MISTER TEACHER OKTATÁSI KFT

Dr. FEJES MIKLÓS

SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE0(oktatási segédanyag)

Budapest2012.

2

A SZERVEZETELEMZÉS ALAPDIMENZIÓI

A szervezet egy komplex szociális rendszer és sok összefüggő változóösszessége. A szervezet működését befolyásolja az azt körülvevő külsőkörnyezet. A szakértőnek szükséges értenie a szervezetek természetét és amunka szervezet szerkezetére, menedzsmentjére és működésére ható főbbjellemzőket.

Célok:

a szervezetek természetének magyarázata, illetve a formális és informálisszervezet különválasztása,

a szervezet alapvető elemeinek leírása, a szervezetek alternatív típusainak és osztályainak meghatározása, és a

különböző szervezetek osztályokhoz sorolása, a szervezet, mint nyílt rendszer vizsgálata, és a szervezeten belüli

alrendszerek, a szervezetek kontingencia modelljei, fontosságának magyarázata, a technológia és az információ technológia munkaszervezetre gyakorolt

hatásának értékelése, a szervezeti szabályozás fontosságának felismerése.

3

A szervezetek természete

Minden szervezetnek valamilyen tevékenységet kell folytatnia. A szervezetekazért léteznek, hogy bizonyos célokat elérjenek és a tagok részére megelégedéstbiztosítsanak. A szervezetek olyan célok elérését teszik lehetővé, amelyek azegyén erőfeszítésével nem érhetők el. A kooperatív tevékenységen keresztül aszervezet tagjai szinergisztikus hatást biztosíthatnak. Sokféle típusú szervezetvan, amelyeket számos különféle cél elérésére és változatos szükségletekbetöltésére hoztak létre.

A szervezetek sokféle formában, alakban és méretben keletkeznek. Nézzük aszervezetek különböző változatait, mint például:

Könyvelő cég SzállodaIskola Szabadidő centrumNagykereskedelmi üzlet BányaÖnkormányzat Kormányzati minisztériumokRepülőtér Gyógyszeripari vállalatAutógyár BankKórház

Ezen szervezetek szerkezete, menedzsmentje és működése különbözik aszervezet természete és típusa, céljai és feladatai, valamint a bennük dolgozóemberek viselkedése szempontjából.

Most egyenlőre csak két szervezeti típust határozzunk meg a lehetséges skálakét ellenpólusaként – mondjuk egy szuperbiztos börtönre és egy főlegkutatásokkal foglalkozó egyetemre – irányítsuk figyelmünket.Azonnal megállapíthatjuk, hogy bár mindkét szervezeti típus a szervezetalapvető tevékenységével ill. a célok és a feladatok menedzsmentjévelfoglalkozik, az aktuális folyamatok és a működés módszerei, szerkezete,rendszerei és a menedzsment stílusa, valamint a tagok orientációja ésviselkedése rendkívül különböző lesz.

Közös tényezők a szervezetekben

A különböző szervezetek különbségei ellenére van legalább három közöstényező minden szervezetben:

emberek, feladatok, szerkezet.

4

A szervezet alapját az embereknek a feladatok teljesítése érdekében végzettinterakciója képezi. Valamilyen formában szükség van olyan szerkezetre, amelysegítségével az emberek interakciói és erőfeszítései összekapcsolódnak ésegyüttműködnek. Amihez hozzáadhatunk egy negyedik tényezőt:

menedzsment.

A menedzsment néhány folyamata azért szükséges, hogy a szervezettevékenységét és a tagok erőfeszítéseit a célok felé tereljék és irányítsák. Aszervezet aktuális hatékonysága az embereinek kvalitásán, a feladatokon, aszerkezeten és az elérhető erőforrásokon múlik. Az erőforrásoknak két széleskategóriája van:

nem-humán – fizikai vagyon, anyagok és felszerelések, és humán – a tagok képességei és hatása, és menedzsmentje.

Az emberek, feladatok és a szerkezet interrelációs viszonyai, együtt az elérhetőnem-humán és humán erőforrások hatékony használatával meghatározzák aszervezet sikerét vagy kudarcát és hatékonyságának kiterjedtségét.

Formális és informális szervezetek

A formális szervezet

A formális szervezet különbözik az informális szervezettől. A különbség egyikjellemzője strukturáltságának foka.A formális szervezet Schein szerint úgy definiálható, mint bizonyos számúemberek tervezett együttműködése valamilyen közös, explicit cél elérésére amunka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a felelősséghierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjukmodellje. A koordináció tárgyai a tevékenységek, nem az emberek. A formálisszervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül.

A formális szervezet:

tervezése és létrehozása tudatosan történik, a tevékenységek koordinációjával foglalkozik, a kijelölt feladatokon, a munkakörök meghatározásán, valamint a hatalom és

felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusanstrukturált.

5

A formális struktúrát megjelenítheti például egy szervezeti felépítési ábra. Máspéldák a formális szervezetre a szabályok és szabályzatok, az állandó érvényűmunkaköri leírások, stb.

A szervezet, mint koalíció

A formális szervezet szemlélhető úgy is, mint egyének koalíciója, mely számosalkoalícióból áll. A koalíció tagsága függő viszonyban van a szervezet típusával,de állhat például menedzserekből, adminisztrátorokból, munkásokból, választottképviselőkből, kinevezett hivatalnokokból, önkéntesekből, részvényesekből,szakszervezeti képviselőkből, érdekcsoportok vezetőiből, vásárlókból,ügyfelekből, tanácsadókból és külső ügynökségek képviselőiből.Nehéz jellegzetes és állandó körvonalakat meghatározni a szervezeti koalíciószámára. Ennek ellenére a résztvevők hosszabb időszakú megfigyelése, illetveaz egyes döntéshozó folyamatban résztvevők megfigyelése által lehetséges akoalíció fő tagjainak azonosítása. Bizonyos rész érdekek vagy szub-koalíciókáltal választott stratégiák néhány esetben a formális szervezeti szerkezet részeivéválnak, mint például a vezetői célok követésében, és néhány esetben azinformális szerkezettel kerülnek kapcsolatba, mint például az osztályvezetőkversengése a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrásokért, vagy a hátrányosmegkülönböztetést maguknak megengedő munkások.

Az informális szervezet

A formális szerkezeten belül mindig jelen van egy informális szervezet. Azinformális szervezet a szervezetben dolgozó emberek interakciójából,pszichológiai és szociális szükségleteiből, a csoportok és kapcsolataik, valamintviselkedési normáik fejlődéséből alakul ki, függetlenül a formális szerkezetbenmeghatározottaktól.

Az informális szervezet rugalmas és lazán strukturált. A kapcsolatok meghatározatlanok maradhatnak. A tagság spontán és változó mélységű.

A csoportkapcsolatok és viselkedési normák a hivatalos szerkezeten kívülléteznek, ezért az informális szervezet konfliktusba kerülhet a formális szervezetcélkitűzéseivel.

6

Az informális szervezet funkciói

Az informális szervezet egy sor fontos szerepet tölthet be.

Kielégíti a szervezet tagjainak szociális szükségleteit, erősíti az önazonosságés hovatartozás tudatát.

További kommunikációs csatornát biztosít, például a „pletykacsatornán” jövőfontos információ gyorsan eljut az adott tagokhoz.

Motivációs eszközt biztosít, például a státuszon, a szociális interakción, azunalmas és rutinmunka változatossá válásán, valamint a munka informálismódszerein keresztül.

Biztosítja a stabilitás és biztonság érzetét, és az informális viselkedésinormákon keresztül valamiféle ellenőrzést gyakorol a tagok felett.

Eszközként használható a formális szervezet fogyatékosságainak ésgyengeségeinek feltárása során, például a munkaköri leírásbanmeghatározatlan feladatkörök és felelősségi körök, valamint az elavultrendszerek és folyamatok feltárásában.

A formális és informális szervezet összehasonlítása

Jellemző Formális szervezet Informális szervezet1. szerkezetA. Eredet Tervezett SpontánB. Logikai alap Racionális EmocionálisC. Jellegzetességek Stabil Dinamikus2. A propozíciómeghatározása

Munka Szerep

3. Célok A társadalmi hasznosságvagy szolgálat

A tagok kielégítése

4. HatásA. Alap Pozíció SzemélyiségB. Típus Hivatali hatalom Személyes hatalom, erőC. Haladási irány Föntről lefelé Alulról felfelé5. Ellenőrzőmechanizmusok

Félelem a „kivégzéstől”vagy „lefokozástól”

Fizikai vagy szociális

6. KommunikációA. Csatornák Formális csatornák PletykacsatornákB. Hálózatok Jól meghatározott,

követhetőRosszul meghatározott,keresztülvág a szabályoscsatornákon

C. Sebesség Lassú Gyors

7

D. Hitelesség Nagyfokú Csekély7. A szervezetábrázolása

Szervezeti ábra Szociogram

8. EgyébA. A beletartozó egyének A munkacsoportból

minden egyénCsak az „elfogadhatók”

B. Interperszonáliskapcsolatok

Munkaköri leírás általkörülírt

Spontán módon születik

C. Vezetői szerep A szervezet kinevezéseáltal

A tagokmegállapodásánakeredménye

D. Az interakció bázisa Funkcionális tennivalókvagy pozíció

Személyes tulajdonságok,etnikai háttér, státusz

E. A kötődés alapja Lojalitás Kohézióképesség

Az informális szervezet ezért erős hatást gyakorol a közhangulatra, motivációra,a csapat munkaköri elégedettségére, és teljesítményére. Nagyobb lehetőségetbiztosít a tagoknak a kezdeményezőkészségük és kreativitásuk kiaknázásáramind a személyi, mind a szervezeti fejlődésben.

A szervezet alapvető elemei

Minden szervezet nagy általánosságban jellemezhető egy operatív és egyadminisztratív elemmel.Az operatív elem felöleli mindazon embereket, akik a termeléssel vagy aszolgáltatások biztosításával kapcsolatos munkát ténylegesen végzik.Az adminisztratív elem felöleli a menedzsereket, elemzőket, főleg azellenőrzéssel és a koordinációval foglalkozik.Ezt a jellemzést továbbfejlesztve a munkaszervezetben öt alapelemetazonosíthatunk: az operatív mag, operatív támogatás, szervezeti támogatás,felsővezetők, és középszintű vetetők.

Az operatív mag a technikai működés közvetlen teljesítményével, és aszervezet aktuális tevékenységeinek kivitelezésével foglalkozik, például egyösszeszerelő szalag mellett alkatrészeket összeállító emberek, tanítás atanteremben, egy beteg ellátása, ételek elkészítése egy hotelben,ügyfélszolgálat egy bankban, egy autóúton a sérült részek kijavítása.

Az operatív támogatás indirekt módon a technikai vagy termelői folyamattalfoglalkozik, de kizárólag az operatív munka aktuális folyamatával, például aminőségellenőrzésben, munkatanulmányok készítésében,folyamattervezésben, raktárkezelésben, karbantartásban műszakiszolgáltatásban dolgozó emberek.

8

A szervezeti támogatás az üzemelés ellenőrzésével foglalkozik az egészszervezetre kiterjedően, beleértve az operatív magot, de rendszerint azoperatív munka aktuális folyamán kívül, például a személyzeti osztályon, azorvosi szolgálatban, a büfében, a vezetői számvitelben, irodai szolgálatbandolgozók.

A felső vezetés átfogó feladatokkal, irányelvekkel, stratégiai döntésekkel, aszervezet, mint egész munkájával és külső környezeti kapcsolataivalfoglalkozik, például a vezérigazgató, a vezetők, vezetői csoport, ügyvezetőigazgató, igazgatótanács, tanácstagok.

A középszintű vezetők a tevékenységek összefogásával és koordinációjávalfoglalkoznak, valamint gondoskodnak az operatív támogató személyzettel ésa szervezeti támogató személyzettel fenntartott kapcsolat, valamint azoperatív mag és a felső vezetés közötti kapcsolat ápolásáról.

Hatalmi típusok és szervezetek

A formális szervezetekről szóló egyik legkorábbi tanulmányban Weber ahatalom három típusát különböztette meg: hagyományos, karizmatikus éstörvényes-racionális. A hatalom e három típusa a beosztottak általelfogadhatónak tartott ellenőrzési formákon és a felettesek hatalmánakelfogadásán alapul.

Hagyományos szervezetekben a hatalmat a szokás, és az uralkodástermészetadta jogában való hosszantartó hit legitimizálja, vagy tradicionális(„illő”) rendtartás által birtokolt. Például szolgálnak a pápa, a királyok,királynők vagy egy paternalista főnök hatalma.

Karizmatikus szervezetekben a vezető személyes kvalitásába vetett hittörvényesíti a hatalmat, a hatalom a vezető személyének vonzerején ésinspirációján alapul. Winston Churchill hozható fel példának. A rutin,szabályzatok és rendszerek, valamint a gazdasági támogatás gyakorlatijellegű szüksége azt jelenti, hogy ha a mozgalom folytatódik, akkorszervezetté kell válnia. A karizmatikus vezető hátráltató „trónvesztése” akára mozgalom összeomlását okozhatja, hacsak nem találnak egy „elfogadható”utódot. Ez a folyamat a karizmatikus szervezet vagy hagyományosszervezetté, vagy bürokratikus szervezetté váláshoz járul hozzá.

Bürokratikus szervezetben a hatalom, a formális szabályok és rendtartástörvényein és személytelen alapelveken alapul. Létezik egy törvényes-racionális hatalom, amely a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól ésnem a személyiségtől függ. Például szolgál a fegyveres erők és a kormányzatminisztereinek, egy főiskolai igazgatónak vagy egy vállalat vezetőjénekhatalma.

9

A törvényes-racionális hatalom koncepciója bír a legnagyobb fontossággalszámunkra, mert a legtöbb gazdasági társaság, különösen a nagyméretűekhajlamosak a bürokratikus típusú szerkezetre, noha ennek fokozata változó. Abürokrácia, ami a szervezet bizonyos strukturális jellegzetességeire vonatkozik,a formális szervezet uralkodó típusa.

A szervezetek osztályozása

Annak érdekében, hogy a menedzsment és a szervezeti magatartásmegfigyeléseit egy bizonyos típusú szervezethez kapcsoljuk ésmegkülönböztessük más szervezetektől, szükséges hogy a szervezetek hasonlótípusait egy csoportba soroljuk. Ez lehetővé teszi az általánosításokat aszervezetek bizonyos jellegzetes tulajdonságai alapján egy bizonyoscsoportosuláson belül. A szervezetek megkülönböztethetőek például atermészetük és típusuk alapján: árut vagy szolgáltatást biztosít; méret; célok ésfeladatok; a szervezetben alkalmazott ill. dolgozó emberek. A szervezetekettehát sokféle módon lehet osztályozni, és különböző szerzők a szervezetekkülönféle tulajdonságait hangsúlyozták.

Osztályozás a fő célkitűzés alapján

A szervezetek legismertebb osztályozási formája a fő célkitűzés alapján történőosztályozás. Ez vezet el a következők megkülönböztetésére, például:

gazdasági társaságok (gazdálkodó szervezetek), hadseregek, szakszervezetek, rendőrségi erők (védelmi szervezetek), klubok és társaságok (asszociatív szervezetek), helyi hatóságok és kórházak (közszolgálati szervezetek) és templomok (vallásos szervezetek)

További besorolások is alkalmazhatók, például politikai szervezetek, nevelőszervezetek, katonai szervezetek és önkéntes szervezetek.Ilyen szétválasztásnál valószínűleg a további finomítás hiányzik, és nemmindegyik szervezet illik kizárólag egyfajta besorolásba. Nagyon sok egyetemkapcsolja össze a kutatást az oktatással. Néhány kórház legalább annyirafoglalkozik képzéssel és/vagy kutatással, mint a betegek ellátásával. Vitatható abörtön legfontosabb célkitűzése, ez például javító, védelmező, büntető vagynevelő? Egy szakszervezet fő célkitűzése feltehetőleg a tagok érdekeinekvédelme a béreiken, munkakörülményeiken keresztül, de sok szakszervezet erősszociális, nevelési és politikai befolyással bír.

10

A legtöbb szervezet több mint egy célt szolgál, de annak ellenére, hogy többcélúszervezetek, gyakori hogy lehet azonosítani egy uralkodó jellegű célt(szándékot), ami szerint a szervezet besorolható, bármennyire kezdetleges is ez abesorolás.

Hatalom és beépülés

Etzioni a komplex szervezetek körében a hatalom, a beépülés és egyébmegfelelőikről készített komparatív tanulmányában mérlegelte a „középszintű”szervezeti teória fejlődését – ami szerinte „a szervezetek jellemzőinek általánosmagas szintű absztrakciói és az egyedi esetek részletes vizsgálata között”helyezkedik el, és amely a teljesülést használja a besorolás alapjaként. AzEtzioni-féle tipológia három dimenziót tartalmaz: hatalom, beépülés valamint ahatalom és beépülés együttes kombinációinak azonosítását. A teljesülés akülönböző, a szervezet által a tagok ellenőrzésére alkalmazott hatalom típusok,és a szervezeti tagok beépülési típusai közötti kapcsolat.A hatalom változik aszerint, hogy a szervezet tagjait milyen eszközök által bírjará az együttműködésre.

A kényszerítő hatalom a fenyegetés, a fizikai szankció vagy erőszakhasználatára támaszkodik, például az élelmiszer és a komfortszükségletekellenőrzése;

Az ellenszolgáltató hatalom velejárója az anyagi erőforrások manipulációjaés a jutalmazás, például a béreken és a fizetéseken keresztül;

Az irányadó hatalom a szimbolikus jutalmazás elosztására ésmanipulációjára támaszkodik, mint például a megbecsülés és a tekintély.

A beépülés a tagok szervezeti elkötelezettségének foka.

Az elidegenítő beépülés az, amikor a tagok akaratuk ellenére épülnek be. Aszervezet felé erős negatív az orientáció.

A számító beépülés merül fel, ha a szervezethez való csatlakozást valamilyenkívülről jövő ellenszolgáltatás motiválja. A szervezet felé vagy negatív, vagykevéssé pozitív az orientáció.

Az erkölcsi beépülés az egyén által a szervezet céljaiba vetett hitre, illetve azazoknak tulajdonított jelentőségre alapozódik. A szervezet felé igen pozitívaz orientáció.

11

Szervezeti kapcsolatok és teljesülés

A HATALOM TÍPUSAI A BEÉPÜLÉS TÍPUSAIElidegenítő Számító Erkölcsi

Kényszerítő 1 2 3

Ellenszolgáltató 4 5 6

Irányadó 7 8 9

ÖsszeillőKapcsolatok

A hatalom típusainak azonosítása az alkalmazás típusain keresztül

Ha együttesen vizsgáljuk, ez a tipológia a szervezeti kapcsolat és beépüléskilenc logikai típusát eredményeziEbből az elemzésből kiindulva Etzioni sugallja, hogy az egyes speciális hatalmitípusok gyakran társulnak egy bizonyos típusú beépüléssel.

A kényszerítő hatalom az elidegenítő beépüléssel – 1-es számú kapcsolat(jellemzi például a börtön).

Az ellenszolgáltató hatalom a számító beépüléssel – 5-ös számú kapcsolat(ilyen például a gazdasági társaság).

Az irányadó hatalom az erkölcsi beépüléssel – 9-es számú kapcsolat (példáulaz egyházak)

Ezen hatalmi típusoknak és beépülési típusoknak párosítása mind kongruens,összeillő párokat alkot, és a leggyakoribb szervezeti teljesülést mutatja be. Aszervezeti kapcsolatok további hat típusa inkongruens, nem illik össze. Etzioniállítja, hogy a kongruens teljesülési szerkezetű szervezetek sokkalhatékonyabbak lesznek, mint az inkongruens szerkezettel bíró szervezetek.

A szervezet elsődleges haszonélvezői

Blau és Scott javasolják az elsődleges haszonélvező alapján történő besorolást.A szervezettel kapcsolatban lévő személyek négy csoportját különböztettékmeg:

A tagok, az egyszerű résztvevők;

12

A szervezet tulajdonosa vagy menedzserei; Az ügyfelek, vagy még általánosabban a „kapcsolatban álló nyilvánosság”,

akik a szó szoros értelmében a szervezeten kívül vannak, mégis rendszeresközvetlen kapcsolatban vannak a szervezettel,

A nyilvánosság teljes egésze, amely annak a társadalomnak tagjaiból áll,amelyben a szervezet működik.

