellungen von den Entscheidungsträgern oft heiss diskutiert werdenund mitunter die mitspielenden Emotionen den objektiven Blick vernebeln.

0.2.3 Hilfsmittel für die Fakten-sammlung

Für die Faktensammlung werden oftmals einschlägige Checklisten benutzt,welche gute Dienste leisten. Diese sind jedoch meist sehr universell gehalten,und die zu beschaffenden Informationen sowie deren Bedeutung für die Ent-scheidungsfindung müssen situativ bestimmt werden.


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Markt2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 41

1 Umfeldanalyse i.w.S. Von zentraler Bedeutung für das Erstellen des Marketingkonzeptes ist zwei-felsohne die Umfeldanalyse i.w.S. (= im weiteren Sinne). Neben den quantitati-ven Marktdaten (Marktgrössen) gilt es eine Reihe von qualitativen Aspekten zuerfassen. Zu beantworten sind hier insbesondere folgende Fragen:

• Welche in sich homogenen und unter sich unterschiedlichen Käufergruppen(Marktsegmente) existieren?

• Welche Bedürfnisstruktur weisen diese Käufergruppen auf?• Wie werden diese Bedürfnisse heute befriedigt?• Wie, wo, wann und wie oft wird gekauft?• Wie und wo informieren sich die Kunden resp. beschaffen sie die Grundla-

gen für den Kaufentscheid?• Welche unterschiedlichen Vertriebswege und -kanäle existieren?• Wer hat massgeblichen Einfluss auf den Kaufentscheid der Konsumenten?• Welche Konkurrenten stellen welche unterschiedlichen Produkte her, und

wie stark sind diese Konkurrenten?• Welche übergeordneten Einflüsse wirken auf eine Branche/einen Markt ein?

Damit steht natürlich auch der potenzielle Kunde im Zentrum der Betrachtung.Je mehr die Unternehmung über diese Marktpartner weiss, desto besser kannsie ihre Leistungen auf die Bedürfnisse abstimmen, ihre Werbung wirksamgestalten und die Preise entsprechend der Kaufkraft gestalten. Neben denpotenziellen und tatsächlichen Kunden ist jedoch auch die Marktstruktur resp.das Marktsystem von grossem Interesse, welches die Marktpartner und derenZusammenspiel in einem Markt aufzeigt.

1.1 Marktanalyse Im Rahmen der Marktanalyse – mitunter auch als Branchenanalyse bezeichnet– werden alle Unternehmungen und deren Zusammenwirken innerhalb derBranche untersucht. Dabei sind sowohl die Struktur als auch mögliche Ein-oder Austrittsbarrieren von Interesse. Es ist durchaus möglich, dass zwar ein-zelne Konkurrenten für die Absichten einer Unternehmung keine Gefahr dar-stellen, die Branchenstruktur aber einen Eintritt in den Markt verhindert oderaber zeit- und kostenintensiv macht. Auch hier gilt der Grundsatz, dass dierelevanten Informationen als Entscheidungsgrundlagen für das weitere Vorge-hen dienen.

1.1.1 Betrachteter Marktausschnitt Da ein Marketingkonzept immer für einen bestimmten Marktausschnitt gilt, istzunächst festzulegen, welcher Ausschnitt Gegenstand des Konzeptes ist. DieAbgrenzung des betrachteten Marktes erfolgt über die beiden DimensionenMärkte (= grob segmentierter Nachfrager) und Leistungen (= grob umschrie-benes Angebot).Die grundlegende Fragestellung ist, ob der fragliche Marktausschnitt künftigbearbeitet werden soll oder nicht, und wenn ja, mit welcher Priorität. Im weite-ren Verlauf der Strategieentwicklung ist auch festzulegen, welche Zielgruppen-schwerpunkte gesetzt werden, welche quantitativen und qualitativen Zieleanzustreben sind, welches grundsätzliche inhaltliche Vorgehen gewählt wird,welche Massnahmen konkret zu ergreifen sind, etc.


Analyse

42

1 Umfeldanalyse i.w.S. – Markt2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


Beispiel Im Falle eines fiktiven Produzenten von Computer-Hardware könnte zum Bei-spiel die Aufgabenstellung darin bestehen, ein Marketingkonzept für die Lei-stungsgruppe Drucker im geografischen Markt Schweiz zu erstellen.

MarktLeistung

Deutsch-land

Österreich Schweiz Frankreich Weitere

Workstations

Drucker

Server

Speichersysteme

Abbildung 18: Betrachteter Marktausschnitt Schweiz/Drucker

Nachdem nun das Marktfenster festgelegt wurde, werden im weiteren alleentscheidungsrelevanten Informationen zusammengetragen, verdichtet undinterpretiert. Auf dieser Basis werden alsdann im Zuge der Planungsphase dieerforderlichen Entscheidungen getroffen.

1.1.2 Marktsystem Um die weiteren Analysearbeiten durchführen zu können, muss zunächst dasGefüge oder System innerhalb des betrachteten Marktausschnittes sowie dieMarktteilnehmer oder Marktpartner konkret erfasst werden.Sowohl für den Hersteller wie auch für die Handelsunternehmungen ist esüberaus wichtig, den Einfluss der einzelnen Parteien zu kennen und derenVerhalten in der Zukunft abschätzen zu können. Nur mit diesen Kenntnissen istes möglich, gezielt in das System einzugreifen, um das Geschehen im eigenenSinne zu beeinflussen.In der Praxis werden diese Zusammenhänge mit Hilfe des von Kühn vorge-schlagenen Marktsystems transparent gemacht. Es sei jedoch erwähnt, dassauch andere Darstellungsformen möglich sind, welche eventuell der individuel-len Situation besser Rechnung tragen.

Beispiel Die folgende Abbildung zeigt das Marktsystem im Druckermarkt Schweiz. Zumbesseren Verständnis sind die Marktpartner in der Grafik bereits eingetragen,obwohl damit den weiteren Ausführungen teilweise vorgegriffen wird.Im Falle eines Strategiereviews, also wenn die Unternehmung im betrachtetenMarkt bereits tätig ist, sind die Segmente zu diesem Zeitpunkt bereits bekannt,jedoch nicht zwingend bei einem Neueintritt in einen Markt.Die in der nachfolgenden Grafik verwendeten Abkürzungen „PV“, „ZH“ und„EB“ stehen für die mit dem jeweiligen Mix angesteuerten Zielgruppen Pro-duktverwender (PV), Zwischenhandel (ZH) und externe Beeinflusser (EB).


Analyse


EigenesUnternehmen

Zwischenhandel(Fachhandel, Discounter,

Warenhäuser)

Produktverwender(Private, Small Home Offices, Enterprises,Druckvorstufe, Techn. Büros, Produktion)

Konkurrenz

Ext. Beeinflusser Ext. Beeinflusser

Nachfrage Nachfrage

Umweltfaktorenökonomisch, ökologisch, politisch/rechtlich, sozial/medial,

technologisch

Teilmix PV

Teilmix ZH

Teilmix EB

Teilmix PV

Teilmix ZH

Teilmix EB

M-Mix desHandels

Markt Schweiz für Drucker

Abbildung 19: Marktsystem im Druckermarkt Schweiz

Wie bereits früher erwähnt, kann sich in anderen Märkten die Lage anderspräsentieren. So findet sich im Falle von Dienstleistungen oder auch bei Inve-stitionsgütern oftmals kein Zwischenhandel, und in der Food-Branche ist häufigeine zweistufige Handelsstruktur (Gross- und Detailhandel) anzutreffen.Nicht nur die reine Besetzung des Marktes ist jedoch von Interesse, sondernauch der Einfluss der einzelnen Marktpartner auf den Kaufentscheid. Er ist jenach betrachteter Güterart sehr unterschiedlich und auch insofern von Belang,als dass den Marktpartnern je nach Situation bei der Marketingplanung unter-schiedliche Bedeutung und Aufmerksamkeit zugemessen werden kann.Diese unterschiedlichen Varianten sind in der folgenden Grafik durch die unter-schiedliche Strichstärke der Pfeile, welche die Marketing-Teilmixes symbolisie-ren, schematisch dargestellt und werden nachfolgend beschrieben.


Analyse

44



Produkt-verwender

Zwischen-handel

EigenesUnternehmen

Ext. Be-einflusser

Produkt-verwender

Zwischen-handel

EigenesUnternehmen

Ext. Be-einflusser

Produkt-verwender

Zwischen-handel

EigenesUnternehmen

Ext. Be-einflusser

Abbildung 20: Bedeutung der Zielgruppen für den Kaufentscheid

Im Fall links handelt es sich meist um stark differenzierungsfähige Güter, beiwelchen der Produktverwender über Fachkompetenz verfügt, ein hohes Invol-vement beim Kauf und auch eine klare Markenpräferenz zeigt. Der Herstellerkann – zum Beispiel über Werbung – einen starken Einfluss auf die Entschei-dungsbildung der Konsumenten ausüben, und deshalb muss dieser Zielgruppebei der Marketingplanung hohe Aufmerksamkeit geschenkt werden. Der Zwi-schenhandel spielt demgegenüber eine zweitrangige Rolle, er muss die stärk-sten Marken aus Gründen der eigenen Profilierung fast zwangsläufig in seinSortiment aufnehmen. Die Rolle des externen Beeinflussers kann dabei vonsehr unterschiedlicher Bedeutung sein. Als Beispiele für solche Produkte seienLuxusuhren, Trendprodukte oder auch Stereoanlagen genannt, und dieser Fallkann somit – etwas vereinfacht – als konsumgütertypisch bezeichnet werden.Anders verhält es sich im Fall Mitte, wo der Zwischenhandel matchentschei-dend ist. Dies ist bei Gütern mit wenig selektivem Kaufentscheid – Beispiel:Grundnahrungsmittel – der Fall, wo der Konsument dasjenige Produkt kauft,das zuvorderst im Regal steht. Folglich ist eine breite Distribution von zentralerBedeutung. Ebenfalls wichtig ist die Rolle des Handels, wenn der Kunde zwarein hohes Involvement entwickelt, jedoch wenig Markenpräferenz zeigt undinsbesondere nicht über die Fachkompetenz zur Auswahl eines bestimmtenProduktes verfügt. Der Konsument lässt sich vom Personal des Fachhändlersberaten, weswegen die Marketinganstrengungen auf den Absatzmittler kon-zentriert werden müssen. Dieses Verhalten kann zum Beispiel bei Waschma-schinen, EDV oder Dienstleistungen (Urlaubsreisen) beobachtet werden.Eher ein Spezialfall ist derjenige rechts, welcher zum Beispiel für einen Pharma-


Analyse


Hersteller in Bezug auf verschreibungspflichtige Medikamente zutrifft. In die-sem Falle ist der Konsument auf den Rat resp. die Autorisierung des Produkt-entscheides durch einen Fachmannes – in diesem Falle der Arzt – angewiesen.In weniger autoritärer Form gilt diese Situation auch für den Hersteller vonwichtigem Bauzubehör, wo der verantwortliche Planer (Architekt) die primäreZielgruppe einer erfolgreichen Marktbearbeitung ist.Die beschriebenen Fälle sind als Eckpunkte mit zahllosen Graustufen zu sehen,welche für spezifische Märkte im Einzelfall zu ergründen sind.

1.1.3 Instrumentale Schwerpunkte Mit Blick auf die Gestaltung des Marketing-Mix ist auch zu untersuchen, wel-che Instrumente und Subinstrumente innerhalb eines Marktes welche Rollespielen. Je nach spezifischem Markt sind eventuell besondere Gesetzmässig-keiten gültig, welche in der Natur der Produktgattung an sich liegen oder abersich im Zeitablauf durch die Wirkung der Marktkräfte herangebildet haben.Diese Problematik lässt sich mit Hilfe des von Prof. Kühn kreierten Domi-nanz/Standard-Modells differenziert betrachten. Die Instrumente und Subin-strumente werden dabei einerseits nach der Bedeutung, welche ihnen derKonsument beim Kauf zumisst, und andererseits nach deren Eignung zurErlangung einer Alleinstellung in die folgenden vier Kategorien eingeteilt:

• StandardinstrumenteSie sind Hygienefaktoren, und eine bestimmte Ausprägung ist state of the art,sie können aber nicht zur Profilierung benützt werden. Ein solcher Standard istzum Beispiel für einen Computerhersteller die Integration des jeweils neustenIntel-Prozessors oder für einen Mobilnetzbetreiber der Abschluss von Roa-mingverträgen mit den Konkurrenten. Das Nichterfüllen eines Standards kannsich keine Unternehmung leisten, da dies ein Killerkriterium bedeuten würde.

• Dominante InstrumenteZur Profilierung werden die dominanten Instrumente oder Motivatoren einge-setzt, bei denen sich ein Anbieter mit gezielten Anstrengungen von der Kon-kurrenz absetzen kann. Dies kann durch gezielte Produktinnovationen gesche-hen, durch Weitergabe eines dauerhaften Kostenvorteils an die Konsumenten(Fielmann), mit kommunikativer Prägung eines unverwechselbaren Images(IWC als „männliche“ Uhr) oder über Vertriebsdifferenzen (Zurich, Help-Point).

• Komplementäre InstrumenteSie können die dominanten in ihrer Wirkung verstärken. Sie bauen unter an-derem auf der Annahme des Konsumenten auf, dass etwas Teures gut seinmuss. Ein Produkt, welches im Premium-Bereich positioniert wird, muss unbe-sehen der Herstellkosten einen hohen Verkaufspreis haben, da ansonsten derkommunikativ aufgebaute exklusive Status nicht glaubwürdig ist. (Beispiele:Swiss mit „Destination excellence“, Rolex, etc.) Auch eine selektive Distributionnur über die exklusivsten Händler kann als komplementäres Instrument dienen.

• Marginale InstrumenteÜber diese sollen an dieser Stelle wegen der schon in ihrem Namen deklarier-ten Bedeutung keine weiteren Worte verloren werden.


Analyse

46



Beispiel Für den Druckermarkt Schweiz könnte sich die konkrete Situation zu einembestimmten Zeitpunkt wie folgt präsentieren:

Profilierungspotenzial

Bedeutungals Kauf-kriterium

Standard Dominant

Komplementär

Marginal

� Ausstoss

� Papierformat

� Auflösung

� Serviceangebot

� Gerätegrösse

� Kosten Ver- brauchsmaterial� Schnittstellen

� Verfügbarkeit

� Preis

� Markenname

� Werbebotschaft� Geräuschententwicklung

� Gerätefarbe

Abbildung 21: Dominanz/Standard-Modell für den Druckermarkt Schweiz

Die obige Grafik zeigt ein grobes, summarisches Bild des gesamten Drucker-marktes. Dieses Bild muss im Zuge der weiteren Analysearbeiten konkretisiertund auf die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Marktsegmente sowie auchder Kanäle des Zwischenhandels adaptiert werden.Selbstverständlich ist auch das Dominanz/Standard-Modell dynamisch zusehen, da sich die Kategorienzugehörigkeit der einzelnen Instrumente in Funk-tion des Alters eines Marktes (siehe Marktlebenszyklus) ändert.Zusammenfassend muss die qualitative Analyse des betrachteten Marktesinsgesamt Informationen zu folgenden Aspekten beinhalten:

� Marktpartner und konkrete Marktteilnehmer und deren Bedeutung imMarketingprozess (Rollenbesetzung)

• Struktur des Marktes (Anzahl Handelsstufen und deren Bedeutung)• Art und Wichtigkeit der Austauschbeziehungen zwischen den Markt-

partnern (Marketing-Mixes und Nachfrageströme)• Markt- resp. produktgruppenbezogene instrmentelle Schwerpunkte und

Standards


Analyse


1.1.4 Marktgrössen Für strategische, operative und taktische Entscheidungen bilden die Markt-grössen und deren Veränderung im Zeitablauf eine wichtige Entscheidungs-grundlage. Unter anderem sind sie aus folgenden Gründen für das Marketingvon Bedeutung:

• Analyse von Wirkungen des Instrumenteneinsatzes• Erfassung von exogenen Einflüssen auf den Markt• Erkenntnisse über Interdependenzen von Märkten• Bestimmung der Attraktivität von Märkten, Segmenten, Teilmärkten, Ab-

satzkanälen, etc. aus der Sicht der Unternehmung• Bestimmung von zukünftigen Produktionskapazitäten

Die Marktgrössen beschreiben eine definierte Marktparzelle, im Falle des be-gleitenden Beispiels den Markt Schweiz für Drucker, in quantitativer Hinsicht.

D A CH F Div.

Workstations

Drucker

Server

Speicher

(Geografische) Märkte

Leistungen

Abbildung 22: Marktgrössen der Marktparzelle Schweiz/Drucker

Die Marktgrössen zeigen einerseits das Verhältnis zwischen Angebot undNachfrage auf, andererseits lassen sich mit ihrer Hilfe auch die Kräfteverhält-nisse unter den Produzenten, die wirtschaftliche Attraktivität von Marktseg-menten und Absatzkanälen sowie die Grösse der Güterströme abbilden, undebenso liefern sie Hinweise auf die Gestaltung des Marketing-Mix.


Analyse

48



Die in der Praxis gebräuchlichen Marktgrössen, welche vergangenheits-, ge-genwarts- und zukunftsorientiert aufgefasst werden können, sind nachfolgendim quantitativen Zusammenhang – wert- resp. mengenmässig – dargestellt.

Marktkapazität

Marktpotenzial

Marktvolumen

Umsatz eigeneUnternehmung

UmsatzKonkurrenten

Abbildung 23: Marktgrössen im quantitativen Zusammenhang zum Zeitpunkt t

Diese oben dargestellten Marktgrössen lassen sich für jeden Marktausschnittmittels folgenden Formeln berechnen. Sie entsprechen dem Resultat der quan-titativen Analyse des betrachteten Marktausschnittes.

Marktkapazität = Anzahl Bedürfnisträger x durchschnittlicheVerwendungsintensität

Marktpotenzial = Marktkapazität x Korrekturfaktor

Marktvolumen = Summe aller ab- resp. umgesetzten Produkte im Markt

Marktsättigungsgrad = Marktvolumen

Marktpotenzial

Absoluter Marktanteil = eigener Umsatz

Marktvolumen

Relativer Marktanteil = eigener Umsatz

Umsatz grösster Konkurrent

Abbildung 24: Formeln zur Berechnung der Marktgrössen


Analyse


• Marktkapazität (MK)

Die Marktkapazität ist eine theoretische Grösse und gibt das Aufnahmevermö-gen des Marktes innerhalb eines Jahres von der Bedarfsseite her an. Damitwird ein Markt unter der Annahme abgegrenzt, dass weder Kaufkraft nochPreis Restriktionen ausüben. Vereinfacht gesagt ist die Marktkapazität alsojene Menge, die maximal verschenkt werden könnte.Die Basis für die Bestimmung der Marktgrössen bildet die Anzahl der Bedürf-nisträger, also jener potenziellen Verwender, welche die elementaren Voraus-setzungen für den Gebrauch eines Produktes mitbringen. Im Falle von Autossind diese mit dem Besitz eines gültigen Fahrausweises erfüllt. Sie wird multi-pliziert mit der durchschnittlichen Verwendungsintensität, also wie oft ein po-tenzieller Verwender in einem Jahr ein entsprechendes Produkt kauft. Im Fallevon Autos könnte die Verwendungsintensität – unter der Annahme einer Le-bensdauer von zehn Jahren – den Wert 0,1 Stück pro Jahr haben.

• Marktpotenzial (MP)

Das Marktpotenzial berücksichtigt im Gegensatz zur Marktkapazität das Vor-handensein von Rahmenbedingungen, welche einen potenziellen Verwenderdavon abhalten könnten, effektiver Käufer zu werden.Der Korrekturfaktor berücksichtigt den Produktpreis, die Kaufkraft sowie wei-tere konsumrelevante Faktoren. Das Marktpotenzial entspricht der maximalmöglichen Nachfrage zu bestimmten Bedingungen innerhalb einer Periode.

• Marktvolumen (MV)

Das Marktvolumen entspricht dem innerhalb einer Zeitspanne tatsächlich reali-sierten Absatz resp. Umsatz oder – anders ausgedrückt – der Summe derAbsätze resp. Umsätze aller Anbieter.

• Marktsättigungsgrad (MSG)

Er gibt das Verhältnis zwischen Marktvolumen und -potenzial und resp. dasnoch vorhandene und realisierbare Absatz- resp. Umsatzpotenzial an.

• Absoluter Marktanteil (MA)

Der absolute Marktanteil bezeichnet den Anteil eines Produzenten am ge-samten Absatz resp. Umsatz im Markt.

• Relativer Marktanteil (rMA)

Der relative Marktanteil bezeichnet den eigenen absoluten Marktanteil im Ver-hältnis zu demjenigen des ähnlichsten resp. grössten Konkurrenten.Diese Grösse kommt bei der Erstellung von Portfolios zum Zuge, da dort dieunterschiedlichsten Produkte oder Produktgattungen einer Unternehmung mitdenjenigen der jeweiligen Konkurrenten verglichen werden. Der relative Markt-anteil dient dabei als Einheitsmassstab für die Stellung im Wettbewerb.


Analyse

50



Wie bereits erwähnt, verändern sich die Marktgrössen im Zeitablauf. DasMarktvolumen, also die effektiv abgesetzte Menge, folgt der in der untenste-henden Grafik modellhaft dargestellten Funktion, welche als Marktlebenszyklusbezeichnet wird. Die Lebensdauer eines Marktes, welche je nach Produktgat-tung von sehr unterscheidlicher Länge sein kann, wird in die fünf in der Abbil-dung genannten Phasen eingeteilt.

Zeit

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degene-ration

Markt-potenzial,-volumen

Abbildung 25: Marktgrössen im Zeitablauf

Zum einen bilden diese Grössen Anhaltspunkte für die Planung von Absatz-und Umsatzzielen sowie Marktanteilen, zum anderen liefern sie jedoch auchwichtige Hinweise in Bezug auf die Gestaltung der Marketing-Massnahmen.Mit zunehmendem Alter eines Marktes verändert sich auch die Gewichtungund Ausprägung der Marketing-Instrumente und Subinstrumente. So sind dievon den Herstellern angebotenen Produkte in der Einführungsphase einesMarktes meist sehr unterschiedlich und differenzierungsfähig; sie profitierenvom Neuheitseffekt, und der Preis ist meist von untergeordneter Bedeutung.Der Kommunikation kommt die Aufgabe der Bekanntmachung zu, und dieDistribution wird nach und nach aufgebaut. In gesättigten Märkten hingegenhaben sich meist Standards durchgesetzt, und die Produkte sind weitgehendaustauschbar. Der Preis rückt deshalb als Kaufkriterium in den Bühnenvorder-grund, ebenso wie der Distribution aufgrund der abnehmenden Bereitschaftder Konsumenten zu Beschaffungsanstrengungen eine höhere Bedeutungzukommt. Die Kommunikation wiederum dient der Penetration in Form vonErinnerungswerbung und Verkaufsförderungsaktionen.Selbstverständlich sind obige Ausführungen als grobe Richtlinien oder Eck-werte zu verstehen, deren Gültigkeit für spezifische Märkte zu verifizieren ist.


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Produktverwender2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 51

1.2 Analyse der Produkt-verwender

Die Analyse der Produktverwender liefert die wesentlichen Entscheidungs-grundlagen für die Erarbeitung der Marktsegment/Teilmarkt-Strategie, derAngebotspositionierung und der quantitativen und qualitativen Detailziele.Diese Entscheide bilden wiederum die Basis für die Ausgestaltung desTeilmixes Produktverwender. (siehe hierzu entsprechende Kapitel)

Obwohl der Markt aus Sicht der Unternehmung geografisch klar abgegrenztwurde, ist er in sich heterogen; die potenziellen Produktverwender unterschei-den sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Charakterzüge mitunter stark von-einander. Deshalb ist es für eine effiziente Ausgestaltung der Marketingaktivi-täten zwingend, die potenziellen Verwender in Gruppen – sogenannte Markt-segmente – zu unterteilen, welche in sich homogen, untereinander jedochheterogen sind. So können die Marketingaktivitäten gezielt auf die spezifischenBedürfnisse abgestimmt resp. die Marketing-Mixes zielgruppengerecht ausge-staltet werden.Gleiches gilt für die Ebene Leistungen, wo die anzubietenden Produkte in so-genannte Teilmärkte strukturiert werden müssen. So kann zum Beispiel dieLeistung „Verpackungen“ nach der Art des Materials in die Teilmärkte Karton-,Glas-, Stahl-, Alu- und PET-Verpackungen unterteilt werden. Diese Schrittesind untenstehend anhand des begleitenden Beispiels schematisch dargestellt:

D A CH F Div.

Workstations

Drucker

Server

Speicher

(Geografische) Märkte

Leistungen

Marktsegmente

Teilmärkte

TM 1

TM 2

TM 3

TM 4

MS 2 MS 3 MS 4 MS 5MS 1

Abbildung 26: Aufteilung des Gesamtmarktes (Märkte und Leistungen) in Marktsegmente und Teilmärkte


Analyse

52

1 Umfeldanalyse i.w.S. – Produktverwender2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


1.2.1 Marktsegmentierung Als Marktsegmentierung bezeichnet man die Aufteilung der Grundgesamtheitder potenziellen Produktverwender in Gruppen, welche hinsichtlich marketing-relevanter Kriterien in sich homogen, untereinander jedoch heterogen sind.

A

E

C

Marktsegmente

D

B

Grundgesamtheit im geografischen Markt

Abbildung 27: Prinzip der Marktsegmentierung

Mit der Marktsegmentierung, deren Prinzip wird in der vorstehenden Abbildungveranschaulicht ist, werden zwei grundsätzliche Ziele verfolgt:

• Markterfassung. Bildung von Zielgruppen und Ermittlung ihrer Bedürfnisse(Verbrauchertypisierung).

• Marktbearbeitung. Auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Zielgruppenabgestimmter Einsatz der Marketinginstrumente.


Analyse


Die zweckmässige Beschreibung von Marktsegmenten erfordert geeigneteKriterien. In der Praxis werden hierzu meist die folgenden Haupt- und Unter-kriterien verwendet:

� Geografischnach Ländern, Kontinenten, Sprachregionen, Kantonen, Stadt und Ag-glomerationen

• Demografischnach Alter, Geschlecht, Ausbildung, Zivilstand, Einkommen, Berufs-stand, Haushaltführung

• Psychologischnach Wertvorstellungen, Einstellungen, Überzeugungen, Lebensstil

• Konsumnach Kaufverhalten (Anforderungen an Produkte und Leistungen, Preis-vorstellungen, Beschaffungsverhalten), Informationsverhalten (Medien,über welche sich die Konsumenten informieren sowie Intensität der In-formationsbeschaffung resp. des Medienkonsums)

Als Beispiel sei nachfolgend das Kernsegment für einen Anbieter von Race-Carvers im Markt Schweiz beschrieben:

• GeografischGanze Schweiz, tendenziell eher Stadt und Agglomeration

• Demografisch20 bis 40 Jahre alt, männlich und weiblich, gute Ausbildung respektive be-ruflich gut positioniert (Kader), Kaufkraftklassen 1 und 2

• PsychologischErfolgs- und leistungsorientiert, Exklusivität und Profilierung sind wichtigeBedürfnisse, materialistisch, extrovertiert (gutes Aussehen wichtig), tenden-ziell hedonistisch, progressiv, weltoffen, rational denkend, ausgabefreudig

• KonsumFährt mindestens 20 Tage pro Saison Ski (Saisonabo), rüstet sich jedenzweiten Winter neu aus, bevorzugt qualitativ gute und hochstehende Mar-kenprodukte im oberen Preissegment mit modernem Design, kauft vorwie-gend im Fachgeschäft und legt Wert auf kompetente Beratung, hoher undselektiver Medienkonsum inkl. Special-Interest-Zeitschriften

Inwieweit sich ein Markt überhaupt segmentieren lässt und welche Kriterienverwendet werden, hängt sehr stark von der betrachteten Produktgattung ab.So kann zum Beispiel der Markt für Papiertaschentücher kaum segmentiertwerden, da für solcherlei Produkte jedermann ein potenzieller Verwender ist.Im Falle von Luxusgütern hingegen spielt die psychologische Segmentierungeine zentrale Rolle, bei Investitionsgütern wiederum sind dies tendenziell eherkonsumbezogene, wobei die demografischen sinngemäss von Einzelpersonenauf Unternehmen transferiert werden müssen.Das Dilemma der Segmentierung liegt darin, dass eine Zunahme des Segmen-tierungsgrades resp. der Individualisierung mit einer Abnahme des potenziellenAbsatzvolumens und damit höheren Herstellkosten einher geht.


Analyse

54



1.2.2 PsychologischeSegmentierung

Segmentierungen nach geografischen, demografischen und konsumbezoge-nen Kriterien sind in der Regel zwar einfach zu erstellen, genügen jedoch oft-mals nicht für eine gezielte Marktbearbeitung. Dies ist im besonderen bei Gü-tern, deren Kauf mit einem hohen emotionalen Involvement verbunden ist, derFall. Andererseits sind heute die meisten Märkte gesättigt und die angebote-nen Produkte in objektiver Hinsicht weitgehend austauschbar; sie unterschei-den sich von denen der Konkurrenz lediglich noch in subjektiven Variablen.Deshalb sind – vor allem in der Konsumgüterindustrie – zunehmend psycholo-gische Segmentierungen gefragt. Deren steigende Bedeutung gründet in derErkenntnis, dass der Konsument nicht das kauft, was er haben möchte, son-dern das, was er sein möchte.Diese Überlegungen liegen der Psychologische Karte der Schweiz (PKS)zugrunde, in welcher das Marktforschungsinstitut Demoscope die Bevölkerungder Schweiz nach psychologischen Kriterien erfasst.Für die PKS wurden mittels einer Langzeitstudie die Abhängigkeiten von zen-tralen Wertvorstellungen und deren Ausprägungen erforscht und in einemsogenannten pschografischen Raum dargestellt.

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InformelleErscheinung

Ambitionslosig-keit

SpannkraftRuhe

Risikofreude

Rationalität

Kultur

Sozialismus

Eskapismus

Freizeitorientierung

Extraversion

Materialismus

Erfolg

Aggressivität

Erotik Toleranz Jugendlichkeit

NonkonformismusAntiautorität

Romantik

Unordentlichkeit

Altruismus

Stress

Müdigkeit

Bescheidenheit

EmotionalitätHärte

Friedfertigkeit

Introversion

Puritanismus

Bequemlichkeit

Reserviertheit

Moral

Massengeschmack

Sparsam-keit

Reife

Verwurzelung

Konformismus

Autorität

RealismusEgoismus

ArbeitsethosEigentumGepflegte

ErscheinungSauberkeit

Sicherheit

HedonismusAusgabefreudigkeit

progressiv

konservativ

innenaussen

Abbildung 28: Psychografischer Raum nach Demoscope

Mittels eines Tests lässt sich die „exakte“ Position eines Individuums im Raumbestimmen, und über eine genügend grosse Stichprobe kann auf die psycho-


Analyse


logische Struktur der Konsumenten sowie den Schwerpunkt in einem Markt zueiner bestimmten Zeit geschlossen werden. Demoscope unterteilt hierbei denGesamtmarkt in elf populationsmässig gleich grosse Segmente, welche in derfolgenden Abbildung dargestellt sind.

BürgerlicheEcke

ChristlichesLager

Alternativ-kultur

Yuppieland

progressiv

konservativ

innenaussen

Abbildung 29: Mengenmässige Struktur der Konsumenten in der Schweiz nach psy-chologischen Kriterien (Stand ca. 1998)

Das psychologische Profil der Konsumenten an den vier in der obigen Grafikbezeichneten Eckpunkten umschreibt Demoscope wie folgt:

• Yuppieland„Be a winner! Körperkult, Lifestyle und Action sind in im Yuppieland, auchAbenteuer und Erotik, Models in Topform.“

• Alternativkultur„Der alternativ eingestellte Nordosten (= progressiv/innen) demonstriertSolidarität mit den Unterdrückten. Zwei Frauen aus unterschiedlichen Kul-turen sind beide jung und schön und bereits vom Schicksal gezeichnet.“

• Christliches Lager„Üb immer Treu und Redlichkeit! Ältere Männer bewahren die Tradition. DieJugend ist frohgemut und fleissig, ganz nach dem Willen Gottes und seinerGläubigen im Südosten (= konservativ/innen).“


Analyse

56



• Bürgerliche Ecke„Ganz in Weiss als Braut oder als Gewinnerin einer Miss-Wahl. Die Sehn-süchte der kleinbürgerlichen Ecke. Auch im Alltag ist man gepflegt wie einRoyal oder ein Star.“

In der Praxis kann nun mittels der Testfragen die Position des Probandenermittelt werden, und seine Aussagen zu bestimmten Problemstellungen kön-nen dem entsprechenden Segment zugeordnet werden.Ebenso kann die Akzeptanz von Marken und Produkten bei den Zielgruppenexploriert werden sowie Ausgestaltungsmerkmale, welche bei einer bestimm-ten Zielgruppe auf Anklang stossen. Als Beispiel sei hierzu die Projektion derMarken im Schweizer Automarkt abgebildet.

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InformelleErscheinung

Ambitionslosig-keit

SpannkraftRuhe

Risikofreude

Rationalität

Kultur

Sozialismus

Eskapismus

Freizeitorientierung

Extraversion

Materialismus

Erfolg

Aggressivität

ErotikToleranz Jugendlichkeit

NonkonformismusAntiautorität

Romantik

Unordentlichkeit

Altruismus

Stress

MüdigkeitBescheidenheit

EmotionalitätHärte

Friedfertigkeit

Introversion

Puritanismus

Bequemlichkeit

Reserviertheit

Moral

Massengeschmack

Sparsam-keit

Reife

Verwurzelung

Konformismus

Autorität

RealismusEgoismus

ArbeitsethosEigentum

Gepflegte Erscheinung Sauberkeit

Sicherheit

HedonismusAusgabefreudigkeit

� Citroen

BMW �Audi �

� Opel

� Alfa Romeo

� Subaru

� Saab

� Volvo� Mazda

Mercedes �

VW �

Ford �

Fiat �

progressiv

konservativ

innenaussen

Abbildung 30: Positionierung von Automarken im Markt Schweiz

Der Einsatz solcher Segmentierungstools erfordert wegen der Repräsentativitätjedoch eine ausreichende Stichprobengrösse und sind somit mit hohen Kostenverbunden. Deshalb lohnt er sich nur bei entsprechendem Absatzpotenzial.In der Investitionsgüterindustrie, wo in der Regel rationale und wirtschaftlicheKaufkriterien dominieren, sind psychologische Studien selbstverständlich we-nig nützlich. Oft ist auch die Zielgruppe zu klein, und die Erstellung von zweck-dienlichen Studien wäre kaum rentabel. Deswegen gelangen oft stark verein-fachte verhaltensbezogene Segmentierungen zur Anwendung.


Analyse


Beispiel Zur Segmentierung der Zielgruppe für Drucker wird – aufgrund des Typs derKaufentscheidung nach rationalen Fakten – primär ein verhaltensbezogenerAnsatz auf der Basis der dominanten Marketing-Subinstrumente, welche imKapitel 3.1 im Dominanz/Standard-Modell dargestellt wurden, gewählt:

• Auflösung• Ausstoss (messbar in Anzahl Seiten pro Minute)• Papierformat• Bedarf an Verbrauchsmaterial• Geräuschentwicklung• Gerätegrösse• Zusätzliche Funktionen (Scannen, Fax)• Verfügbarkeit der Serviceleistungen (Hotline)• Beratungskompetenz des Personals beim Handel• Garantiedauer

Hierzu müssen die von den unterschiedlichen Konsumenten gewünschtenAusprägungen dieser Kaufkriterien exploriert werden. Dies kann mittels einerzweckdienlichen Umfrage erfolgen, welche jedoch in der Praxis oft durch dieMarktkenntnis der Anbieter ‚substituiert‘ wird.Im Falle des Drucker-Produzenten könnten sich aufgrund der zielgruppenspe-zifisch Anforderungen die folgenden Segmente herauskristallisieren:

• Private Legt Wert auf überdurchschnittliche Auflösung,hingegen ist der Ausstoss weniger wichtig; Pa-pierformat ist im Regelfall A4.

• Small Home Offices Ebenfalls überdurchschnittliche Auflösung wichtig,jedoch höherer Ausstoss als bei Privaten.

• Enterprises Sehr heterogene Bedürfnisse, je nach Art desGewerbes sowie der Unternehmensgrösse, ten-denziell jedoch eher überdurchschnittliche Gerätegefragt.

• Produktionsbetriebe Benötigen insbesondere Matrixdrucker für denAusdruck von kombinierten Dokumenten und/oder Durchschlägen wie Rüst- und Lieferscheine,Auflösung untergeordnet,

• Druckvorstufe Verdienen ihr Geld mit den Geräten, deshalbhöchste Auflösung und grosser Ausstoss ebensovon Bedeutung wie schnell verfügbare Servicelei-stungen (keine Stillstandzeiten), ebenso werdenauch grosse Blattformate (bis A2) benötigt.

• Technische Büros Überdurchschnittlicher Ausstoss, Auflösung weni-ger von Belang, hingegen sehr grosse Papierfor-mate (z.Bsp. für Katasterpläne) sowie schnelleVerfügbarkeit der Serviceleistungen wichtig.

