Tasa-arvo- ja moninaisuustyön

ABC

SISÄLLYSLUETTELO

ESIPUHE......................................................................................................................................................... 1 1. TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAISUUS ....................................................................... 4

1.1. MITÄ TASA-ARVO ON?.........................................................................................................................4 1.2. TASA -ARVO JA MONINAISUUS.............................................................................................................4 1.3. MONINAISUUSRYHMIEN TASA-ARVON EDISTÄMINEN.....................................................................6

1.3.1. Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen................................................. 6 1.3.2. Eri ikäisten yhteistyön kehittäminen....................................................................................... 7 1.3.3. Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huomioon ottaminen....................... 8 1.3.4. Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasa-arvon edistäminen....................... 8 1.3.5. Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haasteina....................................... 9 1.3.6. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa -arvon edistämisenä............................10

2. MONINAISUUSOSAAMINEN JA –JOHTA-MINEN ................................................................11 2.1. MONINAISUUSOSAAMINEN JA -JOHTAMINEN KUVASTAVAT TASA-ARVON TOTEUTUMISTA....11 2.2. TASA -ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN KEHITYSVAIHEET....................................................13

2.2.1. Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen.........................................................13 2.2.2. Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen.............................13 2.2.3. Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus............................................14 2.2.4. Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuudesta oppiminen.....................14

2.3. MONINAISUUSOSAAMISEEN TARVITAAN UUDISTUMISTA.............................................................15 3. MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA...........................................................................................16

3.1. MOSAIIKIN OPPIMISFOORUMIT..........................................................................................................16 3.2. MOSAIIKKI-TUTKIMUKSEN TEHTÄVÄT JA TULOKSET ....................................................................18

4. TASA-ARVOTYÖ OSALLISTUJAORGANISAATIOISSA.....................................................20 4.1. CLOETTA FAZER SUKLAA OY...........................................................................................................20 4.2. JÄMSÄN KAUPUNKI.............................................................................................................................22 4.3. MTV OY ..............................................................................................................................................23 4.4. STORA ENSO OYJ:N IMATRAN TEHTAAT.........................................................................................26 4.5. UUDENMAAN LIITTO..........................................................................................................................28 4.6. YLEISRADIO OY ..................................................................................................................................30

5. OSALLISTUJIEN KOKEMUKSIA JA AJATUKSIA MOSAIIKISTA.................................32 5.1. VERKOSTOSTA UUSIA NÄKÖKULMIA...............................................................................................32 5.2. MITÄ MOSAIIKKIVALMENTAJAT OPPIVAT ?.....................................................................................34 5.3. TASA -ARVOSUUNNITELMAT KÄYTÄNNÖIKSI..................................................................................36 5.4. TASA -ARVOTYÖN ONGELMIA JA RATKAISUJA................................................................................37 5.5. JOHTO ON MAHDOLLISTAJA...............................................................................................................41

6. MENETELMIÄ JA TYÖKALUJA TASA-ARVO- JA MONINAISUUSTYÖHÖN...........43 6.1. TASA -ARVO JA MONINAISUUSOSAAMINEN TULOKSELLISUUSTEKIJÖINÄ...................................43 6.2. ORGANISAATION TASA-ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN ARVIOIMINEN............................44 6.3. MOSAIIKKI-MITTARI® JA OTM-MITTARI.........................................................................................46 6.4. MOJOVA -KOULUTUS® JA -TYÖNOHJAUS.......................................................................................47

7. JOHTOPÄÄTÖKSIÄ MOSAIIKISTA ............................................................................................49 7.1. MITEN KÄSITTEET MUUTTUIVAT , MITÄ TEKISIMME TOISIN?........................................................50 7.2. TYÖMARKKINAJÄRJESTÖJE N AJATUKSIA HANKKEESTA ...............................................................53

KIRJALLISUUTTA ...................................................................................................................................55

1

ESIPUHE Työmarkkinajärjestöt käynnistivät vuosien 1998–1999 tulopoliittiseen so-pimukseen perustuvan kehittämisohjelman, jonka tavoitteeksi määriteltiin sukupuolten tasa-arvon edistäminen työpaikoilla. Hanketta rahoitti TYKE. Hankkeen ensimmäinen vaihe oli nimeltään Tasa-arvoinen ja hyvä työpaik-ka. Sen tuloksena syntyivät alustava tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kri-teeristö ja sitä kartoittava Vire-mittari sekä ehdotus tasa-arvokäsitteen laa-jentamiseksi sukupuolinäkökulmasta erilaisuuden johtamisen al ueelle. Työmarkkinajärjestöt päättivät jatkaa hanketta vuonna 2001, jolloin muka-na olleille ja muutamille muille työorganisaatioille tehtiin kysely niiden halukkuudesta sitoutua tasa-arvoprojektin toiseen vaiheeseen. Työpaikoilta tiedusteltiin myös, mitä erityisiä tasa-arvoon liittyviä kehittämistarpeita ja odotuksia niillä oli jatkohanketta ajatellen. (TYKEn rahoittama Perusana-lyysi.) Osallistujat odottivat Mosaiikilta tukea ja keinoja tasa-arvosuunnitelmiensa toteuttamiseen. He myös halusivat hyödyntää verkko-oppimista tasa-arvotyössään. Tätä varten tehtiin verkostohanke- ja tutkimussuunnitelmat sekä erillinen tiedottamissuunnitelma osallistujien keskinäistä vuorovaiku-tusta ja hyvien käytäntöjen oppimista varten. Osallistujien, hankkeen johto-ryhmän ja asiantuntijoiden käyttöön päätettiin ottaa internetperustainen yh-teistoiminta- ja oppimisalusta, Mosaiikki Tool. Mosaiikki – erilaisuuden etu -verkostohanke ja sitä tukemaan tarkoitettu Mosaiikki – erilaisuus vahvuu-deksi –tutkimus käynnistyivät syksyllä 2001 ja jatkuivat vuoden 2004 lop-puun. Verkostohankkeen ja osin tutkimushankkeen rahoituksesta vastasi TYKE / Tykes sekä tutkimus- ja tiedotushankkeista pääosin Työsuojelura-hasto ja Psykosoft Oy. Työmarkkinajärjestöt TT:a lukuunottamatta osallis-tuivat Mosaiikki-tutkimuksen rahoitukseen. Mosaiikin tavoitteet olivat: - laajentaa tasa-arvon käsitettä sukupuolten tasa-arvosta kaikkien ihmisten tasa-arvoon, - edistää moninaisuuden johtamisen taitoja, - saada organisaatioiden tasa-arvosuunnitelmat siirtymään käytännöiksi, - siirtää hyviä käytäntöjä organisaatiolta toiselle verkostoitumisen kautta sekä - tukea sellaisten rakenteiden ja käytäntöjen muodostumista, jotka mahdol-listavat ihmisten tasa-arvoisuuden ja moninaisuuden arvostamisen organi-saatioissa. Mosaiikin verkostohankkeeseen osallistui kahdeksan organisaatiota, joista eräät olivat jo pitkään tehneet suunnitelmallista tasa-arvotyötä ja toiset oli-

2

vat aloittamassa tasa-arvosuunnitelmiensa jalkautusta. Cloetta Fazer Suklaa Oy:n Vantaan tehdas, Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso Oyj:n Imat-ran tehtaat, Uudenmaan liitto ja Yleisradio Oy olivat mukana koko hank-keen ajan. Enermet Oy oli mukana hankkeessa helmikuuhun 2002 saakka ja Ilmatieteen laitoksen asiakaspalveluyksikkö toukokuuhun 2004. Mosaiikki-tutkimukseen osallistuivat Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso, Uu-denmaan liitto sekä viisi muuta yksityistä, eri aloja edustavaa yritystä eri puolilta Suomea. Verkostohankkeeseen osallistuneissa organisaatioissa työskenteli yhteensä 8 511 ihmistä. Mosaiikki-tutkimukseen osallistui lisäksi noin 500 henkilöä viidestä hankkeen ulkopuolisesta yrityksestä. Jokaisesta organisaatiosta ni-mettiin mosaiikin yhteyshenkilö ja kahdesta viiteen mosaiikkivalmentajaa. Organisaatioiden yhteistoimintaelimet, joissa on työnantajan ja työntekijöi-den edustajat, toimivat Mosaiikki-ryhminä. Näiden tehtävänä oli saada tasa-arvon kehittämistoimet toteutumaan käytännössä. Mosaiikin tutkimus- ja verkostohankkeet muodostuivat osallistujaorgani-saatioissa toteutetusta kehittämistyöstä ja tutkimuksesta sekä organisaatioi-den välisestä verkostoyhteistyöstä. Mosaiikin toteutukseen kuuluivat muun muassa mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma, organisaatiokohtaisten kehittämistoimenpiteiden konsultointi, internetpohjainen yhteistoiminta- ja oppimisjärjestelmä, verkostotyöskentely sekä tutkimus, jonka tärkeimmiksi tavoitteiksi nousivat tasa-arvon ja moninaisuuden arviointimenetelmän ke-hittäminen sekä käsillä olevan tasa-arvo- ja moninaisuustyön ”ABC-kirjan” kirjoittaminen. Mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma koostui henkilökohtaisista itse-tuntemustesteistä ja palautteista, lähiopiskelupäivistä, toiminnasta virtuaa-lialustalla sekä verkosto-workshopeista, joihin myös organisaatioiden Mo-saiikki-ryhmät ja johdon edustajat osallistuivat mahdollisuuksiensa mukaan. Mosaiikki-ryhmät osallistuivat myös mosaiikkivalmentajien kanssa yritys-vierailuihin ja opintomatkoille. Teemoina olivat muun muassa yhteistyön pelisäännöistä sopiminen, kiusaaminen työpaikalla, naisten ja miesten tasa-arvo, ikätasa-arvo, tasa-arvo ja tuloksellisuus, moninaisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, monikulttuurisuus työpaikoilla sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittaminen. Mosaiikissa yhdistyivät käytännön kehittämistyö ja tieteellinen tutkimus. Hankkeeseen osallistuvien työyhteisöjen kanssa etsittiin ja luotiin toimin-tamalleja ja menetelmiä, joilla vo idaan edistää tasa-arvoa ja yksilöiden ja työyhteisöjen erilaisuuden hyödyntämistä ja kykyä oppia. Mosaiikkitutki-muksen pohjalta luotiin laajemmin organisaation tasa-arvoa ja moninaisuus-osaamista kartoittava Mosaiikki-mittari® sekä sen lyhennetty versio eli OTM-mittari, joka käyttöohjeineen ja normitietoineen on tämän kirjasen

3

liitteenä. Mittaritutkimuksen yhteydessä kerätyn aineiston sekä saatavissa olevien tuloksellisuustietojen perusteella pyrittiin selvittämään organisaati-on tasa-arvon, moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyksiä. Niistä on val-misteilla erillisiä julkaisuja, muun muassa PsM, TtM Leena-Kaisa Härkö-sen väitöskirja.

Mosaiikin johtoryhmään kuuluivat kaikkien työmarkkinakeskusjärjestöjen ja rahoittajien eli Tykes-ohjelman ja Työsuojelurahaston edustajat. Mosaii-kin hallinnoinnista vastasi Psykosoft Oy ja Mosaiikki-hankkeiden vetäjä oli toimitusjohtaja, PsT Annaliisa Visti. Käsillä oleva kirja on yhteenveto Mosaiikin aikana toteutetuista tutkimus- ja kehittämistoimista, mosaiikkivalmentajien moninaisuusoppimisesta sekä mukana olleiden kokemuksista tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Mosaiikki-valmentajat ja –yhteyshenkilöt ovat kirjoittaneet omien organisaatioidensa kokemuksista tasa-arvotyöstä Mosaiikin aikana. Kirjan ensimmäisen luvun toimittamiseen on osallistunut myös Elinkeinoelämän Keskusliiton tiedotta-ja Anne Tuovinen, joka on lisäksi haastatellut työnantajia näiden kokemuk-sista Mosaiikki-hankkeesta. Nämä haastattelutulokset on liitetty mosaiikki-valmentajien haastattelujen yhteyteen. Mosaiikkivalmentaja-kuvat on teh-nyt Leena-Kaisa Härkönen ja Annaliisa Visti on muokannut kirjan sisällön yhteistyössä Mosaiikin tutkijatiimin ja johtoryhmän kanssa.

4

1. TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAI-SUUS

1.1. Mitä tasa-arvo on?

Tasa-arvo on Suomen perustuslain ja kansainvälisten sopimusten mukaan jokaisen ihmisen perusoikeus. Se on yhdenvertaisuutta yksilöiden kesken. Tasa-arvon toteutumista voidaan arvioida vertailtaessa osapuolten työtilan-teita, oikeuksia, velvollisuuksia, etuja tai muita asemaan liittyviä ominai-suuksia. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ilmenevät palkan ja palkitsemisen lisäksi organisaation rakenteissa, esimerkiksi osallistumismahdollisuuksissa, tie-donkulussa ja yhteistoiminnassa. Se ilmenee myös toimintatavoissa, kuten rekrytoinnissa, urakehityksessä ja kouluttautumismahdollisuuksissa, mutta myös työyhteisön psyykkis-sosiaalisissa ominaisuuksissa, kuten ilmapiiris-sä ja vuorovaikutuksessa. Työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu liittyy toimintatapoihin sekä päätöksentekoprosesseissa että esimies-alaissuhteessa. Oikeudenmukainen toiminta on johdonmukaista ja täsmällistä, ottaa huomioon kaikkien osa-puolten mielipiteitä ja noudattaa eettisyyden periaatteita. Ennakkoluulojen ei sallita vaikuttaa päätöksiin. Käsiteltävästä asiasta kerätään riittävästi tie-toa, päätöksentekoprosessissa noudatetaan sovittua kaavaa ja kaikille anne-taan mahdollisuus asioiden kyseenlaistamiseen ja korjaamiseen. Työntekijöiden kokemuksiin oikeudenmukaisuudesta liittyvät muun muassa se, ottaako esimies alaisen näkökannan huomioon, pystyykö hän sivuutta-maan omat henkilökohtaiset ennakkoluulonsa ja onko hänen vuorovaiku-tuksensa rehellistä. Epäoikeudenmukainen kohtelu on riskitekijä työntekijöiden hyvi nvoinnille ja työn tuloksellisuudelle. Sen on todettu olevan yhteydessä lievien psyyk-kisten oireiden ja sairauslomapäivien lisääntymiseen sekä heikompaan koet-tuun terveydentilaan.

1.2. Tasa-arvo ja moninaisuus Mosaiikin alkaessa käsitteet moninaisuus, moninaisuuden johtaminen ja moninaisuusosaaminen olivat uusia eikä niiden yhteyksiä tasa-arvoon tun-nettu. Puhuttiin erilaisuudesta ja sen tuomasta edusta tai sen muuntamisesta organisaation vahvuudeksi. Vähitellen alettiin käyttää termiä moninaisuus arvoväritteisen erilaisuuden sijaan. Puhumalla erilaisuudesta annetaan ym-märtää, että on olemassa jokin normi, ihannetila, josta erilainen poikkeaa. Termi moninaisuus sen sijaan tuo esiin ihmisten moninaisuuden kirjon toi-

5

siinsa nähden tasavertaisina. Myös työpaikkojen tasa-arvon käsite on muut-tunut ajan myötä, vaikka sen alkuperäinen naisten ja miesten tasa-arvoon liitetty merkitys on edelleen ajankohtainen. Kirjallisuudessa moninaisuudel-la tarkoitetaan yleensä erilaisten ihmisten kirjoa nimenomaan työpaikoilla. Arkipäivässä moninaisuudesta puhuttaessa tarkoitetaan usein vain maa-hanmuuttajia tai kulttuurisia vähemmistöjä. Tässä kirjassa moninaisuudella ei käsitetä vain joitakin vähemmistöryhmiä, vaan laajasti ihmisten moninai-suutta. Moninaisuus ilmenee toisaalta ulospäin näkyvänä erilaisuutena, kuten ikä, sukupuoli, etninen alkuperä, ja toisaalta vaikeammin ulkoapäin havaittava-na erilaisuutena, kuten koulutustausta, työkokemus, organisatorinen asema ja työsuhteen vakinaisuus. Lisäksi moninaisuustekijöitä voidaan erotella niiden pysyvyyden tai muuttuvuuden mukaan: sukupuoli ja etninen alkupe-rä säilyvät yleensä läpi elämän, ikä lisääntyy tasaisesti, mutta koulutustaus-ta, yksityiselämän tilanne ja työkyky taas voivat muuttua elämänvaiheesta toiseen. Tasa-arvo nähdään ihmisten erilaisuuden ja moninaisuuden arvostamisena ja siitä oppimisena. Tasa-arvo mielletään myös erilaisuuden ja moninaisuu-den havaitsemisena, kohtaamisena, ymmärtämisenä, suvaitsemisena ja kun-nioittamisena. Moninaisuusjohtamisessa on väistämättä kohdattava kysy-mys tasa-arvosta. Tasa-arvon toteutumiseen vaikuttavat keskeisesti yhteiskunta ja kulttuuri. Kulttuuria ja ihmisten asenteita ei voi muuttaa yksin eikä nopeasti, vaan siihen tarvitaan yhteistyötä ja tekoja. Käytännön toimenpitein ja toimintat a-pojen kehittämisen kautta kulttuurin ja asenteiden muutos seuraa perässä, kun uudesta ja oudosta tulee vähitellen tuttua, tavallista ja turvallista. Suomi on ollut väestöllisesti hyvin homogeeninen, maantieteellisesti ja kie-lellisesti eristynyt maa. Omia kielellisiä ja etnisiä vähemmistöjämme ovat saamelaiset, romanit ja suomenruotsalaiset. Myös kuulovammaisia, jotka ymmärtävät ainoastaan viittomakieltä, voidaan pitää yhtenä kielellisenä vä-hemmistönämme. Yksi suurimmista työelämän moninaisuushaasteista liittyy työvoiman ikä-rakenteeseen ja sen tuomiin haasteisiin, uusien työntekijöiden perehdyttä-miseen sekä ikääntyneiden ja nuorten yhteistyön parantamiseen. Runsaasti ulkomaista työvoimaa käyttävällä organisaatiolla keskeistä voi olla etnisten ja kulttuuritaustojen moninaisuuden huomioon ottaminen, hyödyntäminen, arvostamisen kehittäminen sekä mahdollisten ristiriitojen ratkaiseminen. Maahanmuuttajien määrän kasvu on saanut suomalaisetkin työpaikat havah-tumaan etnisyyteen ja sen haasteisiin. Vuonna 2004 voimaan tullut yhden-

6

vertaisuuslaki ottaa huomioon ihmisten moninaisuuden ja erilaisuuden mui-denkin seikkojen kuin sukupuolen osalta. Olemme matkalla monikulttuuri-seen ja moninaiseen työelämään. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi lähivuosi-kymmenien tärkeimmistä organisaatioiden kehittämisalueista. Iäkkäiden, ulkomaalaisten ja naisten osuus Suomen työelämässä on lisääntynyt viime vuosikymmeninä. Suomen työelämästä eläkkeelle poistuvien määrä kasvaa nopeammin kuin muissa Euroopan maissa. Ikääntyvässä Suomessa tarvitaan osaavia työntekijöitä myös ulkomailta. Ennakoidun työvoimapulan ehkäisemiseksi on ehdotettu muun muassa työ-voimareservien käyttöönoton ja koulutuksen tehostamista, joustavuuden lisäämistä työsopimuksissa sekä innovatiivisuuden ja tuottavuuden lisää-mistä. Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle vuoteen 2015 mennessä työvoima-rakenne muuttuu merkittävästi ja kilpailu hyvistä työntekijöistä kiristyy. Moninaisuutta arvostavat organisaatiot vetävät puoleensa lahjakkaita ja omaa osaamistaan arvostavia työntekijöitä, jotka panostavat ja sitoutuvat organisaation tavoitteisiin. Muuttuva tilanne työmarkkinoilla edellyttää organisaatioilta tietoista moni-naisuustyötä ja moninaisuusosaamisen kehittämistä. Muutamat suomalaiset organisaatiot ovat jo tehneet tasa-arvosuunnitelman sijasta moniarvoisuus- tai moninaisuussuunnitelmia.