A szervezeteket ebben az esetben aszerint különböztetjük meg, hogy ki ahaszonélvezője, azaz a négy kategória közül kik a működés elsődlegeshaszonélvezői. Négy szervezetet különböztethetünk meg ezen az alapon:

Önsegélyező társaságok, ahol az elsődleges haszonélvező a tagság, mintpéldául politikai pártok, szakszervezetek és szakmai szervezetek;

Üzleti vállalkozások, ahol az elsődleges haszonélvezők a tulajdonosok, mintpéldául iparai vagy egyéb magántulajdonban lévő és profitorientáltvállalatok;

Szolgáltató szervezetek, ahol az ügyfelek csoportja a fő haszonélvező, mintpéldául a kórházak, iskolák, és jóléti irodák;

Közösségi szervezetek, ahol az elsődleges haszonélvező a nyilvánosság teljesegésze, mint például minisztériumok, fegyveres erők és a rendőrség.

A különböző szervezeti típusokhoz kapcsolódó problémák

Hangsúlyozzuk, hogy az elsődleges haszonélvező nem feltétlenül az egyetlenhaszonélvező. A különböző, szervezetekkel közreműködő csoportok mindegyikeezt csak bizonyos előnyökért cserébe teszi.Blau és Scott azt állítja, hogy a speciális problémák mindegyik szervezetitípusban jelen vannak.Az önsegélyező társaságokban a fő probléma a tagság ellenőrzésének ésrészvételének megőrzése, a belső demokrácia fenntartása.Az üzleti vállalkozásban a központi probléma a működés hatékonyságánakmaximalizálása a versenykörnyezetben.A szolgáltató szervezetekben a probléma a konfliktus megszüntetése az ügyfelekszakmai kiszolgálása és az adminisztratív folyamatok között.A közösségi szervezetekben jelentős probléma a demokratikus folyamatokbiztosítása, ami által a cselekedetekért való felelősségre vonhatóság fenntarthatóa nyilvánosság felé.

13

A szervezet, mint nyílt rendszer

Láttuk, hogy a szervezetek sok fontos vonatkozásban különböznek. De vannakközös jellegzetességeik is. A szervezetek vizsgálhatóak, mint nyílt rendszerek,amelyek inputokat vesznek fel a környezetükből (más szervezetek outputjait),majd bizonyos tevékenységek sorozatával átformálják vagy konvertálják ezeketaz inputokat outputtá (más szervezetek inputjaivá) valamilyen cél eléréseérdekében.Ezen nyílt rendszerű modell szempontjából például az üzleti szervezetembereket, pénzt, nyersanyagokat és információt vesz fel inputként akörnyezetéből, ezeket átalakítja és konvertálja, majd visszaforgatja azokat akörnyezetbe, például termelt áruk, szolgáltatások, bizonyos célok, mint példáulprofit, piaci pozíció, eladási színvonal vagy vásárlói elégedettség eléréséértvégrehajtott folyamatok és eljárások, mint outputok formájában.

A szervezetek nyílt rendszerű modellje

KÖRNYEZET KÖRNYEZET

Más rendszerek Input másoutputjai rendszerekhez

CÉLOK ÉS INPUTOK OUTPUTOK SZER-FELADATOK VEZETI

CÉLOK

Visszacsatolás A teljesítés Visszacsatolásmérése

TevékenységeksorozataÁTALAKÍTÓVAGYTRANSZFORMÁLÓ EGYSÉGKapcsolódóalrendszerek

14

A közös vonatkoztatási pont

Természetesen a gazdálkodó szervezetek különböző formái működésénektevékenységeiben és módszereiben vannak különbségek. Szintén van különbségaz azonos típusú gazdálkodó szervezetek között, például a méretükben, atevékenységük kiterjedtségében. Ellenben, ha alkalmazzuk a szervezetekrendszerszemléletét, a szervezet és a menedzsment általánosan alkalmazhatóalapelveit és szokásait azonosíthatjuk. Ezen alapelvek és szokások működésébenés alkalmazásában a különböző gazdálkodó szervezetek között mutatkozókülönbségek nagymértékben az eltérő hangsúlyok eredményei.Ezen rendszermodell használatával ugyanaz az elemzés alkalmazható bármiféletípusú szervezetre. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata közösvonatkoztatási pontot jelent, és lehetővé teszi számunkra a szervezetekvizsgálatában az általános megközelítést, az elemzést, és az általános alapelvekés szokások levezetését.

Interakció a környezettel

A gazdálkodó szervezet nyílt szervezet. Folyamatos interakcióban van a külsőkörnyezettel, amelynek egyben része is. A hatékonyság, valamint a túlélés ésnövekedés fenntartásáért a szervezetnek reagálnia kell a külső környezetből jövőlehetőségekre, kihívásokra, kockázatokra és korlátozásokra. A környezetbeliváltozás hat az inputokra, és az inputok változása hat az átalakítási és konverziósfolyamatokra, és így az outputokra is. A nyílt rendszerű megközelítés aszervezetet e teljes környezeten belül vizsgálja, és hangsúlyozza az interakcióösszetett csatornáinak fontosságát.A főbb környezeti tényezőkben bekövetkezett gyorsuló (műszaki, gazdasági,szociális és kormányzati) változás megerősítette a teljes szervezettanulmányozásának szükségességét, valamint a rendszerszemléletű megközelítésfelvállalását. Ezen főbb környezeti tényezőkön kívül, még az állandóan változóegyéb környezeti hatások sokasága létezik, amely befolyásolja a szervezetműködését. Hogy a szervezetek működését megértsük, és javítsuk a szervezetteljesítményét, fontos annak meghatározása, hogy milyen módon juthatnak el akülső és belső egyensúlyhoz, és hogyan alkalmazkodhatnak a környezetükváltozásaihoz és a velük szembe támasztott követelményekhez.

A külső tényezők hatása

Egy szervezet struktúráját, menedzsmentjét és működését nemcsak belsőszempontok és lehetőségek határozzák meg, de erősen befolyásolja egy sorkülső környezeti tényező is. Megfontolásra érdemes, hogy például egy nagyáltalános középiskolát mennyire befolyásol olyan külső hatás, mintkormányjavaslatok az oktatás reformjára, a népesedési trendek változása, az

15

információ-technológia haladása, szemléletváltozások az oktatás társadalombanbetöltött szerepével kapcsolatban, szülői csoportok.A szervezet teljesítőképessége és hatékonysága függeni fog a külsőkörnyezetben végbemenő változások által indukált lehetőségek, kihívások éskockázatok sikeres menedzsmentjétől.

A szervezetek közös jellemzői

Minden szervezetnek szüksége van célokra és feladatokra, amelyekmeghatározzák az inputok természetét, az outputok eléréséhez és a feladatokmegvalósításához szükséges tevékenységek sorozatát. A rendszerteljesítményéről való visszacsatolás, és a környezetre gyakorolt hatás a célok ésfeladatok elérése szempontjából mérhető.A szervezet alapvető irányelvei minden szervezet minden tevékenységébenfellelhetőek.

A megfelelő szerkezet kialakításában nagy figyelemre van szükség. Minden esetben (bár eltérő hangsúlyokkal) a vezetés általános elemei – a

feladatok tisztázása, tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés – kerülnekalkalmazásra.

Bármilyen típusú is a szervezet, bizonyos elengedhetetlenül szükségesadminisztratív feladatokat mindenhol el kell látni.

Ezek a közös jellegzetességek teszik lehetővé a vezetés és a szervezetimagatartás általános irányelveinek alkalmazását, és a szervezeti elmélet értelmestanulmányozását.

A konkrét szervezetek jellegzetes vonásai

Miközben az általános irányelvek és előírások minden szervezetre vonatkoznak,a szervezet céljaiban, feladataiban, szándékaiban és környezeti hatásaiban rejlőkülönbségek az input-konverzió-output folyamatban és az ebben résztvevőtevékenységekben különbségeket fog eredményezni. Az inputok, az átbocsátóképesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemzővonásait. Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinekalternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartásátemelik ki.A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közösvonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonásokfeltárását. Hasznos keretet biztosít a szervezetek komparatívtanulmányozásához. A szervezetek rendszerszemléletű megközelítése lehetővéteszi a vezetők számára, hogy saját szervezeteiket perspektivikusan

16

szemlélhessék, és fontos szempontok alapján összehasonlíthassák más típusúszervezetekkel.

Szervezeti alrendszerek

Akármilyen is legyen a szervezetek besorolása és típusa, az inputok outputokkáalakítása, konverziója a szervezetek közös jellegzetessége. A szervezeten(rendszeren) mint egészen belül, minden egyes átalakítási vagy konverzióstevékenység külön alrendszernek tekinthető más alrendszerhez kapcsolódó ésazokkal interakcióban lévő input-konverzió-output folyamattal.Egy szervezet elemzése például alapulhat az osztály-struktúrán, mintalrendszeren. De ez csak szűklátókörű, részérdekekre koncentráló vizsgálatlenne ahelyett, hogy a vállalati szintű megközelítés szükségességét tartaná szemelőtt. Az igazi kérdés az alrendszerek kölcsönhatása és koordinációja a szervezetegészének hatékonysága szempontjából.A rendszer különböző részeinek kölcsönhatása és kölcsönös függése felveti ezenalrendszerek azonosításának kérdését. Milyen határok választják el az egyikalrendszert a másiktól és a rendszertől, mint egésztől? Gyakorlatban ezek ahatárok a megfigyelő észlelése alapján rajzolódnak ki, és az alrendszerek atanulmányozás alatt álló terület szempontjából különülnek el. Ezek azalrendszerek tehát többféle módon azonosíthatók, noha az így felállítottalternatív modellek között van bizonyos fokú hasonlóság.

Szocio-technikai rendszer

Trist és mások munkája a Tavistocki Emberi Kapcsolatok Intézetben (TavistockInstitute of Human Relations), illetve a brit szénbányák változó technológiájárólszóló tanulmányuk felveti a szocio-technikai rendszer gondolatát. A szocio-technikai rendszer magával az átalakító-konvertáló folyamattal, valamint afolyamat és a technikai hatékonyság kapcsolatával és a szociális szempontokkal,továbbá az emberekre gyakorolt hatással foglalkozik. Megfigyelték, hogy az újmunkamódszerek és a technológia változtatásai felbomlasztották a bányászokszociális csoportosulásait, valamint a régi munkamódszer pszichológiai ésszociológiai sajátságainak nem kívánt változását idézték elő. Ennek az lett azeredménye, hogy az új módszer nem bizonyult olyan hatékonynak, az újtechnológia ellenére sem, mint amilyen lehetett volna.A kutatók látták a szociális-technikai megközelítés szükségességét, amelyenkeresztül egy olyan szociális rendszer alakítható ki, amely lépést tart az új

17

technikai rendszerrel. Kifejtették, hogy három alrendszer megtalálható mindenszervezetben:

a technológiai alrendszer, a formális szerepek alrendszere, az egyes tagok érzéseinek és véleményeinek alrendszere.

Ez az elemzés később felbukkan Kast-nál és Rosenzweig-nél, akik aszervezetet, mint öt főbb alrendszerrel bíró nyílt, szocio-technikai rendszerttekintik.

Célok és értékek – bizonyos célok elérése, melyeket a tágabb körű rendszerés a szociális követelményekhez való igazodás határoz meg.

Technikai – a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás, valamint az azzalkapcsolatos technikák és technológiák.

Pszichoszociális – egyének és csoportok interakciója, valamint az emberekmagatartása a szervezetben.

Struktúra – a feladatkörök felosztása és koordinációja, továbbá a technikaiés a pszichoszociális alrendszer formális kapcsolatai.

Vezetői – ide tartozik a teljes szervezet, valamint külső kapcsolatai, a célokfelállítása, a tervezés, a struktúra és az ellenőrzés.

Szervezeti működés

Katz és Kahn szintén öt olyan alrendszert azonosít, amely feltárja a szervezetiműködést.

Termelés vagy technikai – a teljesítménnyel, valamint az elvégzett munkávalés a fő termelői folyamattal kapcsolatos.

Támogató – az input beszerzésével vagy az output elosztásával kapcsolatosháttértevékenység, illetve a termelési folyamatot támogató műveletek.

Karbantartás – eszköz a munka elvégzésének biztosítására. Ezen „eszköz”nagy részben az emberek teljesítőképességéhez, a munkaerő megszerzéséhez,szocializációjához és jutalmazásához kapcsolódik.

Adaptív – a külső változások érzékelésével, illetve a szervezetre gyakorolthatás észlelésével és legyőzésével kapcsolatos, például a kutatás-fejlesztés.

Vezetői – az alrendszerek irányítására, ellenőrzésére és koordinációjára,valamint a teljes rendszer környezetéhez történő igazítására koncentrálószervezett tevékenységek.

18

Kapcsolódó alrendszerek

Hersey és Blanchard egy alternatív modellt javasolnak, amelyben ők négykölcsönös kapcsolatban lévő alrendszert különböztetnek meg.

A humán/szociális a szervezeti tagok szükségleteire és motivációirakoncentrál, valamint a vezetői stílusokra.

Az adminisztratív/strukturális a hatalomra és a felelősségre, továbbá aszervezeten belüli struktúrára koncentrál.

Az információs/döntéshozó a szervezet működésének fenntartásáhozszükséges információ-igényekre és a kulcs-döntésekre helyezi a hangsúlyt.

A gazdasági/technológiai az elvégzendő munkára, valamint a szervezetcéljaival kapcsolatos költséghatékonyságára koncentrál.

Egy másik hasznos modell a Leavitt-féle, amely szerint a szervezet négy fontoselemből áll – feladat, struktúra, információ és ellenőrzés, valamint emberek - ,amelyek egymással és a külső környezettel kölcsönhatásban vannak.

Feladat – felöleli a szervezet problémamegoldó és fejlődő képességét.Struktúra – utal a szervezet hatalmi, felelősségi és kommunikációs sémáira.Információ és ellenőrzés – az ellenőrzés és információtovábbítás módszerei,mint például könyvelési módszerek.Emberek – felöleli az attitűdöket és az interperszonális kapcsolatokat.

A munkaszervezetek elemzése

Akárhogyan is azonosították ezeket az alrendszereket, az már a vezetés feladata,hogy összehangolja ezeket a működésüket, valamint biztosítsa, hogy a szervezetegészének működése a célok elérése, és a feladatok betöltése felé irányuljon.Ezért alapként öt fő, egymással kapcsolatban álló alrendszert javasolunk amunkaszervezetek elemzésére.

Feladat – a szervezet céljai és feladatai. Az inputok és outputok természete,és az átalakítás vagy konverzió folyamatában elvégzendő munka.

Technológia – a szervezet feladatteljesítésének módja és a munkateljesítésének természete. Az átalakítási vagy konverziós folyamatbanhasznált anyagok, rendszerek, folyamatok és berendezés.

Struktúra – a szervezet sémái, a hatalom vonalai, a tagok közötti formáliskapcsolatok és kommunikációs csatornák. A munkamegosztás és akülönböző tevékenységek kivitelezésével kapcsolatos feladatokösszehangolása.

Emberek – a tevékenységek sorozatát elvégző tagok tulajdonságai: úgymintattitűdje, gyakorlati tudása és tulajdonságai, szükségletei és elvárásai,

19

interperszonális kapcsolatai és magatartásmintái, csoportfunkciója ésmagatartása, az informális szervezet és vezetési stílus.

Vezetés – a feladat, technológia, struktúra és emberek, valamint a munkavégrehajtásához szükséges irányelvek és folyamatok koordinációja. Vállalatistratégia, a szervezet mint egész folyamatainak és a külső környezetikapcsolatainak irányítása.

A szervezeti alrendszerekre irányuló figyelem összekapcsolható a vezetőigondolkodás fejlesztésével és a szervezeti magatartással. A klasszikusmegközelítés a strukturális és vezetői alrendszereket, valamint a szervezetáltalános érvényű alapelveinek fejlesztését hangsúlyozta.A human relations megközelítés a pszichológiai és szociális aspektusokathangsúlyozta, és a szervezetben lévő emberek fontosságára, az egyének szociálisszükségleteire, motivációira és csoportmagatartására koncentrált.A rendszerszemléletű megközelítés a szervezet egészére, mint szociális-technikai rendszerre irányítja a figyelmet, és meghatározza a különbözőalrendszerek közötti kapcsolatokat és a környezeti hatások fontosságát. Akontingencia megközelítés a helyzeti alkotóelemekre mint a szervezet és vezetésalternatív formáit döntően befolyásoló tényezőkre koncentrál.

A szervezetek kontingencia modellje

A rendszer- és kontingencia szemléletű megközelítések a szervezetek komplexjellegét emelik ki. A szervezeti hatékonyság elemzése megkívánja a szervezetszerkezetén belüli kapcsolatok, a kölcsönösen összefüggő alrendszerek és külsőkörnyezet jellegének megértését.Függetlenül az alrendszerek azonosításától, az inputok outputokká valókonvertálásába tartozó folyamatok sorozata különböző lesz mindegyikszervezetnél a technológia, struktúra, működési módszerek kapcsolatai, valaminta környezeti hatások jellegének tekintetében. A szervezetek „kontingencia”modelljei, mint például Woodward, Perrow, Burns és Stalker, valamintLawrence és Lorsch modelljei kiemelik ezeket a kapcsolatokat, és továbbilehetséges módszereket adnak a szervezet és a vezetés alternatív formáinakmegkülönböztetésére.A kontingencia megközelítés szerint nincs a szervezetnek legjobb, univerzálisformája. Számos változó vagy helyzeti tényező befolyásolja a szervezetiteljesítőképességet. A kontingencia modellek tekinthetőek „ha-akkor” formájúkapcsolatnak. Ha bizonyos helyzeti tényezők léteznek, akkor bizonyosszervezeti és vezetői változók a legmegfelelőbbek. A kontingencia modellekkiemelik a szervezetek közötti különbségeket, a vezetők saját szervezetükstruktúrájának és működésének összehasonlítására használhatják ezeket amodelleket.

20

Technológiai folyamatok

Woodward tanulmányában 100 dél-kelet essex-i termelő vállalatot vizsgálvaösszefüggést talált a technológiai folyamatok és a szervezeti struktúra között.Tizenegy különféle termelési rendszer-kategóriát azonosított a technológiaiösszetettség alapján, de ezek alapvetően három fő kategóriában összegezhetők:(i) egyedi és szakaszos gyártású kisüzemi termelés,(ii) szakaszos gyártású nagyüzemi és tömegtermelés, és(iii) folyamatos tömegtermelés.Úgy találták, hogy a szervezeti sémák inkább a feladatok és a termelési technikabonyolultságával függnek össze, mint a mérettel, az iparággal vagy a cég üzletisikerével.Perrow a technológia két dimenziójára hívja fel a figyelmet: (i) mennyiretervezhető előre, illetve változtatható meg a munkafolyamat, ez az egyén általészlelt kivételek számától függ, (ii) a technológia és a feladat lebontásának ésrészletes specializációjának foka: ez a tényező a folyamatok elemezhetősége.A kétféle dimenzió kombinálásával egy skálán helyezhetjük el a technológiákat,kezdve az autógyár rutinszerű tömegtermelésétől az elmegyógyintézet nemrutinszerű feladatáig. Perrow azt állítja, hogy a szervezetek a technológia ésmunka tervezhetősége szerinti felsorolásával lehetséges a leghatékonyabbszervezeti forma meghatározása.

A külső környezet jellege

Burns és Stalker 20 iparvállalatot vizsgáltak Skóciában, és elemezték azösszefüggést a vezetés módja, valamint a külső környezet és a gazdaságiteljesítmény között. Két ideális szervezeti típust azonosítottak, mintegy azegyenes mentén felállított típusok két ellenpólusaként – a „mechanisztikus” ésaz „organikus” szervezetet. A mechanisztikus szervezet merev struktúra, ésviszonylag stabil feltételekhez szabott. Az organikus szervezet inkább változóstruktúra, így inkább változó feltételek között hatékony.

Önállóság és együttműködés

Lawrence és Lorsch különböző szervezeteket vizsgált a műanyag-, azélelmiszer- és a konténergyártás területén. A szervezeteknél a belső struktúraönállóságát (a különböző részlegvezetők önálló irányvonalai) ésegyüttműködését (a részlegek közötti együttműködés foka) vizsgálták a külsőkörnyezettel való kapcsolataiban. Lawrence és Lorsch megállapítják, hogy azönállóság és együttműködés foka a hatékony szervezetekben változni fog akonkrét környezeti elvárásoknak megfelelően. A dinamikus környezetben

21

működő szervezetnek egyszerre magas fokúan önállónak és magas fokúanegyüttműködőképesnek kell lennie.

A technológia hatása

A rendszer- és kontingencia-szemlélet a munkaszervezetek szerkezetén,vezetésén és működésén belüli technológia fontosságára irányította a figyelmet.Fontos megjegyeznünk, hogy a technológia a szélesebb értelmezés szerinttartalmazza:

az átalakító vagy konvertáló folyamatban érintett gépek, berendezések,folyamatok és a munka kivitelezésének fizikai aspektusait (gépi technológia);valamint

a szervezet munkájában, az inputok outputtá történő átalakításában vagytranszformálásában részt vevő tényleges módszereket, rendszereket,folyamatokat (a tudás technológiája).

