strategisk forretningsplanlÆgningi …... strategisk forretningsplanlægning i landdistrikterne 4...

Januar 2014

STRATEGISK FORRETNINGSPLANLÆGNING I

LANDDISTRIKTERNE

Erfaringsopsamling omkring udviklingsforløb i tre lokalområ-

der – Mols, Spøttrup-egnen og Staby-Thorsminde området

NIRAS A/S

Vestre Havnepromenade 9

Postboks 119

9100 Aalborg

CVR-nr. 37295728

Tilsluttet FRI

www.niras.dk

T: +45 9630 6400

F: +45 9630 6474

E: [email protected]

D: 96306430

M: 21712347

E: [email protected]

PROJEKT Strategisk forretningsplanlægning i landdistrikterne.

Erfaringsopsamling omkring udviklingsforløb i tre lokalområder - Mols, Spøttrup-

egnen og Staby-Thorsminde

Projekt nr. 207413

Dokument nr. 1210097164

Version 1

Udarbejdet af jvi

Kontrolleret af hms

Godkendt af jvi

INDHOLD

Strategisk forretningsplanlægning i landdistrikternewww.niras.dk

1 Indledning............................................................................................... 1

1.1 Projektet formål....................................................................................... 1

1.2 De udvalgte lokalområder........................................................................ 2

1.3 Rapportens opbygning ............................................................................ 2

2 Introduktion og forståelsesramme ........................................................ 3

2.1 Stedlige ressourcer ................................................................................. 3

2.2 Aktører og netværk ................................................................................. 4

2.3 Fra individuelt til fælles fokus................................................................... 4

2.4 Strategisk forretningsplanlægning som virkemiddel ................................. 5

2.5 Forskellige tilgange til strategisk forretningsplanlægning.......................... 6

2.6 Forretningsmodeller ................................................................................ 7

3 Lokalområderne og de stedlige ressourcer.......................................... 9

3.1 Valg af lokalområde................................................................................. 9

3.2 De stedlige ressourcer og aktører i Spøttrup-området.............................. 9

3.3 De stedlig ressourcer og aktører på Mols................................................10

3.4 De stedlige ressourcer og aktører i Staby/Torsminde-området................11

4 Forløb og fremgangsmåder i lokalområderne .................................... 13

4.1 Hovedforløbet i Spøttrup-området ..........................................................13

4.2 Hovedforløbet på Mols ...........................................................................15

4.3 Hovedforløb i Staby/Torsminde-området ................................................18

4.4 Fælles aktiviteter på tværs af kommuner og regionen.............................21

5 Tværgående erfaringer og anbefalinger.............................................. 22

5.1 Stedlige ressourcer ................................................................................22

5.2 Kerneaktører og netværk........................................................................23

5.3 Strategisk forretningsplanlægning og forretningsmodeller .......................25

6 Konklusion ........................................................................................... 27

Bilag A – Forretningsmodel, Landdistriktsudvikling

1Strategisk forretningsplanlægning i landdistrikternewww.niras.dk

1 INDLEDNING

Nærværende rapport sammenfatter erfaringerne med forløbet af projektet ”Stra-

tegisk forretningsplanlægning i landdistrikterne” på tværs af de tre deltagende

kommuner.

1.1 Projektet formål

Projektet placerer sig i krydsfeltet mellem erhvervsudvikling og landdistriktsudvik-

ling, idet formålet har været at finde og eksemplificere nye veje til at fremme

erhvervsudvikling i landdistrikterne baseret på lokale ressourcer og stedbundne

potentialer. Formålet på tværs af de forskellige kommuner er dels at udveksle

viden, men ikke mindst at opnå og formidle generel erfaring med, hvordan lokale

ressourcer og arbejdet med frivillige ildsjæle og organisationer kan bidrage til

bedre lokale erhvervsudviklingsvilkår

Projektet arbejder med udviklingstiltag på 2 niveauer – et lokalt niveau for ud-

valgte geografisk afgrænsede områder og et fælles regionalt niveau på tværs af

de involverede kommuner.

Projektets formål på lokalt niveau:

At afdække de konkrete lokale ressourcer for lokal erhvervsudvikling

At oversætte og konkretisere de politiske udmeldinger til konkret

strategisk forretningsplanlægning omsat til udviklingsplaner i hvert af

de deltagende lokalsamfund

At skabe grundlag for en mere kommerciel tilgang i den fremtidige

udvikling af de deltagende lokalsamfund og at opstille en vision for

den fremtidige erhvervsudvikling i de 4 lokalområder

At udarbejde strategiske forretningsplaner med tilhørende konkrete

handlingsplaner for en ca. 10-årig periode for hvert af de deltagende

lokalsamfund

Projektet formål på kommunalt og regionalt niveau:

Erfaringsudveksling og samarbejde mellem de deltagende kommu-

ner og lokalsamfund

Samarbejde med de kommunale erhvervsservicefunktioner

Erfaringsudveksling med Region Midtjyllands erhvervsserviceprojekt

”Vokseværket” og konkret omsætning af anbefalinger og erfaringer

Inddragelse af det kommunale/regionale niveau sikres i den tværgå-

ende arbejdsgruppe og udmøntes endvidere i via fællesarrangemen-

terne


Projektet har omfattet tre kommuner, idet en af de fire oprindelige kommuner

valgte ikke at deltage.

I praksis er de oprindelige formål, som er beskrevet i dette afsnit, blevet nedtonet

noget, idet projektets samlede ressourcer fra start blev nedjusteret væsentligt fra

1.710.000 til 750.000 kr.

På lokalt niveau betyder det, at der udarbejdes mere kortfattede strategiplaner

uden opstilling af visioner og deltaljerede handlingsplaner. På kommunalt og

regionalt niveau betyder det, at erfaringsudvekslingen og antallet af fællesarran-

gementer er blevet reduceret.

1.2 De udvalgte lokalområder

Projektets omdrejningspunkt har været tre følgende lokalområder:

Skive Kommune: Spøttrup-området (Rødding, Spøttrup borg mv.)

Syddjurs Kommune: Mols (Mols bjerge, Knebel, Skødshoved mv.)

Holstebro Kommune: Kysten og baglandet (Staby, Husby, Sønder Nis-

sum og Thorsminde)

Fremgangsmåden og erfaringerne fra de tre lokalområder har varieret pga. for-

skellige forudsætninger og udgangspunkter.

1.3 Rapportens opbygning

I rapporten gives indledningsvist en forståelsesramme med relevante begreber

omkring erhvervsudvikling i landsdistrikterne.

Dette følges op af en kort beskrivelse af de enkelte lokalområder, samt en gen-

nemgang og vurdering af de gennemførte forløb. Afslutningsvist sammenfattes

de tværgående erfaringer og anbefalinger omkring strategisk erhvervsplanlæg-

ning.

Udover nærværende rapport udarbejdes der i projektet en kortfattet strategiplan

for hvert lokalområde.


2 INTRODUKTION OG FORSTÅELSESRAMME

Erhvervsudviklingspolitikken i Danmark har i vidt omfang taget afsæt i OECD´s

vækstkilder. Vækstkilderne omfatter iværksætteri, innovation, menneskelige

ressourcer samt information- og kommunikationsteknologien. Den vækstoriente-

rede indsats har i typisk tyngdepunktet omkring virksomheder og vidensinstituti-

oner i byområderne.

Erhvervsudviklingen i landdistrikterne fungerer imidlertid på egne grundvilkår og

indsatsen skal indrettes herefter. De traditionelle erhverv i landdistrikterne har

ofte svære vilkår, og der afsøges i mange sammenhænge nye muligheder om-

kring oplevelsesøkonomi og turisme, udvikling af kvalitetsfødevarer fra jord til

bord mv.

Samtidig er hovedparten af arbejdspladserne i landdistrikterne mindre virksom-

heder, der ofte har et underskud af strategiske og operationelle kompetencer

med hensyn til eksempelvis ledelse, produktudvikling og markedsudvikling.

2.1 Stedlige ressourcer

Lokale ressourcer, stedlige værdier og kapitaler, rumlige potentialer, egnsspeci-

fikke styrker – kært barn har mange navne. I de seneste år er der kommet øget

fokus på lokale stedlige ressourcer som et afsæt for erhvervsudvikling i landdi-

strikterne1.

De stedlige ressourcer kan f.eks. omfatte et områdes fysiske og naturmæssige

elementer, erhvervsstrukturen, historiske og kulturmæssige forhold, såvel som

social identitet og kapital mv. Overordnet sonderes der i nogle sammenhænge

mellem en social/kulturel dimension, hvor stedet betyder noget i form af følelsen

af tilhør og identitet, og en fysisk/økonomisk dimension, hvor stedet bruges mere

direkte i den enkelte virksomheds forretningsmodel.