1.3. Moninaisuusryhmien tasa-arvon edistäminen 1.3.1. Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen Ammattien jakautuminen sukupuolen mukaan on edelleen yleistä. Perintei-siä naisvaltaisia aloja ovat hoiva- ja opetustyö ja miesvaltaisia puolestaan monet teollisuusammatit sekä tekninen ala. Alojen sukupuolijakauman ta-soittuminen laajentaisi naisten ja miesten todellisia ammatinvalint amahdol-lisuuksia ja saattaisi myös vauhdittaa keskiansioiden välisten erojen kave n-tumista. Haasteena on tehdä sukupuolittuneista työpaikoista kummallekin sukupuo-lelle sopivia työpaikkoja. Tämä voi edellyttää esimerkiksi miesvaltaisilla työpaikoilla organisaatiokulttuurin muutoksia, jotta sallittaisiin ja hyväksyt-täisiin naisten määrän lisääntyminen työyhteisössä ja ymmärrettäisiin mo-ninaisuudesta saatava arvo. Myös naisvaltaisen työpaikan kulttuuri erityi-sesti keskustelujen ja kanssakäymisen osalta voi olla sen kaltainen, että miesten ei ole helppoa siihen samastua.

7

1.3.2. Eri-ikäisten yhteistyön kehittäminen Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimusten mukaan työssään vä-hemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä kuormittavammaksi kuin nuoremmat eivätkä he saa työlleen kylliksi tukea. Toisaalta yli 55-vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia kuin nuorem-milla. Suurin osa yli 45-vuotiaista työntekijöistä kokee pystyvänsä vaikut-tamaan työssään pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiinsa, mutta he kokevat kuitenkin tarvitsevan enemmän mahdolli-suuksia taukojen pitämiseen ja työpaineita on enemmän kuin nuoremmilla. Ikäsyrjintää kokevat sekä nuoret että varttuneet. Ikääntyneillä syrjintäko-kemukset ilmenevät esimerkiksi heikompina etenemis- ja koulutusmahdol-lisuuksina, puutteellisena tiedonsaantina sekä kielteisinä asenteina muiden taholta. Suomessa iäkkäämpien koulutustaso on matalampi kuin nuorempi-en työntekijöiden. Iäkkäämpiä kuitenkin koulutetaan työpaikoilla Pohjois-maissa yhtä paljon kuin nuorempiakin työntekijöitä. Ikääntyneiden osuus väestöstä kasvaa, ja vuodesta 2005 alkaen 60-vuotiaiden ikäluokka on suurempi kuin 20-vuotiaiden. Eri-ikäisten työnteki-jöiden muodostamien työryhmien yhteistoiminnan onnistuminen ja joht a-minen ovatkin nyt ja erityisesti lähitulevaisuudessa organisaatioiden suu-rimpia haasteita, jotta ikääntyvillä työntekijöillä oleva kokemus ja tieto saa-taisiin organisaatioissa esille ja siirretyksi nuoremmille sukupolville. Nuo-rilla puolestaan voi olla tuoreita ideoita ja kykyä kyseenalaistaa ja kehittää totuttuja käytäntöjä, jos organisaatioissa uskalletaan antaa tilaa ja mahdolli-suuksia siihen. Erään suomalaisen tutkimuksen mukaan työnhakijan ihanneikä näyttää ole-van 30 - 40 vuotta. Tämänikäisillä mielletään olevan niitä vahvuuksia, joita sitä nuoremmilta ja sitä vanhemmilta koetaan puuttuvan. Nuoria pidetään toisaalta energisinä ja innostuneina, mutta myös ailahtelevaisina, vastuun-tunnottomina ja epäluotettavina. Varttuneemmat koetaan työntekijöinä luo-tettavina ja kokeneina, mutta toisaalta uupuneina ja sairastelevina sekä kaa-voihinsa kangistuneina. Ikään liittyvät ennakkokäsitykset eivät kuitenkaan kerro ihmisten todellisis-ta ominaisuuksista. Myös nuorten on todettu arvostavan työpaikan pysy-vyyttä ja olevan valmiita sitoutumaan työelämään, jos työnantaja puolestaan sitoutuu heihin. Monipuolisella ikärakenteella voi olla sekä myönteisiä että kielteisiä vaiku-tuksia organisaation tuloksellisuudelle. Organisaatioissa, joissa on laaja ikä-jakauma, on esimerkiksi havaittu olevan enemmän työntekijöiden vaihtu-vuutta ja poissaoloja kuin ikäjakauman suhteen suppeammissa. Laajan ikä-jakauman on todettu myös heikentävän kommunikaatiota ja ihmissuhteiden

8

laatua työpaikalla. Laajan ikävaihtelun myönteisenä vaikutuksena on todet-tu esiintyvän vähemmän sosiaalista vertailua, kateutta, emotionaalisia kon-flikteja ja kilpailua. Nämä tutkimustulokset ikämoninaisuuden vaikutuksista eivät ole yleistettä-vissä kaikkiin työpaikkoihin eikä työryhmän moninaisuus sinänsä niitä ai-heuta, vaan johtaminen. Eri-ikäisten yhteistoimintaa voidaan kehittää esi-merkiksi ikäjohtamisella, jolla tunnistetaan eri-ikäisten vahvuudet ja tarpeet sekä pyritään vastaamaan niihin. Myös riittävällä perehdyttämisellä ja uusi-en työntekijöiden tutustuttamisella eri-ikäisiin työtovereihin voidaan helpot-taa ikäryhmien kanssakäymistä. Myös mentoroinnilla voidaan jakaa osaa-mista kokeneemman ja kokemattomamman välillä. 1.3.3. Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huo-mioon ottaminen Työntekijöiden koulutustaustojen tai työkokemusten moninaisuus ei sinänsä näytä johtavan hyviin tai huonoihin tuloksiin organisaatioissa. Työkoke-muksen moninaisuus ja tietotaidon moninaisuus saattavat lisätä työryhmäs-sä asiaristiriitoja. Ne eivät kuitenkaan välttämättä heikennä ryhmän tulok-sellisuutta, vaan niillä voi olla myönteinen vaikutus keskusteluihin ja ideoi-den vaihtamiseen ja ne voivat parhaimmillaan lisätä innovatiivisuutta, pa-rantaa ryhmän tulosta ja oppimista erityisesti ei-rutiininomaisia tehtäviä suorittavissa ryhmissä. 1.3.4. Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasa-arvon edistäminen Ulkomaalaisten osuus Suomen väestöstä on kasvanut koko 1990-luvun ajan ollen vuoden 2004 lopussa 2,1 prosenttia (108 300 henkeä). Suurimmat ul-komaalaisten ryhmät muodostivat Venäjän, Viron, Ruotsin ja Somalian kansalaiset. Muita kuin suomea, ruotsia tai saamea äidinkielenään puhuvia oli 2,5 % (133 200 henkeä). Suurimmat vieraskielisten ryhmät olivat venä-jänkieliset (37 300 henkeä), vironkieliset (13 800 henkeä), englanninkieliset (8 300 henkeä), somalinkieliset (8 100 henkeä) ja arabiankieliset (6 600 henkeä). Ulkomaan kansalaisten työttömyysaste on perinteisesti ollut selvästi korke-ampi kuin koko väestön työttömyysaste. Etnisten ja kulttuuristen taustojen moninaisuus asettaa haasteita organisaa-tioille. Millä tavalla poistetaan tarpeettomia ennakkoluuloja ja syrjintää? Miten opitaan arvostamaan ja hyödyntämään kulttuuritaustoiltaan moninai-sia työntekijöitä ja näkemään kulttuurien kirjo resurssina, josta voidaan op-pia työpaikoilla?

9

Etniseltä alkuperältään ja kulttuuritaustaltaan moninainen työryhmä voi parhaimmillaan ruokkia jäsentensä luovuutta ja innovatiivisuutta, kunhan siihen osataan asennoitua voimavarana. Jotkut suomalaiset työnantajat ovat varautuneet työvoimapulaan rekrytoimalla aktiivisesti maahanmuuttajia. On havaittu, että maahanmuuttajien perehdyttämiseen tarvitaan tavallista enemmän aikaa ja kärsivällisyyttä. Maahanmuuttajan palkkaaminen lisää esimiehen työtä alussa, mutta jokainen taloon tullut maahanmuuttaja on ennen pitkää oppinut työnsä. Esimerkiksi Espoon kaupunki on tietoisesti pyrkinyt siihen, että maahan-muuttajien määrä kaupungin työntekijöissä vastaa heidän osuuttaan väestös-tä. Espoon motiiveina maahanmuuttajien palkkaamiseen ovat eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden korvaaminen ja monenlaisen kielitaidon tarve pal-veluammateissa. Myös vajaatyökykyisiä tai kehitysvammaisia henkilöitä on palkattu kaupungin työntekijöiksi. Espoon kaupungin tavoite on, että koko yhteiskunnan kirjo olisi tasavertaisena mukana työyhteisöissä. Kokemusten mukaan maahanmuuttajan tuleminen työyhteisöön vaatii myös yhteisöltä oppimista. Henkilökunnan asenneongelmat johtuvat lähinnä tie-tämättömyydestä ja arkuudesta. Maahanmuuttajatyöntekijälle kannattaa antaa tilaisuus itse kertoa itsestään ja taustastaan työyhteisölle ennakkoluu-lojen hälventämiseksi. Työpaikoilla on huomattu, että maahanmuuttajilta vaaditaan helposti ylisuoritusta ja he joutuvat erityisen huomion kohteeksi. Toisaalta maahanmuuttaja tarvitsee usein enemmän esimiehen tukea kuin suomalainen. Joskus palveluammatissa toimiva maahanmuuttaja voi herättää ärtymystä asiakkaassa, mikäli asiat eivät heti suju. Toisaalta monet asiakkaat kokevat maahanmuuttajien luovan myönteistä yritysimagoa. 1.3.5. Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haas-teina Pitkän työuran tehneet voivat parhaimmillaan opettaa uusia työntekijöitä ja auttaa näin työhön liittyvien tietojen ja taitojen, asenteiden ja arvostusten siirtämistä sukupolvelta toiselle. Sukupolvien väliseen vuorovaikutukseen ja yhteistoimintaan liittyy monia etuja, mutta myös kulttuurisia hidasteita. Työsuhteiden laadun moninaisuus on tosiasia suomalaisessa työelämässä. Erityisesti niin sanotut epätyypilliset työsuhteet ovat lisääntyneet. Vuonna 2003 määräaikaisissa työsuhteissa oli naispuolisista palkansaajista 19,9 % ja miehistä 12,6 %. Osa-aikatyötä teki naisista 17,7 % ja miehistä 8,7 %. Vakituinen kokopäivätyö ei enää ole läheskään kaikkien palkansaajien ar-kipäivää ja usein etenkin naiset ovat epätyypillisessä työsuhteessa.

10

1.3.6. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa-arvon edistämisenä Työntekijöiden näkeminen yksilöinä, joilla on elämää myös työn ulkopuo-lella, on osa organisaation joustavuutta. Yleensä puhutaan työn ja perheen yhteensovittamisesta, mutta myös muu yksityiselämä voi asettaa rajoituksia työelämälle. Vanhemmuuden lisäksi työn ja yksityiselämän yhteensovittamiseen voivat vaikuttaa esimerkiksi asuminen eri paikkakunnalla, matkustusta vaativat harrastukset, talonrakennus, osa-aikaeläke tai ikääntyneen tai sairaan lä-hiomaisen hoito. ”Että ymmärrettäisiin, että tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen ei ole sitä, että jokaiselle, tarpeesta riippumatta, jaetaan viisi lettua!”

11

2. MONINAISUUSOSAAMINEN JA –JOHTA-MINEN

2.1. Moninaisuusosaaminen ja -johtaminen kuvas-tavat tasa-arvon toteutumista Tasa-arvon kriteereinä on pidetty sitä, missä määrin organisaatiossa arvos-tetaan ja hyödynnetään moninaisuutta sekä miten yksilöiden erilaisuuteen suhtaudutaan. Myös vaikuttamismahdollisuuksien jakaminen enemmistön ja vähemmistöryhmien kesken on yksi tasa-arvon toteutumista määrittävä kriteeri. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi tärkeimmistä organisaation kehittämisalueista lähivuosikymmeninä. Moninaisuusjohtaminen on alun perin amerikkalainen johtamisfilosofia. Sen juuret ovat 1960-luvulta alkaneissa toimenpiteissä, ohjelmissa ja lai n-säädännössä, joiden tavoitteena oli mustien ja naisten työllistymisen tur-vaaminen ja näiden määrän lisääminen työelämässä. Työyhteisöjen mo-ninaistumisesta seurasi uusia haasteita johtamiselle. Moninaisuutta ja moninaisuusosaamista pidetään moninaisuusjohtamisessa liiketoiminnan strategisina menestystekijöinä. Tietoinen moninaisuusjohta-minen tähtää kaikkien organisaatiossa työskentelevien moninaisuus-osaamisen kartuttamiseen. Moninaisuusjohtamisen tehtävänä on saada erilaiset yksilöt ja heistä koos-tuvat työryhmät luovuttamaan ja käyttämään tietämystään organisaation hyväksi, toisin sanoen sitoutumaan organisaation tavoitteisiin ja säilyttä-mään motivaationsa niihin pyrkimiseen. Jotta tämä onnistuisi, myös moni-naisen työryhmän jäsenten olisi osattava ja haluttava tehdä yhteistyötä kes-kenään ja sitouduttava pyrkimään yhteiseen päämäärään. MONINAISUUSJOHTAMINEN ON: Tunnistamista ja tiedostamista Johtamisessa tunnistetaan ja tiedostetaan ihmisten olevan erilaisia ja että heidän kokemuksensa, osaamisensa, tavoitteensa ja tarpeensa ovat myös erilaisia. Oikeudenmukaisuuden edistämistä Johtamisella edistetään erilaisten työntekijöiden kohtelun oikeudenmukai-suutta ja tasa-arvoa. Oikeudenmukaisuus ei tarkoita, että kaikille samaa ja saman verran, vaan että kaikille tarpeiden mukaan, ottaen huomioon ihmis-ten yksilöllisyyden. Moninaisuuden hyödyntämistä Tiedostetaan moninaisen henkilöstön osaaminen ja hyödynnetään sitä orga-nisaation tuottavuutta, luovuutta ja innovatiivisuutta parantavana resurssina.

12

Moninaisuusjohtamisella on ratkaiseva merkitys työntekijän hyvinvoinnille ja työryhmän tuloksellisuudelle. Taito käsitellä ristiriitoja asiallisesti ja ra-kentavasti on keskeinen osaamisen alue moninaisuusjohtamisessa. Työryhmän moninaisuus voi johtaa henkilöristiriitoihin, joiden runsaus saattaa heikentää työtyytyväisyyttä. Henkilöristiriitoja saattaa syntyä esi-merkiksi silloin, kun työryhmässä on naisia ja miehiä, ryhmän ikäjakauma on laaja ja siihen kuuluu etniseltä ja arvomaailmaltaan erilaisia ihmisiä. Sen sijaan työhön liittyvän tietotaidon moninaisuuden ja työkokemuksen moni-naisuuden on todettu usein lisäävän asiaristiriitoja, mikä parhaimmillaan synnyttää uusia näkökulmia ja parantaa työryhmän innovatiivisuutta. Työ-ryhmän moninaisuus ei välttämättä suoraan vaikuta ristiriitojen määrään ja laatuun. Tulokset näiden yhteyksistä ovatkin vaihtelevia. Oleellisempaa kuin ristiriitojen määrä ja laatu on se, miten niitä osataan käsitellä työpai-kalla. Työryhmän moninaisuus sinänsä ei ole hyödyllistä tai haitallista, vaan olennaista on se, miten moninaisuutta johdetaan, minkälainen ilmapiiri ja asenteet työpaikalla vallitsevat. Samoin organisaation tilanne ja sen laajem-pi toimintaympäristö vaikuttavat siihen, miten moninaisuutta arvostetaan ja miten sitä kyetään hyödyntämään organisaatiossa. Kun työntekijät kokevat saavansa arvostusta ja kiitosta organisaationsa taholta, he tuntevat turvalli-suutta, omistautuvat ja sitoutuvat työskentelemään vielä enemmän organi-saation päämäärien saavuttamiseksi. HYVÄN MONINAISUUSJOHTAMISEN ETUJA IMAGO JA KILPAILUKYKY Organisaation imago ja maine paranevat sekä työntekijöiden että asiakkai-den silmissä. Suvaitsevaisuus ja työntekijöiden arvostaminen houkuttelevat kyvykkäitä työnhakijoita ja vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta. HENKILÖSTÖN KEHITTYMINEN Henkilöstö on entistä tyytyväisempää, motivoituneempaa ja sitoutuneem-paa. Myös henkilöstön työkyky paranee, kun esimerkiksi eri-ikäisten työ-kyvystä pidetään hyvää huolta. INNOVATIIVISUUDEN KASVU Moninaisuusjohtaminen tuo yhteen erilaisia työntekijöitä, joiden erilaisista näkökulmista asioihin on etua varsinkin luovuutta ja innovatiivisuutta vaa-tivissa tehtävissä. TIETOTAIDON MONIPUOLISUUS Tietotaidon moninaisuus on erityisen tärkeää tehtävissä, jotka edellyttävät teknisiä taitoja, asiantuntijuutta ja erilaisten työntekijöiden tai asiakkaiden näkökulmien huomioon ottamista.

13

KULTTUURIEN TUNTEMUS JA KANSAINVÄLISTYMINEN Erilaisista kulttuureista tulevien työntekijöiden rekrytointi markkinointi-, myynti-, mainonta- ja asiakaspalvelutyöhön voi auttaa organisaatiota otta-maan huomioon palveluissaan erilaiset ihmiset ja laajentamaan markkina-mahdollisuuksiaan. ASIAKASTYYTYVÄISYYDEN KOHENTAMINEN Henkilöstön tyytyväisyyden ja asiakaspalvelun kehittämisen kautta myös asiakaspalvelun laatu voi parantua ja asiakkaiden tyytyväisyys organisaati-on palveluihin kohentua. TUOTTAVUUS Hyvin toteutetulla moninaisuusjohtamisella on vaikutusta henkilöstön työ-hyvinvointiin ja sitä kautta myös työn tuottavuuteen.

2.2. Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitys-vaiheet Tutkimusten perusteella voidaan erottaa neljä organisaation moninaisuuden ja tasa-arvon kehitysvaihetta. Tasoja erottelevat tekijät ovat: * miten vaikutusmahdollisuudet jaetaan, * miten moninaisuuteen suhtaudutaan ja * miten moninaisuutta hyödynnetään. 2.2.1. Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen Ensimmäisessä moninaisuusosaamisen ja tasa-arvon kehitysvaiheessa enemmistö pitää naisille ja vähemmistöille tarjottuja tukimuotoja epäoikeu-denmukaisina ja pelkää menettävänsä oman asemansa. Ihmisten moninai-suus nähdään enemmistölle hyödyttömänä tai uhkaavana. Moninaisuus tuo muassaan erilaisuutta ja se edellyttäisi toimintatapojen kehittämistä otta-maan erilaisuus huomioon. Ristiriidoilta enemmistön ja vähemmistön kes-ken ei voida useinkaan välttyä. Moninaisuutta vastustamalla organisaatio torjuu moninaisuuteen liittyvät haasteet ja menettää samalla siihen liittyvät mahdollisuudet. 2.2.2. Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen Toisessa tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitysvaiheessa tavoitteena on lakiin perustuvan tasavertaisen kohtelun edistäminen. Pyritään välttä-mään syrjintää ja parantamaan vähemmistöjen asemaa. Organisaatiossa keskitytään kohtelemaan kaikkia tasavertaisesti ja otetaan moninaisuus huomioon työntekijöiden valinnassa, vakinaistamisessa, palkitsemisessa ja etenemismahdollisuuksissa. Saatetaan järjestää urankehittämisohjelmia nai-sille ja vähemmistöille.