Szoros kapcsolat van a technológia gépi és speciális tudás oldala között.A technológia jellege ezért minden szervezetben elemezhető. Például egyegyetemen a technológia gépi oldala a tábla, a vetítő, a számítógép, a televízióés videó lejátszó, a zárt láncú televízió, a műszaki tudományos berendezések, akönyvtári szolgáltatások. A technológia tudás oldala az előadások,szemináriumok és konzultációk, esettanulmányok, szerepjátékok,laboratóriumok, vendégelőadók, a projekt és feladatkiosztás munkája, a vizsgák.Az egyetem vagy más oktatási intézmény munkafolyamatai alkalmat adnak azoktatási technológia speciális vizsgálatára. Egy egyetem diákokat vesz fel, mintinputokat, és az oktatási technológia folyamatain keresztül őket „átalakítja”, ésvisszaadja majd, mint outputokat az általánosan értelmezett társadalomnak.

Technológia és emberi magatartás

A technológia jellege sokféle módon befolyásolhatja az emberekmunkaszervezetbeli magatartását, amint az alábbi példa mutatja.

Befolyásolja minden tag munkasémájának speciális kialakítását, beleértve avégzett tevékenységek jellegét és változatosságát, valamint a cselekvésiautonómia és szabadság fokát.

Hat a szociális interakciók természetére, például a munkacsoportok méretéreés természetére, a fizikai mobilitás és a többi emberrel tartott kapcsolatokkiterjedtségére. Egy olyan embernek, aki folyamatosan egy elkülönítettgépen dolgozik, nagyon korlátozott mértékben nyílik lehetősége szociális

22

interakcióra, összehasonlítva például egy konferencia hotelben dolgozórecepciós csoport lehetőségeivel.

Hathat a szereppozíciókra és a jutalmazás jellegére. Magasabb szintűtapasztalattal és speciális technikai tudással rendelkező emberek, mintpéldául mérnökök, rendszerelemzők inkább jutnak magasabb státuszbamagasabb fizetéssel, mint a gépkezelők, akik egy összeszerelő gyártósorondolgoznak.

Időbeli feltételeket szabhat a munkásoknak, és szabályozhatja bizonyostevékenységek elkezdését és a munka sebességét, például a munkamechanikai sebessége egy tömegtermelésre beállított gyártósoron.

A külső megjelenés önálló jellegét is befolyásolhatja, például egyenruhavagy védőruha használatának kikötése, összehasonlítva az egyéni ruhaválasztással.

23

2. SZERVEZETI CÉLOK ÉS FELADATOK

A munkaszervezetek tevékenysége egy végcél, bizonyos célok beteljesítéséreirányul. A szervezetek számos célt tűznek ki, amelyek nem zárják kikölcsönösen egymást, és összeütközésbe is kerülnek egymással. A célokatfeladatokra és irányelvekre bontják le azért, hogy a szervezet működéséhez ésvezetéséhez az irányvonalak adottak legyenek.A szervezeti célok, feladatok és irányelvek ennél fogva fontos tényezők amunkaszervezetek és menedzsmentjük tanulmányozásában.

Célok: A szervezeti célok természetének és szerepének magyarázata, A szervezeti ideológiák és alapelvek jelentőségének felmérése, Az irányelvek és feladatok szükségességének vizsgálata, valamint a

profitcélok fontosságának felmérése az üzleti szervezetben, Az üzleti stratégiával kapcsolatos lehetőségek és kockázatok természetének

magyarázata, A vezetés szociális feladatainak vizsgálata, A szervezeti céloknak, feladatoknak és irányelveknek a munkaszervezet

hatékony menedzsmentjében betöltött szerepének felismerése.

24

A szervezeti célok természete

Minden szervezet valamilyen feladatot tölt be, valahogy közreműködik akörnyezetben, amelynek egyben része. Az üzleti szervezetek tekinthetők példáula termékek és szolgáltatások létrehozójának és szállítójának. Ebbe beletartozik aszervezet megfelelő egységében a termeléshez szükséges tényezők összehozása,sikerre vezető kombinációja és irányítása az értéktöbblet elérése érdekében.Mások például abban láthatják az üzleti szervezet szerepét, hogy foglalkozást ésjövedelmet biztosítanak.A különböző szerepek betöltése mellett minden szervezet rendelkezik bizonyosösztönzőkkel, amelyek létezésének okai és meghatározzák működését. Aszervezet céljai alkotják a szervezet létezésének okát. A szervezet tevékenységeia célok elérésére irányulnak.A cél egy jövőre irányuló várakozás, egy kívánt jövőbeli állapot. Ez az, aminekaz elérésére a szervezet erőfeszítéseket tesz. A cél jelentése tehát többféleképpenmegfogalmazható. Használható általános jelentésében, mint a szervezetáltalános célja, például televíziókészülékek gyártása. A cél egyben jelenthetspeciálisabb elérendő teljesítményt, például bizonyos típusútelevíziókészülékekből adott mennyiség gyártása és eladása egy adott időszakonbelül.A szervezeti célok fogalma konkrétabb, mint a szervezet működésénekkoncepciója. Egy szervezet céljai meghatározzák inputjai és outputjaitermészetét, valamint azon tevékenységek sorozatát, amelyen keresztül az outputmegvalósítható, továbbá a külső környezettel kapcsolatos interakcióit. Az, hogya szervezet milyen mértékben tudta sikeresen elérni a céljait, a szervezetiteljesítmény és hatékonyság értékelésének alapja.

Cél-modell megközelítés

A cél-modell megközelítés a szervezeti célok tanulmányozására, valamint acélok megvalósulása sikerességének a mérésére koncentrál. Etzioni rámutat emegközelítés potenciális hátrányára. A célok eszményképek és sokkalvonzóbbak, mint a tényleges elérésük. A szervezeteket alacsony hatékonyságjellemzi. Ritkán érik el céljaikat a végleges célbaérés bármely szintjén is, ezértezt szinte minden esetben kudarcként élik meg. A cél-modell szemléleteredménye az lett, hogy ráirányította a figyelmet a szervezeti célok sikereselérésének hiányára, miközben elhanyagolta az elemzés többet kifejező formáit.Ahelyett, hogy a szervezeteket a felállított céljaik szempontjából hasonlítanánkössze, a teljesítményt kellene a szervezetekhez viszonyítani.A szervezeti célok koncepciója nem eléggé világos. A célok nagyon egyszerűenis kifejezhetőek: üzleti szervezetek esetében például a profit elérése, vagy atermelékenység növelése. Ilyen általános értelmű célok magától értetődőek, dekeveset mondanak a szervezet azon tevékenységeiről, amelyek a célok elérése

25

érdekében hangsúlyt kaptak. Akármilyen esetben is a profit inkább egyfajtajutalmat jelent a részvényesek vagy tőkések számára, valamint eszközt aszervezet további fennmaradásának biztosítására és fejlődésének,növekedésének fenntartására.

A döntéshozás alternatívái

Simon úgy definiálta a célokat, mint értékpremisszákat, amelyek inputkéntszolgálnak a döntéshez. A szervezet különböző szintű céljai hozzájárulnak adöntéshozás alternatíváihoz a döntéshozásban. Simon összehasonlítja a célkijelölését a lineáris programozás matematikai szemléletével, és megállapítja,hogy a célok inkább a kényszer olyan megjelenési formái, amelyeknek aszervezet köteles eleget tenni. Például a profit a részvényeseknek, vagy abefektetések minimum megtérülése, a vásárlók keresletének kielégítése, abiztonsági előírásoknak való megfelelés, a személyzet megelégedett legyenmunkájával, a különböző környezetvédelmi csoportokkal – mint például aFriends of the Earth – való békés kapcsolattartás. A célok a szervezetalacsonyabb szintjein korlátozzák a cselekvési területet és a döntéshozást. Akényszerek azért is értelmezhetőek célokként, mert feladatokat jelenítenek meg,amelyekkel a menedzsmentnek meg kell birkóznia.

A célok szerepe

A cél-modell szemlélettel kapcsolatos problémák ellenére a szervezeti célokkoncepciója számos fontos szerepet tölt be.

A célok egy kívánt teljesítményt határoznak meg. A szervezettevékenységeire, valamint a tagok erőfeszítéseinek irányára tereli afigyelmet.

A célok a szervezet tevékenységeivel kapcsolatos tervezés és a vezetőikontroll alapjául szolgálnak.

A célok irányelvül szolgálnak a döntéshozatalban és a végrehajtottcselekedetek elbírálása során. A döntéshozatal során csökkentik abizonytalanságot és védelmet nyújtanak a lehetséges kritika ellen.

A célok befolyásolják a szervezet struktúráját, és segítik az alkalmazotttechnológiai jellegének meghatározását. A mód, ahogyan a szervezetetstrukturálják, befolyásolja a kitűzött célokat.

A célok segítik az egyének és csoportok elkötelezését a szervezettevékenysége számára. A figyelmet a célra irányuló magatartásra irányítják,valamint alapul szolgálnak a motiváció és az ösztönző rendszer számára.

A célok jelzik mind a tagok, mind pedig a szervezeten kívüli emberekszámára, hogy valójában a szervezet mit is szeretne, mi a szervezet valóditermészete, karaktere.

26

A célok a változás értékelésének és a szervezeti fejlődésnek az alapjátképezik.

A célok képezik a szervezet feladatainak és irányelveinek alapját.

A munkaszervezetek egyik fontos jellemzője

A célok tehát a munkaszervezetek fontos jellemzői. A hatékonyság érdekében acélokat hangsúlyozni kell, a szervezet minden tagja számára egyértelművé ésvilágossá kell válnia. A célkitűzési folyamat mindenféle szervezet számárafontos, és megkönnyíti a feladatok megvalósítását. Az állami szektorban,például kórházak, önkormányzatok, egyetemek esetében a célok összetettek,sokfélék és egymással is versenyeznek. A feladatok és célok megvalósítása avállalati vezetés alapja, ezen kívül egy tervező, programozó, költségvetésirendszerszemlélet részeként működhet a döntéshozásban.

A célok integrálása

Valójában a szervezeteknek nincsenek céljaik, csak az embereknek van. Aszervezeti célokat emberek határozzák meg, akár önállóan, vagy – és ez agyakoribb – számos egyén együttműködése által. Például a középvezetők egycsoportja testületileg megállapodhat egy bizonyos elérendő cselekvéssorozatban,amely aztán a szervezeti célok közé kerül, de ez még mindig azon menedzserekcélja, akik eredetileg meghatározták.A szervezet sikeressége lemérhető azon, hogy az emberek hogyan haladnak azemberek által meghatározott célok felé. Ez felveti a következő kérdést:

Milyen mértékig egyeztethetők össze a menedzsment és a szervezet céljai? A szervezeti célok elérése mennyiben jelenti a szervezeti tagok saját

céljainak beteljesülését?

Informális célok

A szervezetek tagjainak különféle, sokszor egymással ütköző céljaik vannak.Ennek az eredménye az lesz, hogy azok a célok, amelyeknek elérésére az egyéntörekszik (informális célok), elválnak a hivatalosan felállított céloktól (formáliscélok), amelyek nagy általánosságban a szervezet céljainak magyarázatakéntszerepelnek.Ha a szervezeti célok és a személyes célok különböző irányba vonnak,konfliktus keletkezik, ami többnyire a teljesítmény rovására megy. Egyszervezet akkor lesz hatékonyabb, ha a személyes célok és a szervezeti célokösszehangolhatóak. Végülis a szervezeti teljesítőképesség attól függ, hogymennyire kapnak lehetőséget az egyének a szervezeti célok eléréséhez valóhozzájárulással egyidőben a saját céljaiknak elérésére.

27

A vezetés feladata a szervezeti célok egyértelmű megfogalmazása, és aszemélyes célok (beleértve a sajátjaikat is), valamint a szervezet egészénekfeladatai összehangolásának megkísérlése. Csak abban az esetben, ha aszervezet minden tagja magáévá tette a szervezeti célokat, beszélhetünk a teljesintegráció eléréséről. Ez a gyakorlatban nemigen történik meg.A vezetésnek tehát úgy kell strukturálnia a szervezetet, hogy az emberekelérhessék saját (személyes) céljaikat, miközben a szervezetet hozzásegítikcéljai eléréséhez.

A szervezeti célok besorolása

Láthattuk, hogy a célok fontos jellemzők a szervezetek menedzsmentjében. Egyszervezet céljai besorolhatók számos különböző módon.

A teljesítés koncepciója

Etzioni olyan besorolást ad, amely a szervezeti célok három típusát különböztetimeg a teljesítés koncepciójához – az 1. fejezetben tárgyaltuk – fűződőkapcsolatának szempontjából.

Parancs célok, amelyek negatívak, és megkísérlik a szervezeti tagokat mindigkényszer alá helyezni, valamint bizonyos viselkedésformák megelőzését.Gazdasági célok, amelyek a termékek/szolgáltatások előállításával foglalkoznaka szervezeten kívül álló emberek számára.Kulturális célok, amelyek szimbolikus feladatokkal, valamint a társadalomértékrendszereinek létrehozásával és fenntartásával foglalkoznak. A szociáliscélok, amelyek a szervezet tagjainak változatos szükségleteit szolgálják, mint akulturális célok altípusa kerülnek itt besorolásra.

A célok, mint az alku eredményei

Cyert és March szerint a koalíció tagjainak alkufolyamata eredményezi acélokat. Öt szervezeti célt azonosítanak, amelyek speciálisan a gazdálkodószervezethez tartoznak.

Termelési célok – az egy adott időszakon belüli, termeléssel összefüggőminimalizáló variációkhoz kapcsolódik, valamint a termelés szervezetszintűmértékéhez.

Készletezési cél – a késztermék készletszintjével kapcsolatos törekvések. Akészletezési célok átmenetet képeznek a termelés és az eladás között.

28

Eladási célok – az eladások mennyiségével kapcsolatos törekvések, akárpénzügyileg, akár az egységek száma szerint, vagy mindkét módon. Azeladási célok az eladás hatékonyságának általános feltételeit szabják meg.

Piaci részesedés céljai – összefügg az eladás hatékonyságának vagy akomparatív előnyöknek mérésével. Mint alternatíva használható az eladásicélok mellett, vagy mindkettő használható.

Profit cél – a nyereség vagy veszteség meghatározásának számvitelifolyamataihoz kötődik. A profit cél kapcsolódhat a pénzügyi nyereségre valótörekvéshez, vagy a nyereségrészesedéshez, illetve a tőkehozamhoz.

Az öt cél nem feltétlenül fontossági sorrendben van felsorolva, de mindegyikcélt el kell érni. Cyert és March kimutatta, hogy legtöbbször nem szükségesfontossági sorrend, ámbár a különböző szervezeteken belül kialakulhat egyimplicit prioritási sorrend.

A szervezeti célok rendszerszemlélete

A rendszerszemlélet alkalmazásával négy fő célt különböztethetünk meg:

Fogyasztói célok. Ezek az outputok természetéhez kapcsolódnak a piackiszolgálása és a fogyasztói igények kielégítése szempontjából. Tehát atermékek/szolgáltatások választéka és minősége a fogyasztók vagy ügyfelekelégedettsége szempontjából. Például: fogyasztói termékek, oktatásiszolgáltatások, egészségügy.

Termékekkel kapcsolatos célok. Ezek magához az output, vagyis atermék/szolgáltatás természetéhez és jellemzőihez kapcsolódnak. Ez az aterület, ahol a szervezetek többsége el akar különülni a többi szervezettőlpéldául a választék, a design, a minőség és az elérhetőség szempontjából.

Működési célok. Ezek az outputok létrehozásának folyamatához és aszervezet működéséhez kapcsolódnak. Például: a lehetőségek és kockázatokmenedzselése, a struktúra megválasztása, a technológia jellege és a vezetőifolyamatok.

Másodlagos célok. Ezek olyan célokhoz kapcsolódnak, amelyek nem a főcélok közé tartoznak. Abból a módszerből születnek, ahogyan a szervezethasználja a hatalmát és befolyását az outputok kitűzésére, valamint ahogyanaz outputok megvalósításának érdekében alkalmazza a tevékenységeksorozatát.

Politikai célok; a közösség segítése; a beosztottat fejlesztése, valamint aszociális feladatok tartoznak e cím alá.

29

A szervezeti célok általános modellje

A szervezeti célok általánosabb modelljét adja Gross, aki egy mindenszervezetre alkalmazható listát nyújt.

Az érdekek kielégítése. A szervezetek azért léteznek, hogy számos embertöbbféle érdekeit kielégítsék mind a szervezeti tagok, mind a kívül levőkszámára. Ezeket az érdekeket elég nehéz azonosítani és egymással átfedésbenvannak. A célok ezen kategóriája úgy is nevezhető mint jóléti, haszonelvű,előnyre törekvő vagy törlesztő célok.

A szolgáltatások és termékek outputja. A termékek, áruk vagy szolgáltatások(materiális vagy immateriális) outputja, amelyeket a szervezet az ügyfeleiszámára elérhetővé tesz.

Hatékonyság és profitabilitás. A outputokhoz tartozó elérhető, szűkösinputok hatékony felhasználása. Az inputok és outputok, valamint a köztüklevő kapcsolat számos úton kalkulálható. A „profitabilitás” akkorhasználható, ha mind az outputok, mind az inputok kifejezhetők pénzügyiszempontok szerint.

Befektetés és szervezeti életképesség. Elmozdulás az inputok terén azoutputok termelése felől a fizikai, humán, vagy szervezeti értékekbe valóbefektetés felé a szervezet fenntartása és a növekedés érdekében.

Az erőforrások mobilizálása. A szervezetnek mobilizálnia kell azerőforrásokat, hogy inputokat teremtsen a szolgáltatások vagy termékekelőállítására, vagy a szervezeti életképességekbe való befektetésre.

A szabályzatok megfigyelése. Ezek gyakran az elfogadható mértékűviselkedési eltérések határait rögzítik. A szabályzatok a szervezet általkifejlesztett formális és informális szabályokat, törvényesmagatartásmintákat, morális szempontokat és szakmai etikai elvárásokatrögzítenek.

Racionalitások. Olyan folyamatok, amelyek kielégítőnek számítanak azelérhetőség, a megvalósíthatóság és a konzisztencia szempontjából. Aracionalitások mind technikai, mind adminisztratív (vezető) szempontokonalapulnak.

A szervezeti célok nem feltétlenül ugyanazt jelentik akár egy csoporton, példáula felső vezetésen belül sem. Inkább a szervezetet, mint egyének és csoportokösszességét reprezentálják, és mint rendszer meghatározzák az egész szervezetjellemzőit és tevékenységeit. Minden szervezet több céllal rendelkezik. Nehézfeltételeket szabni a teljesítménnyel kapcsolatban, amikor ilyen általános célokkerülnek meghatározásra: ezeket lebontva olyan specifikus célokat kellmeghatározni, amelyek az egyes szervezetek mérésére alkalmasak.

30

A célok változtatása

A szervezet túlélése azon múlik, hogy mennyire tud a változásokhoz és a külsőkörnyezet elvárásaihoz alkalmazkodni. Gyakorlatban azonban a szervezetekcsak egy kezdetleges fokon képesek céljaik megváltoztatására. A szervezetfeladataihoz és irányelveihez való kötödés, az emberek kognitív korlátai,félelmei, és bizonytalansága ellenállást jelenthet a változás elfogadásávalszemben. A szervezetek azt is nehéznek fogják találni, hogy rövid távú, gyorsváltoztatásokat vigyenek véghez az erőforrás allokációban. A környezeti hatásokbonyolultsága szintén hátráltatja a gyors változtatást. (Lásd még a szervezetiváltozás tárgyalását a következő fejezetben.)Fontos, hogy a szervezet ne szűkítse az innováció lehetőségét, hanem a változókörülményekre pozitívan reagáljon, és hogy egyre inkább megbirkózzon ajövőbeli változásokkal. A vezetés feladata az, hogy a változással együtt járókihívásokhoz és lehetőségekhez megfelelően alkalmazkodjon, és ezzel egyidőben fenntartsa a stabilitás és folyamatosság légkörét a szervezeti tagokérdekében.

Szervezeti ideológiák és irányelvek

A szervezet céljai akkor tarthatók fenn, ha mögöttük velük összhangban lévő,hiedelmeken, értékeken és attitűdökön alapuló ideológia vagy filozófia áll. Ez azideológia határozza meg a szervezet „kultúráját”, és biztosítja azokat azirányelveket, amelyek spontán módon szabályozzák a szervezet egészeműködését, a magatartáskódexeket, az emberek vezetését és a szervezet többiszervezethez való viszonyát.