Für die folgenden Ausführungen wird davon ausgegangen, dass die beidenProduktdimensionen Ausstoss (Druckgeschwindigkeit) und Auflösung ausSicht der Konsumenten dominant sind.


Analyse

58



Die unterschiedliche Bedürfnisausprägung dieser Marktsegmente in Bezug aufdie Dimensionen Ausstoss und Auflösung lassen sich wie folgt darstellen:

Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Produktion

Techn. Büros

Enterprises

Druckvorstufe

Private

SmallHomeOffices

Abbildung 31: Bedürfnisausprägung der Marktsegmente im Druckermarkt

In jüngster Zeit ist zu beobachten, dass die – u.a. auch dem begleitendenDruckerbeispiel unterlegte – gebündelte Präferenzbildung immer mehr einergestreuten weicht und der potenzielle Kunde zunehmend individualisierte Pro-dukte und Leistungen sucht, welche genau sein Problem lösen.

1.2.3 Bildung von Teilmärkten So wie der Markt bei der Segmentierung von der Nachfrage- oder Bedarfsseiteher strukturiert wird, muss er auch auf der Angebotsseite konkreter unterteiltwerden. Die Bildung von Produktkategorien – sogenannten Teilmärkten –erfolgt vor allem nach leistungs- resp. produktbezogenen Spezifikationen.Eine Teilmarktbezeichnung ist ein mehr oder weniger genauer Gattungsbegrifffür eine Produkt- oder Warengruppe, welche einerseits dem potenziellen Kun-den die Orientierung ermöglicht und zum anderen dem Anbieter als Struktu-rierungshilfe für das Sortiment dient. Teilmarktbezeichnungen sind somitSuchbegriffe aus der Sicht des Produktverwenders, also Überbegriffe, nachwelchen ein potenzieller Verwender sucht, welche er zum Beispiel in eine Inter-net-Suchmaschine eingibt oder nach denen er im Branchenverzeichnis sucht.


Analyse


Beispiel So lässt sich beispielsweise die Produktgruppe Drucker nach der Drucktech-nologie folgendermassen unterteilen:

• Matrix- oder Nadeldrucker• Tintenstrahl-Drucker (Ink-Jets)• Plotter (Design-Jets)• Laser-Drucker• Belichter

Anzumerken ist, dass selbstverständlich auch die Teilmärkte – wie zuvor dieMarktsegmente – mehrdimensional beschrieben werden können. So ist zumBeispiel die Teilmarktbezeichnung „farbige, nicht netzwerkfähige Kleinlaser-drucker“ denkbar.Die Kombination der beiden Dimensionen Nachfrage und Angebot erfolgt inder Marktsegment/Teilmarkt-Matrix, in welcher den verschiedenen Segmentenunterschiedliche Teilmärkte gegenübergestellt werden.Mit der Marktsegment/Teilmarkt-Matrix liegt nun das grundlegende Raster fürdie weiteren Arbeitsschritte auf der Ebene Produktverwender vor. Diese Matrixbildet sozusagen das Ablagesystem für die zu explorierenden Daten, da auf-grund dieser Informationen entschieden werden muss, welche Marktseg-ment/Teilmarkt-Kombinationen ob und wenn ja mit welcher Priorität inskünftigbearbeitet werden sollen. Dieser Entscheid wird naturgemäss von wirtschaftli-chen – mengen- und wachstumsorientierten – Kriterien determiniert.

Segmente

Teilmärkte

Private SmallHomeOffices

Enter-prises

Produk-tion

Druck-vorstufe

Techn.Büros

Matrix ? ? ?

Tintenstrahl ?

Plotter

Laser

Belichter

Abbildung 32: Marktsegment/Teilmarkt-Matrix als Analyseraster

1.2.4 Quantitative Informationen Um mit Blick auf die bevorstehenden Entscheidungen – Marktsegment/ Teil-markt-Strategie, Wettbewerbsstrategie, quantitative Detailziele, Massnahmen,Infrastruktur und Budgets – Transparenz zu schaffen, müssen die für denGesamtmarkt erhobenen Grössen auf die oben dargestellten Marktparzellenaufgeteilt werden.Dabei interessieren in erster Linie folgende Parameter:


Analyse

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� Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteil der einzelnen Markt-segment/Teilmarkt-Kombinationen (Grösse, Bedeutung)

• Entwicklungstendenz (Wachstum wert- und mengenmässig) der Markt-kennziffern pro Marktsegment/Teilmarkt-Kombination

• Kaufkraft der Marktsegmente sowie Preisniveau der Produkte, inklusiveEntwicklungstendenzen

• Erforderlicher Bearbeitungsaufwand (Kosten des Marketing-Mix)

Für eine systematische Erfassung der genannten Daten sind entsprechendeChecklisten und Tabellen ein hilfreiches Instrument. Zwecks Verbesserung desÜberblicks über das in den meisten Fällen umfassende Zahlenmaterial emp-fiehlt es sich, die Proportionen innerhalb eines Marktes mit Hilfe geeigneterSoftware grafisch darzustellen.

Beispiel Die Aufteilung des Marktvolumens im Druckermarkt Schweiz kann zum Bei-spiel mit dem untenstehenden Struktogramm visualisiert werden, welches imPrinzip eine mengen- oder wertmässig massstäbliche Darstellung der Markt-segment/Teilmarkt-Matrix ist.

Priv. SHO Ent. Prod. DVS TB

Matrix

Tintenstrahl

Plotter

Laser

Belichter

100%

100%

Abbildung 33: Split des Marktvolumens nach Marktsegmenten und Teilmärkten

Es soll nicht verschwiegen werden, dass exakte Werte in den wenigsten Bran-chen verfügbar sind und die Proportionen innerhalb eines Marktes mit Hilfediverser Einzelinformationen näherungsweise abgeschätzt werden müssen.


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Zwischenhandel2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 61

1.3 Analyse desZwischenhandels

Die Analyse des Zwischenhandels liefert die wesentlichen Entscheidungs-grundlagen für die Erarbeitung der Marktbearbeitungsstrategie (Wahl derAbsatzwege und -kanäle, Wirkungsziele Ebene Zwischenhandel, Push/Pull-Relation), welche wiederum die Basis für die Ausgestaltung des TeilmixesZwischenhandel bildet. (siehe hierzu entsprechende Kapitel)

Innerhalb des Marktsystems ist der Zwischenhandel dasjenige Element, wel-ches in seiner Struktur je nach Markt resp. Branche ganz unterschiedlicheFormen aufweisen kann. In einigen Märkten – vorab im Dienstleistungs- undInvestitionsgütersektor – existieren überhaupt keine Zwischenhandelsstufen. Esdominiert der direkte Absatzweg vom Produzenten zum Produktverwender.Sollen für die Distribution der Leistung jedoch die Dienste von unternehmens-externen Handelsorganisationen beansprucht werden, müssen diese quantita-tiv und qualitativ analysiert werden. Dazu müssen – wie schon die Produktver-wender – auch die Absatzmittler segmentiert werden. Hierbei wird die Zwi-schenhandelsstufe in sogenannte Absatzkanäle unterteilt, welche sich durchihr Einkaufsverhalten gegenüber den Produzenten sowie ihren Marketing-Mixgegenüber den Produktverwendern spürbar voneinander unterscheiden.Um ein systematisches Vorgehen sicherzustellen, müssen auch für die Ziel-gruppe Zwischenhandel – wie schon für die Ebene Produktverwender – zu-nächst geeignete Analyse- resp. Entscheidungsraster festgelegt werden.

Beispiel Diese Arbeitsraster umfassen die relevanten Absatzwege und -kanäle sowie inder zweiten Dimension einerseits die Marktsegmente und andererseits dieTeilmärkte, so wie dies nachfolgend für die Teilmärkte dargestellt ist.

AbsatzkanäleSegmente

DirekterAbsatz

Fachhandel Discounter Warenhäuser

Matrix ? ? ?

Tintenstrahl ? ?

Plotter

Laser

Belichter

Abbildung 34: Analyseraster für den Zwischenhandel

1.3.1 Quantitative Informationen Bei der Beschaffung der quantitativen Informationen konzentriert sich dasInteresse – mit Blick auf die im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategie zutreffenden Entscheidungen – vor allem auf folgende Daten:


Analyse

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1 Umfeldanalyse i.w.S. – Zwischenhandel2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


� Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteil der einzelnen Absatz-stufen und -kanäle insgesamt (Grösse, Bedeutung)

• Kaufverhalten der Konsumenten resp. Verteilung des Volumens der Ab-satzstufen resp. -kanäle nach Marktsegmenten (Zielgruppenaffinität)und/oder Teilmärkten

• Entwicklungstendenz (Wachstum) der Marktkennziffern pro Absatzstufeund -kanal

• Konkurrenzsituation im Kanal in Bezug auf die interessierenden Waren-gruppen (im Kanal gelistete Konkurrenten, heutige Verteilung des Kanal-volumens unter diesen Konkurrenten und Entwicklungstendenz)

Auch hierbei ist selbstverständlich sowohl die wert- als auch die mengenmä-ssige Seite von Interesse für die Marketingschaffenden.Mit Blick auf die Prioritätensetzung auf der Stufe Zwischenhandel sowie dieKonzentration der Kräfte im entsprechenden Teilmix interessiert nebst derreinen Grösse der Kanäle insbesondere deren Bedeutung bei den einzelnenMarktsegmenten. Die Bearbeitungsschwerpunkte beim Handel müssen mitdem Beschaffungsverhalten der Produktverwender kongruent sein und somitmit der Prioritätensetzung beim Letzteren harmonisiert werden.Dieser Sachverhalt ist in der folgenden Grafik dargestellt. Würde die Unter-nehmung x mit hoher Priorität das Marktsegment 1 bearbeiten, so müsste sieaufgrund des dargestellten Beschaffungsverhaltens (Nachfragesog) auf derStufe Handel mit hoher Priorität den Kanal A, mit mittlerer den Kanal B und mittiefer den Kanal C bearbeiten.

Eigene Unternehmung, Konkurrenz

MS1 MS2 MS3 MS4 MS5

KanalA

KanalB

KanalC

Produktver-wender

Zwischenhandel

TeilmixZwischenhandel

Nachfragesog

Abbildung 35: Kaufverhalten der Konsumenten


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Zwischenhandel2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 63

In einigen Branchen bestehen hierzu sogenannte Panels, welche diese Datenperiodisch erfassen. In den meisten Branchen müssen jedoch auch hier dieProportionen durch die Auswertung von Einzelinformationen näherungsweiseabgeschätzt werden, was einiges an Kreativität und kombinatorischem Talenterfordert.

Beispiel Wie schon die quantitativen Grössen aus der Produktverwenderanalyse wurdeauch der Split der mengenmässigen Marktgrössen nach Absatzstufen undAbsatzkanälen im Druckermarkt Schweiz grafisch dargestellt:

Matrix Inkjet Plotter Laser Bel.Priv. SHO Ent. Prod. DVS TB Matrix Inkjet Plotter Laser Bel.Priv. SHO Ent. Prod. DVS TB

Direkt

Discounter

Fachhandel

Warenhäuser

Direkt

Discounter

Fachhandel

Warenhäuser

Abbildung 36: Split des Marktsegment- resp. Teilmarktvolumens (mengenmässig) nach Absatzwegen und -kanälen

1.3.2 Qualitative Informationen Nebst den quantitativen Fakten sind jedoch auch hier die qualitativen von gros-ser Bedeutung. Da der Zwischenhandel mannigfaltige Funktionen bei der Dis-tribution – wie beispielsweise Beratung, Ausstellung, Serviceleistungen, Lager-haltung, etc. – übernehmen kann, ist zu analysieren, inwieweit die einzelnenKanäle hierzu überhaupt in der Lage sind resp. welche Funktionen ihnen über-bunden werden können.Im weiteren entstehen der Unternehmung durch den Einsatz externer Han-delsorganisationen Kosten wie Listinggebühren, Margen, etc., deren absoluteGrösse selbstverständlich einen Einfluss auf die Attraktivität der Kanäle hat. Imweiteren sind – insbesondere in der Konsumgüterindustrie – auch die Aspekteder Markenpolitik von Belang.Mit Blick auf den möglichen Einsatz externer Handelsstufen für die Distributionder Produkte und Leistungen sind somit insbesondere folgende Fragen zuklären:


Analyse

64

1 Umfeldanalyse i.w.S. – Zwischenhandel2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


� Image der Kanäle (Affinität zur eigenen Unternehmung)• Vorhandenes Potenzial und Marketing-Infrastruktur pro Stufe und Kanal

(Anzahl Verkaufsstellen, Kompetenz des Personals, Bereit-schaft/Fähigkeit zu Lagerhaltung und Serviceleistungen, vorhandeneVerkaufsfläche)

• Besonderheiten des Marketing-Mix der Absatzkanäle (Sortiments- undPreisgestaltung, eigene Marktbearbeitungsaktivitäten, etc.)

• Einkaufskriterien der Absatzkanäle resp. der Entscheidungsträger (Li-stinggebühren, Margen, Markenpolitik, etc.)

• Erforderlicher Bearbeitungsaufwand

Auch diese Fakten müssen im Rahmen der Analyse des Zwischenhandelssystematisch erhoben und – mit Blick auf die bevorstehenden Entscheidungen– aufbereitet, ausgewertet und interpretiert werden.


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – externe Beeinflusser2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 65

1.4 Analyse der externenBeeinflusser

Die Analyse der externen Beeinflusser liefert die wichtigsten Entschei-dungsgrundlagen für die Erarbeitung eines Teils der Marktbearbeitungs-strategie (Selektion externer Beeinflusser, Wirkungsziele Ebene externe Be-einflusser, Push/Pull-Relation), welche wiederum die Basis für die Ausge-staltung des Teilmixes externe Beeinflusser bildet. (siehe hiezu entspre-chende Kapitel)

Externe Beeinflusser sind – wie bereits früher erwähnt – Personen- und/oderPersonengruppen, welche nicht derselben rechtlichen oder sozialen Organisa-tion angehören wie der Produktverwender, auf dessen Entscheidung abereinen massgeblichen Einfluss haben. Sie haben an der Ausübung dieses Ein-flusses – im Gegensatz zum Zwischenhandel – kein wirtschaftliches Interesse;sie werden in der Literatur synonym als Absatzhelfer bezeichnet.In einigen Märkten sind die externen Beeinflusser von zentraler Bedeutung fürden Absatzerfolg einer Unternehmung und müssen ebenfalls in die Überlegun-gen mit einbezogen werden. Ein Beispiel hierfür ist – aus Sicht eines Pharma-Herstellers – der Arzt, welcher dem Patienten das Rezept für ein geeignetesMedikament ausstellt. Da der Patient jedoch das Medikament in der Apotheke(Zwischenhandel) einkauft, steht der Arzt somit ausserhalb des Güter- undGeldflusses und wirkt somit als Beeinflusser des Konsumenten. Folglich ist erbei der Marktbearbeitung eines Pharma-Herstellers die zentrale Zielgruppe, danur er über die Kompetenz verfügt, die Qualität von Produkten zu beurteilen.Mit Blick auf die Planungsphase (Selektion und Wirkungsziele Ebene externeBeeinflusser) sind insbesondere folgende Informationen von Bedeutung:

� Art und Anzahl der potenziellen Beeinflusser• Art und Grösse des Einflusses auf andere Marktpartner (Produktver-

wender, Zwischenhandel)• Kooperationsbereitschaft der externen Beeinflusser und Möglichkeiten

der Einflussnahme durch die eigene Unternehmung resp. möglicheMassnahmen zur gezielten Bearbeitung

• Bearbeitungsaufwand

Ähnlich ist die Funktion von Prüfinstituten, TV-Sendegefässen und Konsu-mentenratgebern in Printmedien. Deren Äusserungen (Prüfberichte, Produkt-vergleiche, etc.) beeinflussen das Kaufverhalten mitunter ebenfalls massgeb-lich, jedoch nicht in einer so ultimativen Form wie im Falle des Arztes. Nichts-destotrotz gilt es aber, die Äusserungen dieser Gruppen mit gezielten Mass-nahmen im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen.

Beispiel Mögliche externe Beeinflusser aus Sicht des Hardwareproduzenten könntengrosse Hersteller von digitalen Kameras sein, deren Forderung nach hochauf-lösendem Druck in Fotoqualität ein möglicher Ansatzpunkt zur Profilierungliefert. Als weiterer Schritt könnte ins Auge gefasst werden, dass dazu nichtmehr ein spezielles Fotopapier, sondern handelsübliches Papier verwendetwerden kann.


Analyse

66

1 Umfeldanalyse i.w.S. – externe Beeinflusser2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


Ebenso setzt sich aus diesem Eck mehr und mehr die Forderung durch, dieFotos gleich ab Kamera – also ohne „Umweg“ über den PC – ausdrucken zukönnen, was dem Bedürfnis der Konsumenten nach Bequemlichkeit entge-genkommt und zudem auch kostenmässig interessant sein dürfte.


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Konkurrenz2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 67

1.5 Analyse der Konkurrenz Die Analyse der Konkurrenz liefert die wesentlichen Grundlagen hinsichtlichder Konkurrenzeinflüsse auf die Entscheide im Rahmen der Planung.

Bei der Konkurrenzanalyse geht es in erster Linie darum, die Stärken undSchwächen der wichtigsten Konkurrenten in Erfahrung zu bringen. Dazu wer-den Informationen über Potenziale, Infrastruktur und Marketing-Mix dieserKonkurrenten zusammenzutragen. Insbesondere in noch wachsenden Märktenmit vergleichsweise überdurchschnittlichen Gewinnmargen ist nicht nur denbestehenden, sondern auch potenziellen neuen Konkurrenten Beachtung zuschenken.Die Kenntnis der Stärken und Schwächen der Gegner erlaubt es der Unter-nehmung, ihre eigenen Aktivitäten darauf abzustimmen. Die Informationsbe-schaffung im Rahmen der Konkurrenzanalyse gestaltet sich im Regelfall be-sonders schwierig, ist aber für den Erfolg einer Unternehmung ausserordentlichwichtig. In der Praxis kann oft festgestellt werden, dass mittels geeigneterMethoden (Vertreterbefragung, Verbandsgespräche, etc.) ein recht beachtli-ches Datenmaterial gewonnen werden kann.

1.5.1 Quantitative Informationen In Bezug auf die Konkurrenten interessieren den Träger von Marketingent-scheidungen aus quantitativer Sicht primär folgende Fakten:

� Anzahl Konkurrenten (Marktform)• Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteile dieser Konkurrenten ins-

gesamt (Grösse, Bedeutung)• Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteile der Konkurrenten nach

Marktsegmenten und Teilmärkten• Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteile der Konkurrenten nach

Absatzwegen und -kanälen (Stellung beim Handel)• Entwicklungstendenz (Wachstum) dieser Marktkennziffern

Auch hierbei ist anzufügen, dass sowohl die wert- als auch die mengenmä-ssige Seite von Interesse ist. Hinsichtlich zweckmässigem Detaillierungsgradkönnen kaum generelle Aussagen gemacht werden, doch sollte bei dessenWahl immer die Frage im Vordergrund stehen, ob eine weitere Detaillierung –welche mit zusätzlichem Beschaffungsaufwand für die Informationen verbun-den ist – auch eine Verbesserung der Entscheidungsqualität bewirkt.Anzumerken ist, dass in der Praxis im Zuge der Erarbeitung der Konkurrenz-analyse oft der Unternehmensanalyse vorgegriffen wird, da in Bezug auf daseigene Unternehmen die identischen Daten – Umsätze, Absätze, Marktanteile,etc. – von Interesse sind und diese der Einfachheit halber im selben Arbeits-gang zusammengetragen werden.

Beispiel Für den Fall des Druckerproduzenten ist nachstehend der Split des Marktvo-lumens (Ist-Werte mengenmässig) nach Marktsegmenten und Konkurrentenresp. Teilmärkten und Konkurrenten dargestellt:


Analyse

68

1 Umfeldanalyse i.w.S. – Konkurrenz2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


Eigen

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Eigen

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Matrix Inkjet Plotter Laser Bel.Priv. SHO Ent. Prod. DVS TB

Abbildung 37: Split des Marktsegment- resp. Teilmarktvolumens (mengenmässig) nach Produzenten

Mit Blick auf die Marktbearbeitungsstrategie interessieren jedoch auch dieStärkenverhältnisse unter den Produzenten auf der Stufe Handel resp. derenMarktanteile in den einzelnen Absatzkanälen:

Eigen

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Direkt Disco-unter

Fach-handel

Waren-häuser

Abbildung 38: Split des Kanalvolumens (mengenmässig) nach Produzenten


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Konkurrenz2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 69

1.5.2 Qualitative Informationen Nebst den quantitativen sind selbstverständlich auch hier die qualitativen In-formationen von grosser Bedeutung, da das Angebot der eigenen Unterneh-mung von den Konsumenten an demjenigen der Konkurrenten gemessen wirdund somit mindestens ebenbürtig und in einem wichtigen Punkt sogar überle-gen sein muss.Deshalb stehen vor allem Fragen betreffend der Ausgestaltung der Marketing-Mixes resp. des Einsatzes der Markeing-Instrumente durch die Konkurrentenim Raum. Nicht zu vernachlässigen ist jedoch auch deren Infrastruktur imweiteren Sinne, welche die Realisation der externen Massnahmen überhaupterst ermöglicht.

� Besonderheiten des Leistungsmix (Sortimentstiefe und -breite, ange-botene Zusatzleistungen, Basis- und Zusatzdistribution, etc.)

• Preisniveau und eingesetzte Subinstrumente (Preisbindung, Rabattstaf-felungen, Konditionen, etc.)

• Art und Intensität der Marktbearbeitung (Werbekampagnen, Verkaufs-förderungsaktionen, Einsatz des persönlichen Verkaufs sowie andererVerkaufsformen, etc.)

• Infrastrukturelles Potenzial wie Finanzkraft (insbesondere wichtig für dieErschliessung neuer Märkte), technologisches Know-how, personelleRessourcen, etc.

Ein wichtiges Element der Konkurrenzanalyse besteht in der Aufnahme der Ist-Positionierung der Konkurrenten, wozu das Instrument der Primär-Marktfor-schung eingesetzt wird. Ziel dieses Arbeitsschrittes ist, über die Erfüllung derBedürfnisse resp. der segmentsspezifischen Kaufkriterien durch die Konkur-renten Bescheid zu wissen. Die Aufnahme der Ist-Positionierung muss dabeidie Sicht des Konsumenten reflektieren.

Beispiel Die Ausprägungen der relevanten Instrumentendimensionen im Leistungsmixder Konkurrenten könnte im Falle des Druckermarktes exemplarisch wie folgtaussehen:

• Konkurrent 1 bekannt für Drucker mit hohem Ausstoss, jedoch imBereich mittlerer bis geringer Auflösung

• Konkurrent 2 stark im Bereich hoch auflösender Kleingeräte mit gerin-ger Seitenzahl pro Minute

• Konkurrent 3 Geräte mit durchschnittlicher Leistung, welche vor allemauf das – mengenmässig grosse – Segment der Enterpri-ses ausgelegt sind

• Konkurrent 4 ähnlich wie Konkurrent 3, jedoch tendenziell im Eco-Be-reich (Motto „so viel wie nötig“) angesiedelt, d.h. mit ge-ringerer Leistungsfähigkeit und eher tiefpreisig

Im vorgängig definierten Positionierungsfeld präsentiert sich demnach folgen-des Bild hinsichtlich des Ist-Zustandes:


Analyse

70

1 Umfeldanalyse i.w.S. – Konkurrenz2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen


Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Produktion

Techn. Büros

Enterprises

Druckvorstufe

Private

SmallHomeOffices

� K3

K4 � � K1

� K2

Abbildung 39: Summarische Ist-Positionierung der Konkurrenz im Druckermarkt

In der Praxis werden hierzu oft verschiedene Darstellungsformen eingesetzt,welche im Regelfall mehrere Dimensionen berücksichtigen. Die Palette gehtdabei von semantischen Differenzialen bis hin zu netzartigen Grafiken ausgeeigneten Software-Produkten. Diese Formen unterscheiden sich jedoch imRegelfall nur optisch, sind jedoch von der Aussage her identisch.

1.5.3 Fazit Aus den gesammelten Fakten können die Stärken und Schwächen der Kon-kurrenten sowie allenfalls zu erwartende Strategien herausgelesen werden,welche sich in Form von Chancen und/oder Gefahren (resp. Bedrohungen) ausdie eigene Unternehmung auswirken könnten. Diesen gilt es in der eigenenStrategie entsprechend Rechnung zu tragen.

1.6 Analyse der Umwelt-faktoren(Umfeldanalyse i.e.S.)

Aufgrund der systemischen Betrachtung der Unternehmung als Teil einesgrösseren Ganzen ist es zunehmend wichtig, neben der Entwicklung von Ab-satzmärkten und Konkurrenten auch mögliche Einflüsse aus anderen Um-weltsphären zu kennen oder abschätzen zu können. Die Umweltanalyse i.e.S.befasst sich mit der Untersuchung eben dieser Einflussfaktoren. Die Fragedabei lautet: welche Entwicklungen in der Umwelt der Unternehmung könnenfür die zukünftige Entwicklung besonders bedeutungsvoll sein? Um diese


Analyse

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Umfeldanalyse i.w.S. – Umweltfaktoren2 Unternehmensanalyse3 Konklusion4 Folgerungen 71

Analyse einigermassen strukturiert durchführen zu können, wird die von derUnternehmung nicht direkt beeinflussbare Umwelt in sogenannte Umwelt-sphären unterteilt.Im folgenden seien einige Beispiele möglicher Einflüsse aus den verschiedenenUmweltsphären aufgelistet, welche auf Unternehmungen einwirken könnenund bei der Erarbeitung des Marketing-Konzeptes zu berücksichtigen sind.

Ökonomisch:

� Kaufkraft in einem Markt, BSP, BIP, Arbeitslosenquote• Lohnniveau und Know-how (Indien/Softwareentwicklung)• Zinsentwicklung (Einfluss auf Hypotheken)• Globalisierung der Märkte• Konzentrationsprozesse unter Anbietern

Politisch/rechtlich:

� Schwerverkehrsabgaben (LSVA), Treibstoffzölle• Recycling-Vorschriften• Tabakwerbeverbot• Fernmeldegesetze• Ausbildungsgesetze und technische Normen/Standards (USA)• Produktehaftpflicht• EU• VRG (Gesetz über vorgezogene Recycling-Gebühren)

Sozial/medial:

� Weltweite Vernetzung (Internet)• Verändertes Kommunikationsverhalten (Mobiltelefonie, SMS, MMS)• Länderspezifische Kulturen

Ökologisch:

� zunehmendes Umweltbewusstsein• Widerstand gegen Mobilfunkantennen in Wohnquartieren• Knappheit an bestimmten Rohstoffen und Energieträgern

Technologisch:

� Fortschritte in der Forschung, zum Beispiel Halbleiter• Neue Werkstoffe (Kevlar, Cellophan)• Weltweite Vernetzung (Internet)• Fortschritte in der Nutzung alternativer Energieträger (Sonne, Erdgas)

Beispiel Im Falle des Drucker-Produzenten könnte der Trend zum papierlosen Büro einwichtiger Umweltfaktor aus dem sozial/medialen Bereich sein. Es ist denkbar,dass dieser Trend zu einem Rückgang der Nachfrage nach Druckern führt.Gegenläufig könnte sein, dass aufgrund der zunehmenden Sättigung derMärkte eine verstärkte Werbetätigkeit im Bereich der konventionellen Medienaufkommen könnte, was die Nachfrage nach Druckern günstig beeinflusst.


Analyse

72



2 Unternehmensanalyse Die Analyse der eigenen Unternehmung liefert die wesentlichen Grundlagenzu sämtlichen Entscheiden im Rahmen der Planung, insbesondere jedochauch für die Planung der (Marketing-) Infrastruktur.

Nachdem nun mit der Umfeldanalyse der erste Block der Situationsanalyseabgeschlossen ist, erfolgt in einem zweiten Teil die Analyse der eigenen Unter-nehmung, deren Fazit die Stärken und Schwächen sind.Als Struktur für die Unternehmensanalyse kann im Prinzip diejenige aus derKonkurrenzanalyse übernommen werden, denn die eigene Unternehmungsteht im Markt ja auf der gleichen Wertschöpfungsstufe wie die Konkurrenz.Im Zuge der Planungsphase ist der Vergleich zwischen der Konkurrenz undeigenen Unternehmung eine permanente Entscheidungsgrundlage, weswegendie gleichen Daten von Interesse sind wie bei der Konkurrenzanalyse. Oftmalsist es auch unumgänglich, dass bei der Erarbeitung der Konkurrenzanalyse derUnternehmensanalyse vorgegriffen wird. Dies ist unter anderem in Bezug aufdie quantitativen Marktgrössen und deren Split nach Anbietern zu beobachten.Mit Blick auf die infrastrukturellen Entscheidungen müssen jedoch auch dieinternen Funktionen sowie die Prozesse innerhalb der Unternehmung unter dieLupe genommen werden, da diese die Voraussetzung für die Effizienz desMarktauftrittes bilden. Denn während auf die Konkurrenz nur mit externenMassnahmen eingewirkt werden kann, können und müssen im eigenen Hauseauch interne Aktivitäten geplant werden. Neben diesen „hard facts“ kann aberauch die Analyse des Arbeitsklimas, der Kultur oder des Informationsverhaltensin einer Unternehmung wertvolle Hinweise auf Stärken und Schwächen undsomit Ansatzpunkte für infrastrukturelle Massnahmen liefern.

2.1 Datenexploration Für die Strategieentwicklung ist es von zentraler Wichtigkeit, auch die eigeneIst-Position aus der Sicht der Konsumenten zu kennen, um damit das Bild deraktuellen Marktpositionen vervollständigen zu können.

2.1.1 Quantitative Informationen In quantitativer Hinsicht interessieren in Bezug auf das eigene Unternehmenweitgehend die gleichen Fakten wie bei den Konkurrenten.

� Umsatz- und Absatzvolumen bzw. Marktanteile insgesamt (Grösse, Be-deutung)

• Umsatz, Absatz und Marktanteil nach Marktsegmenten und Teilmärkten• Umsatz, Absatz und Marktanteil nach Absatzwegen und -kanälen (eige-

ne Stellung beim Handel)• Entwicklungstendenz (Wachstum) dieser Marktkennziffern• Wachstumspotenziale aus Sicht der eigenen Unternehmung

Ein Grossteil dieser Informationen wurde wie erwähnt bereits im Zuge derKonkurrenzanalyse erhoben. Für die Strategieentwicklung sind jedoch nochweitere Fakten von Belang, dies insbesondere mit Blick auf die Anpassung derMarketing-Infrastruktur sowie auch der übrigen Infrastruktur:


Analyse


� Investitionsbedarf für die Marktbearbeitung (insbesondere beim Eintritt inneue Marktsegmente und/oder Teilmärkte)

• Bestehende Aufbau- und Ablauforganisation, quantitativer und qualitati-ver Personalbestand

• Entwicklung der Kosten- und Margensituation nach Marktsegmenten,Teilmärkten und Absatzkanälen

2.1.2 Qualitative Informationen Wie bei den qualitativen Informationen sind auch hier Parallelen zum Informa-tionsbedarf über die Konkurrenz festzustellen:

� Besonderheiten des Leistungsmix (Sortimentstiefe und -breite, ange-botene Zusatzleistungen, Basis- und Zusatzdistribution, etc.)

• Preisniveau und eingesetzte Subinstrumente (Preisbindung, Rabatt-staffelungen, Konditionen, etc.)

• Art und Intensität der Marktbearbeitung (Werbekampagnen, Verkaufs-förderungsaktionen, Einsatz des persönlichen Verkaufs sowie andererVerkaufsformen, etc.)

• Bestehendes infrastrukturelles Potenzial wie Finanzkraft (insbesonderewichtig für die Erschliessung neuer Märkte), technologisches Know-how, personelle Ressourcen, etc.

• Bestehende Marketing-Infrastruktur (Anzahl Verkäufer, PM’s, Marketing-Assistenz, Räume, Geräte, Hard- und Software, etc.) und deren Kostensowie laufende Kosten für den Unterhalt (Marktforschungsberichte,Schulung der Marketing-Mitarbeiter, etc.)

Eine Sonderstellung im qualitativen Bereich nimmt die Erfassung der Ist-Posi-tionierung ein, da diese die Wahrnehmung der eigenen Produkte durch denKonsumenten reflektiert. Ohne dieses „Feedback“ von der Nachfrageseite istdie marktgerechte Weiterentwicklung der eigenen Produkte nebulös und gehtunter Umständen am Bedürfnis vorbei.

Beispiel Im vorliegenden Fall wird angenommen, dass das eigene Unternehmen ver-gleichbar ist mit Konkurrent 3, jedoch in den kaufrelevanten Dimensionen ins-gesamt über eine marginal höhere Produktleistung verfügt.Aus dem nachfolgenden Gesamtbild ist u.a. ersichtlich, dass kein Unterneh-men das Segment der Druckvorstufe abdeckt, welches Wert auf hochauflö-sende Geräte mit hoher Ausstossleistung legt. Die Erweiterung der eigenenAngebotspalette um entsprechende Geräte könnte eine gute – wenn auchinfolge der Entwicklung solcher Geräte in der Realisation kostspielige – Chancefür das Unternehmen darstellen.Eine weitere Option wäre eine verstärkte Bearbeitung der zahlenmässig gros-sen Segmente Private und Small Home Offices, da die dort benötigten Gerätewohl einen Beitrag zur Kapazitätsauslastung liefern könnten. Aufgrund deseher einfachen Anforderungsprofils dieser Segmente und der somit notwendi-gen Low-Tech-Geräte kommt jedoch die Frage der Markenpolitik aufs Tapet.


Analyse

74



Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Produktion

Techn. Büros

Enterprises

Druckvorstufe

Private

SmallHomeOffices

� K3

K4 � � K1

� Eigen

� K2

Abbildung 40: Summarische Ist-Positionierung der eigenen Unternehmung

Im einfachsten Fall werden die mit der Strategieentwicklung beauftragtenFührungskräfte eine solche Analyse selber durchführen oder sogar die eigeneMeinung oder subjektive Ansicht einfliessen lassen. Dabei geschieht es oft,dass mögliche Stärken überbewertet, Schwächen dagegen unterbewertetwerden. Vor allem bei strategisch sehr wichtigen Vorhaben wird deshalb ofteine externe Beratungsunternehmung mit der Erfassung der Stärken undSchwächen beauftragt.


Analyse


3 Konklusion Als Zusammenfassung der Situationsanalyse werden die Stärken und Schwä-chen des Unternehmens den erwarteten Umweltentwicklungen gegenübergestellt. Daraus zeichnen sich wie bereits erwähnt jene strategisch wichtigenEntwicklungen und Szenarien ab, welche in der Folge das Verhalten der Unter-nehmung massgeblich beeinflussen wird. Natürlich wird die Unternehmungversuchen, sich in jene Richtung zu entwickeln, in der positive Entwicklungenaus der Umwelt auf eigene Stärken treffen. Gleichzeitig werden auch jenestrategischen Positionen erkannt, welche aus Sicht der Unternehmung aufjeden Fall vermieden werden sollen.Mit dem Resultat der Situationsanalyse liegen nun auch die Entscheidungs-grundlagen für die weitere Planung der Unternehmungstätigkeiten vor. DieErgebnisse aus der Analyse der Ist-Situation bilden gleichsam das Fundamentfür den Unternehmungserfolg. Folgende Gefahrenpotenziale sind zu beachten:

• Die Analysearbeiten werden nicht seriös durchgeführt und führen deshalbzu falschen Entscheidungsgrundlagen: bei der strategischen Neuausrich-tung der Migros scheint die Analyse der Stärken und Schwächen des zu-künftigen Partners in Österreich unzureichend gewesen zu sein. Diese Tat-sache führte dazu, dass das strategische Projekt der Marktentwicklungnach Österreich mit einem nennenswerten Verlust und dem Rückzug ausdiesem neuen Markt endete.

• Die Analysearbeiten werden zwar mit der notwendigen Sorgfalt gemacht,die Resultate werden aber falsch interpretiert: ein namhafter Hersteller vonZigaretten war zwar im Besitz einer umfassenden Studie, welche auf die zu-nehmend ablehnende Haltung der amerikanischen Gesellschaft gegenüberdem Rauchen hinwies. Allerdings hielten die Manager dieser Unternehmungdie in dieser Studie aufgezeigten Entwicklungen für übertrieben und plantenkeine Alternativstrategien, um dieser Entwicklung zu begegnen. Der wich-tigste Konkurrenz hingegen mass dieser Entwicklung mehr Bedeutung zuund diversifizierte in den Bereich der Gesundheitsernährung.

3.1 Fazit der Umfeldanalyse Die im Zuge der Umfeldanalyse gesammelten Informationen werden in einemnächsten Schritt weiter verdichtet und priorisiert sowie die für die Planungs-phase relevanten Chancen und Gefahren aus dem Umfeld herausgeschält.