14

Erilaisuus suvaitaan, mutta enemmistöä pidetään normina. ”Erilaiset” näh-dään oman ryhmänsä edustajina, ei ainutlaatuisina yksilöinä. Stereotypiat estävät yksilöllisyyden arvostamisen (”kiintiönaiset”). 2.2.3. Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen kolmannella tasolla mo-ninaisuutta hyödynnetään markkinoinnissa, myynnissä ja asiakaspalvelussa. Tällöin pyritään tunnistamaan erilaisten ihmisten tarpeet ja herkistämään sekä työntekijät että johtajat sukupuolesta, etnisestä taustasta, iästä ja kan-sallisuudesta johtuvan erilaisuuden huomioon ottamiseen. Moninaisuutta arvostetaan markkinointikeinona, mutta erilaisia näkökul-mia, taitoja ja kokemuspohjia ei hyödynnetä työryhmän toiminnassa ja ta-voitteissa. Tämä johtaa vallan epätasaiseen jakautumiseen, mutta myös mo-ninaisuuden painoarvon korostumiseen ja sitä kautta vähemmistöjen työllis-tymismahdollisuuksien paranemiseen. Ongelmana on ajatus moninaisuudesta sijoituksena, jolloin keskeisenä ta-voitteena on taloudellisen hyödyn saavuttaminen ja erilaisten ihmisten si-joittaminen tiettyihin työtehtäviin taustansa perusteella. Äärimmäisenä seu-rauksena voi olla tehokkuutta ihannoiva, ns. vahvojen ihmisten työyhteisö. 2.2.4. Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuu-desta oppiminen Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen neljännessä vaiheessa moninaisuus nähdään muutoksen voimavarana ja sitä arvostetaan erilaisten näkökulmien, taitojen ja kokemuspohjien lähteenä. Tämä johtaa vallan ta-saiseen jakautumiseen, arvostuksen kokemiseen ja kunnioitukseen sekä moninaisuuden painoarvon lisääntymiseen. Tällaisessa työryhmässä käydään ajoittain kiihkeitä keskusteluja ja väitte-lyitä, mutta niissä ei käytetä enemmistön ylivaltaa. Ongelmana voi olla kui-tenkin se, että ajattelu- ja työskentelytapojen oletetaan automaattisesti ole-van erilaisia esimerkiksi eri sukupuolta olevi lla. Neljännessä vaiheessa johtavina motiiveina ovat erilaisuudesta oppiminen ja henkinen kasvu. Oppimisella tarkoitetaan tässä kyseenalaistavaa ja uteli-asta suhtautumista nykyisiä toiminta- ja ajatusmalleja kohtaan. Henkisen kasvun tavoitteeseen kuuluu ammattitaidon ja työn kehittämisen lisäksi myös kasvu kokonaisena ihmisenä sekä sosiaalisen yhteisön ja ihmiskunnan vastuullisena jäsenenä.

15

2.3. Moninaisuusosaamiseen tarvitaan uudistumista Tasa-arvossa ei ole kyse vain yksittäisten ihmisten ajattelusta tai käyttäyty-misestä, vaan suurelta osin myös kulttuurisesti syntyneistä ja opituista asen-teista, ennakkokäsityksistä, arvostuksista, normeista, käytännöistä ja tottu-muksista. Tasa-arvon kehittäminen tapahtuu kuitenkin yksilöistä käsin ja se edellyttää pysähtymistä miettimään tapoja ja tottumuksia, itsestään selviksi muodostuneita käsityksiä ja asenteita. Kulttuuri rakentuu ihmisten toiminnan tuloksena. Olemme kulttuurimme kasvattamia eikä suinkaan kaikki omaksumamme ole harmoniassa tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden periaatteiden kanssa. Eri kulttuurien edustajien välisessä yhteistyössä tarvitaan syvällistä toisten-sa ymmärtämistä ja kunnioittamista. Tasa-arvoiseen kanssakäymiseen tarvi-taan uudistavaa ajattelua ja tietoisuuden muutosta, jossa tasa-arvon ja mo-ninaisuuden ymmärtämiseksi luovutaan vanhoista uskomuksista ja omaksu-taan uusi, laajempi ja suvaitsevampi näkökulma. Inhimillisen tiedon proses-sointiin liittyy lukuisia rajoitteita. Tällaisia ovat esimerkiksi kulttuurissa vallitsevat perustavaa laatua olevat ajatukset ja uskomukset, joihin kuuluu myös osin tiedostamattomia arvoja ja tunnetiloja. Tasa-arvoisen ajattelun omaksumiseen kuuluu myös sen käsittäminen, että jokainen on oikeutettu tekemään todellisuudesta omat tulkintansa. Ne vo i-vat vaihdella eri aikoina, sillä kokemus ja oppiminen muuttavat niitä. Tähän liittyy vastuunotto omista ajatuksista ja tulkinnoista sekä niitä seuraavasta toiminnasta. Rutiinit ja stereotyyppiset ajatustottumukset säästävät ihmistä ajattelun vaivalta ja oikeuttavat toimimaan kuten muutkin tai kuten ennen-kin. Moninaisuusosaamista on hyväksyä lähtökohtana se, että mitä ihminen ajat-telee ja miten hän toimii, ei ole lopullinen ja koko totuus tästä ihmisestä. Hän ilmentää ajatuksillaan ja toiminnallaan sitä, miten hän on asiat omassa ympäristössään ja juuri tässä elämänsä vaiheessa tulkinnut. Moninaisuus-osaaminen on siten valppautta, rehellisyyttä ja vastuullisuutta omien ajatus-tensa ja asenteidensa suhteen.

16

3. MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA

3.1. Mosaiikin oppimisfoorumit Mosaiikki-verkostohanke suunniteltiin monimuotoiseksi. Perusajatuksena oli tukea verkostoyhteistyöllä organisaatioissa tehtävää tasa-arvotyötä, jon-ka käytännön toteutuksesta vastaisivat organisaatioiden omat yhteistoimin-taryhmät tai tasa-arvotyöryhmät. Näitä ryhmiä kutsuttiin Mosaiikki-ryhmiksi. Jokainen organisaatio valitsi 2-5 mosaiikkivalmentajaa, jotka sai-vat monipuolisen valmennuksen tasa-arvo- ja moninaisuustyön tekemiseen. Hankkeen asiantuntijat ja vetäjä pitivät yhteyttä organisaatioihin nimetyn yhteyshenkilön välityksellä, joka yleensä oli organisaation johdon edustaja. Mosaiikin oppimisfoorumit olivat moninaiset, kuten kuvasta 1 nähdään. Kaikki organisaatioissa työskentelevät olivat tervetulleita kaikkiin muihin tapahtumiin paitsi mosaiikkivalmentajien valmennuksiin. Käytännössä ve r-kostotapaamisiin ja opintomatkoihin osallistui mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden lisäksi Mosaiikki-ryhmien jäseniä vaihteleva määrä.

Kuva 1. Mosaiikin oppimisfoorumit vuosina 2001 – 2004. 1. Omissa organisaatioissa toiminta keskittyi Mosaiikki-ryhmissä työs-kentelyyn ja vireillä olevien kehittämishankkeiden edistämiseen. 2. TYKEn Opitaan Yhdessä – työkalutoreilta organisaatioiden edustajat saivat tietoa suomalaisista työpaikkojen kehittämismenetelmistä ja tuloksis-ta ja esittelivät Mosaiikkia. 3. Mosaiikkivalmentaja-tapaamisten tarkoitus oli: - antaa tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta, teemoina olivat sukupuolten tasa-arvo kehittämishaasteena, kiusaaminen, moninaisuusjohtaminen, ikät a-

17

sa-arvo, työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen, tasa-arvosuunnitelmien jalkautus, tasa-arvo ja tuloksellisuus –tutkimus, tasa-arvomittarin kehittä-minen ”talking aloud” –menetelmällä ja monikulttuurisuus, - Mosaiikki Toolin käyttöönoton koulutus, käyttö ja toiminta Toolissa - oman toiminnan reflektointi, tilannekatsaukset, toisiltaan oppiminen ja hyvien käytäntöjen välittäminen, - itsetuntemuksen lisääminen: itsetuntemustehtävät palautteineen, omien tasa-arvoon ja moninaisuuteen liittyvien ajatusten, tunteiden ja asenteiden tiedostaminen sekä ohjatut keskustelut, - tieto, rohkaisu, kannustus ja tuki toisiltaan ja vetäjiltä. 4. Mosaiikki Tool - virtuaalinen yhteistyö- ja oppimisalusta otettiin käyttöön osallistujien toivomuksesta. Tarkoituksena oli edistää hyvien käy-täntöjen siirtymistä osallistujien kesken ja toisiltaan oppimista. Toolissa työskentely ei ollut niin mutkatonta kuin odotettiin. Osallistujaorganisaa-tioiden erilaiset tilanteet ja kehittämishaasteet merkitsivät myös rajoitusta yhteistyölle, sillä jokaisella oli omat intressinsä ja aikapaineensa. Millekään organisaatiolle Mosaiikki ei ollut ns. ykköskehittämisprojekti vaan sitä to-teutettiin muiden hankkeiden rinnalla. Toolissa toimijat eivät liioin koke-neet voivansa luottaa riittävästi toisiinsa voidakseen kuvata vapaasti omia ajatuksiaan ja organisaationsa prosesseja virtuaalialustalla. Tool toimi hyvin mm. * tieto- ja materiaaliarkistona: tapahtumien ja workshopien jakomateriaalit, infomateriaalit, PowerPoint-esitykset, keskeiset kansainväliset ja kotimaiset lait ja sopimukset tasa-arvosta ja yhdenvertaisuudesta, linkkipankki; * sisäisenä tiedotuskanavana: ajankohtaiset tapahtumat, muutkin kuin oman hankkeen sekä muistutukset vireillä olevista tehtävistä; * keskustelu- ja yhteydenpitokanavana: ”huokaisut”, kokemusten jakami-nen, kysymykset, ”apua!”, ajan tasalla pysyminen sekä * tasa-arvo- ja moninaisuustehtävien tekemisen paikkana: kysymyksiä, haasteita, ongelmatilanteiden ratkaisuja. 5. Opintomatkat ja yritysvierailut Mosaiikki-tapahtumat järjestettiin useimmiten osallistuja-organisaatioiden tai työmarkkinakeskusjärjestöjen tiloissa. Niiden yhteydessä tutustuttiin kulloisenkin organisaation toimintaan ja toimipaikkoihin. Mosaiikki-ryhmät tekivät vierailuja hanketapaamisten lisäksi toistensa luokse ja kutsuivat toi-siaan asiantuntijoiksi omiin tasa-arvotapahtumiinsa. Mosaiikki-hankkeen aikana tehtiin kaksi opintomatkaa: Tukholmassa Suo-men suurlähetystössä järjestetyssä Tasa-arvoseminaarissa olivat puhujina Ruotsin tasa-arvo- ja moninaisuustyön huippuasiantuntijat. Tarjolla oli myös mahdollisuus yritysvierailuun. Toinen opintomatka suuntautui Ahve-

18

nanmaalle. Siellä tutustuttiin maakuntaitsehallintoon ja sen piirissä teht ä-vään tasa-arvotyöhön sekä vierailtiin paikallisissa yrityksissä. 6. Verkosto-workshopit Mosaiikin päätössymposium oli kymmenes yhteinen verkostotapaaminen Mosaiikki-hankkeissa. Workshopit suunnattiin alusta asti Mosaiikki-ryhmille ja ne olivat avoimia kaikille muillekin hankkeen organisaatioissa työskenteleville. Workshopit kestivät koko päivän ja ne toteutettiin yleensä mosaiikkivalmentaja-tapaamisten yhteydessä. Ohjelmassa oli aina hank-keen ulkopuolisten ja / tai omien asiantuntijoiden alustuksia sekä organisaa-tioiden edustajien tilannekuvauksia. Ø asiantuntija-alustukset moninaisuudesta, tasa-arvosta ja niiden tutki-

muksista: Mosaiikin avausseminaari, tasa-arvo ja tasa-arvomerkki Ruot-sissa, moninaisuusjohtaminen, Mosaiikki osana yrityksen liiketoimint a-strategiaa, Mosaiikki-mittari, ikäjohtaminen, muutoksen ja moninaisuu-den johtaminen;

Ø MOJOVA-workshopit: I Ikä, sukupuoli ja monikulttuurisuus, II Tasa-arvon ja moninaisuuden tilastolliset tunnusluvut, III Tasa-arvo ja moni-naisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, IV Työ ja yksityiselämä, Mosaiikki-mittari ja Mosaiikin arviointi;

Ø tuloksena mm. yhteenveto organisaatiokohtaisissa MOJOVA-seminaareissa työstetyistä tärkeimmistä seurattavista tasa-arvon tilastol-lisista tunnusluvuista.

3.2. Mosaiikki-tutkimuksen tehtävät ja tulokset Mosaiikki – erilaisuus vahvuudeksi –tutkimushankkeella oli määrä tukea verkostohankkeessa tehtävää organisaatioiden kehittämistyötä. Kuitenkin vain yhdellä osallistujaorganisaatioista oli mahdollisuus osallistua toimint a-tutkimukseen. Tutkimuksen tehtäviin vastattiin seuraavasti. 1. Luoda aikaisemman tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kriteeristön pohjalta moninaisesti tasa-arvoisen työpaikan arviointi- ja mittausme-netelmä: Ø OTM, organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen mittari esitel-

lään tässä kirjassa. Se on saatavissa printti- ja nettiversioina, suomeksi ja englanniksi. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen tilan-netta laajemmin kartoittavasta Mosaiikki-mittarista on myös räätälöi-tävissä organisaation tarpeita vastaava printti- tai nettikysely suomeksi ja englanniksi.

2. Selvittää moninaisuuden, moninaisuusjohtamisen ja tasa-arvon yh-teydet organisaation kilpailukykyyn / tuloksellisuuteen: Ø Kirjallisuuden ja mittaritutkimukseen osallistuneista organisaatioista

saatavissa olleiden tuloksellisuutta kuvaavien empiiristen tietojen perus-

19

teella on voitu esittää hypoteettinen malli tasa-arvosta ja moninaisuus-osaamisesta moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyden välittäjinä ja vahvistajina.

3. Tehdä tieteellisiä artikkeleita moninaisuusjohtamisesta: Ø ”Moninaisuusjohtaminen ja –osaaminen ovat ihmisten erilaisuuden ar-

vostamista ja siitä oppimista” – kirjallisuuteen perustuva tieteellinen ar-tikkeli julkaistaneen vuonna 2005. Toinen artikkeli ”Tasa-arvon ja mo-ninaisuusosaamisen yhteydet organisaation suoritukseen” (työnimi), jul-kaistaneen vuonna 2005.

4. Tehdä 1-2 väitöskirjaa Mosaiikki -aineistosta: Ø ”Tasa-arvon ja moninaisuuden yhteydet työhyvinvointiin” psykologian

väitöskirjatyö vireillä. Tavoitteena on edelleen Mosaiikki-tutkimusaineiston hyödyntäminen tasa-arvon ja tuloksellisuuden yhteyk-sien selvittämisessä.

”Turhaahan se olisikin kahta kertaa juosta päin puuta, kun voi naapurilta kysyä, tekikö se kipeää?”

20

4. TASA-ARVOTYÖ OSALLISTUJAORGANI-SAATIOISSA Mosaiikkihankkeessa mukana olleista työyhteisöistä Fazer ja Jämsän kau-punki, Stora Enson Imatran tehtaat, Uudenmaanliitto sekä Yleisradio ovat olleet mukana myös Mosaiikkia edeltäneessä ”Hyvä ja tasa-arvoinen työ-paikka” -hankkeessa. Ne osallistuivat tuolloin päivän mittaiseen työsemi-naariin, joissa tetiin ryhmätöitä hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan piirteistä. Mosaiikki-hankkeen aikana kehitettiin tasa-arvoon liittyviä aihealueita jo-kaisen organisaation tilanteeseen ja tarpeisiin sopivilla tavoilla. Organisaa-tioiden erilaisiin lähestymistapoihin vaikutti täysin se, millä sektorilla orga-nisaatiot toimivat ja toisaalta myös organisaation aikaisemmat tasa-arvon kehittämishankkeet. Mosaiikki antoi kipinää käynnissä olevan työn jatka-miselle ja uuden kehittämiselle.

4.1. Cloetta Fazer Suklaa Oy Henkilöstöjohtaja, Mosaiikin yhteyshenkilö Pentti Niskanen Fazer lähti mukaan Mosaiikki-hankkeeseen tavoitteena saada jatkoa hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kriteereille, jotka luotiin edellisessä hankkeessa. Toiveena oli saada ymmärrettäviä mittareita, jolla tasa-arvotyön hyötyä voi-taisiin perustella myös muulle organisaatiolle. Tasa-arvoasioita Fazerilla on pohdittu jo pitkään. Vuonna 1996 tasa-arvotyöryhmä Cloetta Fazer Suklaassa loi yhteisen näkemyksen, eräänlai-sen eettisen perustan, tulevalle tasa-arvosuunnitelmalle ja työskentelylle. Lähtöajatukset tasa-arvosuunnitelmalle olivat: * Töiden henkiset vaatimukset eivät luo jakoa miesten ja naisten töihin. * Töiden fyysiset vaatimukset pitää jollain aikavälillä saada molempia su-kupuolia suosivi ksi. * Työryhmissä sukupuolijakauman tulee olla luonnollisen valikoitumisen seurausta, ei matemaattista. * Työstä maksettava palkka voi olla erilainen vain työn vaatimuksista ja tekijän henkilökohtaisista ominaisuuksista, ei sukupuolesta johtuen. * Lapsen synnyttämiseen ja hoitoon ja siitä johtuvaan työstä poissaoloon liittyvä naisen erilaisuus on välttämättömyys, ei haitta. Miehen käyttämä vanhempainloma ja lapsen hoitoon osallistuminen auttaa asenteiden muut-tumisessa. * Näiden periaatteiden käytäntöön viemisessä auttaa vuosittainen suunni-telma, jossa asetetaan tavoitteita yhteisesti havaittujen ja epäkohdiksi koet-tujen asioiden poistamiseksi.