Det er meget forskelligt, hvilken rolle de stedlige ressourcer spiller i en er-

hvervsmæssig sammenhæng. Turistvirksomheder som f.eks. campingpladser vil

ofte have en stærk relation til stedets særlige naturkvaliteter, mens andre virk-

1 Se bl.a.:

DAMVAD a/s, 2011, Analyse af det erhvervsmæssige vækstpotentiale i yderkommuner i Region Midtjylland

Reglab 2010: Ny inspiration og læringspunkter til erhvervsudvikling i yderområder og landdistrikter

Tanvig, H.W. (2012): Nyt brug af land – nye landbrugere – integrerende iværksætteri i landdistrikterne, nr.30, Skov & Landskab, KU

Tanvig, H.W (2013): Kap.7 i Red. Gunnar Lind Haase Svendsen (2013): Livsvilkår og udviklingsmuligheder på landet. Viden, cases, teorier, Syddansk Universitetsforlag 2013

Visionsgruppen for landdistrikterne (2012): Noget tyder på, vision for landdistrikterne, 2030, Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter


somheder ikke nødvendigvis har nogen særlig tilknytning til stedet, f.eks. ved

salg af varer på internettet.

2.2 Aktører og netværk

De lokale aktører og netværk er en del af stedet og dets ressourcer. De lokale

aktører og netværk må handle aktivt, for at de stedlige ressourcer kan sættes i

spil i en konkret erhvervsudvikling. Udviklingen kan styrkes af, at de lokale aktø-

rer/virksomheder har stærke strategiske netværk og relationer udenfor lokalom-

rådet mht. marked, erhverv og sociale relationer, se Tanvig, H.W. (2012 & 2013).

Hvis stærke strategiske netværk og relationer udenfor lokalområdet kombineres

med forankring i og træk på de stedlige ressourcer/kapitaler kan det forplante sig

i lokalsamfundet og være med til at trække det ind i en dynamisk proces og ud-

vikling.

Forståelsen for, hvordan lokale aktører kan bidrage til en lokal erhvervsudvikling

i landdistrikterne, er bl.a. belyst af Tanvig, H.W. (2012 & 2013). Her tales om

forskellige typer af iværksættere:

Vækstiværksættere. Den vækstorienterede iværksætter, der ikke nød-

vendigvis har en særlig tilknytning til stedet, og som derfor ofte flytter

virksomheden

Almindelige iværksættere. Iværksættere, der typisk ligger indenfor hånd-

værk og gamle brancher og ofte har en lokal baggrund

Livsstilsiværksættere/integrerede iværksættere. Tilflyttende eller lokale

iværksættere, der integrerer arbejdet med familielivet på stedet. Der er

ikke nødvendigvis et ønske om stor vækst.

I projektet er der ikke i praksis skelnet mellem disse typer af iværksættere, da

det fælles grundlag har været interessen for at udvikle med afsæt i stedets res-

sourcer. Dog er livsstilsiværksættere særlig interessante, fordi de netop kan

udgøre et uudnyttet potentiale for erhvervsudvikling i landsdistrikterne. Her knyt-

ter erhvervsudvikling sig i høj grad til bosætning og fastholdelse af potentielle

iværksættere via landsbyudvikling og gode lokale servicetilbud .

2.3 Fra individuelt til fælles fokus

Projektets tager udgangspunkt i, at den lokale erhvervsudviklingsindsats med

fordel kan løftes fra den enkelte iværksætter til også at omfatte et fællesskabsni-

veau. Tanvig, H.W. (2012) peger på betydningen af, at der arbejdes på et fæl-

lesskabsniveau, idet den fælles platform kan give et bedre grundlag for at nå og

understøtte den enkelte iværksætter.

Der peges her på begrebet socialt entreprenørskab, herunder i form af ’commu-

nity business entrepreneurship’. Det komme f.eks. til udtryk når landsbyfælles-


skaber, erhvervsliv, økonomiske kilder (offentlige og private) og kommunen går

aktivt ind og investerer i rammerne for lokalt iværksætteri. Det kan bl.a. være i

form af lokale udviklingsfonde, synliggørelse af brands, udvikling af attraktive

fysiske rammer og miljøer.

En anden vinkel og planlægningsmetode, der har inspireret projektet, er Asset

Based Community Development (ABCD-metoden)2, Udgangspunktet er, at lade

et område revitalisere sig selv ”indefra”. Det sker ved, at de lokale institutioner og

organisationer anvender deres forankring i området og deres eksisterende res-

sourcer i form af egne kompetencer, funktioner mv. til at udvikle området.

Metoden peger på, at områdets ressourcer/aktører skal kortlægges/tydeliggøres

i bred forstand. Herefter skal disse koble sig på hinanden med henblik på at ud-

forme og igangsætte fælles udviklingsskabende aktiviteter. Her nedtones samti-

dig den mere gængse problemorienterede tilgang med fokus på områdets mang-

ler.

Tankegangen med kobling af ressourcer anvendes i praksis mange steder, her-

under f.eks. i forbindelse med etablering af netværk i landdistriktsarbejde og i

erhvervs- og turismefremme.

Sammenfattende kan man sige, at projektet lægger sig i krydsfeltet mellem at

iværksætte nyt brug af stedets ressourcer og aktivere nye brugere på stedet.

2.4 Strategisk forretningsplanlægning som virkemiddel

Projektets arbejde med strategisk forretningsplanlægning sigter mod at give et

billede og bud på, hvordan erhvervet kan udvikles i de enkelte lokalområder.

De strategiske forretningsplaner har dermed et andet sigte end mange andre

lokale udviklingsplaner i landdistrikterne, der i højere grad arbejder indenfor bo-

sætning, landsbyforskønnelse mv.

De lokale strategiske forretningsplaner ligger i spændingsfeltet mellem de enkel-

te aktører/iværksættere og rammerne for lokalsamfundet i form af markedsvilkår,

infrastruktur mv. Som offentlig virkemiddel ligger de lokale strategiske forret-

ningsplaner tilsvarende mellem de eksisterende tilbud om individuel erhvervs-

rådgivning og de overordnede planer indenfor erhverv og landdistrikter på kom-

munalt og regionalt niveau. Planerne kan her evt. fungere som et bindeled mel-

lem de forskellige virkemidler – med fare for at sætte sig mellem to stole.

2 Se bl.a.

Dahl, Kristian Aagaard: Ressource- og dialogbaserede udviklingsprocesser, byplan 1-2, 2006

Dahl, Kristian Aagaard & Henriques, Mikkel m.fl.: Kommuneplanlægning i et ressourceba-seret perspektiv, byplan 1-2, 2006

Mathie, A & Cunningham, G: From clients to citizents: Asset-based Community Develop-ment as a strategy for Community Driven Development


I Region Midtjylland er projektet Iværksætteri og virksomhedsudvikling i landdi-

strikter (Vokseværket) et andet eksempel på et virkemiddel i erhvervsservicen.

Projektet blev gennemført fra 2010 til 2012 og formålet var at bibringe etablerede

iværksættere og mindre virksomheder (1-10 medarbejdere) viden om og interes-

se for mulighederne for tilførsel af ekstern viden, kompetencer og ressourcer.

Projektet omfattede 13 kommuner, herunder de tre kommuner i nærværende

projekt. Den lokale kommunale erhvervsservice varetog en del af den opsøgen-

de opgave.

Projektet indebar, at en stor gruppe af virksomheder fik øget kendskab til den

kommunale erhvervsservice (5400). En del af virksomhederne blev hjulpet videre

med yderligere vejledning, projektansøgninger til udviklingsprogrammer eller

deltagelse i netværk. Projektet viser på den ene side, at en målrettet indsats i

den offentlige erhvervsservice kan skabe forbindelse til flere virksomheder i

landdistrikterne og fremme udviklingsaktiviteter af mere strategisk karakter. På

den anden side vise projektets, at der ligger en udfordring mht. at engagere virk-

somhederne. Omkring 9/10 af de kontaktede virksomheder gik ikke ind i yderli-

gere aktiviteter.

2.5 Forskellige tilgange til strategisk forretningsplanlægning

Strategisk forretningsplanlægning knytter sig til begreberne strategisk ledelse og

planlægning og dækker over en bred vifte af metoder og perspektiver3.

Ét perspektiv foreskriver, at der skal arbejdes med en langsigtet strategiplanlæg-

ning, hvor strategien udvikles med afsæt i grundige analyser og følges op af en

effektiv implementering. Dette fordrer en relativ stabil omverden. Et andet per-

spektiv arbejder med en mere ad-hoc orienteret tilgang, hvor strategierne udvik-

les og gennemføres løbende i en turbulent omverden.

I landdistrikterne har finanskrisen uden tvivl givet en mere turbulent omverden,

mens andre forhold som f.eks. naturens herlighedsværdi stadig er relativt ufor-

anderlige. Strategiarbejde i lokalområderne kan i praksis være af meget forskel-

lig karakter, men selv en tilgang, der består af mange projekter og ingen samlet

strategiplan, er en strategi – den er blot meget ad-hoc orienteret og bottum-up.

Projektets udfordring er under alle omstændigheder, at formulere et strategisk

indspil til det fortløbende udviklingsarbejde i lokalområdet.

Strategisk ledelse og planlægning tager i litteraturen typisk udgangspunkt i en

organisation og dens udfordringer. Samtidig anvendes områdets teoretisk indsig-

ter og værktøjer i andre sammenhænge og på flere niveauer, f.eks. SWOT-

analyser i forbindelse med planlægningsprocesser.