3.1.1 Chancen Nachfolgend sind mögliche Chancen und Gefahren aufgelistet. Diese Aufzäh-lung ist nicht abschliessend und als Katalog zu verstehen. Die Beispiele bezie-hen sich sowohl auf den wegleitenden Fall des Druckerproduzenten als auchauf andere, nicht detailliert beschriebene Problemstellungen resp. Branchen.

Produktverwender:• Grosses Marktvolumen im Segment … resp. Teilmarkt … bevorteilt Mas-

senproduzenten (Kostenführer)• Hohes Wachstum deutet auf grosses Differenzierungspotenzial und (noch)

gute Margensituation hin• Steigende Nachfrage nach all-in-one-Angeboten und Servicepaketen bei

mehreren Marktsegmenten


Analyse

76



• Zunehmende Internetnutzung ermöglicht individuellere und umfassendereInformation der Konsumenten bei gleichzeitig abnehmenden Streukosten fürWerbe- und Verkaufsunterlagen

Zwischenhandel:• Laufende Verbesserung der Serviceinfrastruktur in den Kanälen … und

damit erhöhte Fähigkeit zur Übernahme von Serviceleistungen verschiede-ner Art

• Zunehmendes Bedürfnis des Absatzkanals … nach zugkräftigen Markenar-tikeln eröffnet auch kleineren Markenartikelherstellern eine stärkere Ver-handlungsposition beim Einkauf

• Angemessen fragmentierter Handel ermöglicht gute Risikostreuung auf derStufe Zwischenhandel und verringert die Abhängigkeit von einem einzelnenKanal

• Zentraler Einkauf von Kanal … ermöglicht (bei richtigem Vorgehen) schnelleErzielung eines hohen Distributionsgrades

Konkurrenz:• Allgemeine Verlagerung ins Massengeschäft der Tintenstrahldrucker und

damit Entschärfung des Wettbewerbs im Bereich der margenmässig inter-essanteren Hochleistungslaser

• Vermutete Liquiditätsengpässe bei einem Hauptkonkurrenten machen ihnangreifbar (zum Beispiel mit einer Werbeoffensive und/oder mit einer tem-porären Tiefpreisstrategie)

• Konzentrationsprozess unter den Massenherstellern schafft neue Nischen,welche bisher von keinem Konkurrenten ernsthaft bearbeitet werden

Externe Beeinflusser:• Konsumentenschutzorganisationen leiden unter zunehmendem Kosten-

druck und sind damit sehr entgegenkommend bezüglich Testanlagen undResultatpublikationen

• Fachmedien sind permanent auf der Suche nach redaktionellen Beiträgenüber innovative Produkte, was sich mit entsprechenden Agreements hin-sichtlich Werbeplatzierung kombinieren lässt

• Die Zielgruppe „zufriedenen Kunden“ wird bisher von niemandem systema-tisch bearbeitet, woraus sich bei entsprechenden Massnahmen ein tem-porärer Wettbewerbsvorsprung generieren liesse; ausserdem kann dieseZielgruppe für die Neukundenwerbung mobilisiert werden

• Komplementärlieferanten können wertvolle Informationen liefern und einenwichtigen Beitrag zum erfolgreichen Launch eigener Produkte leisten

Umweltfaktoren:• Zunehmendes Umweltbewusstsein in Bezug auf Verbrauchs- und Verpak-

kungsmaterial liefert neue Ansatzpunkte für die Profilierung• Zunahme der Werbeausgaben verursacht höhere Verwendungsintensität im

Segment Druckvorstufe• Neue EU-Gesetzgebung erleichtert den Export ins europäische Ausland• Europaweiter Ausstieg aus der Atomstromerzeugung mischt die Karten neu

auf und verursacht bei der Konkurrenz höhere Kosten


Analyse


3.1.2 Gefahren Produktverwender:• Rückläufiges Wachstum im Segment … resp. Teilmarkt …• Steigende Preissensitivität der Konsumenten bezüglich Verbrauchsmaterial

und Ausweichen auf Generika schmälert wiederkehrende Erträge im Ver-brauchsmaterialbereich

• Zunehmende Anspruchsinflation in Bezug auf Serviceleistungen verursachtVerschlechterung der ohnehin schon unbefriedigenden Margensituation

• Sättigung der Nachfrage im Teilmarkt … und geringes Differenzierungspo-tenzial lässt mittelfristig einen extremen Preiskampf erwarten

• Überflutung der Konsumenten mit Werbeunterlagen stellt höhere Ansprüchean die Kommunikation und verteuert diese nachhaltig

Zwischenhandel:• Zunahme des Absatzvolumens in Kanälen mit minimalen Serviceleistungen

und dadurch Verlagerung der Kosten für die Serviceinfrastruktur hin zu denProduzenten

• Verstärkte Forderungen des Handels nach Konsignationslagern, um übereine hohe Lieferfähigkeit zu verfügen

• Signifikante Erhöhung der Listinggebühren und Handelsmargen benach-teiligt kleine Markenartikler

• Stark fragmentierter Handel (nur Kleinunternehmen mit maximal zwei bisdrei Filialen) führt zu einem hohen Marktbearbeitungsaufwand

• Zunehmende Forderungen der Konsumenten an den Handel nach Rück-nahme von Gebinden werden von diesem an die Produzenten überwälzt

Konkurrenz:• Mengenbedingter Kostenvorteil von Konkurrent … im interessanten Seg-

ment … resp. Teilmarkt …• Hauptkonkurrent … bietet vermehrt individuell aufgerüstete Bundles an und

gewinnt damit zusehends Marktanteile im Segment …• Aggressive Marktanteilsstrategie von Konkurrent … führt zu spürbaren

Marktanteilseinbussen im Marktsegment … resp. Teilmarkt …• Viele kleine Anbieter kämpfen ums Überleben und liefern sich einen ruinösen

Preiskampf

Externe Beeinflusser:• Vermehrte Test von Geräten durch Konsumentenschutzorganisationen und

teilweise diffamierende Testberichte• Prominenter Opinion leader arbeitet für die Konkurrenz und nennt unsere

Produkte – nicht namentlich – in seinen Expertisen und Publikationen alsnicht nachahmenswestes Beispiel

• Das Verhältnis zwischen zwei für die Ausführung zwingend benötigten Ge-werken ist nicht das beste und könnte grosse Widerstände auf der Hand-werkerseite verursachen

• Ärzte lassen sich nur in sehr beschränktem Mass für Erfahrungsberichteund PR-Aktionen zugunsten der Industrie gewinnen

• Universität führt eigene Testreihen durch, welche auf einen Hauptkonkur-renten ausgelegt sind und voraussichtlich dessen Produkte in einem zu gu-ten (und die eigenen in einem zu schlechten) Licht erscheinen lassen


Analyse

78



Umweltfaktoren:• Imageverlust der Druckerhersteller insgesamt wegen der Verbrauchsmate-

rialpolitik (Unterbinden von Generika)• Staatliches Förderungsprogramm (zum Beispiel für alternative Energiege-

winnung) läuft Ende Jahr aus und dürfte einen markanten Rückgang derNachfrage zur Folge haben

• Neues Verrechnungsgesetz für Apotheken• Gesetz der vorgezogenen Recycling-Gebühren (vRG) verursacht zusätzliche

Kosten und verschlechtert die ohnehin schon bedrohliche Margensituation• Einführung des Euro beeinflusst das Zahlungsverhalten und zwingt Produ-

zenten vermehrt zu Verrechnung in Euro

Hinzuzufügen ist, dass Chancen und Gefahren spiegelbildlich zu verstehensind. Das heisst, dass die aufgeführten Chancen je nach Standpunkt des Be-trachters auch als Gefahren erscheinen können. So ist zum Beispiel ein wach-sendes Teilmarktvolumen eine Chance, ein rückläufiges jedoch eine Gefahr fürdie betroffene Unternehmung.

3.2 Fazit der Unternehmens-analyse

Auch die im Zuge der Unternehmensanalyse gesammelten Informationen wer-den weiter verdichtet und priorisiert sowie die für die Planungsphase zentraleStärken und Schwächen des Unternehmens herausgeschält.

3.2.1 Stärken Nachstehend sind – nicht abschliessend – mögliche Stärken und Schwächenaufgelistet. Auch diese Auflistung ist als Beispielkatalog zu verstehen.

Finanzen:• Vorhandene finanzielle Substanz ermöglicht permanente Weiterentwicklung

und schnelle Einführung neuer Produkte, auch in Märkten mit hoher Kon-kurrenzintensität

• Gesundes Portfolio mit etlichen Cash cows erlaubt permanente Aktualisie-rung des Sortiments

• Finanzlage ermöglicht strategisches Denken und insbesondere Handeln; sokönnen zum Beispiel fehlende Sortimentsbestandteile durch die Übernahmekleinerer Unternehmen zugekauft werden

Technologisches Know-how:• Innovative F&E-Abteilung generiert permanent neue Produktideen und er-

möglicht deren schnelle Umsetzung in marktreife Produkte• Sehr flexible Produktion kann Kundenwünsche optimal und in kürzester Zeit

realisieren und die geforderten Termine besser einhalten als die Konkurrenz• F&E-Abteilung kommt mit minimaler Entwicklungszeit für neue Produkte

aus, wodurch wir immer einen Tick früher am Markt sind als die Konkurrenz

Marketing:• Leistungsfähiges Marketing-Informationssystem ermöglicht frühzeitige Er-

kennung neuer Bedürfnisse


Analyse


• Gut geschultes und erfahrenes Verkaufspersonal geniesst hohes Ansehenin der Branche und ermöglicht sehr schnelle Einführung und Etablierungneuer Produkte

• Starke Marktstellung (hohe Marktanteile) liefert starke Verhandlungspositionund ermöglicht zum Beispiel schnelles und kostengünstiges Listing und op-timale Präsentation in den Absatzkanälen

• Gut ausgebautes Beziehungsnetz bei externen Beeinflussern ermöglichtderen schnelle Mobilisierung und wohlwollende Beurteilung von eigenenNeuprodukten

Infrastruktur:• Bestens ausgebaute länderübergreifende Logistik ermöglicht kürzeste Lie-

ferfristen, insbesondere bei Ersatzteilen und Verbrauchsmaterial• Dichte Serviceorganisation gewährleistet schnelle Behebung von Problemen

und Störfällen und minimiert Produktionsausfälle beim Kunden• Präzises Gebührenverrechnungssystem verrechnet den Kunden lediglich

die effektive Gesprächszeit (ist bei der Konkurrenz bei weitem nicht so!)• Gut ausgebautes Controlling erlaubt permanente Überprüfung der Resultate

und eröffnet viel taktische Handlungsoptionen

Sonstige:• Gut ausgebaute flexible Produktion ermöglicht Berücksichtigung individu-

eller Kundenwünsche• Langjährige Exporterfahrung minimiert das Risiko bei der Erschliessung

neuer Märkte• Starke Vertretung in den massgeblichen Verbänden und Gremien ermög-

licht gezielte Einflussnahme auf neue Normen und Gesetze

3.2.2 Schwächen Finanzen:• Preiszerfall in den Hauptmärkten zwingt dazu, von der Substanz zu leben

und behindert die rechtzeitige Expansion in neue lukrative Marktsegmente• Wegen nicht ausreichender „Kriegskasse“ kann einem allfälligen konzen-

trierten Angriff eines Konkurrenten wenig Paroli geboten werden• Minimaler Eigenfinanzierungsgrad verursacht starke Abhängigkeit von den

Banken und führt zu kurzfristigem Denken beim Management

Technologisches Know-how:• F&E-Abteilung wurde im Zuge der letzten Reorganisation ausgedünnt und

ist den künftigen Anforderungen nicht ausreichend gewachsen• Im Bereich der neuen Technologie … wurde der Absprung verpasst, was zu

einem fast uneinholbaren Rückstand gegenüber der Konkurrenz geführt hat• Produktion ist nicht auf dem neuesten Stand und verursacht zu hohe Her-

stellkosten im Vergleich zur KonkurrenzMarketing:• Zu geringe Marktmacht infolge zu enger Positionierung resp. zu kleinem

Sortiment• Marketing-Informationssystem wird kaum gepflegt, es sind wenig ent-

scheidungsrelevante Fakten und Zahlen für die Planung verfügbar


Analyse

80



• Zu technokratische Verkaufsunterlagen (Kataloge, Prospekte, etc.) mit fla-cher Nutzenargumentation

• Wenig überzeugender Werbeauftritt mit fehlender corporate identity behin-dert Synergieeffekte beim Konsumenten und schafft zum Teil sogar (kon-traproduktive) Widersprüche

• Verkaufspersonal verfügt nicht über das nötige Qualifationsprofil, um beiden Entscheidungsträgern für das Neuprodukt ein ebenbürtiger Ge-sprächspartner zu sein

Infrastruktur:• Distribution läuft nur über einige wenige selektiv ausgewählte Kanäle und ist

damit zu schmal (Multichannel-Marketing im Trend)• Die gegenwärtige Infrastruktur reicht nicht aus, um das neue Produkt

marktgerecht anzubieten

Sonstige:• Uneinigkeit im Management verhindert eine klare strategische Ausrichtung

und schafft hohe Reibungsverluste• Das gesamte Know-how des Unternehmens ist auf einige wenige Mitar-

beiter verteilt, welche demnächst in Rente gehen oder aber von der Kon-kurrenz massiv umworben werden

• Fehlende Vertretung in massgeblichen Verbänden

Es empfiehlt sich, die aufgeführten Fakten mittels einer geeigneten Skala zugewichten, um einen möglichst guten Gesamtüberblick zu bekommen. Füreine systematische und objektive Auswertung bietet sich zum Beispiel dieVerwendung der im Kapitel 5.1 beschriebenen Präferenzmatrix an.


Analyse


4 Folgerungen In einem letzten Schritt geht es nun darum, die „crème de la crème“ der inter-nen und externen Resultate zu überlagern und daraus – antizipativ zur anste-henden Planung – einen groben Konzeptansatz abzuleiten, welcher die Ent-scheidungen im Rohwurf vorzeichnet.Hierzu bedient man sich der SWOT-Analyse. Der Begriff „SWOT“ ist ein Akro-nym aus den Anfangsbuchstaben der englischen Übersetzung der vier Resul-tattypen Stärken (= Strengths), Schwächen (= Weakness), Chancen (= Op-portunities) und Gefahren (= Threads).Dabei wird jeder Knoten aus einem externen und einem internen Resultatüberlagert und bewertet und daraus gegebenenfalls ein Schluss gezogen.Dieses Vorgehen ist untenstehend an einem einfachen Beispiel vorexerziert.

Chancen Gefahren

Stärken

Schwächen

Stark zunehmendeNachfrage nach hoch-

präzisen Laserdruckernmit höchster Auflösung

Kompetitives Know-howim Bau von Hochpräzi-

sionslaserdruckern

Abbildung 41: Ansatzweise SWOT-Matrix des Hardwareproduzenten


Analyse

82



Aus der Überlagerung der Fakten im Beispiel liesse sich die SO-Strategie ab-leiten, dass das vorhandene Know-how genützt werden muss, um im Seg-ment der anspruchsvollen Kunden die Marktstellung auszubauen.Grundsätzlich kann jede Superposition einen unterschiedlich gearteten Zu-sammenhang ergeben. Wäre die Nachfrage im Beispiel abnehmend und somiteine Gefahr, würde dies bedeuten, dass die Stärke resp. Kernfähigkeit desUnternehmens nicht mehr gefragt ist. Bei zunehmeder Nachfrage und nichtvorhandenem Know-how (=Schwäche) wäre die Erkenntnis die, dass die Un-ternehmung dringend dieses Know-how aufbauen muss, um wettbewerbsfä-hig zu bleiben. Eine abnehmende Nachfrage und nicht vorhandenes Know-how im High-end-Bereich würde wiederum die Aussichten des Unternehmensverbessern.Denkbar ist jedoch auch der Fall, dass eine solche Überlagerung keinen für dieUnternehmung bedeutsamen Zusammenhang ergibt. Als Richtgrösse kannausgesagt werden, dass aus der SWOT-Matrix ca. fünf bis zehn zentrale Er-kenntnisse abgeleitet werden sollten, welche in etwa die folgenden Aussagenzu den Konzeptelementen beinhalten:

• Empfehlung, ob der Markt bearbeitet werden soll oder nicht resp. Aussagenhinsichtlich Bedeutung und Priorität

• Grobe Prognosen hinsichtlich der möglichen Resultate (Absätze, Umsätzeund Gewinne) im Zeitablauf

• Empfehlungen bezüglich Schwerpunktsetzung nach Kunden und Produkten(Marktsegment/Teilmarkt-Strategie) sowie Absatzwegen und Absatzkanälen(Vertriebsstrategie)

• Aussagen zur summarischen Positionierung (resp. zu eventuell notwendigenländerspezifischen Anpassungen)

• Schwerpunkte hinsichtlich Einsatz der Marketing-Instrumente sowie not-wendige Anpassungen im Bereich der Infrastruktur

• Grober Budgetrahmen (Investitionen und laufende Kosten)

Es soll an dieser Stelle explizit auf den Unterschied zwischen der Analysephase(„hinschauen“) und der Planungsphase („entscheiden“) hingewiesen werden.Dies deshalb, weil an dieser Stelle – wir befinden uns noch in der Analysepha-se! – bereits in die Planungsphase hinübergegriffen wird und die im Rahmender Planungsphase zu treffenden Entscheide vorgezeichnet werden.In der Unternehmenspraxis ist das übliche Vorgehen das, dass ein Markt zu-nächst lediglich grob analysiert wird, um eine erste Überschlagsrechung zuerstellen. Aufgrund dieser groben Informationen wird dann im Plenum (zumBeispiel erweiterte Geschäftsleitung) entschieden, ob ein Markt überhauptbearbeitet wird oder nicht und wenn ja mit welcher Priorität. Erst hernach er-folgt die detaillierte Analyse und die Feinausarbeitung der Strategie sowie dernötigen Massnahmen.Dieses Vorgehen entspricht der Devise „vom Groben ins Detail“ und soll si-cherstellen, dass auch die Planungsarbeit ökonomisch abläuft. So wäre esunwirtschaftlich, einen bestimmten Markt unter Einsatz von viel Manpowerdetailliert zu analysieren, wenn der Ja-oder-Nein-Entscheid schon bei groberBesicht auf des Messers Schneide steht. Durch den oben beschriebenen Vor-entscheid wird dieser Verzettelung der Kräfte ein Riegel geschoben.


Planung – Marketing-Ziele


83

Planung

ZIELE

1

2

3

4

5

Märkte

Leistungen

Quantitative Ziele

Stellung im Markt

Abzudeckende Bedürfnisse



84

1 Märkte2 Leistungen3 Quantitative Ziele4 Stellung im Markt5 Abzudeckende Bedürfnisse


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den systematischen Prozess der Planung der Mar-keting-Ziele.

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Planung der Marketing-Ziele zu treffenden Teilentscheidesowie deren Inhalt und Zielsetzung sind nachfolgend kurz beschrieben:

1 Märkte Grundsatzentscheid hinsichtlich derBearbeitung des analysierten Markt-ausschnittes (Eintritt, Verbleib, Aus-tritt) sowie Bestimmung der Bear-beitungspriorität und Terminierung

2 Leistungen Bestimmung der Leistungen, welcheinskünftig im zu bearbeitenden Marktangeboten werden (Angebotsseite);Bildung von resp. Zuordnung zusogenannten strategischen Ge-schäftsfeldern (SGF’s)

3 Quantitative Ziele Bestimmung der langfristig ange-strebten wirtschaftlichen Ergebnissewie Absätze, Umsätze, Marktanteileund Deckungsbeiträge (mengen-und wertmässige Bezifferung des mitder Marktbearbeitung angestrebtenErtrags)

4 Stellung im Markt Übergeordnete Rahmenbedingun-gen und Vorgaben wie: Autonomie-grad, Branchenzugehör igkeit ,Grundstrategie, Positionierung desUnternehmens, Imageziele, Sorti-mentsausprägung, Stufen im Wert-schöpfungsprozess, Grundsätze desVertriebs, etc.

5 Abzudeckende Bedürfnisse Mit den Leistungen abzudeckendeBedürfnisse resp. damit bei denZielgruppen generierter Nutzen



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Märkte2 Leistungen3 Quantitative Ziele4 Stellung im Markt5 Abzudeckende Bedürfnisse 85

0.2 Überblick:Planungs- undEntscheidungsphase

Nachdem als Folgerung aus der Situationsanalyse bereits ein grober Konzept-ansatz aufskizziert wurde, gilt es nun, diesen weiterzuverfolgen, zu konkreti-sieren und in Entscheide überzuführen.Dies beinhaltet die Formulierung von messbaren Zielen auf jeder Hierarchie-stufe, der grundlegenden Vorgehensweise (Strategie) sowie der konkretenexternen und internen Massnahmen. Nicht zu vergessen ist auch die finanzielleQuantifizierung in Form eines Marketing-Budgets, denn das Marketing-Konzept dient letztlich als Backbone für den zu erstellenden Business-Plan und– weil es im Zentrum steht – liefert die Vorgaben resp. das Mengengerüst füralle neben- und nachgelagerten Konzepte.Im Zuge der Planungs- und Entscheidungsphase folgende Fragen beantwortetwerden:

• Welche Ziele will die Unternehmung in welchem zeitlichen Horizont er-reichen (quantitativ und qualitativ)?

• Welche Märkte (geographisch) und Zielgruppen (Segmente) werden in Zu-kunft mit welchen Leistungen bedient?

• Welche Vorgehensvariante soll die Unternehmung für die Erreichung dieserZiele wählen (Marketingstrategie)?

• Welche Instrumente und Massnahmen sollen zur Umsetzung dieser Vorge-hensidee schwergewichtig eingesetzt werden? (Marketing-Massnahmen)

• Welche infrastrukturellen Rahmenbedingungen (personell, finanziell, etc.)müssen vorhanden sein, damit die Umsetzung der Strategie möglich ist?

• Welche Investitionen und Kosten werden hierfür veranschlagt? (Marketing-Budget)

Während die beiden ersten Punkte die Fragen nach dem „Was“ und „Wieviel“beantworten, sollen mit dem dritten Punkt, der Planung des Vorgehens resp.der Strategie selbst, die Fragen nach dem „Wie“ beantwortet werden. In einemweiteren planerischen Schritt, der allerdings einen kürzeren zeitlichen Horizontumfasst, wird mit der Definition der geeigneten zur Umsetzung der StrategieMassnahmen (vierter und fünfter Punkt) die Frage nach dem „Womit“ resp. unddamit nach den Einsatzprioritäten der Ressourcen beantwortet.



86



0.3 Überblick:Marketing-Ziele

Ein auf Gewinnerzielung ausgerichtetes Unternehmen verfolgt generell diefolgenden wirtschaftlichen Ziele:

• Wachstum• Rendite• Fortbestand

Diese Anforderungen an die Unternehmenstätigkeit sind aufgrund ihrer Allge-meingültigkeit in der Formulierung stark interpretationsbedürftig und für denpraktischen Gebrauch im Tagesgeschäft wenig geeignet. Sie müssen opera-tionalisiert, das heisst heruntergebrochen und konkretisiert werden.Immer wieder tauchen deshalb in diesem Zusammenhang Fragen auf wie„Was ist ein Ziel?“ und „Was ist ein Marketing-Ziel?“. Solche Fragestellungenkönnen nicht mit einem Satz beantwortet werden, da insbesondere der Begriff„Marketing-Ziele“ sehr verschiedenartig interpretiert werden kann. Deshalb isteine differenziertere Betrachtung des Begriffs „Ziel“ unumgänglich.Im Grundsatz umschreibt ein Ziel einen Soll-Zustand, einen angestrebten Zu-stand in der Zukunft, ein Resultat oder Ergebnis. Ziele sind somit Führungsin-strumente und damit auch unabdingbare Voraussetzung für eine wirksameKontrolle. Ein weiterer Zweck der Zielsetzung liegt darin, dass nur bei Klarheitüber den anzustrebenden Soll-Zustand die Massnahmen und Mittel richtigdosiert und eingesetzt werden können.

0.4 Exkurs:Typisierung von Zielen

Um den oben beschriebenen Zweck als Führungsinstrument erfüllen zu kön-nen, muss eine unmissverständliche und konkrete Zielsetzung folgende for-malen Elemente beinhalten:

• Zielinhalt• Zielausmass• Zieltermin• Zielort• Zielverantwortung

Diese Dimensionen können sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen,anhand derer sich Ziele charakterisieren lassen. Zur Typisierung des Zielinhal-tes erscheint jedoch eine weiterführende Zerlegung in die nachfolgenden Sub-kriterien zweckmässig:

• Grundsätzlichkeit der Aussage• Detaillierungsgrad• Wirkungsart resp. -form• Objekt• Subjekt• Instrumentalbezug

Die Bandbreite der Ausprägungen dieser Dimensionen sowie deren Skalie-rungsstufen werden in diesem Exkurs näher unter die Lupe genommen.




0.4.1 Zieltermin Im Kapitel 2 wurde die Konzepthierarchie des Unternehmens sowie die Funkti-on dieser Konzepte als Führungsinstrumente erläutert. Diese Hierarchie bildeteine zentrale Grundlage zur Differenzierung von Zielen nach der Fristigkeit.Konzepte auf jeder Stufe enthalten die formalen Elemente Ziele, Strategie undMassnahmen, und folglich kann die im Kapitel 2 erläuterte Konzepthierarchieauch als Zielhierarchie aufgefasst und wie folgt dargestellt werden:

Produkt,Sortiment,

Marke,Verpackung,

etc.


Konditionen,etc.

Werbung,Verkauf,


etc.


Service,etc.

Vision

Leitbild

Unternehmensziele

Strategische Ziele

Operative Ziele

Taktische Ziele



Fristigkeit desTermins, Grund-sätzlichkeit des

Inhalts

Detaillierungs-grad des

Inhalts

hoch

tief

kurz/tief

lang/hoch

Abbildung 42: Einordnung der Marketing-Ziele in der Konzepthierarchie

Vor dem Hintergrund des von oben nach unten absteigenden Zieltermins resp.der abnehmenden Fristigkeit spricht man in der Praxis von strategischen,operativen und taktischen Zielen. Sie sind, wie die Grafik dies andeutet, grund-sätzlich in jeder Unternehmensfunktion zu finden.In Bezug auf die strategischen Ziele ist zu beachten, dass auch die Unterneh-mensziele, das Leitbild und die Vision dazugehören. Je weiter oben die strate-gischen Ziele in der Hierarchie angesiedelt sind, desto langfristiger sind sie. Sowird die Vision mitunter auch als „Ziel ohne Termin“ bezeichnet.



88



Das Adjektiv „strategisch“ wird zum einen synonym zu „langfristig“ verwendetund zum anderen gleichbedeutend mit „richtungsweisend“. Diese Doppeldeu-tung führt mitunter zu Unklarheiten und unsinnigen Wortkonstrukten.

0.4.2 Zielinhalt • Detaillierungsgrad und Grundsätzlichkeit der Aussage

Die Fristigkeit eines Ziels hat aber auch Konsequenzen auf den Inhalt. Ein lang-fristiges Ziel wird, wie es das Adjektiv sagt, in mehr oder weniger ferner Zukunftangestrebt. Deshalb können kaum konkrete Aussagen gemacht werden, undder Detaillierungsgrad des Inhalts sowie das Ausmass sind naturgemäss sehrgrob. Da langfristige Ziele aber die Orientierung der gesamten Unternehmungvorgeben, muss die Aussage hingegen sehr grundsätzlicher Natur sein.

• Wirkungsart

Ein Ziel kann auch als beabsichtigte Wirkung einer Ursache resp. einer Mass-nahme bezeichnet werden. Diese Wirkung kann sowohl monetärer als auchnichtmonetärer Art sein. In Literatur und Praxis werden deshalb quantitativeund qualitative Ziele unterschieden. Währenddem die ersteren finanzielle Grös-sen wie Absatz, Umsatz, Marktanteil, Gewinn und Deckungsbeitrag umfassen,beschreiben die zweitgenannten nichtfinanzielle Dimensionen wie BekanntheitWissen, Einstellung und Handlung, also „weiche“ Faktoren. Sie könnten auchals Vorstufe oder Voraussetzung der monetären Ziele umschrieben werden.

Kauf

Einstellung

Wissen

Bekanntheit

Handlung

Quantitativ

Qualitativ

Abbildung 43: Qualitative und quantitative Stufen des Kaufprozesses

Dies lässt sich an dem im Kapitel 6 erklärten Modell des Kaufprozesses – einerVerallgemeinerung der aus der Werbung bekannten AIDA-Formel – darstellen.




Quantitative Ziele zeichnen sich dadurch aus, dass deren Ausmass relativ klargemessen werden kann; so ist beispielsweise die Erreichung der Absatzzieleaus der Verkaufsstatistik ersichtlich. Die Kontrolle eines Einstellungsziels ver-langt dagegen eine – aufwändige – Befragung potenzieller Kunden.Entgegen der weitverbreiteten Meinung sind aber auch die qualitativen Ziele zuquantifizieren; dies obgleich das Operationalisieren resp. Messbarmachenmitunter einige Mühe bereitet. Fehlt das Zielausmass, ist die Kontrolle nichtmöglich, das Ziel kann seiner Führungsfunktion nicht gerecht werden.

• Objekt

Mit Blick auf die Ziele der Gesamtunternehmung kommt den angebotenenLeistungen eine existenzielle Bedeutung zu. Deshalb ist die Rendite des Sorti-ments insgesamt sowie der einzelnen Sortimentsbestandteile eine zentraleKennzahl für die Sortimentsbewirtschaftung. Das Messinstrument hierzu ist dieKostenträgerrechnung, in deren Rahmen eruiert wird, welche Produkte, Pro-duktgruppen oder Produktsparten profitabel sind und welche nicht.Da die Kostenträgerrechnung vereinfacht ausgedrückt „Deckungsbeitrag =spezifischer Umsatz abzüglich spezifische Kosten“ lautet, müssen in der Pla-nung für die einzelnen Sortimentsbestandteile auch deren spezifische Umsätzefestgelegt werden. Deshalb muss das globale Umsatzziel der Unternehmung inobjektbezogene Teilziele nach Umsatz- resp. Kostenträgern aufgeschlüsseltwerden, wozu die definierte Sortimentsstruktur herangezogen wird.

BeispielHardware

Work-stations Drucker

Speicher-systeme

Server

LaserTintenstrahlMatrix Plotter

DJ 2050

DJ 4000C

DJ 4500C

DJ 2000

DJ 2500C

DJ 8700C

Abbildung 44: Sortimentsstruktur des Hardwareproduzenten



90



Hardware

Workstations Drucker Server Speichersysteme

∑ DB 4./. Unternehmens-Fixkosten

DB 4: Produktlinien

Betriebserfolg

∑ DB 3./. Produktlinien-Fixkosten

Matrix Tintenstrahl Laser PlotterWS 1 WS 2 WS 3 S1 S2 SS 1 SS 2 SS 3DB 3: Produktarten

∑ DB 2./. Produktarten-Fixkosten

DB 1./. Produkt-Fixkosten

DB 2: Produkte

Umsatz./. Rabatte

Nettoerlös./. Selbstkosten variabel

Produkte

Abbildung 45: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung des Hardwareproduzenten auf Basis seiner Sortimentsstruktur

In einem Unternehmen mit einer Spartenorganisation – wie im Falle des be-gleitenden Beispiels – sind die Spartenergebnisse und damit auch die Spar-tenumsätze primäre Führungsgrössen. (Stichwort: Kostentransparenz)

• Instrumentalbezug

Die Durchführung einer Massnahme bedingt naturgemäss auch den Einsatzeines oder mehrerer Instrumente und/oder Subinstrumente, weswegen das mitder entsprechenden Massnahme angestrebte Ziel auch ursächlich mit demprimär eingesetzten Instrument resp. den Instrumenten zusammenhängt.So ist beispielsweise der Umsatz eine Folge des Einsatzes des gesamtenMarketing-Instrumentariums, wogegen das Image der Unternehmung zu einemgrossen Teil aus dem Einsatz des Instumentes Kommunikation und der Be-kanntheitsgrad eines Produktes weitgehend aus demjenigen des Subinstru-mentes Werbung resultiert.Da sich einige in der Praxis gebräuchliche Funktionsbezeichnungen mit derVerantwortung für den Einsatz eines oder mehrerer Instrumente decken (Mar-ketingleiter, Leiter Marketing-Kommunikation, Werbeleiter, Verkaufsleiter, etc.),geht der Instrumentalbezug teilweise Hand in Hand mit demjenigen der ent-sprechenden Funktionen und deren Träger. Bezeichnungen von Unterneh-mensfunktionen sind somit ebenfalls ein Typisierungskriterium für Ziele.Dessen ungeachtet müssen jedoch funktionale Marketing-Ziele auf die Instru-mente und Subinstrumente aufgeteilt werden, da sie übergeordnete Vorgabenfür die später zu erstellenden operativen und taktischen Konzepte darstellen.




• Subjekt (Zielgruppe)

Nebst dem Objekt, also dem „womit“, können Ziele auch nach dem Subjekt,also dem „bei wem“, unterschieden werden. Hierbei seien vor allem die Markt-partner Produktverwender, Zwischenhandel und externe Beeinflusser erwähnt,im Zeitalter des Customer Relationship (CRM) jedoch auch spezifische Markt-segmente oder Kundengruppen. (Stichwort: Kundenportfolios)

0.4.3 Zielverantwortung Führungsinstrumente dienen definitionsgemäss der Führung von Mitarbeiternaller Stufen. Deshalb werden jeder Stelle eines oder mehrere Ziele zugewiesen,für deren Erreichung der jeweilige Inhaber verantwortlich ist. Diese funktions-spezifischen Subziele werden im Rahmen eines MbO-Systems aus den Unter-nehmenszielen abgeleitet und sind in der „job description“ (Stellenbeschrieb)unter den Rubriken Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung aufgeführt.Die Erreichung der Gewinnziele ist die Aufgabe des CEO, während – in einerfunktionalen Organisation – der Marketingleiter für die Umsatzziele und dieMarktbearbeitungskosten, der Produktionsleiter für die Produktionsziele und-kosten, etc. verantwortlich ist. Diese funktionalen – sowie auch alle anderen –Ziele sind selbstverständlich zu harmonisieren resp. horizontal und vertikalaufeinander abzustimmen. (Zielintegration)Solche funktionalen Ziele werden – unter der Berücksichtigung der Zielintegra-tion – selbstverständlich weiter heruntergebrochen und an das mittlere Kaderbis hinunter auf die Stufe Mitarbeiter delegiert.

CEO

Einkauf Produktion FinanzenMarketing

VR

F&E Personal

Abbildung 46: Funktionale Organisation

0.4.4 Zielort Ein weiterer Ansatzpunkt zur Abgrenzung von Zielen ist das geografischeMarktgebiet. Insbesondere bei international tätigen Unternehmen werden oft-mals Ländergesellschaften gebildet und die Umsatzziele der Unternehmungauf die Niederlassungsleiter (oftmals wenig schmeichelhaft als „Länderfürsten“bezeichnet) aufgeteilt.Was im Grossen gilt, gilt selbstredend auch im Detail. So hat jeder VerkäuferZiele zu erreichen, welche sich ausschliesslich auf seinen Rayon beziehen.



92



CEO

Einkauf Produktion FinanzenVertrieb

AsienEuropaSchweiz USA

VR

F&E Personal

Skandinavien

Italien/Spanien

Frankreich/UK

Deutschland

Osteuropa

Abbildung 47: Organisation mit geografischer Vertriebsstruktur

0.4.5 Fazit Zusammenfassend können die geschilderten Ausprägungen der Charakter-merkmale von Zielen in einem morphologischer Kasten dargestellt werden:

Zielinhalt Zielaus- Ziel- Ziel- Zielver-

Wirkungs-art/-form

Grundsätz-lichkeit

Detaillie-rungsgrad

Objekt Subjekt Instrument(Ursache)

mass termin gebiet antwortung

Gesamtes Alle Alle Gesamtes Geschäfts-hoch tief Sortiment Markt- Funktio- lang Markt- leitung

quantitativ partner nen grob gebiet (GL/CEO)

Produkt- Ganze Gesamter Erweitertesparten Zielgruppen Marketing- Land GL (zum

mittel mittel (PV, ZH) Mix mittel Bsp. ML)

Produkt- Spezifische Gruppen-gruppen Kunden- Instrument Region leiter (zum

qualitativ segmente genau Bsp. VL)

tief hoch Einzelne Einzelne Sub- kurzProdukte Kunden instrument Rayon Mitarbeiter

(KA)

Abbildung 48: Morphologischer Kasten zur Typisierung von Zielen




Mit dessen Hilfe lässt sich nun die am Anfang des Exkurses gestellte Frage„Was ist ein Marketing-Ziel?“ genügend differenziert beantworten. Wird derZusatz „Marketing“ global verwendet, können Marketing-Ziele die folgendenunterschiedlichen Charakterzüge aufweisen:

• sie können lang-, mittel- oder kurzfristig sein• ihr Grundsätzlichkeit kann sich von hoch bis tief bewegen• sie können sehr detailliert bis hin zu sehr global sein• es können quantitative und qualitative Ziele sein• sie können einzelne Produkte, Produktgruppen oder das gesamte Sorti-

ment umfassen• sie können sich auf einzelne Kunden bis hin zu allen Marktpartnern beziehen• sie können die angestrebte Wirkung des Einsatzes des gesamten Marke-

ting-Instrumentariums (Marketing-Mix) oder nur die Wirkung des Einsatzeseinzelner Instrumente und/oder Subinstrumente beschreiben

• sie müssen durch die Marketing-Leitung und die ihr unterstellten Mitarbeiterverantwortet werden (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)

• sie können einzelne Regionen bis zum gesamten Marktgebiet umfassen

In Bezug auf den in diesem Kapitel begesprochenen Typus der strategischenMarketing-Ziele lassen sich die Variablen wie folgt eingrenzen:

• es sind langfristige Ziele (marketingrelevante Unternehmensziele)• sie sind sehr grundsätzlicher Art• ihr Detaillierungsgrad ist tief• es können quantitative und qualitative Ziele sein• sie umfassen Sparten oder das gesamte Sortiment• sie erstrecken sich auf sämtliche Marktpartner resp. Anspruchsgruppen der

Unternehmung• sie beschreiben die Wirkung des Einsatzes des gesamten Marketing-

Instrumentariums (Marketing-Mix)• sie müssen durch die höchsten Kader (CEO/NL, ML) verantwortet werden

Beispiel Im begleitenden Beispiel des Druckerproduzenten könnten exemplarischfolgende Marketing-Ziele im Kontext dieses Kapitels formuliert werden:

Zielinhalt Zielausmass Zieltermin Zielort Zielverantw.