21

Tämä lähestymistapa on osoittautunut kestäväksi perustaksi ja toimii edel-leen. Laadittaessa ensimmäistä suunnitelmaa vuodelle 1996 Cloetta Fazer Suklaalla mietittiin jo silloin, että ei voi olla kyse yhdestä erillisestä teemas-ta vaan toiminnasta, joka liittyy kokonaisuuteen. Laissa ohjataan yhteys työsuojeluun, fazerilaisten mielestä muuhunkin. Myöhemmin Cloetta Fazer Suklaalla oivallettiin heidän hakemansa yhteys. Kyse on yhdestä henkilöstön kehittämisen muodosta eikä irrallisesta tasa-arvoasiasta. Tasa-arvosuunnitelman tarkoitus Tasa-arvosuunnitelmalla halutaan Cloetta Fazer Suklaassa edistää naisten ja miesten, nuorten ja varttuneiden, normaali- ja vajaakuntoisten sekä eri kan-sallisuuksia edustavien henkilöiden tasavertaista kehittymistä ammatissaan sekä rohkaista kouluttautumista monipuolisiin ja vaativampiin tehtäviin. Kehittyminen varmistaa palkkauksellisen tasa-arvon. Tasa-arvosuunnitelma liitetään työsuojelun vuosisuunnitelmaan. Cloetta Fazer Suklaan tasa-arvotyöryhmä ottaa kantaa seurantapalavereis-saan suunnitelman toteutumiseen. Muutoksista sovitaan henkilöstöasiain neuvottelukunnassa. Tasa-arvosuunnitelma vuodelle 2004 Päätavoitteet: 1. Sukupuolisen häirinnän ja työpaikkakiusaamisen tunnistaminen ja estä-minen. Koko henkilöstön kouluttamisella pyritään valmiuksien lisäämiseen. 2. Synnyttämiseen, pienen lapsen hoitoon ja siitä johtuvaan poissaoloon liittyvä miehen ja naisen välinen erilaisuus on välttämättömyys, ei haitta. Miehen käyttämä isyysvapaa ja pienen (myös sairaan) lapsen hoitoon osal-listuminen auttaa asenteiden muuttumisessa. Pyrimme työn ja perhe-elämän yhteensovittamiseen, esimerkiksi pienten lasten vanhempien ja yksinhuolta-jien työaikajärjestelyillä. 3. Töiden henkiset vaatimukset eivät luo jakoa miesten tai naisten töihin. Töiden fyysiset vaatimukset pitää saada molempia sukupuolia suosiviksi. 4. Työstä maksettava palkka voi olla erilainen vain työn vaatimuksista ja tekijän henkilökohtaisesta pätevyydestä johtuen. Toimenpiteet: Cloetta Fazer Suklaalla jatketaan koulutusta ja tiedottamista, jotta voidaan lisätä valmiuksia puuttua kiusaamis- ja häirintätapauksiin. Lisäksi tarkiste-taan, että ura- ja kehitysmahdollisuudet toteutuvat käytännössä ja jatketaan toimihenkilöiden palkkarakenteiden (naiset/miehet) tarkistamista. Kaikkiin kohtiin liittyen Cloetta Fazer Suklaalla jatketaan tiedottamista sisäisissä julkaisuissa ja i ntranetissä ja huolehditaan siitä, että viestit menevät perille.

22

Mosaiikki-hankkeen keskeinen merkitys Fazerille oli organisaatioiden ve r-kostoituminen ja sen kautta uusien hyvien käytäntöjen löytyminen.

4.2. Jämsän kaupunki Henkilöstöpäällikkö, Mosaiikin yhteyshenkilö Markku Toivola Henkilöstön edustaja, mosaiikkivalmentaja Tuula Pakkanen Työsuojeluvaltuutettu, mosaiikkivalmentaja Leila Rutanen Jämsäläinen tasa-arvo Tasa-arvoinen työyhteisö on hyvä työyhteisö, jossa jokainen voi käyttää osaamistaan ja omia kykyjään hyödyntämään kaikkien työyhteisön jäsenten osaamista. Se tarjoaa mahdollisuuden kehittyä yhdessä ja yksilönä. Tasa-arvo parantaa viihtyvyyttä, vähentää eripuraisuutta ja vaikuttaa myönteisesti työyhteisön imagoon. Henkilöstön tasa-arvoinen kohtelu on osa nykyaikais-ta työelämää. Hyviin tuloksiin päästään arvojen, asenteiden ja työpaikkojen arkikäytäntöjen muutoksilla. Jämsässä tasa-arvo nähdään laajasti Mosaiikin hengen mukaisesti. Tasa-arvo tai sen puute ilmenee: * eri sukupuolten välillä * eri asemassa olevien välillä * eri-ikäisten välillä * eri työpisteiden välillä * eri koulutustaustan omaavien välillä * erilaisten ihmisten välillä Jämsän kaupunkiin on laadittu tasa-arvosuunnitelma, jossa tasa-arvo ja henkilöstön hyvinvointi kohtaavat: mitä tasa-arvoisempi työyhteisö on, sitä paremmalla tolalla on henkilöstön hyvi nvointi. Tasa-arvosuunnitelmassa kehittämiskohteiksi on valittu tiedonkulku ja henkilöstön tasa-arvoinen koh-telu. Avoimuutta tiedonkulun edistäjänä tarvitaan lisää. Tiedonkulkua voi-daan parantaa yhteisillä projekteilla, henkilöstön lainaamisella osastolta toiselle ja muodostamalla yhteistyöfoorumeja. Ilmapiiriä voidaan kehittää arvostamaan erilaisuutta, eri ammattiryhmiä ja kokemusta esimerkiksi yh-teisellä vapaa-ajan toiminnalla ja laajentamalla tiimityötä. Tasa-arvo on selkeästi kytketty Jämsän organisaation toiminta-ajatukseen, päämääriin ja tulostavoitteisiin. Jämsän henkilöstöstrategia on uudistettu. Jämsän kaupunki osoitti merkittävän rahallisen panoksen palkkausjärjes-telmän kehittämiseen, joten Jämsä on tässäkin edelläkävijä. Palkkausjärjes-telmien kehittäminen entistä kannustavammaksi on käynnistetty ja osittain jo toteutettukin. Paikallisten palkkasopimusten tekeminen tukee koko kau-pungin henkilöstöstrategiaa.

23

Näin Jämsässä päätettiin lähteä mukaan Mosaiikkiin: Jämsän yhteistoiminta-asioiden neuvottelukunnassa (YNK) sovi ttiin, että kaupunki osallistuu Mosaiikki-projektiin. YNK:ssä ovat mukana kaikkien ammattijärjestöjen edustajat, kaupunginjohtaja, henkilöstöpäällikkö sekä valtuuston ja hallituksen puheenjohtajat. Kaupunginhallitus hyväksyi kau-pungin osallistumisen Mosaiikkiin. Keskeisinä kehittämistyön kohteena olivat johtaminen, tiedonkulku ja työ-ilmapiiri. - Jokaisella esimiehellä oli mahdollisuus osallistua johtamisen kehittämis-hankkeeseen. - Tiedonkulkua tehostettiin laajentamalla sähköpostin käyttöä, ottamalla käyttöön kehittämiskeskustelut ja työpaikkapalaverit jokaisessa työyhtei-sössä, varaamalla henkilöstön edustajalle paikka kaupungin johtoryhmässä ja jakamalla johtoryhmän kokousmuistiot henkilöstölle. - Mosaiikki-ilmapiirikysely tehtiin vuonna 2001. Ilmapiirikyselyn tulokset käsiteltiin jokaisessa työyhteisössä ja tehtiin kehittämisohjelmat. Uusi ilma-piirikysely tehtiin vuonna 2004. - Lisäksi perehdyttämiskansio yhtenäistetään koko kaupungin organisaation käyttöön. Onnistumisen edellytykset Onnistumista on edistänyt Jämsän kaupungin päättäjien sitoutuminen hank-keeseen. Karikoitakin on kohdattu, kuten muutosvastarintaa, kiireen lisään-tymistä ja tasa-arvotyön tunnettuuteen liittyviä ongelmia. Tiedon lisäämi-sellä ja aktiivisella osallistumisella keskusteluun voidaan karikot ohittaa. Ihmisten erilaisuuteen liittyvien voimavarojen tiedostaminen avartaa tietoi-suutta myös tasa-arvotyöhön. Mosaiikki-projekti tuo organisaatioomme uusia näkökulmia, joita voimme hyödyntää jämsäläisen tasa-arvon kehittä-mistyössä.

4.3. MTV Oy Projektipäällikkö, mosaiikkivalmentaja Marja-Liisa Helse-Ranta Henkilöstöpäällikkö Ritva Lehtinen Uutistoimittaja, Mosaiikin yhteyshenkilö Anneli Salmivaara Kymmenen vuotta tasa-arvotyötä MTV:ssä on naisten ja miesten tasa-arvon eteen työskennelty suunnitelmal-lisesti vuodesta 1995 yhtenä ensimmäisistä suomalaisista viestintäyrityksis-tä. Johtoajatuksena oli alusta asti, että tasa-arvoajattelu työyhteisössä ulote-taan sukupuolten ohella muun muassa eri-ikäisiin, erikielisiin ja erilaisen kulttuuritaustan omaaviin työntekijöihin. Asiantuntijaryhmänä MTV:llä on toiminut yhteistoimintaneuvottelukunnan nimittämä tasa-arvotyöryhmä,

24

jossa on ollut kaksi työntekijöiden ja kaksi työnantajan edustajaa sekä yhti-ön tasa-arvoasioista vastaava johtaja. Toimikunta on laatinut tasa-arvo-ohjelmat aina kaksivuotiskausiksi, selvityttänyt naisten ja miesten tehtävä- ja palkkaeroja, käsitellyt esille tulleita syrjintäepäilyjä sekä järjestänyt kou-lutusta ja keskusteluja. MTV:n tasa-arvotyö on kiinnostanut yrityksiä ja yhteisöjä myös viestintäkentän ulkopuolella. Kansainväliset ja kotimaiset raamit Tasa-arvotyö on MTV:ssä edennyt tasatahtia kansainvälisen ja kotoisen kehityksen kanssa. YK:n naistenasemakonferenssin Peking 1995 -asiakirja, EU-säädökset ja Suomen hallitusten tasa-arvo-ohjelmat ovat raamittaneet tavoitteita ja toimenpiteitä. Mukana valtakunnallisessa Mosaiikki -hankkeessa 2001 – 2004 Parempaa ja tasa-arvoisempaa työyhteisöä lähdettiin MTV:ssä tavoittele-maan myös liittymällä marraskuussa 2001 verkosto- ja tutkimushanke Mo-saiikkiin. Monialaisessa yhteistyössä paneutuminen erilaisuuden etuihin - Mosaiikin nimen mukaisesti - koettiin mielekkääksi tavaksi saada ja jakaa tietoa, taitoa ja kokemuksia. Tutkitun tiedon ja kehitettävän tasa-arvomittarin myötä odotettiin kovaa faktaa hyödynnettäväksi käytännön työssä, muun muassa sukupuolijaon purkamisessa. Maikkarin Mosaiikki - avoin foorumi MTV:ssä kutsuttiin kaikki mukaan Mosaiikkiin. Pitkin kolmivuotista taival-ta muistutettiin, että ovet ovat avoinna jokaiselle työelämän oikeudenmu-kaisuudesta kiinnostuneelle. Monet vastasivat kutsuun, jokunen kysyy vie-läkin, että mikä ihmeen Mosaiikki. Maikkarin mosaiikkilaisten idea oli, että sekä työntekijä- että työnantajaedustajia saadaan mukaan jokaisesta osastos-ta ja yksiköstä, luottamushenkilöiden ohella, niin että kapulan voi yksik-könsä sisällä ojentaa seuraavalle, jos oma osallistuminen jossain kohtaa es-tyi. Sähköpostitse pyrittiin pitämään jokainen hankkeeseen ilmoittautunut selvillä, missä kulloinkin mennään. Kolmen vuoden taipaleella ihmiset vaihtavat tehtäviä, taloakin, tulevat uusina tai uppoavat muihin töihinsä. Siksi ei ollut mielekästäkään pitäytyä missään tiukassa kokoonpanossa vaan antaa osallistujien tulla ja mennä. Kymmenkunta ydinporukkalaista on pitä-nyt huolen jatkuvuudesta ja siitä, että sovitut asiat hoidetaan. Me-henki ja esimiestyö keskiöön Alkuvuodesta 2002 pidetyissä seminaareissa Maikkarin Mosaiikki-ryhmä päätyi keskittymään esimiestietojen ja -taitojen kehittämiseen ja (helmikuun 2001 irtisanomisten myötä) kadonneen me-hengen etsintään. Ajateltiin, että tiet parempaan ja oikeudenmukaiseen työpaikkaan vievät hyvän, ammatti-taitoisen esimiestyön kautta. Emokonserni Alma Median tammikuussa 2004 teettämästä henkilöstökyselystä, jonka MTV-osion kysymysasetteluun Mo-saiikki-ryhmä osallistui, saatiin päivitettyä tietoa esimiestyöskentelyn vah-

25

vuuksista ja heikkouksista eri yksiköissä. Syksystä 2004 jokaisessa yksikös-sä on pitänyt tehdä MTV:n johdon edellyttämiä toimenpiteitä esiin tulleiden puutteiden korjaamiseksi. MTV:n esimieskunta on myös vuoden 2004 aikana osallistunut, Alma Me-diankin puitteissa, lukuisiin esimies- ja johtamisvalmiuksia kehittäviin kou-lutustilaisuuksiin. Seuraavassa henkilöstökyselyssä päästään myös mittaa-maan, miten muutos näkyy ja tuntuu työyksiköissä. Seurantaa varten henki-löstökysely toistetaan näillä näkymin vuonna 2006. Me-henki kohenee ja syvenee Mosaiikki-ryhmän kokemuksen mukaan yhtiön vakaan kehityksen ja työolojen parantumisen kautta. Me-henkeä nostatetaan parhaiten, kun työntekijät kokevat, että työyhteisö on aiempaa parempi ja oikeudenmukai-sempi. Viimeiset kiusaukset ja Erilaisuudet eduksi Mosaiikki-ryhmän johtoajatuksia oli myös hoitaa työyhteisöille hankalia asioita etukäteen niin, ettei tarvitsisi jälkikäteen tyytyä siivoamaan jälkiä. Kiusaamisen ja häirinnän ehkäisystä sekä erilaisuuden eduista kerrottiin henkilöstölle eri teematilaisuuksissa. Teemoja jatkettiin henkilöstölehdissä ja -esitteissä. Kaikki ylimmästä johdosta jokaiseen työntekijään vastuutet-tiin puuttumaan työpaikkakiusaamiseen ja häirintään. Toisaalta erilaisuuden edut -teemalla painotettiin niitä hyötyjä, joita monenlaiset osaajat tuovat työntekoon. Teemoja ei otettu kertakäyttöön, vaan ne kulkevat mukana Mo-saiikki-ryhmän työssä myös jatkossa. Toistoa, toistoa ja kerran vielä Mosaiikki-ryhmässä opittiin varsin nopeasti ymmärtämään toisia puolik-kaasta sanasta. Eikä vähiten siksi, että luottamuksellinen ilmapiiri syntyi, kun alkuun edettiin vaikka pienimmän yhteisen nimittäjän periaatteella, jollei asia muuten olisi edennyt. Jotkut asiat odottivat agendalle ja käsitte-lyyn pääsyä, kunnes löydettiin yhteisymmärrys siitä, miksi, mitä ja miten tehdään. Uusien asioiden viestiminen ympäri talon onkin sitten ollut se vaativampi laji. On pitänyt malttaa ottaa pieniä askelia, sivuaskelia ja pakittaakin jos-kus. Toistoa on tarvittu väsymykseen asti ja silti ajoittain vastaan kävelee hän, joka ei ole koskaan kuullutkaan aiheesta. Maikkarin Mosaiikki jatkaa MTV Oy:n johdossa ja yt-neuvottelukunnassa on jo tehty päätös, että Mosa-iikki-työskentelyä MTV:ssä jatketaan, vaikka valtakunnallinen yhteistyö-projekti onkin ohi helmikuussa 2005. Hyödylliseksi havaitulla osastojen ja yksiköiden välisellä yhteistyöllä etsitään menetelmiä, joilla MTV:stä kehi-tetään tulevina vuosina yksi parhaista ja halutuimmista työpaikoista Suo-messa.

26

Valtakunnallinen Mosaiikki – yhteistyö Halu saada tutkimustietoa ja asiantuntija-apua, verkostoitua ja jakaa koke-muksia muiden Mosaiikki-yritysten kanssa muun muassa workshopeissa olivat päällimmäisiä perusteita MTV:n liittymiselle valtakunnalliseen hank-keeseen. Mosaiikin tarjoaman uudenlaisen verkosto-oppimisalustan hyö-dyntäminen jäi kesken, koska aitoa tarvetta jälleen yhden erilaisen järjes-telmän käytölle ei organisaatioissa vielä ollut. Ehkä tulevaisuudessa? Hyö-dyntämättä on toistaiseksi myös Mosaiikki-mittari. Yritys- ja konsernitasol-la on omia tapoja mitata työoloja, niiden kehitystä ja vaikutusta tulokseen. Haasteena onkin sovittaa niihin myös tasa-arvoisen ja oikeudenmukaisen kohtelun hyötyjen mittaaminen ja tekeminen näkyväksi yhtiöiden tuloksis-sa.

4.4. Stora Enso Oyj:n Imatran tehtaat Työsuojeluvaltuutettu, mosaiikkivalmentaja Birgitta Hoffrén Henkilöstöpäällikkö, Mosaiikin yhteyshenkilö Jouko Lehtola Imatran tehtailla työskentelee vakinaisessa työsuhteessa noin 2030 henki-löä, joista Kaukopään tehtailla noin 1700 ja Tainionkosken tehtaalla noin 330 henkilöä. Tasa-arvotyöryhmä toiminut vuodesta 1995 lähtien Stora Enson Imatran tehtailla asetettiin tasa-arvotyöryhmä vuonna 1995, ja tasa-arvosuunnitelma on laadittu vuodesta 1996. Imatran tehtailla nähdään, että tasa-arvo on merkityksellinen yrityksen kilpailutekijänä. Asioiden tar-kasteleminen molempien sukupuolten näkökulmista rikastuttaa työyhteisöä ja vaikuttaa sen tuloksellisuuteen. Sukupuolten jakautuminen ammateittain liian voimakkaasti voi vaikuttaa erityisesti selvään vähemmistöön kuuluvien työpaikkaviihtyvyyteen. Lah-jakkaat nuoret voivat karttaa alaa vain sen takia, että heidän oman sukupuo-lensa edustus tietyissä ammateissa on alhainen, ja näin menetetään mahdol-lisuuksia saada hyvää osaamispotentiaalia yritykseen. Imatralla on aktiivisesti pyritty vaikuttamaan nuorten ammatinvalintaan tutustuttamalla tyttöjä perinteisiin miesten ja poikia perinteisiin naisten töi-hin tehtailla. Ennakkoluuloja poistamalla voidaan vaikuttaa uuden henkilös-tön laatuun ja voidaan luoda entistä viihtyisämpi työympäristö. Imatran tehtaiden oma Mosaiikki Mosaiikkiin lähdettiin mukaan sen perusteella, että Imatran tehtaat osallis-tuivat sitä edeltäneeseen Tasa-arvoinen työyhteisö -tutkimukseen. Tasa-arvo- ja moninaisuusosaamisen kehittämistä erillisenä kehittämishankkeena

27

ei kuitenkaan toteutettu, vaan haluttiin nimenomaisesti kytkeä ne tavoitteina muuhun liiketoimintastrategiaan ja osaksi muuta henkilöstökoulutusta. Ta-voitteiksi nähtiin tasa-arvosuunnitelman päivittäminen ja Mosaiikin tavoit-teiden kytkeminen Imatran tehtaiden liiketoimintavisioon. Tätä varten tasa-arvotyöryhmä ja yhteistoimintaryhmä yhdessä liikkeenjohdon kanssa aloit-tivat keväällä 2002 kehittämistyön. Sen tuloksena oli muun muassa Imatran tehtaiden visio 2010, jonka mukaisesti aloitettiin Lataus-koulutus. Lataus tähtäsi tuloksellisuuden ja laadun parantamiseen ja siihen osallistui tehtai-den koko henkilökunta. Keväällä 2003 vietiin läpi myös koko henkilökun-nan SAP -tuotannonohjaus- ja tietojärjestelmäkoulutus. Mosaiikkivalmentajat järjestivät koko henkilöstöä koskeneiden laatu- ja turvallisuuskoulutusten yhteydessä tietoiskuja tasa-arvosta ja Mosaiikin laajennetusta tasa-arvokäsitteestä. Tasa-arvotyöryhmä valmisteli yhteistyös-sä Mosaiikin asiantuntijoiden kanssa hanketta esittelevää materiaalia sisäi-selle tiedotukselle ja esimiehille. Mosaiikki-tasa-arvo- ja ilmapiirikyselyn toteuttaminen koko Imatran tehtailla merkitsi suurta haastetta tiedottamisel-le ja osallistumismotivaation luomiselle. Imatran tehtaiden tasa-arvosuunnitelmassa on edelleen keskeisenä tavoit-teena sukupuolijakauman tasoittaminen eri ammattiryhmissä. Imatran teh-taiden Visio 2010 sisältää erilaisuuden hyödyntämisen näkökulman tavoit-teena eri-ikäisten osaamisen ja kykyjen hyödyntäminen. Kolmannes henki-lökunnasta jää vuoteen 2010 mennessä eläkkeelle. Keskeisimpiä kehittä-misalueita moninaisuusnäkökulmasta ovat: 1. Ikäjohtaminen, jota varten on perustettu työryhmä valmistelemaan ikä-johtamisen menetelmiä. Pilottivaiheen jälkeen muodostettiin mentorointipa-reja (ei esimies-alainen, vaan ammattitaidon sisäisiä) yhdistäen parhaat osaajat ja nuoret kyvyt. Mentorointisuhteen kestoksi määriteltiin yksi vuosi. 2. Mosaiikki -kyselyyn osallistuminen syksyllä 2003 oli erityisesti vuoro-työntekijöiden osalta laimeata. Mosaiikki-kyselymenetelmän edelleen ke-hittämisessä olisi tärkeää supistaa mittaria ja saada se helppokäyttöiseksi. Kun mittaria oltiin kehittämässä, oli tarpeen tieteellisyyden näkökulmasta sisällyttää siihen laajemmin kysymyksiä kuin lopullisessa tasa-arvomittarissa tarvitaan. Työelämässä tarvitaan tietoa siitä, mihin suuntaan ollaan menossa, ei liian yksityiskohtaista tietoa. Mittari voisi olla sähköises-ti täytettävissä ja esimerkiksi kolmitasoinen, jolloin se voitaisiin toteuttaa yksi-, kaksi- tai kolmiosaisena: tasa-arvo-osa, työyhteisö-osa ja työhyvin-vointi-osa. 3. Mosaiikki-kyselyn tulosten ja niistä keväällä 2004 käydyn keskustelun perusteella johto, yt-neuvottelukunta ja tasa-arvotyöryhmä ovat suunnitte-lemassa tarvittavia kehittämistoimenpiteitä. Mosaiikin asiantuntijoiden

28

kanssa kehitettiin MOJOVA-koulutusmalli, jossa painopiste on esimiesten moninaisuusjohtamisvalmennuksessa, mutta myös koko työyhteisö yhdessä oman esimiehensä kanssa osallistuu moninaisuusosaamisen koulutukseen. Stora Enso Oyj:n koko konsernin henkilöstökyselyn tulokset saadaan talvel-la 2005. Sen jälkeen kohdennetaan kehittämis- ja koulutustoimenpiteet Imatran tehtailla tarpeiden mukaisesti. Imatran tehtaiden henkilöstön kehittämisen yksi tärkeä tavoite on ollut, että jokaisella on henkilökohtainen kehityssuunnitelma. Työyhteisön toiminnas-sa pyritään siihen, että jokainen kokisi olevansa arvostettu, tulevansa tasa-puolisesti kohdelluksi ja kokisi työsuhteensa turvalliseksi. Tuloksena tästä on, että yhteistyö sujuu kaikkien kesken hyvässä hengessä ja työ sekä yksi-tyiselämä ovat joustavassa suhteessa. Sanalla sanoen tavoitteena on, että on kiva tulla töihin ja myös kiva OLLA töissä! Visio 2010:n jalkauttamiseen tarvitaan työtä. Imatran tehtaiden tasa-arvotyöryhmä jatkaa tehtaiden tasa-arvon ja moni-naisuusosaamisen kehittämistä.

4.5. Uudenmaan liitto Vt. hallintojohtaja, Mosaiikin vt. yhteyshenkilö Ari Vesikkala Kansainvälisten asioiden sihteeri, mosaiikkivalmentaja Marja Alpola-Narinen Hallintosihteeri, mosaiikkivalmentaja Paula Autioniemi Erityisasiantuntija, mosaiikkivalmentaja Markku Hyypiä Maakunta-arkkitehti, mosaiikkivalmentaja Asta Tirkkonen Sihteeri, mosaiikkivalmentaja Tiina Öhman Uudenmaan liiton toiminta on verkostoyhteistyötä erilaisten tahojen kesken Uudenmaan liitto on noin kuudenkymmenen henkilön asiatuntijaorganisaa-tio, jonka tehtävänä on Uudenmaan maakunnan alueen kehittäminen, maa-kuntatason maankäytönsuunnittelu ja edunvalvonta. Liitto edustaa 24 jä-senkuntaansa. Liiton ylin päättävä elin on valtuusto, joka kokoontuu kaksi kertaa vuodessa. Liiton hallitus kokoontuu noin kahdeksan kertaa vuodessa. Valtuusto ja hallitus ovat poliittisia elimiä, joiden kokoonpano perustuu kunnallisvaalien tulokseen. Uudenmaan liitto syntyi vuonna 1993 kolmen seutukaavaliiton ja Uuden-maan maakuntaliiton yhdistymisen tuloksena. Jokaisessa organisaatiossa oli omat työ- ja toimintatapansa. Jälkikäteen arvioituna erilaisten kulttuurien yhdistämistä olisi voitu suunnitella paremminkin. Toisaalta olisi ollut tar-peen valmistautua myös tehtävien ja odotusten muutoksiin liiton toimintaa kohtaan.

29

Kun liitto on monessa mukana, on osattava toimia eri rooleissa useilla eri toimintatavoilla. Tämän työpaikan työssä sekoittuvat viranomaistehtävät ja kehittämistehtävät, taustalla myös vaateet jäsenkuntien monipuolisesta pal-velusta edunvalvonnassa. Liitolta odotetaan yhtäältä joustavuutta ja nopeaa reagointia sekä pikaisia tuloksia edunvalvonnassa, ja toisaalta suurin osa työstä on maakunnan kehittämistä ja alueen rakenteellista suunnittelua pit-källä aikavälillä. Tätä työtä tehdään verkostomaisesti yhteistyössä jäsenkun-tien ja sidosryhmien kanssa. Verkostomainen työskentely on paljon enem-män arkipäivää tänään kuin se oli kymmenen vuotta siten. Liittoa koskeva lainsäädäntökin edellyttää vuorovaikutteisuutta työssä. Pitää osata olla pai-men enemmän kuin poliisi, konsultti enemmän kuin komentaja. Näiden asi-oiden opettelussa tarvitaan työnohjausta. Mosaiikki Uudenmaan liiton toiminnan kehittämisessä Keskeinen lähtökohta Mosaiikki-hankkeeseen lähtemiseen oli sisäisen ja ulkoisen muutosprosessin hallinta. Muutoksen hallinnassa olennaista on henkilökunnan työssä jaksamisen varmistaminen sekä työntekijöiden ja or-ganisaation kehittäminen vastaamaan muuttuneisiin olosuhteisiin. Käytän-nössä hallinta on tarkoittanut uudenlaisia työtapoja eli siirtymistä prosessi-maiseen työskentelyyn ja yksilösuorituksesta yhdessä tekemiseen. Tavoit-teena ei ole ollut vain reaktiivinen kehittäminen niin, että sopeudumme yk-silöinä ja työyhteisönä jo tapahtuneisiin toimintaympäristön muutoksiin vaan myös aktiivinen ja ennakoiva itsemme ja työyhteisön kehittäminen muutosten vastaanottamiseen. Keskeinen työyhteisömme kehittämisväline on ollut työyhteisökyselyt. Nii-den perusteella tasa-arvossa ja moninaisuudessa ei ole Uudenmaan liitossa suuria ongelmia, toki parannettavaa on. Kyselyt toivat esiin, että vuorovai-kutusta johdon ja henkilöstön välillä tulee tehostaa ja että johto pitää saada kiinnostumaan enemmän henkilöstöasioista. Mosaiikin aikana olemme oppineet ratkaisulähtöistä ongelmien käsittelyä, jossa olennaista ei ole tuntea ja ymmärtää ongelman syitä mahdollisimman hyvin, vaan keskitytään ratkaisemaan ongelma ja saamaan se pois päiväjär-jestyksestä. Uudenmaan liittoon perustettiin Mosaiikki-tiimi, jossa on ollut edustaja jo-kaisesta yksiköstämme, mutta ei yhtään johdon edustajaa. Tämä osoittautui ongelmalliseksi, sillä henkilöstön kehittämisvastuuta siirrettiin liiaksi Mosa-iikki-tiimille, mutta samalla sille ei jaettu riittävästi valtuuksia kehittämis-toimien toteuttamiseen. Mosaiikki-tiimin kokemus on opettanut, että toi-minnan ja henkilöstön kehittämisen yhteen nivomiseen tarvitaan johdon ja henkilöstön toimivaa yhteistyötä. Myös johdon ja muun henkilöstön välisen vuorovaikutuksen parantamiseen tarvitaan molemmat osapuolet.

30

Mosaiikki on lisännyt perusymmärrystä organisaatioiden ja oman työyhtei-sön toiminnasta. Mosaiikki on opettanut meille erityisesti sen, että muutok-set ovat hitaita, mutta kuitenkin mahdollisia. Realismia on todeta, että pa-rempi ottaa pieniä askelia oikeaan suuntaan kuin suuria askelia epävarmaan suuntaan.

4.6. Yleisradio Oy Tasa-arvokonsultti, Mosaiikin yhteyshenkilö Soili Hermunen Yleisradio Oy (YLE) on julkista täyden palvelun televisio- ja radiotoimin-taa harjoittava viestintäyhtiö, jonka tehtävät, toiminta ja toiminnan rahoit-taminen ovat laissa määriteltyjä. YLE tekee ohjelmia ja tuottaa palveluja suomeksi, ruotsiksi sekä saameksi, romaniksi ja viittomakielellä. YLEn ta-voite on taata suomalaisille yhtäläiset mahdollisuudet saada tietoa, kokea elämyksiä, viihtyä sekä sivi stää ja kehittää itseään. Parlamentaarinen työryhmä, joka pohti YLEn tehtävää, hallintomallia ja rahoitusta, jätti loppuraporttinsa liikenne- ja viestintäministerille 13.10.2004. Tasa-arvo- ja moninaisuustyön tehtävät ja tavoitteet - YLE edistää tasa-arvoa sekä kehittää ohjelmatarjontansa ja palvelujensa moninaisuutta. - Tasa-arvo- ja moninaisuusohjelmaan (1991, 1998, 2004) pohjautuva sitou-tuminen on yhtiölle voimavara, joka vahvistaa yhtiön julkisen palvelun to-teutusta. - Tasa-arvo- ja moninaisuusohjelman tehtävänä on edistää tasa-arvon ja moninaisuuden toteutumista YLEn kaikessa toiminnassa sekä osaltaan tu-kea ihmisten yhdenvertaisuuden toteutumista suomalaisessa yhteiskunnas-sa. - Ohjelmatoiminnassa tasa-arvo- ja moninaisuustyön tavoitteena on välittää tietoa sukupuolten tasa-arvosta ja ihmisten sekä kulttuurien erilaisuudesta. YLEn tavoitteena on rakentaa keskinäistä dialogia ja lisätä ymmärrystä muun muassa erilaisen etnisen ja kulttuurisen taustan omaavien ihmisten kesken, laajentaa yhtiön ohjelmatarjonnan moninaisuutta ja monikulttuuri-suutta sekä toteuttaa yhtiön kaikessa toiminnassa sukupuolten välistä tasa-arvoa. YLE tarjoaa kansalaisille avoimen väylän yhteiskunnalliseen vuoro-vaikutukseen ja osallistumiseen.

31

- Henkilöstöpolitiikan toteutuksellaan YLE varmistaa, että se työyhteisönä toimii syrjimättömästi, toteuttaa sukupuolten tasa-arvoa ja tarjoaa erilaisille ihmisille yhdenvertaiset mahdollisuudet työskennellä ja kehittyä yhtiössä sekä varmistaa tarvittava erilaisia kulttuureja koskeva osaaminen. YLE:n vuosiraportointi koostuu vuosi-, henkilöstö- ja yleisökertomukses-ta. Kertomukset löytyvät myös internetistä osoitteesta www.yle.fi/yleista. Hallintoneuvosto antaa eduskunnalle kertomuksen, jonka tarkoituksena on arvioida julkisen palvelun tehtävän toteutumista kunakin vuonna. Mosaiikin valmentajavalmennuksen osallistui vuonna 2002 kolme henkilöä: tasa-arvokonsultti Soili Hermunen, projektikoordinaattori Marja-Leena Salo ja hallituksen henkilöstöedustaja Eeva Vuortama. Heidän aloitteestaan YLE:ssä luotiin dosentti Paula Liukkosen johdolla Tampereen yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen Terveystili, terveysasioiden raportointimalli ja pohja yhdenmukaiselle terveysasioiden seurannalle niin työterveyshuollossa kuin työsuojelutyössä.

32

5. OSALLISTUJIEN KOKEMUKSIA JA AJA-TUKSIA MOSAIIKISTA Mosaiikkihankkeen verkostomainen työskentelytapa koettiin pääsääntöises-ti erittäin positiivisena. Keskustelut, hyvien käytäntöjen ja kokemusten vaihto sekä yritysvierailut olivat monen mielestä hankkeen parasta antia. Vuorovaikutteisuus ja hankkeen projektiluonteisuus kannustivat ja osin jouduttivat kehittämistoimia työpaikoilla. Verkosto tarjosi myös hyvän kes-kustelufoorumin, jossa vaihtaa mielipiteitä tasa-arvoon ja moninaisuustyö-hön liittyvistä asioista. Omilla työpaikoilla tällaista keskustelua ei aina pi-detty luontevana.

5.1. Verkostosta uusia näkökulmia Mosaiikkiorganisaatioiden työnantajien edustajien haastattelut vahvistivat mosaiikkivalmentajien ja –yhteyshenkilöiden (joista useimmat siis olivat myös johdon edustajia) käsitystä verkostotyöskentelyn antoisuudesta: ”Tahtoa tehdä tasa-arvo- ja moninaisuustyötä oli jo ennen, Mosaiikki on kuitenkin ryhdittänyt ja ikään kuin pakottanut tekemään. Mosaiikkiin osal-listuminen on tuonut tietyn vastuun, jolla organisaation sisällä on voitu painostaa toimimaan. Hanke asettaa tietyn aikaraamin ja auttaa valitse-maan painopisteitä. Tasa-arvoasiat eivät liikkuisi ilman Mosaiikkia.” ”Vertailu toisiin työyhteisöihin on tuonut meille uutta verta.” ”Verkostoyhteistyö on osoittanut samoja haasteita olevan muissakin orga-nisaatioissa ja antanut varmuutta tasa-arvotyöhön, että oikealla asialla ollaan.” ”Henkilöstöllä oli paljon tarvetta vuorovaikutukseen. Johdolla puolestaan oli tarve saada välineitä henkilöstötyöhön. Johdolla ei ollut mahdollisuutta muiden töiden takia irrottautua tarpeeksi projektiin, koska oli pakko priori-soida tehtäviä. Valintatilanne ajankäytössä ajoi usein Mosaiikin ohi.” ”Vaikea sanoa, mikä olisi jäänyt ilman Mosaiikkia tekemättä. Mosaiikkitut-kimuksia ja seurannan mittareita ei olisi muuten saatu. Ammattiapu mitta-reiden etsimisessä oli suuri apu. Mosaiikki-asiantuntijoiden tuki ja valmen-tajakokemuksen läpikäynti.” Seuraavassa on mosaiikkivalmentajien ja –yhteyshenkilöiden haastattelui-hin perustuva kooste heidän kokemuksistaan ja ajatuksistaan niin verkosto-hankkeesta kuin omissa organisaatioissa tehdystä tasa-arvo- ja moninai-suustyöstä. Kuvassa 2 on yhteenveto mosaiikkivalmentajien ja –yhteys-

33

henkilöiden antamista vastauksista kysymykseen: ”Mitä hyötyä on tehdä kehittämistyötä yhteistyöverkostossa?”

Kuva 2. Verkostotyöskentelyn anti mosaiikkivalmentajille ja –yhteys-henkilöille. ”Mosaiikista saadut erilaisuuden hyväksyntään liittyvät materiaalit, tieto-paketti, mitä on saatu viedä eteenpäin omassa organisaatiossa. Hyvä on ollut saada tietoa, esimerkiksi kiusaamisesta ja laeista ja niiden vaatimuk-sista.” ”Aluksi oli outo olo, että tehdään sellaisia asioita, mitä ei uskalleta ottaa esille siellä meillä. Kun on pitkä historia samassa talossa, tämä on ainoa paikka, josta käsin voi katsoa asioita muiltakin kannoilta. Oleellista on ol-lut, että mosaiikkivalmentajilta on saanut tukea.” ”Parasta on ollut vertaistuki Mosaiikki-hankkeessa. Verkostossa on oppinut sen, että vaikka organisaatiot ja niiden tavoitteet ovat erilaisia, niin ihmi-nen on kaikkialla sama. On päässyt puhumaan ja kuullut muita ja huoman-nut sen, ettei ruoho ole vihreämpää toisillakaan, vaikka asioiden tiedosta-minen on ollut vaikeaakin. Muihin organisaatioihin tutustuminen ja tapaa-minen on ollut terapeuttista.” Voimaa omasta Mosaiikki-ryhmästä Omissa organisaatioissa työskenteleminen tapahtui hyvin pitkälle olemassa olevassa yhteistoimintaelimissä eli Mosaiikki-ryhmissä. Pääsääntöisesti mosaiikkivalmentajat totesivat omassa ryhmässä toimimisen olleen positii-vinen kokemus, mutta myös opettelemisen paikka.

34

”Ryhmän tekemisen tapa on ollut asioiden työstäminen siten, että selvite-tään, mitä toinen ajattelee, mitä minä itse oikein asioista ajattelen ja miten saan muut ymmärtämään, mitä ajattelen. Eri vaiheissa on ollut aallokkoa meidän Mosaiikki-ryhmässä, onneksi joku aina optimistisemmalla päällä. Ilman ryhmää ei voisi tehdä mitään. Ryhmässä on voinut sanoa, miltä tun-tuu, on saanut käsitellä tunteita ja on voinut puhua joidenkin ihmisten vä-linpitämättömyydestä. Meillä on ollut voimaa, ikinä ei mennä yksin vie-mään asioita, vaan toisen mosaiikkivalmentajan kanssa – se on se hieno juttu. Mosaiikki-ryhmän yhteishenki on ollut hyvä ja ryhmän tuki yksittäisil-le jäsenille on ollut ratkaisevan tärkeä.” "Alussa kokouksista uhkasi muodostua terapiaistuntoja, joissa purettiin omaa pahaa oloa ja vuosien mittaan koettuja hampaankoloon jääneitä asi-oita. Muut turhautuivat negatiiviseen ilmapiiriin, aikaa kului eikä asioissa tahdottu päästä eteenpäin. Jälkikäteen ajatellen näistä alkupurkauksista oli hyötyäkin. Syntyi keskinäinen luottamus, toisten taustojen ymmärtäminen ja asioista päästiin puhumaan puhtaalta pöydätä, suoraan ja kiertelemättä."

5.2. Mitä mosaiikkivalmentajat oppivat? Mosaiikki-hanke oli valmentajille ja yhteyshenkilöille monitahoinen ja sy-vällinen oppimis- ja kasvuprosessi. Kuvassa 3 esitetään yhteenveto heidän vastauksistaan kysymykseen, mitä he olivat oppineet hankkeessa.

Kuva 3. Mosaiikkivalmentajien ja –yhteyshenkilöiden oppimistulokset Mosaiikissa. Mosaiikkivalmentajien kommentit ilmentävät hyvin sitä, miten tiedosta-vuus, tietämys ja suvaitsevaisuus erilaisuutta kohtaan lisääntyivät hankkeen myötä. Myös heidän itsetuntemuksensa parani ja he tulivat rohkeammiksi ja

35

avoimemmiksi. He olivat ottaneet lisää sosiaalista vastuuta ja olivat haluk-kaita toimimaan hyvänä esimerkkinä muille. ”Mosaiikin myötä on oppinut miettimään omaa suhtautumistaan erilaisiin ihmisiin ja itselle on selkeytynyt, mitä hyötyä on siitä, että työyhteisössä on erilaisia ihmisiä. Erityisesti esimiesasemassa täytyy miettiä tarkkaan, että kuinka tasapuolinen on eri ihmisiä kohtaan. Onko se tasapuolista kohtele-mista, että lapselliset työntekijät ovat joulun vapaalla ja lapsettomat uu-denvuoden? Jos joku saa jotakin, niin onko se pois toiselta? Kovin tasa-arvoista ei ole se, että esimiesasemassa on pääosin miehiä. Ovatko sinkut vähäarvoisempia työntekijöitä, miten määräaikaisia ja vakituisia kohdel-laan, ovatko vuorotyöläiset alinta kastia, millä osastolla tehdään ’hienom-paa’ työtä?” ”Henkilökohtaisesti olen kasvanut aika paljonkin, tietämys on lisääntynyt ihan kivasti ja olen voinut hyödyntää tietojani omassa työssäni. Esimies on kiittänyt, että mosaiikkivalmentajat ovat saaneet laajempaa tietoa ja näke-mystä sekä varmuutta uskaltaa tarttua asioihin. Tämä on laajentanut ajatte-lua ja olen tiedostanut tasa-arvon tärkeyden työelämässä. Miellän tasa-arvon nykyään laajemmin. Kun on joutunut luennoimaan aiheesta, on jou-tunut miettimään asioita tosissaan.” ”Mosaiikkivalmentajana oleminen on tuonut uusia ulottuvuuksia, näkökul-mia työyhteisön toimintaan ja sen dynamiikkaan, jonkinlaista henkilökoh-taistakin vapautumista, uusia toimintatapoja, yhteisöllisyyttä, vastuuta yh-teisistä asioista, työniloa!” ”Oman jaksamisen kannalta on ollut ratkaisevan tärkeää huomata, ettei voi väkisin parantaa muiden elämää, jos he eivät sitä halua. Minussa on tietä-mättäni piillyt työyhteisön kehittäjä, joka nyt on saanut mahdollisuuksia toimia. Olen löytänyt uusia asioita itsestäni ja saanut potkua henkilökohtai-seen kasvuun. Ehkä eniten hyötyä Mosaiikista onkin ollut juuri mosaiikki-valmentajille, jokainen on saanut arvokasta aineistoa omaan kasvuunsa, asian jalkauttaminen yhteisöön on sen sijaan osoittautunut hyvinkin visai-seksi kysymykseksi.” ”Yritän ottaa huomioon kaikki osapuolet paremmin kuin ennen. Nykyään on helpompi olla empaattinen niitä kohtaan, joilla ei ole kaikki hyvin ja on yhä vaikeampi hyväksyä sitä, että esimies kävelee toisten yli. Hiljaisemmis-ta huolta pitäminen ja yhteisen vastuun ottaminen on tullut aikaisempaa tärkeämmäksi.” ”Omiakin asenteita on hidasta muokata, se vaatii päättäväistä suhtautumis-ta päivittäin, ja halua kasvaa ihmisenä. Sitä löytyy aina joskus, ja joskus taas ei. Tämän asian kanssa ollaan varmaankin elinikäisen oppimisen tiel-

36

lä, koska etukäteen on helppo puhua tasa-arvoisesta suhtautumisesta ja yhdenvertaisuudesta, mutta käytännön tilanteissa saattaa yhtäkkiä tulla eteen tilanteita, joissa vanhat asenteet pulppuavat pintaan.” ”Parhaassa tapauksessa kuvittelisin tulevaisuudessa olevani hyvänä ja kannustavana esimerkkinä eri-ikäisten tasa-arvon vanhemmasta päästä. Tavoitteena on 5 vuoden päästä olla rauhallinen ja johdonmukainen oman näkemyksen toteuttaja, joka pitää omassa toiminnassaan huolta tasa-arvon toteuttamisesta ja jos on jotakin mieltä, niin toteuttaa sitä kaikessa tekemi-sessään.” ”Paljon on ollut erilaisten tunteiden kanssa työskentelyä. Erilaisia vaiheita on ollut. Välillä on epäilyksiä, että pystyykö millään saamaan aikaan tulok-sia? Ei ole ollut välttämättä kauhean hyvä idea lähteä tähän mukaan, koska mitä vähemmän olisi tietoinen näistä asioista, sitä helpompaa olisi.”

”On tullut rohkeutta ottaa asioita esille. Mosaiikki-valmentajana on ollut ki-vaa, vaikkakin aluksi hämmentävää. Olen tullut rohkeammaksi sekä val-mentajana että henkilö-kohtaisesti. Kohdatut vai-keudet ovat lisänneet omaa kasvua ja rohkeutta. Kokemus mosaiikkival-mentajana on kasvattanut pitkäjänteisyyttä: en lyö hanskoja tiskiin, vaan kat-son, olisiko joku muu tapa käsitellä asiaa parempi. Tulevaisuudessa haluaisin entistä enemmän rohkeut-ta ottaa epäkohtia esille.”

5.3. Tasa-arvosuunnitelmat käytännöiksi Moninaisuustyö oli Mosaiikin aikana Suomessa vielä suhteellisen uusi asia. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ovat yleensä työpaikoilla helposti hyväk-syttäviä arvoja, mutta niiden käytäntöön soveltamisessa voidaan kohdata monenlaisia esteitä. Ihmisten erilaisuutta ja moninaisuutta ei aina ole totuttu pitämään rikkautena suomalaisessa kulttuurissa ja työpaikoilla.

37

”Korulauseet ja todellinen tekeminen ovat eri asioita. Teoriassa me ollaan hyviä. Paperilla on hienoja lauseita, käytännössä kaikki organisaation si-sälläkään ei tiedä, mitä ulospäin puhutaan. Toimintamalli otettiin toiminta-suunnitelmaan, mutta ikinä se ei ole ollut käytössä. Jos on liikaa tavoitteita ja osa-alueita, asiat eivät etene käytännössä, vaan jäävät helposti paperin-makuisiksi.” ”Tärkein oppi itselleni on ollut se, että jos johto sitoutuu asiaan vain koru-lauseilla, ei työhön kannata ryhtyä. Korulauseilla kiillotetaan julkista ku-vaa juhlapuheissa, mutta sitoutuminen mitataan arkipäivän työssä ja toi-minnassa. Jos ei löydy aitoa tahtoa, ei muutosta voi saada aikaan muutoin kuin ’vallankumouksen’ kautta. Siihen harvoin kannattaa kuitenkaan ryh-tyä, ellei itsellä ole varmassa tiedossa selustatukea riittävässä mitassa.” Tasa-arvosta puhuminen koettiin joissakin organisaatioissa kiusalliseksi, jopa epäsopivaksi. Keskustelujen pelättiin tuovan esiin ongelmia, joiden haluttiin pysyvän piilossa. ”Hyväksi kuviteltu imago voisi heiketä, kun tuodaan esille näitä asioita. Ajatellaan tasa-arvo- ja moninaisuusasioista puhumisen olevan oman pe-sän likaamista.” ”Mosaiikin avulla on omassa organisaatiossani kartoitettu työyhteisön ke-hittämisen tarpeita ja kohteita. Varsinaisen tasa-arvotyön kanssa ei olla päästy kovin pitkälle. Ilmapiiri on jonkin verran muuttunut keskustelevam-maksi ja avoimemmaksi, mutta tasa-arvon ongelmia ei haluta nähdä tai ei kyetä tunnistamaan. Ihmisten eriarvoinen kohtelu on vanhoihin käytäntöi-hin kirjaantunutta, hiljaista tietoa, jonka mukaan eletään, vaikkei olisi pak-kokaan. Kun on tarpeeksi kauan yhteisössä, joka toimii epänormaalilla ta-valla, alkaa tästä vähitellen tulla normaalia toimintaa. Vinoumille sokeu-tuu, eikä niistä enää halutakaan irti, koska joku hyötyy tilanteesta.”

5.4. Tasa-arvotyön ongelmia ja ratkaisuja Tasa-arvo- ja moninaisuustyön onnistumisen esteiden tunnistaminen ja niis-tä keskusteleminen työpaikalla ovat tärkeitä. Ensimmäinen konkreettinen ongelma, johon usein törmätään, on yhteisen kielen ja ymmärrettävien kä-sitteiden puute. Tätä samoin kuin rakentavan lähestymistavan merkitystä korostivat organisaatioiden johtajat haastatteluissa: ”Pelkästä tasa-arvosta (nais-mies -näkökulma) puhuminen on hankalaa, moninaisuus vielä pahempi sanahirviö. Oikeudenmukainen ja innostunut työyhteisö ovat käsitteitä, joilla asiaa saadaan myytyä.”

38

”Laajaa tasa-arvon käsitettä on käytetty pitkään, pelkästään nais-mies –nä-kökulma tylsä. Mosaiikki vahvisti sitä lähestymistapaa, joka valittiin meillä silloin alkuvaiheessa.” ”Tasa-arvoasioihin on paneuduttu henkilöstön kehittämisen näkökulmasta. Paljon riippuu tavasta, jolla asiaa markkinoidaan työpaikalla. Se, että asi-aan vaikutetaan henkilöstön kehittämisen näkökulmasta, ei sumenna miten-kään tasa-arvoasiaa.” Ennakkoluulot ja puolustautuminen Ensimmäinen ja kenties tärkein askel tasa-arvotyön käynnistämisessä on myöntää, että se voi nostaa esiin eturistiriitoja, erilaisia pelkoja ja muita ns. vaikeita tunteita. Ne ovat inhimillisiä tuntemuksia ja niiden kieltäminen vain huonontaisi mahdollisuuksia päästä asialliseen keskusteluun ja asioi-den käsittelyyn. Tiedon saaminen tasa-arvosta ja moninaisuudesta hälventää pelkoja ja ennakkoasenteita. Kuvassa 4 on kooste mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden haastatteluissa esille tuomista tasa-arvo- ja moninai-suustyön esteistä ja keinoista ratkoa niitä.

Kuva 4. Mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden kokemia tasa-arvo- ja moninaisuustyön ongelmia ja ratkaisuja. Esteistä vahvimpina mosaiikkivalmentajat näkivät asenteet ja nimenomaan negatiiviset ennakkoasenteet. Kun keskustellaan tasa-arvosta, ensireaktiona voi olla, ettei meillä ole ongelmia. Harvemmin huomataan katsoa tasa-arvoa myös mahdollisuutena. Haastatteluista tuli ilmi, että ongelmien myöntämi-

39

nen koettiin jollakin tavoin uhkaavana esimerkiksi muutosten pelon vuoksi. Haasteena oli myös se, miten saada ihmiset kiinnostumaan aiheesta. ”Vallitsee ’meillä on kaikki hyvin - ei meillä mitään ongelmia ole’ -asenne, mikä johtaa asioiden torjumiseen ja kieltämiseen. Olen yrittänyt saada muilta Mosaiikki-organisaatioilta opittuja malleja hyväksytyksi omassa or-ganisaatiossa, mutta uusi ilmeisesti hirvittää. Epänormaali muuttuu ajan kanssa normaaliksi, eikä epäkohtia enää huomata.” ”Mulla on kaikki hyvin, jotkut ihmiset ovat syntymästä alkaen herkempiä näkemään negatiiviset asiat –asenne.” Tarjoamalla tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta avattiin keskustelua ja mahdollistettiin tilanteen tiedostaminen. Organisaation tilannetta saatiin kartoitetuksi keskustelun ja tunnuslukujen avulla (tilastolliset tunnusluvut dokumenteista ja tilastoista sekä kokemukselliset tunnusluvut ilmapiiri-kyselyn avulla). Näin huomattiin kehittämistä vaativat kohteet. Ilmapiirin avartuessa uskallettiin miettiä, oliko omassa organisaatiossa epäkohtia tasa-arvossa ja osoitettiinko meillä arvostusta ihmisten moninaisuutta kohtaan. Pelko etujen menettämisestä Tasa-arvo- ja moninaisuuskysymykset saattoivat herättää pelkoa omien etu-jen menettämisestä. Avoimella ja asiallisella keskustelulla ja tiedottamisella voitiin hälventää turhia pelkoja. Henkilöstön osallistuminen kehittämistyö-hön teki toiminnan läpinäkyvämmäksi ja ääneen lausuttu pyrkimys oike u-denmukaisiin ratkaisuihin ruokki luottamusta. ”On saatava erilaisuus jotenkin arkipäivään luontevana asiana, muuten enemmistö voi alkaa tuntea, että heitä syrjitään. Osa asioista on piilossa ja on ihmisiä, joilla on etuja ja oikeuksia, jotka he joutuisivat menettämään, jos tehtäisiin tasa-arvotyötä. Tasa-arvon edistäminen uhkaa tiettyjen henki-löiden poliittista tai muuta valta- tai etuoikeusasemaa ja omista eduista ei haluta luopua. On helpompi vetäytyä syyttelyn taakse kuin ottaa vastuuta asioista. Itsekin huomaan välillä tekeväni niin.” ”Valta näyttää vaikuttavan, vaikkei sitä sanota, se vain on ja kaikki vais-toavat sen. Organisaatiot perustuvat valtahierarkiaan, johon on sisäänkir-joitettu tiettyjä asemiin perustuvia eroja. Tasa-arvo käsitetään helposti ta-sajakona tai tasapäistämisenä, jolloin on ymmärrettävää, että se kohtaa vastustusta. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ovat kuitenkin monivivahtei-sempia asioita, joita ei voida mitata vain määrällisesti, vaan ne pitää suh-teuttaa moniin tekijöihin. Tasa-arvoa on sama palkka samanarvoisesta työstä, mutta haasteet alkavat siitä, miten määritellä eri osapuolten mieles-tä oikeudenmukaisesti samanarvoinen työ. Tasa-arvon määrittelyssä on

40

aina kyse arvoista ja asioiden arvostamisesta, missä on suuria eroja eri ihmisten ja ihmisryhmien välillä.” Tasa-arvon ja moninaisuuden kehittäminen voi lyhyellä tähtäyksellä johtaa uusiin toimintatapoihin ja etuuksien uudelleenjakautumiseen, mutta pitkällä aikavälillä hyöty palautuu esimerkiksi parantuneena ilmapiirinä ja työn te-hokkuuden kasvuna. Menettämisen pelko voi ilmetä myös kateutena. Toisen kohentuvasta ase-masta on toisinaan vaikea iloita, vaikkei se olisi suoranaisesti itseltä pois. ”Tulisi kunnolla ymmärtää tämä erilaisuuden etu, eikä olisi kateutta ja kil-pailua ja kilvenkiillotusta, vaan ajateltaisiin todella, että on tärkeintä, että tulee kehitystä, eikä se kuka on sen kehityksen tehnyt! Pitäisi olla itselle normaalia, että käyttäydytään hyvin ja hyödynnetään toisesta mitä ei itse osaa, koska sehän sen osaa.” Leimautumisen pelko Aktiivisuus tasa-arvoasioissa saattaa myös herättää pelkoja leimautumisesta ja vähättelevästä suhtautumisesta. Tästäkin on syytä puhua työpaikoilla. Johdon tehtävänä on estää leimautuminen kannustamalla ja tekemällä tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä hyväksyttävää. ”Jos tätä työtä tehtäisiin kielteisemmässä ympäristössä, asiaa tekevät yksi-löt asettautuisivat alttiiksi negatiiviselle leimalle ja heitä saatettaisiin pitää niuhottajina. Itsellä on uhkakuva, että leimautuu hankalaksi tyypiksi, kun ottaa hankalia asioita esille. Haluaako leimautua, jos pienestäkin sanomi-sesta joutuu kiusaamisen kohteeksi? Jos panisi itsensä todella likoon tämän asian puolesta, tulisi johdon silmissä hankalaksi ihmiseksi. – Olen miettinyt asiaa, mutta en uskalla ottaa riskiä, koska en tiedä, kestäisinkö seurauksia. Pelkona on yksin jääminen, konkreetteja esimerkkejä on, että kun yksilö kyseenalaistaa olemassa olevia asioita, hän joutuu lähtemään.” ”Tasa-arvo, varsinkin naisten ja miesten välinen tasa-arvo, on tässä talossa aika pitkälti kirosana. Ryhtymällä aktiiviseksi tasa-arvoasioissa saa hanka-lan henkilön maineen. Puhumalla eri ikäryhmien tasa-arvoisesta kohtelusta saa lisää vihamiehiä. Mosaiikin alussa minulla oli myönteisempi kuva oman organisaation tasa-arvotilanteesta. Osittain varmaan projektin takia ja osittain muuten olen huomannut olevani väärässä. Ehkä se on myös sitä, että nuoruuden naiivius häviää.” ”Kaikki eivät arvosta tasa-arvotyötä tarpeeksi, en ymmärrä, miksi sitä vä-hätellään. Muut katsovat, että miten noi voi käyttää aikaa tollaseen, eihän tuo ole oikeaa työtä. Ainako se tuolla (Mosaiikki-tapaamisissa) vain ramp-paa, toiset vähättelevät eivätkä arvosta. Muut tykkäävät, että tasa-arvotyö

41

on puuhastelua. Jotkut suhtautuvat vähättelevästi: ’joo, joo, noi on noita naisia’. Lähimpien työkavereiden kanssa asiasta ei puhuta, sitä ei koeta tärkeäksi. Hienovarainen vähättely on vaikeaa, koska siihen on vaikea puuttua.”

5.5. Johto on mahdollistaja Johdon hyväksyntää tarvitaan, jotta tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön voi-daan ryhtyä ja työssä voidaan organisaatiossa edetä. Johdon näkökulmasta on ratkaisevaa, missä määrin se näkee tasa-arvotyön edistävän organisaati-on onnistumista perustehtävässään. Johto mahdollistaa tasa-arvo- ja moninaisuustyön viestimällä työn tärkey-destä ja hyväksymällä, että työn tekemiseen tarvitaan riittävästi resursseja. On tärkeää, että johtajat osoittavat arvostusta työtä kohtaan, koska se raken-taa hyväksyvää ja arvostavaa ilmapiiriä myös henkilöstön keskuudessa. Johtajat itse kommentoivat asiaa seuraavasti: ”Johdolla on mahdollistajan rooli tällaisessa hankkeessa, lisäksi johdon on myös tarvittaessa pystyttävä asettamaan persoonansa peliin asian puoles-ta.” ”Johdon tulisi olla asiasta kiinnostunut ja panna jollain tavalla rattaat pyörimään.” ”Johto antaa eväät siihen, miten kehitetään ja mitä tavoitellaan.” Mosaiikki-hankkeessa koulutusta annettiin pääsääntöisesti henkilöstöön kuuluville mosaiikki-valmentajille. Johdon edustajat osallistuivat mahdolli-suuksiensa mukaan vain verkostoworkshopeihin. Tästä syystä mosaiikki-valmentajat kokivat, ettei johto aina ymmärtänyt tasa-arvotyön tärkeyttä. Työnantajien haastatteluissa nousi esiin, että tasa-arvoasiat sinänsä eivät poikkea muista työelämän kehittämishankkeista, mutta tietty perusymmär-rys aihepiiristä toki tarvitaan. ”Konsernijohtajan tarvitsee ymmärtää, mistä on kysymys. Ei eroa muista henkilöstön kehittämishankkeista, joissa niissäkään ei lähdetä liikkeelle siitä, että johdon tulisi olla erityisen kouluttautunut aihealueeseen ennen kuin kehittämistoimet ovat mahdollisia.” ”Johdolla tulee olla perusymmärrys asiasta.” Mosaiikkivalmentajien kokemus oli, että johdolla ei aina ollut riittävää tie-toa tai kiinnostusta tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön.

42

”Ongelmana on, että johto ei ole ymmärtänyt tätä moninaisuusasiaa. Aina sanotaan, että johdon pitäisi sitoutua, mutta ei sitä voi toiselle syöttää, se pitää itse ymmärtää. Jos rohkaistuu kertomaan, se otetaan helposti kritiik-kinä.” Mosaiikin eri foorumeilla hankkeen omat ja vierailevat asiantuntijat jakoi-vat tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta. Teorian ohella kuultiin myös kokemuksista ja toimintatavoista muissa organisaatioissa. Koulutus lisää tietoa ja se voi myös lisätä odotuksia omaa organisaatiota kohtaan. Jokai-sessa organisaatiossa on kuitenkin omat päätöksentekoprosessinsa ja valta-rakenteensa. Seurauksena voi olla pettymys, jos ideoita ei pääsekään toteut-tamaan. Jotta turhautumiselta vältyttäisiin, organisaatioissa on tärkeä selvi t-tää osallistujien rooli hankkeessa ja se, millaisia odotuksia organisaatio hei-hin kohdistaa. ”Ongelmana on valtuuksien puute – mitään ei oikeastaan voida tehdä, kun johto ei ole vielä ottanut asiaa omakseen. Meillä ei ole päätäntävaltaa, vaan se on työnantajalla, joten asiat on aina vietävä ylemmälle taholle. Tämä hidastaa asioiden toimeenpanoa. Mosaiikki-ryhmän toimintamahdol-lisuudet ovat melko rajalliset, koska ei ole varsinaisia päätöksentekoval-tuuksia. On mahdollisuus esimerkiksi järjestää tilaisuuksia, mutta sitovia päätöksiä organisaation toiminnasta ei voida tehdä, vaan täytyy tehdä esi-tykset johtoryhmälle tai henkilöstölle.” ”Odotukset mosaiikkivalmentajia kohtaan ovat epärealistisia. Tuntuu, että koko henkilöstön kehittäminen on ulkoistettu Mosaiikki-ryhmälle. Onko ta-sa-arvon edistäminen ja koko työyhteisön kehittäminen meidän varassa?” Jotkut mosaiikkivalmentajat kokivat johdon tuen jonkinlaiseksi hiljaiseksi hyväksynnäksi aktiivisen tukemisen sijaan. ”Vallitsee salliva ilmapiiri, kaikki mitä ollaan toivottu, ollaan saatu, mutta itse toteuttamiseen ei saada tukea. Esimies on tukenut passiivisesti sallimal-la osallistua Mosaiikkitapaamisiin. Mosaiikki-ryhmä ei ole saanut tukea, muttei myöskään moitteita. Johdon taholta on näennäistä positiivista suh-tautumista: hoitakaa te asia itseksenne, asia ei kuulu meille, eikä meidän tarvitse siihen puuttua”. Johto voi osoittaa tukensa muun muassa seuraavin tavoin:

* osallistumalla tasa-arvotyötä koskeviin tilaisuuksiin organisaatiossa * viestimällä työn tärkeydestä eri muodoissa (toimitusjohtajan kirje ym.) * hyväksymällä, että työ vaatii resurssointia * osoittamalla arvostusta.

43

6. MENETELMIÄ JA TYÖKALUJA TASA-ARVO- JA MONINAISUUSTYÖHÖN

6.1. Tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen tulokselli-suustekijöinä Työpaikoilla tasa-arvon kehittäminen varsinkin takavuosina käynnistyi usein ongelmapainotteisesti. Mosaiikin kokemukset osoittavat, että tasa-arvoasiat nostavat pintaan paljon monenlaisia tunteita. Juuri siksi on vält-tämätöntä selvittää, miten tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen parantami-nen hyödyttää organisaation perustehtävää eli sen kykyä toimia tulokselli-sesti. Nykyaikaisessa johtamisajattelussa lähtökohdaksi on otettu positiivinen ihmiskäsitys. Sen mukaan ihmisten kohteleminen hyvin ja yhdenvertaisesti rakentaa hyvää ilmapiiriä ja työhyvinvointia sekä vahvistaa henkilöstön sitoutumista ja panostushalukkuutta työhönsä. Tälle näkemykselle on myös vahvat ja selkeät näytöt tutkimustuloksista. Tasa-arvo ja moninaisuusasiat olisi hyvä liittää organisaation liiketoimint a-suunnitelmiin ja luoda niiden toteuttamiselle realistiset edellytykset. Näin tasa-arvo- ja moninaisuustyölle määritellään myös riittävät sekä aineelliset (raha, ajankäyttö) että henkiset (sitoutuminen ja tuki, valtuutus) resurssit. Toisaalta runsaillakaan resursseilla ei saada aikaan hyviä tuloksia, ellei ta-voiteasetantaa ole kunnollisesti harkittu ja tehty jäntevää toiminta- ja seu-rantasuunnitelmaa. Moninaisuusjohtamista ja -osaamista sekä tasa-arvoa kehittämällä uskotaan voitavan parantaa organisaation kilpailukykyä työvoiman hankinnassa ja säilyttämisessä sekä lisätä tuottavuutta henkilöstön kohonneen työhyvi n-voinnin kautta. Välillisesti organisaatiossa omaksuttu tasa-arvo- ja moninai-suusstrategia vaikuttaa sen maineeseen, vetovoimaisuuteen ja imagoon, joil-la puolestaan on tärkeä merkitys kilpailtaessa osaavasta työvoimasta. Veto-voimaista imagoa ei kuitenkaan luoda pelkästään arvojulistuksilla ja eetti-sillä toimintaperiaatteilla, vaan todellisella arjen toiminnalla. Tasa-arvon hyvä toteutuminen ja moninaisuusosaaminen ovat Mosaiikki-tutkimuksen mukaan kiinteästi yhteydessä organisaation ilmapiiriin, saira-uspoissaolojen määrään, työyhteisön hyvinvointiin ja innovatiivisuuteen. Moninaisuusosaamisen voidaan ennakoida nousevan osaksi organisaatioi-den ydinosaamista ja merkitykselliseksi aineettoman pääoman lajiksi, jota halutaan kartuttaa. Nämä puolestaan ovat tärkeitä työn tuottavuustekijöitä ja siten merkittäviä koko organisaation tuloksellisuudelle.

44

6.2. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaa-misen arvioiminen Mosaiikki-tutkimuksen keskeinen haaste oli kehittää organisaatioiden käyt-töön tasa-arvomittari. Mosaiikkia edeltäneen työmarkkinajärjestöjen tasa-arvohankkeen loppuraportissa todettiin, että tasa-arvoinen työpaikka on myös ilmapiiriltään ja kulttuuriltaan hyvin toimiva työpaikka. Raporttiin koottiin hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kymmenen kriteeriä. Niiden kar-toittamiseen tarkoitettua, 25 kysymystä sisältävää Vire-mittaria käytettiin Mosaiikkitutkimuksessa rinnakkaismittarina kehitettäessä tasa-arvon, mo-ninaisuuden ja moninaisuusosaamisen arviointimenetelmiä. Erilaisen ky-symyksenasettelun takia Vire-mittarin kysymyksiä ei kuitenkaan voitu si-sällyttää niihin. Tasa-arvo- ja moninaisuustyön käynnistäminen edellyttää tasa-arvon, mo-ninaisuuden ja moninaisuusosaamisen käsitteiden avaamista työpaikan ar-jessa, mahdollisten toimenpiteiden jalostamista ja niiden toteuttamista. Ta-sa-arvon toteutumista osoittavien tekijöiden määrittely onkin ollut erilaisten työelämän tasa-arvon kehittämishankkeiden keskeistä sisältöä. Viime vuo-sina eri tahoilla on syntynyt tasa-arvon kehittämisoppaita, joista useimmissa on todettu, että myös tasa-arvon kriteereiden määrittely on tärkeä osa tasa-arvon kehittämistä. Mosaiikissa päädyttiin tarkastelemaan erikseen henkilöstökyselyin tai haas-tatteluin hankittavia tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kokemuksellisia tunnuslukuja sekä organisaation henkilöstö- ym. tilastoista hankittavia tilas-tollisia tunnuslukuja. Vasta näistä koostuu kokonaiskuva, jonka yhteensopi-vuutta organisaation toimintaan voidaan tarkastella. Tunnuslukujen määrit-telyn perusteella on sitten mahdollista myös asettaa henkilöstön moninai-suuden, tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehittämistavoitteita ja seurata niiden toteutumista. Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen tilastollisten tunnuslukujen määrittä-miseksi Mosaiikkiorganisaatioissa toteutettiin MOJOVA-seminaareja (MO-JOVA tulee sanoista MOninaisuus, JOhtaminen, VAikuttaminen). Niissä arvioitiin kirjallisuudessa esitettyjen tasa-arvon ilmenemisalueita siltä kan-nalta, miten tärkeä kukin alue olisi tasa-arvon toteutumisen seurannassa kussakin organisaatiossa. Taulukossa 1 on yhteensä 12 työryhmän tukki-miehenkirjanpito asioiden tärkeysjärjestyksestä. Sen mukaan useimmissa mosaiikkiorganisaatioissa pidettiin tärkeimpinä palkkauksen, etujen ja lisi-en, työtehtävien jakautumisen sekä ilmapiirin ja työhyvinvoinnin seurantaa. Jokaisessa organisaatiossa seurannan kohteet on tietenkin valittava suhtees-sa organisaation tasa-arvo- ja moninaisuustavoitteisiin.

45

Taulukko 1. Mosaiikkiorganisaatioiden arvioinnit tasa-arvon seuran-ta-alueiden tärkeydestä, 12 ryhmän arvioinnit (jakaumat alueittain, I =yhden ryhmän vastaus)

Ryhmien asioille antamat tärkeysjärjestyssijat Tasa-arvon seuranta-alueet sijat

1. – 2. sijat 3. - 4.

sijat 5. - 6.

sijat 7. - 8.

sijat 9.- 10.

sijat 11. -

Henkilöstöpolitiikka palkkaus, edut ja lisät IIIII

II II II

työn ohessa tapahtuva kou-lutus

II IIIII II I I

henkilöstöhankinta, tehtä-väsiirrot/-kierto

I II IIIII I II

saneeraustoimenpiteiden kohdistuminen

I III IIIII II

Työyhteisö a) toiminta ja käytännöt tehtävien jakautuminen IIII IIIII I työolosuhteet ja työympä-ristö

II II II II III

työvuorot ja vuosilomat I I I IIIII III

b) ilmapiiri ja hyvinvointi työilmapiiri ja työhyvin-vointi

IIIII I

IIII I

häirintä ja ahdistelu + kiu-saaminen

I I I IIIII III

Työkyky työtapaturmat ja sairaus-poissaolot

I II II IIIII I

TYKY-toimintaan osallis-tuminen

I II IIIII III

Elämäntilanteen ja työn yhteensovittaminen perhepoliittisten vapaiden käyttö

I I IIIII IIII

lisäksi sapattivapaan käyttö ym. joustot

(tätä ei erikseen kysytty)

Voimakkaasti miesvaltaisella alalla, kuten esimerkiksi metsä- ja metalliteol-lisuudessa haasteena voi olla työpaikan kehittäminen myös naisia houkutta-vaksi ja naisille sopivaksi. Julkisella sektorilla puolestaan voitaisiin tasa-arvoa kohentaa vähentämällä hoito- ja hoiva-alojen naisvaltaisuutta ja li-säämällä mieshoitajia esimerkiksi vanhustenhuollon tehtäviin. Yksi suu-rimmista työelämän moninaisuushaasteista liittyy henkilöstön ikääntymi-seen, uusien työntekijöiden perehdyttämiseen sekä ikääntyneiden ja nuorten yhteistoiminnan parantamiseen. Runsaasti ulkomaista työvoimaa käyttäväl-lä organisaatiolla taas keskeistä voi olla etnisen ja kulttuuritaustojen moni-naisuuden huomioon ottaminen, hyödyntäminen ja arvostamisen kehittämi-

46

nen. Jokaisella organisaatiolla on omat erityishaasteensa moninaisuuden ja siten myös moninaisten ryhmien tasa-arvon toteutumisen seurannan suh-teen.

6.3. Mosaiikki-mittari® ja OTM-mittari Mosaiikissa kehitettiin organisaatioiden käyttöön työryhmien moninaisuut-ta, tasa-arvoa ja moninaisuusosaamista kartoittavat arviointimenetelmät Mosaiikki-mittari® ja sen suppeampi versio eli OTM- mittari. Mittarit avaa-vat tasa-arvon käsitteen ja ilmentymisalueet uudella ja monipuolisella taval-la. Se, että on kehitetty kaksi eri laajuista mittaria, johtuu Mosaiikkiin osallis-tuneiden organisaatioiden erilaisista tarpeista. Mittarit on kehitetty moni-vaiheisessa tutkimuksessa, jossa rinnalla on koko ajan pidetty laajempia ja aikaisemmista tutkimuksista hyvin tunnettuja ilmapiirin ja työhyvinvoinnin mittauksia. Helppokäyttöinen OTM-mittari käyttöohjeineen ja normeineen esitellään tämän kirjan liitteessä. Mosaiikki-mittarin® tavoitteena on kartoittaa katta-vasti vastaajien kokemuksia organisaation moninaisuudesta, moninaisuus-osaamisesta ja tasa-arvon toteutumisesta, ilmapiiristä ja hyvinvoinnista or-ganisaatioissa ja yrityksissä. Sekä Mosaiikki-mittarilla® että OTM-mittarilla arvioidaan tasa-arvon toteu-tumista ja moninaisuusosaamista iän, sukupuolen, koulutustaustan, ammat-tialan, etnisten vähemmistöjen, työsuhteen laadun sekä yksityiselämän ti-lanteen suhteen. Vastaajat arvioivat tasa-arvon toteutumista ja moninaisuu-sosaamista seuraavissa tilanteissa: - johdon ja esimiesten valitseminen, - muun henkilöstön valitseminen, - palkkaus, - uralla eteneminen, - kouluttautumis- ja opiskelumahdollisuudet, - sosiaalinen vuorovaikutus, - yksilöllisten työaikajärjestelyjen mahdollisuus, - moninaisuuden arvostus, - kohtelun yhdenvertaisuus, - vaikutusmahdollisuuksien yhdenvertaisuus sekä - moninaisuudesta oppiminen. Vastaajat arvioivat erikseen tasa-arvoisen ja oikeudenmukaisen kohtelun kehittämistarvetta iän, sukupuolten ja vähemmistöjen suhteen. Suhtautumis-ta moninaisuuteen selvitetään erikseen kiusaamista, syrjintää ja seksuaalista häirintää kartoittavin kysymyksin. Eriarvoisuus ilmenee muun muassa kiu-

47

saamisena, ahdisteluna tai syrjintänä. Näiden muotoja ovat: sosiaalinen eris-täminen, töiden pois ottaminen tai vaikeuttaminen; syrjintä, epäoikeuden-mukainen kohtelu työn järjestelyissä, työn tai etuuksien jaossa; loukkaavat tai härskit materiaalit, kirjeet, puhelut, sähköpostit, vitsit, puheet, ilmeet tai eleet; vartaloa, pukeutumista tai yksityiselämää koskevat asiattomat huo-mautukset tai kysymykset; sukupuolista kanssakäymistä koskevat ehdotuk-set tai vaatimukset; käpälöinti tai muu ei-toivottu fyysinen koskettelu. Mosaiikki-mittaria® ja OTM-mittaria voidaan käyttää paperi- ja internetpe-rustaisesti ja molemmista mittareista on saatavissa suomen- ja englannin-kieliset versiot. OTM-mittarin nettiversion koekäytöstä saatujen palautteiden perusteella on suositeltavaa, että jokainen organisaatio valitsisi mittarista vain ne summa-muuttujat, joilla on merkitystä niiden tasa-arvon kartoituksen kannalta. Mit-tarin kehittämistutkimuksessa kerättyjen aineistojen perusteella on luotu OTM-mittarin summamuuttujille normisto (1029 vastaajaa). Normitus pe-rustuu vastausten jakaumien viidenneksiin, joiden keskiarvon vaihteluväli osoittaa, mihin viidennekseen organisaatio normeihin nähden asettuu. OTM-mittari sekä ohjeet summamuuttujien laskemiseen ja tulosten tulkin-taa varten ovat kopioitavassa tämän kirjasen liitteestä tai osoitteesta www.mosaiikki.org. Lisätietoa OTM-mittauksesta sekä laajemmasta orga-nisaatiokartoituksesta Mosaiikki-mittarilla on saatavissa osoitteista www.mosaiikki.org ja www.psykosoft.com.

6.4. MOJOVA-koulutus® ja -työnohjaus Kun organisaatiossa on tehty tasa-arvon, moninaisuuden ja moninaisuu-sosaamisen kartoitus ja tulosten perusteella asetettu kehittämistavoitteet, tavallinen kysymys kuuluu, mitä sitten tehdään. Valitettavan usein tulokset jäävät hyödyntämättä, ehkäpä sen takia, ettei ole ollut tarjolla sopivia toi-mintamalleja. Mosaiikki-hankkeen kokemusten ja tutkimustulosten perusteella Psykosoft Oy:n asiantuntijat kehittivät MOJOVA-koulutuksen® organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen edistämiseksi (kuva 5). Mallissa on keskei-senä esimiesten ja heidän omien alaistensa vuoropuhelun ja kanssakäymi-sen edistäminen sekä valittuja moninaisuusryhmiä koskevien tietojen ja asenteiden parantaminen. Esimiehille on omat koulutusryhmät ja alaiset osallistuvat oman esimiehensä kanssa samassa ryhmässä koulutustapahtu-miin. Lisäksi luotiin MOJOVA-työnohjausmalli sellaisia työyhteisöjä var-ten, joissa koko työyhteisö yhdessä ja yksilöittäin osallistuu koko kehittä-misprosessiin.

48

MOJOVA-KOULUTUS® MOJOVA-PROSESSI

Pal

aute

MOJOVA-tilannearviointi

ja tavoiteasetanta

Kohdennetut kehittämistoimet

Työryhmän ja yksilöiden oppiminen ja

opitun soveltaminen

Seuranta ja arviointi

johtajille, esimiehille, avainhenkilöille,tiimeille, työryhmille, osastoille

MOJOVA®

MOninaisuusJOhtaminenVAikuttaminen

MOJOVA-koulutuksella® edistetään työyhteisössä:- luottamusta ja yhteistyötä

- innovatiivisuutta- yksilöiden erilaisuuden ja moninaisuuden arvostusta

- itsetuntemusta ja vuorovaikutustaitoja - ristiriitatilanteiden

käsittelytaitoja

MOJOVA-KOULUTUSPROSESSI

Tilannearvio ja tavoiteasetanta

Omien ja työ-ryhmän voimavarojen ja osaamistarpeiden määritys

Ihmisten erilaisuus ja moninaisuus työryhmissä

Moninaisuuden johtamisen periaatteita ja menetelmiä

Henkilökohtainen kehittymis-suunnitelma (HEKS)

Itsetuntemus-tehtävä 360º palauttein

Oman ja työryhmän innovatiivisuuden esiin saamisen keinot

Inhimillisten resurssien käyttöönoton ja kehittämisen menetelmät

- Kannustava kehityskeskustelu

- Perehdyttäminen

- Ristiriitojen käsittelytaidot (conflictmanagement)

Työryhmän tilannearviointi ja suunnan tarkistus

Yhteistyön ja kanssakäymisen pelisäännöt

- Vuorovaikutustaidot

- Vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen

HEKS:intoteutumisen tarkistus ja suunnitelma itsen ja työryhmän edelleen kehittämiseksi

MONINAISUUS-SEMINAARI

Ennakko-tehtävät*

Väli-tehtävät*

Väli-tehtävät*

* Valmennus ulottuu koko työryhmään.

ALOITUS-SEMINAARI

JOHTAMISENSEMINAARI

VAIKUTTAMISENSEMINAARI

Itsetuntemus-tehtävä 360º palauttein

Kuva 5. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen MOJO-VA-koulutus® (Psykosoft Oy, 2004).