Feladatok és politika

Összhangban a szervezet ideológiájával és filozófiájával a szervezet céljaitfeladatokká és politikává (irányelvekké) bontjuk le. A két szakszóterminológiája és használata különböző, a feladatok a „mit” jelölik, a politikapedig a „hogyan”-t, a „hol”-t, és a „mikor”-t – azaz a célok elérésére szolgálóeszközöket.

A Feladatok a szervezet céljait, az elérendő célkitűzéseket és a kívántvégeredményt fogalmazzák meg konkrétabban.

A Politika a feladatok rendszerén belül alakul ki. Ez biztosítja az alapot adöntéshozás számára, valamint a feladatok elvégzéséhez szükségeskövetendő műveletsorozat számára.

A szervezet és annak feladatai, valamint vezetése közti kapcsolatothangsúlyozza Fayol , aki szerint egy szervezeten belül a vezetés feladata annak

31

megvizsgálása, hogy „a humán és anyagi szervezet konzisztens-e a céllal, azerőforrásokkal és az érintettek igényeivel”. A feladatok és a politikamegalkotása ezért a vezetés szerves része, és szükséges funkciója mindenszervezetnek.

A célok és feladatok rendszerszemléletű megközelítése

Egy szervezet feladatai kapcsolódnak az input-konverzió-output ciklushoz. Afeladatok megvalósítása, illetve a célok elérése érdekében a szervezet inputokatvesz fel a környezetéből, bizonyos átalakító, konvertáló sorozata után ezeketoutputokká alakítja és visszafogja azokat a környezetbe mint más rendszerekinputjait. A dinamikus célkitűzésű és a célokat sikeresen elérő rendszereket akörnyezeten belül az interakciók többrétegűsége fogja befolyásolni.

Bármilyen legyen is a szervezet típusa, szükség van bizonyos vezérfonalakra,amelyeket a feladatok kialakítása és a politika meghatározása biztosít.

Feladatok

A feladatok kiválasztása lényeges részét alkotja a döntéshozó folyamatnakbeleértve a jövőbeli cselekmények sorát is. A feladatok megfogalmazhatókáltalános, vagy specifikusabb módon. Az általános feladatokat a felső vezetésfogalmazza meg. A specifikus feladatok az általános feladatok hatáskörén belülkerülnek megfogalmazásra és általában konkrét alkalmazási területek ésidőkorlátok vannak.A feladatok lehetnek belső, implicit feladatok, de a formális, explicitmegfogalmazásuk segít megvilágosítani azokat a tevékenységeket, amelyeket aszervezetnek el kell végeznie, valamint kiemeli a különböző funkciókfontosságát. A feladatok explicit megfogalmazása segíti a kommunikációt éscsökkenti a félreértéseket, továbbá a szervezeti teljesítmény értékeléséreértelmezhetőbb feltételeket biztosít. Ennek ellenére a feladatokat nem szabad olymódon megfogalmazni, hogy azok visszarettentsenek az új lehetőségek vagy apotenciális veszélyterületek, illetve a változás és az innováció szükségességénekfelismerésétől, vagy csökkentsék az alkalmazottak kezdeményezőkészségét.

Politika

A politika a szervezeti műveleteknek, valamint a célok és feladatokmegvalósításának irányvonala. A politika szabályokban, tervekben ésügyrendekben fogalmazódik meg, a szervezet minden tevékenységével ésminden szintjével összefügg. Az egyértelmű politika segíti a szervezet főfunkcióinak megerősítését, hozzájárul a konzisztenciához, csökkenti a függést avezetők egyéni akcióitól. A politika egyértelművé teszi a vezetők és egyéb tagok

32

szerepeit és felelősségi köreit, valamint biztosítja a vezetői magatartásvezérfonalait. Az új vagy átdolgozott politika elfogadása segíti az elavultgyakorlatra való támaszkodás leküzdését, valamint segíti a szervezeti változásokbevezetését. A politika irányvonalakat biztosít a döntéshozásban és a feladatokátruházásában.

Vállalati irányelvek

A feladatok és politika együtt vállalati irányelveket biztosít a szervezet vezetéseés működése számára. A szervezetek különböző tevékenységeinek fontosságaabból ered, hogy mennyire járultak hozzá az előírt módon a feladatokvégrehajtásához. A feladatok és a politika létrehozása az erőforrások allokációjabiztosítja az alapot a stratégiai tervezés számára, amely a gazdálkodószervezetek esetében az első lépcsőfok a tervezési és ellenőrzési folyamatokterén.

A profit mint feladat

A sikeresség érdekében a gazdálkodó szervezet elsődleges feladatai: a működés folytonossága, a túlélés; a növekedés és fejlődés fenntartása; a profit képződése.

A három feladat feloldhatatlanul egymásba szövődött, s az már vita kérdése,hogy vajon a szervezet túlél és fejlődik a profit érdekében, vagy profitot termel,amelynek segítségével túlél és fejlődik.Ha elfogadjuk, hogy a túlélés a gazdálkodó szervezet alapvető feladata, akkor azmagába foglalja a folyamatos, biztos profitbevétel szükségességét. Aszervezeteknek készen kell állnia a jövedelmezőség rövid távú csökkentésére ajövőben megtérülő befektetések érdekében. A profitcél elérése a vezetésifolyamaton, valamint a szervezet tagjainak egyesített erőfeszítésein keresztülvalósul meg. Gazdasági recesszió idején a túlélés, mint feladat rendkívülfontossá válik, különösen a kisvállalkozások számára.

Nem elégséges feltétel a hatékony vezetés számára

Annak ellenére, hogy a profitmaximalizálás feladata kétség kívül nagyon fontos,Önmagában nem elégséges feltétel a gazdálkodó szervezet hatékony vezetéseszámára.A gyakorlatban sok más szempont és motiváció hat a profit vagy a maximálishatékonyság elérésére, valamint a cél gazdasági felfogása mögött rejtőzőfeltételezésekre.

33

A „profitmaximalizálás” jelentése önmagában nem eléggé egyértelmű.Számításba kell venni a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainakválasztékát és minőségét, a működés költségeit, illetve a környezeti hatásokat.Ha kevesebb figyelmet fordítanak a hosszú távú „befektetésekre”, mint például aminőségre, a kiegészítő szolgáltatásokra, a kutatás-fejlesztésre, azeladásösztönzésre, a vezetésfejlesztésre, a megfelelő munkakörülményekfenntartására és az alkalmazottak elégedettségére, ez rövidtávon növelheti ajövedelmezőséget; de veszélyeztetheti a jövőbeli növekedést és fejlődést, sőtmég a szervezet túlélését is.A gazdálkodó szervezetnek valamilyen árut vagy szolgáltatást kell biztosítania,amellyel hozzájárul a közösség gazdasági vagy/és szociális szükségleteihez.Vannak még egyéb, tágabb értelemben vett társadalmi, szociális feladatai is (Aszociális feladatokról később ebben a fejezetben lesz szó). A profit felfoghatóúgy, mint egy eszköz, amely a szervezetet tevékenységeinek hatékonykivitelezésére ösztönzi. A profit a hatékonyság átfogó mérőeszközekéntműködik, és ez csak aláhúzza azokat a nehézségeket, amelyek a non-profitszervezetek, például a kórházak, vagy az egyetemek hatékonyságánakmegítélése kapcsán felmerülnek.

A bizonytalanság elkerülése

A vezetőket jobban érdekli a bizonytalan helyzetek elkerülése, mint annakmegjóslása. A döntéshozás gazdasági modelljei, a szociális viselkedéstfeltételező, az ismert alternatívák közötti választáson alapuló, a feladatokmaximális elvégzésére irányuló elmélet szembeállítható a magatartásközpontúmodellekkel, amelyek nem annyira a feladatok maximális elvégzéséreirányulnak, hanem rövid távú megalkuvásra, ahol a választás bizonyos korlátozófeltételek mellett a konfliktus elkerülésére irányul.Ahogy már korábban tárgyaltuk, a szervezet tagjainak megvannak a sajátcéljaik, és a saját felfogásuk a szervezet céljairól.

Az egyetlen feladat téveszméje

Drucker utal a gazdálkodó szervezet egyetlen feladatának téveszméjére. Azegyetlen helyes feladat keresése nem tűnik produktívnak, hanem biztosan károsés félrevezeti a gazdálkodó szervezetet.

A profit egyedüli hangsúlyozása például elvezeti a vezetőket egy olyan irányba,amely a vállalat túlélését veszélyezteti. A mai profit elérése érdekébentendenciózusan aláássák a múltat. Az üzlet sikeressége érdekében számosszükséglet és cél között kell egyensúlyozni… a vállalkozás lényeges vonása,hogy többféle feladatot kell betöltenie, amelyek minden olyan területen

34

fontosak, ahol a teljesítmény és a végeredmény közvetlen és lényeges módon hata vállalkozás túlélésére és sikerére.

Drucker ezután nyolc kulcsterületet sorol fel, ahol a teljesítményre éseredményre vonatkozó feladatokat kell megfogalmazni.

Piaci pozíció – például: részesedés a piaci pozíciókból; a termékek éspiacok skálája; disztribúció; árképzés; vásárló hűség és elégedettség.

Innováció – például: a marketing célok elérésére irányuló innovációk;műszaki haladásból fakadó fejlesztések; a szervezeti tevékenység főbbterülete; bekövetkező új folyamatok és fejlesztések.

Termelékenység – például: az erőforrások optimális kihasználása;különböző módszerek, mint például operációkutatás felhasználásaalternatív műveletsorok meghatározása: az „érték hozzájárulás” és a teljesbevétel rátája.

Fizikai és financiális erőforrások – például: fizikai körülmények, minttelepek, gépek, irodák, valamint pótlási lehetőségek; a tőkeellátottság ésköltségvetés; a pénzszükséglet meghatározása; a készletek tartalékolása.

Jövedelmezőség – például jövedelmezőségi előrejelzések és a vártidőskálák; tőkebefektetési politika; a jövedelmezőség mérésénekfokozatai.

Vezetői teljesítmény és fejlődés – például: a vezetők irányultsága és amunkaköreik kialakítása, a vezetés szerkezete, a jövőbeli vezetőkfejlődése.

Dolgozói teljesítmény és attitűd – például: szakszervezeti kapcsolatok;munka szervezése; alkalmazotti kapcsolatok.

Közérdekű felelősség – például: a szervezettel szemben a jog ésközvélemény által felállított követelmények, társadalmi és közérdekűfelelősségvállalás.

A stratégia szükségessége

A feladatok és a politika a vállalati stratégia keretén belül formalizálódnak.Tilles megállapította, hogy a stratégia külső megfogalmazása nélkül a fejlődőszervezetek számára egyre nehezebb a koordinált tevékenység és a vállalkozóierőfeszítések összeegyeztetése. A gazdálkodó szervezeteknek a következőkmiatt van szüksége az explicit stratégiára. Először is szükség van az emberekegyüttműködésére, mert a szervezet így élvezheti a tagok kölcsönöstámogatásának előnyeit. Másodszor pedig a stratégia nélkülözhetetlen a változókörnyezeti feltételek hatása miatt.

35

Az explicit stratégiai koncepció hiánya azt eredményezheti, hogy a szervezettagjai egymást keresztező célokat akarnak elérni. A felső vezetés szándékát nemminden esetben sikerül továbbítani a hierarchia alsóbb szintje felé, ahol ezek aszándékok ténylegesen megvalósulnának. Az elavult viselkedési formákatnagyon nehéz megváltoztatni. A változás vagy szubjektív, vagy intiutívbecslések alapján történik, és ezért a változás mértékének növekedésével egyremegbízhatatlanabbá válik. Stratégiai álláspont kidolgozása kreatív erőfeszítéstigényel. Ha szeretnénk, hogy a stratégiai tervezés sikeres legyen, másviselkedésmódra, és a vezetők közötti interakciók gyökeres változtatására vanszükség.

SWOT elemzés

Ansaff hívta fel a figyelmet a szervezet feladatainak meghatározása utánmegnyilvánuló erősségeinek, a gyengeségeinek, valamint a stratégiai változásesetén fellépő veszélyeknek és lehetőségeknek elemzésének szükségességére. Ezfejleszthető tovább a jól ismert SWOT analizissé, amely a szervezetre jellemzőerősségekre (S), a gyengeségekre (W), a lehetőségekre (O) és a veszélyekre (T)koncentrál. Az erősségek a szervezet pozitív aspektusai, amelyekre építeni lehet,

például a diverzifikációra való törekvés. Ha az erősségeinek megfelelőlehetőségeket választ, a szervezet optimalizálhatja a szinergia hatását.

A gyengeségek a szervezet jelenlegi erőforrásaiban és képzettségébenlévő fogyatékosságok, amelyek javításra szorulnak a jövőben: ezeknek aszervezetre gyakorolt hatását minimalizálni kell.

A lehetőségek gyakran a környezeti változást jellegéből következnek. Aszervezetnek érzékenyen kell reagálnia az üzleti stratégia problémáira,valamint reagálnia kell például a termék-, piac- vagy technológia váltásra.

A veszélyek a lehetőségek ellenkezői és a külső fejleményekhez kötődnek,amelyek veszélyeztethetik a szervezet működését, például a versenytársegy egészen új terméket vezet be a piacra. A szervezeteknek tudniuk kella felmerülő változásokra reagálni, valamint felkészülni a várható lényegeskörnyezeti változásokra, amelyekre megfelelő választ kell adnia.

A lehetőségek és kockázatok menedzselése

Minden vállalkozásban szükség van stratégiára, és szükséges, hogy ez a stratégiakapcsolódni tudjon a változó környezeti feltételekhez. A túlélés, valamint anövekedés és expanzió fenntartásának érdekében a felső vezetésnek védenie kella szervezetet az esetleges ártalmas hatásoktól, és készen kell állnia arra, hogy akihívásokból és lehetőségekből a maximális előnyt hozza ki. Míg a vezetésnekmindig el kell ismernie az innováció szükségességét, ugyanakkor azt is el kelldöntenie, hogy bizonyos erőforrásokhoz kapcsolódva mely lehetőségekre

36

alapozva akar fejleszteni, és melyekre nem törekszik. A hatékony üzleti stratégiaa lehetőségek és a kockázatok sikeres menedzsmentjére támaszkodik.Drucker azt javasolja, hogy a stratégiát a lehetőségek maximalizálásánakprioritására kellene alapozni, valamint hogy a kockázatokat nem mint atevékenységek alapját kéne tekinteni, hanem mind a tevékenységeket korlátozótényezőket. Háromféle lehetőséget és négyféle kockázatot azonosít.

Lehetőségek

Additív – a létező erőforrások teljesebb kihasználásának esélyeiből ered, példáultovábbi piacok megteremtése a már létező termékláncok számára. A additívlehetőségek nem változtatják meg az üzletmenet alapvető karakterét. A kockázatalacsony, valamint az additív lehetőségek nem szippanthatják el az erőforrásokata magasabb prioritású lehetőségek elől.Komplementer – olyan új termékek vagy tevékenységek áll, amelyek kiegészítőia létező üzletágaknak, és szinergikus hatást biztosítanak. A komplementerlehetőségek megváltoztatják az üzlet szerkezetét, és a gyakorlat legalább egyújfajta területét igénylik. A kockázat magasabb szintű, és ezekre a lehetőségeketértékelni kell annak szempontjából, hogy mennyire lesznek képesek a szervezetmint egész jólétéhez hozzájárulni. Drucker példaként azt a műanyagiparbandolgozó papírgyártó céget hozza fel, amely papírhoz egyaránt használhatócsomagológépeket vásárolt.Áttörő – az üzlet alapvető jellemzői megváltoztatja. Az áttörést adó lehetőségekelső osztályú erőforrásokat igényelnek, különösen az emberi erőforrásokterületén, viszont óriási erőfeszítéseket és sok kiadást jelentenek akutatásfejlesztés területén. A kockázat mindig magasabb, és ezeket alehetőségeket ennek megfelelően a magas nyereség szempontjából kellértékelni. Az áttörést adó lehetőségekre példa lehet az információ technológiaterületén lezajló fejlesztések esete

Kockázatok

Az elfogadható kockázat – az üzlet alapvető jellegéhez tartozik, a túlélésérdekében el kell fogadni. Drucker példaként megjegyzi, hogy nem állrendelkezésre elég tapasztalat, nem lehet minden elképzelhető, az emberi testregyakorolt hatást tesztelni az új gyógyszerfejlesztések és a marketing során.Példaként szolgálhat az amerikai Eli Lily Industries, amely kártérítési díjatajánlott fel – felelőssége elismerése nélkül – a betiltott Opren nevű arthristisgyógyszer állítólagos áldozatainak számára.A megengedhető kockázat – azon elvesztegetett erőfeszítés és pénz, amelyetolyan lehetőség kihasználásában vesztettünk el, amelynek kudarca a legrosszabbesetben sem dönti romba az üzlet. Példa lehet egy sikertelen olaj vagy gáz

37

előfúrás. Ha a felmerülő költségek nagyobbak, mint amit az üzlet még éppentúlélve veszíthet, akkor nem engedheti meg magának a lehetőség kihasználását.A megengedhetetlen kockázat – ez részben a megengedhető kockázat ellentéte.A fő kockázatot itt az jelenti, hogy nem lehet sikert elérni a megfelelő tőke,tudás, műszaki tapasztalat vagy piaci információ hiányában. Például egy újvállalkozás az információ technológia területén nem lehet sikeres a megfelelőszakmai felkészültség, a potenciális piac ismerete és a jövőbeli technológiaifejlődés irányvonalának felismerése nélkül.A kockázat, amelyet nem szabad kihagyni – ez kapcsolódik az áttörést adólehetőséghez, ahol nem megengedhető, hogy a vállalkozás kimaradjon afejlesztések legújabb és legfontosabb állomásaiból; például az atomenergia, mintaz elektromosság gyakorlati forrása potenciális fejlesztésből. Egy ilyenkockázatot tüzetesen meg kell vizsgálni, nagyon magas hozam mellettbizonyulhat csak az erőfeszítés sikeresnek. Például az óragyártók nemigenhagyhattak figyelmen kívül a kvarckristályok kifejlesztését, és a digitáliskijelzés divatját. Másik példa lehet az olajtársaságok alternatív energiaforrásokutáni kutatásainak kiadásai.

Drucker rámutat, hogy amíg lehet biztosítani, hogy a jó lehetőségeketválasszák, addig bizonyos, hogy a nem megfelelő lehetőségeket fogjákválasztani, kivéve ha:

(i) a fókuszban a lehetőségek maximalizálása, és nem a kockázatokminimalizálása áll;

(ii) a legfontosabb lehetőségeket együtt vizsgálják meg, nem pedig egyedül,elkülönítve;

(iii) a lehetőségeket és kockázatokat megértése szükséges egy adott üzletághozvaló megfelelése szempontjából értékelték;

(iv) egyensúlyt kell tartani a közepes és a könnyű lehetőségek, valamint afajsúlyosabb, hosszabb távú innováció és az üzlet jellegét megváltoztatólehetőségek között a fejlődés érdekében.

Ha azt akarjuk, hogy a vállalkozás sikeres legyen, akkor a szervezetistruktúrának kapcsolódnia kell a feladatokhoz és a szervezet stratégiájához. Úgykell a struktúrát megtervezni, hogy alkalmas legyen a környezeti hatásokkalszemben, a vállalkozás továbbfejlődésére, valamint a kockázatok és lehetőségekmenedzselésére.

38

A vezetés szociális feladatai

A szervezetek fő és mind jelentősebb szerepe játszik mindannyiunk életében,különösen a nagyméretű vállalkozások, valamint a tulajdonlás és a vezetéselválása miatt.A szervezetek vezetőinek döntései és működése egyre nagyobb hatással van azegyénre, más szervezetekre, és a társadalomra. A hatalom és a befolyás, amit masok szervezet gyakorol ellensúlyozandó a vezetőség felelősségteljes magatartásaáltal.A célok eléréséért és a feladatok teljesítéséért küzdő szervezet nem működhetelkülönülten a környezettől, amelynek része. A szervezet igényli a termelésitényezők és más társadalmi lehetőségek használatát. A szervezetek gazdaságihatékonyságát befolyásolják a kormányzati, szociális, technikai, kulturálisváltozók. Cserébe a társadalomnak szüksége van árukra és szolgáltatásokra,amelyeket a szervezetek biztosítanak vagy látnak el, beleértve a jólét előállításátés elosztását. A szervezetek hozzájárulnak az életminőséghez és a társadalomjólétéhez.A szervezeti túlélés egy sor, a szervezet és társadalom között lezajló cserénalapul. Ezek a cserék, valamint a folytonos interakció a környezettel növeli azáltalános értelemben vett társadalom felé vállalandó tágabb értelmű feladatokkörét. Ezeket a tágabb értelmű feladatokat, amelyek a szervezeten belüliek éskívüliek, nevezzük gyakorta szociális feladatoknak. Ezek a szociális feladatok aszervezetek, a társadalom és a környezet kölcsönös függéséből adódnak.