Umsatz gesamt Marktleader Jahr 5 Schweiz CEO/NL CH

Preisniveau, Premiumpreis +5% Jahr 5 Schweiz CEO/NL CH

Bekanntheitsgrad Unternehm. sehr hoch Jahr 5 Schweiz CEO/NL CH

Image als Anbieter von High-Tech im HW-Bereich

bei 90% derZielgruppen

Jahr 5 Schweiz CEO/NL CH

Distributionsgrad generell hoch Jahr 5 Schweiz CEO/NL CH



94



Diese Beispiele lassen die typische Ausprägung der Charaktermerkmale vonstrategischen Zielen hinsichtlich Grundsätzlichkeit, Detaillierungsgrad, Fristig-keit, etc. (Tonalität: „gegen Abend zunehmende Dunkelheit“) gut erkennen.Sie bilden verbindliche und übergeordnete Vorgaben für die Erarbeitung derMarketing-Strategie resp. der internen und externen Massnahmen und sinddarin weiter zu detaillieren und zu konkretisieren.

0.5 Methoden der Zielbildung Ziele können nach zwei unterschiedlichen Methoden festgelegt werden: topdown oder bottom up. Im ersten Fall wird das Gesamtziel von oben vorgege-ben, und es muss entschieden werden, mit welchen Produkten diese Zieleerreicht werden sollen. Im zweiten Fall entsteht das Gesamtunternehmenszieldurch Addition der Produktziele. In der Praxis wird meist ein Mix dieser Metho-den angewandt, da so die globale Sichtweise der Unternehmensleitung unddie lokalen Kenntnisse der einzelnen Verkäufer kombiniert werden.

0.6 Zielsystem Die qualitativen und quantitativen Marketing-Ziele müssen wie bereits mehrfachbeschrieben aufeinander abgestimmt werden, da sie sich gegenseitig beein-flussen. Dieser Umstand wird in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht:

AnzubietendeLeistungen

Stellung der Unternehmung

im Markt

Märkte undMarktsegmente

Quantitative Ziele(Umsätze, Marktan-

teile, Gewinne)

AbzudeckendeBedürfnisse

Abbildung 49: Gegenseitige Abhängigkeit der Marketingziele (nach Weinhold)

Diese Struktur wird als Architektur für die weiteren Ausführungen im Rahmendieses Kapitels verwendet. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Ele-mente des oben dargestellten Zielsystems erfolgt in den Unterkapiteln 1 bis 5.




1 Märkte Zunächst ist auf der Basis der Resultate der Situationsanalyse festzulegen, obder analysierte geografische Markt – im vorliegenden Falle der Markt Schweizfür Drucker – überhaupt bearbeitet werden soll. Die grundlegende Frage lautetalso „Marktbearbeitung: ja oder nein?“ und wird in der Literatur auch mit„Marktwahlentscheid“ umschrieben.Die Entscheidungsgrundlagen zur Beantwortung dieser Frage bilden die imRahmen der Situationsanalyse erhobenen Fakten zum Markt insgesamt:

� Volumen und Potenzial des betrachteten Marktes• Mittelfristige Wachstumsprognosen• Prognosen hinsichtlich Preis- und Margenentwicklung• Entwicklungsprognosen zur Konkurrenzsituation• Entwicklungsprognosen zur Vertriebssituation• Rahmenbedingungen in der relevanten Umwelt• Bestehende Fähigkeiten der Unternehmung resp. solche, welche sie in-

nert nützlicher Frist aufbauen kann• Notwendige Investitionen zur erfolgversprechenden Marktbearbeitung• Entwicklung der laufenden Kosten• Weitere Ein- und Austrittsbarrieren

Hinsichtlich der Märkte wird somit ein erster grundlegender Entscheid gefällt,welche potenziellen Kunden bedient werden sollen und welche nicht. Andersausgedrückt, werden die Prioritäten bei den Marktsegmenten zunächst nachgeografischen Kriterien gesetzt.Dieser Entscheid steht selbstverständlich immer im Bezug zu einer bestimmtenLeistung (siehe Unterkapitel 2) und beantwortet auf übergeordneter und sehrgrundsätzlicher Ebene die Frage „Wem bieten wir was an?“. Je nach spezifi-scher Situation können folgende drei Fragestellungen auftreten:

• Eintritt?• Verbleib?• Austritt?

Werden im Zuge der Erarbeitung einer Unternehmensstrategie gleichzeitigmehrere Märkte und/oder Leistungen analysiert, müssen zusätzlich Prioritätenunter den einzelnen Bereichen gesetzt werden.

1.1 Kernstrategie Zur Sicherstellung des Wachstums stehen der Unternehmung vier grundsätzli-che Alternativen zur Verfügung:

• Marktdurchdringung resp. Penetration• Marktentwicklung resp. Markerschliessung• Produktentwicklung• Diversifikation

Diese Alternativen werden als Kernstrategien bezeichnet und können in denDimensionen Märkte und Leistung dargestellt werden:



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Marktentwicklung,Markterschliessung

Diversifikation

Marktdurchdringung,Penetration

Produktentwicklung

Bisherige Neue

Bisherige

Neue

Märkte (geogr.)

Leistungen

Abbildung 50: Kernstrategien nach Ansoff (Ansoff-Matrix)

Die vier Kernstrategien nach Ansoff werden im folgenden kurz beschrieben.

1.1.1 Marktdurchdringung,Penetration

Die Unternehmung bietet weiterhin im angestammten Markt die bisherigenLeistungen an und strebt an, durch gezielte Marketing-Massnahmen diesenMarkt weiter zu penetrieren und den eigenen Marktanteil auf Kosten der Kon-kurrenten zu vergrössern.Diese Kernstrategie ist klar die risikoärmste, weswegen sie von sehr vielenUnternehmen – insbesondere KMU’s – praktiziert wird. KMU’s verfügen imRegelfall nicht über die Voraussetzungen, um neue geografische Märkte anzu-gehen, und auch hinsichtlich der Integration neuer Leistungsgruppen sind demMachbaren meist relativ enge Grenzen gesetzt.

1.1.2 Marktentwicklung,Markterschliessung

Das Wachstum wird angestrebt, indem durch die laufende Erschliessung neuerMärkte das Absatzgebiet vergrössert und darin die im Wesentlichen unverän-derte bisherige Leistung angeboten wird.Die erforderliche Kernfähigkeit, über welche die Unternehmung in diesem Falleverfügen muss, liegt im Marketing. Die Unternehmung muss in der Lage sein,in einem neuen Markt sehr schnell Fuss zu fassen und in Kürze nachhaltigeUmsätze zu erzielen. Dies ist nur möglich, wenn es ihr schnell gelingt, einenhohen Bekanntheits- sowie Distributionsgrad aufzubauen.Als Beispiel sei hier McDonalds erwähnt: diese Unternehmung konzentriert sichseit Jahrzehnten auf die Leistungsgruppe Fast Food und erschliesst einenMarkt nach dem anderen. Die zentrale Kennzahl ist hierbei die Distributions-dichte im jeweiligen Land (Anzahl Shops pro 1'000 Einwohner).Empirische Studien hinsichtlich Risikoneigungen von Kernstrategien habenergeben, dass von vier bis fünf Marktentwicklungsstrategien eine erfolgreichist. Für gescheiterte Erschliessungen von Auslandmärkten finden sich auch injüngster Vergangenheit genügend Praxisbeispiele von Schweizer Unterneh-men: Migros konnte im österreichischen Markt nicht Fuss fassen, Rivella




musste auf dem englischen Markt den Rückzug antreten, Interdiscount erlitt inFrankreich Schiffbruch, etc. Diese Statistik sollte ein warnender Fingerzeig seinvor überstürzten Expansionen in Auslandmärkte.Insbesondere für KMU’s zeigen jedoch mitunter Auslandmärkte höchst inter-essante Perspektiven, und vor diesem Hintergrund sind in letzter Zeit öffentli-che (OSEC) und private Institutionen entstanden, welche sich darauf speziali-siert haben, für den Einstieg von KMU’s in Exportmärkte die nötigen Kontaktezu knüpfen.

1.1.3 Produktentwicklung Die Unternehmung beschränkt sich langfristig auf den angestammten Heim-markt und ist bestrebt, laufend das Sortiment zu erweitern und der Klienteleein umfassendes Gesamtangebot zu machen.Zur Umsetzung einer Produktentwicklungsstrategie ist im aller Regel eine star-ke F&E-Abteilung gefragt, welche permanent neue Leistungen zu entwickeln inder Lage ist oder aber eine grosse Kriegskasse, welche den Zukauf neuerSortimentsteile ermöglicht.Als Beispiel kann die Migros angeführt werden, welche zur Hauptsache nur aufdem Markt Schweiz tätig ist, ihr Leistungsangebot jedoch im Laufe der Zeitstetig ausgebaut hat und heute nebst dem angestammten Food auch Kleider,Unterhaltungselektronik, Bau- und Hobbyartikel und sogar Reisen, Bank- undVersicherungsdienstleistungen anbietet.Wie die Marktentwicklung weisen auch Produktentwicklungen Erfolgsaussich-ten von lediglich 20 bis 25% auf. Als Beispiel sei hier der Pharma-KonzernNovartis genannt, dessen Functional-Food-Sparte nach bescheidenen Resul-taten wieder aussortiert wurde. Auch den Produktentwicklungen von einigenFinanzdienstleistern in Richtung Allfinanz-Konzern war in jüngster Vergangen-heit höchst unterschiedlicher Erfolg beschieden.

1.1.4 Diversifikation Bei echten Diversifikationen – welche selten sind – ist die Unternehmung be-strebt, eine neue Leistungsgruppe in einem neuen geografischen Markt anzu-bieten. Es ist selbstredend klar, dass hier die Erfolgschancen wesentlich gerin-ger – man spricht von 1:16 – sind, da gleichzeitig eine neue Zielgruppe er-schlossen und das Know-how in einer neuen Produktgruppe aufgebaut wer-den müssen. Deshalb erfolgen Diversifikationen meist durch Zukauf einesbestehenden Unternehmens, welches die benötigten Skills bereits aufweist.In der Literatur wird der Begriff Diversifikation nicht einheitlich angewandt. Sowerden oftmals auch reine Ausweitungen des Sortiments – also Produktent-wicklungsstrategien – ebenfalls als Diversifikationen bezeichnet.Vor dem Hintergrund der weiteren Entscheidschritte gibt die Kernstrategieauch klare Hinweise auf die Priorisierung und Gewichtung der Marketing-Instrumente, was ja der Sinn dieses schrittweisen Vorgehens resp. der syste-matischen Marketing-Planung sein soll.So ist zum Beispiel bei einer Marktentwicklungsstrategie das Instrument Kom-munikation von zentraler Bedeutung, da es gilt, möglichst schnell einen hohenBekanntheitsgrad zu erlangen. Demgegenüber ist dieser bei einer Produktent-wicklungsstrategie bereits gegeben, und der Schwerpunkt liegt naturgemässeher im Bereich des Instrumentes Produkt.



98



2 Leistungen Die anzubietenden Leistungen wurden bereits im vorangehenden Unterkapitelbesprochen. Aus terminologischer Sicht ist zu erwähnen, dass der Begriff„Leistung“ – wie auch der Begriff „Teilmarkt“ – als Gattungsbegriff zu verstehenist. Eine Markt/Leistungs-Kombination kann somit als Spielfeld, auf dem ver-schiedene Anbieter mit ihren – konkreten – Produkten um Marktanteile kämp-fen, interpretiert werden.

Beispiel Es wird angenommen, dass das Headquater des Hardwareproduzenten ent-schieden hat, den Markt Schweiz mit Druckern zu bedienen. Hinsichtlich derübrigen Marktparzellen kann davon ausgegangen werden, dass auch dieseweiterhin bearbeitet werden.

Märkte

Leistungen

Deutsch-land

Österreich Schweiz Frankreich Weitere

Workstations

Drucker

Server

Speichersysteme

Abbildung 51: Markt/Leistungs-Matrix des Hardwareproduzenten

In diesem Zusammenhang trifft man in der Unternehmenspraxis den Begriffdes strategischen Geschäftsfeldes (SGF) resp. der „business unit“ an. Dabeihandelt es sich um eine oder mehrere Markt/Leistungskombinationen, welcheorganisatorisch zusammengefasst und – zwecks Kostentransparenz – vonanderen SGF’s abgegrenzt wurden. (Beispiel: Europa/Hardware)




3 Quantitative Ziele Nachdem die zu bearbeitenden Marktparzellen bestimmt wurden, müssen nunfür jede Parzelle die mittel- bis langfristigen wirtschaftlichen Ziele festgelegtwerden. Diese erstrecken sich – wie schon früher erwähnt – auf die Dimensio-nen Absatz, Umsatz, Marktanteil, Gewinn und Deckungsbeitrag und bilden imweiteren Sinne das Mengengerüst für die Kapazitätsplanung.Auf diesen Zielen wird letztlich die gesamte Infrastruktur des Unternehmensaufgebaut und darauf ausgelegt, die gesteckten Ziele möglichst ökonomisch –das heisst mit minimalen Kosten – erreichen zu können. Hierbei ist es ein Un-terschied, ob das primäre Ziel Marktmacht oder Profitabilität ist.

Beispiel Im Falle des Hardwareproduzenten werden die quantitativen Ziele, welche im5. Planjahr erreicht werden sollen, tabellarisch aufgelistet. Darin ist auch dasmittelfristige Absatz- und Umsatzziel für das betrachtete Geschäftsfeld Druk-ker/Schweiz enthalten.

MärkteLeistungen

Deutsch-land

Öster-reich

Schweiz Frank-reich

Weitere Total

Umsatz:

� Workstations Fr. Fr. Fr. Fr. Fr. Fr.� Drucker Fr. Fr. Fr. Fr. Fr. Fr.� Server Fr. Fr. Fr. Fr. Fr. Fr.� Speichersysteme Fr. Fr. Fr. Fr. Fr. Fr.

Total Umsatz Fr. Fr. Fr. Fr. Fr. Fr.

Abbildung 52: Quantitative Ziele des Hardwareproduzenten

Obige Ziele dienen – in Verbindung mit den Marktanteilen – der Erstellungdiverser Portfolios und somit als Führungsinstrument für die Leiter der Länder-niederlassungen sowie die Spartenverantwortlichen.Mit Blick auf die Zielintegration müssen diese Umsatzziele unter Berücksichti-gung der Preisentwicklung in Absatzmengen und somit Produktionskapazitä-ten umgelegt werden.Als Anhaltspunkte für die Festsetzung der absoluten Zielausmasse werdenfolgende – im Zuge der Erfassung des Ist-Zustandes erhobenen – Informatio-nen herangezogen:

� Markt- resp. Leistungsvolumen und -potenzial• Markt- resp. Leistungswachstum• Kaufkraft und Preisniveau• Höhe des akuisitorischen Potenzials• Bisherige eigene Umsätze und Marktanteile sowie der Konkurrenz• Eigenes Marktbearbeitungsbudget sowie der Konkurrenz• Eigene Stellung beim Handel sowie den externen Beeinflussern



100



4 Stellung im Markt Die Stellung der Unternehmung im Markt, welche im weitesten Sinne auch mit„qualitative (Marketing-)Ziele“ bezeichnet werden könnte, umschreibt die glo-balen Vorstellungen der Unternehmungsleitung über die angestrebte Markt-stellung und das Leistungsprofil der Unternehmung und beantwortet damitgrundsätzlichen Fragen in Bezug auf die Charakteristik der Unternehmung; siepostuliert also konkrete Vorgaben für die Strategieentwicklung resp. stelltselbst schon ein zentrales Element der Strategie dar.Die Stellung der Unternehmung im Markt liefert – ohne Anspruch auf Vollstän-digkeit – Vorgaben zu folgenden Bereichen:

• Geografisches Tätigkeitgebiet (global- oder local player)• Marktstellung insgesamt (Marktführer oder Nischenanbieter)• Grundstrategie hinsichtlich Fähigkeiten (Technologie- vs Kostenführer)• Funktion im Wertschöpfungsprozess (Produzent, Händler)• Sektorenzugehörigkeit (Konsum-, Investitionsgüter, Dienstleistungen)• Grundsätze des Vertriebs (direkt oder indirekt, breit oder selektiv)• Anzustrebender Bekanntheitsgrad und Soll-Image der Unternehmung resp.

der Leistungen (Unternehmenspositionierung)• Grundzüge der Markenpolitik

Diese sehr grundsätzlichen Aussagen zur Unternehmung sind folglich sehrlangfristig und grob zu halten und werden in übergeordneten Konzepten (Visi-on, Unternehmenskonzept) festgelegt und im Leitbild dokumentiert. Dies be-deutet, dass sie bei der Erarbeitung des Marketingkonzeptes als Vorgaben zubetrachten sind und für den Marketingverantwortlichen wenig autonome Frei-heitsgrade beinhalten.Die Formulierung dieser Aussagen muss sich einerseits daran orientieren, dassdamit eine Unterscheidung des Unternehmens gegenüber anderen möglich ist.Sie sollten andererseits aber so global gehalten werden, dass sie allfälligenDiversifikationen nicht im Wege stehen.In der obenstehenden Aufzählung ist auch die gegenseitige Abhängigkeit derZiele zu beobachten: so stehen zum Beispiel die Marktstellung und die quan-titativen Ziele im Zusammenhang, das geografische Tätigkeitsgebiet und dieMärkte, die Grundstrategie, die Leistungen sowie die quantitativen Ziele, etc.

Beispiel Die – fiktive – Stellung im Markt des Hardwareproduzenten im Markt sei nach-folgend rudimentär niedergeschrieben. (mögliche Quelle: Leitbild und/ oderUnternehmensstrategie)

• Wir verstehen uns als weltweit operierender Hersteller von Computer-Hardware.

• In den bearbeiteten Märkten streben wir die Marktführerschaft an.• Unsere Produkte stiften unserer Kundschaft maximalen Nutzen und sind

von höchster technischer Qualität.• Wir verstehen uns als reiner Produzent und vertreiben unsere Leistungen

sowohl direkt als auch über kompetente externe Vertriebspartner.• Unser Unternehmen strebt bei allen Anspruchsgruppen einen hohen Be-

kanntheitsgrad an.




• Unsere Produkte werden unter der Marke „xxx“ vertrieben; der Einsatz vonHandelsmarken ist ebenfalls möglich.

• Primäre Orientierungsgrösse für den Unternehmenserfolg ist der Marktan-teil, kombiniert mit einer angemessenen Rendite.

Der aufmerksame Leser wird beim Studium der oben stehenden Aussageneinmal mehr die gegenseitige Abhängigkeit der Elemente des Zielsystemsfeststellen.



102



5 AbzudeckendeBedürfnisse

Dieses Element des Zielsystems ist die eigentliche Klammer und umfasst diegrundsätzlichste Aussage zur Unternehmung insgesamt. Allein schon darausergibt sich die Notwendigkeit, die Formulierung sehr allgemein zu halten. In derFolge wird dieses Element oft zum „Gummiparagraphen“ und dient lediglichder groben Orientierung der Anspruchsgruppen.So deckt zum Beispiel der Nahrungsmittelkonzern Nestlé das Bedürfnis nachNahrung ab, Novartis dasjenige nach Gesundheit, die Swiss dasjenige nachMobilität (in der Luft), etc.Diese Beispiele zeigen deutlich auf, dass diese Aussagen sehr grundsätzlichsind und so oder so interpretiert werden können. Erwähnt sei das Beispiel vonDaimlerChrysler. Dieser Konzern deckt – wie die Swiss – das Bedürfnis nachMobilität ab, jedoch als Produzent und nicht als Dienstleister. Dabei produziertder Konzern nicht nur Fahrzeuge für Strasse und Schiene, sondern – durchseine Beteiligung an der Dasa – auch Flugzeuge. Würde DC für sich in An-spruch nehmen, das Bedürfnis nach Mobilität auf Strasse und Schiene abzu-decken, würde die Dasa nicht mehr in die Gesamtaussage hineinpassen.Der Schluss daraus ist auch hier, dass die Formulierung einerseits eine klareZuordnung durch den Konsumenten resp. auch die weiteren Anspruchsgrup-pen ermöglicht und deshalb tendenziell präzise und zutreffend sein soll. Zumanderen darf die Präzision jedoch nicht so gross sein, dass sie allfälligen Aus-weitungen des Tätigkeitsgebietes Hürden in den Weg stellt.Summa summarum sind diese Betrachtungen sehr philosophischer Natur undsollen an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden.

Beispiel Im Falle des Hardwareproduzenten könnte ausgesagt werden, dass – im wei-testen Sinne – das Bedürfnis nach Kommunikation abgedeckt wird und die mitder Hardware erstellten Dokumente dem Austausch von Information dienen.


Planung – Marketing-Strategie


103

Planung STRATEGIE

1

2

3

4

5

Marktsegment/Teilmarkt-Strategie

Wettbewerbsstrategie

Angebotspositionierung

Operative Ziele

Marktbearbeitungsstrategie



104

1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie2 Wettbewerbsstrategie3 Angebotspositionierung4 Operative Ziele5 Marktbearbeitungsstrategie


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den systematischen Prozess der Planung der Mar-keting-Strategie.

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Planung der Marketing-Strategie zu treffenden Teilent-scheide sowie deren Inhalt und Zielsetzung sind nachfolgend beschrieben:

1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie

Bestimmung der zu bearbeitendenMarktsegment/Teilmarkt-Parzellensowie Bildung von Marketing-Strategiebereichen (MSB’s), inkl.Prioritätensetzung und Terminierung

2 Wettbewerbsstrategie Bestimmung der grundsätzlichenEinsatzrichtung des Marketing-Mix:Abhebung resp. Differenzierunggegenüber der Konkurrenz oder An-passung (me-too), Position auf demPreis-/Leistungskontinuum, tempo-räre Übergangsstrategien (Teilmarkt-und Marktentwicklung)

3 Angebotspositionierung Bestimmung der zentralen Inhalteder Differenzierung (Positionierungs-inhalte) des eigenen Angebots ge-genüber demjenigen der Konkurrenzresp. Substitutionskonkurrenz (Lei-stungsdifferenz/USP und/oder kom-munikative Differenz/UAP)

4 Operative Ziele Bestimmung der quantitativen undqualitativen Detailziele auf der EbeneProduktverwender

5 Marktbearbeitungsstrategie Wahl des Absatzweges, Bestim-mung der Absatzkanäle {Prioritäten-setzung Ebene Handel) und derWirkungsziele bei den zu bearbei-tenden Zwischenhändlern, Bestim-mung der zu bearbeitenden externerBeeinflusser (Prioritätensetzung Ebe-ne externe Beeinflusser) sowie derWirkungsziele bei diesen Beeinflus-sern, Grobverteilung der Mittel für dieMarktbearbei tung (Push/Pul l -Relation)



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie2 Wettbewerbsstrategie3 Angebotspositionierung4 Operative Ziele5 Marktbearbeitungsstrategie 105

0.2 Überblick Nachdem die Marketing-Ziele festgelegt sind, wird in einem nächsten Schrittdie Marketing-Strategie festgelegt. Sie lässt sich als grundsätzliche und zeitlichfestgelegte Vorgehensweise (Vorgehensidee, Marschrichtung, idée de ma-noeuvre) der Unternehmung auf dem Markt oder als mittelfristiger Rahmenplanumschreiben, mit welcher die Unternehmung die gesteckten Marketing-Zieleerreichen will.Die Marketing-Strategie als Teil des Marketing-Konzeptes ist – wie die Ziele –ein Führungsinstrument und ist im gesamten Instrumentarium wie folgt einge-bettet:

Produkt,Sortiment,

Marke,Verpackung,

etc.


Konditionen,etc.

Werbung,Verkauf,


etc.


Service,etc.

Vision

Leitbild

Unternehmensstrategie

Funktionale Strategien

Operative Strategien

Taktische Strategien



Fristigkeit desTermins, Grund-sätzlichkeit des

Inhalts

Detaillierungs-grad des

Inhalts

hoch

tief

kurz/tief

lang/hoch

Abbildung 53: Einordnung der Marketing-Strategie in der Konzepthierarchie

Dem aufmerksamen Leser dürfte nicht entgangen sein, dass in der oberenGrafik die schon früher angesprochene unterschiedliche Auslegung des Be-griffs „Strategie“ zu einem unmöglichen Konstukt führen würde, weswegen dieStrategien auf der dritten Ebene von unten als „funktionale Strategien“ betiteltwurden. Dies wird auch in der Literatur so gehandhabt.



106



Im Rahmen der festgelegten Strategie muss aber dennoch situatives Verhaltenund Vorgehen möglich sein, damit auf kurzfristige Änderungen der Rahmenbe-dingungen reagiert werden kann. Man spricht in diesem Zusammenhang oft-mals von „strategischen Leitplanken“.

Abbildung 54: Strategische Leitplanken

Bei der Strategieentwicklung wird in der Praxis wie folgt vorgegangen:

• Finden von Alternativstrategien• Bewertung der Alternativen• Entscheidung, Begründung und Ausformulierung

In dieser Phase der Planung wird ebenfalls etappenweise und systematischvom Groben ins Detail gegangen. Damit werden folgende Fragen beantwortetresp. die schon im Rahmen der Planung der Marketing-Ziele getroffenen gro-ben Entscheidungen weiter verfeinert:

• Wem soll die Unternehmung was anbieten resp. welche Marktsegmente indiesen Märkten sollen mit welchen Produktgattungen in welcher Prioritätbearbeitet werden? (Marktsegment/Teilmarkt-Strategie)

• Warum soll der Kunde das Angebot der eigener Unternehmung denjenigender Konkurrenz vorziehen? (Wettbewerbsstrategie, Angebotspositionierung)

• Welche Umsätze sollen bei welchen Segmenten mit welchen Produktgat-tungen erreicht werden? (quantitativen und qualitativen Detailziele)

• Wie gelangen die Produkte von der Unternehmung zum Kunden, und wiesollen die Zielgruppen bearbeitet werden? (Marktbearbeitungsstrategie)

Diese Entscheide entsprechen der von Prof. Kühn vorgeschlagenen heuristi-schen Methodik zur Bestimmung des Marketing-Mix.




1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie

Der erste Arbeitsschritt der Strategieplanung hat die Konkretisierung der Sor-timentsstrategie innerhalb der betrachteten Marktparzelle zum Inhalt. Hierbeisind detaillierte Prioritäten hinsichtlich des Angebotes (Produkt und Preis) so-wie der anzusprechenden Produktverwender (Marktsegmente) festzulegen.Dieser Entscheid baut auf der Ist-Situation sowie insbesondere auch den Ent-wicklungsprognosen auf und hängt im Wesentlichen von folgenden Fakten ab:

� Umsatz- und Absatzvolumen resp. -potenzial der einzelnen Marktseg-ment/Teilmarkt-Kombinationen

• Entwicklungstendenz (Wachstum wert- und mengenmässig) der Markt-kennziffern pro Marktsegment/Teilmarkt-Kombination

• Kaufkraft der Marktsegmente sowie Preisniveau der Produkte, inklusiveEntwicklungstendenzen hinsichtlich Preis und Marge

• Anzahl und Stärke (Marktanteile, Marktpositionierung, Finanzkraft) derwichtigsten Konkurrenten

• Entwicklung der allgemeinen Rahmenbedingungen in der Umwelt• Vorhandene und realisierbare Kompetenzen der Unternehmung• Investitionsbedarf und Kosten für die Bearbeitung (Marketing-Mix)

1.1.1 Bewertung derEntscheidungsgrundlagen

Die im Rahmen der Situationsanalyse explorierten Informationen werden hier-bei systematisch verwertet und so die wirtschaftliche Attraktivität der einzelnenMarktparzellen aus Sicht der Unternehmung ermittelt.Als Hilfsmittel hierfür empfiehlt sich die Nutzwertanalyse. Es soll jedoch nichtverschwiegen werden, dass die rein analytische Erledigung dieses Arbeits-schrittes mit Hilfe der Nutzwertanalyse nicht ausreicht und das Resultat einerPlausibilitätsprüfung nach dem Unschärfeprinzip unterzogen werden sollte.

Marktsegmente Private Small HomeOffices

Enterprise Produktion Druck-vorstufe

TechnischeBüros

Kriterien G P GxP P GxP P GxP P GxP P GxP P GxP

� Segmentsvolumen/-potenzial� Segmentswachstum� Kaufkraft, Preis-/Margenniveau� Konkurrenzsituation� Rahmenbedingungen Umwelt� Eigene Kompetenzen� Investitionsbedarf und Kosten

Attraktivität (Summe GxP)

Abbildung 55: Nutzwertanalyse zur Ermittlung der wirtschaftlichen Attraktivität von Marktsegmenten und Teilmärkten

Die Gewichtung G der ausgewählten Kriterien ist fallspezifisch aus der Sichtder Unternehmung vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten festzulegen.



108



Das Volumen ist für einen Kostenführer sehr hoch zu gewichten, für einenNischenanbieter hingegen ist dieses von sekundärer Bedeutung. Zur systema-tischen Ermittlung der Gewichtung – sowie bei „weichen“ Kriterien auch zurBewertung der Objekte – empfiehlt sich das Instrument Präferenzmatrix.

Nr. Kriterien 1 2 3 4 5 6 7

1 Segmentsvolumen/-potenzial

2 Segmentswachstum

3 Kaufkraft, Preis-/Margenniveau

4 Konkurrenzsituation

5 Rahmenbedingungen Umwelt

6 Eigene Kompetenzen 6

7 Investitionsbedarf und Kosten 1

Total Nennungen

Abbildung 56: Präferenzmatrix

Hierbei wird jedes Kriterium jedem anderen gegenübergestellt und nach demEntweder-Oder-Prinzip die Nummer des wichtigeren der beiden Kriterien indas Kreuzungsfeld im grauen Bereich eingetragen. Im Beispiel oben wird dasSegmentsvolumen resp. -potenzial (1) als wichtiger erachtet als der Investiti-onsbedarf (7) – Geld scheint also keine Rolle zu spielen –, wogegen die eige-nen Kompetenzen (6) wichtiger sind als das Segmentsvolumen (1).Am Ende werden die Nennungen in den grauen Feldern ausgezählt, also wel-ches Kriterium wie oft genannt wurde. Das am häufigsten vorkommende Krite-rium erhält die Gewichtung 5, das am seltensten genannte die Gewichtung 1.Die übrigen werden dazwischen proportional verteilt. Zu erwähnen ist insbe-sondere, dass diese Arbeitsschritte sehr viel Disziplin und den Willen zur Ob-jektivität erfordern, wenn sie nicht zur Alibiübung verkommen sollen.Selbstverständlich muss dieser Arbeitsschritt bei mehreren Teilmärkten fürjeden Teilmarkt separat durchgeführt werden, es muss also für jeden Teilmarkteine separate Nutzwertanalyse erstellt werden.Zur besseren Visualisierung der Resultate werden diese in einer Übersichtgrafisch dargestellt, wobei der Verdichtung der Ergebnisse – mit Blick auf denzu treffenden Entscheid – höhere Bedeutung zukommt als der absoluten Ge-nauigkeit. Die (ergebnisorientierte) Attraktivität der Marktparzellen kann zumBeispiel mit Kreisen oder Punkten unterschiedlicher Grösse dargestellt werden.

Beispiel Im Falle des Druckerproduzenten könnte als Resultat aus der Nutzwertanalysefolgendes Bild liefern: (Skalierung: grosser Punkt = hohe Attraktivität resp.hohe gewichtete Punktzahl –, kleiner Punkt = geringe Attraktivität)




Segmente

Teilmärkte


Enter-prises

Produk-tion

Druck-vorstufe

Techn.Büros

Matrix � �

Tintenstrahl � � � � � �

Plotter � � �Laser � � � � � �

Belichter �Abbildung 57: Marktattraktivität aus Sicht des Produzenten von Druckern

1.1.2 Definitiver Entscheid Aufgrund dieses Resultates wird nun definitiv entschieden, welche Parzellenkünftig aktiv bearbeitet und welche Prioritäten dabei gesetzt werden.

Beispiel Auf der Basis der ermittelten Attraktivitäten werden die folgenden Bearbei-tungsprioritäten im Druckermarkt Schweiz gesetzt:

Segmente

Teilmärkte


Enter-prises

Produk-tion

Druck-vorstufe

Techn.Büros

Matrix

Tintenstrahl 3 2 2 3 3 3

Plotter 2 1

Laser 2 1 2 1 2

Belichter 1

Abbildung 58: Marktsegment/Teilmarkt-Strategie

Zu beachten ist, dass die Erschliessung bisher nicht bearbeiteter Parzellen zu-nächst hohe Kosten bei geringen Umsätzen nach sich zieht. Deshalb solltenebst der Intensität der Bearbeitung auch der zeitliche Ablauf festgelegt wer-den, insbesondere wenn mehrere neue Parzellen erschlossen werden sollen.



110



Durch diese Etappierung soll ein Verzetteln der Kräfte verhindert und sicherge-stellt werden, dass eine neue Parzelle erst dann angegangen wird, wenn diezuvor erschlossene Gewinne abwirft, welche reinvestiert werden können.In bestimmten Fällen kann sich die Bildung von sogenannten Marketingstrate-giebereichen – MSB’s – aufdrängen, da zur Bearbeitung der einzelnen Markt-parzellen sehr unterschiedliche Massnahmen notwendig sind. Wurden mehrereMSB’s gebildet, sind alle folgenden Entscheide pro Bereich separat zu treffen.

Strategie/MixA

Strategie/MixB

Strategie/MixC

MSB B

MSB CMSBA

Abbildung 59: Aufteilung in Marketing-Strategiebereiche

Im Falle des Drucker-Produzenten könnte zum Beispiel die Aufteilung in dieBereiche B2C (Business to Consumer) und B2B (Business to Business) erwo-gen werden, da sich die auszugestaltenden Massnahmen aufgrund der unter-schiedlichen Kaufverhalten signifikant unterscheiden dürften.

1.2 Normstrategien Nach dem Grundsatz „vom Groben ins Detail“ sind auch auf der Ebene Markt-segmente und Teilmärkte die im Zusammenhang mit der Kernstrategie ge-machten Überlegungen angebracht, denn auch auf dieser Ebene stellt sich dieFrage, ob das Wachstum horizontal – mittels Erschliessung neuer Segmente –oder vertikal – durch Eintritt in neue Teilmärkte – erfolgen soll.Auch hier müssen im Falle der horizontalen Erweiterung primär neue Markt-segmente akquiriert werden, weswegen das Ziel der Neukundengewinnung imVordergrund steht. Bei der vertikalen Ausdehnung hingegen liegt das Schwer-gewicht auf dem Aufbau von zusätzlichem Know-how und dem Vertrieb derProdukte an die bisherige Kundschaft.




Die Literatur nennt in diesem Zusammenhang sogenannte Normstrategien,welche eine gewisse Verwandtschaft mit den früher beschriebenen Kernstra-tegien nicht verleugnen können:

Gesamtmarktbearbeitung Marksegmentkonzentration

Teilmarktkonzentration Selektive Spezialisierung

Abbildung 60: Marktsegment/Teilmarkt-Normstrategien

Hierzu ist zu sagen, dass innerhalb einer Branche sehr oft eine der Normstra-tegien dominant ist. So zum Beispiel im Falle des Executive search, wo sichdie Unternehmen selektiv auf bestimmte Bereiche spezialisieren wie etwa Top-und mittlere Kader bei Banken und Versicherungen. Andere Personalvermittlerwiederum konzentrieren sich auf Temporäre und Teilzeitangestellte auf aus-führender Stufe, wo meist wenig Branchenspezialisierung gefragt ist. Sie ver-folgen die Normstrategie der Teilmarktkonzentration.Die Marktsegmentkonzentration kann als typisch für Dienstleistungsunterneh-men bezeichnet werden, da dort – infolge der Immaterialität der Leistung – dieBeziehung zwischen dem Anbieter und dem Kunden resp. das Vertrauen inden Anbieter von zentraler Bedeutung für den Kaufentscheid ist und die einmalaufgebaute Beziehung aus naheliegenden Gründen möglichst umfassend undlangfristig ausgeschöpft werden soll.