3 Se bl.a..

Lynch, Richard L.: Cooperate Strategy, Prentice Hall, 2006

Mintzberg, Henry: Strategy Safari, Prenice Hall, 2009


Det giver nogle udfordringer, når strategisk planlægning og ledelse har et fokus,

der går udover den enkelte organisation og søger at indfange et helt lokalområ-

de. Overordnet set er organisationer forholdsvis homogene størrelse med relativt

klare mål og midler sammenlignet med et lokalområde, der har en række forskel-

lige aktører, som ikke på forhånd har formuleret et fælles grundlag.

Projektet har her en udfordring omkring etablering af en eller anden form for

fælles strategisk grundlag og retning i et lokalområde. Strategien kan i den

sammenhæng spænde fra at være summen af en række enkeltstående initiativer

til etableringen af en eller anden form for fælles forståelse og retning med dertil

knyttede initiativer.

En andet aspekt i strategisk ledelse og planlægning knytter sig til fokus på inter-

ne ressourcer kontra de eksterne omgivelser. I nærværende projekt har afsættet

til dels været de stedlige ressourcer, hvilket tager et internt perspektiv i lokalom-

rådet. Det er samtidigt vigtigt at sikre et passende eksternt fokus i strategiarbej-

det. Som påpeget tidligere har eksterne netværk omkring marked, afsætning,

m.v. væsentlig betydning.

2.6 Forretningsmodeller

For at understøtte og operationaliser arbejdet med strategiske forretningsplaner

har projektet arbejdet med et procesværktøj for forretningsmodeller, der både

målretter sig ”interne” stedlige ressourcer og eksterne markedsforhold.

Processen med at udvikle forretningsmodeller kan ses som en vigtig del af ar-

bejdet med forretningsplaner. Forretningsmodeller beskriver generelt hvordan

organisationer skaber, leverer, og opfanger værdier – økonomiske, sociale eller

andre former for værdier.

I projektet er der i den sammenhæng taget afsæt i bogen og konceptet Business

Model Generation4. Hovedidéen er, at en række grundelementer kombineres

med henblik på at finde en bæredygtig forretningsmodel.

4 Alexander Osterwalder, Yves Pigneuer: Business Model Generation, John Wiley & Sons, inc, 2010

Bogen er nu ligeledes udkommet på dansk. Der er adgang til dialogfora og værktøjer (gratis og prissatte) via http://businessmodelalchemist.com/


Konceptet tilbyder bl.a. et letforståelig grafisk ”lærred” eller arbejdsmodel, der

kan fungere som værktøj i den strategiske arbejdsproces. Arbejdsmodellen må

benyttes og bearbejdes frit5, hvilket er sket i projektet med henblik på at forenkle

og målrette denne. Den tilrettede arbejdsmodel er angivet herover, men fremgår

i større version i bilag A og kan frit afbenyttes.

Modellens omdrejningspunkt er udviklingen af et værditilbud til kunderne i form

af produkter eller services. Værditilbuddet produceres via de nødvendige res-

sourcer og aktiviteter hos de tilknyttede organisationer og samarbejdspartnere

(figurens venstre side). Værditilbuddet afsættes via forskellige kanaler til de ak-

tuelle kundegruppe til markedet (figurens højre side). Økonomien skitseres i form

af omkostninger og indtægter (bunden af figuren).

Hvis man generelt skal pege på værktøjets potentiale, så er det muligheden for

at visualisere og kombinere noget enkle grundelementer omkring forretningsud-

vikling. Samtidig er arbejdet med forretningsmodeller i sig selv et brud med ”tra-

ditionen” omkring at formulere projekter i landdistriktsarbejdet. Forretningsmodel-

len italesætter og fokuserer mere direkte på det markedsmæssige aspekt, end

det ofte er tilfældet i forbindelse med projektskabeloner i landsdistriktsarbejdet.

5 I henhold til Creative Commons Attribution, se http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/


3 LOKALOMRÅDERNE OG DE STEDLIGE RESSOURCER

3.1 Valg af lokalområde

I den indledende fase af projektet skulle der i hver kommune udpeges et lokal-

område, der skulle danne udgangspunkt for det videre arbejde.

I Skive Kommune er der gennem en periode arbejdet med et koncept omkring

oplevelsesklynger, hvor der sættes fokus på udvikling af oplevelsestilbud i ud-

valgte lokalområder. Lokalområderne har bl.a. omfattet Fur, Glyngøre og Spøt-

trup Borg/Rødding. I projektet blev Spøttrup (Rødding, Spøttrup Borg mv.) udpe-

get som det aktuelle lokalområde, samtidig med at oplevelsesklyngen blev fast-

holdt som tema

I Syddjurs Kommune blev Skødshoved på Mols i første omgang udpeget som

lokalområde, hvilket skete på baggrund af en forventning om, at havnen ville

være et stop på en evt. ny færgeforbindelse mellem Århus og Samsø. Der var

imidlertid stor usikkerhed om dette, hvilket bl.a. dannede baggrund for at udvide

fokus til hele Mols (Mols bjerge, Knebel, Skødshoved mv.).

I Holstebro Kommune blev der i første omgang taget afsæt i Staby, hvor der blev

afholdt et indledende møde. Herefter blev fokus udvidet til et større område i

forbindelse med kyst- og baglandet i Holstebro Kommune (Staby, Husby, Sønder

Nissum og Thorsminde) ud fra en ide om, at området kunne opnå synergi ved et

bredere samarbejde.

3.2 De stedlige ressourcer og aktører i Spøttrup-området

Spøttrup–egnen ligger i Vestsalling grænsende op til Limfjorden med omdrej-

ningspunkt i Spøttrup Borg og Rødding by.

Området har et stærk foreningsliv, som har dannet udgangspunkt for forskellige

initiativer. Det omfatter bl.a. Æblets by, der skal gøre Rødding kendt for sine

æbler via træplantning, samt et studeprojekt med fokus på afsætning af lokale

økologisk stude, der afgræsser engene ved Spøttrup Sø.

Kommunens initiativer omkring den lokale oplevelsesklynge skal ses i forbindel-

se med en udvikling og omstilling af det lokale erhvervsliv, hvor bl.a. den lokale


træ- og møbelindustrien har været under pres. Oplevelsesklyngen understøtter

også målene om fortsat udvikling af bosætningen i Rødding by.

Spøttrup Borg er en del af Museum Salling og arbejder samtidig aktivt i krydsfel-

tet mellem formidling og events, herunder i samarbejde med det tilknyttede trak-

tørsted. Derudover ligger der en campingplads, Rødding Kulturhal, samt nogle

caféer og kunsthåndværkere i området. Flere er organiseret i foreningen Spøt-

trup-cirklen med fokus på kunst og oplevelser.

Hertil kommer, at området har en vis detailhandel, produktionsvirksomheder,

håndværkere samt det traditionelle landbrug.

3.3 De stedlig ressourcer og aktører på Mols

Mols ligger som halvø på det sydlige Djursland omkranset af vand. Den østlige

del af Mols, herunder naturområdet Mols Bjerge indgår i Nationalpark Mols Bjer-

ge. Den vestlig og sydlige del af Mols er ikke en del af nationalparken.

Naturområderne og vandet omkring Mols kan ses som ressourcer i forbindelse

med frilufts-/outdoor-aktiviteter, såvel som aktiv ferie. Samtidig er der en balan-

cegang mellem benyttelse og beskyttelse – ikke mindst for nationalparken.

Nationalparken har ressourcer i forhold til at understøtte udviklingsaktiviteter i

området. Der er en del aktører i området omkring naturformidling og outdoor-

aktiviteter. Det omfatter Jægerforbundet, Karpenhøj, Molslaboratoriet (Naturhi-

storisk Museum), Naturcenter Syddjurs (kommunalt) samt en koordinerende

naturformidler i Nationalparkens sekretariat, samt enkelte private aktører.

Mols har flere landsbyer, herunder Knebel og Vrinners, samt mange sommerhu-

se og tre mindre lystbådehavne.

Der ligger flere typer af virksomheder bl.a. indenfor fødevareproduktion, hvoraf et

par stykker er tilknyttet det lokale netværk Molbordet. Området rummer endvide-

re en del kunsthåndværkere/ kunstnere.


På Mols ligger endvidere Fuglsøcentret, der bl.a. tilbyder overnatning og konfe-

rencefaciliteter, såvel som DGI Karpenhøj, der tilbyder forskellige typer af fri-

luftsaktiviteter. Området rummer også en campingplads samt flere mindre over-

natningssteder og spisesteder.

Den lokale borgerforening arbejder aktivt med en række indsatsområder, herun-

der bedre mobildækning og bredbånd. Ligeledes har bosætning og den kommu-

nale service (bevarelse af den lokale skole) mv. stor opmærksomhed.

3.4 De stedlige ressourcer og aktører i Staby/Torsminde-området

Området strækker sig fra Thorsminde på Vestkysten til baglandet ved Staby, der

ligger syd for Nissum Fjord og vest for Ulfborg i Holstebro kommune.

