STRATEŠKI PLAN KOMPANIJE

VISPAK PREDMET: PROJEKAT

Mentori:

Prof.dr Šehić Dževad

Ass. mr Kovačević Jasna

Studenti:

Ahmetlić Senida 70622

Bahor Maida 70558

Dacić Ersan 70501

Fejzić Adnan 70520

Halimanović Amar 70521

Sarajevo, februar 2014.

VISPAK

1.UVOD

Bosna i Hercegovina je jako mala zemlja, i posjeduje kompanije koje su poznate i priznate u

cijelom svijetu. Upravo jedna takva kompanija jeste Vispak d.d. sa sjedištem u Visokom.

Vispak je prehrambena kompanija, čija je osnovna djelatnost proizvodnja i prerada kafe. Kafa

je osnovni i glavni proizvod Vispaka, međutim Vispak proizvodi i čajeve, čokolade, krem

namaze, snack proizvode, supe, začine, pudinge.

Budući da Vispak datira još iz 1972. godine, ovu kompaniju nije mogla zaobići puka realnost

mnogih bosanskohercegovačkih kompanija, a to su mnogi usponi i padovi u životnom ciklusu

kako kompanije tako i njenih proizvoda. U protekle 42 godine desile su se mnoge nedaće u

političkom smislu unutar BiH koje su uticale i na samu kompaniju Vispak. Prije svega, to je

kompanija koja je prošla proces privatizacije, a zbog geografskog položaja bila je svjedok i

velikim posljedicama ratnih dešavanja unutar BiH u trajanju od 1992. do 1995. godine.

U ovom radu biti će predstavljen strateški plan kompanije, njeni prizvodi, organizaciona

struktura, područje rada, djelatnost kojom se bavi kao i njeni najveći uspjesi. Biti će riječi o

tome što je to efikasnost, kvalitet, inovativnost, analiza okruženja. U radu se nalazi i detaljna

razrada SWOT analize, BCG matrice i drugih pokazatelja bitnih za strateško djelovanje

kompanije i njen opstanak na tržištu BiH. Swot analizom želi se istaknuti koje su to snage,

slabosti, prilike i prijetnje za ovu kompaniju, a BCG matrica nastoji da pokaže najbolji i

najlošiji proizvod Vispaka.

Ovim radom želi se napraviti cjelina kompletnog rada Vispaka. Istaknut ćemo što je to što je

održalo Vispak svih ovih godina i načinilo od njega uspješnu svjetsku kompaniju sa

kvalitetnim proizvodima prepoznatljivim cijelom svijetu.

2

VISPAK

2.OSNOVNE INFORMACIJE O KOMPANIJI

2.1. Kratak historijat Vispaka

Vispak se nalazi u Visokom i osnovan 7.aprila 1972. godine kao sastavni dio Veleprometa,

jednog od najvećih tadašnjih trgovačkih lanaca u bivšoj Jugoslaviji. Iste godine počela je i

proizvodnja Zlatne džezve, najpoznatijeg branda ove kompanije. Dvije godine kasnije

uslijedilo je pokretanje proizvodnje Vispakove Espresso kafe, a potom i pakovanje čaja na

tada najsavremenijim IMA mašinama.

Prelaskom pogona u novu zgradu 1980. godine instalirane su nove linije za pakovanje kafe,

snack i praškastih proizvoda, te začina i dodataka jelima. Slijede podizanje brandova kao što

su Stampi, Čoko milk, Club. Poseban osvrt zaslužuje i razvoj proizvodnog programa

Bosanske kuhinje sa Begovom čorbom, Tarhanom i Sarajevskom čorbom.1 15.decembra

2010. godine Vispak je postao sastavnim dijelom AS group-e iz Tešnja, sa ukupnim udjelom

u vlasništvu od 83,93%.

Pored VISPAK-a, firme u posjedu AS group-e su još i AS d.o.o., Napredak d.d.,

Fortitudo d.o.o., Vemal i Oaza.

1http://www.asgroup.ba/content.html?id=4069 pristupljeno 29.12.2013.

3

VISPAK

2.2. Djelatnost kompanije

U početku, Vispak-ova osnovna djelatnost bila je prženje i pakovanje sirove kafe. U protekle

tri decenije, firma je izrasla u jednu od najvećih prehrambenih kompanija u Bosni i

Hercegovini čiji obim aktivnosti uključuje proizvodnju, preradu, pakovanje i trgovinu

prehrambenim proizvodima. Prehrambena industrija Bosne i Hercegovine jedna je od

najznačajnijih sastavnica ukupne bosanskohercehovačke industrije.

Prepoznatljivi slogan kompanije Vispak glasi: "KUPUJMO NAŠE". Ovim sloganom jasno se

skreće pažnja potrošačima na to da su proizvodi Vispaka domaća proizvodnja koju treba

podržati i kvalitet koji treba okusiti. Najprepoznatljiviji brendovi u Vispak-ovom asortimanu

su mljevena kafa Zlatna džezva, sinonim za pravu bosansku kafu i Vispak espresso kafa koja

je po svom ukusu prilagođena i najboljim poznavaocima ove vrste napitka.

Vispak je formirao i vlastitu savremenu distribuciju što je čini jednom od najznačajnijih

kompanija na bosanskohercegovačkom tržištu pa i šire. Pored ovog segmenta VISPAK ima

razvijen i HORECA segment distribucije (hoteli, restorani i kafići) čija je osnovna briga

espresso kafa i ostali ugostiteljski program.

Značaj obezbjeđenja kvaliteta danas postaje sve veći zbog konkurentnosti na globalnom

svjetskom tržištu, a za prolaz na tom tržištu nije dovoljan samo kvalitet već i međunarodno

priznat dokaz kvaliteta u vidu certifikata. Svoje poslovne procese provodi po sistemu

upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000, kao i po zahtjevima sistema HACCP i HALAL

standarda. Ipak, Vispak je najpoznatiji po prženju kafe. Za svoju kafu Zlatna džezva tvrde

4

VISPAK

kako je prva kafa u BiH. VISPAK je, također i vlasnik Ginisovog certifikata za najveću

džezvu na svijetu 2005.godine.

2.3.Zlatna džezva i njen simbol

U 2010. godini su realizovali strategiju za svoj najveći i najpoznatiji brend Zlatna džezva.

Strategija se odosila na sljedeće:

Zlatna džezva u fokusu

prenošenje tradicije, Džezva dio tradicije, findžan

brand koji jača emocionalni odnos svih članova porodice i drži je na okupu

ritual okupljanja porodice

stvaranje institucije prave bosanske kafe – Institut bosanske kafe

jačanje lojalnosti potrošača i pridobijanje novih.

Tako Vispakova Zlatna džezva ima 41. godišnju tradiciju i jedan je od najpoznatijih

bosanskohercegovačkih brendova. Zaštitni je znak za kvalitet i ukus prave bosanske kafe na

četiri kontinenta. Zlatna džezva je dobila svoj simbol, džinovska Vispakova džezva, gdje je

prvi put korištena u Mostaru 2004. godine.

Kapacitet Vispakove džinovske džezve je 650 litara iz koje se popije oko 8000 fildžana kafe,

a za jedno punjenje potrebno je oko 65 kg kafe. Nastala je u ljeto 2004. godine ispod čekića

Baščaršijskog majstora Nasira Jabučara i njegovih pomoćnika. Do sada je iz jedne od

5

VISPAK

najvećih atrakcija na svijetu, pravu bosansku kafu probalo oko tri miliona ljudi u Bosni i

Hercegovini, Turskoj, Sloveniji, Hrvatskoj, Njemačkoj, Austriji, Kini, i drugim zemljama.

Veliko postignuće kompanija počinje da ostavaruje nakon marketinške kampanje u kojoj je

zaštitno lice postao poznati bosansko-hercegovački glumac Enis Bešlagić i kada je kompanija

postala sponzor fudbalske reprezentacije Bosne i Hercegovine.

2.4.Opći podaci o kompaniji

OPĆI PODACI

od 01.01. do 30.06. 2013. godine

Opis Sadržaj

Registarski broj emitenta u registru kod Komisije: 4218308950000

Punu i skraćenu firmu emitenta VISPAK D.D. VISOKO

Puna adresa (poštanski broj, mjesto, ulica i broj) OZRAKOVIĆI B.B.

Broj telefona i telefaksa 032/738-334, 032/738-143

E-mail adresa vispak@vispak.ba

Internet stranica www.asgroup.ba

Djelatnost emitenta Prerada kafe i čaja

Broj uposlenih u emitentu 164

Broj poslovnih jedinica i predstavništava emitenta 4

Firma i sjedište vanjskog revizora emitenta Recont Zenica

Naznaku da li su finansijski izvještaji za period za koji se

podnose revidirani od strane vanjskog revizora

Nisu

Ime i prezime članova odbora za reviziju Hanić Halida, Kruško Elvir,

Hrvić Adnan

Ime i prezime predsjednika i članova nadzornog odbora

emitenta

Sejdinović Semir,

predsjednik, članovi Hrvić

Sulejman, Jahić Haris

Imena i prezimena, funkcije članova uprave emitenat Hrvić Rusmir- Direktor

društva ; Imamović Mugdim

– Izvršni direktor

Ukupan broj dioničara na zadnji datum izvještajnog 485

6

VISPAK

perioda

Naziv pravnog lica u kojima emitent posjeduje više od

10% dionica ili vlasništva u kapitalu na kraju izvještajnog

perioda

AS d.o.o. - Jelah ,Tešanj

Tabela 1. Prikaz općih podataka o kompaniji Vispak

2.5.Misija i vizija kompanije

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zajedničke vrijednosti i

vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije.

Misija firme može se razvijati odgovarajući na sljedeća četiri pitanja:

1. Šta je firmin biznis?

2. Koji je poželjan strateški položaj firme?

3. Šta je firmina glavna funkcionalna orijentacija?

4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?2

Misija komanije Vispak :

“Kvalitet, tradicija, razvoj, zapošljavanje.”3

Ulaganjem kompanije u kvalitetnu proizvodnju i radnu snagu, Vispak postiže ostvarivanje

svoje misije, na način da uspjevaju da budu domaći brend i kvalitetom nastoje da privuku i

zadrže veliki broj kupaca. Samim povećanjem prodaje dolazi do potrebe povećanja radne

snage kojoj kompanija posvećujuje posebnu pažnju i taj način nastoji da stvori zadovoljne

zaposlene koji će svojim radom dovesti do ostvarivanja misije kompanije.

2 John R. Monatnari, Cyril P.Morgan i Jeffrey S. Bracker: STRATEGIC MANAGEMENT, A Choice Approach, The Dryden Press, 1990, str.733 http://www.asgroup.ba/page.aspx?pID=4135, pristupljeno 27.12.2013.

7

VISPAK

Vizija poslovanja se prikazuje sa definiranim strateškim ciljevima i obično se u kompanijama

kaže kako je misija ono što kompanija jeste, a vizija je sve ono što kompanija želi biti,

odnosno čime želi impresionirati kupce. Vizija može imati nekoliko važnih uloga. Ona može

biti vodič za strategiju, može pomoći da stabilizuje osnovno poslovanje, da osigura

konkrentske prednosti i najvažnije, vizija može inspirisati organizaciju, obezbjeđujući joj cilj

koji je vrijedan pažnje i plemenit.4

Vizija kompanije Vispak :

“Uvijek prvi, uvijek sa Vama.”5

Kratkom i jasnom vizijom kompanija Vispak pokazuje svoju želju da uspjehom i

dominacijom na tržištu u okviru svog poslovanja. Također, kompanija pokazuje da će uvijek

biti uz svoje kupce i nastojati da zadovolji njihove potrebe za određenim proizvodima.

4David A. Aker: DEVELOPING BUSINESSS STRATEGIES,5th Edition, John Wiley&Sons, Inc., 1998, str. 275 http://www.asgroup.ba/page.aspx?pID=4135, pristupljeno 27.12.2013.

8

VISPAK

3. GLAVNI STAKEHOLDERI

Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u rezultatima koje ta

organizacija postiže. To su, dakle, pojedinci ili grupe koje imaju interes, potražuju ili imaju

dio kapitala u određenom preduzeću za čije rezultate su zainteresovani.6

Dobro poznavanje stakeholder-a omogućava organizaciji da bude upoznata sa svojim

kupcima, zaposlenim, dobavljačima, vlasnicima i javnosti, te da prepozna njihove želje i

zahtjeve, kako bi na taj način ostavarila što bolje poslovanje.

Kupci : kompanija Vispak zbog bogate palete proizvoda omogućava da joj kupci budu osobe

svih uzrasta. Međutim, kompanija mora stalno poboljšavati svoje proizvode kako bi zadržala

povjerenje svojih kupaca.

Dobavljači: Vispak zbog širokog poslovanja ima veliki broj dobavljači, od kojih su neki veći,

a neki manji. Upravo iz tog razloga određuje se ko ima veću pregovaračku moć u okviru

poslovanja. Svakako da oni dobavljači koje kompanija Vispak može relativno brzo i lagano

zamijeniti bez većih troškova imaju manju pregovaračku moć i da oni više zavise od Vispaka,

nego Vispak od njih. Samim tim, veći dobavljači koji imaju jaku tržišnu poziciju, koji nemaju

svoje velike konkuretne dovode Vispak u lošiju pregovaračku moć i u toj situaciji ova

kompanija postaje zavisna od njih, jer prekidanje saradnje sa tim dobavljačima dovelo bi

poslovanje kompanije u težak položaj i povećalo bi troškove.

Zaposleni: prestavljaju ključni faktor za svaku kompaniju, pa tako i za Vispak. Ova

kompanija prije preuzimanja od strane AS Group nije posvećivala dovoljno pažnje procesu

zapošljavanja i to se svakako odrazilo na njihove finansijske rezultate. Međutim, nakon

preuzimanja situacija se značajno promijenila, jer je top menadžment posvetio više pažnje

procesu regrutovanja i selekcije kandidata i na taj način zaposlio kvalifikovanu radnu snagu

koja svakodnevno obavlja svoje radne zadatke i doprinosi ostvarivanju strateških ciljeva.

Također, sve te promjene uticale su na enormno povećanje prodaje.

6Dževad Šehić, STRATEŠKI MENADŽMENT; Ekonomski fakultet u Sarajevu; 2002. ;str.57

9

VISPAK

Javnost odnosno mediji imaju veliki značaj za prikaz kompanije kupcima. Zahvaljujući

izrazito dobroj saradnji kompanije sa medijima Vispak je prikazan na najbolji način sadašnjim

i potencijalnim kupcima. Kompanija ulaže ogromna sredstva u predstavljanje proizvoda

javnosti, čega smo i svjedoci ( reklame, sponzori emisija, show programa...)

Vlasnici: kompanija se od 2010. godine nalazi u vlasništvu AS Group Tešanj.

10

VISPAK

4.ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

4.1. Porterov lanac vrijednosti

Ukoliko preduzeće obavlja svoju djelatnost u okviru jedne grade analiza njenog okruženja se

svodi na analizu strukture njene grane. U tu svrhu se u najvećem broju slučajeva koristi

Porterov lanac vrijednosti. Naime, prof. Michael E. Porter (Harvard Business School)

konstruisao je model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje određuju konkurenciju u

okviru jedne grane:

1. mogućnost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere),

2. nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani,

3. pregovaračka snaga kupaca,

4. pregovaračka snaga dobavljača,

5. mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.7

Slika 1: Determinante atraktivnosti grane

Prije nego što se prikažu determinante atraktivnosti grane, potrebno je da se definiše grana.

Grana (industry) može biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju

7 Michael E. Porter: ON COMPETITION; A Harvard Business Review Book; 1998; str.97

11

VISPAK

usluge koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (supstituirati) jedne druge. Bliska supstitucija

proizvoda odnosno usluge je ona koja uspješno zadovoljava u osnovi iste kupčeve potrebe.8

Preduzeće Vispak u svojoj proizvodnji ima širok asortiman proizvoda, tako da se

svakodnevno na tržištu susreće sa velikim brojem supstituta koji mogu na isti ili sličan način

da zadovolje potrebe kupaca.

4.2. Mogućnost ulaska potencijalnih konkurenata u granu

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da

to učine ako one to izaberu.

Posmatrajući Vispak kao produžnicu AS Group možemo vidjeti da se oni bave proizvodnjom

velikog broja proizvoda, što generalno predstavlja visoke ulazne barijere.Vispak je postavio

visoke standarde za opstanak na tržištu, prije svega sticanjem lojalnih kupaca, zatim

ekonomijom obima, gdje velikom proizvodnjom smanjuje svoje troškove po jedinici

proizvoda i apsolutnom troškovnom prednošću. Međutim, ako bismo proizvode posmatrali

zasebno svakog za sebe uvidjeli bi da se ovdje radi o niskim ulaznim barijerama, jer Vispak

uglavnom proizvodi prehrambene proizvode za koje nisu potrebna velika finansijska sredstva,

tako da konkurencija vrlo lako može ući u granu ukoliko to želi.

4.3. Konkurencija između postojećih učesnika u grani

1.1.Druga snaga kojom se mjeri atraktivnost grane je konkurencija između postojećih učesnika u

grani. Ukoliko je rivalstvo u grani izraženo ono može rezultirati značajnom cjenovnom

konkurencijom, a u nekim slučajevima i ratom cijena.

Trenutno, Vispakovi proizvodi se izvoze u 22 zemalja od kojih su neke :  Saudijsku Arabiju i

zemlje Arapskog zaljeva, Kosovo, Austriju, Sloveniju, Crnu Goru, potom u Kanadu, Italiju,

Nizozemsku, Srbiju, Tursku, Njemačku, Makedoniju, Švicarsku, Veliku Britaniju, što

podrazumijeva da se ova kompanija bori sa velikom brojem postojećih konukretna kako u

8

? Michael E. Porter, ON COMPETITION, A Harvard Business Review Book, 1998.

12

VISPAK

Bosni i Hercegovini tako i šire.9 Vispak je najveći proizvođač kafe, ali je također dosta uložio

u reorganizaciju ostalih proizvodnih programa kao što su: čokolade, čajevi, supe, začini,

namazi, šećer... Postojeći konkuretni Vispaka u Bosni i Hercegovini su: Grand kafa,

Podravka, Frank, Agrokori i mnoge druge kompanije koje se bave proizvodnjom istih ili

sličnih proizvoda. Međutim, ova kompanija se trenutno dobro bori sa svojim konkurentima i

to je uspjela dobrim poslovnim odlučivanjem menadžmeta i jako kvalitetnom marketinškom

kampanjom. Sve rečeno dokazano je ekstremnim povećenjem prodaje koja je veća za 92% u

odnosu na 2010. godinu kada je grupacija AS preuzela kompaniju Vispak. 10

4.3.1. Konkurentska struktura grane

Konkurentska struktura grane pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u

grani.

Kompanija Vispak se nalazi u fragmentiranoj grani koja podrazumijeva veliki broj preduzeća,

koja proizvode ili prodaju robu široke potrošnje kao što su: poljoprivredni proizvodi, trgovina,

uslužne djelatnosti i slično. Karakteristika ove grane jest da su ulazne i izlazne barijere niske

što omogućava jeftnin ulazak i izlazak konkurenata sa tržišta.

4.3.2. Izlazne barijere

Izlazne barijere u najvećem broju slučajeva uključuju slijedeće:

1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost korištenja i ne može

biti prodata. Ako kompanije žele da napuste granu, one moraju otpisati vrijednost svoje

proizvodne opreme.

2. Visoki fiksni troškovi izlaska.

3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada.

4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez diversifikovanja

proizvodnje u više grana.11

9 ? http://www.ekapija.com/website/bih/page/818042, pristupljeno 12.2.2014.10 http://www.finbiz.ba/novost/-vispak-uduplao-prihode-najve-a-d-ezva-na-svijetu-ide-u-brazil-/1584, pristupljeno 12.2.2014.11 Charles L. Hill I Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An Integrated Approach, Foth edition, 1998, str.80-81

13

VISPAK

Vispak ima niske barijere za izlazak sa tržišta jer proizvodnu opremu može da proda svojim

potencijalnim ili postojećim konkurentima. Također, Vispak nije emotivno vezan i ekonomski

zavisan od proizvodnje i prodaje samo jednog proizvoda, jer kao što je poznato kompanija

proizvodi druge proizvode od kojih su neki: Bosnia kafa, Espresso, Begova čorba, Sarajevska

čorba, Tarhana, Tajna, a tu su i Stampi, Espresso, Tiru – Liru.

4.4. Pregovaračka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeću kad su oni u mogućnosti da formiraju

tražnju koja će usloviti pad cijena. U tom slučaju kupci imaju pregovaračku snagu kojom

ugrožavaju profitabilnost preduzeća čiju robu kupuju. Pregovaračka snaga kupaca raste pod

slijedećim uslovima12:

1. Ukoliko je zamjena proizvoda jednostavna i ne košta puno kupci mogu izazvati

snažnu konkurenciju među preduzećima - njegovim potencijalnim dobavljačima. Ovo

je situacija kojoj kompanija Vispak treba da posveti veliku pažnju jer zamjena

prehrambenih proizvoda je jeftina i jednostavna s obzirom na veliki broj potencijalnih

dobavljača.

2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko

velikih firmi-kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljačima. To je

ustvari tržište kupaca.

3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, troškovima

proizvodnje toliko je njihova pregovaračka snaga bolja. Što se tiče današnjih kupaca

stvorena je mogućnost da oni budu informisani o svim aspektima, posebno zbog velike

upotrebe interneta i Vispak se treba više tome posvetiti i omogućiti im prave

informacije.

4. Ukoliko kupci kupuju u velikim količinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu

kao pregovaračku moć. Komapnija Vispak sarađuje sa velikim trgovačkim centrima

koji kupuju velike količine Vispakovih proizvoda i na taj način osiguravaju sebi

poziciju sa koje mogu da utiču na cijene po kojima kupuju.

12 Zijada Rahimić i Šehić Dževad: MENADŽMENT, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2009, str.67

14

VISPAK

5. Ukoliko su kupci u mogućnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad to im daje

priliku da dovedu Vispak u nepovoljan položaj snižavanjem kupoprodajnih cijena tako

što će oni sami da počnu da proizvode prehrambene proizvode i na taj način neće

morati da kupuju te proizvode od Vispaka.

6. Ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod Vispaka već to

mogu učiniti jednom i nikad više njihova pregovaračka snaga je veća.

4.5. Pregovaračka moć dobavljača

Kao i kupci, i dobavljači mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojećim

preduzećima u grani. Naime, ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet

sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja

njihovih kupaca – učesnika u grani, tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja.

S druge strane, ako su dobavljači slabi i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da

snižavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta to govori da pregovaračka snaga

dobavljača djeluje kao prilika. S obzirom da Vispak ima veliki broj dobavljača od kojih može

nabavljati sirovine za proizvodnju prehrambenih proizvoda, samim tim njegova pregovaračka

snaga je visoka, jer vrlo lako može promijeniti dobavljača, ali to nije slučaj kod dobavljača

kafe, jer Vispak sirovu kafu nabavlja na berzi kafe, tako da ne mogu uticati na cijenu.

4.6. Opasnost zamjene proizvoda

2.1.Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba

na neki drugi način u odnosu na postojeći.13 Vispak treba da vodi računa o svojim supstitutima

na tržištu, jer postoji veliki broj supstituta koje smo prestavili u radu. S obzirom, na to Vispak

treba pratiti konkurenciju i promjene u okruženju, kako bi omogućili da na vrijeme reaguju na

promjene u okruženju jer kupci mogu promijeniti svoj izbor, ukoliko neka kompanija smanji

cijene ili unaprijedi proizvodnju.

5.KONKURENTSKE PREDNOSTI

13 Zijada Rahimić i Šehić Dževad; MENADŽMENT; Ekonomski fakultet u Sarajevu; 2009.; str. 68

15

VISPAK

Konkurentska prednost predstavlja sposobnost preduzeća da stekne superiornost u odnosu na

konkurente. Kompanija je na dobitku ako gradi relevantnu i održivu konkurentsku prednost.

Svaka kompanija želi da radi na dugoročnim prednostima pomoću kojih može biti superiorna

u odnosu na druge, međutim te prednosti su privremene i ukoliko se ne radi na njima,

vremenom gube svoju vrijednost. Kompanija se ne može održavati na do sada stečenom

lojalnošću klijenata i ne može živjeti od “stare slave”, već mora radom i trudom postići ono

najbolje, ono zbog čega će biti prijetnja drugim kompanijama, zbog čega će uživati u svojoj

dobiti, to jeste na konkurentskoj prednosti. 14

5.1.Temelji konkurentske prednosti

Konkurentska prednost je organizacijska sposobnost koja omogućava preduzeću da stvara

mnogo više vrijednosti u odnosu na svoje konkurente ili kako bi neki autori definisali da

konkurentska prednost predstavlja skup fizičkih elemenata koji razlikuju jedno preduzeće od

njegovih konkurenata i pružaju mu jedinstvenu poziciju na tržištu.15

Kompanija Vispak svakodnevno radi na jačanju svojih konkurentskih prednosti.

U Vispaku su svjesni konkurencije na tržištu kafe i prehrambenih proizvoda, tako da

svakodnevno rade na jačanju svoje tržišne pozicije, što i pokazuju ostvareni rekordni rezultati

prodaje 2012.godine. Što se tiče konkurentnosti, općenito, za svako preduzeće koje želi da

opstane na dinamičnom i nestabilnom tržištu mora voditi računa o troškovima i strategiji koje

uzimaju u obzir vlastite prednosti i nedostatke.

Temelji konkurentske prednosti su efikasnost, kvalitet, inovativnost i razumjevanje zahtjeva

kupaca. Zaključujemo da konkurentska prednost zavisi od niza međusobno povezanih faktora

i svi oni treba da budu ispunjeni za njeno postizanje.16

5.2.Efikasnost kao temelj konkurentske prednosti

14 Mislav Ante Omazić i saradnici: ZBIRKA STUDIJA SLUČAJA DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA, Hrpsor Zagreb, 2007, str.21415 Strik F., Martić M., Đukić O., Blagojević A.: PRIRUČNIK ZA IZRADU POSLOVNOG PLANA, Program: Imam ideju, Atlantik d.o.o. 2012, str.2616 Dževad Šehić, STRATEŠKI MENADŽMENT, Sarajevo 2002, str.106

16

VISPAK

Najčešće se kao najvažnija komponenta efikasnosti navodi produktivnost zaposlenih, koja se

mjeri kao produktivnost po jednom zaposlenom. To znači da će preduzeće koje ima najveću

produktivnost po zaposlenom imati i najniže troškove po jedinici proizvodnje. Dakle, to

preduzeće će ostvariti konkurentsku prednost, u odnosu na ostale konkurente, zasnovane na

niskoj cijeni koštanja.17

Efikasnost je odnos između izlaza (outputa) i ulaza (inputa). Efikasnost je izraz kvaliteta

ekonomije kojim se mjeri racionalnost upotrebe resursa. Efikasnost je jedan od osnovnih

koncepata ekonomije, a predstavlja ostvarivanje nekog ekonomskog cilja sa minimumom

troškova, napora ili gubitaka.18 Način postizanja efikasnosti je moguć kroz primarne funkcije

u preduzeću: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, istraživanje i razvoj

i upravljanje ljudskim resursima. Još jedan od prijedloga poznatih autora za definiciju

efikasnosti jeste značenje „raditi stvari na pravi način“.19 Faktori koji su od značaja za izbor

kriterijuma efikasnosti preduzeća su: uticaj menadžera, mjerljivost ciljeva preduzeća i

karakteristike okruženja.

Vispak je kompanija koja nastoji da uz dobru opremu i proizvodne pogone, uz neiscrpan

doprinos radnika dosegne visok nivo efikasnoti. Smatramo velikom prednošću Vispaka to što

stalno unapređuju svoje proizvodne pogone, i zaključili smo kroz istraživanje o ovoj

kompaniji da Vispak pravi dobar odnos između outputa i inputa, sto je veoma bitno za

održavanje konkurentske pozicije na današnjem tržištu. U samoj grupaciji AS zaposleno je

oko 1200 radnika sa tendencijom porasta tog broja koji će u budućnosti doprinjeti još većoj

efikasnosti uz odgovarajuću i savremenu opremu i tehnologiju. Odgovornost, stručnost,

požrtvovanost i lojalnost, četiri su najvažnije odlike Vispakovih uposlenika.

17 Članak: http://www.ekof.bg.ac.rs/nastava/strategijski_m/2011/eseji/Kalicanin%20o%20hibridnoj%20generickoj%20strategiji.pdf, pristupljeno 20.12.2013.18 http://www.ljiljan.ba/bs/getwiki/Efikasnost, 20.12.201319 Drucker, Peter. THE NEW REALITIES. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003

17

VISPAK

5.3.Kvalitet kao temelj konkurentske prednosti

Unapređivanje kvaliteta poslovanja postaje imperativ savremenog tržišta, a ugrađeni koncept

kvaliteta je jedan od najznačajnijih faktora koji djeluju na plasman proizvoda na

međunarodnom tržištu. Unapređivanje kvaliteta poslovanja postaje glavni faktor postizanja

konkurentske prednosti. Kvalitet poslovanja se zasniva na unapređenju produktivnosti rada i

znanja. Edvards Deming je utvrdio da kada se unapređuje kvalitet istovremeno se unapređuje

i produktivnost. Ovu međuzavisnost kvaliteta poslovanja i produktivnosti je nazvao “lančana

reakcija”.

Obzirom da je prehrambena industrija vrlo osjetljiva grana, Vispak nastoji i uspijeva da održi

tržišnu utrku po pitanju kvaliteta većine proizvoda. To govori i sama činjenica da većina

proizvoda Vispaka se nalaze na policama preko 30 zemalja svijeta.

Kvalitetom se mnogo bave menadžeri koji nalažu i razvijaju stalno nove tehnike i unapređuju

kvalitet kako bi Vispak bio korak ispred konkurencije, ne samo po pitanju proizvodnje kafe,

nego i u proizvodnji ostalih proizvoda koji imaju niže tržišno učešće. Osvrt na kvalitet

proizvoda iziskuje i velike troškove koje Vispak-ovo rukovodstvo nastoji umanjiti sa

efikasnom proizvodnjom smanjujući troškove po jedinici proizvoda.

5.4.Inovativnost kao temelj konkurentske prednosti

Danas je inovativnost ključna za preživljavanje na tržištu. Imajući u vidu prednosti koje

preduzeća ostvaruju prvim pojavljivanjem na tržištu, nudeći nove ili inovirane proizvode,

može se reći da inovativnost predstavlja najvažniji oslonac u izgradnji konkurentnosti.

Gledano dugoročno, konkurencija u stvari i jeste konkurencija inovacijama. Inovacija je jedna

od onih riječi kojom se velike kompanije razbacuju u svojim reklamnim kampanjama, a ona

podrazumijeva nešto novo, nešto novo podrazumijeva rast, a rast ipak podrazumijva veću

cijenu.20

Glavni izvor strukturalnih procjena u grani su inovacije koje dolaze iz grane, ali i izvan nje i

tako relativiziraju tržišni položaj učesnika u grani. Preduzeća inovatori mogu ostvariti

troškovne prednosti, diferencirati svoje proizvode i usluge, upravljati ekonomijom obima što

će na kraju poboljšati konkurentski položaj učesnika u grani. Diferenciranost novih ili

20 Dragan Lajović, TEHNOLOGIJA I INOVACIJE; Podgorica; 2010, str.58

18

VISPAK

inoviranih proizvoda pruža preduzećima mogućnost da ostvare visoke prodajne cijene sve do

njihovog imitiranja od strane drugih firmi što se može odgoditi uz pomoć ekonomije obima.

Kada su u pitanju inovacije, možemo reći da se kompanija Vispak drži srednjeg puta kada je u

pitanju. Tu možemo dati primjer nedavno oformljenog pogona za proizvodnju Tiru-Liru

čokoladnog jajeta koji je postao prava senzacija u očima najmlađih. Ovom inovacijom oštro

su uzdrmali poziciju postojećeg inostranog branda na bosanskohercegovačkom tržištu po

pitanju čokoladnih jaja Kinder, čime su prihvatili novi izazov. Također, neizostavna je i

Zlatna džezva koja je upisana u Ginisovu knjigu rekorda po svojoj veličini i koja je zasjenila

našu i države u regiji svojom veličinom, ali i istinskom inovacijom, orginalnosti i

prepoznatljivosti.

Preporučujemo da kompanija Vispak i u daljnjem periodu ulaže još više napora i sredstava u

inovacije, kako bi uz dobar menadžment i kreativne zaposlenike i dalje ostala tako

prepoznatljiva na tržištu. Važno je napomenuti i da Vispak treba iskoristiti potencijale svojih

zaposlenih, posebno kreativnost u stvaranju novih inovacija i održavanju dosadašnje pozicije

na tržištu.

5.5.Razumijevanje zahtjeva kupaca kao temelj konkurentske prednosti

U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, kao četvrtog temelja

konkurentnosti, kompanije mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod , odnosno uslugu, od

onih koje nude njegovi konkurenti. Kompanija, dakle treba nastojati obezbjediti one

proizvode i usluge koje kupci žele. S obzirom da kupci daju ocjenu o kvalitetu proizvoda, te

da ideje o inovacijama dolaze od kupaca zaključujemo da postizanje kvaliteta, inovativnosti i

efikasnosti kao tri temelja konkurentnosti, istovremeno znači i postizanje četvrtog temelja tj.

superiorne odgovornosti prema kupcima. Da bi preduzeće izgradilo uspješan odnos sa

kupcima potrebno je da se fokusira na kupca i njegove potrebe i da pronalazi načine za bolje

zadovoljavanje tih potreba. Da bi preduzeće odgovorilo na zahtjeve svojih kupaca, prije svega

mora znati kupce. Proces približavanja zahtjevima kupaca počinje traženjem odgovora na

mnoštvo pitanja, kao što su: Ko treba proizvod? Šta kupci čine sa tim proizvodom? Gdje žele

19

VISPAK

proizvod? Kada žele taj proizvod? Fokusiranje na kupce mora početi od top menadžmenta

firme.

Bez angažovanja svih zaposlenih da se fokusiraju na kupce, bez obzira da li oni rade u

proizvodnji, marketingu, računovodstvu itd. izgradnja orijentacije ka kupcu nije moguća.

Preduzeće u cjelosti treba biti fokusirano na kupce i nastojati razumijeti i ispuniti njihove

zahtjeve. Kada su identifikovane potrebe kupaca i dobijeni odgovori na mnoštvo pitanja

vezanih za kupca, prilazi se zadovoljavanju tih potreba. Da bi bilo konkurentno preduzeće

mora odgovoriti na zahtjeve kupca u što kraćem roku. Kupci ne vole čekati bez obzira o

čemu se radi. Danas, u dinamičnim životnim uslovima, vrijeme je veoma bitan faktor, pa

stoga preduzeća moraju voditi računa o brzini zadovoljavanja potreba kupaca. Brzina se

zahtjeva u svim funkcijama preduzeća, počevši od razvoja, zatim proizvodnje, marketinga do

dostave.

Dakle, skraćivanje vremena potrebnog da se odgovori na zahtjeve kupaca znači osigurati

dostupnost informacija kupcima, unaprijediti marketing funkciju npr. Internet, koristiti

fleksibilnu tehnologiju da bi se moglo prilagoditi iznenadnim i nepredviđenim zahtjevima

kupaca, poboljšati razvojnu funkciju koja će skratiti vrijeme istraživačko razvojne djelatnosti.

Vispak teži da bude u korak sa željama i potrebama kupaca, međutim, tu se treba posvetiti

posebna pažnja koja će omogućiti da ova kompanija sazna koje su to potrebe kupaca prije

naših konkurenata kako bi na taj način omogućila da uvijek bude korak ispred drugih.

Ukoliko bi naši kupci počeli u većem obimu kupovati proizvode konkurencije, to bi bio veliki

udarac za Vispak, stoga naš prijedlog je da ne treba štediti na ulaganju u marketinške

kampanje i istraživanja kako bi u svakom trenutku znali šta to kupci od nas žele.

Kroz istaživanje smo uvidjeli da Vispak često izbacuje nove linije proizvoda i da se prilično

dobro „bori“ sa konkurencijom.Također, marketinški i reklamni program je u porastu, te

smatramo da Vispak odmjereno koristi sredstva za marketing tj. da se ne pretjeruje, ali u isto

vrijeme da te marketinške aktivnosti daju pozitivne rezultate na poslovanje, iako je to teško

mjerljivo po pitanju marketinga. Dobra strana Vispaka je i to što su društveno odgovorna

kompanija, pa tako sponzorišu fudbalsku reprezentaciju BiH, te smatramo da u budućnosti

trebaju ostvariti još više partnerstava kako bi kupci jos bolje prepoznali identitet Vispaka.

20

VISPAK

6.STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

Strategija na nivou strateške poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti, koje strateški

menadžeri primjenjuju u funkciji iskorištenja resursa i posebnih sposobnosti, različite od

drugih, u cilju dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu na konkurente u grani.

Prema prof. Charles Hill-u tri determinante biznisa su osnova za izbor strategija na nivou

strateške poslovne jedinice:21

1. Potreba kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupčeve potrebe su htjenja, želje ili žudnje koje mogu biti zadovoljene sa određenim

proizvodima ili uslugama koje posjeduju određene karakteristike. Karakteristike proizvoda

mogu biti polarizovane na dvije dimenzije. Prva je generičko svojstvo proizvoda. U primjeru

naše kompanije kod proizvodnje kafe Zlatna džezva ili kod proizvodnje keksa Love, Praline i

sl. generičko svojstvo jeste sposobnost da zadovolji ukuse kupaca.

Druga dimenzija jeste njegova specifičnost, diferenciranost koja ga čini drugačijim od ostalih

konkurentskih proizvoda. Kada je riječ o Zlatnoj džezvi, to može biti njen miris, pakovanje,

dok kod čokolada i namaza kao što su Tiru-liru, Chocomilk to može biti ukus, pakovanje.

2. Grupisanje kupaca i tržišna segmentacija

Tržišna segmentacija je način grupisanja kupaca preduzeća, bazirana na važnim razlikama u

izražavanju njihovih potreba i preferencija, te načinu postizanja konkurentskih prednosti

preduzeća. Preduzeće može primjeniti tri strategije vođene tržišnom segmentacijom. Prvo,

preduzeće može izabrati strategiju koja ne prepoznaje razlike u zahtjevima kupaca, tzv.

generalizacija tržišta, već se ona bazira na prosječnom kupcu. Drugo, preduzeće može izabrati

segmentaciju tržišta na bazi različitih zahtjeva kupaca i razvijati proizvode shodno tim

zahtjevima. Tako u proizvodnji Vispaka imamo mljevenu kafu Zlatna džezva koja se fokusira

na domaćinstva, ali takodjer imamo i Vispak espresso kafu koja je namijenjena hotelima,

21 Šehic Dževad; Strateški menadžment; Ekonomski fakultet u Sarajevu, str.194/95

21

VISPAK

restoranima i kafićima. I treća alternativna strategija može biti bazirana na segmentiranom

tržištu, ali se preduzeće koncentrisalo na jedan tržišni segment.

2. Izdvojena konkurentnost

Treće pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateške poslovne jedinice jeste koje

su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzeća kojim ono teži da zadovolji potrebe grupe

kupaca ili pojedinačnog kupca. Da bi zadovoljilo potrebe kupaca naše preduzeće mora biti

efikasno to jest mora ostvariti maksimalnu prodaju proizvoda uz minimalne troškove, napore i

gubitke. Zatim naši proizvodi moraju biti kvalitetni i moramo postići zadovoljstvo kupaca.

Preduzeće takodjer mora biti inovativno, to jest primjena novih ili poboljšanih ideja u

proizvodnji, pakovanju i slično, a koja donosi nove koristi u kvalitetu.

I na kraju preduzeće mora biti odgovorno prema zahtjevima kupaca i preduzeće mora stalno

pratiti zahtjeve i želje kupaca i u skladu sa tim formirati svoje proizvode.

6.1.Odabir generičkih poslovnih strategija

Michael E. Porter je prezentirao je tri generičke strategije, i to:22

1. Strategija troškovnog vodstva,

2. Strategija diferenciranja i

3. Strategija fokusiranja

Strategijom troškovnog vodstva preduzeće nastoji da ostvari povećanja tržišnog učešća na

bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Preduzeće teži da na bazi

efekta krive iskustva, efikasnog korištenja resursa, ekonomije obima sniži cijene koštanja

svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.

U primjeru Vispaka možemo primjetiti da je ova kompanija i pored velike konkurencije

uspjela izgraditi ekonomiju obima gdje velikom proizvodnjom smanjuje svoje troškove po

jedinici proizvoda te su u mogućnosti formirati niže prodajne cijene proizvoda u odnosu na

22 Dževad Šehić; Strateški menadžment; Ekonomski fakultet u Sarajevu; 2002.; str.198

22

VISPAK

svoje konkurente. Ako ga konkurenti slijede u smislu snižavanja prodajnih cijena, Vispak će i

dalje ostvarivati veći profit od konkurenata, jer su mu troškovi proizvodnje niži. Ukoliko se

preduzeće vodi ovom strategijom ono će ignorisati različitost tržišnih segmenata te će svoj

proizvod temeljiti na prosječnom kupcu. Razlog ovakvog stava jeste što prilagođavanje

proizvoda različitim tržišnim segmentima povećava troškove proizvodnje.

Prednosti ove strategije mogu biti:

Ako se posmatra opasnost od ulazka novih učesnika u granu, troškovni lider je niskim

troškovima proizvodnje zaštićen jer je teško novim učesnicima u grani obezbijediti niske

troškove. Zatim ako se pođe od činjenice da je troškovni lider veliki proizvođač s velikim

tržišnim učešćem, on je u situaciji da na bazi njegove pregovaračke moći, kao kupca ulaznih

elemenata, uslovljava niske nabavne cijene.

Opasnost od supstituta proizvoda je umanjena činjenicom da troškovni lider može, daljnijim

snižavanjem cijena, učiniti dodatno atraktivnim proizvode, umanjujući želju kupaca da pređu

na kupovinu supstituta. Prijetnje troškovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehničko-

tehnoloških rješenja, kojima se snažno smanjuju troškovi proizvodnje.

Strategijom diferenciranja strateška poslovna jedinica ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani.

Ovom strategijim preduzeće nastoji da pruža svoje proizvode ili usluge različite od ostalih u

grani. Da bi preduzeće uspješno vodilo ovu strategiju, ono mora pažljivno analizirati kupčeve

potrebe i ponašanja, da bi utvrdilo šta je to najvažnije za njih kao kupce, šta oni to najviše

vrednuju i koliko su spremni to da plate.

Uspješno diferenciranje pruža mogućnost određivanja nadprosječnih cijena za svoje

proizvode, povećanje obima prodaje i obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema marki njegovog

proizvoda. Preduzeće koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira svoj tržišni segment

ulazeći u jednu ili više tržišnih niša. Firma može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu

nišu, i u tom slučaju ona je tzv. široki diferencijator. Kada govorimo o Vispaku u okviru

strategije diferenciranja vidimo da je ta kompanija široki diferencijator jer u svojoj

proizvodnji imaju zastupljene proizvode za zadovoljavanje raličitih potreba, to jest proizvode

koji su dizajnirani za različite tržišne niše.

Preduzeća koja se opredjeljuju za ovu strategiju moraju biti svjesna da ovaj tip strategije

podrazumijeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda i njegovog dizajna,

23

VISPAK

istraživanje novih tehnoloških rješenja i marketinga. Tako u primjeru Vispaka možemo

izdvojiti prepoznatljivo zeleno pakovanje kafe Zlatna džezva ili reklame kafe u Brazilu.

Budući da se strategijom diferenciranja razvija lojalnost kupca prema marki proizvoda,

preduzeće se na ovaj način zaštićuje od konkurencije. Lojalnost marki je snažna barijera za

ulazak novih učesnika u granu, jer su takva preduzeća izložena visokim troškovima stvaranja

distinktivnih prednosti, koje treba da preusmjere kupce na njihove proizvode.Da bi preduzeće

zadržalo distinktivnu prednost u odnosnu na konkurenciju onda bi ono trebalo da diferencira

svoj proizvod po osnovu kvalitete i sposobnosti ili nekih drugih nevidljivih izvora, jer tada je

preduzeće u sigurnijem položaju nego ako bi se diferenciralo po osnovu dizajna ili nekim

fizičkim osobinama koje nije teško imitirati, odnosno kopirati.

Strategija fokusiranja: Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje

na određenom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe

ograničene grupe kupaca. Ova ograničena grupa kupaca bi se mogla definisati geografski,

tipom kupaca (mladi, stari, bogati, ženska, muška ili dječija populacija i sl.), ili fokusiranje na

bazi proizvodne linije. U slučaju kompanije Vispak pri proizvodnji kafe Zlatna džezva, oni su

se fokusirali na odrasle ljude, dok pri proizvodnji čokoladica Tiru-Liru u većoj mjeri su se

fokusirali na dječiju populaciju.

Strategija fokusiranja je izvedena iz dvije osnovne strategije, strategije troškovnog vodstva i

strategije diferenciranja. Ako preduzeće koristi strategiju fokusiranja na niskim troškovima,

ono se fokusira na tržišni segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u odnosu na

troškovnog lidera koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Strategija fokusiranja na bazi

diferenciranja usmjerava preduzeće na razvoj diferenciranog proizvoda, orijentisanog ka

jednom tržišnom segmentu, ili nekoliko tržišnih segmenata. Strategija fokusiranja je naročito

interesantna za mala i srednja preduzeća.23

Ni jedna od navedenih generičkih strategija nije garancija uspjeha i svaka od njih sadrži

karakteristične rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostvaruju.

23 Dževad Šehić; Strateški menadžment; Ekonomski fakultet u Sarajevu, str.200.

24

VISPAK

7.ANALIZA ORGANIZACIJE

Kao što je navedeno na početku ovoga rada, kompanija Vispak je jedna od najpriznatijih

bosansko-hercegovačkih kompanija. To možemo zaključiti i po prikazanim informacijama o

kompaniji. Bližu analizu organizacije, to jest njenih nekih mogućnosti kao i nedostataka ćemo

predstaviti korištenjem SWOT matrice.

SWOT matrica se svodi na analizu internih snaga (S) i slabosti (W) kompanije i njenih

vanjskih prilika (O) i prijetnji (T). Ovo je jedan veoma rasprostranjen oblik strateške analize,

koji nam pruža dobar uvid u to koliko je biznis firme dobar ili ne. SWOT analiza je

utemeljena na principima da napori formulisanja strategije moraju težiti ka dobrom odnosu

između unutrašnjih mogućnosti firme i njene vanjske situacije.24

Potencijalne snage (S)

Dobre vještine i stručnost u oblasti proizvodnje

Jaka finansijska pozicija Odgovarajuća tehnologija Iskustvo na temelju 42 godine

proizvodnje kafe Snažno oglašavanje i promocija Dobar kvalitet Veoma široka geografska pokrivenost

i sposobnost distribucije Širina palete proizvoda

Potencijalne slabosti (W)

Teže prilagođavanje nesređenom i neorganizovanom tržištu

Suočavanje sa problemima iz prošlosti

24 Dževad Šehić,:Strateški menadžment; Ekonomski fakultet u Sarajevo;2002.; Str. 264.

25

VISPAK

Potencijalne prilike (O)

Proširenje na dodatne grupe kupaca, ili na nova tržišta EU, SAD kao i zemlje Arapskog zaliva

Povećanje tržišnog učešća Iskorištavanje novih trendova na

tržištu Brend Zlatna džezva datira od

osnivanja kompanije 1972. godine Promoviranje akcije „Kupujmo

domaće“

Potencijalne prijetnje (T)

Velika konkurencija na tržištu Mogućnost ulaska novih konkurenata Postojanje sive ekonomije Državne regulative

7.1.Tržišne prilike

Kada govorimo o jednom dijelu Vispakove proizvodnje, a to je kafa informacije koju su

dobijene na osnovu analize tržišta kafe u Bosni i Hercegovini, koje je veoma razvijeno tržište,

došlo se do zaključaka da je:25

BiH 12. zemlja na svijetu po potrošnji kafe;

svaka porodica mjesečno u prosjeku izdvaja 11 KM za kafu;

godišnja potrošnja kafe u BiH iznosi 160 miliona KM.

Sorte nižeg kvaliteta poput rio, minas i robuste, a koje predstavljaju sirovinsku bazu

tradicionalne turske kafe, činile su, a i danas čine, dominantan udio u potrošnji kafe u našoj

zemlji, dok kvalitetnije vrste kafe imaju relativno manji udio na tržištu. Tržište BiH je u

regionu Istočne Evrope veoma specifično tržište kada je u pitanju potrošnja kafa nižeg

kvaliteta. Razlika je prije svega u sorti kafe koja se koristi za pripremanje tzv. turske kafe, a to

je uglavnom mješavina ili čista sorta robuste koja se smatra kafom nižeg kvaliteta. Sorte

arabika kafe, koje su uglavnom sirovinska osnova za espreso i instant kafe smatraju se

najkvalitetnijom vrstom kafe, ukus te kafe je harmoničan, blag i uticaj na organizam te je

zdraviji za digestivni trakt u odnosu.26

25 http://namirnice.ba/magazin/kofeinski-uzitak-bosanci-za-kafu-godisnje-izdvoje-160-miliona-km-istrazivanje/, pristupljeno 5.1.2014.26 http://www.oma.uino.gov.ba/bilteni/Oma_Bilten_bos_50.pdf, pristuljeno 5.1.2014.

26

VISPAK

7.2. BCG matrica

BCG ( „Boston Consulting Group“) matrica je dvodimenzionalna, odnosno strateška pozicija

kompanije, određena prema dvije dimenzije:

1. relativno tržišno učešće u kompaniji,

2. stopa rasta grane u kome se kompanija nalazi.

Stopa rasta tržišta (grane) izražava se u procentima rasta grane u odnosu na rast ekonomije u

cjelini geografskog područja posmatrane strateške poslovne jedinice. Kompanije koje se

nalaze u visoko rastućim granama pružaju mnogo bolji konkurentski položaj i bolje

prespektive u odnosu na slabo rastuće grane. Relativno tržišno učešće i stopa rasta grane, kao

dvije dimenzije BCG matrice određuju strateški položaj strateške poslovne jedinice. 27

27 Šehić Dževad; Strateški menadžment; Ekonomski fakultet u Sarajevu; 2002; str. 241

27

160 miliona KM godišnje

na kafu

140 miliona KM na bosansku

20 miliona KM instant kafa

Od 3 stanovnika BiH 2 su konzumenti kafe

VISPAK

Slika 2. Prikaz BCG matrice

Kao što je vidljivo na slici, matricu čine četiri polja : zvijezde, upitnici, krave muzare i psi.

Zvijezde predstavljaju tipične tržišne lidere, čiji su prizvodi na vrhuncu krive životnog ciklusa

i obično su one u stanju da generišu dovoljno novca da održe njihovo tržišno učešće.

Upitnici označavaju nove proizvode koji još uvijek nemaju visoko tržišno učešće, ali zato

pripadaju visoko atraktivnim granama, te kao takvi mogu pružiti priliku za dugoročni profit i

rast.

Krave muzare označavaju strateške poslovne jedinice, koje karakterišu visoko tržišno učešće,

ali pripadaju granama koje nemaju perspektivu. Kao proizvodi koji su u silaznoj liniji svog

životnog ciklusa, sa visokim tržišnim učešćem donose gotovinu koja se ne investira u njihov

razvoj već se najčešće ta sredstava usmjeravaju ka proizvodima označenim upitnicima.

Psi su strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim, dakle neatraktivnim

granama, a uz to imaju i nisko tržišno učešće. Riječ je proizvodima koji imaju negativan neto

novčani tok, a da bi prerastao u pozitivan najčešće su potrebne velike investicije koje ipak

nisu garancija za uspjeh.

U daljem našem radu će biti prestavljeni proizvodi koji po našem mišljenje zaslužuju poziciju

zvijezde i psa u kompaniji Vispak. Poziciju zvijezde svakako zaslužuje kafa „Zlatna džezva“,

a za poziciju psa u okviru BCG matrice odlučili smo se za „Snack proizvode“.

Zvijezde: kafa „Zlatna džezva“ je svakako sinonim za pravu bosansku kafu koja je poznata

u Bosne i Hercegovine, ali i šire. Iz podataka predstavljenih u našem radu, a i podataka koji se

pojavljuju u medijima svakako da smo svjedoci da ova kafa postaje tržišni lider i da se u

zadnje dvije godine dana nalazi na vrhuncu svog životnog ciklusa.

28

VISPAK

Prodajom ove kafe ostvaruju se ogromni profit koji omogućava kompaniji Vispak da ulaže u

poboljšanje kvalitete proizvodnje i pakovanja kafe, a svakako i marketinške aktivnosti koja je

doprinjela ovome povećanju prodaju. Međutim, Vispak ne bi trebao da podcijeni svoje kupce

i da prestane da poboljšava svoj proizvod, jer ukoliko to uradi kupci će sigurno reagovati

smanjenjem prodaje. Iz svega navedenog, zaključujemo da u okviru poslovanja i palete

proizvoda Vispaka kafa „Zlatna džezva“ svakako zaslužuje poziciju zvijezde.

Psi: Smatramo da u ovom radu kao poziciju psa u okviru BCG matrice trebamo predstaviti

snack proizvodi od kojih su: snack flips, kikiriki i kikiriki maslac. To su proizvodi koji u

okviru kompanije Vispak imaju relativno nisko tržišno učešće. Snack proizvodi ukoliko bi bili

jedini proizvod Vispaka, smatramo da kompanija ne bi ostvarila ovako visoke rezlutate i

sigurnu poziciju na tržištu. Promjena ove situacije moguća je ukoliko kompanija odluči da

uloži sredstva u poboljšanje proizvoda, međutim, ni to nije garancija da će taj proizvod uspjeti

na tržištu. Svakako da ovim proizvodima ne ide u korist što se ne ulažu sredstva u njihovu

kvalitetu, jer je to ono što odbija kupce prilikom kupovine, pa se oni iz tog razloga odlučuju

za kupovinu supstituta.

Menadžment kompanije treba da bude svjestan da većina kupca kod prehrambenih proizvoda

prvo gleda kvalitetu, a tek onda cijenu i zbog toga ne mogu da na tržištu ponude proizvod

niske kvalitete, jer čak i ako je on jeftiniji od ostalih proizvoda, mislimo da će ipak u kupovini

presuditi kvalitet, a ne cijena. Ako Vispak odluči da promijeni situaciju na tržištu treba da

uloži sredstva u poboljšanje ovog proizvoda i da napravi marketinšku kampanju koja će

pokazati javnosti promjene koje su urađene kod ovih proizvoda. Ukoliko se kompanija ne

odluči za ovu varijantu onda je možda bolje da povuku ove proizvode sa tržišta i da sredstva

usmjere prema proizvodima koji ostvaraju značajne prihode.

7.3. Rezultati provedenih strategija

Nakon preuzimanja Vispaka u AS group krajem 2010. godine, već u polovini 2011. plasirali

su 15 novih proizvoda na domaćem tržištu. Projekt uvođenja novih proizvoda obuhvatio je

sve proizvodne programe Vispaka, kao što su program kafe, gotovih jela, čokoladni program,

snack i program praškastih proizvoda. Jedan on načina izlaska iz stanja nekontrolisanog

29

VISPAK

trgovinskog deficita, pokretanje i razvoj proizvodnje je u cilju zadovoljenja potreba

bosanskohercegovačkog tržišta.

Riječ je o domaćim proizvodima kreiranim po svjetskim standardima, unaprijeđenje kvaliteta,

sa novim okusima, savremenom i dopadljivim pakovanjem. Sa tehnološkog aspekta u

potpunosti je iskorišteno vlastito znanje i postojeći proizvodni kapacitet, uz uključenje

vlastitih investicijskih izvora. Iste te godine, u mjesecu maju je zabilježena rekordna mjesečna

prodaja i poizvodnja u njenoj poslijeratnoj historiji. Plasirani su proizvodi na tržište u

vrijednosti 2.411.483,90 KM, a sama proizvodnja iznosila je 2.464.376 KM. Svi segmenti

proizvoda Vispaka bilježili su porast prodaje, kako iz programa kafe s brendovima „Zlatna

džezva“ i „Esspresso“, tako i proizvodi iz Vispakovog programa „Bosanske kuhinje“.

Bruto realizacija bosanskohercegovačke prehrambene industrije Vispak d.d. za prvih osam

mjeseci 2011. iznosila je 17.472.715 KM, što je za preko 30 posto bolji rezultat u odnosu na

isti period prethodne godine. Trend rasta proizvodnje i prometa u 2011. godini nastavljen je

novim obaranjem rekordne mjesečne prodaje u augustu. Tako je prema rezultatima za juli

mjesec, bruto prihod Vispaka 2.855.967,04 KM, što je za 36,49 posto više u odnosu na isti

mjesec lani, dok je neto realizacija veća za 56,24 posto.28I ostali finansijski pokazatelji za

period prvih osam mjeseci 2011. godine pokazuju pozitivan trend. Neto realizacija u prvih

osam mjeseci je veća u odnosu na 2010. godinu za 26,65 posto, naplata je veća za 40,53

posto, dok su potraživanja manja za 56,62 posto.

Do punog izražaja došao je, u prvom redu, kvalitet Vispakove kafe, a zatim i ostalih

proizvoda. Plasman kafe u prošloj godini je za 17 posto veći u odnosu na prijeratnu

realizaciju, čime je postignut najbolji rezultat u četredesetogodišnjoj historiji Vispaka. Ističe

se brand Zlatna džezva, a slijede ga Espresso, Bosnia i Viscafe. Istodobno, realizacija kafe u

2011. godini veća je za 32 posto u odnosu na 2010. godinu. Najviše se izvozilo u

Makedoniju.29

Svoje proizvode lansiraju i na Američko tržište. Tako su 2012. godine, nakon plasiranja 10

novih proizvoda pod nazivom „Tajna“, uslijedila je prva velika narudžba iz Sjedninjenih

28 http://www.halal.ba/site/index.php?option=com_content&view=article&id=650%3Avispak-postigao-rekordne-rezultate-proizvodnje-i-prodaje&catid=52%3Anovosti&Itemid=105&lang=ba, pristupljeno 20.12.2013.29 http://www.asgroup.ba/page.aspx?pID=4069, pristupljeno 10.2.2014.

30

VISPAK

Američkih Država. Također, te iste godine se realizovala prvu pošiljka Bosnia kafe na tržište

Republike Turske. Pored turskog tržišta proizvodi Vispaka su se našli u Saudijskoj Arabiji i

ostalim zeljama Zaljeva. Vispakov najpoznatiji brend Zlatna Džezva,našla se u najvećem

lancu trgovina na svijetu američkom Walmart-u, a također je uvrštena i u ponudi

Amazon.com, najvećoj svjetskoj internet – trgovini. Na taj način Zlatna džezva postaje

globalno dostupna svim ljubiteljima prave bosanske kafe. Osim Zlatne džezve, u ponudi

Amazon.com nalazi se i Vispak espresso, te Zlatna kocka.30

30 http://www.asgroup.ba/news.aspx?nID=12405, pristupljeno 8.1.2014.

31

VISPAK

8.STRATEŠKA KONTROLA

Strateška kontola obuhvata opšte vredovanje strateškog plana, organizacionih aktivnosti i

rezultata. Predstavlja aktivnost pomoću kojeg menadžeri nadgledaju aktivnosti koje se

odvijaju u preduzeću, njegovim dijelovima, s ciljem utvrđivanja u kojoj su mjeri se

realizovani strateški ciljevi. S ovom kontrolom, top menadžment obezbjeđuje informacije

koje služe kao osnova eventualnih korektivnih aktivnosti.31

Menadžment preduzeća smatra da je kontrola neophodna pošto u današnjoj privredi često

dolazi do problema u provođenju strateških odluka. Uspješnost provedenih strategija, prema

riječima direktora Vispak-a Rusmira Hrvića je : “Razlog za ovako brzu konsolidaciju,

pozitivne i pomalo iznenađujuće rezultate Vispaka, objašnjavam prije svega domaćinskim

odnosom prema poslovanju, veoma kvalitetnoj distribuciji, novom motiviranošću i

angažmanom naših radnika u Vispaku i cijeloj Grupaciji, kao i raznovrsnošću prodajnih

aktivnosti na tržištu i tržišnoj poziciji koju ima AS d.o.o. od ranije.“32

Na osnovu ovoga vidimo da menadžment Vispak-a djeluje na stvaranju sistema kontrole, što

podrazumijeva definisanje standarda koji omogućavaju poređenje ostvarenog i očekivanog na

osnovu čega se mogu ustanoviti odstupanja i poduzeti neke korektivne aktivnosti. Također

treba napomenuti da strateška kontrola nije samo naknadna reakcija na ono što se desilo, već

omogućava držanje strateškog pravca preduzeća, kao i predviđanje novih pojava na koje

preduzeće treba da reaguje33.

U slučaju preduzeća Vispak kao cjeline strateške kontole koje se uzimaju kao bitne su tržišno

učešće i stopa rasta. Mjerenje ovih kontrolnih tačaka omogućavaju izvještaji o bilansu stanja,

bilansu uspjeha i toku novčanih sredstava. Vispak također smatra i to da je jedan od

najbitnijih aspekata kontrole i standardi kvalitete koji treba da odgovaraju očekivanjima

potrošača za svoje proizvode. Standardi koji su važni za Vispak su:

fizički standardi;

troškovi;

31 Dževad Šehić,:Strateški menadžment. Sarajevo 2002 str.32232 http://www.halal.ba/site/index.php?option=com_content&view=article&id=650%3Avispak-postigao-rekordne-rezultate-proizvodnje-i-prodaje&catid=52%3Anovosti&Itemid=105&lang=ba33Dževad Šehić,:Strateški menadžment. Sarajevo

32

VISPAK

programski standardi (vrše se praćenja ostvarenja pojedinih programa sa aspekta troškova i

vremena);

neopipljivi standardi (efekti provedenih promotivnih akcija, sposobnosti operativnog

menadžera );

ciljni standardi ( standardi izvedeni iz ciljeva).

33

VISPAK

9.ZAKLJUČAK

Nakon provedenog istraživanja i predstavljenog rada prije svega možemo zaključiti da kada

govorimo o Vispaku, da svakako govorimo o jednoj velikoj kompaniji koja je svojim

poslovanjem izgradila ime i prepoznatljivost ne samo u Bosni i Hercegovini, nego i u svijetu.

Svemu tome, doprinjela je i odluka AS group da se uključi u poslovanje Vispaka, to jest da

napravi Vispak svojom strateškom poslovnom jedinicom.

U ovom strateškom planu pokazali smo kako kompanija posluje, ko su njeni konkurenti, koje

su njene snage i slabosti i na kraju dolazimo do zaključka da iznenadno povećanje prodaje

proizvoda kompanije, posebno kafe “Zlatna džezva” sigurno je rezultat dobrog poslovanja AS

group. AS group je svojim radom prije preuzimanja Vispaka, stvorila svoje dugogodišnje

saradnike, kojima je odlučila ponuditi i proizvode iz palete Vispaka. To je omogućilo da se

nekim zaboravljenim proizvodima Vispaka ponovo otvore vrata na tržište i da im se poveća

prodaja.

Kompanija Vispak ne treba da štedi na stalnim ispitivanjima tržišta, promjena, očekivanja i

želja kupaca, kako bi omogućila da na vrijeme zadovolji potrebe kupaca. Zaposleni

kompanije uvijek trebaju da imaju na umu kako priča svake kompanije, pa tako i ove počinje i

završava sa riječju “kupac”, jer čitava proizvodnja i napor se ulažu kako bi stvorili i zadržali

lojalnog kupca.

Vispak je možda najbolji primjer kako se može vratiti “stari sjaj” kompaniji ukoliko je

preuzme uspješna kompanija, sa kvalifikovanim zaposlenim, koji će svojim znanjem,

sposobnostima i vještinama omogućiti ostvarivanje postavljenih ciljeva.

34

VISPAK

10.LITERATURA

1. John R. Monatnari, Cyril P.Morgan i Jeffrey S. Bracker: STRATEGIC MANAGEMENT; A Choice Approach, The Dryden Press; 1990

2. David A. Aker: DEVELOPING BUSINESSS STRATEGIES;5th Edition; John Wiley&Sons; Inc., 1998

3. Dževad Šehić: STRATEŠKI MENADŽMENT; Ekonomski fakultet u Sarajevu; 2002

4. Michael E. Porter: ON COMPETITION; A Harvard Business Review Book; 1998

5. Charles L. Hill I Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMENT THEORY; An Integrated Approach; Forth edition; 1998

6. Zijada Rahimić i Šehić Dževad: MENADŽMENT; Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2009

7. Mislav Ante Omazić i saradnici: ZBIRKA STUDIJA SLUČAJA DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA;Hrpsor Zagreb; 2007

8. Strik F., Martić M., Đukić O., Blagojević A.: PRIRUČNIK ZA IZRADU POSLOVNOG PLANA;Program: Imam ideju; Atlantik d.o.o.; 2012

9. Drucker Peter: THE NEW REALITIES; Transaction Publishers; 2003

10. Dragan Lajović: TEHNOLOGIJA I INOVACIJE; Podgorica; 2010

11. http://www.asgroup.ba/content.html?id=4069 pristupljeno 29.12.2013.

12. http://www.asgroup.ba/page.aspx?pID=4135 , pristupljeno 27.12.2013.

13. http://www.ekapija.com/website/bih/page/818042 , pristupljeno 12.2.2014.14. http://www.finbiz.ba/novost/-vispak-uduplao-prihode-najve-a-d-ezva-na-svijetu-ide-

u-brazil-/1584, pristupljeno 12.2.2014.

15. http://www.ekof.bg.ac.rs/nastava/strategijski_m/2011/eseji/Kalicanin%20o %20hibridnoj%20generickoj%20strategiji.pdf, pristupljeno 20.12.2013.

16. http://www.ljiljan.ba/bs/getwiki/Efikasnost , 20.12.2013

35

VISPAK

17. http://namirnice.ba/magazin/kofeinski-uzitak-bosanci-za-kafu-godisnje-izdvoje-160- miliona-km-istrazivanje/, pristupljeno 5.1.2014.

18. http://www.oma.uino.gov.ba/bilteni/Oma_Bilten_bos_50.pdf , pristuljeno 5.1.2014.

36

VISPAK

11.SADRŽAJ

1.UVOD......................................................................................................................................22.OSNOVNE INFORMACIJE O KOMPANIJI.........................................................................3

2.1. Kratak historijat Vispaka.................................................................................................32.2. Djelatnost kompanije.......................................................................................................42.3.Zlatna džezva i njen simbol..............................................................................................52.4.Opći podaci o kompaniji...................................................................................................62.5.Misija i vizija kompanije..................................................................................................7

3. GLAVNI STAKEHOLDERI..................................................................................................94.ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA...............................................................................11

4.1. Porterov lanac vrijednosti..............................................................................................114.2. Mogućnost ulaska potencijalnih konkurenata u granu...................................................124.3. Konkurencija između postojećih učesnika u grani........................................................12

4.3.1. Konkurentska struktura grane.................................................................................134.3.2. Izlazne barijere........................................................................................................13

4.4. Pregovaračka snaga kupaca...........................................................................................144.5. Pregovaračka moć dobavljača........................................................................................154.6. Opasnost zamjene proizvoda.........................................................................................15

5.KONKURENTSKE PREDNOSTI........................................................................................165.1.Temelji konkurentske prednosti......................................................................................165.2.Efikasnost kao temelj konkurentske prednosti...............................................................175.3.Kvalitet kao temelj konkurentske prednosti...................................................................185.5.Razumijevanje zahtjeva kupaca kao temelj konkurentske prednosti..............................19

6.STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE...................................216.1.Odabir generičkih poslovnih strategija...........................................................................22

7.ANALIZA ORGANIZACIJE................................................................................................257.1.Tržišne prilike.................................................................................................................267.2. BCG matrica..................................................................................................................277.3. Rezultati provedenih strategija......................................................................................29

8.STRATEŠKA KONTROLA.................................................................................................329.ZAKLJUČAK........................................................................................................................3410.LITERATURA....................................................................................................................3511.SADRŽAJ............................................................................................................................37

37