112



2 Wettbewerbsstrategie In einem nächsten Entscheid muss das grundsätzliche Verhalten der Unter-nehmung im Wettbewerbsumfeld definiert werden. Die Wettbewerbsstrategiesagt aus, ob sich die Unternehmung langfristig von den Konkurrenten unter-scheiden (Differenzierungsstrategie) oder sich ihnen eher annähern will (Anpas-sungsstrategie). Im Falle der Differenzierung ist zu entscheiden, ob die Abhe-bung über die Leistung i.w.S. (Produkt, Distribution und/oder Kommunikation)oder über die Kontrahierung (Preisgestaltung) geschehen soll. Ferner ist überden möglichen Einsatz zeitlich limitierter Übergangsstrategien zu befinden.Die Wettbewerbsstrategie wird in der Literatur synonym als Einsatzrichtungdes Marketing-Mix bezeichnet, woraus ersichtlich ist, dass mit diesem Ent-scheid eine weitere Konkretisierung des Einsatzes – Auswahl, Priorisierung,Ausprägung der Subvariablen – der Marketinginstrumente stattfindet. Prof.Kühn bietet hierzu folgende Haupt- und Untervarianten zur Auswahl an:

Profilierungs-strategie

AggressivePreisstrategie

Me-too-Strategie

Wettbewerbsstrategien

Konkurrenzstrategie Teilmarktentwick-lungsstrategie

Marktentwicklungs-strategie

Profilierung„besser als …“

Preisstrategie„billiger als …“

Nachfrage-ausweitung

Nachfrage-intensivierung

Abbildung 61: Wettbewerbsstrategien im Überblick

Der Entscheid über die einzusetzende Wettbewerbsstrategie wird aufgrundfolgender Informationen aus der Situationsanalyse getroffen.

� Momentane Stellung oder Phase der Teilmärkte im Lebenszyklus• Eigene Möglichkeiten, die Entwicklung der Teilmärkte zu beeinflussen• Eigene Möglichkeiten zur Vergrösserung des Marktvolumens resp.

Wachstums• Eigene Marktanteile• Bedeutung der einzelnen Marketinginstrumente als Kaufkriterium• Profilierungspotenzial (vgl. hierzu Dominanz/Standard-Modell)• Kostenstruktur der Unternehmung im Vergleich zur Konkurrenz• Vorgaben aus dem Leitbild




2.1 Konkurrenzstrategie Mit der Anwendung der Konkurrenzstrategie, was in der überwiegenden Mehr-heit aller Fälle geschieht, zielt ein Unternehmen grundsätzlich auf die Gewin-nung von Marktanteilen zu Lasten der Konkurrenz ab. Die genannten Unterva-rianten resp. deren Charakteristika werden in der Folge kurz beschrieben.

2.1.1 Profilierungsstrategie Wählt eine Unternehmung eine Profilierungsstrategie, verfolgt sie damit dasZiel, sich mittels bedürfniskonformer objekter und/oder subjektiver Differenzenvon der Konkurrenz abzuheben. Sie muss folglich ihre Leistung derart gestal-ten, dass sie von den Konsumenten als einzigartig angesehen wird. Hierzu sindfolgende Voraussetzungen erforderlich:

• Fähigkeiten zur Erzielung von Leistungs- und/oder kommunikativen Diffe-renzen resp. Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz

• Leistungsfokussierte Konsumenten mit – im Regelfall – hoher Markenpräfe-renz und entsprechender Preisbereitschaft

• Differenzierungsfähigkeit der angebotenen Leistung

Bei der Anwendung einer Profilierungsstrategie ist auch konkret festzulegen,bei welchem Marketinginstrument (Product, Place und/oder Promotion) dieerfolgsbegründende Differenz des Angebots im Vergleich zur Konkurrenz auf-gebaut werden soll, was im Rahmen der Angebotspositionierung geschieht.

2.1.2 Aggressive Preisstrategie Die aggressive Preisstrategie ist im Prinzip ein Sonderfall der Profilierungsstra-tegie, bei welchem die kaufbegründende Differenz im Instrument Preis (Price)und nicht in der Leistung (Product, Place) besteht. Der Hersteller nimmt dabeifür sich in Anspruch, jederzeit den tiefsten Preis anzubieten. Als Beispiele seienFielmann und das Telekommunikationsunternehmen Tele 2 erwähnt. Der Ein-satz der aggressiven Preisstrategie erfordert folgende Bedingungen:

• Fähigkeit der Unternehmung zur Erzielung von dauerhaften Kostenvorteilenim Vergleich zur Konkurrenz (Kostenführerschaft)

• Geringe Differenzierungsfähigkeit der angebotenen Produktgattung undgrosses Absatzpotenzial

• Preisfokussierte Konsumenten mit geringer Markenpräferenz (elastischeNachfrage)

• Elastische Nachfrage

Die aggressive Preisstrategie darf nicht mit kurzfristigen, taktischen Preismass-nahmen verwechselt werden, welche zum Beispiel der Neukundengewinnung,der Kundenbindung oder der Abwehr neuer Konkurrenten dienen.

2.1.3 Me-too-Strategie Auch das gezielte Nachahmen eines erfolgreichen Konkurrenten kann ein Wegzum Ziel sein. Dabei wird beabsichtigt, von der Marktbearbeitung des Originalssowie möglichen Verwechslungen seitens der Verwender zu profitieren. (Tritt-brettfahrer) Dies erfordert – da das Preisniveau meist tief liegt – mengenbe-dingte Kostenvorteile sowie preisbewusste, wenig markenpräferente Käufer.



114



2.2 Teilmarktentwicklungs-strategie

Eine Teilmarktentwicklungsstrategie zielt darauf ab, eine bestehende Techno-logie (oder Lösung) durch eine neue – meistens markant bessere oder billigere– zu ersetzen und so einen neuen Teilmarkt aufzubauen.Die Teilmarktentwicklungsstrategie gelangt naturgemäss zu Beginn eines Le-benszyklusses zur Anwendung, wenn die neue Technologie erst von einemHersteller angeboten wird. Beim Markteintritt des ersten Nachahmers musssich jedoch die Pionierunternehmung gegen diesen Konkurrenten zur Wehrsetzen, wozu sie eine Konkurrenzstrategie anwendet. Bei der Teilmarktent-wicklungsstrategie handelt es sich somit um eine zeitlich befristete Übergangs-strategie.Der Markteintritt des Psion beispielsweise begründete Mitte der Achzigerjahreden Teilmarkt der PDA’s (persönliche digitale Assistenten) und substituiertedenjenigen der Zeitplanungssysteme. Nach dem Markteintritt von Konkurren-ten wie Palm musste sich Psion jedoch in der neuen Liga der PDA’s gegenvergleichbare Konkurrenten zur Wehr setzten.Da die neue Technologie im Regelfall markant besser ist als die bisherige, stehtes einem Anbieter offen, ob er die erhöhte Basisleistung zum gleichen Preisanbietet und diese somit als „besser“ profiliert oder ob er die gleiche Leistungwie beim Substitutionsprodukt zu einem tieferen Preis und damit als „billiger“anpreist. Naturgemäss dominiert die erstere Variante, da beim Auftreten derersten Konkurrenten zur gewohnten Konkurrenzstrategie zurückgekehrt wer-den muss und dort meist eine Profilierung zum Einsatz kommt.

2.3 Marktentwicklungs-strategie

Wie die Teilmarktentwicklungsstrategie ist auch die Marktentwicklungsstrategieeine zeitlich befristete Alternative zur Konkurrenzstrategie und gelangt meist ingesättigten Märkten zur Anwendung. Dabei wird versucht, das Marktpotenzialfür eine Produktgattung auszudehnen und somit eine erhöhte Nachfrage zuschaffen. Dies kann – siehe Grafik – entweder mit einer Nachfrageausweitungoder aber mit einer Nachfrageintensivierung bewerkstelligt werden.

2.3.1 Nachfrageausweitung Bei einer Nachfrageausweitung wird angestrebt, eine bestimmte – mehr oderweniger modifizierte – Leistung einer neuen Zielgruppe resp. einem neuenMarktsegment anzubieten.Ein praktisches Beispiel ist der Lady-Shave; hierbei wurden die elektrischenRasierapparate für die Zielgruppe Männer so modifiziert, dass sie auch Dameneinen Nutzen stiften, und durch das Wecken des Bedürfnisses nach solchenProdukten bei diesem Marktsegment wurde das Absatzpotenzial für elektri-sche Rasierer vergrössert.

2.3.2 Nachfrageintensivierung Ein typisches Beispiel für eine Nachfrageintensivierung ist die UhrenmarkeSwatch. Die Armbanduhr wurde in der Wahrnehmung des Konsumenten vomrein funktionalen Zeitmessgerät zum modischen Accessoire umgewandelt.Angetrieben vom – durch stete Promotion geschaffenen – Bedürfnis, modernund „in“ zu sein, gewöhnte sich der Konsument im Laufe der Zeit an, perma-nent die aktuellen Modelle anzuschaffen, wodurch die Verwendungsintensitätund somit das Marktpotenzial entsprechend anstieg.




Marktentwicklungsstrategien sind oft mit einer tiefgreifenden Änderung derGewohnheit der Konsumenten verbunden, und deren Umsetzung nimmt imRegelfall einige Zeit – und einiges Geld – in Anspruch. Deswegen gehen astrei-ne Marktentwicklungsstrategien meist vom Marktleader aus, da nur er über dienötigen Ressourcen verfügt.Es soll jedoch auch nicht unerwähnt bleiben, dass Marktentwicklungsstrategi-en auch als flankierende Strategien bezeichet werden können, ist doch dieSuche nach neuen Zielgruppen resp. die Erhöhung des Absatzes eine perma-nente – auch operative – Aufgabe. (Beispiel: Gesundheitsratgeber)

Marktkapazität

Marktvolumen= Marktpotenzial Verwendungs-

intensität

Anzahl Bedarfsträger

Nachfrage-intensivierung

Nachfrage-ausweitung

Abbildung 62: Marktentwicklungsstrategien

2.4 Mischformen Viele Unternehmungen kombinieren Elemente aus diesen Strategien. Es istallerdings zu berücksichtigen, dass mit Blick auf den Einsatz der Marketingin-strumente dennoch ein Schwerpunkt in der Wettbewerbsstrategie gesetztwerden muss. Andernfalls fehlt im konkreten Verhalten und Auftreten der Un-ternehmung am Markt eine einheitliche Stossrichtung, so dass sich die einzel-nen Massnahmen kontraproduktiv auswirken können.

Beispiel Es handelt sich um Drucker, welche keine neue Technologie aufweisen, wes-halb eine Teilmarktentwicklungsstrategie nicht in Betracht kommt. Der Hard-wareproduzent beabsichtigt, den Konkurrenten mit einer in den dominantenProduktdimensionen (siehe Dominanz-Standard-Modell) markant besserenLeistung Marktanteile bei den anspruchsvollen Marktsegmenten abzunehmen.Hierfür setzt er eine Konkurrenzstrategie mit der Untervariante Profilierung ein.



116



3 Angebotspositionierung Nachdem mit der Wahl der Wettbewerbsstrategie das grundsätzliche Vorge-hen im Wettbewerbsumfeld festgelegt wurde, muss diese Aussage nun weiterkonkretisiert werden. Die Angebotspositionierung, welche das Kernstück desMarketing schlechthin ist, legt fest, in welcher Eigenschaft resp. in welchemMarketing-Instrument das eigene Angebot demjenigen der Konkurrenz überle-gen sein soll. Vereinfacht gesagt, liefert die Angebotspositionierung dem Kun-den den Grund, warum er das Angebot der eigenen Unternehmung demjeni-gen der Konkurrenz vorziehen soll.

3.1 Positionierungsziele Die Soll-Positionierung muss folgende drei Kernaussagen machen, welcheman als Positionierungsziele bezeichnet.

3.1.1 Positionierungsraum(Bei wem?)

Der Positionierungsraum beschreibt diejenige Zielgruppe resp. dasjenigeMarktsegment, auf dessen spezifische Bedürfnisse das eigene Angebot abzu-stimmen ist. Hierbei ist zu beachten, dass „sich positionieren“ synonym ist zu„Stellung beziehen“ und somit ja und auch nein sagen bedeutet. Allen Leutenrecht getan ist bekanntlich eine Kunst, die niemand kann, und diese Binsen-weisheit ist für die Positionierung von zentraler Bedeutung.

3.1.2 Positionierungsgegner(Gegen wen?)

Als Positionierungsgegner wird derjenige Konkurrent resp. Substitutionskon-kurrent bezeichnet, an welchem die eigene Positionierung auszurichten ist. DiePositionierung bedingt eine dem Konsumenten bekannte Basisgrösse in Formeines Konkurrenten resp. eines Angebots, zu der er das beworbene Produkt inBezug setzen und somit den Positionierungsinhalt „messen“ kann.Hierzu wird oft mit dem Instrument der vergleichenden Werbung gearbeitet,welche grundsätzlich erlaubt ist, solange sie keine diskriminierenden Aussagenenthält.

3.1.3 Positionierungsinhalt(Womit?)

Der Positionierungsinhalt schliesslich umschreibt die bedürfniskonforme kon-krete Leistungs- und/oder Kommunikationsdifferenz sowie den daraus resul-tierender Nutzen, welcher den Konsumenten dazu motivieren soll, das eigeneAngebot demjenigen der Konkurrenz vorzuziehen.Zur Erstellung der Soll-Positionierung werden folgende Informationen aus derSituationsanalyse benötigt:

� Kaufrelevante resp. bedürfniskonforme und diskriminanzfähige Lei-stungsmerkmale (objektiv und/oder subjektiv)

• Gewünschte Ausprägungen der Produktverwender• Ist-Ausprägung der Eigenschaften der Konkurrenzprodukte in der

Wahrnehmung der Produktverwender• Ist-Ausprägung der Eigenschaften der eigenen Produkte in der Wahr-

nehmung der Produktverwender• Mögliche Positionierungslücken (unerfüllte konkrete und/oder latente

Bedürfnisse)




Diese Informationen wurden im Zuge der Erstellung der Situationsanalysebereits in die Ist-Positionierung übergeführt. Die Ist-Positionierung resp. diedarin vorhandenen Lücken liefert die Basis für die hier zu erarbeitende Soll-Positionierung des Unternehmens.

3.2 Positionierungsinhalt Die Kernaussage der Angebotspositionierung – und vielleicht sogar die wich-tigste Aussage überhaupt – ist diejenige des Positionierungsinhaltes. Sie liefertdem Konsumenten den Grund, warum er das eigene Angebot demjenigen derKonkurrenz vorziehen soll. Der Positionierungsinhalt schafft eine partielle Mo-nopolstellung (akquisitorisches Potenzial), welche es dem betreffenden Anbie-ter ermöglicht, für sein Angebot einen höheren Preis zu lösen. Stark vereinfachtkönnte man sagen: wer diesen Grund nicht vorweisen kann, muss Rabattegeben. In der einschlägigen Marketing-Literatur werden in Bezug auf den Posi-tionierungsinhalt die Begriffe USP und UAP verwendet, welche in der Folgekurz erläutert seien.

3.2.1 Unique Selling Proposition(USP)

Als USP bezeichnet man eine im objektiven Sinne einzigartige Eigenschaft desAngebotes, welche der Konsument aus seiner Sicht als Vorteil wahrnimmt undwelche ihn zu einer positiven Reaktion – sprich letztlich: Kauf – veranlasst. Inder Literatur werden synonym die Begriffe Leistungsdifferenz und/oder objekti-ve Differenz verwendet.Wichtig ist, dass die Profilierung über eine bedürfniskonforme Leistungsdiffe-renz erfolgt. Hierzu wurden im Rahmen der Situationsanalyse die gattungsspe-zifisch kaufrelevanten Kriterien, welche sich für eine Profilierung eignen, explo-riert. Einige bekannte Beispiele aus der Praxis:

• Barclay-Zigaretten: Filtersystem• Citroen: Hinterachshydraulik• Tupperware: Vertriebssystem• Toblerone, Ritter-Sport: Verpackungsform• Zürich Versicherung: Kundendienst („Help Point“)• Philips: Produktqualität en globo („Let’s make things better“)

Aus obigen Beispielen ist ersichtlich, dass ein USP grundsätzlich aus denMarketing-Instrumenten Product, Price oder Place rekrutiert werden kann.Hinzuzufügen ist, dass in der Dienstleistungsindustrie der USP oftmals in derInfrastruktur zu finden ist. (Beispiel: Gebührenabrechnungssystem von Sunrise)

3.2.2 Unique Advertising Propo-sition (UAP)

Als UAP bezeichnet man eine durch Kommunikation geschaffene – d.h. in derRealität nicht existierende – Eigenschaft des Angebotes, welche der Konsu-ment aus seiner Sicht als einzigartig wahrnimmt und welche ihn zu einer positi-ven Reaktion veranlasst.In der Literatur werden synonym die Begriffe Kommunikationsdifferenz und/oder subjektive Differenz verwendet. Vor allem im Konsumgüterbereich, woeffektive Produktvorteile schwierig zu schaffen sind, findet die Positionierungdurch geeignete Kommunikation im psychologischen Bereich statt.



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Auch hierzu einige bekannte Beispiele:

• IWC: Tradition und Männlichkeit („Seit 1868. Und solange es noch Männergibt“)

• Apple Macintosh: Individualismus („Think different“)• Camel: Abenteuer (Camel-Trophy)• Audi: technischer Fortschritt („Vorsprung durch Technik“)• Bico-Matratzen: Erholung („Für ä tüüfä gsundä Schlaf!“)• Hewlett Packard: Pioniergeist („Invent“)• Ovomaltine: Ausdauer („Mit Ovo chasch äs nid besser. Aber länger.“)

3.2.3 Nutzen Kaufentscheidend ist jedoch letztlich nicht die Differenz selbst, sondern derdaraus entstehende Nutzen für den Konsumenten. Bei vielen Werbungen ist zubeobachten, dass zwar die Produktvorteile resp. Differenzen klar herausgestri-chen werden, die kaufentscheidende Nutzenbotschaft an den Kunden (welcherProfit resultiert für den Kunden aus der der Differenz?) jedoch sträflich ver-nachlässigt oder sogar gänzlich weggelassen wird.Über den Aufbau der Nutzenargumentation finden sich in der Literatur zahlrei-che Modelle und Ansätze (so zum Beispiel die Means-end-chain von A. Kuss),welchen gemeinsam ist, dass sie auf die schon im Kapitel 1 erwähnten zen-tralen Bedürfnisse der Menschen abzielen:

• Sicherheit• Reichtum• Bequemlichkeit• Profilierung• Soziale Iintegration• Wissensvorsprung

3.2.4 Praktische Hinweise Anders, als es das Wort „unique“ resp. dessen deutsche Übersetzung „einzig-artig“ suggeriert, sind USP’s – insbesondere in gesättigten Märkten – oftmalsnur kleine Differenzen und werden im Regelfall von der Konkurrenz bald einmalkopiert. Da sie im Zeitablauf erodieren, ist die Unternehmung gezwungen,durch permanente Forschung immer neue USP’s zu generieren, um dem ansich selbst gestellten Anspruch auf die Dauer gerecht zu werden.Anders ist dies bei UAP’s, welche schwer kopierbar sind, da sie auf zielgrup-penspezifische Werte abstellen und die Differenz nicht am Produkt, sondern imGehirn des Kunden aufgebaut wird. Ist ein solcher Wert – Beispiel: Männlich-keit bei der Uhrenmarke IWC – einmal besetzt und wird mit einer bestimmtenMarke assoziiert, ist er für die Konkurrenz tabu. Durch stete Kommunikationkann die Unternehmung im Laufe der Zeit diese Assoziation verstärken undsich so eine eindeutige Position im Gehirn des Konsumenten schaffen.In der Praxis wird meistens ein Mix aus USP und UAP eingesetzt, welchenman als Markenimage resp. realen Markenwert bezeichnen kann. Da mit zu-nehmender Marktsättigung gleichzeitig das Differenzierungspotenzial schwin-det, kommt den UAP’s eine zunehmend wichtigere Bedeutung für den wirt-schaftlichen Erfolg zu.




3.3 SummarischePositionierung

Die summarische Positionierung definiert den generellen Inhalt der Differenzie-rung und bildet so gewissermassen das kleinste gemeinsame Vielfache. Da dieUSP’s der einzelnen Produkte oft in unterschiedlichen Instrumentendimensio-nen auftreten, müssen sie unter einem Überbegriff zusammengefasst werden.So kann es im Falle des Druckerproduzenten sein, dass – je nach Bedürfnis-struktur der mit dem jeweiligen Produkt angesteuerten Zielgruppe – beim einenGerät der USP in der Auflösung liegt und bei einem anderen wiederum imAusstoss. Die Gemeinsamkeit liegt jedoch darin, dass alle Geräte der Unter-nehmung technisch fortschrittlich und innovativ sind. (Beispiel Sony)

3.4 PsychologischeFeinpositionierung

Da solche übergeordneten Aussagen naturgemäss nicht mehr sehr präzisesein können, ist oftmals auch die vom Kunden wahrnehmbare Differenz nichtmehr ausreichend für eine klare Profilierung. Diese Problematik kann bei-spielsweise anhand des Automarktes dargestellt werden.

sportlich

elegant

traditionell

� Ferrari

� Lexus

� Volvo

� Mercedes

� BMW

� Alfa Romeo

� Audi

� Rolls Royce

� Jaguar

� PT Cruiser

� Aston Martin

� Ford

� Bentley

� Porsche

� Toyota

� Fiat

� Chrysler Viper

modern

Abbildung 63: Summarische Positionierung im Automarkt

Wie aus der vorstehenden Grafik ersichtlich ist, könnten die Marken BMW,Volvo, Audi Lexus und Mercedes als modern und elegant positioniert werden,



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wodurch aber keine für den Konsumenten wahrnehmbare Differenz mehrersichtlich wäre. Deshalb bauen diese Hersteller – auch als Folge einer zuneh-menden Marktsättigung – ihre Positionierung auf psychologische, emotionaleWerte wie zum Beispiel Freude (BMW; Freude am Fahren), Fortschritt (Audi;Vorsprung durch Technik) oder Zukunft (Mercedes; Die Zukunft des Automo-bils) auf, um sich nachhaltiger von der Konkurrenz abheben zu können.

Beispiel Die Drucker werden über die dominante Produkteigenschaft resp. Instrumen-tendimension Auflösung positioniert, welche für die angezielten Marktsegmentezentrales Kriterium für den Kaufentscheid und aus Sicht der Unternehmungauch differenzierungsfähig ist. Die in der folgenden Grafik dargestellte Positio-nierungsstrategie zielt darauf ab, die bis anhin eher „enge“ Positionierung wei-ter auszubreiten, um damit das gewünschte Umsatzwachstum zu realisieren.

Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Produktion

Techn. Büros

Enterprises

Druckvorstufe

Private

SmallHomeOffices

� K3

K4 � � K1

� Eigen

� K2

Abbildung 64: Summarische Soll-Positionierung des Druckerproduzenten

Auf der Massnahmenebene kann dies mittels Einsatz des gesamten Marke-ting-Instrumentariums geschehen. Insbesondere dürfte hiezu jedoch die Auf-nahme zusätzlicher Geräte ins bestehende Sortiment unumgänglich sein.Ebenfalls denkbar sind weitere Massnahmen wie der Vertrieb über zusätzlicheKanäle (meist einhergehend mit einer Preisdifferenzierung), der Aufbau einerZweit- und/oder Handelsmarke sowie die Promotion in weiteren Medien.




Verbal ausgedrückt würde demnach die vollständige Positionierung des Dru-ckerproduzenten in etwa wie folgt lauten:

• Positionierungsraum (Bei wem?)Primär bei Betrieben der Druckvorstufe sowie allen anspruchsvollen An-wendern der Segmente Small Home Offices, Private und Enterprises

• Positionierungsgegner (Gegen wen?)Konkurrenten 2 und 3

• Positionierungsinhalt (Womit?)Primär mit Geräten, welche die absolut höchste Auflösung haben und Printsin einmaliger Fotoqualität liefern. (eventuell flankiert von sekundären Inhaltenwie Service, Zusatzleistungen, etc.)

Wurden mehrere Marketing-Strategiebereiche (MSB’s) gebildet, müssen diesummarischen Positionierungsziele selbstverständlich für jeden Strategiebe-reich separat formuliert resp. konkretisiert werden.Somit stellt sich unweigerlich die Frage nach der Markenstrategie resp. wie vielUnterschied unter einem Markendach vereinigt werden kann. Bei sehr unter-schiedlichen Positionierungsinhalten empfiehlt sich die Anwendung einer Mul-timarkenstrategie (separate branding).

Positionierungszieleresp. Marke

A


B


C

MSB B

MSB CMSBA

Abbildung 65: Multimarkenstrategie bei unterschiedlichen Positionierungszielen proMarketing-Strategiebereich



122



4 Operative Ziele Mit Blick auf die Budgetierung müssen die im Rahmen der Marktsegment/Teilmarkt-Strategie bestimmten Bearbeitungsprioritäten in konkrete und mess-bare betriebswirtschaftliche Ziele übergeführt werden. Aus der Sicht desRechnungswesens ist jede bearbeitete Marktsegment/Teilmarkt-Kombinationein Umsatz- resp. Kostenträger, und folglich müssen für alle Parzellen diemittelfristig angestrebten Planwerte festgelegt werden, also welche Absätze,Umsätze und Marktanteile erzielt werden sollen und was diese kosten.

++ –

Abbildung 66: Zusammenhang MS/TM-Strategie und quantitative Detailziele

Hierbei werden die für den betrachteten Marktausschnitt resp. das strategi-sche Geschäftsfeld – im Falle des begleitenden Beispiels die business unitSchweiz/Drucker – top down vorgegebenen wirtschaftlichen Ziele in Konsi-stenz zu den bisherigen Entscheidschritten weiter konkretisiert.In der obigen Grafik ist dieser Zusammenhang schematisch dargestellt. Dabeiist zu beachten, dass die geplanten Umsätze sowie der hierfür nötige Markt-bearbeitungsaufwand – in der Erfolgsrechnung grau – in einem Abhängigkeits-verhältnis stehen, welches durch die im Kapitel Marktsegment/Teilmarkt-Strategie genannten Kriterien (Segmentsvolumen, Konkurrenzsituation, eigenebisherige Marktstellung, etc.) bestimmt wird. Tritt die Unternehmung neu ineine Marktparzelle ein, sind die Umsätze zunächst gering, die Kosten für dieMarktbearbeitung jedoch hoch. Im Kerngeschäft hingegen sollte die Strukturaus naheliegenden Gründen gegenteilig aussehen.




Da diese Planwerte die Reaktion der potenziellen Kunden auf die gezielteMarktbearbeitung der eigenen Unternehmung und somit die daraus resultie-rende Nachfrage darstellen, können sie im Marktsystem wie folgt dargestelltund etwas vereinfacht als Nachfragesogziele bezeichnet werden:

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel

Produktverwenderinterne Beeinflusser

Konkurrenz

externeBeeinflusser Detailziele Ebene

Produktverwender= Nachfragesog

Umweltfaktoren

Abbildung 67: Quantitative und qualitative Detailziele auf der Ebene Produktverwender

4.1 Modell des Kaufprozesses Als Ansatz zur Formulierung von quantitativen und qualitativen Zielen dient dasbereits im Kapitel 4 kurz angeschnittene Modell des Kaufprozesses, welchesden Vorgang im Gehirn des umworbenen Kunden vom Nichtkennen einesAngebots bis zur Entstehung von Umsatz für die Unternehmung beschreibtund zweckmässig etappiert. In der Fachliteratur werden diese Wirkungsstufenmitunter neudeutsch auch als ROC = Return on Communication bezeichnet.Die grundlegende Aussage ist, dass kein Mensch etwas kaufen kann, das ernicht kennt. Folglich müssen – mittels geeigneter Massnahmen unter Einsatz



124



des Marketinginstrumentes Kommunikation – zuerst die notwendigen Voraus-setzungen für einen Kauf geschaffen werden.Der potenzielle Kunde durchschreitet im Laufe des Kommunikationsprozessesdie unten dargestellten Stufen, wobei naturgemäss auf jeder Wirkungsebeneein bestimmter Teil der Grundgesamtheit ausscheidet:

Kauf

Einstellung

Wissen

Bekanntheit

Handlung

Zielinhalt

Zielausmass (in % der Zielgruppe)

Abbildung 68: Modell des Kaufprozesses

In der Literatur finden sich eine Vielzahl ähnlicher Modelle zur Beschreibungdes Kaufprozesses, welche sich jedoch meist nur in der Anzahl der Stufensowie in der verwendeten Terminologie unterscheiden, in der Grundaussagejedoch identisch sind. Das bekannteste ist das AIDA-Modell, welches denKaufprozess in die Stufen Attention, Interest, Desire und Action strukturiert.Das AIDA-Modell wird als Ansatz für die Werbewirkung genannt. Damit wirdjedoch unterschlagen, dass zur Erreichung der einzelnen Stufen in der Praxisunterschiedliche Instrumente eingesetzt werden. In der Investitionsgüterindu-strie zum Beispiel ist wegen der Erklärungsbedürftigkeit der Güter meist derpersönliche Verkauf das Hauptinstrument, und die einzelnen Stufen werdenvorab durch die Aussagen des Verkäufers erreicht, die Werbung hingegengelangt oft nur als flankierendes Instrument zum Einsatz.Wie bereits im Rahmen des Exkurses im Kapitel 4 erläutert, werden die Stufendes Kaufprozesses als Ziele resp. Zielinhalte bezeichnet und in die beidenHauptgruppen der qualitativen (Bekanntheit, Wissen, Einstellung und Hand-lung) und der quantitativen (Umsatz, Absatz, Marktanteile) Ziele eingeteilt.




4.2 Qualitative Ziele Als qualitative Ziele werden im Gehirn des Kunden zu schaffende „Bildungs-stufen“ bezeichnet, welche zwar die Grundlagen für einen Kauf schaffen resp.die Chancen dafür erhöhen, jedoch in der Kasse der Unternehmung (noch)keine Wirkung zeigen.Entgegen der weitverbreiteten Meinung sind – dies sei hiermit nochmals in allerDeutlichkeit herausgestrichen – auch qualitative Ziele zu quantifizieren undsomit messbar zu machen. Ob und wie diese in der Praxis gemessen werden,ist hingegen ein anderes Thema.

4.2.1 Bekanntheit Der Bekanntheitsgrad ist die erste Stufe der Zielsetzung und äussert sich so,dass der potenzielle Kunde zwar ein Produkt, eine Marke oder ein Angebotvom Hörensagen kennt, jedoch nicht in der Lage ist, dieses Objekt zuzuordnenoder fundierte Aussagen darüber zu machen.In der Praxis unterscheidet man zwischen gestütztem und ungestütztem Be-kanntheitsgrad. Zur Ermittlung des gestützten Bekanntheitsgrades wird derTestperson eine Marke genannt und gefragt, ob sie diese kennt. Die Antwortkann nur ja oder nein sein. Eine höherwertige Stufe ist der ungestützte Be-kanntheitsgrad. Hierbei wird eine offene Frage („Welche Zigarettenmarkenkennen Sie?“) gestellt. Die Testperson muss die Marke selbst nennen, was nurmöglich ist, wenn sie im Gehirn der Testperson gespeichert resp. etabliert ist.

4.2.2 Wissen In einer nächsten Etappe muss der potenzielle Kunde auf einen höheren „Bil-dungsstand“ befördert werden. Dieser beinhaltet, dass der Konsument nichtnur die Marke – oder das Produkt – kennt, sondern auch fundiertes Fakten-wissen darüber verfügt und dieses auch weiterzugeben vermag.Insbesondere muss dafür gesorgt werden, dass die angesprochene Zielgruppeüber den Inhalt der Soll-Positionierung Bescheid weiss. Denn damit, übereinen USP und/oder UAP zu verfügen, ist es nicht getan. Entscheidend ist,dass der Konsument den Positionierungsinhalt kennt. Dies zu bewerkstelligen,ist eine der zentralen Aufgaben der Kommunikation.

4.2.3 Einstellung Da das reine Wissen über einen Sachverhalt noch keinen Verkaufserfolg ga-rantiert, muss in einem weiteren Schritt – einer Einstellungs- oder Image-Kampagne – für eine positive Einstellung des Konsumenten gegenüber dereigenen Leistung gesorgt, also gewissermassen Sympathie und Wunsch zumBesitz aufgebaut werden.Der Unterschied zwischen Wissen und positiver Einstellung lässt sich am Bei-spiel eines rechtsgerichteten Politikers erklären, welcher über einen hohenBekanntheitsgrad verfügt und über dessen politische Ausrichtung die Bevöl-kerung Bescheid weiss. Nicht allen Stimmberechtigten ist jedoch seine Aus-richtung sympathisch.

4.2.4 Handlung (Verhalten) Um den Konsumenten zur Tat zu bewegen, sind weitere Massnahmen (oftunter Einsatz des Instrumentes Verkaufsförderung) notwendig. Als Verhaltens-ziel kann zum Beispiel – vornehmlich in der Investitionsgüterindustrie resp. bei



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Gütern mit einem langen Kaufprozess – der Soll-Offertbestand definiert wer-den, welchem die wichtige Funktion eines Frühwarnsystems zukommt.Während das Ausmass der quantitativen Ziele in den Dimensionen Franken,Stück und/oder Stunden ausgedrückt werden kann, wird für die qualitativenZiele die Masseinheit Prozent in Bezug auf die Grundgesamtheit der anzuspre-chenden Zielgruppe verwendet.

4.3 Quantitative Ziele Als quantitative Ziele bezeichnet man die in der Kasse der Unternehmungwirksamen Resultate der Marketing-Aktivitäten. Sie bilden die letzte und somitentscheidende Stufe des Kaufprozesses im Gehirn des Kunden.Die Umsatzziele bilden in einem Business-Plan die Zeile „Ertrag“ in der Plan-Erfolgsrechnung und sind somit wichtige Steuergrössen für die gezielte Füh-rung der Unternehmung am Markt.Die Bestimmung der quantitativen Ziele erfolgt vorausschauend und kommtsomit dem berühmten „Blick in die Kristallkugel“ gleich. Deshalb ist es vongrosser Bedeutung, im Zuge der Situationsanalyse geeignete Informationen zubeschaffen, welche es dem Entscheidungsträger erlauben, die Soll-Wertemöglichst treffsicher festzulegen. Dies ist deshalb von existenzieller Bedeutung,weil die Umsatzzahlen die Basis für die Kapazitäts- und Massnahmenplanungbilden. Da das Geld für die Massnahmen zuerst ausgegeben wird und dieErträge erst später kommen (oder auch nicht), sind die Konsequenzen einerfalschen resp. zu optimistischen Umsatzplanung leicht zu erahnen.Folgende quantitativen Marketing-Ziele resp. anzustrebenden Soll-Werte sind –auf der Basis der in der Situationsanalyse erhobenen Ist-Werte im Zuge derPlanung zu bestimmen:

• Absatzzahlen (als Grundlage für die Kapazitätsplanung)• Umsätze• Marktanteile

Als Anhaltspunkte für die Festsetzung der absoluten Zielausmasse werden diein der Situationsanalyse erhobenen Informationen herangezogen:

� Segments- resp. Teilmarktvolumen und -potenzial• Segments- resp. Teilmarktwachstum• Kaufkraft und Preisniveau• Höhe des akquisitorischen Potenzials• Bisherige Absätze, Umsätze und Marktanteile der Konkurrenz sowie der

eigenen Unternehmung• Eigenes Marktbearbeitungsbudget sowie der Konkurrenz• Eigene Stellung beim Zwischenhandel sowie den relevanten externen

Beeinflussern

Beispiel Im Fall des Druckerproduzenten kann die quantitative Zielsetzung auf der Basisder im Zuge der Erstellung der Situationsanalyse erhobenen Ist-Werte sowieden bereits gefällten Entscheiden wie folgt grafisch dargestellt werden:




Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Konkurrent 4

Matrix Inkjet Plotter Laser Bel.Priv. SHO Ent. Prod. DVS TB

Eigen IstEigen Soll

Eigen IstEigen Soll

Abbildung 69: Soll-Absatzzahlen und Marktanteile nach Marktsegmenten und Teilmärkten

Selbstverständlich kann die obige Darstellung für sämtliche quantitativen Grö-ssen verwendet werden, wobei die Veränderungen des Marktvolumens sowiedie vermuteten Marketing-Aktivitäten der Konkurrenten in die Überlegungeneinzubeziehen sind. In der Praxis muss die vorgängig grafisch dargestellteStrategie selbstverständlich zahlenmässig in Tabellenform erfasst werden:

Zielinhalt Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Absatz:

� Matrix Stk. Stk. Stk.� Tintenstrahl Stk. Stk. Stk.� Laser Stk. Stk. Stk.� Plotter Stk. Stk. Stk.� Belichter Stk. Stk. Stk.

Total Absatz Stk. Stk. Stk.

