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Team 4 – Abschlusspräsentation10.12.2014
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Student Challenge – Less is Lean
© SCHOTT AG© SCHOTT AG
Team 4
Andreas
Dewald
1
Felix
Weyand
Pirmin
Weber
Robin
Schultheis
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Student Challenge – Less is Lean
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Fazit5
Ausblick4
Umsetzungsbeispiele3
Vergleich der Ansätze2
Aufgabenstellung1
Agenda
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Aufgabenstellung
Lean und klassische Restrukturierungsmaßnahmen
Praxisbeispiele
Ausblick
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Fazit5
Ausblick4
Umsetzungsbeispiele3
Vergleich der Ansätze2
Aufgabenstellung1
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Überblick der Ansätze und Methoden
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Prozessoptimierung ist vielfältig
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Einfluss von Produkt- und Prozessstruktur
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Struktur bei Schott eignet sich für obige Ansätze
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Ansätze in Abhängigkeit des Problems
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Implementierbarkeit
Po
ten
tial
Out-sourcing
Bench-marking
Lean
Sigma
Optimaler Lösungsansatz für jedes Problem
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Perfektion/Standards
Pull-Prinzip
Fluss-Prinzip
Wertstrom identifizieren
Wert aus Kundensicht
Bench-
marking
Six
Sigma
Out-
sourcing
Einordnung der Ansätze in die Lean-Welt
Andere Ansätze wirken ergänzend bzw. unterstützend für Lean
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Fazit5
Ausblick4
Umsetzungsbeispiele3
Vergleich der Ansätze2
Aufgabenstellung1
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Umsetzungsbeispiel BMW
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Ohne Standards – kein KVP!
Flexibilisierung der Anlagen
Standards definieren
Wöchentliches & zufälliges
Review
Wertschöpfungsorientiertes Produktionssystem
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Umsetzungsbeispiel:
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Fokus auf Lean-Admin
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Baumstruktur
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Low hanging fruits:
• 5S
• KVP
Middle fruits:
• Lean
• Six Sigma
High hanging fruits:
• DfSS (Design for Six Sigma)
„Mindset before toolset“
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Lean Administration: Office Excellence
Bewährte Vorgehensmodelle und Methoden aus Lean, KVP; TPM in einem Stufen-Modell
strukturiert.
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Effiziente Selbstorganisation 1
Standardisierung am Arbeitsplatz 2
Prozessverbesserung 3
Optimierung im Team 4
Eigenverantwortung 5
Best in Class 6
Offic
e E
xc
elle
nc
e
Stufen
Gleiche Philosophie, andere Methoden/Struktur
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Umsetzungsbeispiel Mail-Effizienz
46% aller Mails irrelevant
~13 Minuten Bearbeitungszeit / Tag
Einsparungspotential / Tag: 14.690€
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Sowohl Quick-Wins als auch komplexe Lösungen
Email-Standard verbindlich implementieren
Alternative Software zum Workflow-Management
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Fazit5
Ausblick4
Umsetzungsbeispiele3
Vergleich der Ansätze2
Aufgabenstellung1
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Return on Engineering = Excellence in Innovation
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Technology Platform
Innovation NetworkValue Engineering
The specific customer value and expectation is the focus of every design task. Proactive avoidance of over-engineering by functional and value-oriented specification
Equal-partner networking, little restrictive specifications and multidirectional communication allow optimal know-how transferand synergies
Degrees of freedom and reduction of complexityallow for product variation.Innovative solutions contribute to time and budget efficiency of development.
Quelle: WZL RWTH Aachen
CONTURAX, DünnglasKooperation mit Lufthansa Technik,Nächster Schritt: Beteiligung am Produkt (Smartphone)
Modularität, integrierte Prozess- und Produktentwicklung
RoE legt neue Optimierungspotentiale frei
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Vergleich der Ansätze2
Aufgabenstellung1
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Fazit
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Less isLean
Prozess-optimierung ist vielfältig
Ohne Standards kein KVP
RoE
Mindset>
Toolset
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
„Weiter, weiter, nicht müde werden, nicht aufhören“
Taiichi Ohno
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BACKUP
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Einsparungspotential Rechnung administrativer Bereich
• Personalausgaben 2012/13: 683 Mio. € (für 15.461 Mitarbeiter)
• ca. 20% der gesamten Mitarbeiter in administrativen Bereichen (136,6 Mio. € / Jahr)
• Auf die Stunde gerechnet (bei 251 Arbeitstagen, 8 Stunden pro Tag) = 68.027 € pro Stunde)
• Auf die Minute runter gerechnet = 1133 €
Quelle: Ergebnisse einer Umfrage von SofTrust Consulting bei deutschen, österreichischen und
Schweizer Unternehmen Mai 2007
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Lean - Potential vs. Kosten
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24
, Pro
ble
me, Z
eit-
und
Pro
duktivitä
tskille
Lean
Management Six Sigma
Erhöhung der
Prozessgeschwindigkeit
Reduzierung der
Verschwendung
Verbesserung der
Qualität von Produkt +
Prozessen
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Lean
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Anwendbarkeit Schott:
Lean im breiten Produktportfolio hat Chancen und Risiken
Herausforderung/Bewahrung der Kultur
Erfahrung/finanz. Erfolg
Nachhaltigkeit:
Voraussetzung kultureller Wandel
Kosten:
Geschwindigkeit:
Kultur ändert sich langsam Keine kurzfristige Lösung –
kontinuierlich Quick Wins
Werte ohne Verschwendung schaffen5 Prinzipien
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Benchmarking
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Anwendbarkeit Schott:
Nur „best-in-class“ Unternehmensstruktur
erfordert umfassende Datenbanken
Nachhaltigkeit:
Externer Dateneinkauf Kein Aufbau von
Methodenkompetenzen
Kosten:
Große Bandbreite (Uni vs. BCG)
Geschwindigkeit:
Umsetzung hängt von Objekt ab
Ziele sind schnell definierbar
Zielgerichteter Vergleich, um Leistungsoptimum zu identifizieren
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Outsourcing
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Anwendbarkeit Schott:
Konzentration auf Kernprozesse
Produktion schwierig auszulagern Know-HowVerlust
Geringes Potential
Nachhaltigkeit:
• Keine kulturelle Änderung• Strukturen gehen verloren und
werden nicht geschaffen
Kosten:
• Hohe Implementierungskosten• Umwandlung von Fixkosten in
variable Kosten
Geschwindigkeit:
Aufwändige Vertragsverhandlungen
Auslagerung einzelner Arbeiten oder ganzer Bereiche an ein anderes Unternehmen
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Six Sigma
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Anwendbarkeit Schott:
„Belt-Struktur“ existiert in ähnlicher FormProduktportfolio und Unternehmensgröße haben positiven Einfluss
Nachhaltigkeit:
Langfristig ausgelegt durch hohen Invest
Kulturelles Umdenken
Kosten:
Hohe Investitionskosten durch externe Schulungen
Abstellung von Mitarbeitern
Geschwindigkeit:
Erste Resultate nach vier Monaten
Statistische Methode im Bereich des QualitätsmanagementsDMAIC