Området er præget af sin nærhed til vandet og naturen, hvilket afspejler sig i det

lokale turisterhverv. Vestkysten udgør den primære trækkraft for turismen, hvilket

understøttes af Nissum Fjord og naturen i øvrigt (Husby Klitplantage mv.). Der er

omkring 250.000 overnatninger, hvor sommerhusudlejningen er det primære

produkt. To udlejningsbureauer i nærområdet repræsenterer en omsætning på

omkring 40 millioner kr. Hertil kommer tre campingpladser og enkelte bed &

breakfast.

Samtidig rummer området et mindre antal restauranter, detailforretninger og

forretninger med salg af kunsthåndværk og fiskeudstyr. Ligeledes har nye ejere

åbnet op for overnatning og events på Herregården Pallisbjerg.

Området har en stærk repræsentation af primære erhverv i form af fiskeri, land-

brug og minkavl, samt tilknyttede serviceerhverv. Thorsminde havn er det natur-

lige udgangspunkt for områdets kystfiskeri, mens fiskeriet i Nissum Fjord har

mistet sin erhvervsmæssige betydning. Samtidig udgør havnen samt det tilknyt-

tede erhverv både et stort aktiv og en vigtig ressource. Det samme gør sig gæl-

dende for Strandingsmuseet, der er en væsentlige lokal kulturinstitution. Der er

ligeledes kommet øget fokus og aktiviteter omkring vandsport i tilknytning til

Thorsminde.


Området rummer endvidere to efterskoler, mens Tvind ligger i udkanten af om-

rådet med sine socialpædagogiske tilbud.

Der er aktive borgerforeninger i forbindelse med de fire landsbyer (Staby, Husby,

Sønder Nissum og Thorsminde). I Thorsminde arbejdes der over en bred front

med frivillige kræfter i forhold til havnen, fiskerierhvervet og strandingsmuseet.

Dette kommer bl.a. til udtryk i den årlige fiskens dag på Rådhuspladsen i Køben-

havn.

Området rummer herudover et par foreninger og netværk, der arbejder udover

kommunegrænsen. Nissum Fjord Netværket arbejder for at skaffe adgang til og

omkring fjorden på en bæredygtig måde og udvikle oplevelser i tilknytning hertil.

En anden forening i området er Ulfborg-Vemb Turistforening, der har visse turist-

formidlingsmæssige aktiviteter, men overvejende har fokus på egen udlejnings-

forretning.


4 FORLØB OG FREMGANGSMÅDER I LOKALOMRÅDERNE

I det følgende foretages en gennemgang og vurdering af de tre gennemførte

forløb. Vurderingen omfatter også fremadrettede procesmæssige overvejelser.

4.1 Hovedforløbet i Spøttrup-området

I Spøttrup-området blev projektet igangsat med invitation/udpegning af en række

lokale aktører, der skulle indgå i en fælles arbejdsgruppe. Dette skete via kom-

munens landsdistriktskoordinatorer.

Der var tale om en bredt sammensat arbejdsgruppe med repræsentanter fra

Spøttrup Borg, lokale foreninger, såvel som lokale virksomheder i form af en

campingplads, traktørsted, kulturhallen og andre aktører fra Spøttrup-cirklen.

Hertil kom repræsentanter fra Skiveegnens Turist- og Erhvervscenter og Skive

Kommune landdistriktskoordinatorer.

Selve projektforløbet bestod primært af en række møder med arbejdsgruppen.

Hovedparten af de inviterede aktører deltog i det samlede forløb, mens enkelte

kun deltog i de indledende møder.

I forbindelse med forløbet blev det diskuteret, hvor fokus skulle ligge – på de

enkelte virksomheder/aktører eller samarbejdet mellem disse. Her blev samar-

bejdet vægtet højst ud fra et ønske om at udvikle oplevelsesklyngen og synergi-

en mellem aktørerne.

En væsentlig udfordring i forløbet var at få samarbejdet blandt aktørerne operati-

onaliseret til konkrete udviklingstiltag. I den sammenhæng blev udformningen af

oplevelsespakker et vigtigt omdrejningspunkt. Ved at formulere oplevelsespakker

fik aktørerne mulighed for at knytte de forskellige ressourcer og aktiviteter sam-

men til et konkret produkt/service, der skaber øget værdi til udvalgte målgrupper.

Fokusset på oplevelsespakker udsprang af en diskussion omkring turistbrochu-

ren fra henholdsvis Mors og Skive. Førstnævnte havde nogle håndfaste pakke-

tilbud, mens den anden leverede flotte grafiske fortællinger. Ved at indarbejde

oplevelsespakker og fastholde fortællingerne fra hver oplevelsesklynge kunne

der opnås en god kombination i turismebrochuren for Skiveegnen.

Skiveegnens Turist- og Erhvervscenter gav i forlængelse heraf gratis plads til fire

oplevelsespakker for hver oplevelsesklynge i turistbrochuren for 2014. Dette var

en katalysator i forhold til at få pakkerne defineret i efteråret 2013. Alle oplevel-

sespakker kunne endvidere offentliggøres via en kommende ny national

bookingportal. Herudover kunne der laves målrettet markedsføring via andre

relevante kanaler.

I første omgang skulle konceptet omkring oplevelsespakker afprøves blandt

arbejdsgruppens medlemmer. To oplevelsespakker blev udvalgt og afprøvet

henover sommeren.


Resultaterne blev diskuteret efter sommerferien og viste, at den ene oplevelses-

pakke havde fået fin succes (Broder Jakob - bespisningsevent i forbindelse med

Spøttrup Borg), mens den anden (sommerhøjskolen på campingpladsen) ikke

havde opnået nok tilslutning. Herefter blev en række forslag behandlet, hvilket i

efteråret dannede baggrund for udvælgelse af de fire oplevelsespakker til bro-

churen for 2013/14:

Kajaktur (dagstur). Kajaktur kombineret med undervisning og spisning.

Rundtur i området (dagstur - ”Salling rundt”) med forplejning og foredrag

og æblets by, studeprojekt mv.

Campingpladsen udvikler mulighederne omkring overnatning, oplevelser

(rollespil mv.) i tilknytning til bispens marked på Spøttrup Borg.

Besøg på økologisk landbrug (dagstur), f.eks. kombineret med smags-

oplevelser fra Thise Mejeri, studeprojekt mv.

Skiveegnens Turist- og Erhvervscenter gik i efteråret ind i en mere koordineren-

de rolle, bl.a. på grund af organisatoriske forandringer hos landdistriktskoordina-

torerne. De var således vært for et fælles møde for aktører fra oplevelsesklyn-

gerne i Skive Kommune, som bl.a. omhandlede udarbejdelsen af oplevelsespak-

ker og mulighederne for tværgående markedsføring og information.

På baggrund af det gennemførte forløb opstilles følgende vurderinger og mulige

afsæt for det videre arbejde:

Projektet videreførte et udviklingsspor, der tidligere var lagt i arbejdet

med oplevelsesklyngen. Her havde man bl.a. arbejdet med kortlægning

af lokale stedlige ressourcer, samt opbygget en fælles forståelse om-

kring behovet for udvikling af oplevelser i området.

Der var tale en bredt sammensat gruppe, der både omfattede mindre

aktører og mere ressourcestærke offentlige aktører som Spøttrup Borg.

Der var således involveret flere lokale kerneaktører/iværksættere, der

tidligere havde deltaget i udviklingsaktiviteter med hinanden og de

kommunale landdistriktsfolk.

Baggrunden for at arbejde med lokal erhvervsudvikling i området var ik-

ke blot et ønske om egen forretningsudvikling. Der lå også i forskelligt

omfang et ønske om at løfte lokalområdet.

Der lå en udfordring i, at få det eksisterende samarbejde udmøntet i

konkret erhvervsudvikling og synergi mellem aktørerne. Det var her af-

gørende, at indsatsen blev konkretiseret for deltagerne via arbejdet med

oplevelsespakker. Konceptet omkring forretningsmodeller var her nyt-


tigttil f.eks. at etablere en rammeforståelse og diskussion omkring for-

retningsmodeller i arbejdsgruppen.

De involverede aktører var kommet frem til den grundregel, at den der

har forretningen har også ansvaret. Det betød bl.a., at mindre aktører

selv have ansvar for at bære initiativer igennem uanset om større ker-

neaktører som Spøttrup Borg var involveret.

De udformede oplevelsespakker er forskellige mht. type og omfang,

men tager udgangspunkt i de stedlige ressourcer. Det betyder bl.a. at

besøg hos mindre attraktioner bygger på den nære oplevelse og dialog.

Oplevelsespakkerne fungerer endvidere som et praktisk værktøj, der

afgrænser, hvornår og hvordan man besøger aktørerne.

Arbejdet med at udvikle oplevelsespakker bottum-up kan være en løfte-

stang for at skabe lokalt forankrede tilbud. Skiveegnens Turist- og Er-

hvervscenter har tidligere udviklet projektet Sallingsport.dk, der mar-

kedsfører lokale pakketilbud og aktiviteter. Der var her udfordringer med

at få lokale aktører ”ud af busken” med tilbud.