Umsatz:

� Matrix Fr. Fr. Fr.� Tintenstrahl Fr. Fr. Fr.� Laser Fr. Fr. Fr.� Plotter Fr. Fr. Fr.� Belichter Fr. Fr. Fr.

Total Umsatz Fr. Fr. Fr.

Abbildung 70: Quantitative Zielsetzung nach Teilmärkten



128



Da es sich bei einer Marketing-Strategie um ein Mittelfristinstrument handelt, isthinsichtlich Zieltermin ein Horizont von – je nach Branche – drei bis fünf Jahrenzu wählen.Diese Zahlen bilden u.a. die Grundlage für die Portfolios, welche zur Steuerungder Umsetzung am Markt eingesetzt werden.Aus der Optik der Praxis ist zu erwähnen, dass – insbesondere bei Unterneh-men mit umfangreichen Sortimenten – eine detaillierte Absatzplanung an dieserStelle kaum realistisch ist, insbesondere was das Rand- und Nebensortimentbetrifft. Deshalb beschränkt man sich an dieser Stelle in der Praxis auf einesummarische Absatzplanung der Kernprodukte, was für die Planung der Pro-duktionskapazitäten im Regelfall ausreichend genau ist.Anzufügen ist, dass vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung aufbestimmte Zielgruppen sowie der Kontrolle je nach Situation auch die Auf-schlüsselung der Ziele nach Marktsegmenten Sinn machen kann. Dies könnteim Falle des Druckerproduzenten wie folgt aussehen:


Absatz:

� Private Stk. Stk. Stk.� Small Home Offices Stk. Stk. Stk.� Enterprises Stk. Stk. Stk.� Produktion Stk. Stk. Stk.� Druckvorstufe Stk. Stk. Stk.� Technische Büros Stk. Stk. Stk.


Umsatz:

� Private Fr. Fr. Fr.� Small Home Offices Fr. Fr. Fr.� Enterprises Fr. Fr. Fr.� Produktion Fr. Fr. Fr.� Druckvorstufe Fr. Fr. Fr.� Technische Büros Fr. Fr. Fr.


Abbildung 71: Quantitative Zielsetzung nach Marktsegmenten

Zu erwähnen ist, dass die Kontrolle der segmentspezifischen Ziele mitunter mitProblemen verbunden ist, da aufgrund der Anonymität der Kunden (insbeson-dere in der Konsumgüterindustrie) ein getätigter Kauf sehr oft nicht eindeutigeiner bestimmten Zielgruppe zugeordnet werden kann.Grundsätzlich sei in diesem Zusammenhang daran erinnert, dass eine konkreteZielsetzung nur dann Sinn macht, wenn deren Erreichung auch mit einemvertretbaren Aufwand überprüft werden kann.




In der Unternehmenspraxis wird in Bezug auf die quantitativen Ziele oft mitPortfolios gearbeitet. Das Portfolio ermöglicht einerseits, die Planzahlen imWettbewerbsumfeld zu beurteilen und somit auch Aussagen hinsichtlich dereigenen Marktstellung resp. Wettbewerbsfähigkeit zu machen. Zum anderenwird die zeitabhängige Attraktivität (Marktwachstum) der Umsatzträger darge-stellt, welche ein wichtiger Aspekt in Bezug auf das Unternehmensziel Fortbe-stand ist.

Beispiel In der nachfolgenden Grafik ist das Teilmarkt-Portfolio des Druckerproduzen-ten dargestellt. Darin verkörpern die grauen Kreise die Ist-Umsätze der Pro-duktgruppen gemäss Situationsanalyse, die weissen Kreise die Plan-Umsätzeper Ende der Strategieperiode, d.h. die Werte per Ende Jahr 3 in der Tabelle.

relativer Marktanteil [%]

Markt-wachstum

Laser

Belichter

Tinten-strahl

Matrix

Plotter

Abbildung 72: Teilmarkt-Portfolio des Druckerproduzenten (nach BCG)

Selbstverständlich kann das Instrument Portfolio auch zur Steuerung der Kun-denseite eingesetzt werden. In diesem Falle würden die Kreise nicht die Um-sätze mit den einzelnen Produktgruppen (Objekt), sondern mit den zu bear-beitenden Marktsegmenten (Subjekt) darstellen. Daraus lassen sich wesentli-che Aussagen hinsichtlich der effizienten Bearbeitung der unterschiedlichenKundensegmente sowie letztlich auch über deren Profitabilität machen.



130



5 Marktbearbeitungs-strategie

Im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategie müssen einerseits die Fragen nachder Überführung der Leistung vom Produktionsort zu den Verwendern (Distri-bution) beantwortet und andererseits grundsätzliche Schwerpunkte zur Kom-munikation mit den Zielgruppen definiert werden.Die Marktbearbeitungsstrategie beinhaltet konkret folgende Teilentscheide:

• Bestimmung der Absatzwege• Wahl der Absatzkanäle (Schwerpunktsetzung)• Wirkungsziele auf der Ebene Zwischenhandel• Selektion externer Beeinflusser• Wirkungsziele auf der Ebene externe Beeinflusser• Push/Pull-Relation

5.1 Bestimmung desAbsatzweges

Mit der Festlegung der Absatzwege, das heisst mit der Anzahl und der Art derunternehmensexternen Handelsstufen, wird eine langfristige Entscheidunggetroffen. Die Gestaltungsfreiheit bei der Wahl der Absatzwegeist jedoch indieser Phase meist eher gering ist, da die Grundsätze des Vertriebs bereitsfrüher auf hoher Ebene festgelegt wurden und die etablierte Vertriebsstrukturlediglich noch punktuell angepasst werden kann. Aus der Vielzahl denkbarerAbsatzwege sind grundsätzlich folgende möglich:

Produktverwender

Produzent

Grosshandel

Nullstufen-Absatzweg Einstufen-Absatzweg Zweistufen-Absatzweg

Einzelhandel

Produzent

Produktverwender Produktverwender

Einzelhandel

Direkter Absatz Indirekter Absatz

Produzent

Abbildung 73: Unterschiedliche Varianten von Absatzwegen




Es sei darauf hingewiesen, dass die Zählweise wird in der Literatur unter-schiedlich gehandhabt wird. So wird der Nullstufen-Absatzweg mitunter auchals einstufig bezeichnet, wobei die zu überbrückenden Absatzstufen gezähltwerden. Auch die Bezeichnung als Zweistufen-Absatzweg ist hie und da anzu-treffen, wobei die Anzahl der beteiligten Partner gezählt wird. Die in der Grafikverwendete Zählweise ist eine mögliche, jedoch die gebräuchlichste. Bei derAuswahl der Absatzwege sind folgende Kriterien von Belang:

� Besonderheiten der Produkte• Kaufverhalten der Konsumenten• Umfang des Verkaufsprogramms• Grösse der Unternehmung• Anzahl und Struktur der Abnehmer• Konkurrenzsituation• Kosten- bzw. Erlösstruktur

5.1.1 Direkter Absatz Vor allem im Dienstleistungs- und Produktivgüterbereich wird vielfach der di-rekte Absatzweg gewählt. Stark erklärungsbedürftige Anlagegüter und kompli-zierte Verbrauchsgüter setzen eine intensive Beratung und Betreuung oderauch die Installation vor Ort und somit hochqualifiziertes Fachpersonal voraus.Ebenso kann der direkte Absatz von Vorteil sein, wenn die Zahl der potenziel-len Abnehmer begrenzt ist. Ein weiteres Argument für den direkten Absatzliefert die Betrachtung der Kostenstrukturen.

5.1.2 Indirekter Absatz Sollen grössere Märkte mit der Leistung abgedeckt werden, ist dies vielfachohne unternehmungsexterne Absatzmittler kaum möglich. Es stellt sich indieser Situation die Frage, welche Kanäle (Grosshandel, Detailhandel, Agenten,Vertreter, Mäkler, etc.) für den Absatz benutzt werden sollen.Wenn einerseits Leistung und andererseits die Märkte und Bedürfnisse diesverlangen, kann der indirekte Absatz aber auch durch eigene Vertriebsge-sellschaften (Tochtergesellschaften) wahrgenommen werden.

5.1.3 Mischformen In der Unternehmenspraxis sind sehr oft auch Mischformen anzutreffen, wel-che dem produktspezifischen Erklärungsbedarf sowie dem individuellen Kauf-verhalten der unterschiedlichen Segmente Rechnung tragen.Eine dieser Mischformen ist das Franchising-System, bei welchem der Händlerzwar im Nahmen und unter der Fahne des Herstellers auftritt, grundsätzlichjedoch auf eigene Rechnung wirtschaftet. Das bekannteste Beispiel hierzu istdie Fast-Food-Kette McDonalds.Diese Vertriebsform ist vor allem im Konsum- und Dienstleistungsbereich an-zutreffen, doch auch in der Investitionsgüterindustrie (zum Beispiel bei Fertig-häusern) hat diese Vertriebsform in jüngster Zeit da und dort Einzug gehalten.Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang auch das E-Commerce. So ver-trieb zum Beispiel der Hardware-Produzent Dell seine Produkte zeitweilig aus-schliesslich über das Internet.



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Als Beispiel für gemischte Absatzwege (direkt und indirekt kombiniert) seienstellvertretend die Vertriebswege des Druckerproduzenten Epson dargestellt:

HP, Canon, Lex-mark, Brother, etc.

exklusiv

Epson(Eizo, Psion)

Produktverwender

Industrie KA KMU SOHO

Wholeseller

Excom Also COS etc.

Reseller

Fachhandel Discounter

Abbildung 74: Vertriebswege von Epson

Im obigen Beispiel handelt es sich formal um einen Zweistufen-Absatzweg,doch sind die jeweiligen Wholesellers meist Ländertöchter des Herstellers odervertreten den jeweiligen Hersteller exklusiv.In diesem Falle kann der Wholeseller der eigenen Vertriebsorganisation zuge-rechnet werden, da im Kanal keine Konkurrenzsituation herrscht und derWholeseller vertraglich verpflichtet ist, die vom Hersteller gesteckten Ziele zuerreichen. Welcher Fall effektiv vorliegt, ist eine Frage der Tiefe und Exklusivitätder vertraglichen Bindung zwischen Hersteller und Handel.In vielen Branchen herrschen auch Usanzen und Standards, welche nichtumgangen werden können und für die Unternehmung somit ein Muss sind. AlsBeispiel hiefür sei der Entscheid der Swatch Group erwähnt, die Uhren derMarke Omega in separaten Boutiquen in den fünfzig weltweit grössten Shop-ping-Meilen anzubieten. Dies konnte nur unter Mitwirken von etablierten Uh-renhändlern geschehen, da die Swatch Group aufgrund des restlichen Mar-kenportefeuilles auf die Gunst dieser Händler angewiesen ist.




5.2 Wahl der Absatzkanäle Im Falle der Wahl des indirekten Absatzweges (Einschalten unternehmens-fremder Handelsorgane) müssen – insbesondere im Konsumgüterbereich –auch hinsichtlich der Absatzkanäle Bearbeitungsprioritäten gesetzt werden.Dieser Entscheid ist mit der gewählten Prioritätensetzung bei den Marktseg-menten (Marktsegment/Teilmarkt-Strategie) zu harmonisieren, wozu das in derAnalyse explorierte Beschaffungsverhalten der prioritär zu bearbeitenden Seg-mente den Schlüssel liefert.Hiezu werden die in der Analyse erhobenen Daten zu den relevanten Kriterieneinem Entscheid zugeführt. Im wesentlichen sind dies folgende:

� Umsatz-/Absatzvolumen und Marktanteil der Kanäle• Entwicklungstendenz (Wachstum) der Marktkennziffern• Distributionsbreite (Anzahl Verkaufsstellen)• Kaufverhalten der Konsumenten resp. Verteilung des Volumens der Ab-

satzkanäle nach Segmenten (Zielgruppenaffinität) und/oder Teilmärkten• Einkaufskriterien und -verhalten der Absatzkanäle (Listinggebühren,

Margen, Markenpolitik, etc.)• Erforderlicher Bearbeitungsaufwand• Vorhandene Marketing-Infrastruktur (Kompetenz des Personals, Bereit-

schaft/Fähigkeit zu Lagerhaltung und Serviceleistungen, Verkaufsfläche)• Konkurrenzsituation im Kanal• Besonderheiten des Marketing-Mix der Absatzkanäle (Sortiments- und

Preisgestaltung, eigene Marktbearbeitungsaktivitäten, etc.)

Auch diese Aufgabe kann – analog zur Marktsegment/Teilmarkt-Strategie – mitHilfe einer Nutzwertanalyse systematisch gelöst werden:

Absatzkanal Fachhandel Discounter Warenhäuser

Kriterien G P GxP P GxP P GxP

� Marktanteil des Kanals� Wachstum des Kanals� Distributionsbreite� Zielgruppenaffinität� Listinggebühren, Margen� Bearbeitungsaufwand� Service-Infrastruktur� Konkurrenz im Kanal� Eigene Stellung im Kanal

Attraktivität (Summe GxP)

Abbildung 75: Nutzwertanalyse für die Kanalwahl

Je nach Heterogenität des spezifischen Marktes kann es notwendig sein,diesen Entscheidschritt pro Marktsegment und/oder pro Teilmarkt separat



134



durchzuführen. Ebenso ist die Wahl der berücksichtigten Kriterien sowie derenGewichtung dem individuellen Fall anzupassen.Das Resultat dieser Arbeiten entspricht der Distributionsstrategie und legt dieSchwerpunkte hinsichtlich Einsatz des Handels bei der Überführung der Pro-dukte vom Fabrikations- zum Verbrauchsort fest. Dieser Entscheid kann – wieschon die Marktsegment/Teilmarkt- resp. Sortimentsstrategie – in einer Matrixoder mit Hilfe des Marktsystems dargestellt werden.

Beispiel Im Falle des Druckerproduzenten könnte sich die Vertriebsstrategie nach Teil-märkten (Prioritätensetzung auf der Ebene Zwischenhandel) gemäss der fol-genden Abbildung präsentieren: (Skalierung: 1 = hohe, 2 = mittlere, 3 =tiefePriorität)

AbsatzkanäleTeilmärkte

DirekterAbsatz

Fachhandel Discounter Warenhäuser

Matrix

Tintenstrahl 3 2 3 3

Plotter 2 2

Laser 1 2 3 3

Belichter 1

Abbildung 76: Vertriebsstrategie des Druckerproduzenten

Die oben dargestellte Strategie setzt an, dass der branchentypische Whole-seller eine Ländertochter des Herstellers ist und dem eigenen Unternehmenzugerechnet wird.

Je nach individueller Situation kann es sinnvoll sein, die Prioritätensetzung derVertriebswege nach Marktsegmenten in ähnlicher Form wie oben festzulegen.In der Investitionsgüterindustrie ist die Wahl der Kanäle weniger ein Thema, dadort oft ein bestimmter Handelstyp – zum Beispiel Handwerker – „state of theart“ und somit unumgänglich ist.




5.3 Wirkungsziele auf derEbene Zwischenhandel

In einem weiteren Schritt muss nun festgelegt werden, welche messbaren Zielemit der Vertriebsstrategie angestrebt werden. Dies deshalb, weil diese Zieleeine wichtige Grundlage für die Ausgestaltung der Massnahmen im TeilmixZwischenhandel – siehe entsprechendes Kapitel – darstellen.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel


Konkurrenz

externeBeeinflusser

Wirkungziele EbeneZwischenhandel= Angebotsdruck

Umweltfaktoren

Abbildung 77: Wirkungsziele auf der Ebene Zwischenhandel

5.3.1 Qualitative Ziele Auch auf der Ebene Zwischenhandel gilt im Grundsatz das Modell des Kauf-prozesses, wobei jedoch die konkreten Zielinhalte auf die Besonderheitenresp. Bedürfnisse des Zwischenhandels zu adaptieren sind.Als Wirkungsziele auf der Ebene Zwischenhandel – oder auch Angebotsdruck-ziele – kommen in Betracht:

• Bekanntheitsgrad:Der Absatzkanal kennt die Produkte



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• Wissen:Der Absatzkanal weiss Bescheid über die Vorteile der Produkte im Vergleichzu denjenigen der Konkurrenz

• Einstellung:Der Absatzkanal ist der Meinung, dass die Produkte in seinem Sortimentgelistet sein müssen

• Handlung /Verhalten:Der Absatzkanal listet die Produkte in seinem Sortiment (Distributionsgrad)Der Absatzkanal bietet die Produkte aktiv an (bevorzugt sie gegenüberdenjenigen der Konkurrenten)

5.3.2 Distributionsgrad Mit der Bearbeitung des Zwischenhandels wird im Grundsatz die Verfügbarkeitder eigenen Produkte für den Konsumenten angestrebt. Als Mass für die Ver-fügbarkeit im Zwischenhandel gilt der Distributionsgrad. Er sagt aus, wie gutdie Produkte im Handel vertreten sind. Man unterscheidet hierbei unter-schiedliche Verfügbarkeitsgrade:

• Numerischer Distributionsgrad• Gewichteter Distributionsgrad• Distributionsfaktor

Berechnung und Aussage dieser Grössen seien anhand eines einfachen Bei-spiels erläutert. Es wird davon ausgegangen, dass die betrachtete Waren-gruppe bei den 20 Händlern eines Kanals (Punkte in der Grafik) verkauft wird.(zum Beispiel Tintenstrahl-Drucker bei den 20 Discountern) Die eigenen Pro-dukte sind bei 6 dieser Händler im Sortiment gelistet (dunkelblaue Punkte).

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Abbildung 78: Übersicht über die Händler eines Kanals




Der numerische Distributionsgrad beträgt somit 6 : 20 = 30%. Bei 30 Prozentaller Händler ist folglich das eigene Produkt im Regal vertreten. In diesem Wertist jedoch die Bedeutung dieser Händler nicht berücksichtigt, und somit wirdauch nichts über die Qualität der Distribution ausgesagt.Deshalb werden die Händler mit ihrem Umsatz in der Warengruppe resp. ihremAnteil am Kanalvolumen gewichtet. Die jeweiligen Kanalanteile in Prozent sindin der folgenden Grafik aufgeführt.

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4

2

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6

2

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25

16

2512

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102

Abbildung 79: Übersicht über die Händler eines Kanals unter Berücksichtigung ihresAnteils am Kanalvolumen

Diejenigen Händler, welche das eigene Produkt führen, vereinigen gemässdieser Grafik einen Kanalanteil von 57% auf sich, welcher zugleich dem ge-wichteten Distributionsgrad entspricht. Damit wird ausgesagt, dass die eige-nen Produkte dort vertreten sind, wo 57 Prozent der entsprechenden Waren-gruppe abgesetzt werden.Auch damit ist jedoch noch nicht alles gesagt über die Qualität der Distribution.Dies geschieht mittels des Distributionsfaktors. Er ist der Quotient aus ge-wichtetem und numerischem Distributionsgrad. Im vorigen Beispiel beträgt er56% : 30% = 1,9 oder 190%.Je mehr der Distributionsfaktor über 100% liegt, umso effizienter ist somit dieaufgebaute Distribution, oder anders ausgesagt stehen die Produkte am richti-gen Ort im Regal..Es sei jedoch nochmals darauf hingewiesen, dass der Distributionsgrad einqualitatives Ziel ist, als solches naturgemäss keine wirtschaftliche Wirkung hatund somit nichts über die Absatzerfolge aussagt, sondern lediglich über dieVerfügbarkeit der Produkte und damit über die Erfolgsvoraussetzungen.



138



5.3.3 Quantitative Ziele Selbstverständlich müssen auch auf der Stufe Handel quantitative Ziele for-muliert werden, denn ein hoher Distributionsgrad sollte sich auch in entspre-chenden Umsätzen niederschlagen.Dabei werden die quantitativen Ziele, welche auf der Ebene Produktverwenderfestgelegt wurden, nach Absatzwegen und -kanälen aufgeschlüsselt. DieGrundlage dafür bildet die vorgängig vorgenommene Prioritätensetzung resp.Vertriebsstrategie, welche schwergewichtig auf das Kaufverhalten der Konsu-menten abstützt (siehe Kriterium „Zielgruppenaffinität“ im Kapitel „Wahl derAbsatzkanäle“).In der folgenden Skizze ist dieser Zusammenhang schematisch dargestellt.Würde ein Unternehmen ausschliesslich das Marktsegment 1 (MS1) bearbei-ten, müssten die auf der Ebene Produktverwender budgetierten Umsätze vorallem im Absatzkanal A generiert werden, da dies der vom anzusprechendenSegment präferierte Absatzkanal ist. Die Konsequenz daraus ist selbstver-ständlich, dass der Teilmix Zwischenhandel primär auf die Bedürfnisse desKanals A auszurichten ist.

Eigene Unternehmung, Konkurrenz

MS1 MS2 MS3 MS4 MS5

KanalA

KanalB

KanalC

Produktver-wender

Zwischenhandel

TeilmixZwischenhandel

Nachfragesog

Abbildung 80: Aufteilung des Umsatzes bei einem Marktsegment nach Absatzkanälen

Zwecks der gezielten Führung des Handels sollten – je nach Situation – prinzi-piell folgende Plan-Werte fixiert werden:

• Absatz, Umsatz und Marktanteil nach Absatzwegen• Absatz, Umsatz und Marktanteil nach Kanälen insgesamt• Absatz, Umsatz und Marktanteil nach Teilmärkten und – sofern erfass- und

kontrollierbar – Marktsegmenten




Beispiel Auch hier bilden die im Rahmen der Analyse des Zwischenhandels erhobenenIst-Werte der Kanalanteile, die Zukunftsprognosen sowie die bereits getroffe-nen strategischen Entscheide die Basis für die festzulegenden Soll-Werte:

Konkurrent 4

Direkt Disco-unter

Fach-handel

Waren-häuser

Konkurrent 1

Konkurrent 2

Konkurrent 3

Eigen IstEigen Soll

Abbildung 81: Angestrebte Anteile nach Absatzwegen und -kanälen

Die absoluten Werte werden zweckmässigerweise tabellarisch aufgelistet:


Absatz:

� Direkt Stk. Stk. Stk.� Fachhandel Stk. Stk. Stk.� Discounter Stk. Stk. Stk.� Warenhäuser Stk. Stk. Stk.


Umsatz:

� Direkt Fr. Fr. Fr.� Fachhandel Fr. Fr. Fr.� Discounter Fr. Fr. Fr.� Warenhäuser Fr. Fr. Fr.


Abbildung 82: Quantitative Zielsetzung nach Absatzkanälen



140



Wie detailliert (nach Teilmärkten, Produktlinien, Einzelprodukten, etc.) dieseZiele formuliert werden, ist im Einzelfall zu entscheiden. Auch diese Wertewerden im Zuge Kontrolle überprüft und mit den effektiv erzielten neuen Ist-Werten verglichen. Aus den Abweichungen lassen sich wiederum Ansatz-punkte für gezielte Massnahmen ableiten.Für die Formulierung der Wirkungsziele auf der Ebene Zwischenhandel werdendie nachfolgend aufgelisteten Entscheidungsgrundlagen aus der Situations-analyse herangezogen:

� Umsatz- resp. Absatzvolumen und Marktanteil der Kanäle• Entwicklungstendenz (Wachstum) dieser Kennziffern• Bisherige Verteilung des Volumens der Absatzkanäle nach Segmenten

(Zielgruppenaffinität) und/oder Teilmärkten• Distributionsbreite (Anzahl Verkaufsstellen)• Vorhandene Marketing-Infrastruktur (Kompetenz des Personals, Bereit-

schaft/Fähigkeit zu Lagerhaltung und Serviceleistungen, Verkaufsfläche)• Bisherige eigene Stellung im Kanal (Bekanntheit, Wissen, Einstellung,

Handlung, Regalanteil, Distributionsgrad, etc.) sowie der Konkurrenz

5.4 Selektion externerBeeinflusser

Last but not least müssen die gleichen Entscheide wie bei den ZielgruppenProduktverwender und Zwischenhandel auch in Bezug auf die Zielgruppe derexternen Beeinflusser getroffen werden.Der gezielten Bearbeitung der externen Beeinflusser kommt insbesonderedann grosse Bedeutung zu, wenn diese einen nachhaltigen Einfluss auf denKaufentscheid der Produktverwender ausüben.Im Falle eines Pharmakonzerns, welcher rezeptpflichtige Medikamente für dieHumanmedizin produziert, ist der Hausarzt ein solcher Beeinflusser, da derKonsument ohne Rezept des Arztes ein entsprechendes Medikament nichtbekommt. Folglich muss seitens des Anbieters die Marktbearbeitung primärbeim Arzt greifen resp. muss dafür gesorgt werden, dass dieser die Vorteileder eigenen Präparate kennt und diese denjenigen der Konkurrenz vorzieht.Folgende Entscheidungsgrundlagen werden zur Selektion herangezogen:

� Art und Anzahl der potenziellen Beeinflusser• Art und Grösse des Einflusses auf andere Marktpartner (Produktver-

wender, Zwischenhandel)• Kooperationsbereitschaft der externen Beeinflusser und Möglichkeiten

der Einflussnahme durch die eigene Unternehmung• Erforderlicher Bearbeitungsaufwand, grobe Kostenvorstellungen für die

erforderlichen Massnahmen

5.5 Wirkungsziele aufder Ebene externeBeeinflusser

Wie schon beim Konsumenten und beim Handel muss auch bei der Zielgruppeder externen Beeinflusser festgelegt werden, welche messbaren Ziele mit dergezielten Bearbeitung angestrebt werden. Dies deshalb, weil diese Ziele dieGrundlage für die Ausgestaltung des Teilmixes externe Beeinflusser darstellen.




Hierbei werden, wie beim Produktverwender und beim Handel, Bekanntheits-,Wissens- Einstellungs- und insbesondere Verhaltensziele formuliert, welchedarauf hinauslaufen, dass die externen Beeinflusser die eigenen Produkte aktivempfehlen – resp. denjenigen der Konkurrenz vorziehen – sollen.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel


Konkurrenz

externeBeeinflusser

externeBeeinflusser

Umweltfaktoren

Abbildung 83: Wirkungsziele auf der Ebene externe Beeinflusser

Auch diese Ziele, obwohl qualitativer Natur, müssen quantifiziert werden. DieSchwierigkeit liegt meist darin, geeignete Messgrössen zu finden. Diese Pro-blematik darf jedoch nicht dazu verleiten, auf die Quantifizierung zu verzichten.Die Formulierung der Wirkungsziele bedingt folgende Fakten aus der Analyse:

� Bisherige Stellung (Bekanntheit, Wissen, Einstellung) der eigenen Unter-nehmung sowie der Konkurrenz bei den Beeinflussern

• Art des Einflusses auf andere Marktpartner (Produktverwender, Handel)



142



5.6 Push/Pull-Relation Bei der Wahl des indirekten Absatzes ist die Frage nach der Verteilung dereinzusetzenden Mittel auf die verschiedenen Zielgruppen – resp. Teilmixes – zubeantworten. Diese grundsätzliche Verteilung der Ressourcen bei der Markt-bearbeitung bezeichnet man als Push/Pull-Relation.

Produktverwender

Zwischenhandel

EigenesUnternehmen

Pull-Strategie Push-Strategie

Teilmix PV

Teilmix ZH

Teilmix PV

Teilmix ZH

Produktverwender

Zwischenhandel

EigenesUnternehmen

Nachfrage-sog -

Angebots-druck

Abbildung 84: Unterschiedliche Ausprägungen der Push/Pull-Relation

Bei der Push/Pull-Relation handelt es sich – wie der Name dies ausdrückt –um eine Verhältniszahl und nicht um einen Entweder/Oder-Entscheid. DasVerhältnis drückt lediglich die Gewichtung der Teilmixes aus.Pull-lastige Strategien gelangen vor allem bei Luxusgütern – zum Beispiel Uh-ren – zur Anwendung, wo mittels gezielter und dauernder Werbung eine hoheMarkenpräferenz beim Produktverwender aufgebaut werden muss. Es liegt inder Natur der Sache, dass gezielter Pull sehr kostenintensiv ist. So rechnetzum Beispiel die Luxusuhrenbranche mit durchschnittlich 20 bis 25% desUmsatzes für die Werbung.Push-lastige Strategien sind bei Gütern mit hoher Verwendungsintensität undGütern des täglichen Gebrauchs – Milch, Nägel, etc. – anzutreffen, da dortkeine Markenpräferenz aufgebaut werden kann. Der Kunde kauft, was zuvor-derst im Regal steht, und somit ist eine breite Distribution matchentscheidend.Die Push/Pull-Relation ist oft auch von der Grösse der Partner abhängig, dader grössere der beiden naturgemäss am längeren Hebel sitzt und entspre-chend mehr Verhandlungskraft hat.




Im weiteren ist die Push/Pull-Relation auch eine Funktion der Stellung im Pro-dukt- und Marktlebenszyklus. Gegen das Ende des Zyklusses findet im Re-gelfall eine Verlagerung von Pull zu Push statt.Zu ergänzen ist, dass die in der vorstehenden Grafik fehlenden Mittel für dieBearbeitung der externen Beeinflusser zur Pull-Komponente gezählt werden,da der externe Beeinflusser einen Einfluss auf den Kaufentscheid des Produkt-verwenders ausübt, wodurch indirekt ein Nachfragesog erzeugt wird. (indirek-ter Pull) So ist zum Beispiel bei der Auswahl von Sonnenstoren für ein Hausder Architekt – in seiner Funktion als fachkundiger Berater des Laien-Bauherrn– der zentrale Ansatzpunkt für die Marktbearbeitung, genauso wie der Arzt ausSicht eines Pharma-Herstellers in Bezug auf den Patienten.

Produktverwender

Zwischenhandel

EigenesUnternehmen

Teilmix ZH

ExterneBeeinflusser

Nachfrage-sog indirekt

Teilmix EB Teilmix PV

Abbildung 85: Indirekter Pull über die externen Beeinflusser

Der Entscheid hinsichtlich der Verteilung der Mittel auf die Zielgruppen wirddurch folgende Fakten determiniert:

� Branchenübliche Standards bezüglich der Verteilung der Mittel• Bedeutung der einzelnen Zielgruppen (Produktverwender, Zwischen-

handel, externe Beeinflusser) für den Kaufentscheid• Wirkungsschwellen beim Einsatz der Marketing-Instrumente (Mindest-

budget und beginn der Wirkungsverflachung)• Bisheriger eigener Mitteleinsatz und Verteilung auf die Zielgruppen



144



Beispiel Im Falle des Druckerproduzenten sind allgemeine Aussagen zur Push/Pull-Relation aufgrund der sehr heterogenen Sortimentsstrategie kaum möglich. Beiden Business-Kunden dürfte der direkte Absatzweg dominant sein, womit dieFrage der Push/Pull-Relation entfällt.Drucker sind schwergewichtig eine Produktgattung, für welche der Konsumentkaum eine grosse Markenpräferenz entwickelt, und die Qualität der Beratungbeim Handel dürfte auf den Kaufentscheid einen grossen Einfluss haben. Imweiteren ist der Markt für Drucker in einem reifen Stadium, in welchem dieGeräte mehr oder weniger austauschbar sind. Dies lässt sich aufgrund des zubeobachtenden Preiszerfalls mit ziemlicher Bestimmtheit sagen.Aus diesen Überlegungen folgt der Schluss, dass die Strategie tendenziellpush-lastig sein muss und in der Region 70:30 liegen dürfte.


Planung – Marketing-Massnahmen


145

Planung

MASSNAHMEN

1

2

3

4

5

Teilmix Produktverwender

Teilmix Zwischenhandel

Teilmix externe Beeinflusser

Ebene übrige Marktpartner

Marketing-Budget



146

1 Teilmix Produktverwender2 Teilmix Zwischenhandel3 Teilmix externe Beeinflusser4 Ebene übrige Marktpartner5 Marketing-Budget


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den systematischen Prozess der Planung der Mar-keting-Massnahmen sowie die Erstellung der Wirtschaftlichkeitsrechnung(Marketing-Grobbudget).

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Planung der Marketing-Massnahmen zu treffenden Teilent-scheide sowie deren Inhalt und Zielsetzung sind nachfolgend beschrieben:

1 Teilmix Produktverwender Auf Produktverwender und interneBeeinflusser ausgerichtetes, ziel- undstrategiekonformes Massnahmen-bündel, unter Einsatz des Marketing-Instrumentariums (Marktleistung,Preise/Konditionen, Kommunikationund Distribution)

2 Teilmix Zwischenhandel Auf den Zwischenhandel ausgerich-tetes, ziel- und strategiekonformesMassnahmenbündel unter Einsatzdes Marketing-Instrumentariums

3 Teilmix externe Beeinflusser Auf die externen Beeinflusser ausge-richtetes, ziel- und strategiekonfor-mes Massnahmenbündel unter Ein-satz des Marketing-Instrumentariums

4 Ebene übrige Marktpartner Auf die übrigen Marktpartner (Liefe-ranten, Arbeitsmarkt, Kapitalgeber,eigene Organisation) ausgerichtetes,ziel- und strategiekonformes Mass-nahmenbündel unter Einsatz desMarketing-Instrumentariums (meistexterne und interne PR sowie Ver-kaufsförderung auf der Aktionsebeneeigene Verkaufsorganisation)

5 Marketing-Budget Gegenüberstellung der Marketing-Ziele (= Erträge) und der Kosten fürdie Marketing-Massnahmen (= Auf-wände); Wirtschaftlichkeitsrechnung



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Teilmix Produktverwender2 Teilmix Zwischenhandel3 Teilmix externe Beeinflusser4 Ebene übrige Marktpartner5 Marketing-Budget 147

0.2 Überblick Als nächster planerischer Schritt erfolgt die Bestimmung des zur Umsetzungder Strategie notwendigen Massnahmenbündels, welches als Marketing-Mixbezeichnet wird. Der Marketing-Mix ist vergleichbar mit einem Rezept, bei demdie Zutaten nur in einer bestimmten Mischung zum gewünschten Resultatführen. Als optimaler Mix lässt sich diejenige Kombination von Massnahmenbezeichnen, durch die definierten Wirkungsziele bestmöglich erreicht werden.Der Marketing-Mix wird in sogenannte Teilmixes zerlegt, welche zielgruppen-spezifische Massnahmenbündel aller Instrumentengruppen darstellen.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel

ProduktverwenderInterne Beeinflusser

Konkurrenz

externeBeeinflusser

Teilmix PV

externeBeeinflusser

Teilmix EB

Teilmix ZH

Umweltfaktoren

Abbildung 86: Marketing-Teilmixes und Wirkungsziele

Es muss an dieser Stelle betont werden, dass es sich bei der Ausarbeitung derMassnahmen um eine planerische Aufgabe handelt, welche einen deutlichkürzeren Zeithorizont abdeckt als die Strategie. (Massnahmenplanung im Re-gelfall ein Jahr, Strategie drei bis fünf Jahre)



148



Bei der Planung der Marketing-Massnahmen –resp. Marketing-Mixes – gelan-gen die sogenannten Marketing-Instrumente zum Einsatz. Dieses Instrumenta-rium – ähnlich dem Werkzeugkasten eines Mechanikers – beinhaltet die Ge-samtheit aller Instrumente, mit denen ein Anbieter seine Beziehungen zu denfür ihn wichtigen Marktteilnehmern aktiv gestalten kann und damit ihr Verhaltenzu beeinflussen sucht.Das Marketing-Instrumentarium (Instrumente und Subinstrumente) sei in deruntenstehenden Abbildung nochmals rekapituliert:

Absatzwege

Absatzkanäle

Werbung

Verkauf

Verkaufsförderung

Public Relations

Sortiment

Produkt

Verpackung

Marke

Zusatzleistungen

Preisfestlegung

Preisdifferenzierung

Preisabsprachen

Preispsychologie

Rabatte/Konditionen





DistributionPlace

Sponsoring, etc.

Lieferdienste

Services

Sponsoring, etc.

Abbildung 87: Marketing-Instrumente und Subinstrumente im Überblick

Dabei hängen Auswahl, Gewichtung und Ausprägung der Subvariablen dereinzelnen Instrumente wesentlich von der Branche, vom Produkt und vomVerhalten der Verwender ab. Während zum Beispiel bei den einen Produkt-gattungen der Preis eine untergeordnete Rolle spielt, ist er bei anderen einkaufentscheidendes Kriterium.In der Literatur ist auch der Begriff des Submixes anzutreffen, womit ein Mass-nahmenbündel gemeint ist, welches alle Massnahmen aus einer Instrumenten-gruppe – das heisst für alle Zielgruppen – gemeint ist.Bei der Planung der Massnahmen resp. dem Einsatz der Marketing-Instrumente müssen einige Grundsätze berücksichtigt werden, welche dieWirkung des Einsatzes erhöhen.




• KombinationEs werden immer alle Instrumente in einer geeigneten Kombination einge-setzt. Daher wird oft der Begriff "Marketing-Mix" benutzt.

• SchwerpunktbildungEntsprechend der gewählten Strategie wird aber der Schwerpunkt unter-schiedlich gesetzt.

• HarmonisierungDie Massnahmen sind inhaltlich aufeinander abzustimmen.

• SynchronisierungDie Massnahmen sind zeitlich aufeinander abzustimmen.