A szociális feladatok fontossága

Drucker hangsúlyozza a szociális feladatok ellátásának fontosságát avállalkozások és a vezetők tekintetében. Ez a feladat nem alapulhat többé azonfeltevésen, hogy a vagyon tulajdonosának önérdeke elvezet a közjóra, vagy hogyaz önérdek és a közjó szétválasztható és semmi közük sincs egymáshoz.Ellenkezőleg, a vezetőtől elvárt a közjó felelősségének felvállalása, valaminthogy aláveti cselekedeteit a magatartás etikai szokványainak, továbbá hogykorlátozza és hatalmát, ahol azok érvényesítése sérti a közjót és az egyéniszabadságot.

A szociális feladatok jelentőségének felismertsége mérhető egyrészt abban,hogy mennyire terjed ki a kormányzati tevékenység és a törvénykezés olyanterületekre, mint például a foglalkoztatás védelme, munkavállalói részvétel,társasági törvények, fogyasztói törvény, termékfelelősség és a környezetvédelemgarantálása. Ezek válnak a szociális feladatok bizonyos területei törvényeskívánalmakká. Kétséges azonban, hogy a törvénykezés önmagában elégséges-earra, hogy a vezetőséget és egy szervezet többi tagját a „helyes” viselkedésrerábírja.

39

Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a szociális feladatokra.

Növekvő figyelem övezi a szociális feladatok körét, és a szakirodalom is egyreterebélyesebb. Például a British Insitute of Management egyikmunkacsoportjának jelentése gyakorlati útmutatót keres, amely megfelel avezetői és szociális szükségleteknek egyaránt. A BIM csoportokban lévővezetők a szociálpolitika két prominens problémakörét fogalmazták meg,amellyel a legtöbbet foglalkoztak:

kisvállalkozások és vállalkozási kirendeltségek segítése, és kapcsolatok építése a közterületekkel és az oktatási szférával.

Széles körben általános szabály, hogy a vállalkozások szociálpolitikaifolyamatában a kulcskérdés az országos és helyi kormányzattal, valamint anonprofit szervezetekkel fenntartott kapcsolat. A jelentés útmutatást ad, hogymit tehetnek a szervezetek és önálló vezetők a következőkkel kapcsolatban: akisvállalkozások és a foglalkoztatás segítése; kapcsolatok az ipar és az oktatásközött; a környezetvédelem hangsúlyozása; részvétel a politikai, polgári és jogieseményekben; a másodszerű dolgok menedzselése; pénzügyi segítségnyújtás ésjótékonysági adományok.A többi jól ismert szakmai testületekkel való lépéstartás végett a BIM szinténkiadott egy Magatartási Kódexet, amely kötelező az intézet mindentagvállalatára nézve, együtt segítve az Útmutatások a hivatásszerű vezetőigyakorlathoz-t, Az útmutatások a magatartás szokványait tartalmazza, amelyekkövetkezetes alkalmazása a jó vezetésre való törekvésben az intézet tagjaitólelvárt.Számos üzleti szervezet szintén hangsúlyozza a szociális szerepvállalásfontosságát. Például egy Unilever oktatási kiadvány tartalmaz egy összeállítást aszociális szerepvállalásról a vezetői szereppel, a vállalattal, a társadalommal és avezetőség felelősségre vonhatóságával kapcsolatban. Az összeállítás arra azálláspontra helyezkedik, hogy a „szociális szerepvállalás többet jelent, mint egykis időt és pénzt áldozni a társadalmi ügyekre. Ez egy olyan attitűd, amelyreminden vezetőnek fel kellene vállalnia, mint a szakmai szemléletmódjuk állandórészét”.

40

A szociális feladatok főbb területei

Bármilyen legyen a szemlélet, a szociális feladatokat négy kategóriába lehetsorolni: alkalmazottak, részvényesek vagy akik a tőkét adták; fogyasztók; és atársadalom.

Alkalmazottak

Az embereknek és a szervezeteknek kölcsönösen szükségük van egymásra. Azalkalmazottaknak nyújtandó szociális feladatok messze túlnyúlnak afoglalkoztatás formális szerződéskötésének feltételein és szempontjain, és amunkást, mint embert kezelik. Az embereknek ma több elvárása van amunkabeli körülmények minőségét illetően, beleértve: igazságos bánásmód, aszervezet demokratikus működése, valamint lehetőségek a konzultációra és arészvételre; új gyakorlati tapasztalatok és technológiák elsajátítása; hatékonyszemélyzeti és szervezeti kapcsolatok politikája és gyakorlata; szociálisellátások és üdülési lehetőségek biztosítása. A szervezetektől elvárt további akellő megfontolással kialakított munkaszervezet és munkakörimegelégedettségre való törekvés, emellett elvárható, hogy minden erőfeszítésttegyenek meg a foglalkoztatás biztonságáért, és foglalkoztatási lehetőségeketbiztosítanak a kisebbségi csoportok számára.Az üzleti célú szervezetekben találja meg az emberek nagy többsége a munkáját,és ott is tölti élete jelentős részét. Számos vezető cég lépéseket tett egy etikusabbkultúra és rendszer érdekében az egyes alkalmazottak bevonásával a vállalatiügyekbe. Sok szervezet alkalmazza ma már azt is, hogy pénzügyi eredményénekrészleteiről és teljesítményéről beszámol egyenesen az alkalmazottaknak.

Részvényesek, vagy akik a tőkét adták

A részvénytársaságok igénylik a részvényesek közös befektetéseit a működésfinanszírozása érdekében. A részvényesek a lakosság széles rétegeibőlszármaznak.A részvényesek tisztességes hozamot várnak a tőkéjük használatáért és a vállaltkockázatért cserébe. Ráadásul a vezetés szociális feladatai kiterjednek abefektetések védelmére is, valamint arra, hogy a tulajdonosi jogaikat arészvényesek érvényesíthessék; továbbá részt vehessenek az irányelvekalkotásában, és felelősségre vonhassák a felső vezetést a cég ügyeivelkapcsolatban. A vezetés feladata az egyéni érdekek deklarálása, és arészvényesek ellátása teljes körű, kész, érthető információkkal.Állami szektorban lévő szervezetek esetében a finanszírozást a kormányzatitámogatások és adományok – amelyek forrása „kötelező” módon az adózásból

41

és illetékekből származó közpénzek-, illetve hitelek vagy a nyújtottszolgáltatásokért kivetett díjak formájában oldják meg. Ezért tehát a szociálisfeladatoknak hasonló köre az ellátandó a társadalom és a tőke tulajdonosaiszámára.

Fogyasztók

Sok ember számára a fogyasztókkal kapcsolatos feladatok nem mások, mint a jóüzletmenet természetes velejárója. Azonban ide a feladatok szélesebb köretartozik:

a pénzért jó értéket biztosítanak; a termék/szolgáltatások tartóssága és biztonsága; az eladás utáni szolgáltatások azonos minősége; azonnali és udvarias figyelem a kérdésekkel és a panaszokkal

kapcsolatban; hosszú távú elégedettségre törekvés, például a termékek/szolgáltatások,

valamint az alkatrészek és csererészek megfelelő kínálata és tartóssága; a reklám és a kereskedelem tisztességes mértéke; a potenciális ügyfelek számára teljes körű és egyértelmű információ

nyújtása.

A fogyasztókkal kapcsolatos szociális feladatok növekvő jelentősége láthatóváválik olyan testületek létrejöttében, mint a Fogyasztók Egyesülete, továbbászámos televízió- és rádió- műsor által, amelyek ezzel a témával foglalkoznak.

Társadalom

A társadalommal való törődés területén láthatók legtisztábban a szociálisfeladatok. A szervezetek felelőssége, hogy ne éljen vissza a termelés szűkösforrásaival, amitől függ az ország jóléte. A szervezetek felelősek a társadalomelőtt a környezetvédelmi szempontok elismerésében, és a komfort szem előtttartásában. Ezen kategória alá tartozó példák többek között: a környezetszennyezés, zaj, hulladékhasznosítás hatásai és potenciális

veszélyei; az új épületek elhelyezkedése és kinézete; tömegközlekedési politika, mint például a nehézgépjárművek

menetirányítása a keskeny falusi utakon; és a túlcsomagolás elkerülése és a biológiailag lebontható anyagok nagyobb

arányú felhasználása.

42

Speciális példa a CFC-tartalmú aerosol spray elleni tiltakozás. A CFC miattrongálódik az ózonpajzs, amely megvédi a földet a Nap káros ultraibolyasugárzásától.

43

3. SZERVEZETEK A VÁLTOZÓ VILÁGBAN

A szervezetek – ma jobban, mint korábban – gyorsan változó világbanműködnek. Alapproblémájuk, hogy hogyan tudnak alkalmazkodni aváltozásokhoz. A változásra és változtatásra utaló való készségnek meg kellteremteni a szervezeti és pszichológiai feltételeit. Mindenkor azonban meg kellismerni a változás főbb típusait, és a változással együtt járószervezetpszichológiai jelenségeket.

Célok: A szervezeti szintű változtatás oki hátterének feltárása. A változások típusainak azonosítása A változási folyamat pszichológiai háttértényezőinek feltárása A változás környezeti feltételeinek azonosítása A változási szakaszok jellemzőinek feltárása A változásokkal szembeni ellenállás okainak megismerése, a leküzdési

stratégiák jellemzőinek bemutatása.

44

A VÁLTOZÁS

A hetvenes évek első közepén jelent meg Watzlawick, Weakland ésFisch világsikert aratott könyve, amely az állandóság és a változásproblémájával, mint az emberigés egyik ősi problémájával foglalkozik. E könyvmegírásának alapját a szerzők sokéves pszichoterápiai tapasztalataiszolgáltatták. A szerzők a műben a problémák – akkor még – szokásosértelmezésének, kezelésének, megoldásának egy más módját írják le éstámasztják alá gyakorlati példákkal, amely az eredeti problémaújrafogalmazásával az addigiaktól eltérő, új helyzetet teremtve nyit utatmegoldási, kezelési lehetőségeknek. A könyvben bemutatott elemzésekben aszerzők problémakezelési és kommunikációs tévedéseinkre hívják fel az olvasófigyelmét vizsgálva a problémák szerkezetének megváltoztatási lehetőségeit.

Napjainkban a változás szerves részét képezi életünknek. Felgyorsult,dinamikusan változó világban élünk, a 60-as évek, mint a „robbanások évtizede”jelentősen felgyorsította a változó környezetet. Ismeretek területén – különösena műszaki ismeretekben – nagyobb tudással gyarapodott az emberiség, minttörténelmében ideáig összesen. Technológiaváltások mentek végbetudományterületek hiánya került felszínre és a technológiaváltások újtudományokat hoztak létre. Kommunikáció területén, az új kommunikációsrendszerek bevezetésével a távolságok áthidalásával jelentősen csökkent azidőtényező. A gazdasági fejlődés terén rendkívül fontos, hogy megváltozott amunkaerőhelyzet. A munkavállalóknak választási alternatívái lettekmunkájának földrajzi helyét, körülményeit és bérezését szempontul véve.Munkaerő szempontjából másik fontos és említendő változás a szakmaiprofesszionizmus megjelenése. Ezek mellett jelentős változást gyakorolt agazdasági környezetre is. Piacméreteinek kibővülése (nemzetközivé válása)másfajta munkaszervezést igényel. Termékek élettartamának lecsökkenése apiac állandó figyelését, változásaihoz való gyors alkalmazkodást eredményezte,mint a versenyelőny megszerzésének és megtartásának lehetőségét. A hatékonytevékenység növelése, termelés és vezetés kapcsolatának szélesebbé válása, atöbb csoporthoz, struktúrához való tartozás, valamint a változó munkajelleg újhelyzetet teremtenek a gazdaság területén változási igények sorozatát vonvamaguk után.

45

Szervezeti szintű változások

A szervezeti szintű változások érinthetik a

a szervezeti feladatokat, a szervezeti struktúrát, a szervezetet, mint rendszert.

Mindezek össze is kapcsolódhatnak, ám ez nem jelenti azt, hogy a változásokmindhárom területet azonos mértékben érintik. A változások néha viharosgyorsasággal mennek végbe. Különbséget kell tenni, azonban a váratlan és aszervezet tagjai által tervezett változások között. A tervszerű szervezetiváltozások a szervezet tagjai részéről az a szándékot reprezentálják, hogy azeredmény, a szervezet alkalmazkodóképességének és a szervezeten belüliegyének viselkedésének változása. (BÁBOSIK, FARKAS, KAROLINY,LÁSZLÓ, ELBERT, POÓR, 1997)

Mindemellett minden szervezetre jellemző bizonyos fokon a stabilizációravaló törekvés és az inercia (megszokott struktúrához, magatartáshoz való erőskötődés). A vezetés az elért eredmény megtartására törekszik, ami mintstabilizáló mechanizmus, szándékon kívül akadályozza a változást. A szervezetés környezetének illeszkedését, adaptációs módszerét, a bekövetkező változásokeredményeit, a szervezet vezetőinek tudatos döntése határozza meg. Ezekalapján az alábbi vezetői választásokat különböztetjük meg:

reaktív (alkalmazkodó, passzív) preaktív (a környezeti változások elébe menő) proaktív (a környezeti feltételek megváltoztatására törekvő)

Szervezeti változásnak tekinthető minden átalakulás, amely a szervezeteklényeges jellemzőiben következnek be. Irányított szervezeti változásnak,szervezeti változásnak nevezzük azon változásokat, amelyek a szervezetivezetők tudatos döntése következményeképpen, általuk figyelemmel kísérvemennek végbe. Ezen szempont alapján az irányított szervezeti változások akövetkezőkkel jellemezhetők: a szervezet jellemzői közül legalább az egyik megváltozik a változás meghalad egy bizonyos konkrét meghatározható

nagyságrendet, a változás irányát és menetét a szervezet vezetése tudatosan irányítja,

vagy befolyásolja.

46

Az irányított szervezeti változások folyamán a szervezet jellemzői közül több ismegváltozik. Az esetek többségében azonban a szervezet jellemzőkváltozásának nem lehet mindig egzakt módon meghatározni, de bizonyos küszöbértéket el kell érniük. A harmadik jellemző valójában önmagától érthető, mivel avezetés támogatásának hiánya esetén a változás csak illúzió lehet. (BAKACSI,BALATON, DOBÁK, MÁRIÁS, 1991.)

A szervezetekben lezajló változtatások lehetnek radikálisak, valamintinkrementálisak (lépésről lépésre történők). Radikális változások mindig aszervezet túlélésének biztosítása érdekében következnek be, erős kényszerhatása alatt. Ez annak érdekében történik, hogy a szervezet a megszerzettpozícióját megtarthassa. Azonban a legerősebb ellenállás is a radikálisváltozások bevezetésekor adódik, mivel nagyon nagy az erő, mely a szervezetistatus-quo fenntartása érdekében működik.

A változtatási stratégia megválasztásánál a menedzsment feladataeldönteni, hogy melyik alternatívát választja. A gyors (radikális) változásteredményező stratégiához pontos terv szükséges, mérsékelt részvétel mellett acélja az ellenállás lehengerlése. A lassú (inkrementális) változás az előbbivelszemben induláskor nem igényel pontos tervet, azonban kiterjedt részvétel ésmérsékelt ellenállás mellett történik. Valójában a következő ábra a két végpontjellemzőit hasonlítja össze, de a változások a két pont kontinuumán mennekvégbe. (BAKACSI, 1996)

Az inkrementális és radikális változások összehasonlítása

Inkrementális változás Szempontok Radikális változásEgy vagy néhány szervezetijellemző vonások

A változás terjedelme Számos vagy az összes lényegesszervezeti jellemző változik

A megváltozott szervezeti jellemzőkkismértékű módosítása

A változás mértéke A szervezeti jellemzőknagymértékű változása

Adott szervezeti egységrekorlátozódó változások

A változás hatóköre A szervezetek egészét érintőváltozások

A szervezet egy vagy néhányhierarchikus szintjét érintőváltozás

A változás szintje A szervezet minden hierarchikusszintjén ható változások

Lépésről lépésre bekövetkező,kevésbé látványos változások

A változás módja Nagyobb, látványos „ugrások”Révén bekövetkező változások

Viszonylag lassan bekövetkezőváltozások

A változás sebessége A változások viszonylag gyorsankövetkeznek be

A szervezet külső alkalmazkodásánakelőmozdítása és/vagy a szervezetialrendszerek, struktúrák ésfolyamatok belső illeszkedésénektovábbfejlesztése

A változás alapvető cél A szervezet külsőalkalmazkodásának előmozdításaés/vagy a szervezetialrendszerek,struktúrák és folyamatok újkonfigurációjának létrehozása

Az alsóbb szintű vezetők vagy afelső vezetés irányítja

A változás irányítása A felső vezetés irányítja

47

Watzlawick és munkatársai szerint a szervezeti változás irányítása egyprobléma-megoldási folyamat, amelynek négy szakasza különíthető el:

o Első lépés a probléma megfogalmazása, világos konkrét fogalmaksegítségével.

o Második lépés az eddigi megoldáskísérletek vizsgálata, azaz annakkiderítése, hogy milyen megoldási kísérletek voltak eddigeredményesek, vagy eredménytelenek.

o Harmadik lépés az elérendő konkrét változás világos, pontosmegfogalmazása. Ez egy jól definiált, elérhető cél kijelölésétjelenti.

o Negyedik lépés egy olyan tervnek a megfogalmazása és életbelépétetése, amellyel a kívánt változás létrehozható, elérhető. Ehheza lépéshez az előző három szükséges előfeltétel. Maga a változásfolyamata ebben a lépésben megy végbe. (WATZLAWICK,WEAKLAND, FISCH, 1990)

A változás egy átmeneti állapot a jelen és a kívánt állapot között. Aváltozás oly mértékben tekinthető sikeresnek, amilyen mértékben teljesülnitudnak a Nadler által leírtak, mint a változás sikerének kritériumai. Ezek akövetkezők:

1. A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánatos állapotba.2. A szervezeti működés az új állapotban megfelel a tervezettnek.3. Az átmenet a szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment végbe.4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordítása nélkül

ment végbe.

A „ráfordítások” tág értelmében értendőek (pl: többletmunka, konfliktusok stb.)Az első két kritérium így az eredményességre, a második kettő pedig ahatékonyságra utal. A harmadik és a negyedik kritérium között fontoskülönbség, hogy a szervezet szintjén sikeres változtatás az egyén szempontjábóltúlzottan nagy erőfeszítést igényelt, akkor ők a változtatás ellenzőivé válhatnak.(PATAKI, 1999)

48

A változás környezete

A változtatási folyamatok tervezésénél fontos szerepe van az adottkörnyezetnek, amelyben a változás végbemegy. Ez az általános és a gazdaságikörnyezet széleskörű figyelembevételét jelenti.

Nagyon fontos eleme a változtatásnak, hogy a folyamatnak akörnyezethez igazodva kell végbemennie, nem pedig kiragadva abból. Akörnyezetből kiemelt változások nem érhetik el a kívánt eredményt. Ennekelkerülése érdekében fontos szem előtt tartani a Nadler – Tushmann félekongruencia modellt.

A szervezeti viselkedés kongruenciamodellje

A kongruencia modell az alábbi összetevőkből áll:

Input

Környezet: kormány, piacok, verseny, beszállítókErőforrások: tőke, telephely, technológia, nem tárgyi javak, emberekElőtörténet: normák, értékeke, kulcsfontosságú döntésekStratégia: fő célok, részcélok, támogató stratégiák

stratégia feladat

Informálisszervezet

egyén

Formálisszervezetiviszonyok

Szervezeticsoport-részleg,egyéni

Transzformációs folyamat

visszacsatolás

output

Környezet,erőforrások,előtörténet

input

49

Transzformációs folyamatInformális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés, csoportonbelüli és csoportközi kapcsolatok, kommunikációs és befolyásolási módokFeladat: készségek, tudás, bizonytalanság foka, munkával kapcsolatos és azelvégzendő munkaFormális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányításimechanizmusok, módszerek, normák, mérések, fizikai környezet, HRM ésösztönzési rendszerekEgyén: tudás, jártasság, egyéni szükségletek és elvárások, preferenciák,háttérfaktorok

OutputSzervezeti: célelérés, erőforrás-hasznosítás, adaptációs készségCsoport/részleg: termelékenység, együttműködés, kommunikáció minőségeEgyéni: teljesítmény, társas viselkedés, érzelmi válaszok.

