tecnológico de monterrey campus monterrey liderazgo...

Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar

1

Tecnológico de Monterrey

Campus Monterrey

Liderazgo Transformacional y Virtudes en la Empresa Familiar

Mtra. María Auxiliadora Herrera Martínez

[email protected]

Dra. Florina Guadalupe Arredondo Trapero

[email protected]

Dr. José Luis Montes Martínez

[email protected]

Capítulo 15. Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional

XIXCONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio

Universidad Juárez del Estado de Durango

21 al 24 de Abril de 2015

Durango, Durango, México

mailto:[email protected]




2

Liderazgo Transformacional y Virtudes en la Empresa Familiar

Resumen

El objetivo de este artículo es analizar cómo armonizar los puntos de unión entre

estas dos instituciones Empresa y Familia mediante las virtudes y bajoun liderazgo

transformacional que pueden ser una vía para el perfeccionamiento humano y la

perdurabilidad de la Empresa Familiar.El constante cambio en la estructura de la familia

tiene consecuencias en la dinámica de las Empresas Familiares, ya que en las

interrelaciones tanto Empresa como Familia se afectan uno al otro. Es en las relaciones

padre-hijo-hermanos (e incluyendo la familia extendida) donde se forja el carácter y se

aprenden virtudes puesto que hay una especie de obligación moral para con los

parientes que exige dar lo mejor de cada uno. Considerar esta parte humana de las

empresas familiares implica un cambio de paradigma empresarial, de verse a la

empresa como un conjunto de procesos funcionales, se debe entender como una

Institución formada por seres humanos y para el bien humano. Ello implica considerar

que el líder de empresa pueda fomentar las virtudes que forman el carácter del

trabajador/familiar y que tienen como fin último la plenitud humana a través de la

experiencia en la Empresa Familiar. Así toda decisión y acción en este entorno

contribuye a su perfeccionamiento como persona. El artículo concluye con un modelo

teórico como producto de la reflexión de este análisis.

Palabras Clave: Empresa Familiar, Liderazgo Transformacional, Virtudes

Introducción

El objetivo de este artículo es analizar cómo armonizar los puntos de unión entre

estas dos instituciones Empresa y Familia mediante las virtudes y un liderazgo

transformacional que pueden ser una vía para el perfeccionamiento humano y la

perdurabilidad de la Empresa Familiar.


3

El tema se justifica por distintas razones: a) la relevancia que tiene la Empresa

Familiar en la economía de un país, b) el elevado número de mortalidad que tienen la

empresas familiares al pasar el liderazgo a la segunda generación c) la gran

transformación que se está gestando en la institución familiar y la complejidad que ello

implica en la gestión de una Empresa Familiar y d) la posibilidad de forjar el carácter y

ejercer un liderazgo transformacional que influya positivamente para el

perfeccionamiento humano y la perdurabilidad de la empresa.

En un primer apartado se abordará acerca del tema de la familia y las

características que la definen, en una segunda parte se clarificará el tema de la

Empresa Familiar y sus particularidades. En un tercer apartado se presentará el tema

de la Empresa Familiar como Institución, así como la posibilidad trabajar en su

dimensión humana a través de las virtudes y bajo un estilo de liderazgo

transformacional. Finalmente se propone un modelo para integrar ambas instituciones

(Empresa y Familia) mediante las virtudes y un liderazgo transformacional, que pueden

ser una vía para el perfeccionamiento humano y la perdurabilidad de la Empresa

Familiar.

1. El concepto de familia y sus implicaciones en la Empresa Familiar

En el tema de la Empresa Familiar, analizar el concepto la familia es necesario

ya que como se ha definido la familia es un término constituyente y muy relevante de tal

binomio, puesto que la vida empresarial y familiar influye una en la otra.

La familia se considera como el espacio primario dentro del sistema social en el

que una persona establece relaciones con otros y afianza su forma de ser.Es en la

familia en donde uno aprendecomo “vincularse con el mundo” (Domingo, 2006, pág.

27)este aprendizaje influye en la toma de decisiones futuras, y cuando se trata de una

familia empresaria, particularmente afecta la gestión de la Empresa Familiar.

La familia presenta una relación de afinidad expresada en el matrimonio,

compadrazgo, parientes políticos o hijos adoptados y la de consanguinidad, expresada

entre hijos, nietos o hermanos (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010). Su forma de


4

organización ha tomado diferentes configuraciones estructurales a través de la historia.

Por un lado,se tiene a la familia nuclear, patrón cultural más frecuente en el pasado

histórico reciente. Por otro, en el umbral del siglo XXI,se encuentran forma variadas de

convivencia familiar o arreglos sociales. Pliego (2012) afirma que existen “parejas que

cohabitan en unión libre; familias donde los padres se han divorciado o separado, o se

han casado dos o más veces; familias con hijos provenientes de matrimonios o

cohabitaciones previos; familias con mamás o papás solos (sin pareja) y con hijos

menores de edad; parejas que no tienen y no planean tener hijos; y otras situaciones

más” (Pliego, 2012, pág. 25).

En este mismo sentido, Eguiluz (2003) reconoce que se han dado formas o

convenios sociales que se pueden clasificar en familias de padres divorciados, familias

reconstruidas, familias monoparentales, adoptivas y homosexuales. Por último, Imanol

Belausteguigoitia (2012) afirma que una gran cantidad de familias no cumplen con la

definición de familia nuclear, por ello -dice- cobra sentido lo que algunos autores

proponen, es decir, que se hable de familias, no de familia en singular.

Belausteguigoitia (2012) ofrece una clasificación muy completa que abarca a las

familias adoptivas, de padres separados, de unión libre, reconstituida, extensa,

homoparental, monoparental, nuclear y sin vínculos.

Esta diversidad de formas familiares lleva a plantearse un conjunto de

reflexiones teóricas en torno a la mencionada institución con el fin de puntualizar que,

dada la realidad actual tan compleja en torno a ésta, se hace necesario valorar

objetivamente su dinámica actual así como su posición hacia el futuro y su influencia en

la Empresa Familiar. La familia ha transformado sus formas durante la historia de la

humanidad, pero no ha desaparecido en ella su esencia formadora. Esta transición

debe ser cuidadosamente guiada para que permanezcan sus funciones elementales

como núcleo de la sociedad e influya positivamente en el caso del funcionamiento de

una Empresa Familiar.

Desde los años sesenta del siglo pasado se han generado muchos debates en

torno a la forma en que ha evolucionado la familia. Así, mientras algunos sostienen que


5

la estructura de la familia debe permanecer organizada en torno a la propuesta de

familia nuclear, otros sostienen que esta institución pertenece al pasado ya que ha

abandonado las funciones que venía desempeñando con anterioridad. Sin embargo, y a

pesar de que ahora se encuentran muchas formas de convivencia y no un único modelo

de familia, su sustancia no desaparece. Afirma Donati (2003) que esta institución actúa

como sujeto de mediación entre la sociedad y en este mismo enfoque Mesenguer(2008)

señala que el individuo “es una relación social plena que conecta sexos y generaciones.

Esto es lo estable, es lo que no cambia” (pág. 101). La familia prepara a la persona

para relacionarse con otros y le da la posibilidad de vivir las obligaciones entre

generaciones que implica el parentesco de muy diversas formas. Y precisamente, es en

el seno de una familia en donde se forjan las bases de quienes dirigirán la Empresa

Familiar.

En relación a lo anterior, Donati (2003, pág. 38) argumenta que la familia tiene un

papel primordial y sigue siendo una entidad mediadora entre los diversos criterios,

pautas o normas que va marcando la sociedad y el resto de las instituciones sociales

que conviven en ella. Por lo tanto la familia vista desde este ángulo, se convierte en el

referente personal en cuanto a virtudes,aspiraciones, valores, conductas y manera de

relacionarse, que entre ellas definen el carácter o forma de ser de la persona.

Con este fin, a continuación se identifican las siguientes variables con las que se

relaciona el tema de la familia: cantidad de hogares de tipo familiar (personas

emparentadas) o no familiar (personas solas o sin relación de parentesco), estado civil

de la población y parejas que viven casadas o en unión libre. Es importante advertir que

el constante cambio de comportamiento de las familias tiene consecuencias en la

dinámica de las Empresas Familiares, ya que en las interrelaciones “todo lo que pase

en cada uno de los componentes afectará en el resultado de la ecuación Empresa

Familiar” (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010, pág. 5).

Tales variables reflejan la complejidad que hoy en día se tiene respecto a la

entidad matrimonial pues se infiere un incremento en los divorcios y en etapas de vida


6

más tempranas. Las distintas formas de familia que se han ido conformando hacen más

compleja la dinámica en la Empresa Familiar.

Estudios realizados por el INEGI (2014)muestran cómo el número de

matrimonios ha disminuido, mientras que se ha incrementado el número de divorcios y

a la par también se han incrementado el número de hogares, así como reducido el

tamaño de éstos. Otros aspectos que se observan es que la jefatura femenina se ha ido

incrementando sustancialmente. Aunque la jefatura masculina triplica los hogares con

jefatura femenina.

El escenario anterior aporta evidencia de lo complejo que puede representar el

asegurar la permanencia de una Empresa Familiar, dado que la estructura familiar se

ha ido modificando sustancialmente, pues aparentemente hay una mayor fractura en el

ámbito familiar, así como una mayor relación de hogares sin una necesaria figura legal.

Por otra parte, el hecho de tener menos hijos presupone por un lado que haya menos

alternativas de los posibles candidatos en el proceso de sucesión, pero por otra parte,

existe el riesgo de que ninguno de los hijos quiera tomar las riendas de la Empresa

Familiar. Adicionalmente, el aumento de hogares con jefatura femenina puede suponer

que nuevos criterios, distintos a los que aporta la tradición, se habrán de tomar en

cuenta en la sucesión de la Empresa Familiar.

Pese a todos estos cambios, en México la familia continúa siendo la base de la

sociedad y el lugar en el que la persona aprende a comunicarse, a relacionarse, a

establecer vínculos, y finalmente, la familia es el espacio en el que se transmite la

tradición y se forja elcarácter.

Su estructura interna ha experimentado cambios, pero los lazos y las relaciones

familiares continúan siendo importantes en este país, aún y cuando el desarrollo

profesional de los adultos provoque que éstos estén más atentos que en décadas

pasadas al ejercicio profesional(Ackoff, 1992). Las dinámicas familiares continúan

apoyando la formación de la identidad y el carácter de sus miembros, por lo que la

mayoría de las decisiones importantes que tienen que tomar los integrantes de la

familia, son consultadas con alguno de sus parientes para obtener alguna especie de


7

aprobación o consejo (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010). Donati (2003) afirma que “la

familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la

protección de la sociedad y del Estado”, de ahí la importancia de preservar este ámbito.

Las redes familiares en la cultura mexicana se caracterizan por los lazos de

solidaridad filial, el apoyo mutuo y el intercambio de favores, todos ellos siguen siendo

relevantes. Esto se manifiesta en reuniones festivas, religiosas o sociales, orientadas a

la comunicación intra e interfamiliar y se va concretando en apoyos recíprocos o

relaciones bilaterales. De igual modo, estas conexiones familiares “constituyen una

estrategia económico-social que permite enfrentar situaciones de crisis, y representan

una ventaja competitiva en lo económico y en lo moral para resolver los problemas

asociados de dinero, falta de empleo y presión social” (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010,

pág. 146).

Por lo ya expuesto, se puede deducir que en México los miembros de las familias

no son totalmente independientes. Ellos reciben apoyos de carácter emocional, moral y

económico, por ello, la credibilidad, la legitimidad, la solidaridad y el compromiso con

los miembros de la familia resulta ser muy fuerte. Es en las relaciones padre-hijo-

hermanos (incluyendo la familia extendida) donde se forja el carácter y se aprenden

virtudes como la prudencia, la templanza, la justicia, la honestidad, el respeto y la

solidaridad, hay una especie de obligación moral para con los parientes que exige dar lo

mejor de cada uno.

Pérez (2010) afirma que históricamente “la motivación original de crear las

unidades de producción fue el bienestar familiar, no la acumulación del capital”.

Sostiene que lo que se hace, se realiza por los hijos y por la familia, lo cual también se

refleja en la cultura mexicana. En este sentido, aunque la connotación de familia se

refiere a los hijos, su significado también puede variar según “el contexto, el origen

étnico y el momento de desarrollo del grupo familiar”(pág. 29).

Estudiar la familia mexicana es importante porque el involucramiento de los

miembros de una familia en la toma de decisiones de un negocio provoca

necesariamente que las dinámicas sociales de este contexto se vean reflejadas en la


8

empresa. De esta manera atestiguamos que el involucramiento familiar en el negocio,

es lo que distingue a una Empresa Familiar de otra que no lo es.

Al ser considerada la familia como el primer recinto formativo, ésta precisa que

tanto el padre como la madre y posteriormente, todos sus integrantes, tomen conciencia

sobre la relevancia que tiene la función en forjar el carácter de los miembros de la

familia. Es necesario formar personas sólidas en virtudes que puedan ponerlas en

práctica en el futuro tanto en la vida personal, social como empresarial. Frente a las

interacciones que se desarrollan entre la familia y el resto de las instituciones sociales,

y las tendencias individualistas de las sociedades postindustriales, Donati (2003)rescata

el referente familiar como portador de sentido de las acciones humanas y como

mediador de las relaciones sociales. Por lo tanto, el referente familiar debe servir de

soporte ante la toma de decisiones en la gestión de la Empresa Familiar, concepto que

a continuación se aborda.

2. La Empresa Familiar

Una vez descrita la institución de la familiay su influencia en la vida empresarial,

en este apartado se explicarán las características que forman parte del concepto

Empresa Familiar. Se considera una EmpresaFamiliar, tanto

alpequeñoestablecimiento ubicado en el ámbitodela economíainformal, como a la

micro,pequeñamedianao g r a n empresa, incluyendo aquellas públicas

quecotizanenBolsa. Debido a que los dos conceptos -empresa y familia- son casi

autodescriptivos, la mayoría de las personas creen entender lo que significa este

binomio, sin embargo hay autores que remarcan la dificultad de precisar una

definición.

Amat (2004)afirma que, aunque estas empresas han existido desde hace mucho

tiempo, es hasta la década de 1980 que estos estudios e investigaciones adquieren

importancia. Antes de esta fecha, los análisis se centraban en exponer su existencia en

el mercado y en describir sus características de tipo administrativo, jurídico o

económico. Actualmente se pueden encontrar diversas definiciones que concretan el


9

concepto de la Empresa Familiar en términos de describir estrategias, establecer

manuales de desarrollo o reportes de mejores prácticas para lograr la continuidad de la

empresa.

Así, en los análisis empresariales, el adjetivo familiar poco a poco ha ido

adquiriendo importancia y se ha logrado posicionar en el ámbito académico,

emergiendo de esta forma una nueva visión sobre la Empresa Familiar como parte muy

importante de la realidad, no solo económica, sino también social, jurídica, psicológica,

comunitaria y global (Trevinyo-Rodríguez & Rus, 2011).

Algunos autores como Amat (2004) enfatizan que en estudios recientes la

Empresa Familiar se ha configurado como la figura empresarial dominante en la

estructura económica de los principales países occidentales (por ejemplo, el 20% de las

empresas más grandes del mundo son familiares). Estudiosos del tema como

Ginebra(1997), enfatizan que la distinción radical de este tipo de empresa está en que

en ella existen las relaciones de afecto, “lazos que perdonan, que salvan una situación,

que a la postre buscan el bien recíproco y a él se someten [afirma que] todos saben

cómo piensa el otro [hay] aceptación de la autoridad del padre, o de la madre, o del

hermano que le precede a uno […] hay un espíritu de sacrificio” (pág. 22). Hablar de

Empresa Familiar significa considerar que, además del control accionario o capital

financiero (propiedad), es la familia (lazos sanguíneos) el grupo que la dirige en cuanto

a toma de decisiones y puestos clave de la estructura ejecutiva. Sobre todo, enfatiza

que esto se presenta comúnmente en empresas de primera o segunda generación.

Existe una gran diversidad de precisiones alrededor de la noción “Empresa

Familiar”. Por ejemplo, muchas veces se confunde la Empresa Familiar con la pequeña

y mediana empresa (PYME). Aunque en general las empresas familiares son de

pequeña escala, muchas de éstas también juegan un papel destacado dentro de las

principales compañías de un país (Amat, 2004).

Adicionalmente, se dice que la Empresa Familiar tiende a mantener “vínculos”

familiares(Ortemberg, 2006). Así, mientras que en el entorno de las grandes empresas

modernas internacionales o globaleses común que los lazos familiares se diluyan, en la


10

Empresa Familiar “los integrantes de una familia dedican su vida a trabajar unidos”, en

ellas, es posible perpetuar sueños y preservar lo que se ha confiado para sucedérselo a

los propios hijos (Lansberg, 2000).

Así mismo, la Empresa Familiar enfrenta el reto de conservar en equilibrio a la

empresa y a la familia(Belausteguigoitia, 2012) lo que implica por un lado administrar la

complejidad de relaciones y fines familiaresy por otro plantear nociones normativas de

negocio (Gersick, 1997). Se hace necesario tener muy claro a dónde se va y en qué

tiempo se quiere llegar, y trabajar para que el futuro esté pensado en decisiones

transparentes y justas. Por ello, cuando todas las personas que integran una

organización tienen claro qué esperar, entonces pueden saber -con un poco más de

veracidad- qué hacer y qué rumbo tomar(Trevinyo-Rodríguez R. , 2010).

Por último, si se pretende entender a las empresas familiares, es conveniente

contemplar la forma en que funcionan las personas que la integran. Es obligatorio

precisar y estar atentos al hecho de que en una organización de tipo familiar las

decisiones institucionales, la fijación o establecimiento de políticas y de reglas se verán

ataviadas por la historia familiar de sus integrantes. Debido a las relaciones en ambos

ámbitos Empresa y Familia se puede llegar a confundir “los papeles que se

desempeñan en la familia y en la empresa” (Gersick, 1997, pág. 3), teniendo como

consecuencia tensiones de trabajo, que se verán reflejadas en el desgaste de las

relaciones familiares. En relación a ello,Madero-Gómez, Treviño Rodríguez,

&Avendaño(2012) advierten que una empresa con alta influencia familiarpresenta

dificultades para la toma de decisiones, y su falta de profesionalización;compromete la

sucesión empresarial, generando como consecuencia, en algunos casos, que la

empresa difícilmente llegue a perdurary cierre.

Resulta complejo encontrar una estructura que pueda sustentar una organización

que nace para generar riqueza (empresa), con otra cuyo fin es educar, socializar y nutrir

a sus integrantes (familia). Si bien la primera es jurídica y económica, la segunda es

natural “y adquiere forma jurídica como medio para garantizar los derechos y las


11

obligaciones de sus miembros” (Trevinyo-Rodríguez & Rus, 2011), por lo tanto es

necesario hacer el ajuste entre estos dos sistemas.

No hay una regla para realizar esta conexión. Cada Empresa Familiar es única,

por ello Gallo (2008) afirma que definir con precisión la Empresa Familiar es todavía un

problema sin resolver. Por ejemplo, hay empresas familiares de primera generación, de

segunda o de mayor antigüedad; unas son más personalistas y otras más

profesionalizadas; de pequeña dimensión o de grandes estructuras. Algunas cuentan

con un propietario o dos o más hermanos “de cuñados, de dos cónyuges, de padre e

hijos, tío y sobrinos, suegros y yernos, o, también, de madre, hermanas o sólo

hermanas”(Amat, 2004). En esta misma línea, Martínez(1984) afirma que la “Empresa

familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo

grupo familiar, como la modesta unidad económica en la que trabajan los miembros de

una familia con unos pocos empleados ajenos a la misma” (pág. 33).

Por otra parteSharma & Chua(2013)arguyen que es muy importante poner

atención al contexto en el que se desarrollan las Empresas Familiares, ya que éste

influye fuertemente en sus resultados y en las decisiones que ahí se toman. Al decir

contexto, los autores hacen referencia al entorno económico, político, social o

tecnológicoen el que una organización se desarrolla. Por ejemplo, Sharma &

Chua(2013) aseveran que las estrategias que los gobiernos implementan para atraer

capital extranjero o las medidas gubernamentales que ponen en vigor con el fin de

impulsar o proteger a las empresas de sus países, tiene como consecuencia diversos

impactos en eldesarrollode las Empresas Familiares. Si bien el gobierno influye en el

ámbito de las Empresas Familiares, ellas también influyen en la economía de un país,

dependiendo de su nivel de protagonismo.

En suma, se puede decir que, al ser esta entidad de negocio un sistema que

guarda en sí mismo dos ámbitos muy diversos que le dan presencia en un contexto

social empresarial muy concreto, “sólo seguirá siendo Empresa Familiar si como

empresa cumple bien las funciones que debe realizar para ser rentable y competitiva en

un mercado abierto”(Gallo, 2003, pág. 19) y además permanece la familia involucrada


12

en la misma. Esto significa que el ajuste entre estos dos sistemas la debe llevar a ser

más competitiva tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, estableciéndose

bajo los derechos y obligaciones que la ley le otorga.

Lansberg (2000)agrega que una Empresa Familiartiene un significado

aspiracional, pues está integrada por un sueño individual, colectivo y compartido entre

las generaciones. La Empresa Familiar comprende en su seno diversos caracteres, y

formas de ser, así como políticas y normas que le dan forma y la preparan para el

futuro. Sostiene que es una extensión de las personalidades de sus propietarios en

donde la estructura del liderazgo dependerá de la forma en que se asigne el control de

la propiedad1; Amat (2004) señala que lo que es común a todas las empresas familiares

es la involucración directa, generalmente en diferentes momentos familiares, tanto en la

dirección de la empresa, especialmente en la primera y segunda generación, como en

su accionariado y en el consejo de administración. Para este autor, implica tanto

trabajar con familiares como ejercer simultáneamente varios roles (familiar, propietario

y/o empleado/directivo) y depender económicamente de la familia.(pág. 21).

Gallo & Melé (1998) afirman que la Empresa Familiar es una realidad muy

importante para cualquier país, ya que a pesar del gran auge de empresas

multinacionales y sociedades anónimas, la Empresa Familiar sigue teniendo presencia

privilegiada en los mercados nacionales e internacionales, afirmación también válida

para México. El Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM publicó en un

estudio con el fin de identificar la cantidad de Empresas Familiares que cotizan en la

Bolsa Mexicana de Valores (Belausteguigoitia & Balaguer, 2013) y al 2013 un 73% eran

empresas familiares. Este estudiodemuestraque las Empresas Familiares en

Méxicorepresentanla mayoríadelasfirmasquecotizanenlaBolsa Mexicana de Valores.

Aun considerando estas aportaciones, y la importancia de esta categoría

empresarial para el mundo económico, sigue siendo complejo definir la Empresa

Familiar.

1 Propietario con participación mayoritaria, la sociedad entre hermanos y el consorcio entre

primos.(Lansberg, 2000, pág. 20)


13

Por lo ya explicado se puede afirmar que la Empresa Familiar tiene que buscar

un ajuste entre los dos sistemas que la integran. Además, tiene que ser pensada como

un espacio y una realidad moral propia (no sólo como una institución jurídica,

agrupación humana o cultural); tiene que ser concebida como una organización de

características tan singulares que ha podido enfrentar con éxito el proceso de la

vinculación de estas dos realidades: empresa y familia propietaria, teniendo delante de

sí, el gran desafío de la gestión y la forma de hacerla más pertinente en un mundo

volátil(Hamel, 2009). Además, Corona (2014) señala que una compañía es familiar

cuando hay participación en la propiedad de la empresa y la familia interviene en su

gestión.Finalmente, una definición clara y precisa de Empresa Familiar la ofrece

Trevinyo-Rodríguez (2010): es la suma de empresa más familia, esto es, E + F = EF,

considerando la gestión que esta realidad demanda.

Gersick(1997) y colaboradores aseveran que investigar sobre estos dos

ambientes es muy importante para evitar el caos que se provoca al vincularse ambos

en diversas circunstancias. Además de familia y empresa, falta un tercer elemento: la

propiedad. Para comprender el impacto que la interacción de tres subsistemas guardan

entre si: la propiedad,la empresa y lafamilia, se presenta el modelo de los tres círculos

que desarrollaron en 1980 Davis & Tagiuri(Gersick, 1997).

2

Propiedad

3

Empresa 1

Familia

4

u

a

d

r

o

1

.

-

D

i

v

e

r

7

7

u

a

d

r

o

1

.

-

D

i

v

5

u

a

d

r

o

1

.

-

D

i

v

e

r

6

u

a

d

r

o

1

.

-

D

i

1. Miembro Familia

2. Miembros Propietarios del negocio

3. Empleados sin propiedad ni

miembros de la familia

4. Propietarios y miembros de la

familia

5. Empleados y accionistas de la

empresa

6. Miembros de la familia que trabajan

en la empresa

7. Propietarios, miembros de la

familia que trabajan en la empresa.


14

Modelo de tres círculos de Davis & Tagiuri sobre laEmpresa Familiar. Explica la relación que

guardan los involucrados en la familia, la empresa y la propiedad. En Gersick 1997 (pág. 6)

A través de este modelo los autores buscan estudiar la relación que se establece

entre la propiedad, la empresa y la familia y poner de manifiesto las complejidades que

implica este gran sistema llamado Empresa Familiar.

Al interrelacionarse estos espacios en este modelo de los tres círculos, queda

de manifiesto las posiciones que pueden tomar las personas involucradas en ellos: a)

Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa; b) Propietarios que

trabajan en la empresa pero no pertenecen a la familia; c) Miembros de la familia que

trabajan en la empresa pero no participan de la propiedad; d) Miembros de la familia

que no trabajan en la empresa pero que sí son propietarios (Trevinyo-Rodríguez R. ,

2010).

Para efecto de este artículo se ha utilizado el término trabajador/familiar. Este

concepto se articula de esta manera para representar aquellos que son miembros de la

familia y trabajan en la empresa, pudiendo o no tener propiedad de la misma.

Adicionalmente, la Empresa Familiarrepresenta una fuente de conflictos

interpersonales y dilemas, así como conflicto de prioridades y límites de las empresas

familiares. La diversidad de relaciones e interacciones hace necesario el “dividir las

interacciones tan complejas dentro de la Empresa Familiar y además facilita ver lo que

está ocurriendo y por qué” (Gersick, 1997, pág. 7).De esta forma, la empresa familiar

enfrenta el reto de la adaptación a su medio, tanto como la articulación entre los roles

de las personas que intervienen en la vida de la Empresa Familiar.

Sin embargo, Pérez (2006) argumenta que “para que exista una organización no

basta con el conjunto de personas y ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un

propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se

organicen”(págs. 14-15). Este autor muestra que para que una entidad pueda

denominarse organización, los dirigentes o propietarios de esas empresas deben tutelar

los actos de otros hacia el logro de un sueño compartido.


15

El modelo de Empresa Familiar que propone Trevinyo-Rodríguez(2010) muestra

cómo la Empresa Familiar expande sus intereses a la sociedad donde se encuentra

inmersa.Las personas que forman parte de la Empresa Familiar y que están

involucradas en estos tres subsistemas, deberán estar alineados a “negociar objetivos,

intereses, motivaciones y metas conjuntas, […] ya que un movimiento mínimo en

alguno de ellos puede desencadenar el desequilibrio total del sistema” (Trevinyo-

Rodríguez , 2010).Tal sistema se ve modificado o alterado no sólo por las creencias y

formas de serde sus miembros, sino también los lazos familiares o las emociones

personales así como la formación recibida. Adicionalmente, el sistema económico-

político-social en que se encuentra inmersa la familia y la empresa, suele afectarle.

3. La Empresa Familiar como Institución Humana

La vida dentro de una Empresa Familiar naturalmente se sustenta en unenfoque

Humanistapor las relaciones que se establecen entre padres e hijos,entre los

hermanos, y demás familia extendida. Esto es muy diferente a lo que se concibe bajo

un modelo mecanicistao bien un modelo orgánico.Por una parte, bajo un modelo

mecanicista se concibe a la organización y al trabajador como engranes propios de una

maquinaria. Se considera que el ser humano está motivado fundamentalmente por

incentivos económicos. Por otra parte, bajo un modelo orgánico, lo que importa es el

conjunto total, sin considerar las particularidades de aquellos quienes trabajan ahí. El

individuo es visto como una célula que forma parte de un organismo más grande que es

la Empresa.

Un modelo antropológico es un modelo humanista, reconoce que el ser humano

crece y se desarrolla en grupos, pero no sólo se desarrolla, sino que también

perfecciona su forma de ser en ese ámbito de interacción con otros, es decir en

compañía. Es importante reconocer que una parte importante de la vida humana ocurre

en el mundo de las organizaciones, las empresas familiares forman parte importante de

este mundo. La dimensión humana en la vida organizacional reconoce que Persona y

Empresa se influyen mutuamente.


16

Por lo anterior se afirma que “el hombre se revela y a la vez se desarrolla a

través de su acción” (Bañares, 1994, pág. 7). Para hacer un análisis más preciso, es

muy importante entender las motivaciones del actuar humano, ya que las acciones de

las personas que dirigen la Empresa Familiarse entretejen con las de la familia

empresaria. Lo anterior presupone un entramado de procesos humanos que arropan

tanto la vida familiar como organizacional, dando sentido y significado a las acciones

que se toman en ambos grupos.

En este apartado, y situados en el contexto de la organización empresarial, se

analizará el proceso de coordinación de acciones de los miembros de la organización

(procesos humanos) que le pueden otorgar a la Empresa Familiar el distintivo de

institución (es decir que vive y se desarrolla bajo un modelo antropológico).

Toda organización empresarial es un conjunto de personas que se hallan

coordinadas entre sí para alcanzar ciertos resultados orientados a un objetivo común.

En ella influyen elementos tales como: “acciones humanas, necesidades humanas y

una fórmula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades [bases

elementales para entender] la distinción entre la organización formal y la organización

real (Pérez, 2006, pág. 15).

Tanto los modelos mecánicoscomo los modelos orgánicos son superadospara

dar lugaral modelo antropológico, el cual permite una mayor comprensión de la realidad

humana de la vida Empresa Familiar. Bajo este modelo se concibe a la Empresa

Familiar como una coordinación de acciones de personas orientadas a la satisfacción

de sus necesidades reales y actuales y sus motivaciones potenciales (Pérez, 2006).

Simon(1988)argumenta que es necesario estudiar la relación entre lo que motiva

personalmente al individuo y los objetivos que guían la labor de la organización. Esto

implica un amplio conocimiento de los intereses, motivaciones o incluso inspiraciones

personales de cada trabajador en relación con los objetivos organizacionales. Es decir,

alcanzar a vislumbrar si estos caminos coinciden en algún punto o más bien son líneas

de acción paralelas. En la Empresa Familiar, este análisis se vuelve primordial, pues se

torna obligatorio tener muy claro los motivos por los cuales los hijos anhelan o no,


17

trabajar en la empresa de la familia y qué relación guardan estos deseos con los

objetivos de la Empresa Familiar. Es necesario no suponer que los hijos de un fundador

o fundadora,están motivados por causas siempre preestablecidas como preservar la

empresa y cumplir con lo que los padres desean y así satisfacer sus expectativas. En

una Empresa Familiar hay relaciones bilaterales por fortalecer y afianzar, de tal forma

que el futuro de la Empresa no se vea comprometido. Es decir, al empresario le

corresponde acercarse con el trabajador/familiar y abordarlo respecto a sus

inquietudes, pero a éste también le concierne hacer lo propio con la organización, lo

cual pone en evidencia el carácter social y humano de la Empresa Familiar. Así,

acentuando la dimensión social de la persona en el ámbito laboral, advertimos que –

como indica Barnard citado por Bañares (1994)- existe la necesidad de considerar la

empresa (incluyendo por supuesto a la familiar) como una “organización humana” más

que como un conjunto de normas que únicamente guían la acción (pág. 64).

Desde una perspectiva sociológica(Ferdinand Tönniescitado por Bañares,

1994)se puedeafirmar que el concepto de comunidad está conformada por un grupo de

personas que ya se encontraban relacionadas por algún vínculo consanguíneo o

cultural. Mientras que la sociedad se forma por individuos sujetos de derechos y

deberes, y que libremente han decidido unirse a la consecución de ciertos fines

concretos. La Empresa Familiar comparte pilares tanto de la comunidad(al ser una

familia) como de la sociedad(al centrar la pertenencia a la empresa enun

contrato).Tönnies citado por Bañares (1994) advierte que la aparición del grupo

denominado sociedad pudiera ser resultado de la evolución del tipo llamado comunidad

y por ello el sociólogo considera la existencia de un ente un social mixto (pág. 167).

Este ente social puede ser la Empresa Familiar con características de Institución.

A continuación se muestra qué es una Institución y cuáles son las

características que tendría que mostrar la Empresa Familiar para poder concebirla

desde esta perspectiva. Se dice que la institución está regulada por procedimientos

establecidos, pero adicionalmente en el proceso de actuación, los miembros de la

Institución son capaces de llegar a trabajar en comunión, guiados por quien está en el


18

poder. Por otra parte, las necesidades y motivaciones potenciales de quienes trabajan

en ella, son atendidas siempre y cuando sean benéficas “para todo el conjunto de

necesidades de la persona […] y el valor último [de la institución] es el grado de

satisfacción futura de las personas organizadas” (Pérez, 2006, pág. 28).

Para que una Empresa Familiar sea considerada como Institución Humana debe

tener como finalidad, no solamente el mantener a la organización, sino que además sea

capaz de dar sentido a toda la acción humana que coordina (presente y futura). Se

entiende que es una Institución formada por seres humanos para el bien humano.Ello

implica una consideración de las virtudes que forman el carácter de la persona y que

tienen como fin último la plenitud de la persona, alcanzable en este caso, por medio de

la puesta en práctica de las virtudes en la vida de la Empresa Familiar bajo un liderazgo

transformacional. Así toda decisión y acción en este entorno contribuye a su

perfeccionamiento de la persona. Armonizar los puntos de unión entre estas dos

instituciones (Empresa y Familia) puedeser una vía para el perfeccionamiento y

perdurabilidad de la Empresa Familiar.

En este contexto institucional, la función del líder es educar, y el objetivo de la

educación es enseñar al otro a pensar por sí mismo, a ser libre y responsable y actuar

justamente. Es importante buscar los medios más adecuados para lograrlo, y ello es

posible mediante el enfoque a la virtudes humanas y siguiendo un estilo de liderazgo

transformacional, elementos que serán abordados en los siguientes apartados.

4. La concepción del ser humano en la Empresa Familiar.

Tal como se ha explicado en el apartado anterior se puede entender que una empresa

es una institución, cuando la dimensión humana de la misma cobra particular relevancia

en su forma de funcionar. No es justificable concebir a la Empresa Familiar desde una

perspectiva funcional u orgánica, ignorando que se trata de un colectivo humano.

Cualquiera de estas perspectivas pudiera limitar el potencial de la persona y su

capacidad de perfeccionamiento, comprometiendo con ello la viabilidad de la Empresa

Familiar en el largo plazo.


19

Considerar la dimensión humana de la Empresa Familiar implica estar centrada

en buscar la satisfacción tanto de las necesidades actuales, como de las reales o

potenciales de las personas. Si bien las primeras son una condición necesaria para que

la empresa pueda operar sanamente, las segundas aseguran la permanencia de la

empresa con el paso del tiempo.

Ver la dimensión humana de la empresa familiar demanda comprender que en

ella se encarnan “valores concretos que han de impregnar todo su operar” tanto en el

presente como en el futuro empresarial (Pérez, 2006, pág. 28).En este tenor, Arredondo

(2011) especifica que un valor es aquello “deseable, prioritario, que motiva, da sentido,

guía las decisiones y que además idealmente es compartido por el grupo” (pág. 30).

Atendiendo a esta definición, el trabajo que realiza el trabajador/familiares una actividad

prioritaria, ya que hayvalores y significados atribuidos a él.

En la Empresa Familiar, el trabajo puede ser concebido como un medio de

humanización o como un medio de subsistencia, tanto por el líder como por el

trabajador/familiar. Si el trabajador/familiarse siente tratado plenamente como persona y

absolutamente respetado en su dignidad, es posible afirmar que el entorno laboral

deberáfavorecer el ejercicio de las virtudes humanas de quienes laboran. Un enfoque

hacia las virtudes forjará el carácter de personas justas, libres y responsables de sus

decisiones, capaces de proponer ideas y de comprometerse hacia el logro de los

objetivos trazados.

Cada uno es considerado parte importante del grupo, de tal forma que el

trabajador/familiarse perciba como algo más que fuerza de trabajo e incluso algo más

que un sujeto con derechos, es decir, se perciba como alguien digno. El trabajo

entonces es un medio de humanizar a la persona, un espacio que le permite

desarrollarse y fortalecer sus potenciales. De esta manera, toda persona involucrada

en la Empresa Familiar debe tener un horizonte de empoderamiento humano. Se trata

de un enriquecimiento de la vida humana y del ámbito familiar a través de la experiencia

adquirida en el entorno de la Empresa Familiar. Si bien se reconoce el enriquecimiento

que la familia aporta a la vida de la Empresa Familiar, también convendría considerar el


20

enriquecimiento que la vida en la Empresa Familiar aporta tanto a la persona como a su

contexto familiar.

De otra manera, si el trabajador/familiar considera que su trabajo es visto como

un medio de subsistencia, como un medio para obtener un ingreso ysolo se contempla

como un alguien “que depende de otros y de una serie de condiciones, y cuyo actuar, a

su vez, es relativo a puras necesidades y logros pasajeros”(Alvira, 1989, pág. 11), no

podrá darse tal enriquecimiento de la vida humana. Esta concepción es un reflejo

mercantilista, donde lo más importante es el sistema productivo-distributivo y las

retribuciones que se obtienen por las funciones desempeñadas. Por otra parte, se

reconoce que no es el dinero que se paga por el trabajo realizadolo que enriquece al

hombre, como tampoco lo es “el realizar una actividad tendiente a un objetivo que es

ajeno a lo que se realiza” (Llano, 2003, pág. 65). Un trabajador/familiar que ve el trabajo

como un medio de subsistencia no reconoce los lazos afectivos que demandan

solidaridad con aquellos con quienes comparte un nexo familiar, toda diferencia se

remite a delimitar derechos y deberes.

Por otra parte, dependiendo de la forma en la que el líder de la Empresa

Familiarconciba al trabajador/familiar, es como será tratado. Esto configurará la cultura

de trabajo llevándola a dos posibilidades: a) ser una verdadera Institución

comprometida -como ya se mencionó- con el desarrollo y realización de cada uno de

sus trabajadores y familiares, o b) quedarse como una empresa en la que sólo es

posible sobrevivir.

Al ser la familia el espacio por excelencia en el cual es valorada la persona por lo

que es ella misma, y no por lo que hace o por cómo lo hace, habría que procurar una

cultura de trabajo en la cual se aprendan algunas cuestiones como las que menciona

Argandoña en el prólogo al libro de Gallo & Melé(1998) : aprender a tomar decisiones

distinguiendo el bien personal del de la familia así como contar con una estructura de

tareas y responsabilidades para cada miembro de la misma, con el fin de establecer

una cultura de trabajo orientada al apoyo y compromiso mutuo entre sus miembros. En

este sentido, Belausteguigoitia(2011) recomienda “generar un clima en el cual se le dé


21

al trabajador/familiar la oportunidad de aplicar nuevos métodos, utilizar la creatividad en

el desarrollo de su trabajo y la solución de problemas, permitir la generación y

aplicación de ideas innovadoras, entre otros mecanismos de expresión individual” (pág.

2).

Por otra parte este autor menciona que para que cada trabajador se sienta

comprometido -particularmente en las empresas familiares- es necesario que ellos

perciban “que su trabajo es relevante y significativo para el logro de metas de la

empresa”; también que puedan considerar sus labores como un reto y que haya

reconocimiento explícito a su esfuerzo por parte del líder de la empresa. Establecer

mecanismos para que las personas puedan expresar sus ideas es otro elemento por el

cual Belausteguigoitia(2011) considera que ellas podrán generar aportaciones

innovadoras así como contar con una descripción clara de funciones, ya que esto ayuda

a obtener los resultados esperados. Sin embargo, afirma que “En empresas familiares

es común no describir las funciones de cada miembro de la familia, al considerar

evidente lo que cada quien debe hacer. Esto genera ambigüedad, conflicto y tensión y,

a fin de cuentas falta de compromiso y esfuerzo” (pág. 2). Por último, Belausteguigoitia

(2011) precisa que el patriarca de la empresadebe apoyar a su equipo de trabajo para

que juntos puedan alcanzar los objetivos personales y organizacionales.

Particularmente en el ámbito de la Empresa Familiar, una de las funciones

fundamentales del líder es educar y enseñar al trabajador/familiar a pensar por sí

mismo, y empoderarlo para que en un futuro pueda tomar exitosamente las riendas de

la empresa. En ese sentido, la Empresa Familiar como una Institución, tiene la

posibilidad de “ser una magnífica formadora de virtudes y de comportamientos éticos,

precisamente porque se apoya en la familia, que es la primera escuela en ese orden de

cosas. La primera, pero no la única” Argandoña en el prólogo al libro de Gallo &

Melé(1998, pág. XVII). Es innegable la influencia que tiene el líder en la formación de

sus sucesores en lo que se refiere a su carácter, y en el estilo de liderazgo que se

ejerce en la Empresa Familiar.


22

5. Las virtudes en la Empresa Familiar

En la formación de toda persona, surge la relevancia de las virtudes. La Empresa

Familiar, no solo el propio espacio privado de la vida familiar, puede ser un ambiente

propicio en donde el futuro líder de la empresa forje y afiance su carácter que le llevará

en un futuro a elegir lo que más conviene a la organización. La ética aristotélica

(Aristóteles, 2006)es una ética de las virtudes y a través de ellas se consigue que la

persona busque su perfeccionamiento mediante sus decisiones racionales, libres y

voluntarias. Toda virtud implica un hábito que perfecciona a la persona, para Aristóteles,

decidir justamente una sola vez no nos hace ser justas, es necesario hacerlo

habitualmente (2006). El núcleo de la misma es la areté, es decir, la excelencia de una

cosa. Aristóteles propone que todo debería alcanzar su areté, su virtud o estado de

excelencia, atendiendo al telos o fin que debería realizar cada cosa, y debe constituir

una disposición estable o habitual que facilita el bien actuar(Garza-Treviño &

Arredondo-Trapero, por publicar 2015).

Aristóteles (2006) distingue dos categorías de virtudes: las éticas y las

dianoéticas. Las primeras son las virtudes morales, entre las que menciona la valentía o

fortaleza, la templanza y la justicia. Las segundas son las que se consideran virtudes

intelectuales, que aluden a la parte racional de los seres humanos y que dictan, en cada

caso, la regla de la buena conducta para formar así el carácter de la persona. Las

virtudes intelectuales son dos: phrónesis o prudencia, y sabiduría(Garza-Treviño &

Arredondo-Trapero, por publicar 2015).

La prudencia es lo que permitiría al futuro líder de empresa deliberar rectamente

sobre lo que es bueno y conveniente para sí mismo y los otros, es decir, le ayuda a

precisar o identificar lo que conviene en cada circunstancia de la vida empresarial.

Se aclara que aquello que más conviene se va dando en un sentido amplio, no

se trata de buscar el interés personal a costa de afectar negativamente a los demás o

bien, particularmente en este tema, a la Empresa Familiar.En estas situaciones en

donde se prioriza el interés personal sería tomar decisiones irracionales, tal como se

define en Arredondo-Trapero& Vázquez-Parra (2013), por ello decidir de forma racional


23

implica poner en práctica las virtudes. A los griegos como Platón y Aristóteles, les

preocupaban los vicios en el ser humano, caer en los excesos es ir en contra de la

virtud. Por ejemplo, uno de los vicios la pleonexia es la búsqueda insaciable por los

bienes materiales. Se trata de una sobrevaloración de lo que uno es, que lo lleva a

pensar que merece todo y los demás no interesan.Diversas Empresas Familiares han

fracasado por las decisiones injustas entre los familiares, estas decisiones se vinculan

al vicio de la pleonexia.

Es importante precisar que un líder prudente toma decisiones justas, es decir,

busca un justo equilibrio, sin ver afectado a los otros o a sí mismo injustamente. En ese

sentido es posible afirmar que la prudencia es la virtud cuya posesión es requisito

previo para la posesión de las demás. La prudencia enseña a elegir en cada

circunstancia lo que mejor conviene. Para un líder de la Empresa Familiar ser prudente

implica conocer la situación que presenta la realidad de la empresa, deliberar acerca de

la mejor decisión, y actuar en congruencia con la mejor decisión, producto de un

ejercicio libre de su voluntad y sin caer en contradicciones. Al considerar los puntos de

vista propios y de los demás tomará una decisión justa para él como para los otros. Es

necesario enfatizar que para Aristóteles (2006) toda virtud se debe reflejar en la

práctica, nos hacemos justos practicando la justicia. De nada vale declarar que la virtud

es importante, si no hay congruencia en los actos.

La prudencia supone dos condiciones principales: una acción prudente ha de

atender al contexto o a las circunstancias de la acción, y al mismo tiempo, a la

ponderación de los medios más adecuados para lograr el fin que se propone. La

prudencia, afirma Aristóteles (2006), es un modo de ser racional, verdadero y práctico,

respecto a lo que es bueno para el hombre. La prudencia es el rasgo específico de la

racionalidad práctica, la deliberación sobre el bien en común en el contexto específico

de la acción, un bien que atañe a la persona y que le concierne. La prudencia supone la

deliberación, y funciona como la adecuada ponderación de aquello que está en las

manos de uno hacer. Para la ética aristotélica buscar la excelencia es medular en una

ética de la virtud y tal excelencia está en el carácter de la persona y se refleja en sus


24

acciones, cuyo fin último es la plenitud humana. De esta forma, desde el discurso

aristotélico, se afirma que la Empresa Familiar es un excelente ámbito para poner en

práctica las virtudes humanes, y tal perfeccionamiento humano es alcanzable bajo un

liderazgo transformacional, de tal forma que el futuro líder pueda hacerse cargo de la

perdurabilidad de la empresa.

6. El liderazgo transformacional en la Empresa Familiar

En toda Empresa Familiar es necesario que los miembros de la familia

empresaria se vayan empoderando como posibles sucesores pues un alto porcentaje

de empresas familiares fracasan cuando se trata de pasar el liderazgo a la siguiente

generación.

Forjar a las futuros líderes implica que los fundadores ejerzan un liderazgo

enfocado a la persona, centrado en los posibles sucesores, no en la tarea ni tampoco

en otros intereses que consideren como de poca relevancia al trabajador/familiar y

posible líder. Ciertamente hay interés por mantener la Empresa Familiar pero aparejado

al interés por la empresa está el interés por desarrollar también a quienes forman parte

de ella. Se trata de un liderazgo transformacional(Arredondo, 2011, pág. 116) que

debería ser ejercido en la propia Empresa Familiar. El ejercicio de un liderazgo

autoritario centrado en el poder, o basado en el poder o transaccional, centrado en la

operación, limita que la siguiente generación se empodere. Por ello se propone como

necesario que el líder sea capaz de transitar hacia un liderazgo transformador, que

apoye en forjar el carácter y desarrolle las potencialidades de los posibles sucesores.

El Liderazgo Transformacional es la interacción entre líderes y seguidores en la

que cada uno eleva al otro a niveles superiores tanto morales como motivacionales. El

líder Transformador busca en el otro aquellas necesidades particulares que lo motivan y

lo lleva a alcanzar metas superiores como la justicia, la honradez y la superación

personal (Burns, 1979).El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de la

persona en términos de forjar su carácter y con ello su capacidad, motivación, actitudes

y valores, y no sólo sus resultados.En el caso de la Empresa Familiar las necesidades


25

del colaborador no sólo las satisface, sino que las eleva. Por tanto, el desarrollo del

trabajador/familiar es el desarrollo de la organización (Ayerbe, 2006).

El liderazgo transformacional promueve el discurso de metas, visión y valores y

resalta el trabajo en equipo. Debido a la naturaleza de este liderazgo se desarrolla un

compromiso entre el líder y el trabajador/familiar para buscar metas más elevadas

(Bass, 1998). En contraste a las teorías transaccionales, el líder transformacional

motiva al trabajador/familiar a un desempeño más allá de las expectativas mediante la

transformación de su forma de ser, sus actitudes, creencias y valores y no sólo a

cumplir con lo acordado(Ayerbe, 2000)

En el liderazgo transformacional hay una influencia diferencial que proviene de la

persona, se influye en el trabajador/familiar por encima del puesto. Hay confianza entre

ellos, y no sólo en los acuerdos pactados, es decir, se genera una relación interpersonal

no sólo a nivel contractual. El trabajador/familiar le otorga al líder un poder liberador, el

poder tradicional es superado pues no resulta necesario.

El líder transformacional valora el punto de vista del trabajador/familiar así como

la retroalimentación que surge al compartir sus ideas. Al ser parte de un proceso de

reflexión, el trabajador/familiar asume la visión como propia y no la ve impuesta por el

líder. El líder, a través del proceso transformacional, influye en el desarrollo del

trabajador/familiar quien se forja como un ser virtuoso para decidir con prudencia y

justicia lo que más conviene para su persona y para la empresa.El líder

transformacional es proactivo más que reactivo, es decir, asume las riendas de su

propio destino. Afronta los problemas, no los evita, sino que va a la raíz de ellos. Asume

con completa responsabilidad las consecuencias positivas o negativas que deriven de

su decisión. Aunque sus decisiones y acciones puedan resultar poco populares, él está

consciente de que no lidera para satisfacer a alguien en el corto plazo. Comprometido

con su responsabilidad como líder, decide en función de una visión que incluye los

intereses de largo plazo. En resumen, el liderazgo transformacional destapa el caudal

de la riqueza humana, cumple la asignatura que hasta estas últimas décadas tenía

pendiente el liderazgo y la organización en general. Los modelos previos habían


26

ignorado el valor de la persona y sus potencialidades y gracias a este estilo de

liderazgo se potencia a la persona (Echaniz, 2001), y en la Empresa Familiar se puede

ver altamente beneficiada del mismo.

Se afirma que el liderazgo transformacional potencia a la persona, la lleva de un

estado de dependencia a un estado de independencia, en donde las virtudes refuerzan

su autonomía y libertad responsable.La mentalidad de un líder transformacional

considera que lapersona es capaz de emprender retos con un amplio sentido de

responsabilidad. El líder que presenta este rasgo se caracteriza por el cuidado, interés,

y empatía por los demás. Reconoce que hay diferencias entre los

trabajadores/familiares y posibles sucesores, por lo que les escucha activamente de

manera individualizada. Los comportamientos que exhibe el líder se basan en la

atención a las necesidades personales de cada uno, a quien le establece retos

apropiados para el desarrollo de sus potenciales. Un líder exhibe rasgos

transformacionales al mostrar su apoyo a los esfuerzos del trabajador/familiar por

mejorar como persona y futuro líder de empresa(Bass, 1998). Es la conducta en la que

el líder manifiesta que respeta a los demás y se preocupa por su crecimiento como

persona. Los líderes transformacionales ponen especial atención a las necesidades de

su equipo, desarrollándose hacia un nivel de potencial más alto, así el desarrollo de

nuevas oportunidades de aprendizaje se da a través de un clima de apoyo. Las

diferencias individuales en términos de necesidades y deseos son identificadas por el

líder, y el líder demuestra aceptación de estas diferencias y las considera. Se alienta el

intercambio de comunicación en dos sentidos, del líder al trabajador/familiar y del

trabajador/familiar al líder. El líder de la Empresa Familiar se preocupa por los intereses

del trabajador/familiar y le apoya en su crecimiento, ve al trabajador/familiar como futuro

líder y no sólo como un empleado.

Conclusión


27

Figura 2. Fuente: Elaboración propia

Bajo un liderazgo transformacional, tanto el líder como el trabajador/familiar son

fines uno para el otro, lo cual significa que no se mediatizan ni se manipulan por buscar

intereses egoístas o que contravengan el bienestar de la empresa o las personas. Los

fines de corto alcance como la obtención de beneficios o evitar el castigo son

superados por fines trascendentes. Más allá de la obtención del máximo rendimiento y

la reducción de fallas, líder y trabajador/familiar son capaces de visualizar la

importancia de forjar su carácter a través de las virtudes bajo un liderazgo

transformador (figura 2). El liderazgo transformacional es un liderazgo en donde el líder

y trabajador/familiar van elevando su moralidad, fortaleciendo sus virtudes como la

prudencia y la justicia. Sin un liderazgo transformacional no hay un liderazgo íntegro. El

líder transformacional genera las condiciones para el cambio interno en el

trabajador/familiar, un cambio que él asume desde su autonomía y libertad responsable.

El trabajador/familiar, permite al líder influir en él, ya que aprecia que el liderazgo es

algo que le ayuda a forjar su carácter y desarrollar sus potencialidades y futuro

liderazgo. Finalmente, en la relación del líder transformacional con el trabajador/familiar

se mantiene una actitud dialógica, que favorece la comunicación abierta y honesta,

particularmente en lo que se refiere a la toma de decisiones basada en virtudes en la

Empresa Familiar.


28

Referencias

Ackoff, R. (1992). Rediseñando el futuro. México: Limusa.

Alvira, R. (26 y 27 de Octubre de 1989). ¿Qué es el Humanismo empresarial? Instituto

Empresa y Humanismo. Universidad de Navarra. Obtenido de Instituto Empresa

y Humanismo. Universidad de Navarra Web site:

http://www.unav.edu/centro/empresayhumanismo/

Amat, J. (2004). La continuidad en la Empresa Familiar. Barcelona: Gestión.

Aristóteles. (2006). Ética a Nicómaco . Madrid: Mestas Ediciones.

Arredondo, F. (2011). La integridad del líder de empresa. México: Eón, S.A. de C.V.

Arredondo-Trapero, & Vázquez-Parra. (2013). Un modelo de análisis racional para la

toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana. . Cuadernos de

Administración, Vol. 26 Num. 46, pp. 135-158, enero-junio. IS, 135-158.

Ayerbe, M. (2000). Hacia una dirección avanzada de equipos profesionales (Manual del

Seminario Básico). España: Universidad de DEUSTO, San Sebastián, España.

Ayerbe, M. (2006). Manual del curso Xabide “Liderazgo Transformacional”. España:

Universidad de DEUSTO, San Sebastián, España.

Bañares, L. (1994). La cultura del trabajo en las organizaciones.Madris: RIALP.

Bass, B. (1998). “The ethics of transformational leadership” en Joanne B. Ciulla (Ed.),

Ethics the heart of leadership. Wesport, CT, Praeger.

Belausteguigoitia. (1 de Enero de 2011). Empresas familiares: los seis factores que

propician el compromiso de las generaciones menores hacia sus organizaciones.

Obtenido de cedef.itam.mx Web site:

http://www.usem.org.mx/ebiblioteca/index.php?mod=ebiblioteca&id=242

Belausteguigoitia, & Balaguer. (2-4 de Octubre de 2013). Centro de desarrollo de la

Empresa Familiar (EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES EN LA BOLSA

MEXICANA DE VALORES: COMPARACIÓN DE RENDIMIENTOS DE 2006 A

2012). Obtenido de Centro de desarrollo de la Empresa Familiar Web site:

http://cedef.itam.mx/es


29

Belausteguigoitia, I. (2012). Empresas Familiares. Dinámica, equilibrio y

consolidación.México: Mc Graw Hill.

Burns, J. (1979). Leadership. Harper & Row, New York.

Carro, A. (1986). Historia social del trabajo. Barcelona: BOSCH, CASA EDITORIAL,

S.A.

Chua, Chrisman, & Sharma. (Summer 99, Vol. 23 Issue 4). Defining the Family

Business by Behavior. Entrepreneurship: Theory & Practice, p19-39. 21p.

Corona, J. (7 de abril de 2014). Cátedra de Empresa Familiar Mare Nostrum. Obtenido

de um.es Web site: uan Corona. Director Académico del Instituto de Empresa

Familiar. - See more at:

http://www.um.es/cef/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=20

1:definicin-oficial-de-empresa-familiar&catid=20:colaboraciones-sobre-la-

ef&Itemid=41#sthash.VX7Fnw

Cortina, A. (1996). Ética de la empresa. Madrid: Trotta.

Domingo, A. (2006). Ética d la vida familiar. Claves para una ciudadanía comunitaria.

Bilbao: Desclée De Brouwer.

Donati, P. (2003). Manual de Sociología de la Familia. España: EUNSA.

Echaniz, A. (2001). La situación de la Mujer en la empresa hacia el liderazgo femenino.

Caso de MCC. Tesis doctoral. España: Universidad de Deusto, Campus San

Sebastián.

Eguiluz, L. (2003). Dinámica de la familia. México: Editorial Pax México, Librería Carlos

Cesarman S.A.

Gallo, & Melé. (1998). Ética en la Empresa Familiar. Barcelona: Praxis, S.A.

Gallo, M. (2008). Ideas básicas para dirigir la empresa familiar. España: EUNSA.

Gallo, M. A. (2003). Los secretos de las empresas familiares centenarias. Barcelona:

Ediciones Deusto.

Garza-Treviño, & Arredondo-Trapero. (por publicar 2015). Modelo de virtudes

relacionales y principios guía para una comunidad-empresa basada en el

diálogo. Revista Empresa y Humanismo. Universidad de Navarra, España.


30

Gelles, R. &. (2000). Sociología: con aplicaciones en países de habla hispana. Mc Graw

Hill.

Gersick, K. D. (1997). Empresas familiares Generación a generación. México: McGraw

Hill.

Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares su dirección y su continuidad. México:

Panorama.

González, Olivares, & González. (2013). Planeación e integración de los recursos

humanos : capital humano. México: Patria.

Hamel, G. (2009). Metas visionarisa para la gestión. Harvard Business Review, 3-10.

INEGI. (01 de Noviembre de 2014). INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y

GEOGRAFÍA. Obtenido de INEGI Web Site:

http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/

Kant, I. (1998). Fundamentación de la Metafísica de las Costumbres. México: Ed.

Porrúa. pp. 48-49.

Lansberg, I. (2000). Los sucesores en la empresa familiar. México: Ediciones Garnica

México, S.A. de C.V.

Llano, C. (2003). Análisis de la acción directiva. México: Limusa.

Madero-Gómez, Rodríguez, T., & Avendaño. (2012). COMPENSACIONES EN LA

EMPRESA FAMILIAR MEXICANA: SUS COMPONENTES, HERRAMIENTAS DE

APOYO Y CRITERIOS DE EFECTIVIDAD. Revista Internacional Administración

y Finanzas. Vol 5 Num. 5, 16.

Martínez. (1992). Humanismo y empresa. En Llano, Alvira, Calleja, Bastons, & Martínez,

El humanismo en la empresa (págs. 103-119). Madrid: EDICIONES RIALP, S.A.

Martínez, R. (1984). EMPRESAS FAMILIARES: Su significación social y su

problemática organizacional. Buenos Aires: MACCHI.

Mesenguer, J. (2008). La familia que viene. Madrid: RIALP, S.A.

Ortemberg, O. (2006). Mediación en empresas familiares. Barcelona: Gedisa.

Pérez, J. (2006). Funadamentos de la Dirección de Empresas. Madrid: RIALP, S.A.


31

Pérez, M. (2010). Empresa y familia en México. Una visión desde la antropología.

México: Universidad Iberoamericana.

Pliego, F. (2012). Familias y bienestar en sociedades democráticas. El debate cultural

del siglo XXI. México: Miguel Ángel Porrúa.

Ripollés, M. B. (2009). Ventajas competitivas de las nuevas empresas internacionales y

orientación al mercado. En M. Menguzzato, La dirección de empresas ante los

retos del siglo XXI (pág. 725). España: Universidad de Valencia.

Rodríguez, D. (1996). Gestión organizacional : elementos para su estudio. México :

Universidad Iberoamericana, Plaza y Valdés.

Schein, E. (1982). Psicología de la Organización. México: Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A.

Sharma, & Chua. (2013). Asian family enterprises and family business research. Asia

Pacific Journal of Management, 30(3), 641-656.

Simon, H. (1988). El Comportamiento Administrativo.Argentina: Aguilar.

Trevinyo-Rodríguez, & Rus. (2011). Redefiniendo la empresa familiar. En J. Corona,

Empresa familiar: aspectos jurídicos y económicos. Barcelona: Egedsa.

Trevinyo-Rodríguez, R. (2010). Empresas Familiares Visión Latinoamericana . México:

Pearson.

tecnológico de monterrey campus monterrey liderazgo...

Documents