49

7. JOHTOPÄÄTÖKSIÄ MOSAIIKISTA Tasa-arvosta on totuttu puhumaan juhlapuheissa, joissa sen tärkeyttä koros-tetaan ja toteutumista halutaan edistää. Juhlapuheita vaikeampaa on usein puhua tasa-arvosta ja moninaisuudesta kehittämisen kohteina omalla työ-paikalla. Kysymys kotimaisen työvoiman määrällisestä ja laadullisesta riit-tävyydestä haastaa työmarkkinaosapuolet niin valtakunnan tasolla kuin työ-paikoillakin suunnittelemaan moninaisuusstrategiaa, jolla moninaiset osaa-jat saadaan toimimaan tuloksekkaasti ja tekemään yhteistyötä hyvässä hen-gessä työpaikoilla. Mosaiikki tarjosi mahdollisuuden pitkäjänteiseen työskentelyyn organisaa-tioissa. Tämä on tärkeää sellaisessa työssä, jossa muutokset koskevat ajatus-tapoja ja organisaatiota kokonaisuudessaan. Mosaiikki antoi mahdollisuu-den pureutua tasa-arvon ja moninaisuuden käsitteisiin arjessa sekä miettiä organisaatiota hyödyttäviä toimenpiteitä. Toisaalta työn projektiluonteisuus myös loi painetta ryhtyä toimenpiteisiin. Mosaiikki-hankkeen oli määrä edistää koko suomalaisen työelämän kehit-tämistä. Laajemman kokonaisuuden palveleminen yksittäisen hankkeen avulla on aina julkisten rahoittajien toiveissa. Mukana olleiden työpaikko-jen sitoutumisen ja aktiivisuuden aste vaihteli projektin aikana eivätkä kaikki jaksaneet työskennellä Mosaiikki-verkostossa aivan loppuun asti. Jotta hankkeeseen sisältynyt tutkimuksellinen osio, tasa-arvo- ja moninai-suusmittarin rakentaminen voitiin toteuttaa, oli tutkimusaineistoa pakko hankkia myös muilta kuin alun perin Mosaiikki-hankkeeseen lähteneiltä työpaikoilta. Hankkeessa mukana olleet organisaatiot tekivät kehittämistyötä omista tar-peistaan ja lähtökohdistaan hankkeen suuntaviivojen mukaisesti. Siten ke-hittämistoimenpiteet olivat erilaisia ja työskentelymuodot vaihtelivat. Orga-nisaatioiden edustajien kertomukset kehittämistyöstä ovat erilaisia, mikä on hankkeen rikkaus. Kaikilla on ollut opittavaa ja hyödyt ovat monenlaiset. Myönteistä on, että Mosaiikki ei näyttäisi jäävän irralliseksi hankkeeksi, vaan työ organisaatioissa jatkuu eri muodoissaan. Kokemukset tässä hank-keessa osoittavat, että työssä edetään pienin mutta arvokkain askelin. Mosa-iikki-hanke osoittaa myös arvonsa, kun siinä mukana olleiden organisaati-oiden kokemuksia voidaan hyödyntää ja oppia niistä muissa organisaatiois-sa.

50

7.1. Miten käsitteet muuttuivat, mitä tekisimme toi-sin? Näin monen toimijatahon ja näin mittavan hankkeen käynnistämisestä ja toteuttamisesta saatiin Mosaiikista kokemusta kantapään kautta. Hankkeen alkaessa oli epäselvyyttä, ei vain itse hankkeen peruskäsitteistä, vaan myös eri osapuolten rooleista, sillä jokaisella oli erilaiset näkökulmat ja intressit niin itse hankkeen tavoitteiden kuin menetelmienkin suhteen. Mosaiikki oli ensimmäinen suomalainen moninaisuusosaamisen ja tasa-arvon kehittämishanke. Jälkiviisaina ja Mosaiikista paljon oppineina voi-daan myöntää, ettei hankkeen alkaessa kenelläkään ollut kovin paljon tie-toa, saati kokonaiskäsitystä, mitä tavoitteiden saavuttamiseksi olisi tehtävä. Suomalaisen työelämän moninaisuus oli vasta tulossa yleisempään keskus-teluun. Puhuttiin kyllä ikätasa-arvosta ja muulla kuin eri-ikäisten ja suku-puolten erilaisuudella (moninaisuudella) tarkoitettiin yleensä vain etnisiä ryhmiä ja maahanmuuttajia. Moninaisuusjohtamista, sellaisena kuin me sen nyt käsitämme, tuskin oli vielä olemassa suomalaisilla työpaikoilla ja tutkimukset moninaisuusohjel-mista olivat pääosin amerikkalaisia. Mosaiikki-tutkimuksessa ja verkostota-paamisissa hahmoteltiin tasa-arvon ja moninaisuuden yhteyksiä ja ymmär-rettiin, miten suuria haasteita työryhmien moninaisuus tasa-arvotyölle aset-taa. Yhdenvertaisuuslain voimaantulo ja tasa-arvolain uudistaminen osuivat Mosaiikin aikaan ja toivat lisämaustetta hankkeeseen. Kirjallisuuden esikuvien mukaan työryhmän moninaisuutta tarkasteltiin yksittäisten ”erilaisuustekijöiden” perusteella. Työryhmien moninaisuuden monikerroksisuus hahmottui. Ei ole olemassa mitään yhden ominaisuuden perusteella syntyneitä erillisryhmiä, vaan jokaisessa ryhmässä ja yksilössä yhdistyvät, kerrostuvat ja limittyvät monet erilaiset ”moninaisuustekijät”. Moninaisuusjohtamista koskevissa tutkimuksissa alkoi tulla esille myös työryhmien moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyksien riippuvuus kon-tekstista. Ihmisten ja ryhmien määrittely stereotyyppisesti ”moninaisuus-ryhmiksi” ei itse asiassa näyttänytkään palvelevan yhdenvertaisuuden to-teuttamista. Moninaisuusosaamisen haasteena onkin yksilöiden kunnioitta-minen kokonaisina ihmisinä, ei pelkästään jonkun ryhmän edustajina. Mosaiikin alussa ei tunnettu osallistujaorganisaatioiden tilannetta eikä ollut käytettävissä tilannekartoitusmenetelmiä, sillä niitähän vasta alettiin kehit-tää. Jos nyt pitäisi aloittaa alusta, monta asiaa tehtäisiin toisin. Ensinnäkin Mosaiikin alkaessa olisi ollut ehdottomasti tarpeen käyttää huomattavasti enemmän aikaa yhteisen vision luomiseen, jotta kaikki osa-puolet olisivat hahmottaneet projektin keskeiset tavoitteet ja toimintatavat

51

samalla tavalla. Mosaiikin avausseminaarissa 27.11.2001 osallistujat tekivät hankkeen SWOT-analyysin. Nyt voidaan todeta, että siinä osattiin hahmot-taa niin hankkeen voimat ja mahdollisuudet kuin sen esteet ja uhat kin mel-koisen tarkalleen, mutta analyysia ei kuitenkaan pystytty käyttämään hy-väksi hankkeen ohjauksessa. Syy siihen, ettei esimerkiksi uhkia ja esteitä pystytty torjumaan, on aivan yksinkertainen: suomalainen työelämä ei pyöri jonkun hankkeen ehdoilla, vaan sitä pyörittävät suuremmat tekijät. Toiseksi Mosaiikin alkuvaiheen asiantuntijavaihdokset ja pitkäkestoisen hankkeen aikana tapahtuneet muutokset osallistujaorganisaatioissa edellyt-tivät muutosten tekoa myös Mosaiikin toimintasuunnitelmiin. Toimijoiden hyvän yhteistyön, joustavuuden ja luovien ongelmanratkaisujen ansiosta hankkeessa pystyttiin voittamaan suuriltakin tuntuneet esteet. Kiinnostava oivallus Mosaiikissa oli, että eipä juuri ole väliä, tuotetaanko organisaatiossa suklaata, kartonkia vai palveluita, tasa-arvo- ja moninai-suuskysymykset ovat samankaltaisia kaikkialla. Julkisella sektorilla on to-sin enemmän toimintaa ohjaavia säädöksiä kuin yksityisellä, mutta haasteet ja mahdollisuudet tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön koettiin samanlaisiksi. Mosaiikkivalmentajat ovat suomalaisen työelämän tasa-arvo- ja moninai-suustyön pioneereja ja heidän kokemuksiaan on hyvä hyödyntää. Heillä on käytännön kokemusta ja asiantuntemusta kertomaan, mikä siinä on tärkeää. Seuraavaan on tiivistetty mosaiikkivalmentajien ja -yhteyshenkilöiden vi i-sautta ja oivalluksia tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Tasa-arvo- ja moninaisuustyössä on tärkeää: • Tasa-arvoasioiden läpinäkyvyys ja tunnetuksi tekeminen • Eteneminen tapahtuu pienin askelin, joten tarvitaan Ø kärsivällisyyttä, Ø virheistä oppimista, sillä virheitä teemme kaikki sekä Ø kehittämistyön j atkuvuudesta huolehtimista.

Jos minä, mosaiikkivalmentaja, olisin pääjohtaja, tekisin näin: • Koettaisin itse asettua toisen asemaan ja edistäisin kaikkien kykyä aset-

tua toisen asemaan, joten olisi paikallaan Ø työkierto ja roolien vaihtaminen.

• Lisäisin työyhteisön moninaisuutta. Mosaiikista oppineena tekisin jatkossa tasa-arvo- ja moninaisuustyötä vielä paremmin, muun muassa näin: • Moninaisuuden arvostaminen arjessa edellyttää vielä enemmän jalkaut-

tamista. • Varaisin työhön resursseja riittävästi.

52

• Lisäisin esimiesten tasa-arvo- ja moninaisuusosaamista osana henkilös-töosaamista.

• Osallistaisin ja laittaisin koko henkilöstön tasa-arvo- ja moninaisuus-koulutukseen, sillä Ø jokainen vaikuttaa tasa-arvon toteutumiseen ja Ø moninaisuuden arvostaminen on kaikkien asia

Tällaisella tasa-arvo- ja moninaisuusstrategialla päästäisiin mielestäni hyvin eteenpäin: • Toimitaan hienotunteisesti mutta rohkeasti ja yhteistyöhenkisesti. • Panostetaan esimiesten tasa-arvo- ja moninaisuusosaamiseen. • Resurssoidaan tasa-arvo ja moninaisuustyö riittävästi. • Julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioiden kannattaa ottaa oppia

toistensa parhaista tasa-arvo- ja moninaisuustyön käytännöistä.

”Iso laiva kääntyy hitaasti.”

53

7.2. Työmarkkinajärjestöjen ajatuksia hankkeesta AKAVA ry Elinkeinoelämän Keskusliitto, EK Kunnallinen Työmarkkinalaitos, KT Kirkon Sopimusvaltuuskunta, KiSV Suomen Ammattijärjestöjen Keskusliitto, SAK Toimihenkilökeskusjärjestö, STTK Valtion Työmarkkinalaitos, VTML Tausta ja lähtökohdat Järjestöjen tavoitteena Mosaiikki-hankkeessa oli kannustaa työyhteisöjä niiden omista tarpeista lähtevään tasa-arvon edistämiseen. Keskeisenä nä-kökulmana oli se, mitä lisäarvoa tasa-arvoasioiden edistämisestä olisi työn-antajalle ja koko työyhteisölle. Hankkeen erityisenä tavoitteena oli yhteyk-sien löytäminen työhyvinvoinnin, tasa-arvon ja tuottavuuden välillä. Hankkeen toivottiin saavan aikaan keskustelua tasa-arvon edistämiseen liit-tyvistä kysymyksistä työyhteisöissä, synnyttävän uusia hyviä käytäntöjä sekä kokemusten vaihtoa ja oppimista eri alojen työyhteisöjen välillä. Li-säksi tuloksia toivottiin työhyvinvointia, erityisesti tasa-arvon ja tuottavuu-den välisen yhteyden selvittämistä kuvaavalta mittarilta. Työmarkkinajärjestöjen toimintaa Mosaiikissa ohjasi työpaikkalähtöisyy-den periaate. Työpaikkojen tarpeiden ja yksilöllisten lähtökohtien tuli ohjata hankkeen suunnittelua ja toteutusta. Kokemuksia matkan varrelta Mosaiikki poikkesi monista työpaikkojen kehittämishankkeista siinä, että aloite kehittämishankkeeseen tuli työmarkkinajärjestöiltä. Hankkeeseen lähti mukaan organisaatioita, joilla oli uteliasta kehittämishalukkuutta, vaikka useimmissa niistä oli käynnissä jo muitakin kehittämishankkeita. Mosaiikki oli monella tavalla mittava hanke. Se oli pohjimmiltaan organi-saation kulttuuriin ja arvoihin liittyvä muutosprosessi. Onkin luonnollista, että erilaisia yllätyksiä ja ongelmatilanteita syntyi välillä hankkeen aikana. Kokemukset olivat Mosaiikkiin osallistuneille varmasti hyödyllisiä, koska useimmilla ei ollut aikaisempaa kokemusta tämänkaltaisesta laajamittaises-ta tasa-arvohankkeesta. Oli opettavaista havaita, että työskentelyprosessit eri yhteisöissä olivat erilaiset ja lopputulemat vaihtelivat jo yhteisöjen eri-laisten lähtökohtien vuoksi. Tärkeää oli sen oivaltaminen, että kehittämistyö on usein pienten askelten toimintaa. Erityisen positiivista hankkeessa oli onnistunut luoviminen esiin nousseissa karikoissa ja jatkuva oppiminen. Karikot pystyttiin selvittämään ja niistä

54

opittiin. Työyhteisöjen tasolla hanketta vietiin eteenpäin niiden omilla eh-doilla. Hanke myös opetti, että tasa-arvo työpaikalla on muutakin kuin nais-ten ja miesten välinen asia. Esimerkiksi ikä- ja kulttuurikysymykset olivat esillä. Hanke myös vahvisti käsityksiä siitä, että tasa-arvoasiat eivät ole ir-rallinen vaan kiinteä osa yritysten ja työyhteisöjen muuta toimintaa. Oppimisen paikka Mosaiikki oli mukana olleille työyhteisöille, työmarkkinajärjestöille ja hankkeen asiantuntijoille oppimisen paikka. Hankkeen haasteellisuus avau-tui vähitellen työn edetessä. Mosaiikki opetti, että kehittämiseen tarvitaan sekä johdon että henkilöstön sitoutumista. Ratkaisevaa on luottamus, avoi-muus ja yhteinen tahto. Nämä edellyttävät toimijoilta aitoa vuoropuhelua ja yhteistä kieltä. Mosaiikki toimi harjoittelukenttänä toimivalle ja tulokselliselle yhteistyölle tasa-arvon edistämiseksi. Hanke ei tyytynyt olemaan tekninen tasa-arvosuunnitelman kehittämisprojekti, vaan siinä tehtiin pioneerityötä orga-nisaation muutosprosessien suuntaamiseksi tasa-arvoa ja oikeudenmukai-suutta tukevan kulttuurin kehittämiseksi. Tunnustuksen ansaitsevat Mosaiikkiorganisaatiot, jotka mahdollistivat mo-saiikkivalmentajien osallistumisen lukuisiin workshop-päiviin sekä myös asiantuntijoiden koulutuspäivien järjestämisen työpaikoilla. Jokaisessa Mo-saiikissa mukana olleessa työyhteisössä tehtiin töitä erilaisten moninaisuu-teen liittyvien kysymysten parissa työyhteisön omista lähtökohdista käsin. Tässä työssä mosaiikkivalmentajien panos oli merkittävä. Hankkeen myötä myös teoreettinen tietämys tasa-arvon ja moninaisuuden eri kysymyksistä on työyhteisöissä lisääntynyt.

55

KIRJALLISUUTTA Espoon kaupungin monimuotoisuussuunnitelma. http://ww.espoo.fi Horelli,L. & Saari, M. (2001). Internet-raportti Tasa-arvoa valtavirtaan. http://www.eurofem.net/valtavirtaan/mitavvon.html Lait. Valtion säädöstietopankki, Finlex®. http://www.finlex.fi/lains/index.html

Lehto, A-M. & Sutela, H. (2004). Uhkia ja mahdollisuuksia. Työolotutkimusten tuloksia 1977-2003. Tilastokeskus.

Löfgren, E., Fägerlind, G. (2000). Att se med andra ögon - bilder från svenskt arbetsliv förmedlade av invandrade ingenjörer. Rådet för arbetslivsforskning m.fl., Stockholm.

Moninaisuusryhmistä internet-sivustoja Ruotsissa: etnisen ja uskonnollisen taustan (DO), seksuaalisen suuntautumisen (HomO), sukupuolen (JämO) ja toimintakyvyltään rajoittuneiden (HO) moninaisuusryhmät: http://www.do.se Moninaisuusryhmistä tietoa suomalaisilla internet-sivuilla: tasa-arvovaltuutetun toimisto, tasa-arvoasian neuvottelukunta, romaniasiain neuvottelukunta, vähemmistövaltuutettu, vammaisneuvosto. http://www.stakes.fi Otala, L. (2000). Hyvä ja tasa-arvoinen työyhteisö. Hyvän ja tasa-arvoisen työpaikan kriteeristö. Työministeriö, Työpapereita 10. Schein, M. (1998). Yhteiset ihmisoikeutemme. Suomen YK-liitto. Internet-julkaisu http://www.ykliitto.fi/iotieto/kooste.htm.

Työmarkkinajärjestöjen ohjeistus työpaikoille: Hyvä käytös sallittu. (2003).

Visti, A., Gyekye, S. A., Heiskanen, H., Härkönen, L-K. & Ruoppila, I. (2005). Monina i-suusjohtaminen ja –osaaminen. Mosaiikki-tutkimus: kirjallisuustutkimus moninaisuusjoh-tamisesta. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 a). OTM-mittari. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuuden arviointimenetelmä. Mosaiikki-tutkimus: mittarin kehittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä . Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 b). Mosaiikki-mittari. Organisaation ilmapiirin, työhyvinvoinnin, työn kokemisen, tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen arviointimenetelmä. Mosaiikki-tutkimus: mittarin kehittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Visti, A. & Härkönen, L-K. (2005 c). Tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen tulosyksikön moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyden vahvistajana ja välittäjänä. Mosaiikki-tutkimus: tasa-arvon ja tuloksellisuuden yhteyksien selvittäminen. Käsikirjoitus. Psykosoft, Jyväskylä. Yhdistyneiden Kansakuntien Ihmisoikeuksien julistus 24.11.1948. http://www.ykliitto.fi/iotieto/kooste.htm

56

Tiivistelmä Työmarkkinajärjestöjen käynnistämät Mosaiikki – erilai-suuden etu -verkostohanke ja Mosaiikki – erilaisuus vah-vuudeksi –tutkimushanke toteutettiin seitsemässä organi-saatiossa vuosina 2001- 2004. Mosaiikin alkaessa käsitteet moninaisuus, moninaisuusjoh-taminen ja moninaisuusosaaminen olivat uusia eikä niiden yhteyksiä tasa-arvoon tunnettu. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen ennustetaan olevan yksi tärkeimmistä organi-saation kehittämisalueista lähivuosikymmeninä. Tasa-arvon hyvä toteutuminen sekä moninaisuusosaaminen ja -johtaminen ovat Mosaiikki-tutkimuksen mukaan kiinteästi yhteydessä organisaation oikeudenmukaiseen, yhteistyöky-kyiseen ja avoimeen ilmapiiriin, vähäisiin sairauspoissa-oloihin, työhyvinvointiin ja innovatiivisuuteen. Mosaiikissa luotiin työkaluja organisaatioiden tasa-arvo- ja moninaisuustyöhön. Organisaation tasa-arvoa ja moninai-suusosaamista kartoittava OTM-mittari käyttöohjeineen ja normitietoineen on tämän kirjasen liitteenä.