Az ábra jól szemlélteti a modell összetevőinek összekapcsolódását. Aszervezet hatékonyságának meghatározója a fő összetevők közötti kongruencia,összhang. Kiemelten fontos ez a középpontban levő transzformációs folyamatesetében. Az összhang megteremtése – a bonyolult kölcsönkapcsolatokat isfigyelembe véve – nagyon sok megoldandó kérdést vet fel.

Egyén - Szervezet: A szervezeti viszonyok milyen mértékben felelnek meg azegyén szükségleteinek? Torzításmentes-e az egyének által érzékelt szervezetistruktúra? Az egyéni és szervezeti célok konvergálnak-e?

Egyén – Feladat: Az egyének szükségleteinek mennyire felelnek meg afeladatok? Az egyének rendelkeznek-e a feladatokban megkövetelt jártassággal,képességekkel?

Egyén – Informális szervezet: Mennyire felel meg az informális szervezet azegyéni szükségleteknek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet azinformális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat?

Feladat – Szervezet: Adekvátak-e a szervezeti viszonyok és kielégítik-e afeladat által támasztott követelményeket? Megfelelnek-e a szervezeti viszonyokáltal motivált viselkedések a feladatok követelményeinek?

Feladat – Informális szervezet: Az informális struktúra előmozdítja-e afeladatok teljesítését? Akadályozza, vagy segíti a feladatok követelményeinekkielégítését?

50

Szervezet – Informális szervezet: A két szervezet céljai, struktúráikonzisztensek-e?

A változások menedzselésekor, az új feladatokra történő átállás területén akövetkező kritikus tényezőkkel kell számolnunk:

Az egyén szempontjából: sokrétű szaktudás, problémamegoldó- éscsapatépítő készség. Formális szervezeti viszonyok terén: kapcsolatimechanizmusok, kockázatvállalási módozatok, ösztönzők, közös kiértékelés, amunka-rotáció megoldása, oktatás. Informális szervezet szempontjából:kulcsfontosságú értékek, normák, kommunikációs hálózatok, kritikus szerepek,konfliktus feloldásának módja, lehetőségei, problémamegoldó folyamatok.

A változás szakaszai

A változás három nagyobb szakaszra osztható fel:

1. Részletes szervezeti elemzés, az adott helyzet feltárása, probléma és aproblémához vezető okok meghatározásával (probléma jelentőse,megoldásának sürgőssége az újabb problémák elkerülése érdekében,valamint a változás meghatározása). Ezen csoportban tartoznak a motiváció,csoportvezetés, hatalom kérdésköreinek szervezetpszichológiai alapontörténő tisztázása.

2. Részletesen kell elemezni a változások megvalósításához szükségestényezőket. A változással szembenállók azonosítása és az ellenállásmértékének elővételezése, valamint a lényeges, szükségesinformációhordozók felkutatása.

3. Az előző két szakaszra alapozva változási stratégia és taktika kidolgozása,valamint a folyamat részletes akciótervének elkészítése, kitérve a „Mit kelltenni?” „Ki hajtja végre?” „Milyen sorrendben?” „Milyen határidőkkel?”kérdésekre.

A változási folyamatban ezek a lépések előre nem látott eseményekbekövetkezésével ismétlődhetnek. Ezért egyik lépésből sem hiányozhat azértékelés, mint visszacsatolás eleme.

A változási folyamatok szakaszolásának alapját a Kurt Lewin által végzettcsoportvizsgálatok képezik. Ezen kutatások alapján a meghozott döntésmegvalósítása folyamán a következő három egymást követő lépés szükséges atervezett változás sikeres megvalósításához:

51

1. A felengedés fázisban a régi állapottól való elszakadás motivációsfeltételeinek megteremtése történik.

2. A mozgatás fázisában a szükséges változás létrejöttének előmozdításatörténik.

3. A megszilárdítás fázisában a változás tartóssá válásának motivációsfeltételeiről való gondoskodás történik.

A három fázis legfontosabb teendői Webber szerint:

1. Felengedés fázisában megszüntetjük a régifajta attitűd és viselkedéstámogatását, többször kommunikálunk az új (bevezetendő) értékekről,elhatárolódunk a régi értékektől, minimalizálni törekszünk a változástfenyegető motivációs tényezőket, és maximalizálni törekszünk a változásirányába ható motivációs tényezőket.

2. Mozgatás fázisában a döntés bevezetőinek személyes példamutatásaszükséges a változáshoz való hozzáállásból és a kívánt viselkedésből, úgy,hogy a kívánatos viselkedés és hozzáállás megtanulását elősegítse.

3. Megszilárdítás fázisában az újfajta hozzáállás és viselkedés folyamatosmegerősítése történik, a szervezet tagjai részéről, a visszahúzóktól valóelhatárolódással és a tolerálható kritika támogatásával.

Súlyos hibához, a változás teljes sikertelenségéhez vezethet a lépéseklehanyagolása, előkészítetlen bevezetése, majd a visszacsatolás elmulasztása. Afenti fázisok épp azt szolgálják, hogy a dolgok ne térhessenek vissza aváltoztatást megelőző fázisba, vagyis a valódi, másodfokú problémamegoldásbekövetkezhessen.

A változások egy másik szakaszolásában hét különböző szakasztkülönböztethetünk meg, melynek alapját a szervezet „kvázi-egyensúlyának”megbomlása szolgáltatja. Az egymásra épülő fázisok a következők:

1. A változás szükségességének felismerése2. A változást szolgáló célok meghatározása3. A változás szempontjából releváns változatok elemzése4. Az alkalmas változtatási stratégia kiválasztása5. A változás bevezetésének megtervezése6. Gyakorlati megvalósítás7. Értékelés és nyomon követés

52

Változásokkal szembeni ellenállás okai, leküzdési stratégiái

A szervezeteket érintő változások az azokat körülvevő környezetbentörténnek. Az ellenállások sem emelhetőek ki a szervezetre ható környezetből,melyet már az előző fejezetben áttekintettünk. A szervezeti fejlődést döntőenbefolyásoló tényezőkről nincs egyetértés, de a környezet meghatározó elemkéntvaló definiálása nem vitatott. Bizonyos nézőpontból az adaptáció a fennmaradásfeltétele is. Ezzel szemben egy másik álláspont szerint a szervezeti vezetőkdöntő felelősségét hangsúlyozza, a stratégiai döntések kialakításában és aszervezeti fejlődést meghatározó döntések meghozatalában. Azaz a külső ésbelső tényezők hatásai korlátozhatják, vagy elősegíthetik a változást. Ebben amegközelítésben kiemelten fontos a vezetők által választott stratégia.

A változásmenedzsment alapproblémái Nadler szerint a következők:

1. A változással szembeni ellenállás2. A szervezet irányítása az átmeneti időszakában3. A változás érintett csoportok és egyének hatalma

Ezen alapproblémáknak a menedzsment szempontjából a következménye amotiváció megteremtése, az átmenet menedzselésének megvalósítása és ahatalom politikai dinamikájának formálása. A fenti következményekhez Nadlerkonkrét lépések megtételét javasolja.

A motiváció megteremtéséhez:- a jelenlegi állapottal való elégedetlenség felszínre hozása, azonosítása,- részvétel a változtatásban,- változást elősegítő viselkedés jutalmazása,- idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra,

Az átmenet menedzselésének teendői:- világos jövőkép kialakítása és kommunikálása,- több eszköz, módszer használata,- átmenetre specializált szervezeti viszonyok kialakítása,- visszacsatolási mechanizmusok kialakítása,

A hatalmi politika formálásának teendői:- kulcsfontosságú csoportok támogatása,- a vezetői viselkedés felhasználása a változást segítő energia termelésére,- energiatermelő szimbólumok és szóhasználat,- stabilitás beépítése.

53

Az emberek általában kerülik a változásokat. Ez a fajta idegenkedéskifejezetten pszichológiai törvényszerűségekre, okokra vezethető vissza. Amenedzserek feladata, mint az előbbiekben ezzel foglalkoztunk, a változásokkalszembeni ellenállások felismerése, felmérése, megfelelő módszerekkel valóleküzdése. A szakirodalomban a szervezeti változtatás irányába tetterőfeszítésekkel szembeni ellenállások két csoportra oszthatók:

1. egyéni (individuális) eredetű okok2. szervezeti eredetű okok

Egyéni eredetű okok- Félelem az újtól, az ismeretlentől: alapvető emberi tulajdonságra utal, ami

nyugtalanságot, szorongást okozhat a személyben.- Ragaszkodást a szokásokhoz: kialakult szokásrendszert nagyon nehéz

felváltani egy újabbal, amit még nem tapasztaltak meg, ami még nembizonyított.

- Függőség másoktól: a kialakult hierarchia nagyon szoros köteléket is jelent,valamint igénylik is az egyének az ilyen kapcsolat létezését.

- Félreértés és bizalomhiány: nem biztos, hogy megértették az egyének acélokat és a követelményeket, ezek téves információkhoz, pletykához,félreértésekhez vezethetnek.

- Gazdasági jellegű okok: bérekre, fizetésekre visszavezethető okok. Aváltozások általában teljesítmény-követelmények megnövekedésével,motivációs rendszer megváltoztatásával járnak.

- Különböző értékelés: a változtatást vezető menedzser gyakori téveselképzelése, hogy minden információ birtokában vannak, azonban az eltérőcsoportok eltérő véleményre juthatnak.

A változásokhoz való viszony fázisai jól szemléltethetőek:1. fázis: Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra.

Kezdeti fázis és a változtatás céljára és okára vonatkozó ismerethiánybóladódik.

2. fázis: Tagadás – aktív fázis, melyben a változtatás tagadásával kisebbítenipróbáljuk annak fontosságát. Tartalmaz az egyén számára erőgyűjtésiszakaszt is, amikor időlegesen visszavonul az egyén. Krízishelyzetekbenkülönösen fontos szerepe van.

3. fázis: Depresszió –Ezen fázisban a legerősebb a változás okozta stressz, merta változás visszafordíthatatlanságával szembesülünk.

4. fázis: Elfogadás – Tisztul a változás okozta válság, már jövőirányultságotjelent, nem a múlthoz való kötődést.

54

5. fázis: Kipróbálás – Aktív fázis, amikor a változás okozta új viselkedésiformákat, módszereket próbáljuk ki. Veszélyhelyzetet rejt, mivel újabbkonfliktusokat szülhet.

6. fázis: Tudatosság – Változással való azonosulás, a változási folyamatban,annak irányába szervezett részvétel.

7. fázis: Beépítés – Valójában egyrészt magunk épülünk be a változtatás általlétrehozott új rendszerbe, másrészt interiorizáljuk a változások által generáltviselkedési módokat.

A változáshoz való viszony tipikus megjelenései a változás fázisaiban

Szervezeti eredetű okok

A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által: a kialakulthatalmi és befolyásolási szintek megváltoztatása ellen a szervezet tagjaitiltakozni fognak.

A szervezeti struktúra: a változtatás megváltoztatja a statikus, mechanikusszervezeti formák status quo-ját és az ebben ellenérdekeltek részérőlellenállás várható.

Erőforráskorlátok: általában a szervezet nem rendelkezik elegendőerőforrással a változásban érintett szervezeti egységek igényeinek

idő

1

2

3

4

5

6

7

55

kielégítéséhez, ezért verseny indul az erőforrásokért és az alulmaradókellenzőkké válhatnak.

Korábbi befektetések hatásai: ezek az újabb változtatások gátjaivalválhatnak, bizonyos emberi tényező is lehet (új kihívások irányábaellenszenv).

Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek: lehetnek formálisak, illetveinformálisak (azonos szintű partnerrel kötött koalíciók valamilyen célérdekében). A koalíciók mögött mindig valamilyen érdek húzódik meg aváltozások megvalósítása ellen.

A felvázolt és bemutatott személyi és szervezeti eredetű tényezők jelenlététtermészetesnek kell venni. A felismerés és az azonosítás a menedzsmentfeladata. Később eredményes küzdelmi stratégiák alkalmazása, kijelölése is az őfeladatkörük lesz.

Az alábbi táblázat összefoglaló áttekintést ad a változással szembeni ellenállásleküzdési stratégiáiról.

A változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló módszerek (stratégiák)

Módszer Mikor használjákleginkább

Előnyök Hátrányok

Képzés éskommunikáció

Információhiány, pontatlaninformációk vagy elemzés

Ha egyszer sikerülmeggyőzni az embereket,segítenek a változásbevezetésében

Sok időbe kerül, hanagy a változásbanérintettek száma

Részvétel ésbevonás

Amikor a kezdeményezőknekNincs elegendő információjuka változás megtervezéséhez ésmások elegendő hatalommalrendelkeznek az ellenálláshoz

A résztvevő emberekelkötelezettek a változásügyének. Mindeninformációt, amelyrendelkezésükre állfelhasználnak a folyamatmegtervezéséhez

Sok időbe kerül, haa résztvevők nemmegfelelően tervezikmeg a változást

Segítség-nyújtás,támogatás

Amikor az emberek nehezenAlkalmazkodnak az újszituációhoz

Ez a módszer aleghatékonyabb azalkalmazkodási problémákmegoldására

Lehet időrabló,drágaés ugyanakkorsikertelen

Tárgyalás ésmegegyezés

Amikor egy olyan egyéntvagy csoportot érinthátrányosan a változás, amelyjelentékeny erőt képvisela változással szemben

Néha a legkönnyebbmódszer, a nagymértékűellenállás elkerülése

Sok esetben drágalehet, ha egy időutánmindenki mindenrőltárgyalni akar

Manipuláció éskooptáció

Amikor más módszerek nemhasználható vagy túldrágák

Viszonylag olcsó és gyorsmódszer a változássalszembeni ellenállásleküzdése

Ha az emberek érzik,hogy manipuláljákőket, későbbproblémákat okozhat

56

A módszerek alkalmazása többségében nem elszigetelten, hanem kombináltanjavasolt, csupán valamelyik stratégia előtérbe helyezéséről beszélhetünk amódszer előnyeinek és hátrányainak megfelelő mérlegelése alapján.

ERŐTÉR-ANALIZIS

A változtatási folyamat megvalósításának alapmodelljeként tekinthető aKurt Lewin nevéhez fűződő erőtér-analizis, mely látványosan foglalja össze aváltozásban szerepet játszó tényezőket (erőket). A változás ebben az értelemben,egy pszichológiai erőtérben megy végbe, melyek segítik, illetve gátolják aváltozás történését. A változás sikerének feltétele, a segítő erők túlsúlya, mely akiinduló állapotból való elmozduláshoz, a változtatási folyamat beindulásáhozvezet. Lewin szerint: vannak hajtóerők (erősségek), melyek a változás segítik, vannak fékezőerők (gyengeségek), melyek a változást gátolják, a szervezet, mint rendszer a hajtó- és fékezőerők egyensúlyának meglétéig

egyensúlyban van, amikor a hajtóerők erősebbek lesznek, mint a fékezőerők, akkor beindul a

változás, a hajtó- és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos beavatkozásának

eredményeképp változik (erősödnek a hajtóerők és/vagy gyengülnek afékezőerők)

Erőtér analízis általános modellje

A változás irányába Egyensúly A változás ellen hatómutató erők erők

A technológiaváltásA tudásgyarapodásA munkaerő változásaAz életminőségváltozásaGazdaságirendszerváltásTulajdonosváltás

A szervezetállapota

Egyéni eredetű okok:félelem az újtól ragaszkodása szokásokhoz függőségmásoktól gazdasági jellegűokok különböző értékelés.Szervezeti eredetű okok: ahatalmi pozíciófenyegetettsége, a szervezetistruktúra szervezeten belüliegyezségekerőforráskorlátok korábbibefektetés hatása

57

A hajtó és fékezőerők nem téveszthetők össze a változás előnyeivel éshátrányaival. Kiemelkedően jó változtatási kezdeményezések is kudarcoteredményezhetnek és elhibázott változások is véghez vihetők, ha nem veszikmegfelelő módon figyelembe a hajtó- és fékezőerőket. A változtatásifolyamatban az erők ezen két csoportját azonosítani szükséges és az erőkviszonyát meg kell határozni.

A változás folyamán jelentkező új fékező- illetve hajtóerők megbontják azaddig fennálló egyensúlyt és vagy új ellenerők kapcsolódnak be a rendszerbe,vagy az addig ható erők intenzitása változik meg oly módon, hogy a fennállóegyensúly helyreálljon.

58

4. A SZERVEZETI KULTÚRA

Az elmúlt években a metaforák egyre jelentősebb figyelmet kaptak atársadalomtudományokban általánosságban s a szervezetelemzés tekintetébenkülönösen is. A metaforák alatt ebben az értelemben, mint a komplex jelenségértelmezésének és kifejezésének eszközét értjük. Azok a kategóriák, fogalmaktartoznak ide, amelyek lehetővé teszik, hogy beszéljünk és gondolkodjunkösszetett és összefüggő problémakörökről. Így a szervezetpszichológia egyiksokat és sokféleképpen értelmezett terminusát, a szervezeti kultúrát is számoskutató metaforának tekinti. Mindazonáltal egyetértés mutatkozik abban, hogyhasználata hozzásegít a szervezeti történések és működések jobb megértéséhez,illetve a szervezete hatékonyabbá tételét célzó beavatkozásokhoz, aszervezetfejlesztéshez.

Célok: A szervezeti kultúra fogalmának tisztázása. A szervezeti kultúra kialakulásának, és meghatározó jegyeinek bemutatása. A kultúratipológiák bemutatása. A szervezeti kultúratípusok azonosításához szükséges szervezeti jellemzők

bemutatása.

59

A szervezeti kultúra definíciója, tartalma

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott előfeltevések,értékek, hiedelmek rendszere, amelyet a szervezet tagjai érvényesnek fogadnakel és követik, mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Segítségévelhatározzák meg a szervezet tagjai önmagukat és környezetüket.

A szervezeti kultúra kialakulását három tényező határozza meg.

Külső hatások, mint pl. a természeti környezet, a történelmi eseményeklényegesen befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit, s aszervezeteknek nincs lehetőségük ezeket a hatásokat befolyásolni.

A társadalom értékrendje, amely a társadalom tagjai által széles körbenosztott általános filozófiai felfogások, az egyéni szabadság fontossága, a jóra ésrosszra vonatkozó erkölcsi felfogások.

Szervezet-specifikus tényezők. Ilyen tényező például a szervezetrejellemző domináns technológia, amely hatással van arra, milyen struktúrát alakítki a szervezet, és milyen érintkezési pontok és függési viszonyok lehetségesek aszervezeti tagok között. Emellett a szervezet tagjainak kiválasztását ismeghatározza. Jelentős tényező a szervezet történelme, azok a hatások, amelyekfolyamatosan érik a szervezetet és formálják a szervezetben stabilizálódó,meghonosodó gondolkodásmódot.

A szervezeti kultúra társas tanulási folyamat eredményeként alakul ki. Afolyamat a szervezet megalapításakor veszi kezdetét, amikor a szervezetitagoknak a fennmaradás és a sikeres fejlődés érdekében cselekvési mintákat kellkialakítaniuk, amellyel sikerrel tudják kezelni a külső és belső kihívásokat ésproblémahelyzeteket.

A sikeres megoldásmódok beépülnek a szervezet tagjainak előfeltevései,hiedelmei közé, rutinokká vállnak és kialakítják a problémák megoldásánakkövetendő mintáit, szabályszerűségeit. A sikeres magatartást a tapasztalaton túlaz alapító tagok viselkedésmódjai, hiedelmei és alapvető értékválasztásai isdöntően befolyásolják, ezeket ellenállás nélkül tudják a szervezetiértékrendszerbe beépíteni, mintát adva a szervezeti tagok számára. A kialakulóértékrend megszilárdul és meghatározza a szervezet magatartásmintáit. Aszabályszerűségeket, elvárt és elfogadott viselkedésmódokat a szervezet új tagjaiszervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el. A vezetőknek kiemelkedőszerepe van a szervezeti kultúra fenntartásában és megerősítésében,viselkedésük modellértékű az alapvető értékek tekintetében a szervezet tagjaifelé.

60

Minden szervezetnek egyedi, csak rá jellemző szervezeti kultúrája van.Lehetnek alapvető hasonlóságok a különböző szervezetek között, teljesmértékben azonban nem lehetnek azonosak, mivel a szervezeti kultúrakialakulása során a különböző befolyásoló tényezők bonyolult, összetettkölcsönhatásban befolyásolják a folyamatot.