Kommunens landdistriktskoordinatorer udfyldte i starten af forløbet en

rolle som understøttende ”styringsaktører” – en rolle der var erfaring

med i lokalområdet. Skiveegnens Turist- og Erhvervscenter tog over i

den sidste del af forløbet. Det er vigtigt, at Skive Kommune fastholder

en understøttende rolle på området bl.a. for at koordinere indsatsen

omkring oplevelsesklynger fremadrettet.

Inddragelsen af de øvrige oplevelsesklynger i kommunen gav nogle ud-

fordringer i forhold til udarbejdelse af oplevelsespakker til turistbrochu-

ren. Dette peger på, at der evt. også kunne være behov for at under-

støtte udviklingsarbejdet i nogle af de andre oplevelsesklynger.

4.2 Hovedforløbet på Mols

På Mols startede projektet som en relativ åben proces, hvor der via en offentlig

annoncering og invitationer blev inviteret til indledende møde. Dette udmøntede

sig i en arbejdsgruppe, som dannede rammen for en række møder. Samtidig

blev der afholdt to offentlige workshops/møder.

Arbejdsgruppen omfattede repræsentanter fra borgerforeningen på Mols, et min-

dre overnatningssted, en fødevarevirksomhed, en kunsthåndværker samt et par

lokale borgere/ildsjæle, der havde interesse for udvikling af erhverv og events.

Hertil kom en borger, der repræsenterede en lokal havn (og delvist bestyrelsen i

nationalparken) samt de kommunale udviklingsmedarbejdere i tilknytning til er-

hvervsservice og landdistriktsudvikling.


Der blev afholdt indledende projektmøder med arbejdsgruppen, hvor deltagernes

forståelse og idéer blev diskuteret. I den forbindelse var det en udfordring for

nogle af aktørerne at arbejde mere ressourceorienteret end problemorienteret.

Projektmøderne dannede afsæt for den første og velbesøgte workshop, som

blev gennemført i foråret med udgangspunkt i det skitserede koncept omkring

forretningsmodeller og ressourcetankegangen. Det lykkedes at få skitseret en

række væsentlige stedlige ressourcer, men selve idéudviklingen endte delvist ud

i problemformuleringer omkring manglende bredbånd og mobildækning samt

mulige forringelser i kommunal service (skolen). I forlængelse af workshoppen

blev der formuleret et strategisk notat, der blev diskuteret med kommunen og

offentliggjort.

Arbejdsgruppen tabte noget af pusten efter workshoppen, hvilket evt. kunne

bunde i, at medlemmerne ikke følte nok fremdrift. De aktive medlemmer af ar-

bejdsgruppen satte dog fokus på formulering af oplevelsespakker, herunder

omkring hesteferie, cykelferie, netværk mv. I den sammenhæng blev der gjort et

opsøgende arbejde og indledt en dialog med andre lokale aktører.

Dette dannede baggrund for endnu en workshop, der tog udgangspunkt i natio-

nalparken som afsæt for udviklingen af aktive oplevelsespakker. På workshop-

pen var der indlæg fra Nationalparkens sekretariat og VisitDjursland. Samtidig

blev de konkrete idéer omkring oplevelsespakker diskuteret og vendt. Det omfat-

tede bl.a. forslag til MolsKulTour - et netværk og hjemmeside med fokus på ture

og events med afsæt i lokale kunsthåndværkere mv.

Workshoppen blev fulgt op af et afsluttende møde med arbejdsgruppen og den

nærliggende Kalø økologiske landbrugsskole, der havde gode erfaringer med

lokale udviklingsplaner.

Hertil kom et fælles møde med Nationalparkens sekretariat, VisitDjursland og de

kommunale udviklingsmedarbejdere.

Sideløbende med ovenstående tog borgerforeningen selv initiativ til at fremme

bedre mobil- og bredbåndsdækning, hvilket lader til at have båret frugt. Ligele-

des har borgerforeningen haft fokus på mulighederne for en udvikling af Knebel,

hvilket udmøntede sig i en byvandring i Knebel og udarbejdelse af et ændrings-

forslag til kommuneplanen. Dette indebar, at den nordlige bydel i Knebel får sta-

tus som blandet bolig og erhvervsområde, hvilket muliggør erhverv i gamle gård-

længer mv. Kommunen har endvidere i forløbet fået optaget en kort film om ud-

valgte livsstilsiværksættere på Mols.




Der var ikke på forhånd defineret et bestemt fokus på særlige erhvervs-

sektorer, men der kom i forløbet stigende fokus på mulighederne i ”op-

levelsessektoren” med afsæt i Nationalparken.

I arbejdsgruppen indgik der overvejende mindre aktører. Det kunne ha-

ve løftet forløbet, hvis flere større kerneaktører var blevet involveret,

men projektet havde en udfordring mht. at tiltrække disse. Fuglesø-

centret og Karpenhøj var inviteret, men deltog ikke i arbejdsgrupperne,

workshops mv. Kalø økologisk landsbrugsskole kunne evt. være ind-

draget i arbejdsgruppen– uanset at de ligger lige udenfor Mols.

Offentlige kerneaktører som Nationalparkens sekretariat og Visit Djurs-

land kom først på banen et stykke inde i forløbet, hvor det så blev mere

klart, hvordan de kunne bidrage ressourcemæssigt. Deres rolle omkring

erhvervsudvikling i området kan med fordel udvikles i samarbejde med

den kommunale erhvervsservice.

I nationalparken er der løbende blevet skabt bedre rammer og infra-

struktur i form af ridestier m.v. Nationalparken vil gerne understøtter ud-

viklingen af oplevelsespakker og andre tilbud af høj kvalitet via parkens

støttemidler samt den koordinerende naturvejleder. En del af de lokale

aktører ligger udenfor nationalparken (i den vestlige og sydlige del af

Mols) og det var derfor godt at få tydeliggjort, at nationalparken er inte-

resseret i et lokalt udviklingssamarbejde, der også involverer aktører

udenfor nationalparkens grænser.

Visit Djursland har fået nye muligheder for målrettet markedsføring af

oplevelsespakker mv. via deres bookingportal Djurspakken. Djursland

er turistmæssigt præget af en række store attraktioner, men Visit Djurs-

land vil samtidig gerne i dialog med mindre virksomheder omkring mar-

kedsføringen af deres produkter.

Forløbet viser, at der ligger en udfordring mht. at få de lokale aktører til

at tænke mere ressourceorienteret end problemorienteret. Mange af

deltagerne i processen, herunder i den første workshop, havde meget

fokus på en række strukturelle problemer omkring mobil- og bredbånds-

dækning og den kommunale service. Dette peger i retning at værktøjer-

ne og processen skal udvikles yderligere for at få den fornødne gen-

nemslagskraft. Samtidig skal deltagernes bekymring omkring strukturel-

le problemer adresseres fremadrettet.

Det har generelt været en udfordring at få afsøgt og etableret et samar-

bejde og netværk mellem aktørerne, der kan bære oplevelsespakkerne i

gennem fra idé til gennemførelse. Det har ofte været en læreproces,

hvor de frembragte idéer ikke nødvendigvis matchede interessen og


ressourcerne hos de potentielle iværksættere/samarbejdspartnere. Det

omfatter f.eks. oplevelsespakker med heste i området, hvor der viste sig

en del forbehold.

Borgerforeningen på Mols har leveret fine resultater i forhold til de

adresserede problemer omkring bl.a. mobil- og bredbåndsdækning.

Borgerforeningen kan fremadrettet være et sted at forankre en (ny) ar-

bejdsgruppe med fokus på lokal erhvervsudvikling. Dette understøttes

af, at flere af de lokale aktører var motiveret af et ønske om at løfte lo-

kalområdet. Samtidig er Mols et område, hvor der er en klar mulighed i

at tænke bosætning og erhvervsudvikling sammen med afsæt i tiltræk-

ning af livsstilsiværksættere

4.3 Hovedforløb i Staby/Torsminde-området

Forløbet startede som skitseret i Staby, hvor et indledende møde havde delta-

gelse af den lokale borgerforening samt andre interesserede lokale aktører.

På mødet blev der primært sat fokus på at udpege de lokale stedlige ressourcer

og mulige lokale erhvervsmuligheder. På mødet vendte konsulenten muligheden

for at udvide arbejdsområdet. Dette skulle ske med henblik på at opnå synergi i

det samlede kyst- og bagland i Holstebro Kommune (Staby, Husby, Sønder Nis-

sum og Thorsminde). Der var generelt opbakning til dette, men også en dialog

om, hvorvidt indsatsen alternativt skulle koncentreres i et område med en ned-

lagt foderstofanlæg i Staby. Det var konsulentens vurdering, at det sidstnævnte

ville give det strategiske arbejde et begrænset arbejdsområde og risiko for util-

strækkeligt ressourcegrundlag (nedlagt foderstofområde med få interesserede

aktører).