Jede noch so erfolgversprechende Strategie führt jedoch nur zum Erfolg, wennsie auch am Markt umgesetzt wird. In der Praxis zeigen sich bei diesem Schrittdie grössten Probleme, da es jetzt darum geht, die Strategie mit konkretenMassnahmen konsequent zu verfolgen. Abgesehen von den Problemen beider Planung der Massnahmen scheitert die Umsetzung von (Marketing-) Stra-tegien aber auch oft an Widerständen der Mitarbeiter oder unzureichenderInformation resp. Führung. Diese Problemfelder sollen aber an dieser Stellenicht näher erläutert werden.



150



1 Teilmix Produktverwender Zunächst werden diejenigen Massnahmenschwerpunkte definiert, welche zurUmsetzung der strategischen Entscheide auf der Ebene Produktverwenderresp. zur Erreichung der quantitativen und qualitativen Ziele auf dieser Ebenenotwendig sind.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel


Konkurrenz

externeBeeinflusser

Teilmix PV

externeBeeinflusser

Nachfragesog

Umweltfaktoren

Abbildung 88: Teilmix Produktverwender und Wirkungsziele

Der Teilmix Produktverwender verkörpert die Pull-Komponente und beinhaltetdie Massnahmen aus allen Instrumentengruppen wie zum Beispiel Produktdif-ferenzierungen, Preisgestaltung, Werbungs- und Verkaufsförderungsmass-nahmen sowie Distributionsaufbau und -verbesserung.Für die Ausgestaltung der Massnahmen im Teilmix Produktverwender werden– nebst den jeweiligen strategischen Entscheiden, welche durch die Mass-nahmen umgesetzt werden sollen – im wesentlichen die in der folgenden Auf-zählung beschriebenen Entscheidungsgrundlagen herangezogen.




� Spezifische Bedürfnisse der Marktsegmente und bisherige Erfüllungdurch die Konkurrenten und die eigene Unternehmung (= Produzenten)

• Besonderheiten des Leistungsmix (Sortimentstiefe/-breite, angeboteneZusatzleistungen, Basis- und Zusatzdistribution, etc.) der Produzenten

• Preisniveau und eingesetzte Subinstrumente (Preisbindung, Rabattstaf-felungen, Konditionen, etc.) der Produzenten

• Art und Intensität der bisherigen Marktbearbeitung (Werbekampagnen,Verkaufsförderungsaktionen, Einsatz des persönlichen Verkaufs sowieanderer Verkaufsformen, etc.)

• Bisherige und mögliche neue (kreative) Massnahmen der Produzentenzur Bearbeitung der Konsumenten

• Grobe Vorstellungen über die für die Massnahmen resp. den Einsatz derInstrumente anfallenden Kosten

1.1 Massnahmenkataloge Nachstehend sind in einem – nicht abschliessenden – Katalog exemplarischmögliche Massnahmen im Teilmix Produktverwender aufgeführt, welche zurUmsetzung der strategischen Entscheide resp. zur Erreichnung der gesetztenZiele geeignet sind, aufgeführt.Diese Massnahmen eignen sich im Normalfall für den im Untertitel aufgeführtenstrategischen Entscheid resp. dessen genannte Ausprägung, jedoch ist dieEignung der Massnahmen für die individuelle Problermstellung zu überprüfen.Die vorgeschlagenen Massnahmen beziehen sich einesteils auf den begleiten-den Fall sowie auch auf nicht näher beschriebene andere Problemstellungen.

1.1.1 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Penetration einesbisherigen Marktsegmentes

• Produkt/Leistung: Ablösung der bestehenden Modellreihe durch die weiter-entwickelte neue (zum Beispiel Pentium III durch IV ersetzen)

• Produkt/Leistung: Einführung einer neuen Zusatzleistung bei gleichem Preis• Produkt/Verpackung: Einführung von Multipacks und/oder grösseren Ge-

bindeeinheiten (zum Beispiel Mars Snack Size)• Produkt/Zusatzleistung: Einführung von Unterhalts- und Wartungsverträgen• Preis/Grundpreis: Senkung des Grundpreises zwecks Absatzes grösserer

Mengen und Umsatzsteigerung (nur bei elastischen Gütern) sowie Gewinnvon Marktanteilen

• Preis/Konditionen: Gewährung mengenabhängiger Rückvergütungen• Kommunikation/Verkaufsförderung: Teilnahme an Publikumsmessen (Olma,

Züspa, etc.) in Kombination mit Messepreisen resp. -rabatten• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung/Ausschreibung von

Wettbewerben zur Erhöhung der Verwendungsintensität abzielen (3 für 2)

1.1.2 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Erschliessung einesneuen Marktsegmentes

• Produkt/Leistung: Differenzierung der vorhandenen Produkte und Anpas-sung an die Bedürfnisse des neuen Segmentes

• Produkt/Verpackung: Einführung einer neuen segmentsgerechten Verpa-ckungsgrösse und/oder -form, -material

• Produkt/Marke: Gestaltung und Einführung einer Zweitmarke für das neueMarktsegment



152



• Preis/Konditionen: Gewährung von Sonderkonditionen oder Gebührenerlas-se (zum Beispiel Aufschaltgebühr bei ADSL)

• Kommunikation/Werbung: Einführungskampagne für das neue Produkt,kombiniert mit Verkaufsförderungsaktionen (Erstkontakt, Angewöhnung)

1.1.3 Marktsegment/Teilmarkt-Strategie: Eintritt in einenneuen Teilmarkt

• Produkt/Leistung: Produktinnovation, Entwicklung und Einführung einesneuen Produktes

• Kommunikation/Werbung: Schaltung von Werbekampagnen zwecks Auf-bau von Bekanntheit, Wissen und Einstellung

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Eintauschaktionen, Rücknahme ver-brauchter Konkurrenzprodukte und Abgabe von kostenlosen Neuproduktender eigenen Marke

1.1.4 Angebotspositionierung,Umpositionierung in denPremiumbereich

• Produkt/Sortiment: Straffung des Sortiments, Elimination von tiefpreisigenSortimentsbestandteilen (oder Neulancierung unter einer Zweitmarke) undKonzentration auf die hochpreisigen Produkte

• Produkt/ Verpackung: Modifikation des Verpackungsdesigns zwecks Unter-stützung der Premium-Positionierung (zum Beispiel Colani-Flasche)

• Preis/Preisfestsetzung: Stufenweise Anhebung des Grundpreises um …%• Kommunikation/Werbung: Werbekampagne zur Korrektur des Images resp.

der Einstellung der Konsumenten gegenüber der Marke

1.1.5 Wirtschaftliche Grobziele,quantitatives Ziel „Auslastungvon Leerkapazitäten“

• Produkt/Leistung: Einführung von Kombi- resp. Bundleangeboten (Zusatz-leistung zu einem tieferen Preis), zum Beispiel Fitness-Center mit Sauna-Benützung inklusive zwischen 1400 und 1700 Uhr

• Preis/Konditionen: Einführung von Preisdifferenzierungen (mengenmässig,zeitlich)

• Preis/Konditionen: Einführung von Frühbestellungsrabatten (ermöglichen„Glättung“ der Produktionskurve; v.a. im Dienstleistungsbereich wichtig)

1.1.6 Wirtschaftliche Grobziele,qualitative Ziele „Aufbau vonBekanntheit und Wissen“

• Kommunikation/Werbung: Werbekampagne in allen geeigneten Medien• Kommunikation/Sponsoring: Sponsoring-Kampagnen bei ausgewählten

Veranstaltungen (Sport, Kultur, etc.)

1.1.7 Wirtschaftliche Grobziele,qualitative Ziele „Pflege/ Bin-dung bestehender Kunden“

• Kommunikation/Werbung: Werbekampagnen zur Bestätigung und Erinne-rung (Halten-Strategien)

• Kommunikation/Verkauf: Förderung des Cross-Selling• Kommunikation/PR (ev. Verkauf): Teilnahme an einschlägigen Fachmessen,

mit persönlicher Einladung von key accounts und Betreuung durch die amStand anwesenden Verkäufer

• Kommunikation/PR: Veranstaltung von Kundenevents mit key accounts(Velo- oder Motorradtouren, Wanderungen, In-house-Events, etc.)

• Kommunikation/Event Marketing: Veranstaltung von Events (Open-air-Kino,Fotoausstellungen,etc.)




Beispiel Zur Umsetzung der Strategie des Druckerproduzenten bei der ZielgruppeProduktverwender ist eine Vielzahl von Massnahmen nötig, deren Planung sehrumfangreich ist und den Rahmen sprengen würde.In der Folge werden exemplarisch einige mögliche Massnahmen zur Penetrati-on der Marktsegmente Private und Small Home Offices mit Laser- und Tinten-strahldruckern aufgelistet.Die Massnahmen in den übrigen Marktparzellen können unter Berücksichti-gung der Einsatzgrundsätze des Marketing-Mix sinngemäss geplant werden.

• Produkt/Leistung: Entwicklung neuer Kleingeräte auf der Basis von grösse-ren Modellen (Produktdifferenzierung) mit höherer Auflösung und/oder grö-sserem Ausstoss als die Modelle der Konkurrenz

• Produkt/Sortiment: Stufenweiser Ersatz der bisherigen Geräte durch lei-stungsfähigere

• Produkt/Marke: Lancierung einer Zweitmarke für die Absatzkanäle Waren-haus und Discounter (Einsteigergeräte)

• Produkt/Zusatzleistungen: Bundle mit vergünstigtem Ersatztonermodulbeim Kauf eines neuen Gerätes

• Produkt/Zusatzleistungen: Bundle mit kostenlosem Service-Abonnementbeim Kauf eines neuen Gerätes Erlass der vRG, befristet auf 3 Monate

• Preis/Grundpreis: Einführungspreis, befristet auf 3 Monate• Preis/Konditionen: Erlass der vorgezogenen Recycling-Gebühr, befristet auf

drei Monate• Kommunikation/Werbung: Schaltung von Werbekampagnen in den gröss-

ten Printmedien• Kommunikation/Werbung: Direct-Mail-Aktion in den Haushalten der Agglo-

meration und den wichtigsten Grossstädten• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung eines Wettbewerbs für

die Käufer von Neugeräten (Preis: Urlaub für zwei Personen, Abonnementfür 5 kostenlose Tonermodule, etc.)



154



2 Teilmix Zwischenhandel Als nächster Schritt erfolgt die Bestimmung derjenigen Massnahmenschwer-punkte, welche zur Umsetzung der Teilstrategie auf der Ebene Zwischenhan-del resp. zur Erreichung der im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategie fest-gelegten Wirkungsziele auf dieser Ebene notwendig sind.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel


Konkurrenz

externeBeeinflusser

Teilmix ZH

externeBeeinflusser

Angebotsdruck

Umweltfaktoren

Abbildung 89: Teilmix Zwischenhandel und Wirkungsziele

Der Teilmix Zwischenhandel verkörpert die Push-Komponente und umfasstinsbesondere Massnahmen aus der Instrumentengruppe Preise/Konditionensowie kommunikative Massnahmen zur Aufnahme ins Sortiment des Händlers(Reinverkauf) sowie zur Förderung des Abflusses (Rausverkauf).Für die Ausgestaltung der Massnahmen im Teilmix Produktverwender werden– nebst den jeweiligen strategischen Entscheiden, welche die Massnahmenumsetzen sollen – im wesentlichen die in der folgenden Aufzählung beschrie-benen Entscheidungsgrundlagen herangezogen.




� Spezifische Bedürfnisse und Einkaufskriterien der Absatzkanäle resp.der Entscheidungsträger (Listinggebühren, Margen, Markenpolitik, etc.)und bisherige Erfüllung durch die Produzenten

• Besonderheiten des Marketing-Mix der Absatzkanäle (Sortiments- undPreisgestaltung, Serviceangebot, eigene Marketingaktivitäten, etc.)

• Bisherige und mögliche neue (kreative) Massnahmen der Konkurrenzsowie der eigenen Unternehmung zur Bearbeitung der Absatzkanäle


2.1 Massnahmenkataloge Auch für den Teilmix Zwischenhandel sei nachfolgend ein Massnahmenkatalogaufgelistet, für welchen die beim Teilmix Produktverwender genannten Rah-menbedingungen sinngemäss gelten.

2.1.1 Marktbearbeitungsstrategie,Penetration von bestehendenAbsatzkanälen

• Produkt/Verpackung: Differenzierung der Verpackungsgrösse, Einführungvon Multipacks und/oder zusätzlichen Verpackungseinheiten

• Preis/Konditionen: Einführung eines mengenabhängigen Margensystemsauf Basis eines Sockelmodells

• Preis/Konditionen: Gewährung eines zeitlich limitierten Einführungsrabattes• Kommunikation/Verkauf: Bearbeitung der Kanäle mit Telefonverkauf (Ziel:

Auffüllen des Lagers)• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung eines Händlerwettbe-

werbs mit mengenabhängiger Rückvergütung

2.1.2 Marktbearbeitungsstrategie,Erschliessung eines neuenAbsatzkanals

• Produkt/Verpackung: Differenzierung der Verpackungsgrösse/-form zwecksAnpassung an die Usanzen des neuen Kanals

• Preis/Konditionen: Gewährung eines zeitlich limitierten Einführungsrabattes• Kommunikation/Verkauf: Konzentration des Verkaufs auf den neuen Kanal,

eventuell flankierend Aussetzung von Zusatzprämien für Abschlüsse beineuen Kunden und Zusatzprovisionen für Umsätze mit Neukunden

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung des Handels mit Promo-tionaktionen, zugkräftigem Display-Material und Beteiligung an den Marke-ting-Aktivitäten des Handels

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Bemusterung des Handels und Aus-stattung mit flankierenden Verkaufshilfsmitteln

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Schulung des Handels in Kalkulationund Verarbeitung von neuen Produkten (Handwerker)

2.1.3 Angebotspositionierung,Umpositionierung in denPremiumbereich

• Distribution/strategische Distribution: Straffung der Distribution, Eliminationvon tiefpreisigen Absatzkanälen und Konzentration auf wenige exklusiveAbsatzkanäle

• Preis/Preisbindung: Einführung einer vertikalen Preisbindung zwecks Ver-hinderung eines Preiskampfs unter den Händlern mit einher gehender Preis-und Margenerosion



156



• Preis/Preisfestsetzung: Stufenweise Anhebung des Händlerpreises um x%• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung des Handels mit image-

adäquaten Verkaufshilfsmitteln

2.1.4 Neuprodukteinführungen(infolge diverser strategischerEntscheide)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung von Produkteschulungen,Informationsveranstaltungen und Anwendungsinstruktionen (Ziel: Kennen-lernen und Vertrauensaufbau)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Bemusterung mit Produktmustern undDemonstrationsgeräten/-modellen oder Abgabe von Display-Material fürShow-Rooms oder Schaufenster

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung bei eigenen Aktionen wieTag der offenen Tür, Produktpräsentationen durch den Handel, etc.

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung mit lokalen Werbeaktio-nen (Produktwerbung mit Angabe des Händlers)

2.1.5 Diverse • Produkt/Zusatzleistungen: Entsorgung von Gebinden, Verpackungsmate-rialien und/oder alten Produkten (zum Beispiel bei Elektronik und Autos)

• Produkt/Zusatzleistungen: Angebot von unterstützenden Internet-Dienstleistungen aller Art

• Kommunikation/Verkauf: gezielte Bearbeitung durch den Verkaufsaussen-dienst, mittels Telefonmarketing, etc.

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung der Akquisitionstätigkeitdes Zwischenhandels

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Übernahme von administrativen Dien-sten für den Handel (Abwicklung)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Zuweisung von Kunden (Exklusivver-tretung für die jeweilige Verkaufsregion, Gebietsschutz)

• Distribution/physische Distribution: differenzierte Lieferkonditionen (zumBeipiel tiefere Preise für Selbstabholer, Expresslieferdienste, etc.)

Beispiel Die Penetration der genannten Marktsegmente bedingt auch eine verstärkteBearbeitung des Handels. Einige mögliche Massnahmen (Rein- und Rausver-kauf) sind nachfolgend exemplarisch aufgeführt.

• Produkt/Zusatzleistungen: Bundle mit vergünstigtem Ersatztonermodul oderkostenlosem Service-Abonnement beim Kauf eines neuen Gerätes

• Preis/Rabatte: Mengenabhängiger Einführungsrabatt für die Erstbestellungder neuen Geräte

• Preis/Konditionen: Befristete Umsatzprovision auf dem Verkauf Neugeräte• Kommunikation/Werbung: Unterstützung der Handelswerbung mit Flyern

und/oder Inseraten• Kommunikation/Verkaufsförderung: Abgabe von zugkräftigem Display-

Material und Demo-Geräten• Kommunikation/Verkaufsförderung: Händlerwettbewerb• Diverse: Massnahmen zur Einführung der Zweitmarke für die Absatzkanäle

Warenhaus und Discounter




3 Teilmix externeBeeinflusser

Als dritter Schritt erfolgt die Bestimmung derjenigen Massnahmenschwer-punkte, welche zur Umsetzung der Teilstrategie auf der Ebene der externenBeeinflusser resp. zur Erreichung der im Rahmen der Marktbearbeitungsstra-tegie festgelegten Wirkungsziele auf dieser Ebene notwendig sind.

EigenesUnternehmen

Zwischenhandel


Konkurrenz

externeBeeinflusser

Umweltfaktoren

Teilmix EB

externeBeeinflusser

Abbildung 90: Teilmix externe Beeinflusser und Wirkungsziele

Der Teilmix externe Beeinflusser verkörpert einen Teil der Pull-Komponenteund umfasst insbesondere Massnahmen aus der Instrumentengruppe Kom-munikation wie Schulung, Information und Aussattung, welche die Beeinflusserzum Tätigwerden im Sinne der Unternehmensziele motivieren sollen.Für die Ausgestaltung der Massnahmen im Teilmix Produktverwender werden– nebst den jeweiligen strategischen Entscheiden, welche die Massnahmenumsetzen sollen – im wesentlichen die in der folgenden Aufzählung beschrie-benen Entscheidungsgrundlagen herangezogen.



158



� Art des Einflusses auf andere Marktpartner (Produktverwender, Zwi-schenhandel)

• Spezifische Bedürfnisse der externen Beeinflusser und bisherige Erfül-lung durch die Konkurrenten und die eigene Unternehmung

• Bisherige und mögliche neue (kreative) Massnahmen der Konkurrenzsowie der eigenen Unternehmung zur Bearbeitung der Beeinflusser

• Möglichkeiten der Einflussnahme durch die eigene Unternehmung resp.mögliche Massnahmen zur gezielten Bearbeitung im eigenen Sinne


3.1 Massnahmenkataloge Auch für den Teilmix externe Beeinflusser sei nachfolgend ein Massnahmen-katalog aufgelistet, für welchen die vorgängig genannten Rahmenbedingungensinngemäss gelten.

3.1.1 Diverse Entscheide • Produkt/Zusatzleistungen: Einführung von flankierenden Zusatz- undDienstleistungen, welche den Beeinflusser entlasten und/oder seine Profi-lierung bei s e i n e n Kunden verstärken (Bemessung, Konstruktion, Ge-staltung, etc.)

• Produkt/Zusatzleistungen: Angebot von Internet-Dienstleistungen aller Art• Kommunikation/Verkauf: gezielte Bearbeitung durch den Verkaufsaussen-

dienst, mittels Telefonmarketing, etc.• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung von zielgruppenspezifi-

schen Fachtagungen, Weiterbildungsveranstaltungen und Seminaren (zumBeispiel Ärzte)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Integration von Opinion leaders in dieeigenen Marketing-Programme (zum Beispiel bezahltes Verfassen von Test-und Erfahrungsberichten durch den Opinion leader)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Veranstaltung firmenspezifischer Schu-lungen und Seminaren

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Ausstattung mit Arbeits- und Argu-mentationshilfsmitteln jeder Art(zum Beispiel Bemessungsdiagramme für In-genieure, Kalkulationshilfen, Testberichte, etc.)

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Aussetzen von Kommissionen, Provi-sionen und/oder Gutschriften für vermittelte Aufträge

• Kommunikation/PR: Unterstützung von Fachverbänden mit Hilfsmitteln allerArt, Beteiligung an den Marketing-Aktivitäten von Verbänden (zum BeispielImage-Kampagne eines Fachverbandes)

• Kommunikation/PR: Unterstützung der Beeinflusser bei deren Forschungs-projekten, Marktstudien, Tests, etc.

• Kommunikation/PR: Einschleusen in exklusive Wirtschaftskreise (zum Bei-spiel Rotary Club, etc.)

• Kommunikation/PR: Beteiligung/Integration in die Forschungsprojekte deseigenen Unternehmens

• Kommunikation/Verkaufsförderung: Unterstützung der Akquisitionstätigkeitder Beeinflusser




Im Falle der Beeinflusser ist zu beachten, dass diese kein direkt wirtschaftli-ches Interesse haben und somit das Marketing-Instrument Preis kaum einge-setzt werden kann.Nichtsdestotrotz haben jedoch in vielen Branchen – mehr oder mitunter auchweniger legale – finanzielle Anreize für die externen Beeinflusser im Laufe derZeit Einzug gehalten und sind zum Branchenstandard geworden.

Beispiel An dieser Stelle müsste der im Rahmen der Strategiefindung angesprocheneGedanke der Kooperation mit den Herstellern von Fotokameras aufgegriffenwerden.Konkrete Massnahmen hierzu ziehen allerdings weitere Kreise mit weitreichen-den Konsequenzen (Entwicklung entsprechender Geräte und Technologien)und dürften wohl über unterstützende Massnahmen bei den externen Beein-flussern hinausgehen.



160



4 Ebene übrigeMarktpartner

Bisher wurden nur diejenigen Zielgruppen behandelt, welche im Marktsystemzum Absatzmarkt gehören und nicht Teil der eigenen Unternehmung sind.Diese Betrachtung ist nicht ganz vollständig, weswegen nachfolgend kurz aufzwei weitere Zielgruppen eingegangen wird, welche im Rahmen der Marketing-Tätigkeit ebenfalls bearbeitet werden und welche einen wesentlichen Beitragzum langfristigen Unternehmenserfolg zu leisten vermögen.

4.1 Eigene Verkaufs-organisation

In der Marketing-Literatur zum Thema Verkaufsförderung wird auch die eigeneAbsatzorganisation als Zielgruppe dieses Instrumentes genannt. Hierbei gehtes um Massnahmen – wie Motivation durch finanzielle Zugaben, Ausstattung,Schulung und Information –, welche die eigenen Aussendienstmitarbeiter zuaktiverem Tätigwerden motivieren sollen. Als Beispiel seien hier die folgendenangeführt:

• Sonderprovisionen auf dem Umsatz mit neuen Produkten (Steuerung desPortfolio) oder für saisonale Produkte

• Verkäuferwettbewerbe jedweder Art• Leistungsabhängige Lohnbestandteile und kostenlose Infrastrukturbenüt-

zung (Auto, Büro, etc.)• Ausstattung mit Produktmustern und Verkaufshilfsmitteln• Produkteschulungen im Vorfeld von Neuprodukteinführungen• Sales Trainings, beispielsweise zum Thema „Entkräften von Einwänden“• Verkaufssitzungen mit geselligem Rahmen• Clubs und Insider-Gremien für langjährige Verkäufer

4.2 Weitere Der Leser einschlägiger Literatur wird feststellen, dass das Marketing-Instrument Kommunikation auch das Subinstrument der Public Relations (PR)beinhaltet. Mit PR werden primär Zielgruppen ausserhalb des Marktsystemswie zum Beispiel Kapitalgeber, Arbeitsmarkt, Staat sowie die gesamte interes-sierte Öffentlichkeit angesprochen, ebenso im Rahmen der internen PR – oftauch als „Human Relations“ bezeichnet – die eigenen Mitarbeiter. Selbstver-ständlich wird jedoch die PR auch von Produktverwendern, Zwischenhandelund externen Beeinflussern wahrgenommen, doch sind diese im Regelfall alsZielgruppen sekundär.PR ist folglich eher ein Instrument der Unternehmenskommunikation und weni-ger der Marketing-Kommunikation, da das Objekt der PR die Unternehmunginsgesamt und nicht ein einzelnes Produkt ist und das Ziel in der Erzeugungeines positiven Images und nicht – jedenfalls nicht unmittelbar – im Verkauf derProdukte besteht. Einige Beispiele möglicher Massnahmen und Instrumente:

• Aussand von Geschäftsberichten• Veranstaltung von Pressekonferenzen• Aussand von Presseinformationsmappen• Offener Brief in Printmedien (Stellungnahme zu Vorwürfen; Krisen-PR)• Schaltung von PR-Kampagnen verschiedenster Inhalte• Tag der offenen Tür, Inhouse-Messen• Messebeteiligungen (v.a. bei Investitionsgütern)




Im Zuge der Erstellung eines Marketing-Konzeptes empfiehlt es sich, die ge-planten Massnahmen systematisch aufzulisten, wozu das untenstehendeSchema als Beispiel dienen soll.Selbstverständlich müssen die geplanten Massnahmen auch finanziell quantifi-ziert und terminiert werden, da diese Zahlen in die Erfolgsrechnung der Unter-nehmung einfliessen.

Teilmix(Zielgruppe)

Instrument/Subinstrument,Inhalt der Massnahme

Termine und Kosten

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Produktver-wender

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Zwischen-handel

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

ExterneBeeinflusser

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Übrige Ziel-gruppen

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Total Marketing-Massnahmen Fr. Fr. Fr.

Abbildung 91: Schema eines Massnahmenplans

Da es sich wie schon früher erwähnt bei einem Marketing-Konzept um einenmittelfristigen Rahmenplan handelt, können die Massnahmen, insbesondere fürdie Jahre 2 und 3, nur grob umrissen werden. Der inhaltliche Beschrieb derMassnahmen sollte deshalb einen Detaillierungsgrad aufweisen, welcher esdem mit der Detailplanung betrauten Mitarbeiter ermöglicht, damit mehr oderweniger selbständig die operativen und taktischen Konzepte auszuarbeiten.Ebenso können hinsichtlich der Kosten lediglich ungefähre – aber trotzdemrealistische – Angaben gemacht werden.



162



5 Marketing-Budget Als letzter Schritt werden die quantitativen Marketing-Ziele – welche die ge-planten Erträge darstellen – den geplanten Kosten für die gesamten Marketing-Massnahmen gegenübergestellt. Der resultierende Deckungsbeitrag aus derFunktion Marketing muss genügend gross sein, um die Kosten der gesamtenInfrastruktur der Unternehmung zu decken und Gewinne erzielen zu können.

Konto Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3


./. Kosten:

� Teilmix Produktverwender Fr. Fr. Fr.� Teilmix Zwischenhandel Fr. Fr. Fr.� Teilmix externe Beeinflusser Fr. Fr. Fr.� Übrige Massnahmen Fr. Fr. Fr.

DB aus Marketing (1) Fr. Fr. Fr.

Abbildung 92: Marketing-Budget

An dieser Stelle zeigt sich, ob das erarbeitete Konzept auch aus wirtschaftli-cher Sicht zielführend ist. Im anderen Fall muss in einem weiteren iterativenSchritt das Konzept nochmals überarbeitet werden.Dabei ist zu beachten, dass zwischen den geplanten Umsätzen und den an-fallenden Kosten eine Hebelwirkung besteht. In der Praxis unterscheidet manzwei grundlegende Vorgehensweisen bei der Planung. Bei Produktgruppen mituntergeordneter Bedeutung wird oftmals eine Obergrenze für die Kosten defi-niert, wobei sich das Umsatzziel als ein mit den gegebenen Mitteln erreichba-res umschreiben lässt. (das holen, was mit den gegebenen Ressourcen geholtwerden kann)Bei strategisch bedeutsamen Produktgruppen hingegen werden möglichsthohe Umsätze angestrebt, wobei die hierfür aufgewendeten Mittel – zumindestkurzfristig – von untergeordneter Bedeutung sind. (ungeachtet der Ressourcendas holen, was der Markt hergibt)In der Praxis werden die in der obigen Tabelle aufgeführten Kosten resp. Auf-wände unter mehreren anderslautenden Konten des KMU-Kontenplans ver-bucht. Die Kosten für Werbung, PR und Verkaufsförderung wird als Werbe-aufwand verbucht, die Saläre der Verkäufer als Personalaufwand, deren Fahr-zeuge als Fahrzeugaufwand, etc.


Planung – Infrastruktur


163

INFRA-STRUKTUR

Planung

1

2

3

Infrastruktur

Marketing-Infrastruktur

Budget



164

1 Infrastruktur2 Marketing-Infrastruktur3 Budget


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den Zusammenhang zwischen den nach aussengerichteten Marketing-Aktivitäten und der Infrastruktur der Unternehmunginsgesamt, den systematischen Prozess der Anpassung der Marketing-Infrastruktur im Speziellen.

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Planung der Infrastruktur zu treffenden Teilentscheidesowie deren Inhalt und Zielsetzung sind nachfolgend kurz beschrieben:

1 Infrastruktur Zusammenhang zwischen den Mar-keting-Aktivitäten und der gesamtenInfrastruktur der Unternehmung.

2 Marketing-Infrastruktur Massnahmen für Aufbau resp. An-passung und Unterhalt der Marke-ting-Infrastruktur im speziellen, wel-che die Umsetzung der nach aussengerichteten Marketing-Massnahmenermöglicht

3 Budget Kosten für die Anpassung der Mar-keting-Infrastruktur sowie laufendeKosten hierfür und Einbettung in diePlan-Erfolgsrechnung der gesamtenUnternehmung



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Infrastruktur2 Marketing-Infrastruktur3 Budget

165

0.2 Überblick Mit der Planung der Marketing-Massnahmen ist die Analyse- und Planungs-phase des Marketingprozesses weitgehend abgeschlossen. Damit ist dasgrundlegende Vorgehen gegen aussen festgelegt. Zur Umsetzung dieser Akti-vitäten sind jedoch entsprechende Ressourcen bereitzustellen, weshalb nunder Leistungserstellungsprozess in den Vordergrund des Interesses rückt.Bereits an früherer Stelle wurde das Marketing als Koordinationsfunktion inner-halb des Unternehmens bezeichnet, also als diejenige Funktion, bei welcheralle Fäden zusammenlaufen und welche im Gegenzug einen direkten Einflussauf alle Supportfunktionen ausübt.

Produktion

Marktbe-arbeitung

Personal

Beschaffung

Forschung undEntwicklung

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing

Abbildung 93: Marketing als Koordinationsfunktion

Die Entscheide im Rahmen der Marketingplanung liefern die grundlegendenVorgaben für den Aufbau resp. die Anpassung der gesamten Infrastruktur desUnternehmens. So liefern zum Beispiel die Absatzzahlen aus der Marketing-planung gleichzeitig das Mengengerüst für die Produktionsplanung sowie dieBeschaffung oder Freistellung von Produktionskapazitäten.Es ist müssig zu erwähnen, dass diese Kapazitäten Kostenblöcke darstellen,deren absolute Grösse auf den Unternehmenserfolg eine direkte Auswirkunghaben: zu geringe Kapazitäten reduzieren die Lieferfähigkeit, Überkapazitätenbinden Kapital und verursachen laufende Kosten.Im Rahmen dieses Skriptums wird das Schwergewicht spezifisch auf die Mar-keting-Infrastruktur gelegt, also jenen Teil, welcher für die Marktbearbeitungvon zentraler Bedeutung ist, wogegen in Bezug auf die erweiterte Infrastrukturauf die einschlägige Spezialliteratur verwiesen wird.



166



1 Infrastruktur Da jedes Unternehmen einen Gewinn anstrebt, müssen die Kosten für dieInfrastruktur letztlich kleiner sein als der am Markt erzielte Umsatz. Darum wirdnach Abschluss der Marketingplanung eine erste Grobskizze der benötigtenInfrastruktur erstellt und überschlägig quantifiziert. Je nach Resultat stellt sichdie Frage, ob nun aus der Perspektive der Gewinnoptimierung die Infrastruktur– und damit einher gehend die geplanten Absatzzahlen – reduziert oder mittelseiner verstärkten Infrastruktur höhere Absatzzahlen angestrebt werden sollenresp. ob der Markt solche überhaupt hergibt.So oder so wird jedoch eine nochmalige Überarbeitung der Marketingplanungresp. die Durchführung eines weiteren Iterationsschrittes nötig, was einmalmehr die Komplexität der Aufgabe unterstreicht.Die Beantwortung dieser schwierigen Frage setzt selbstverständlich die Kennt-nis der entsprechenden Hebelwirkungen im jeweiligen Markt voraus, was einegrosse Erfahrung des für die Planung Verantwortlichen resp. das Vorhanden-sein entsprechender Marktstudien zu den wichtigsten Eckwerten voraussetzt.

1.1 Strategy vs Structure Als – naheliegendes – Fazit daraus folgt, dass die Strategie und die Infrastruk-tur eines Unternehmens untrennbar zusammenhängen und in jedem Fall auf-einander abzustimmen sind.In Bezug auf die zentrale Frage, welches der beiden Elemente der Fixpunktund welches in dieser Gleichung die Variable darstellt, stehen der Unterneh-mensführung zwei alternative Ansätze zur Auswahl:

• strategy follows structure• structure follows strategy

1.1.1 Strategy follows Structure Im ersten Fall geht man von einer bestehenden und mehr oder weniger unver-rückbaren Infrastruktur aus. Sie bildet einen zentralen Fixpunkt bei der Planungder Strategie, deren Inhalt vorab auf die Auslastung der Infrastruktur abzielenmuss. Dies erfordert wiederum einen relativ grossen taktischen Spielraum beider Ausgestaltung der Marketing-Massnahmen – insbesondere bei der Preis-und Konditionengestaltung – zur Gewährung von Zugeständnissen an dieAbnehmer während Flauten.

1.1.2 Structure follows Strategy Die zweite Alternative stellt hingegen die Strategie ins Zentrum, und die darinformulierten Entscheide sind mehr oder weniger sakrosankt, die Infrastrukturwird diesen Entscheiden untergeordnet.

1.1.3 Fazit Welche der beiden Alternativen anzuwenden ist, muss aufgrund der individu-ellen Gegebenheiten abgewogen werden; generelle Empfehlungen hierzulassen sich kaum machen. Erlaubt sei hingegen der Hinweis, dass beiDienstleistern der Personal- und somit der Infrastrukturanteil tendenziell sehrhoch ist (bei der Credit Suisse zum Beispiel belaufen sich die Lohnkosten auf60-70% der Gesamtkosten) und folglich der Infrastruktur automatisch immerhohe Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.




167

1.2 Das Beispiel Swiss Diese vorstehenden Aussagen lassen sich anhand der nationalen Airline Swissillustrieren. Unmittelbar nach ihrer Gründung positionierte sich die Swiss alsPremium-Airline und somit im hochpreisigen Bereich. Eine solche Positionie-rung bedingt jedoch eine tendenziell hohe Kaufkraft bei der umworbenenKundschaft und verkleinert somit automatisch das anzusprechende Markt-segment, was – wiederum automatisch – mit geringeren Absatzmengen und –bei gegebener Flotte – mit einer geringeren Auslastung einher geht.Aus politischen Gründen musste jedoch die Flotte sowie das Personal (= Pro-duktionskapazitäten i.w.S.) der konkursiten Swissair sowie der ehemaligenCrossair zu einem grossen Teil übernommen werden (Modell 26/26).Schon bald zeigte sich jedoch, dass diese Kapazitäten zu gross bemessenwaren. Dies äusserte sich in einer zu geringen Auslastung der Flugzeuge sowie– infolge der zu teuren Infrastruktur – hohen Verlusten.Um profitabel zu werden, wäre eine mehr oder weniger drastische Verkleine-rung der Flotte (weniger resp. kleinere, der Nachfrage angepasste Flugzeuge)sowie des Personalbestandes unabdingbar.Im Falle der Swiss lagen die Dinge so, dass eine Premium-Strategie tendenziellunflexibel ist, insbesondere was die Preisgestaltung angeht, da auch kurzfristi-ge taktische Preisanpassungen nach unten der gewählten Positionierung inhöchstem Masse abträglich sind. Da jedoch auch die Infrastruktur einen politi-schen Zwangspunkt lieferte, präsentierte sich der Führung gewissermasseneine überbestimmte Gleichung, und sie musste einen Spagat zwischen zweiunvereinbaren Fixpunkten praktizieren.



168



2 Marketing-Infrastruktur Die Marketing-Infrastruktur – als Element der gesamten Infrastruktur der Unter-nehmung – umfasst all jene unternehmensinternen Kapazitäten, Einrichtungen,Anlagen und Massnahmen, welche die zielführende Realisation der Marketing-aufgaben gewährleisten sollen.Kurzfristig bilden die Instrumente der Marketinginfrastruktur in ihrer be-stehenden Ausgestaltung die Rahmenbedingungen Umsetzung der geplantenexternen Massnahmen. Aus langfristiger Perspektive jedoch muss die Marke-tinginfrastruktur den externen Massnahmen angepasst werden. Damit wirdeinmal mehr die zentrale Bedeutung des Marketing-Konzeptes unterstrichen,denn es dient auch als grundsätzliche Leitlinie für die Gestaltung und denAusbau der Marketing- sowie der weiterführenden Infrastruktur.Kühn strukturiert die Marketing-Infrastruktur in folgende Komponenten:

• Ressourcen• Marketing-Informationssystem• Führungs- und Organisationssystem

2.1 Ressourcen Nebst den unbestritten wichtigen finanziellen Ressourcen hängt der Erfolg desMarketing aber ebenso wesentlich von den quantitativen und qualitativen per-sonellen Ressourcen der Unternehmung ab. Die Thematik der Personalrekru-tierung und -entwicklung erhält aus Marketingsicht völlig neue Inhalte undBedeutungen.Weiter sind auch diejenigen technischen und technologischen Ressourcen zuerwähnen, die einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Marketingaktivitätenzu leisten vermögen.

2.2 Marketing-Informationssystem

Die Gesamtheit aller Marketing-Informationssysteme liefern die Grundlagensowohl für strategische als auch für operativ/taktische Entscheide im Marke-ting. Diese Informationen können sowohl aus internen als auch externen Quel-len stammen (Absatzstatistiken, Umsatzstatistiken, Kalkulationskennzahlen,Kundeninformationen, Marktforschungsergebnisse, etc.).Entscheidend ist nicht alleine das quantitative Ausmass, sondern vielmehr diefrist- und problemgerechte Aufbereitung der relevanten Daten. Die rasant zu-nehmenden Möglichkeiten der Informationstechnologie erhöhen den Stellen-wert der Informationssysteme laufend.Es soll aber nicht verhehlt werden, dass die Verfügbarkeit von Daten alleinenoch keinen Erfolg garantiert; dieser bedingt alleine die Fähigkeit der Kaderund Mitarbeiter, mit diesen Information umgehen, sie interpretieren, rechtzeitigdie richtigen Schlüsse daraus ziehen und in konkrete Massnahmen umsetzenzu können.

2.3 Führungs- undOrganisationssystem

Bestimmte Führungsphilosophien und Überlegungen zur Aufbau- und Ablauf-organisation der Unternehmung fördern oder hindern die Arbeit im Marketing.Diese Aspekte sind Gegenstand der Führungs- und Organisationsphilosophieund sollen im Rahmen dieses Skriptums nicht weiter vertieft werden; auchhierzu findet sich einschlägige spezifische Literatur.




169

Die Grundlagen für die Planung der Marketing-Infrastruktur sind einerseits dieim Zuge der Erarbeitung des Marketing-Konzeptes bereits gefällten Entschei-de, andererseits jedoch auch die Informationen aus der Analyse in Bezug aufdie Infrastruktur des eigenen Unternehmens sowie der Konkurrenz.

� Art und Intensität der bisherigen eigenen Marktbearbeitung (Werbekam-pagnen, Verkaufsförderungsaktionen, Einsatz des persönlichen Verkaufsund anderer Verkaufsformen, Customer Relationship Management, etc.)sowie derjenigen der Konkurrenz

• Vorhandenes infrastrukturelles Gesamtpotenzial wie Finanzkraft, tech-nologisches Know-how, personelle Ressourcen, etc.

• Bestehende eigene Marketing-Infrastruktur (Anzahl Verkäufer, PM’s,Marketing-Assistenz, Räume, Geräte, Hard- und Software, etc.) undderen Kosten sowie laufende Kosten für den Unterhalt (Marktfor-schungsberichte, Schulung der Marketing-Mitarbeiter, etc.) sowie dieje-nige der Konkurrenz

Die Infrastruktur der Konkurrenz interessiert insofern, als dass die eigene bes-ser sein sollte, da man sich gegen die Konkurrenz durchsetzen und zu derenLasten Marktanteile zu erobern beabsichtigt.Wie bei den externen Massnahmen (Marketing-Teilmixes) empfiehlt es sichauch in Bezug auf die internen, diese systematisch aufzulisten. Im Zuge derRealisation bildet dieses Planelement die Grundlage für die Überführung ininterdisziplinäre interne Projekte und Prozesse.

Bereich Detaillierter Beschrieb Termine und Kosten

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Fr. Fr. Fr.

Total Marketing-Infrastruktur Fr. Fr. Fr.

Abbildung 94: Schema für die interne Massnahmenplanung

Bezüglich Detaillierungsgrad des Massnahmenbeschriebs sowie der Genauig-keit der Kosten gilt das in Bezug auf die externen Massnahmen Gesagte sinn-gemäss.



170



3 Budget Die Gesamtosten für Aufbau, Anpassung und Unterhalt der Marketing-Infrastruktur gemäss Massnahmenplan müssen im Marketing-Budget selbst-verständlich berücksichtigt werden.



./. Kosten:

� Teilmix Produktverwender Fr. Fr. Fr.� Teilmix Zwischenhandel Fr. Fr. Fr.� Teilmix externe Beeinflusser Fr. Fr. Fr.� Übrige Massnahmen Fr. Fr. Fr.� Marketing-Infrastruktur Fr. Fr. Fr.


Abbildung 95: Kosten für die Marketing-Infrastruktur als Teil des Marketing-Budgets

Auch hier sei der Hinweis gemacht, dass die Kosten für die infrastrukturellenMassnahmen in der Praxis unter den entsprechenden Konten zu verbuchensind.


Realisation und Kontrolle


171

Kontrolle

ZIELE

STRATEGIE

MASSNAHMEN

Realisation

1

2

3

Realisation

Kontrolle

Budget



172

1 Realisation2 Kontrolle3 Budget


0 Einführung Dieses Kapitel beschreibt den systematischen Prozess der Realisation derMarketing-Massnahmen sowie der Kontrolle von Zielen, Strategie, Massnah-men und dem Konzept zugrunde liegenden Marktprognosen.

0.1 Inhalt Die im Rahmen der Realisations- und Kontrollphase durchzuführenden Ar-beitsschritte sowie deren Inhalt und Zielsetzung sind nachfolgend kurz be-schrieben:

1 Realisation Transfer der Massnahmenplanung indie Realität, in Form von Projektenund Aktionsplänen; Führung derMitarbeiter im „daily business“

2 Kontrolle Vergleich der Ergebnisse mit derPlanung, Ermittlung und Ergründungvon Abweichungen sowie Ergreifenvon Korrekturmassnahmen

3 Budget Kosten für die Kontrolle, insbeson-dere für Kontrollinstrumente wieMarktforschungsberichte



marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Realisation2 Kontrolle3 Budget

173

1 Realisation Nach Abschluss der Planung folgt im Marketingprozess die Realisationsphase.Die Planung allein ist letztlich Selbstzweck, wenn sie nicht umgesetzt wird; derErfolg der Unternehmung steht und fällt damit, ob und wie das erarbeiteteMarketing-Konzept vom Papier in die Wirklichkeit transferiert wird.In der Realisation müssen die geplanten Massnahmen in konkrete Projekte undAktionspläne übergeführt werden. Das heisst, dass eine eindeutige Zuweisungder Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf die betreffenden Stel-leninhaber erfolgt, und zwar so, dass diese das „daily business“ bewältigenkönnen. Dazu muss die Marketing-Planung fest in die Aufbau- und Ablaufor-ganisation des Unternehmens integriert resp. diese aufgebaut werden.Der Leser wird feststellen, dass hier viele Schnittstellen zu anderen Disziplinenentstehen, insbesondere zu Organisation und Mitarbeiterführung. Diese The-men sind nicht Gegenstand dieses Skriptums, und es wird deshalb auf dieeinschlägige Literatur hierzu verwiesen.



174



2 Kontrolle Als letzte Phase des Marketingprozesses erfolgt die Kontrolle. Der Begriff„Kontrolle“ hat in der Unternehmenspraxis oftmals einen negativen Klang undwird ab und zu mit „Spitzelmentalität“ assoziiert. Damit hat es jedoch wenig zutun, denn erst die Kontrolle ermöglicht eine effiziente Führung des Unterneh-mens vom Markt her, was im englischen Begriff Controlling besser zum Aus-druck kommt.In der Kontrollphase werden die in der Planungsphase festgelegten Soll- resp.Plan-Werte mit den in der Realisation effektiv erreichten Ist-Werten verglichenund die – absoluten und prozentualen – Abweichungen ermittelt.

Ist(Zeitpunkt t 0)

Soll(Plan)

Ist(Zeitpunkt t 1)

Abweichung(Ist t1 – Soll)

Abbildung 96: Kontrolle innerhalb des Marketingprozesses

Die Ursachen von Abweichungen können sehr vielfältiger Natur sein; derenErgründung kommt eine zentrale Bedeutung zu, denn sie liefern wichtige Hin-weise für das künftige Vorgehen und stellen somit wichtige Führungsinstru-mente dar. Damit wird der Regelkreis der Prozessphasen geschlossen, und esfindet ein nahtloser Übergang von der Kontroll- zur Analysephase statt.

Beispiel Im Falle der quantitativen Ziele wie Umsatz, Absatz, Marktanteile, etc. des Dru-ckerproduzenten kann die Kontrolle formal mit folgender dem Leser wohl ver-




175

trauten Tabelle dargestellt werden. Sie deckt sich mit der im Rahmen der Ziel-setzung aufgeführten Tabelle, ergänzt um die beiden Spalten „Ist“ und „Abwei-chung“.


Plan Ist Abw. Plan Ist Abw. Plan Ist Abw.

Absatz:

� Matrix� Tintenstrahl� Laser� Plotter� Belichter

Umsatz:

� Matrix� Tintenstrahl� Laser� Plotter� Belichter

Total Umsatz

Abbildung 97: Beispiel eines Formulars für die Absatz- und Umsatzkontrolle nach Pro-duktgruppen (Teilmärkten)

Überprüft werden in der Praxis sowohl die Periodenergebnisse als auch diekumulierten. Die Kontrolle insgesamt kann unterteilt werden in die strategische,welche meist am Ende des Geschäftsjahres durchgeführt wird, sowie in dieoperative, welche jeweils am Ende des Monat sowie auch am Ende desQuartals stattfindet.

2.1 Kontrollplanung In der Praxis empfiehlt es sich, im Sinne einer gezielten Führung des Unter-nehmens am Markt auch die Kontrolle sauber zu planen. Als zweckmässigesHilfsmittel hierzu sollte ein Kontrollplan erstellt werden, welcher die wichtigstenEckpunkte eines kontinuierlichen Controllings festhält und klar delegiert.Ein wirkungsvoller Kontrollplan muss folgende Rubriken enthalten:

• Kontrollobjekt• Kontrollgrösse• Kontrolltermin• Kontrollinstrument• Verantwortlichkeit

Das nachfolgende Raster soll eine Idee vermitteln, wie die Kontrolle zweckmäs-sig geplant werden kann.



176



Kontrollobjekt Kontroll-grösse

Kontroll-instrument

Kontroll-termin

Verant-wortung

Abbildung 98: Beispiel einer Strukturvorlage für einen Kontrollplan

Es muss nicht gesondert darauf hingewiesen werden, dass die Planung derKontrolle allein nicht genügt. Die Effektivität der Kontrolle steht und fällt damit,dass der Verantwortliche seine Kontrollpflicht auch wahrnimmt und insbeson-dere Massnahmen zur Korrektur der entstandenen Abweichungen ergreift.Auch für die Kontrolle gilt selbstverständlich das ökonomische Prinzip, und essoll so viel kontrolliert werden wie nötig.

2.1.1 Kontrollobjekte Kontrollobjekte sind grundsätzlich alle in der Planung festgelegten Ziele, strate-gischen Schwerpunkte und Massnahmen sowie insbesondere auch die derPlanung zu Grunde liegenden Marktinformationen. Hierzu einige Beispiele:

• Umsatz• Absatz• Marktanteile• Offertbestand• Distributionsgrad• Bekanntheitsgrad• Positionierung• Kaufverhalten• Informationsverhalten

2.1.2 Kontrollgrössen Die Kontrollgrössen sind die Basiswerte des Soll/Ist-Vergleichs; hierbei handeltes sich um nichts anderes als um die in der Planung festgelegten Zielausma-sse (zum Beispiel 2,7 Mio in Bezug auf den Umsatz, 45% in Bezug auf denBekanntheitsgrad) resp. Quantitäten der Massnahmen (zum Beispiel 25 proMonat in Bezug auf die Besuche bei A-Kunden).An dieser Stelle sei nochmals auf die Notwendigkeit der Quantifizierung vonZielen und Massnahmen hingewiesen, da ohne diese Soll-Werte die Kontrolleund somit eine gezielte Führung nicht möglich ist; nicht quantifizierte Ziele sindkeine Ziele. Dies gilt – entgegen der weitverbreiteten irrigen Meinung – selbst-verständlich auch für qualitative Ziele.

2.1.3 Kontrollinstrumente Als Kontrollinstrumente bezeichnet man generell alle Messinstrumente oderIndikatoren, welche das Resultat resp. die Aktivitäten dokumentieren und an-zeigen. Dies können unter anderem folgende sein:




177

• Unterlagen des Rechnungswesens (Umsatz- und Absatzstatistiken)• Kundenbefragungen (bei qualitativen Zielen wie zum Beispiel Bekanntheit,

Kundenzufriedenheit, Image, etc.)• Marktstudien und Statistiken (Demoscope, Nielsen, IHA, einschlägige Bran-

chenstatistiken, etc.)• Tests (zum Beispiel Fachkompetenz von Aussendienstmitarbeitern)• Rapporte (Besuchskontrolle der Aussendienstmitarbeitern)

2.1.4 Kontrolltermin Hinsichtlich Kontrolltermin sind zweierlei Aspekte zu berücksichtigen: zumeinen verkörpert er nichts anderes als den Ziel- resp. Massnahmentermin ausder Planung, zum anderen legt er auch fest, wann genau resp. wie oft und inwelchen Intervallen gemessen wird. (Stichtag, Periodizität)

2.1.5 Verantwortung Die Verantwortung wird auf verschiedenen Stufen wahrgenommen. Der Kon-trollverantwortliche ist im Prinzip derjenige Aufgabenträger, welcher für dieErfüllung der Aufgaben sowie die Erreichung der Ziele verantwortlich ist. Dieskann in Bezug auf den Gesamtumsatz die Geschäftsleitung sein und in Bezugauf die Anzahl Kundenbesuche der Regionalverkaufsleiter.

2.2 Ergebnisse Im Rahmen der Ergebniskontrolle wird die Erreichung der quantitativen undqualitativen Ziele überprüft. Dabei werden zunächst die absoluten Werte vergli-chen, es steht also die Frage nach dem „Wieviel?“ zur Debatte.Sämtliche in der Planung festgelegten Ziele sind somit auch Kontrollobjekte;die wichtigsten seien an dieser Stelle nochmals rekapituliert:

• Absatz, Umsatz und Marktanteil nach Segmenten und/oder Teilmärkten(quantitative Ziele auf der Ebene Produktverwender)

• Absatz, Umsatz und Marktanteil nach Kanälen (Wirkungsziele auf der EbeneZwischenhandel)

• Distributionsgrad numerisch und gewichtet (Wirkungsziele auf der EbeneZwischenhandel)

• Verhaltensziele wie zum Beispiel Anzahl Offerten resp. Offertsumme• Bekanntheits-, Einstellungs- und Wissensziele auf allen Ebenen

Nebst den obengenannten Kontrollobjekten kommen je nach Situation eineMenge weiterer in Betracht, so zum Beispiel der Durchschnittspreis, derdurchschnittliche Rabattsatz, Anzahl und Summe von erbrachten Garantielei-stungen (als Indiz für die Kundenzufriedenheit), durchschnittliche Fakturabeträ-ge, Kundenfluktuation, Zahlungsziele (Kundenbonität), etc.Während die quantitativen Ziele – zumindest die eigenen Umsatz- und Ab-satzwerte – leicht zu kontrollieren sind, ist die Überprüfung der qualitativenZiele meist mit einem erheblichen Aufwand personeller und finanzieller Naturverbunden. Sie erfolgt deshalb in der Praxis oft nur punktuell oder im Rahmenvon grossangelegten und strategisch wichtigen Projekten. Die hierfür verwen-deten Instrumente und Methoden sind in der Literatur zum Thema Marktfor-schung detaillierter beschrieben.



178



Mit der alleinigen Frage nach dem „Wieviel?“ wäre die Ergebniskontrolle jedochnicht vollständig. Vielmehr ist auch zu überprüfen, ob die geplante Strategieauch umgesetzt wurde resp. ob die erzielten Resultate strategiekonform sind.Es stellt sich also zusätzlich die Frage nach dem „Wie?“.Nicht strategiekonform wäre zum Beispiel, wenn wohl die geplanten Umsätzeerreicht wurden, die Verteilung jedoch nicht der Schwerpunktsetzung nachMarktsegmenten, Teilmärkten und/oder Absatzkanälen entspräche.Ebenso würde es den Marketingschaffenden ein schlechtes Zeugnis ausstel-len, wenn zwischen der geplanten Soll-Positionierung – als Ergebnis der in-haltlichen Ausgestaltung des Marketing-Mixes – und der effektiven Wahrneh-mung durch die Kunden eine Divergenz bestünde.Zur Überprüfung dieser Aspekte sind somit weitere Informationen erforderlich.Dies kann bei den quantitativen Zielen eine dauernde Erfassung des Kundensein, bei den qualitativen Zielen hingegen ist oft eine Befragung erforderlich.

Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Produktion

Techn. Büros

EnterprisesPrivate

SmallHomeOffices

�

�

Von der Unter-nehmung geplante

Position

Vom Kunden wahrgenommene

Position

Abbildung 99: Abweichung in der Positionierung

2.3 Aktivitäten Die Gründe für Abweichungen von den Zielen resp. von der geplanten Strate-gie können vielfältiger Natur sein. Einer der häufigsten ist die inhaltlich fehler-hafte oder zuwenig nachdrückliche Realisation der Massnahmen.Es muss folglich auch überprüft werden, ob die geplanten Massnahmen auchtatsächlich durchgeführt wurden und wie dies geschah. Als Beispiel sei hier die




179

Besuchskontrolle durch den Verkaufsleiter erwähnt, wodurch sichergestelltwerden soll, dass der Aussendienst auch diejenigen Kunden besucht, welcheaus strategischer Sicht wichtig sind. Hier trifft man in der Praxis oft auf dasProblem, dass eine Differenz zwischen dem strategischen – und somit langfri-stigen – Denken der Geschäftsleitung und dem – infolge suboptimaler Füh-rungsinstrumente – kurzfristigen auf der Ebene des Verkaufs besteht.Diese Überprüfung erfolgt laufend und wird als operative Kontrolle bezeichnet.Die operative Kontrolle dient dabei dem Zweck, Abweichungen von der mittel-bis langfristigen Marschroute frühzeitig zu erkennen und geeignete Korrektur-massnahmen in die Wege leiten zu können.

2.4 Marktprognosen Ein weiterer Grund für Abweichungen liegt in der Natur der Planung selbst,welche immer vorausschauend erfolgt und somit dem „Blick in die Kristallku-gel“ gleichkommt. Der Marketingschaffende muss folglich seine Planung aufHypothesen und Prognosen abstellen, deren Eintreffen oder Nichteintreffenden Erfolg massgeblich beeinflusst.Als Beispiel seien hier Änderungen im Kaufverhalten zu nennen, wenn beibestimmten Marktsegmenten eine Verschiebung der Bedürfnisse (Trendwen-de) oder der Einkaufsgewohnheiten auftritt oder bestimmte psychologischeWertvorstellungen nicht mehr „en vogue“ sind.

Ausstosshoch

Ausstosstief

Auflösung hoch

Auflösung tief

Techn. Büros

Enterprises

Druckvorstufe

Private

SmallHomeOffices

Enterprises

Enterprises

Prognose desBedürfnisses

gemäss Analyse

Effektives Bedürfnisgemäss Kontrolle

Bedürfnis-änderung

Abbildung 100: Möglicher Bedürfniswandel beim Segment Enterprises



180



Daraus lässt sich die Notwendigkeit erkennen, auch das Marktgeschehenpermanent zu beobachten und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Dennim Endeffekt lebt eine Unternehmung davon, dass sie das „Gras wachsenhört“ und ihre Massnahmen „time to market“ sind.Damit ist aber auch gesagt, dass die Führung der Unternehmung allein mitKennzahlen aus dem Rechnungswesen einem Blick in den Rückspiegel gleich-kommt und langfristig kaum von Erfolg gekrönt ist.

3 Budget Es versteht sich von selbst, dass auch die Überprüfung der Ergebnisse nichtkostenlos ist. Dies insbesondere dann, wenn externe Institutionen mit derBeschaffung der Informationen betraut werden oder wenn einschlägige Bran-chenstatistiken hierzu verwendet werden, welche durch externe Institutionenerstellt werden. Auch derartige Ausgaben sind selbstverständlich im Marke-ting-Budget zu veranschlagen.



./. Kosten:

� Teilmix Produktverwender Fr. Fr. Fr.� Teilmix Zwischenhandel Fr. Fr. Fr.� Teilmix externe Beeinflusser Fr. Fr. Fr.� Übrige Massnahmen Fr. Fr. Fr.� Marketing-Infrastruktur Fr. Fr. Fr.� Kontrollkosten Fr. Fr. Fr.


Abbildung 101: Kontrollkosten im Marketing-Budget

Nach Ende dieses letzten Schrittes ist das Marketing-Konzept fertig erstelltund dient zum Beispiel als Backbone für einen Business-Plan. Für einen voll-ständigen Business-Plan müssen jedoch selbstverständlich noch die strategi-schen Konzepte der übrigen Funktionen erstellt und budgetiert werden.Selbstverständlich sind diese untereinander zu harmonisieren resp. auf dasMarketing-Konzept abzustimmen, ebenso wie deren vertikale Integration in dieHierarchie der Führungsinstrumente eine Selbstverständlichkeit ist.


Anhang


181

1

2

3

Lernziele

Übungsaufgaben

Literaturverzeichnis


Anhang

182

1 Lernziele2 Übungsaufgaben3 Litersturverzeichnis


1 Lernziele Wird das vorliegende Skriptum als Lehrmittel eingesetzt, sollten im Rahmendes Unterrichts die nachfolgend formulierten Richtziele erreicht werden.

Die Studierenden …

1 Einführung

• kennen die Funktionsweise der Unternehmung und können sie beschreiben.• erkennen die Bedeutung des Kundennutzens für den Unternehmungserfolg.• erfassen das Marketing als Denkhaltung und unternehmerische Tätigkeit zur

Schaffung von Kundennutzen als grundlegende Voraussetzung für den Un-ternehmenserfolg.

• können eine ganzheitliche Definition des Begriffes „Marketing“ liefern.• erkennen den Markt als wirtschaftlich relevante Umwelt der Unternehmung.• kennen die Marktpartner der Unternehmung.• wissen um die Abhängigkeiten unterschiedlicher Märkte.


• sind in der Lage, den Begriff „Marketing-Mix“ zu erläutern.• verstehen die Ausgestaltung eines Marketing-Mix als komplexes Problem

und können das heuristische Verfahren zu dessen Lösung erklären.• können den Marketingprozess in seinen Grundzügen beschreiben.• verstehen den Aufbau und die Komponenten eines Marketingkonzeptes.• kennen die Hierarchie der Führungsinstrumente eines Unternehmens und

können das Marketing-Konzept darin einordnen.

3 Analyse

• erkennen den Stellenwert der permanenten Informationsbeschaffung und-auswertung als Basis für den Unternehmenserfolg.

• kennen den grundlegenden Zweck der Situationsanalyse.• kennen die Struktur und die Analysegegenstände.• Sind in der Lage, für einen konkreten Markt das Marktsystem darzustellen.• können beschreiben und erklären, welche qualitativen und quantitativen

Informationen in welche Entscheidungen einfliessen.• sind fähig, für einfache Fallbeispiele eine Situationsanalyse erstellen und das

Resultat bewerten.• können für einfache Fallbeispiele eine SWOT-Analyse erstellen und daraus

Folgerungen und Strategievorschläge ableiten.


Anhang

marketingment – Master-Ausgabe 1/2005 1 Lernziele2 Übungsaufgaben3 Litersturverzeichnis

183


• erkennen die Funktion von Marketing-Zielen als Führungsinstrumente einesUnternehmens.

• können Ziele typisieren und diese in der Hierarchie der Führungsinstrumenteeinordnen.

• können den Unterschied zwischen strategischen und taktischen sowiequantitativen und qualitativen Zielen beschreiben.

• verstehen die vertikale und horizontale Zielintegration und können die ge-genseitige Abhängigkeit von Zielen erklären.

• sind fähig, für einfache Beispiele selbständig Marketing-Ziele zu formulieren.


• können den Begriff „Strategie“ definieren.• kennen die Entscheide im Rahmen der Planung einer Marketing-Strategie.• verstehen den Inhalt resp. die grundlegende Aussage der einzelnen Teilent-

scheide einer Marketing-Strategie.• begreifen den Zusammenhang der einzelnen Entscheidungsschritte.• können für einfache Fallbeispiele auf Basis der Informationen aus der Analy-

se geeignete Strategievorschläge erarbeiten und begründen.


• können den Begriff Teilmix definieren und dessen Funktion umschreiben.• kennen und verstehen die Einsatzgrundsätze des Marketing-Mix.• können Zweck und Inhalt der einzelnen Teilmixes beschreiben und konkrete

zielgruppengerechte Beispiele geeigneter Massnahmen nennen.• sind in der Lage, für einfache Fallbeispiele aus den strategischen Entschei-

dungen geeignete Massnahmenpläne für alle Zielgruppen zur Umsetzungder Strategie abzuleiten.

• erkennen Zweck und Inhalt der Wirtschaftlichkeitsrechnung und können füreinfache Fallbeispiele ein Marketing-Budget erstellen.


• verstehen den Begriff Infrastruktur in Bezug auf die Unternehmung undkönnen deren Komponenten konkret benennen.


Anhang

184



• können die Marketing-Infrastruktur abgrenzen und in der gesamten Infra-struktur eines Unternehmens einbetten.

• können die Komponenten der Marketinginfrastruktur beschreiben und derenZweck in Bezug auf die Realisation der Marketing-Mixes erklären.

• können für einfache Fallbeispiele geeignete Massnahmen zur Anpassungder Marketing-Infrastruktur erarbeiten.


• erkennen den Zweck der Kontrolle als Führungsfunktion zur Sicherstellungdes Unternehmenserfolges.

• können den Inhalt der Kontrolle erklären.• kennen die wichtigsten Kennzahlen resp. Objekte der Marketing-Kontrolle

und können geeignete Kontrollinstrumente zu deren Messung benennen.• können für ein einfaches Fallbeispiel einen Kontrollplan erstellen.

HinweisDas Ausmass des erzielten Lernerfolgs hängt selbstverständlich von der für dieBearbeitung dieses Skriptums aufgewendeten Zeit und Intensität sowie demUmfang der durchgeführten Übungsbeispiele ab.Der Lernerfolg kann je nach Bearbeitungstiefe und -dauer von den vorstehendformulierten Richtzielen sehr stark nach oben oder unten abweichen.


Anhang


185

2 Übungsaufgaben Zur Selbstkontrolle des Lernfortschrittes resp. der Erreichung der Richtzieledienen die nachfolgenden Aufgaben.

1 Einführung

1 Beschreiben Sie die Funktionsweise einer Unternehmung. 2 Worin bestehen die Hauptunterschiede zwischen einem Verkäufer- und

einem Käufermarkt? Ergründen Sie die Ursachen für den Wandel vomVerkäufer- zum Käufermarkt.

3 Grenzen Sie das Oligopol anhand geeigneter Kriterien vom Polypol ab. 4 Definieren Sie den Begriff „Marketing“ ganzheitlich und pragmatisch. 5 Erklären Sie die Koordinationsfunktion des Marketing. 6 Versuchen Sie, den Begriff „Bedürfnis“ zu definieren. 7 Was verstehen Sie unter einem Grund- resp. einem Zusatzbedürfnis? 8 Wie würden Sie den Begriff „Nutzen“ aus Marketingsicht umschreiben? 9 Erklären Sie den Begriff „Markt“ aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

10 Welche Partner stehen der Unternehmung im Absatzmarkt gegenüber?11 Erklären Sie den Begriff „externer Beeinflusser“ und nennen Sie drei Bei-

spiele aus unterschiedlichen Branchen.1 2 Erklären Sie die Begriffe „Substitutionsprodukt“ und „Komplementär-

produkt“ und geben Sie je zwei Beispiele.


1 Erläutern Sie den Begriff „Marketing-Mix“ und schildern Sie die grundle-gende Problematik bei dessen Ausgestaltung.

2 Was verstehen Sie unter einem heuristischen Verfahren? 3 Beschreiben Sie Architektur und Komponenten des Marketingkonzeptes

und betten Sie es im Führungsinstrumentarium der Unternehmung ein. 4 Welche Konzeptebenen kennen Sie, und was sind deren charakteristi-

sche Merkmale? 5 Wo sehen Sie den Sinn in konzeptionellem Marketing?

3 Analyse

1 Erläutern Sie den Stellenwert der Situationsanalyse für das Marketing. 2 Worin besteht der grundlegende Zweck der Situationsanalyse? 3 Welche beiden Hauptbereiche werden bei einer Situationsanalyse unter-

sucht? Nennen Sie die Ihnen bekannten Analyseobjekte und beschreibenSie kurz den jeweiligen Informationsbedarf.


Anhang

186



4 Skizzieren Sie das Marktsystem aus Sicht Ihres Arbeitgebers auf. 5 Erklären Sie die einzelnen Marktgrössen im Gesamtzusammenhang. 6 Eine Unternehmung verfügt über einen Marktanteil von 25%. Was schlie-

ssen Sie aus dieser Grösse? 7 Definieren Sie die Begriffe „Marktsegment“ und „Teilmarkt“. 8 Welches Zweck wird mit der Segmentierung eines Marktes verfolgt? 9 Welche Hauptkriterien zur Segmentierung von Konsumenten kennen Sie,

und was ist deren Inhalt?10 Was verstehen Sie unter einem Absatzkanal?11 Welchen Zweck verfolgt die Konkurrenzanalyse, und welche Informatio-

nen sind in deren Rahmen primär von Interesse, und warum?12 Formulieren Sie konkrete aktuelle Umweltfaktoren und deren Einflüsse

auf davon betroffene Unternehmungen.13 Umschreiben Sie den Inhalt der Begriffe „Chance“, „Gefahr“, „Stärke"

und „Schwäche“.14 Was verstehen Sie unter einem Strategieansatz?


1 Strukturieren Sie die Planungs- und Entscheidungsphase im Marketing insinnvolle Teilschritte und umschreiben Sie, welche Aussagen mit deneinzelnen Entscheiden gemacht werden.

2 Welche Grundlagen bilden die Basis dieser Entscheidungen? 3 Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Unternehmungs- und Mar-

keting-Zielen. 4 Erklären Sie den Begriff der Zielhierarchie. 5 Welche Elemente muss eine korrekte und vollständige Zielformulierung

beinhalten, und warum? 6 Erklären Sie den generellen Unterschied zwischen qualitativen und quan-

titativen Zielen. Formulieren Sie je drei Beispiele für eine fiktive Unter-nehmung Ihrer Wahl.

7 Was verstehen Sie unter einem strategischen Geschäftsfeld? 8 Umschreiben Sie die grundlegende Aussage der Kernstrategie. 9 Erklären Sie die einzelnen Kernstrategien und zeigen Sie auch die jeweili-

gen Unterschiede auf.


1 Erklären Sie den Begriff „Strategie“. 2 Welche einzelnen Entscheidungsschritte – oder Substrategien – umfasst

eine vollständige Marketing-Strategie? 3 Erläutern Sie allgemeinverständlich die grundlegenden Aussagen, welche

mit der Wahl der Marktsegment/Teilmarkt-Strategie gemacht werden.


Anhang


187

4 Was verstehen Sie unter der Wettbewerbsstrategie? Erklären Sie derenInhalt mit Hilfe des Synonyms „Einsatzrichtung des Marketing-Mix“.

5 Nennen Sie pro Haupt- und Subvariante ein aktuelles Beispiel. 6 Welche grundlegende Aussage macht eine Unternehmung mit der An-

gebotspositionierung? 7 Erklären Sie die Begriffe Leistungsdifferenz (resp. USP) und kommunika-

tive Differenz (resp. UAP) und grenzen Sie diese mit Hilfe eines prakti-schen Beispiels gegeneinander ab.

8 Nennen Sie zwei quantitative Detailziele und zeigen Sie anhand einesBeispiels den Unterschied zu den übergeordneten Marketing-Zielen auf.

9 Formulieren Sie zu den qualitativen Zielarten je ein vollständiges Beispiel.10 Welche Aussagen zum künftigen Vorgehen auf dem Markt werden im

Rahmen der Marktbearbeitungsstrategie gemacht?11 Formulieren Sie je drei typische Wirkungsziele auf den Ebenen Zwi-

schenhandel und externe Beeinflusser.12 Erklären Sie den Ausdruck Push/Pull-Relation.13 Nennen Sie je ein praktisches Beispiel für eine pull- und für eine push-

lastige Strategie und erklären Sie die beabsichtigte Wirkung.


1 Welche Hauptinstrumente umfasst das Marketing-Instrumentarium? 2 Erklären Sie die Einsatzgrundsätze der Marketinginstrumente. 3 Nennen Sie Beispielunternehmungen, welche unterschiedliche Schwer-

punkte im Marketing-Mix setzen. 4 Erklären Sie die beiden Begriffe Teilmix und Submix. 5 Welche strategischen Entscheidungen bilden die Grundlage für die Aus-

gestaltung der einzelnen Teilmixes? 6 Welche Wirkung auf dem Markt streben Sie mit deren Umsetzung an? 7 Suchen Sie konkrete Massnahmen aus der Praxis, ordnen Sie diese ei-

nem Teilmix zu, formulieren Sie sie aus und nennen Sie auch das jeweili-ge Ziel der Massnahmen.

8 Erklären Sie den Begriff der „Wirtschaftlichkeitsrechnung“ vor dem Hin-tergrund des Marketing- und des Unternehmenskonzeptes.


1 Beschreiben Sie den Begriff „Infrastruktur“ aus Sicht der Unternehmung. 2 Erklären Sie die gegenseitige Abhängigkeit von Marketing-Mix und (Mar-

keting-) Infrastruktur zeigen Sie daraus folgenden grundlegenden Konse-quenzen für die Unternehmensplanung auf.

3 Grenzen Sie die Marketing-Infrastruktur von der übrigen Infrastruktur abund erklären Sie die Komponenten der ersteren.


Anhang

188



4 Nennen Sie ein praktisches Beispiel für eine infrastrukturelle Anpassung,welche sich aufgrund einer externen Marketing-Massnahme aufdrängt.


1 Wozu dient die Kontrolle insgesamt? 2 Welche Elemente des Marketing-Konzeptes werden im Rahmen der

Kontrolle überprüft? 3 Nennen Sie je vier quantitative und qualitative Kontrollobjekte. 4 Welche Elemente sollte ein Kontrollplan enthalten? 5 Skizzieren Sie einen praxisnahen Kontrollplan für Ihr Unternehmen auf

und nennen Sie auch diejenigen Kontrollobjekte, welche für Ihr Unter-nehmen primär wichtig sind.

6 Warum werden qualitative Ziele nur punktuell überprüft? 7 Erläutern Sie den Zweck der operativen Kontrolle.


Anhang


189

3 Literaturverzeichnis Das vorliegende Skriptum stützt sich auf die nachfolgend aufgeführte Fachli-teratur zum Thema Marketing:

• Adams, S.: Das Dilbert Prinzip; Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie,1997.

• Bredemeier, K.: Medien - Power; Zürich: Orell Füssli, 1991.• Degen, U.: Erfolg durch PR; Zürich: Orell Füssli, 1994.• Hill W., Rieser I.: Marketing - Management; Bern: Paul Haupt, 1990.• Kaegi, T.: Marketing-Konzept; Zürich: Private Hochschule Wirtschaft, 2002.• Kotler, Ph., Armstrong, G.: Marketing: Eine Einführung; Wien: Fachverlag

der Wirtschaftsuniversität Wien, 1988.• Kotler, Ph.: Marketing - Management; 4. Auflage; Stuttgart: Poesche Verlag

Stuttgart,1989.• Kühn, R.: Marketing Analyse und Strategie; Zürich: TA Media AG, 1994.• Kühn, R.: Marketing-Mix; in "Die Orientierung Nr. 83"; Bern: Schweizeri-

scher Bankverein, 1984.• Kühn, R., Jenner, T.: Angebotspositionierung; Zürich: Werd-Verlag, 1999.• Schögel M.: Multichannel-Marketing; Zürich: Werd-Verlag, 2001.• Thommen, J.-P.: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre; 5. Aufla-

ge; Zürich: Versus Verlag, 1996.• Wehrli, H.P.: Marketing: 3. Auflage; Wetzikon-Zürich: WWC AG, 1995.• Weinhold, H.: 20 Lektionen; 14. Auflage; St. Gallen: Fachmed AG, 1988.• Weis, H. Ch.: Marketing; 10. Auflage; Ludwigshafen: Friedrich Kiehl Verlag,

1997.• Wyss, W.: New Marketing; Adligenswil: Demoscope, 1987.• Zellweger, A.: Marketing-Einführung; St. Gallen: KS Kaderschulen, 1997

Last but not least …

third K marketing


Autorisierter Distributionspartner:

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… sind unter diesem Label folgende weiteren Dokumente erschienen:

Fundament

� Strategisches MarketingkonzeptFr.145.—

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Zeitungsartikel

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