Schein szervezeti kultúra felfogása

Schein megfogalmazásában „Kultúrája csak viszonylag független,hosszabb időn át létező társadalmi egységeknek lehet. A kultúra kialakításáhozugyanis elkerülhetetlenül szükség van arra, hogy a szóban forgó egység nagyonsok közös tapasztalatot szerezzen, hiszen közös kultúra csak közös tanulásifolyamat eredményeként alakulhat ki.”

Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg:

A kultúra látható jelei közé tartoznak az anyagi folyamatok termékei, atechnológia, az építészet, de olyan társadalmi képződmények is, mint a nyelv, aművészet, az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszerek, mint például a nemekszerepe, a státusszintek, az életkor szerepe és tisztelete. A szervezeti kultúrailyen megragadható jellemzői közé tartoznak a szervezetben rendszeresenismétlődő ceremóniák, szertartások, a szervezeten belül terjedő történetek,sztorik, a használt nyelvezet, szakzsargon, a látható viselkedésminták, aszervezet szimbólumai, az öltözködés és a munkahely külső kinézete. Ezek ajelenségek a felszínen mutatkoznak meg és egy külső szemlélő számára nemadnak magyarázatot az adott kultúra lényegének megismeréséhez, a mélyebbösszefüggések feltárásához. Nagyon lényegesek azonban ezek a megragadhatójellemzők, hiszen a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát,megfigyeléseik alapján alakítják ki viselkedésmintáikat.

Értékek, ideológiák szintje. Az erkölcs és etika kereteiben megjelenőfogalmak tartoznak ide, mint az eszmék, a célok, a célok elérésének a módja, ahősiesség, az erények, a bűnök és vétkek. Ez a szint határozza meg a célokelérésének a módját, meghatározza, hogy adott társadalomban, csoportban miszámít erénynek és mi az, ami elítélendő. Ezen értékek elsajátítása márgyermekkorban megkezdődik és folyamatosan történik, ismeretük éshasználatuk részben tudatos, részben ösztönös.

A kultúra mélyrétegei. A kultúra legmélyebb szintje az alapvetőelőfeltevéseket, premisszákat rejti magában. Ezen a szinten olyan ösztönösmegnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megismerni, megérteni.Ilyen alapkérdések az emberi természetről, az ember és a természet viszonyáról,az ember és ember közti viszonyról vallott felfogás. Ezeknek a rejtett

61

előfeltevéseknek nagyon gyakran nem is vagyunk tudatában, annyirakézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogadjuk el őket. Ezekben amélyen lévő felfogásokban, előfeltevésekben gyökerezik az adott kultúra, ezekadják meg lényegi vonásait.

Szervezeti kultúra-tipológiák

A szervezeti kultúra vizsgálatával foglalkozó kutatók különböző kultúra –osztályozási rendszereket alakítottak ki. Ezek közül a szervezeti kultúratipológiák közül a leglényegesebbek: Handy, Quinn szervezeti kultúramodellje, a nemzetközi összehasonlító vizsgálatokra épülő Hofstede általkialakított tipológia.

Handy típustana

Handy értelmezésében a vállalati kultúra a szervezetbe mélyenbeágyazódó hitek és meggyőződések rendszere, amelyek mentén választkaphatunk arra, milyen módon szervezzük a munkát, hogyan gyakoroljuk ahatalmat, hogyan jutalmazzunk, mennyi engedelmesség és kezdeményezésideális a beosztottaktól stb. Handy a vállalati kultúra négy fő típusát különíti el.

Hatalomkultúra. Leginkább a kisméretű vállalkozó szervezetekrejellemző kultúra típus. A szervezet felépítése egy pókhálóhoz hasonlítható, aholaz erő és a hatalom egy pontban koncentrálódik. A vállalat sikere elsősorban avállalat középpontjában lévő személy képességeitől függ. Kiemelt szerepetjátszik ebben a kultúrában az empátia, a tolerancia. A megítélés eredmény-centrikus, az egyén szerepe előbbre való a bizottságokénál. A döntések inkább aszemélyek befolyásolásával, a kevésbé formális eljárások útján születnek. Azerő típusú szervezeti kultúrával jellemezhető vállalatok gyorsan tudnak reagálnia környezeti változásokra, készek a kockázatvállalásra. A szervezet számára anövekedés jelenthet problémát.

Grafikus megjelenítés:

62

Szerep kultúra. A szerep típusú szervezeti kultúra leginkább a racionális,hierarchikusan felépített bürokratikus szervezetekre jellemző. Struktúrája egygörög templomhoz hasonlítható. Pillérei a jól felkészült funkcionális egységek,amelyeket a legfelső vezetés köt össze és koordinál. A funkcionális egységekszabályozása hatásköri listák, eljárási és működési leírások útján történik. Apontosan körülhatárolt és definiált szerepek gyakran fontosabbak lehetnek, mintaz egyének. A szerephez történik a megfelelő személy kiválasztása,többletteljesítményt nem várnak el, sőt nem is nézik jó szemmel. Az erő forrásaa hierarchiában elfoglalt pozíció. Az ilyen szervezet stabil, lassan változó, vagyjól befolyásolható környezetben tud hatékonyan működni. Gyors éskiszámíthatatlan környezeti változásokra nem képes gyorsan és adekvátanreagálni.

Grafikus megjelenítése:

Feladat kultúra. Az ilyen kultúra típus a mátrix-szervezetekre jellemző. Afeladatokra orientál, ami hálós szerkezet kialakulását eredményezi. Fő törekvésea megfelelő ember kiválasztása a soron következő feladathoz. Központi eleme akultúrának a team-munka, az eredménycentrikus értékelés. Fontos érték aszervezettel való azonosulás, amely az egyéni érdekek háttérbe szorításátkívánja meg. A befolyás alapja a szakértői tudás. Változékony környezet,nagyfokú piacérzékenység esetén lehet eredményes leginkább a feladat típusúszervezeti kultúra. A team-szervezést a forrás- és szakemberhiány nehezíti meg.

Grafikus megjelenítése:

63

Személyiség kultúra. A kultúra központi kategóriája az egyéniség. Aszervezet struktúrája is ennek megfelelően alakul ki, az egyéni célkitűzésekmegvalósítására tevődik a hangsúly. Az egyének szabadon társulnakelképzeléseik megvalósítása érdekében, amikhez a szükséges erőforrásokat aszervezet igyekszik előteremteni. A szervezetet egyéniségek laza társulásaialkotják. Az ilyen típusú szervezeti kultúrának csak abban az esetben vanlétjogosultsága, ha nincsenek meghatározott közös célok. Leginkább magasanképzett szakemberek hoznak létre ilyen típusú szervezeteket (pl. tanácsadóirodák, ügyvédi közösségek).

Grafikus megjelenítése:

Lényeges kérdés, hogy az ember olyan típusú szervezeti kultúrával rendelkezővállalatnál tevékenykedjen, amely megfelelő a személysége számára, ahol tudazonosulni a szervezet céljaival.

Kono szervezeti kultúra osztályozása

Kono rendszerében a szervezeti kultúrát három elem határozza meg:- a szervezeten belül elfogadott közös értékek,- a szervezeti döntéshozatalban domináns gondolkodásmódok és attitűdök,- a szervezetnél általánosan érvényesülő viselkedésminták.

Ebben a megközelítésben különösen a döntéshozatal kap nagy hangsúlyt, ajelenség egyszerűbben megfogható és mérhető, közvetlenül hozzájárul aszervezeti teljesítmény alakulásához és a szervezet tagjainakmegelégedettségéhez. Nagyvállalatoknál végzett vizsgálataink tapasztalataialapján ötféle szervezeti kultúra típust különít el.

Pezsgő, élénk vállalati kultúra. Jelentős az innováció hangsúlya, a családiaslégkör, a közös értékrend és a világos célok. A belső kommunikációzökkenőmentes, közvetlen kapcsolat van a vezetők és beosztottak között.Könnyen alakítanak ki új stratégiákat, amelyeknek a megvalósítása iseredményes

Pezsgő kultúra a vezetők közvetítésével. Kiemelkedő a vezető határozottirányító szerepe, akitől az ötletek és az információk származnak. A vállalat

* * * ** * ** * ** * *

64

sikere túlnyomórészt egy emberen múlik, akinek éppen ezért lehetőség szerintnem szabad hibáznia. A beosztottak feltétlenül megbíznak az erős vezetőben.

Bürokratikus vállalati kultúra. Hierarchikus struktúrával jellemezhetőszervezetek, ahol a hatalom a tekintélyelven alapul. Szabályokon nyugvófolyamat-centrikus kultúra, ahol a dolgozók kockázatvállalása csekély mértékű.

Stagnáló kultúra. Jellemző a kialakult viselkedésminták, értékek, a tradícióktisztelete. Az ilyen típusú szervezetek régebbi viselkedésmintákat követnek,befelé fordulók, nem érzékelik a környezeti változásokat és nem is reagálnakrájuk. Az innováció nem jut szerephez.

Stagnáló kultúra a vezetők közvetítésével. Az autokratikus vezető határozottirányító szerepe érvényesül, akinek a hibás döntéseit is követni kell. Ebben aközegben kihal a beosztottak újító szándéka, kezdeményező készsége.

Quinn Versengő Értékek Modellje

Quinn modellje arra épül, hogy a „jó” szervezetről alkotott vélemények,nézetek, hitek kiindulópontja a különböző információ-feldolgozási módokbangyökerezik. Az információ értelmezésének négy fő módja van: racionáliscélmegközelítés, fejlődő vagy nyitott rendszerű megközelítés, megegyezésenalapuló „csapat” hozzáállás, hierarchikus vagy belső folyamat orientáció.

A négyféle megközelítés egy koordinátarendszerben ábrázolható, amelynekvízszintes tengelye a szervezet figyelmének fókuszára vonatkozik, ami lehetkülső vagy belső. A belső fókusz azt jelenti, hogy maga a szervezet a fontos, aszervezetben zajló folyamatok és az alkalmazottak, a külső fókusz esetén aszervezetnek a környezettel való kapcsolata van a középpontban. A függőlegestengely a rugalmasság- kontroll dimenzió, amely a szervezeti tagokviselkedésének kontrollálását, valamint az irányukba tanúsított belátás éstapintat mértékét jelzi.

Kontroll

Rugalmasság

Külső fókuszBelső fókusz

Támogató irányultság(Emberi erőforrásokfejlesztése) Innovatív irányultság

(terjeszkedés, változás)

Célorientáltság( a teljesítménymaximalizálása)

Szabályozó irányultság(konszolidácó,folyamatosság)

65

Támogató kultúra. Központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése, az egyénelkötelezettsége a szervezet és a munkája iránt. Jellemzői a részvétel, azegyüttműködés, a kölcsönös bizalom, a jó csoportszellem, a csoportkohézió ésaz egyéni fejlődés lehetősége. A kommunikáció leginkább verbális ésinformális. A szervezet tagjait arra bátorítják, hogy fejezzék ki gondolataikatmunkájukról és érzéseikről egymás iránt.

Szabály-orientált kultúra. Az ilyen típusú szervezeti kultúrábanhangsúlyozott az autoritás tisztelete, a munkamegosztás és a formalizáció.Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, az erre épülő kommunikációs ésdöntési mechanizmusok. A szervezeti struktúra hierarchikus, a kommunikációfőként papíron zajlik. A hatalom alapja a formális tekintély. Kiemelt szerepetkap a munkafolyamatok elemzése, meghatározása, ellenőrzése. A vezetésszámára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.

Célorientált kultúra. A célorientált szervezeti kultúrában a központi érték atermelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálja racionális célkitűzés éstervezés. A vezető kiemelt szerepet játszik, ő határozza meg az alkalmazottalegyüttműködve, vagy akár nélküle az egyéni célokat. A vezetés a célok,valamint az azt elősegítő részcélok elérésére fordítja a figyelmet. Az információ-hozzáférés korlátozott, a kommunikáció feladathoz kötődik és többnyireverbális.

Innováció-orientált kultúra. Központi értéke a növekedés és a környezetierőforrások megszerzése. Jellemző az új információk utáni kutatás, akockázatvállalás, a kreativitás, a verseny és a kísérletezés szabadsága, azelőrelátás, a jövőbe tekintés. A kommunikáció informális és szerteágazó. Avezetés számára természetes, hogy a szervezet tagjai elkötelezettek munkájuk ésa szervezet céljainak megvalósítása iránt, így nincs felülről jövő ellenőrzés.Fontos szerepet kap a dolgozók folyamatos fejlesztése és képzése.

A Versengő Értékek Modelljének megközelítése szerint mindezek az értékekmegtalálhatók egy szervezeten belül, annak ellenére, hogy ellentétesnekérzékelhetjük őket. A kulturális különbségek abból adódnak, hogy az egyesszervezetek milyen mértékben vallják magukénak az egyes értékeket.

Hofstede nemzeti kultúra modellje

Hofstede kiindulópontja, hogy a nemzeti kultúra sajátosságai egyértelműenbefolyásolják azt, hogy milyen kultúra alakul ki egy szervezeten belül. Ezt afeltételezést több mint 40 országra kiterjedő empirikus vizsgálat eredményeiveligazolta. Vizsgálatai alapján négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek menténa nemzeti kultúrákban lévő különbségek megragadhatóak, és azt feltételezte,hogy ezek meghatározó módon befolyásolják a szervezeti kultúrát.

66

1. Hatalmi távolság index (HTI): Arról ad információt, hogy az adotttársadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozataljellege, milyen a hatalom gyakorlásának elfogadott módja, milyen mértékűengedelmességet követelnek meg a beosztottaktól.

2. Bizonytalanságkerülés index (BKI): Megmutatja a szabályokhoz valóragaszkodás mértékét, az érzékelt stressz nagyságát, a munkaerőfluktuációját. Informál arról, hogy adott társadalomban a szervezetekalkalmazottai milyen mértékben fogadják el a bizonytalanságot.

3. Individualizmus – kollektivizmus: Ez a dimenzió arra a kérdésre ad választ,hogy egy nemzet kultúrájában az individualizmus, az egyén középpontbaállítása vagy a közösség, a kollektív munka és a kollektív felelősség azelsődleges.

4. Férfias – nőies értékek: A nemzeti kultúrának azt a sajátosságát írja le, hogymilyen mértékben dominálnak „férfias” értékek, mint az ambíció, a nagyobbteljesítményre törekvés, vagy a „nőies” értékek, mint az emberi kapcsolatokszerepe, a minőség, a gondoskodás.

Hofstede különösen nagy szerepet tulajdonít a hatalmi távolság mértékénekés a bizonytalanságkerülés mértékének abban, hogy egy adott országban milyentípusú szervezeti kultúrát részesítenek előnyben.

A két legfontosabb dimenzió mentén négy szervezeti „ideáltípust” különít el:- a család típusú kultúrát,- a piac típusú kultúrát,- a piramis típusú kultúrát,- és a jól olajozott gépezet típusú kultúrát.

67

Magas HTI

Alacsony BKI Magas BKI

CsaládPaternalisztikus viszonyKözvetlen kapcsolatokKockázatvállalásPL. Dél_Kelet Ázsiaiországok

PiramisTeljes bürokráciaErőteljes vertikálistagozódásKockázatkerülésPl. Iszlám országok

Jól olajozott gépezetMunkafolyamatokraorientált bürokráciaKevés személyi konfliktusPl: Német nyelvterületországai, Finnország

PiacAlacsony vertikálistagozódásAutonómiaMellérendeltségi viszonyPl. Angolszász ésSkandináv országok

Alacsony HTI

68

5. SZERVEZETFEJLESZTÉS (OD)

A szervezetek alkalmazkodóképességét csak tervszerű szervezetibeavatkozások révén növelhetjük. Ez csak akkor lehet sikeres, habeágyazódik egy átfogó szervezetfejlesztési folyamatba, amely –magatartástudományi megalapozottsággal – a szervezeti működéshatékonyságának növekedését a szervezeti viselkedés átalakítása révénigyekszik megvalósítani. Meg kell tehát ismerni ennek a folyamatnak afeltételeit, technikáit és a szakértők által kidolgozott menetét.

Célok: A szervezetfejlesztés fogalmi meghatározása. A szervezetfejlesztési folyamat szükségszerű lépéseinek bemutatása. A szervezetfejlesztési folyamat feltételeinek számbavétele. A szervezetfejlesztési tanácsadás lehetséges módozatainak megismerése. A tréningek szerepe a szervezetfejlesztési folyamatban.

69

SZERVEZETFEJLESZTÉS (OD)

Az OD fogalmi meghatározása

A szervezetekről íródott elméleteknek, valamint a menedzsmentgyakorlatában használt módszereknek új területe a szervezetfejlesztés(Organizational Development – OD).

A szervezetfejlesztés történetét tekintve egyidős a szervezetpszichológiatörténetével, mivel alapjait a szervezetpszichológiai kutatások adták. Jelentőshatással voltak történetére a szociológiai, szociálpszichológiai kutatásoktapasztalatai is. Mindezen tapasztalatokra jelentős, mérföldkőnek számító hatástgyakorolt Kurt Lewin munkássága, amely a csoportkutatásoknak új irányt adotta 40-es 50-es években. A szervezet- és vezetéstudományok fejlődésénektapasztalatai, valamint a viselkedéstudományok fejlődésének eredményeialapján került sor a szervezetek problémáinak megoldásaiban történőfelhasználásra. Fogalmi meghatározásában is igen széles a skála, azonban – akésőbb tárgyalásra kerülő – az úgynevezett „klasszikus” meghatározás RichardBeckhard nevéhez fűződik, 1957-ből. Közvetlen fejlődési forrásnak tekinthető atréning módszereknek valamint az ún. akciókutatásoknak elterjedése,módszertana. Az akciókutatás a szervezetek fejlesztésére irányuló körfolyamat,amely a diagnózisalkotás, az akciótervezés és megvalósítás útján a kiértékelés ésa tapasztalatok alapján való konkrét tanulás és elméletfejlesztés fázisaiból áll.

A szervezetfejlesztés elméleti és gyakorlati erősödését, fejlődését azalábbi feltevések támogatják: Az igazán hatékony szervezetekben az egyén és a szervezet is növekedni,

fejlődni tud, ez a szervezet nevezhető egészséges szervezetnek. Az OD a magas szervezeti minőség elérésének eszköze, a szervezeti

tagoknak a növekedésbe, fejlődésbe vetett hite, vágya a szervezeti célokintegrációja révén.

Az OD felelősségteljes, gondos, megbízható emberben gondolkodik,tiszteletben tartja az egyént, nem csupán erőforrásként számol velük.

Az OD célja a hatékony, egészséges szervezet kialakítása, amelyre atámogató, ösztönző légkör, a nyitottság, a bizalom és a hitelesség a jellemző.

Az egészséges szervezetet kiegyenlített, tiszta; áttekinthető hatalmi ésellenőrzési viszonyok jellemzik, amelyre kis mértékben szükséges csaktámaszkodniuk a hatékony munkavégzéshez.

A nyílt kommunikáció elősegíti a problémák felszínre kerülését, megoldásistratégiák kidolgozását és a gyors döntéshozatalt.

Az egyéni érdekek figyelembevétele, a karrierépítés lehetőséget ad az egyéniképességek jobb kihasználására, növelve ezzel a dolgozók magasabb fokúszervezet iránti elkötelezettségét.

70

A szervezetfejlesztés tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely azt atörekvést jelenti, hogy a működő rendszer egészét szem előtt tartva kívántervezett változtatást létrehozni.

A szervezetfejlesztés gyűjtőkategória, amely a szervezet egészénekfejlesztésére irányuló megközelítéseket tartalmazza. Ezeket olyan módon, hogya változások pozitív irányban hassanak. Ami kiemelkedő, hogy aszervezetfejlesztés úgy igyekszik a magatartástudományi ismeretekfelhasználásával elősegíteni a tervezett változásokat, hogy növekedjen aszervezet teljesítménye.Az OD meghatározható értékek közé szerveződik: Az ember tisztelete (felelősséggel bíró ember) Bizalom és támogatás (hitelesség és „légkör”) Hatalom kiegyenlítődése (kis súly a hierarchiában) Ütköztetés (problémák nyílt feltárása) Részvétel (elkötelezettség növelés)

Másik nézőpontból a szervezetfejlesztés mint módszer különösen alkalmas aszervezeti célok megvalósítási veszélyeztetettségének elhárítására, adaptációskényszer kezelésére, valamint az „új” befogadására.