Herefter blev der afholdt et møde med deltagelse af lokale aktører fra det udvi-

dede arbejdsområde. Der blev igen arbejdet med udpegning af de stedlige res-

sourcer og mulige afledte erhvervsmuligheder. Diskussionen pegede i retning af

oplevelsessektoren som et potentielt udviklingsområde, men samtidig blev det

påpeget, at andre erhverv, herunder de primære erhverv i form af fiskeri, land-

brug og minkavl var afgørende for at sikre beskæftigelsen i området.

Generelt var borgerforeningerne stærkt repræsenteret på møderne og var samti-

dig tænkt som ambassadører i forhold til at få de lokale virksomheder inviteret

med i forløbet. Det lykkedes at få nogle lokale virksomheder med på møderne,

men der var generelt behov for at nå ud til flere. Dette udmundede i en work-

shop, hvor der kom flere lokale erhvervsaktører med på banen, men hvor borger-

foreningerne stadig fyldte mest. Der var ligeledes repræsentanter for grundejer-

foreninger, Nissum Fjord Netværket mv.

På workshoppen blev der sat fokus på de erhvervsmæssige muligheder og ud-

fordringer i hvert område samt på tværs af disse. Et centralt tema var behovet for

mere struktur og bedre organisering på tværs. Her blev der bl.a. peget på beho-


vet for at koordinere arrangementer på tværs af landsbyerne, såvel som et øn-

ske om en lokal forankret koordinator. Ligeledes blev den overordnede turisme-

organisering berørt. Herudover blev mulighederne for markedsføring via Visit

Holstebros bookingportal præsenteret.

Workshoppen blev fulgt op af personlige interviews med udvalgte aktører og

iværksættere, herunder bl.a. Thorsminde Havn og Fish and Moore, hvilket gav

en del input.

Den lokale LAG-repræsentant og/eller den kommunale erhvervsservice var til

stede i gennem forløbet og behjælpelig på forskellig vis.

I efteråret afsluttedes workshops og arbejdsmøder efter aftale med erhvervsser-

vicen i Holstebro Kommune.



Der var ikke på forhånd defineret et bestemt fokus på særlige erhvervs-

sektorer, men der kom i forløbet stigende fokus på mulighederne i ”op-

levelsessektoren”

Borgerforeningerne viste engagement og var de mest gennemgående

aktører i forløbet. Det blev klart, at de fire lokale foreninger har forskelli-

ge fokus og ressourcer i forhold til erhvervsudvikling. Borgerforeningen

og andre aktører i Thorsminde har en lang tradition for involvering i for-

bindelse med havnen og dets erhverv, mens de øvrige borgerforeninger

i højere grad har et mere traditionelt fokus på borgerrettede arrange-

menter. Dette skyldes formentlig, at Thorsmindes eksistens og identitet i

høj grad er bundet op på havnen og fiskeriet (de stedlige ressourcer).

Det lokale partnerskab mellem erhvervslivet og lokale foreninger og ak-

tører er en ressource, der fortsat bør udvikles og spille en rolle i den

fremtidige erhvervsudvikling, herunder ikke mindst i Thorsminde. De øv-

rige borgerforeningers engagement omkring erhvervsudvikling kan også

med fordel udvikles yderligere, men vil nok afhænge af, at der kan for-

muleres en fælles klar (erhvervs)sag at samles omkring.

I forløbet var der dialog med vigtige og ressourcestærke kerneaktører

som den kommunale Thorsminde Havn og Pallisbjerg Herregård. Sidst-

nævnte har med nye ejere åbnet op udadtil. Samtidig er der andre rele-

vante potentielle iværksættere/kerneaktører, der ikke var på banen i for-

løbet, bl.a. aktører i forbindelse med udvikling af vandsport ved Thors-

minde m.v. Den kommunale erhvervsservice og landsdistriktsindsats

kan med fordel fortsat understøtte, at disse aktører og deres ressourcer

bringes yderligere i spil


To lokale kerneaktører med forskellig grad af offentlig finansiering, står

med nogle udfordringer, som skal håndteres for at bringe deres potenti-

elle ressourcer mere i spil. Det gælder ikke mindst Strandingsmuseet,

som er en væsentlig lokal offentlig aktør i Thorsminde. Der har været en

del turbulens i forholdet mellem museet og den lokale støtteforening,

hvilket har svækket det lokale partnerskab og mulighederne omkring

oplevelsesudvikling. Herudover skal nævnes Ulfborg Vemb turistbu-

reau, som tidligere har spillet en mere aktiv rolle i det lokale turistliv,

men som i de senere år i højere grad har måttet fokusere på egen ud-

lejningsvirksomhed.

Der tegner sig et billede af, at de fire landsbyer hver for sig har en stærk

identitet, historie og sociale netværk (social kapital). Dette understøtter

et stærkt lokalt sammenhold, men indebærer også, at man i forskellig

grad afgrænser sig i forhold til omverdenen og tager afsæt i det lokale.

Det betyder bl.a., at nye iværksættere og aktører, der ønsker at indgå i

lokale samarbejder, skal orientere sig i forhold til den lokale virkelighed

og hvad der ses som ”det fælles bedste” for lokalsamfundet.

Forløbet viser under alle omstændigheder, at der er en vis åbenhed for

samarbejde mellem landsbyerne, men samtidig vil man gerne fastholde

det lokale udgangspunkt. Der er en proces i gang, hvor bl.a. fælles sko-

ledistrikter medvirker til at skabe fælles samarbejdsflader i området. Li-

geledes er Nissum Fjord Netværket meget åbent for samarbejde

Det lykkedes kun delvist at få kontakt til og involveret de lokale virksom-

heder via de afholdte møder. Det kunne således overvejes, om der var

andre mere effektive tilgange til en involvering, herunder mere individu-

elt opsøgende arbejde. Samtidig var der dog også en oplevelse af, at

projektet startede lidt på bar bund i forhold til at lokalisere de lokale ker-

neaktører og virksomheder.

Forløbet viser, at der et stykke vej til formuleringen af fælles tværgåen-

de oplevelsespakker på tværs i området. Forståelsen omkring de stedli-

ge ressourcer fungerede fint, men det lykkes ikke at komme så langt i

formuleringen af konkrete forretningsmodeller med aktørerne. I den

sammenhæng vurderes arbejdet med tværgående oplevelsespakker at

være forholdsvist ambitiøst og skal først underbygges af netværksdan-

nelse mellem de lokale oplevelsesaktører.

Den kommunale erhvervsservice og LAG-repræsentanten var forholds-

vis løst koblet til projektet og kunne evt. være brugt bedre i forløbet.


4.4 Fælles aktiviteter på tværs af kommuner og regionen

I forbindelse med projektet var der skitseret en tværgående erfaringsudveksling

mellem kommunerne og regionen. Det udmøntede sig konkret i et startmøde i

slutningen af 2012 og et møde efter sommerferien 2013. Samtidig er nærværen-

de rapport en tværgående og afsluttende erfaringsopsamling.

Den direkte tværgående dialog mellem kommuner og regionen har været be-

grænset til disse aktiviteter, men samtidig har det løbende været efterstræbt at

forsøge at koble erfaringerne på tværs af forløbene. Den løbende tværgående

information omkring projektet kunne dog med fordel have været større.


5 TVÆRGÅENDE ERFARINGER OG ANBEFALINGER

Med afsæt i de foregående kapitler sammenfattes de tværgående erfaringer og

anbefalinger omkring den strategiske forretningsplanlægning i landdistrikterne.

5.1 Stedlige ressourcer

Hvert område har sin konstellation af stedlige ressourcer – vær åben for mulig-

heder

I de tre lokalområder og landdistrikterne generelt har de stedlige ressourcer en

række fællestræk, der er med til at tegne det store billede af livet på landet –

naturen, landsbyen, de nære fællesskaber m.v. På den anden side er det tydligt

at hvert område har sin unikke konstellation af stedlige ressourcer, der giver

nogle særlige forudsætninger, herunder i forhold til erhvervsudvikling.

Der tegner sig samtidig et billede af, at de stedlige ressourcer har nogle forskelli-

ge kvaliteter, der i større eller mindre grad gør dem velegnet som afsæt for for-

skellige typer erhvervsudvikling. En middelalderborg er alt andet lige en større

ressource end en flad pløjemark set ud fra et oplevelsesøkonomisk perspektiv.

På den anden side kan pløjemarken måske sættes i spil som golfbane og har i

øvrigt en væsentlig værdi ud fra et jordbrugsøkonomisk perspektiv. Dermed skal

der også være en åbenhed for nye og ”skjulte” muligheder.

Overvej den geografiske afgrænsning – det har betydning for tilstedeværelsen af

stedlige ressourcer

Afgrænsningen af lokalområdet har betydning for hvilke aktører og netværk, der

er i området og dermed også hvilke erfaringer og interesse, der er til stede. Sam-

tidig udgør lokalområdets stedlige ressourcer generelt en ramme, der gør det

mere eller mindre udfordrende at formulere strategiske mål og midler for de

lokale aktører og netværk.

Vurder om en indsats med afsæt i de stedlige ressourcer kan gøre en forskel

oplevelsesøkonomisk

I nærværende projekt har det oplevelsesøkonomiske perspektiv fået en stor

plads. Det udspringer dels af områdernes særlige stedlige oplevelsesmæssige

ressourcer, dels af muligheden for at der i projektet kan holdes et fælles fokus på

tværs af lokalområderne. Samtidig ses den oplevelsesøkonomiske sektor i man-

ge områder som et af svarene på nedgangen i andre erhvervssektorer.

Det er dog generelt spørgsmålet om der kan skabes den ønskede beskæftigel-

sesmæssige effekt og værditilvækst pr. arbejdsplads indenfor oplevelsessekto-

ren. Det kan være indsatsen skal lægges et andet sted.

Tænk oplevelser på tværs af sektorer og ind i de eksisterende erhverv

Erfaringerne fra lokalområderne peger på, at en oplevelsesøkonomisk indsats

skal tænkes på tværs af sektorer. Det kan her skabe værdi at sætte et områdes

oplevelsesmæssige ressourcer ind i en fælles ramme, hvilket i Skive Kommune


er udmøntet i indsatsen omkring oplevelsesklynger. Dette skaber samtidig rum

for lokal udvikling af nye typer produkter, f.eks. i form af oplevelsespakker.

Herudover skal en oplevelsesøkonomisk satsning ikke blot handle om overnat-

ninger og attraktioner, men også om at tænke oplevelser og fortællinger ind i de

øvrige eksisterende erhverv. Det sker f.eks. når lokale fiskere og borgere fra

Thorsminde tager til København og synliggør kystfiskeriets særlige kvaliteter,

både som kvalitetsprodukt og bæredygtigt erhverv.

De traditionelle erhverv fylder stadig meget i landdistrikterne, men erhvervsudvik-

lingen her kan være vanskelig at præge lokalt. Landsbrugssektorens er f.eks.

underlagt presset fra globaliseringen og indgår i dag i en erhvervsstruktur, der

ligger langt fra forriges tiders lokale andelsbevægelse. Samtidig er der dog en

åbenhed for at tænke i nicher, hvilket kan bygge bro til det oplevelsesøkonomi-

ske felt.

Fysiske og naturmæssige stedlige ressourcer skal sættes spil af menneskelige

og organisatoriske ressourcer

Generelt står det efter forløbet endnu mere klart, at realiseringen af de fysiske og

naturmæssige ressourcer i en konkret erhvervsudvikling ikke kommer af sig selv,

uanset hvor åbenlyst potentialet end er. De skal sættes i spil via de menneskeli-

ge og organisatoriske ressourcer i form af aktører og netværk.

5.2 Kerneaktører og netværk

Identifikation af kerneaktører og etablering af fælles forståelse er vigtig

I projektet arbejdes der med fælles strategisk forretningsplanlægning for lokal-

samfundet, idet lokale aktører søges samlet omkring erhvervs- og strategiudvik-

ling i hvert lokalområde.

De tre lokalområder har haft forskellige forudsætninger for strategiarbejdet. På

Spøttrup-egnen blev der taget udgangspunkt i den etablerede oplevelsesklynge,

dvs. et lokal netværk af aktører/ressourcer med fokus på oplevelsesudvikling. I

de to øvrige lokalområder var det en større udfordring, idet der var tale om en

mere åbent afsøgende proces af relevante aktører.

Generelt peger forløbet på, at en fælles erhvervsudvikling kræver inddragelse af

relevante kerneaktører og opbygning af netværk og partnerskaber, hvor der

etableres en fælles forståelse og retning for arbejdet. Udfordringen er, at en stra-

tegisk proces ofte indebærer, at mål og midler ikke er tydelige fra starten, og at

man kastes ud i en proces med nye aktører.

Områder med markante stedlige kerneaktører og ressourcer kan være en fordel

Det lokale udviklingsarbejde kan fremmes af, at lokalområdet har en eller flere

markante ressourcer, der kan fungere som omdrejningspunkt eller kerne. Det

kan f.eks. være Spøttrup Borg, Nationalparken Mols Bjerge, havnen og fiskeriet

samt Strandingsmuseet i Thorsminde mv.


Samtidig er det afgørende, hvordan disse bringes i spil. Spøttrup Borg og Stran-

dingsmuseet i Thorsminde er forskellige eksempler herpå. Begge er afdelinger af

det kommunale museum, men indsatsen er meget forskellig. Spøttrup Borg og

de lokale aktører er i tæt samspil omkring udvikling af oplevelser, mens det

samme ikke har været tilfældet omkring Strandingsmuseet i en periode. Det

handler ikke kun decentral kontra central styring, men også om hvordan der

tænkes omkring udvikling af oplevelser.

Saml den rette sammensætningen af aktører i udviklingsforløbet

De relevante aktører i lokalt erhvervsudviklingsarbejde går som skitseret langt

udover iværksætterbegrebet. Der kan med afsæt i forløbet skitseret forskellige

aktørtyper, herunder bl.a.:

Offentlige styringsaktører i form af kommunal erhvervs- og turistservice

og landdistriktskoordinatorer, der understøtter det lokale udviklingsarbej-

de. Erfaringerne peger i retning af, at en langvarig og gensidig opbyg-

ning af tillid med de lokale aktører er afgørende for at nå resultater.

Offentlige virksomheder/institutioner, f.eks. kulturinstitutioner, national-

parker, havne, uddannelser, der via sin offentlige finansiering/ejerskab

kan lægge ressourcer i det lokale udviklingsarbejde. Forløbet viser, at

disse kan være vigtige dynamoer i udviklingsarbejdet.

Etablerede private virksomheder/institutioner, hvilket dækker over en

bred vifte af etablerede virksomheder, der ser en interesse i fælles ud-

vikling af et lokalområde. Det kan være en udfordring at få større virk-

somheder til at lægge et lokalt udviklingsfokus.

Iværksættere, som er i gang med etablering og udvikling af en virksom-

hed, se endvidere afsnit 2.2. Forløbet peger på, at det er forskelligt hvil-

ke ressourcer mindre virksomheder/iværksættere kan lægge i strategisk

udviklingsarbejde. Jo mere der kommer fokus på konkrete produkter jo

bedre.

Foreninger og ildsjæle, kan spille en rolle i forbindelse med erhvervsud-

vikling, men det er forskelligt hvilken tradition og motivation, der er i de

enkelte lokalområder. Her er det vigtigt, at man kan samles omkring en

fælles og klar (erhvervs)sag for lokalområdet.

Udfordringen er, at få samlet den rette konstellation af aktører i de lokale udvik-

lingsforløb og i forlængelse heraf etableret mere varige netværk/klynger. Samti-

dig er det vigtigt at sikre involvering af kerneaktører forstået som aktører med de

nødvendige ressourcer og motivation til at spille en aktiv rolle i udviklingsarbej-

det.


Projektets involvering af aktører i det strategiske arbejde er kun lykkedes delvist.

Involvering af flere kerneaktører ville have været hensigtsmæssig, specielt i for-

hold til en videre netværksdannelse.

Eksterne ressourcer, netværk og investeringer kan være vigtige løftestænger

Uanset at dette projekt i høj grad arbejder ud fra et perspektiv, der handler om

aktivere et områdes egne ressourcer, så er det som tidligere nævnt vigtigt med

stærke eksterne netværk. Samtidig kan udefrakommende investeringer være en

vigtigt løftestang, som f.eks. Fur Bryghus var det i oplevelsesklyngen på Fur.

5.3 Strategisk forretningsplanlægning og forretningsmodeller

Tag afsæt i en helhedsorienteret model

I projektet har udgangspunktet været at finde nye veje til erhvervsudvikling i

landdistrikterne baseret på de stedlige ressourcer. Samtidig er der i projektet

arbejdet med et koncept for forretningsmodeller, der understøtter en helhedsori-

enteret tilgang til forretningsudvikling, som knytter ressourcer, produkter og mar-

ked sammen.

Vær mere ressourceorienteret end problemorienteret

Der ligger en generel udfordring i, at få en bred kreds af aktører til at tænke i

ressourcer, forretningsmodeller og strategi. Det kom bl.a. til udtryk ved, at der

var en tendens til at tænke mere problem- end ressourceorienteret. Større struk-

turelle problemstillinger kom nogle gange til at fylde for meget og vendte fokus

væk fra idéudviklingen.

Hold fokus i hele processen fra kortlægning af stedlige ressourcer til udarbejdel-

se af forretningsmodeller

Generelt vurderes det, at projektets ressourceforståelse og koncept for forret-

ningsmodel har været med til at give en rammeforståelse og diskussion omkring

stedlige ressourcer og forretningsmodeller. I processen lykkedes det generelt at

få opridset de stedlige ressourcer, men det var samtidig en udfordring at få sam-

arbejde udmøntet i konkrete forretningsmodeller. Det var således forskellig hvor

mange idéer og forslag til forretningsmodeller, der blev introduceret og båret

videre fra idéstadiet i de tre lokalområder.

Skab forbindelse mellem ressourcer, tilbud/produkt og markedsføring

På Spøttrup-egnen blev arbejdet med forretningsmodeller fremmet og konkreti-

seret via arbejdet med oplevelsespakker, hvilket skabte god forbindelse med

ressourcer, tilbud/produkt og markedsføring. På Mols blev der bl.a. skitseret

forretningsmodeller for oplevelsespakker vedr. aktiv ferie i nationalparken, men

de formulerede idéer stødte på en masse udfordringer, da forskellige potentielle

partnere blev involveret. I Staby-/ Thorsmindeområdet blev der forsøgt at lægge

et fokus på tværs af landsbyerne, hvilket primært udmøntede sig i mere generel-

le overvejelser omkring organisering og rammevilkår. Samtidig ligger der dog

ikke mindst i Thorsminde en række udviklingsidéer.


Forretningsmodeller skal løbende udvikles og afprøves – hvilket understøttes af

velfungerende netværk

En vigtigt pointe er, at forretningsmodeller løbende skal udvikles og afprøves, før

man kan forvente succes. Dette understøttes af velfungerende netværk med

engagerede kerneaktører. Her er konceptet oplevelsesklynger fra Skive Kom-

mune interessant at arbejde videre med. På Spøttrup-egnen blev der netop lavet

pilotforsøg med forretningsmodeller i form af formulerede oplevelsespakker for at

høste erfaringer. Samtidig skal der i processen arbejdes for at fastholde fokus på

idé- og forretningsudvikling og samtidig adresserer problemer og bekymringer

fremadrettet.

Der vil med fordel kunne arbejdes videre med at udvikle værktøjer og processer

omkring den ressourcebaseret tankegang og udviklingen af tilknyttede forret-

ningsmodeller.

Find de lokale kerneaktører og foretag en god research i starten af strategiarbej-

det

Den generelle strategiske tilgang i projektet har været baseret på en procesori-

enteret bottum-up tilgang, hvor de lokale aktører har været forsøgt involveret i

formulering og udpegning af stedlige ressourcer, idéer og forretningsmodeller.

Der er ligeledes været anvendt en mere analytiske og ekspertorienterede tilgang

via interviews og gennemgang af materialer. Der kunne evt. i processen være

foretaget flere interviews med lokale kerneaktører og foretaget et større analyse-

arbejde, før de fælles processer blev skudt i gang.

Undgå en urealistisk lang tidshorisont i strategiplanlægningen

I projektet er det oprindelige formål - udarbejdelsen af strategiplaner med tilhø-

rende konkrete handlingsplaner med 10 års sigte - nedprioriteret af ressource-

mæssige årsager. Det 10 årige sigte vurderes samtidig på baggrund af høstede

erfaringer, at være en lang tidshorisont set i forhold til landdistrikternes virke-

lighed.

Der udarbejdes en kortfattet strategiplan for hvert lokalområder, hvor der udpe-

ges en række indsatsområder, der sætter den overordnede retning for udvik-

lingsarbejdet. Dette tager afsæt i de skitserede stedlige ressourcer, såvel som

foreslåede idéer og forretningsmodeller.


6 KONKLUSION

Rapporten sammenfatter erfaringerne med forløbet af projektet ”Strategisk for-

retningsplanlægning i landdistrikterne”. Projektet placerer sig i krydsfeltet mellem

erhvervsudvikling og landdistriktsudvikling, idet formålet har været at finde og

eksemplificere nye veje til at fremme erhvervsudvikling i landdistrikterne baseret

på lokale ressourcer og stedbundne potentialer.

Der er gennemført forløb i tre lokalområder:

Skive Kommune: Spøttrup-området (Rødding, Spøttrup borg mv.)

Syddjurs Kommune: Mols (Mols bjerge, Knebel, Skødshoved mv.)

Holstebro Kommune: Kysten og baglandet (Staby, Husby, Sønder Nis-

sum og Thorsminde)

Der er i de tre områder arbejdet med forskellige strategiske udviklingsforløb på

baggrund af områdernes forskellige forudsætninger. På Spøttrup-egnen blev der

taget udgangspunkt i den etablerede oplevelsesklynge, dvs. et lokal netværk af

aktører/ressourcer med fokus på oplevelsesudvikling. I de to øvrige lokalområder

var det en større udfordring, idet der var tale om en mere åbent afsøgende pro-

ces af relevante aktører.

I de tre lokalområder og landdistrikterne generelt har de stedlige ressourcer en

række fællestræk, der er med til at tegne det store billede af livet på landet. –

naturen, landsbyen, de nære fællesskaber m.v. På den anden side er det tydligt

at hvert område har sin unikke konstellation af stedlige ressourcer, der giver

nogle særlige forudsætninger i forhold til f.eks. erhvervsudvikling. I projektet er

der primært taget afsæt i de stedlige oplevelsesmæssige ressourcer

Det lokale udviklingsarbejde kan fremmes af, at lokalområdet har en eller flere

markante ressourcer, der kan fungere som omdrejningspunkt eller kerne. Det

kan f.eks. være Spøttrup Borg, Nationalparken Mols Bjerge, havnen og fiskeriet

samt Strandingsmuseet i Thorsminde mv.

Det er i forløbet blevet klart, at realiseringen af de fysiske og naturmæssige res-

sourcer i en konkret erhvervsudvikling ikke kommer af sig selv, uanset hvor

åbenlyst potentialet end er. De skal sættes i spil via de menneskelige og organi-

satoriske ressourcer i form af aktører og netværk, hvor der skal etableres en

fælles forståelse og retning for arbejdet.

Udfordringen er, at få samlet den rette konstellation af aktører i de lokale udvik-

lingsforløb. Her er det vigtigt at sikre involvering af de nødvendige kerneaktører

forstået som aktører med de nødvendige ressourcer og motivation til at spille en

aktiv rolle i udviklingsarbejdet. Kerneaktører dækker over en bred vifte af mulige

aktører, herunder både offentlige og private virksomheder, såvel som lokale


ildsjæle og iværksættere. Projektets egen involvering af aktører i det strategiske

arbejde er kun lykkedes delvist, idet involvering af flere kerneaktører ville have

været hensigtsmæssig f.eks. i forhold til en videre netværksdannelse.

Der ligger en generel udfordring i, at få en bred kreds af aktører til at tænke i

ressourcer, forretningsmodeller og strategi. Det kom bl.a. til udtryk ved, at der

var en tendens til at tænke mere problem- end ressourceorienteret i forløbet.

Generelt vurderes det, at projektets ressourceforståelse og koncept for forret-

ningsmodel har været med til at give en rammeforståelse og diskussion omkring

stedlige ressourcer og forretningsmodeller. I processen lykkedes det generelt at

få opridset de stedlige ressourcer, men det var samtidig en udfordring at få

samarbejde udmøntet i konkrete forretningsmodeller.

En vigtigt pointe er, at forretningsmodeller løbende skal afprøves og udvikles, før

man kan forvente succes. Dette kræver velfungerende netværk med en række

engagerede kerneaktører. Her er konceptet oplevelsesklynger fra Skive Kom-

mune interessant at arbejde videre med.

De fremadrettede tværgående anbefalinger er samlet under tre hovedpunkter:

Stedlige ressourcer

Hvert område har sin konstellation af stedlige ressourcer – vær åben for

muligheder

Overvej den geografiske afgrænsning – det har betydning for tilstedevæ-

relsen af stedlige ressourcer

Vurder om en indsats med afsæt i de stedlige ressourcer kan gøre en

forskel oplevelsesøkonomisk

Tænk oplevelser på tværs af sektorer og ind i de eksisterende erhverv

Fysiske og naturmæssige stedlige ressourcer skal sættes spil af menne-

skelige og organisatoriske ressourcer

Kerneaktører og netværk:

Identifikation af kerneaktører og etablering af fælles forståelse er vigtig

Områder med markante kerneaktører og stedlige ressourcer kan være

en fordel

Saml den rette sammensætningen af aktører i udviklingsforløbet


Eksterne ressourcer, netværk og investeringer kan være vigtige løfte-

stænger

Strategisk forretningsplanlægning og forretningsmodeller:

Tag afsæt i en helhedsorienteret model

Vær mere ressourceorienteret end problemorienteret

Hold fokus i hele processen fra kortlægning af stedlige ressourcer til ud-

arbejdelse af forretningsmodeller

Skab forbindelse mellem ressourcer, tilbud/produkt og markedsføring

Forretningsmodeller skal løbende udvikles og afprøves – hvilket under-

støttes af velfungerende netværk

Find de lokale kerneaktører og foretag en god research i starten af stra-

tegiarbejdet

Undgå en urealistisk lang tidshorisont i strategiplanlægningen

Udover nærværende rapport udarbejdes en kortfattet strategiplan for hvert lokal-

områder, hvor der udpeges en række indsatsområder, der sætter den overord-

nede retning for udviklingsarbejdet. Dette tager afsæt i de skitserede stedlige

ressource, såvel som foreslåede idéer og forretningsmodeller.

BILAG A

strategisk forretningsplanlÆgningi …... strategisk forretningsplanlægning i landdistrikterne 4...

Documents