A szervezetfejlesztési folyamat

1. Összeütközés a környezetiváltozásokkal, problémákkal,lehetőségekkel

2. A szervezetet érőhatások azonosítása

3. Képzés a szervezetet érthatások megértésénekbiztosítására

7. A változások értékeléseés megerősítése

6. Változási és fejlesztésitevékenységek

5. A változások pontoscéljainak azonosítása

4. A változásban valóérdekeltség biztosítása. Arésztvevők (érintettek)szükségleteinek felismerése

71

Bennis szerint a szervezetfejlesztés nevelési stratégia, amelyet aszervezeti változás elősegítésére alkalmaznak. Ezek a stratégiák különbözhetnekegymástól. Azonban szerint a stratégiaválasztástól függetlenül az OD mindigértékekre, hozzáállásra, attitűdökre, kapcsolatokra, szervezeti atmoszférára, azaz„emberi változókra” koncentrál. A szervezetfejlesztés akkor válik fontossá,amikor az intézmények az életben maradásért küzdenek az állandó változásokközött.

A szervezetfejlesztés felfogható az eredményes és hatékony működéshezszükséges szervezeti viselkedés fejlesztéseként is, amelyben aszervezetfejlesztés nem mint egyetlen módszer, hanem mint önállóviselkedéstudományi szakterületként értelmezendő. Ezen megközelítésben aszervezetfejlesztés tudatosan tervezett, átfogó, szisztematikus változtatásiprogram, amely elsősorban a szervezeti kultúrát módosítja. Hatásaként aszervezet problémamegoldó, megújuló, alkalmazkodóképességének javításavárható.

A szervezetfejlesztés, elsődlegesen pszichológusok ésszociálpszichológusok által képviselt irányzat, amely abból indul ki, hogy azembereknek a szervezetekben tanúsított magatartását javarészt a társadalminormák, szükségleteik, szerepelvárásaik, feladathoz és közösséghez valótartozásuk határozzák meg. A szervezetet ebben az esetben a tagok interakciósmozgásterének tekintik a szervezetfejlesztési szakemberek. Aszervezetfejlesztési akciónak a célja az a szándék, hogy a rendszer tagjaitképessé tegyék a feladataik és a szervezet és környékének változásából adódógyorsabb, hatékonyabb problémamegoldásra.

A szervezetek egymással kölcsönös viszonyban álló részegységekhálózatának is tekinthetők. Ezen rendszerben az egyes egységek köztikapcsolatot az együttműködés és az egymással való verseny sajátos keverékévelis jellemezhetjük. Ebben a rendszerben az egyének önálló érdekekkelrendelkező, de kölcsönös egymástól való függésben lévő individumok. Ezekalapján a szervezeti kapcsolatok négy alaptípusa különíthető el:

Instrumentális kapcsolatok: Itt az ember termelőerőként valómegjelenését értjük, abban az értelemben, hogy szükség van a munkájára.Konkrétan ezek a kapcsolatok a munkamegosztással, valamint ennekkoordinációjával függnek össze. Magukba foglalják a kommunikációt,szervezeti struktúrát, problémamegoldási és döntéshozatali módokat,koordinációs rendszereket és a szervezet technikai jellemzőit.

Szocioemocionális kapcsolatok: A szervezetben dolgozó emberek közöttiérzelmi kötelékeket jelenti, amelyek szimpátiában, illetve antipátiában

72

megnyilvánuló személyes kapcsolatok és pozitív vagy negatív töltésűazonosságtudaton és az együvé tartozás érzésén alapuló csoport vagyszervezetorientációk. (csoportlojalitás, csoportarculat, nyelvezet, szimbólum)

Hatalmi és függőségi kapcsolatok: A szervezeti viselkedésbefolyásolásának módja. Az emberek saját kompetenciájuk növelése érdekébenilletve pozíciójuk növelése, megőrzése érdekében tett erőfeszítéseik. A hatalmikapcsolatok kezelése rendkívüli óvatosságot igényel. Nevezhető„politikai/hatalmi játszmának” is ez a kezelési stratégia. Ezen kapcsolatokmegismerése a szervezetben igen sok problémába ütközhet, de feltárásuk aszervezeti magatartásformák meghatározásához elengedhetetlen.

Tárgyalási kapcsolatok. A szervezetben „korlátozottan rendelkezésreálló erőforrások” különböző fajtáinak elosztásának módjait jelenti. Azerőforrások feletti döntéshozatali mechanizmus vizsgálata.

A kapcsolatok mindegyikéhez különböző viselkedésformák és problémáktartoznak, ami a beavatkozások kapcsolatfüggőségére utal. Manstenbroek ahatalmi és függőségi kapcsolatokat tekintette alapnak, amelyre ráépül a hárommásik típus, figyelembe véve azt, hogy ez a három befolyást gyakorol az alapra.Ezt nevezte a kapcsolatok jellegének „egy a háromhoz” modelljének.

A kapcsolatok jellegének „egy a háromhoz” modellje

Hatalmiés függőségijelleg

InstrumentálisjellegTárgyalásijellegSzocioemocionálisjelleg

A leírt kapcsolatrendszerből fakadóan jönnek létre a konfliktusok, és azteszik szükségessé a konfliktus-menedzsment működését, amely egyfajtaszervezetfejlesztési módszer. Azaz a szervezetben felmerülő problémákmegoldását kívánja a szervezetfejlesztés nyújtani.

Jellegzetes módszer még a szervezeti intervenció, amely irányulhat:- szervezetfejlesztéssel kapcsolatos kérdésekre,- válságmenedzselési technikákra,- valamint a szervezeti sikerekkel kapcsolatos szervezeti és vezetési eljárások

kidolgozására.

73

A módszertani alapelv szemléleti alapja: a szervezetben dolgozókegyüttműködését és közös problémamegoldását segíteni egymás kölcsönöshatékonyságának erősítésével.

A szervezetfejlesztés – French és Bell szerint – az alábbi jellemzőkkelrendelkezik: a felső vezetés által támogatott hosszú távú erőfeszítés a szervezet problémamegoldó képességének és megújulási folyamatainak javítása, különösen a szervezeti kultúra hatékonyabb és együttműködésben megvalósuló diagnózisa által sajátos hangsúllyal a formális és időleges teamek és a csoportok közötti

kultúrára tanácsadó-szakértői segítséggel és az alkalmazott magatartástudományok elméletének és technológiájának az

akciókutatást magába foglaló felhasználásával

A szervezetfejlesztés klasszikusának számító Richard Beckhard definíciójaszerint a szervezetfejlesztés: tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növekedését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján,

magatartástudományi ismeretek felhasználásával.

A definícióból látható, hogy egyre nagyobb súlyt kap a szervezeti kultúrabefolyásolása. A szervezetfejlesztési eljárások központjában az egyén a csoport az egész szervezet a vezetés áll.

A négy kategória közös eleme, hogy az embereken vezet az út a szervezetproblémamegoldó megújuló képességének javításához azon tényezőkbefolyásolásával, amelyek aktuálisan szükségesnek látszanak.

A szervezetfejlesztési folyamat jellemzői, feltételei

A szervezetfejlesztési folyamat Beckhard szerint akkor lehet sikeres, ha az egész rendszert átfogó tervszerű program,

74

a program a felső vezetés által ismert és elkötelezettnek érzi magát amegvalósításra,

a szervezet küldetéséhez kapcsolódik, hosszú távú törekvés, cselekvésorientált tevékenység, középpontban az attitűdök, valamint magatartások megváltoztatása áll, a tapasztalati tanulás valamilyen formáján alapul, elsődleges csoportokat érintenek.

A French és Bell által megfogalmazott definícióhoz is kapcsolódnakeredményességi kritériumok. Ezek az optimális eredményesség elvárásátkövetik: A szervezeti problémák kulcsemberek által történő felismerése, és a

magatartástudományok szerepének felismerése ezen problémákmegoldásában.

Külső magatartástudományi szakértő megbízása. A munka kezdetétől fogva a felső vezetés involvációja, támogatása. Érintett munkacsoport vezetők aktív involvációja. Akciókutatási folyamat műveleti szintű kidolgozása. Gátló tényezők csökkentését lehetővé tevő eredmények felmutatása. Szervezetfejlesztési elveket, filozófiát elfogadó nyitott és változást valló

filozófia. A szervezetfejlesztés és a korábbi hatékony menedzsment-eljárások közötti

összefüggés felismerése. A személyzeti és emberi erőforrással foglalkozó szakemberek involvációja és

a munka összhangba hozása a személyzeti politikával és gyakorlattal. A belső szervezetfejlesztési erőforrások és az azokat felszínre hozó

képességek fejlesztése. A szervezetfejlesztési folyamatok hatékony menedzselése és a változások

stabilizálása. A megváltozott folyamatok figyelemmel kísérése és az eredmény mérése.

Szervezetfejlesztési tanácsadás

A szervezetfejlesztés tanácsadók – szervezetfejlesztők, specialisták,trénerek – segítségével avatkozik a szervezet belső magatartási folyamataiba.Leggyakoribb külső tanácsadó alkalmazása, aki az adott program idejérekapcsolódik a szervezethez. Fontos előnye, hogy független a szervezet hatalmiviszonyaitól, előítéleteitől, hiedelemrendszerétől, így a pártatlan szemléletmódsegítheti a változtatási folyamatot. Hátránya, hogy a szervezet kívülállónaktekinti és bizalmatlan a pártatlan problémaértékeléssel, sőt akár el is utasítja.

75

Nagyon fontos ezért a megfelelő rokonszenv kialakítása, jó kapcsolatra valótörekvés az érintettekkel. Belső tanácsadó alkalmazásának előnye, hogy nekikalaposabb a tájékozottságuk, mélyebben ismerik a szervezet belsőösszefüggéseit, azonban óhatatlanul részeseivé is válhatnak a hatalmiviszonyoknak. A szervezetfejlesztési folyamat résztvevői nem mint a változásifolyamat támogatójára, hanem mint szereplőre, játékosra, szélsőséges esetben„végrehajtóra” tekintenek.

Végül számos példa van a két fenti megoldás előnyeit ötvöző külső-belsőcsoport alakítására is.

A specialisták, szakértők, tanácsadók nem a hagyományos nevelőiszerepet látják el, hanem közvetett módon segítik a fejlődést. A gyakorlási időelőrehaladtával a szervezetek egyre inkább öntanuló rendszerként működnek,így a tanácsadó segítsége fokozatosan csökken. Az egész tanácsadói folyamatbefejezéséig elérhető, hogy a résztvevők önállóan birtokában legyenek amegtapasztalt és gyakorlással elsajátított együttműködési, probléma-feltárási ésmegoldási módszernek. A feladat végeztével és az idő múlásával kimutathatóváválik, hogy a kiinduló állapothoz képest a szervezeti kultúra milyen koordinátákmentén és milyen mértékben módosult.

Szervezetfejlesztés folyamata

A szervezetfejlesztés különböző definíciói eltérő lépések megtételét írjákle az intervenció folyamatában. Ezek közül Gazdag Miklós az alábbi lépéseketemelte ki:

1. Megbízási szakasz. A szervezeti működés problémáinak észlelésével, azokmegjavítási szándékával kezdődik. Nagyon sok szervezetben együtt élnek azészlelt problémával, „megszokták őket”, mint a beteg a baját. Azonbanlehetnek olyan kulcsemberek, akik számára ezek a problémák oly módonirritálóak, hogy eltökéltséget éreznek ezek megoldására. Beszélnek róla,szakértők után „néznek”, tárgyalnak ez ügyben, ajánlatokat szereznek be.Ezek alapján kiválasztják a szakértőt, és megbízást adnak a feladatelvégzésére. Különösen fontos, hogy kompetens és megbízható szakértőkezébe kerüljön a feladat elvégzése.

2. Információgyűjtés a szervezetről. A megbízást követően a szakértő(k)munkához látnak, körültekintő előzetes tájékozódást folytatva a szervezetalapvető működés-jellemzőiről. Első számú és más vezetők, kompetensszakemberek megkérdezése. Összekötő kijelölését kérik, aki jól ismeri aszervezetet, és jó emberi adottsággal rendelkezik. (Későbbiekben ez aszemély válik az első számú munkatárssá.) Tájékozódás alapján

76

körvonalazódik és megfogalmazódik, hogy a kiinduló szervezetfejlesztésiproblémát illetően melyik az a kör, kik azok a személyek, akiknek vezetőivagy szakmai ráhatása van az adott problémára. Ez lehet a vezetői stáb, vagykülönböző szervezeti egységekből összeállított csoport, vagy egyszakterületről kiválasztott csoport is. A munkacsoport létszáma a munkajellegétől függ.

3. Előzetes interjúk lefolytatása. Az információgyűjtés módszerességét jelenti.Eredménye függ a mögöttes koncepciótól és szakszerű lefolytatásától. Ebbena folyamatban kettős koncepciót érvényesít a kutató:- Kritikus tényezőre való összpontosítás. Mely tényezőkre fordítják a

vezetők a legtöbb időt. Ezen időráfordításból kitűnhet a sikertényezőkkategóriája, így felállítható az elsőbbségi sorrend és a figyelem a kiemeltfeladatokra fordítható. Ezen sikertényezők eredményszintje révénmeghatározható az egyén, a szervezeti egység, vagy a szervezetteljesítménye, amely alapján a szervezet minősíthető. „Ahol a dolognakrendben kell lenniük”. Ezekben az is kiderül, hogy melyek azok aterületek, ahol a kritikus sikertényezők meghatározására lenne szükség ajó működéshez. A kritikus sikertényezők meghatározása kulcskérdésnektekinthető, mivel ezeket az elemeket a szervezeti kultúrába kell integrálni.

- A szervezet kvázi-állandó egyensúlya. A szervezet működésében afennálló helyzet a pozitív erők (hajtóerők) és a negatív erők (gátlótényezők, ellenzők) egyensúlyának függvénye. Más megfogalmazásbanezt a módszert erőtér analízisnek nevezzük. Az erőtér analízis témakörétmár a 3. Fejezetben bemutattuk.

4. Együttműködési és szervezetfejlesztési tréning. A tréningnek alapvetőenkét része van: együttműködés fejlesztése és együttműködési munka. Azegyüttműködési tréning fontos alapozó szakasza a szervezetfejlesztésimunkának. Jelentősége a szervezet tagjainak kommunikatív kapcsolatábanrejlik, melyeknek négy típusát különböztet meg Mastenbroek, melyeket azelőzőekben már bemutattunk.

Hatalmi és függőségi kapcsolatok Tárgyalási kapcsolatok Instrumentális kapcsolatok Szocioemocionális kapcsolatok.

Mindezek egyfajta látleletét képezik a szervezeti kapcsolatoknak. Azegyüttműködési tréning feladata, hogy segítsen eljutni a szocio-emocionálisszintre, mely új típusú, hatékony kommunikációt, problémamegoldást jelent.

A szervezetfejlesztési tréning szerepe a problémák feltárása és amegoldási változatok kimunkálása. A szervezetek fejlődését eredményezőváltozások humán technológiáját Watzlawick és munkatársai dolgozták ki.Ezeknek két alapvető típusát különítették el.

77

Elsőfokú változás mint problémamegoldás. Itt a rendszer nem változik, csaka rendszer tagjainak viszonya változik a szervezethez. Három alapesetetkülönböztetnek meg.- A változás szükséges, de nem cselekszenek.- Cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni.- A cselekvés nem a megfelelő szinten történik.

Másodfokú változá, mint problémamegoldás. Hangsúly a „mit kell tenni?”kérdésre tevődik. Nem a problémák okaira, hanem a megoldásrakoncentrálnak. Az „itt és most” gyakorlatiassága kerül előtérbe. A „miért?”kérdés helyére a „mit?” kérdés kerül. Mit kell tenni itt és most? Abeavatkozás ennek megfelelően:- célzott,- gyors,- nem időigényes,- belátható időn belül eredményt produkál.

Döntő akció a megoldási kísérletre irányul, nem pedig magára a nehézségre.Szervezetekben akkor érhető el változás, ha konkrét célokra koncentrálnak,elviselhető és mértéktartó lépéseket tesznek. Ezek a lassú és fokozatosan megtettlépések nem kivitelezhető változások irányába mutatnak, melyek megvalósításareális célt jelent a szervezet számára.

A szervezeti változások két alapvető elemét erre építjük fel: A problémákat, teendőket rendszeresen kiszűrjük, azonosítjuk és

konszenzussal elfogadjuk. A kritikus sikertényezők, illetve a kvázi-egyensúlytényezőinek listája 5-7 tényezőre szűkül.

Erre az 5-7 problémára fókuszálva konkrét probléma megoldási tervet,cselekvési-, akciótervet készítünk.

Végeredményben az együttműködési, szervezetfejlesztési tréningeredményeként a leszűkített problématár kidolgozása történik meg, és ehheza személyes felelősség és a feladat is kijelölésre kerül, azaz kidolgozásrakerül az akcióterv és annak konkrét végrehajtási programja.

Szervezetfejlesztési folyamat áttekintő ábrája

A Gazdag Miklós által kifejlesztett szervezetfejlesztési intervenció az alábbiösszegző ábrán demonstratív módon fejezi ki a folyamat lépéseit, háromnagyobb lépésre bontva a teljes beavatkozási folyamatot.

78

I. II. Szervezetfejlesztési tréning III. Follow up

Team építő (Teambuilding)szocioemocionálisfázis: team-építés,kommunikációjavítás,együttműködésfejlesztése, szociáliskészségfejlesztés

Csoportmunka (Teamwork)Csoportos feladatmegoldásadekvát „humán”technológiája

8.Megvalósí-tás terve,akcióterv

Prezentációa menedzs-mentnek

7.Megoldásiváltozatok

6.CélkitűzésMit kelltenni?

5.Szervezetidiagnózis

Follow upMegvalósításfolyamat-konzultáció

Eredménye:

LezárásÉrtékelésÖsszegzés

4.Csoportinterakció

3.Egyéniprezentáció

2.„IceBreak”

1.Normákmeghatáro-zása

Előkészítés-Megbízásiszakasz-Szervezettátvilágítás

79

FELHASZNÁLT IRODALOM

Bábosik M., Farkas F., Karoliny , László Gy., Elbert F.N. Poór J., (1997)Személyzeti/emberi erőforrás-menedzsment, Budapest, Közgazdasági és JogiKönyvkiadó

Bakacsi Gy.,(1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, Közgazdaságiés Jogi Könyvkiadó

Bakacsi Gy., Balaton K., Dobák M., Máriás A.,( szerk.), (1991) Vezetés-szervezés, Budapest, Aula Kiadó

Balogh Péter: A szervezetfejlesztés lehetőségei a Fővárosi Szociális Központ ésIntézményeinél, Szakdolgozat (BMGE) Budapest

Barakonyi K., Lorange P., (1993) Stratégiai management, Budapest,Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Beckhard R.,(1974), A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei, Budapest,Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Bennis,W.G.,(1969), A szervezetfejlesztés sajátosságai, alapjai és távlatai,Buffalo, New York Állam Egyeteme

Dobák M.,(1988) Szervezetalakítás és szervezeti formák, Budapest,Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Gazdag M., (1994) Vezetéslélektan, Budapest, Budapesti Műszaki Egyetem

Gazdag M.,(1999), Szervezetfejlesztés tréning demonstráció, Göd, BME, Munkaés szervezetpszichológusi szakképzés

Gazdag M., Szatmáriné Balogh M.,(szerk.), (2000), Személyügyi ABC, BudapestVerlag Dashöfer

Guiot M. J., (1984), Szervezetek és magatartásuk, Budapest, Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó

Handy C., (1986), Szervezetek irányítása a változó világban, Budapest,Mezőgazdasági Kiadó

Kríza A., Mezei J., Wendler P.,(2000), Szervezefejlesztés, előadás, Budapest,BME, Munka és szervezetpszichológusi szakképzés

80

Mastenbroek W.F.G:,(1991), Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés,Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Mészáros a.,(1999) A tréning módszer és felhasználási lehetőségei atávoktatásra történő felkészítésben, Szakdolgozat, Budapest, BME, Ergonómiaés Pszichológia Tanszék

Pataki B.,(1999), Technológiaváltások menedzselése, Budapest, MűszakiKönyvkiadó

Pelle J.,(1999), Beszámoló a fővárosi hajléktalan-ellátás kiépüléséről ésfeladatok a továbbfejlesztés tükrében,Budapest, Fővárosi Önkormányzat

Sass Judit: A tárgyalási folyamat elemzése, Szakdolgozat, BMGE, Budapest

Torma K.,(2000), Emberközpontú szervezetfejlesztés, Előadás, Budapest, BME,Munka és szervezetpszichológiai szakképzés

Watzlawick P., Weakland H.J., Fisch R.,(1990), Változás. A problémákkeletkezésének és megoldásának elvei, Budapest, Gondolat

A hallgatók számára ajánlott irodalom

Bakacsi Gy.,(1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, Közgazdaságiés Jogi Könyvkiadó

Bakacsi Gy., Balaton K., Dobák M., Máriás A.,( szerk.), (1991) Vezetés-szervezés, Budapest, Aula Kiadó

Guiot M. J., (1984), Szervezetek és magatartásuk, Budapest, Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó