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La cultura La cultura organizacional organizacional

y el entornoy el entorno

CapítuloCapítulo

33

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición

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Visión omnipotente de la Visión omnipotente de la administraciónadministración

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El gerente: ¿Omnipotente o El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?simbólico?

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3.2 3.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización• Cultura organizacionalCultura organizacional

Un sistema de valores, símbolos, rituales, mitos y Un sistema de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas compartidos y creencias comunes que prácticas compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organizaciónsiguen los miembros de una organización

Determina, en gran medida, cómo actúan unos con respecto Determina, en gran medida, cómo actúan unos con respecto a otros.a otros.

Es la forma en que hacemos las cosas aquíEs la forma en que hacemos las cosas aquí

Implicaciones:Implicaciones:La cultura es una La cultura es una percepciónpercepción..

La cultura es La cultura es compartidacompartida..

La cultura es La cultura es descriptivadescriptiva..

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La cultura de la organización es La cultura de la organización es PercepciónPercepción

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Figura 3-2 Figura 3-2 Dimensiones de la cultura Dimensiones de la cultura organizacionalorganizacional

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Culturas fuertes frente a débilesCulturas fuertes frente a débiles

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Beneficios de una cultura fuerteBeneficios de una cultura fuerte

• `Compromiso`Compromiso muy fuerte de los empleados con muy fuerte de los empleados con la organización.la organización.

• Ayuda en el Ayuda en el reclutamientoreclutamiento y la y la socializaciónsocialización de nuevos empleados.de nuevos empleados.

• Impulsa un mayor desempeño de la Impulsa un mayor desempeño de la organización al organización al inculcarinculcar y promover la y promover la iniciativainiciativa de los empleados. de los empleados.

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Cultura organizacionalCultura organizacional• Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional

El fundador de la organización.El fundador de la organización. Visión y misión.Visión y misión.

Prácticas pasadas de la organización.Prácticas pasadas de la organización. La forma en que se han hecho las cosas.La forma en que se han hecho las cosas.

El comportamiento de la alta administración.El comportamiento de la alta administración.

• Continuación de la cultura organizacionalContinuación de la cultura organizacional Reclutamiento de empleados que piensen de manera Reclutamiento de empleados que piensen de manera

parecida y que se “parecida y que se “adaptenadapten”.”. SocializaciónSocialización de los nuevos empleados para de los nuevos empleados para

ayudarles a adaptarse a la cultura.ayudarles a adaptarse a la cultura.

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Figura 3-4 Figura 3-4 Culturas organizacionales Culturas organizacionales fuertes frente fuertes frente a débilesa débiles

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Figura 3-5 Figura 3-5 Cómo se establece y Cómo se establece y mantiene la mantiene la cultura de una cultura de una organizaciónorganización

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Cómo aprenden los empleados la Cómo aprenden los empleados la culturacultura

• HistoriasHistorias Narraciones sobre eventos o acciones importantes de Narraciones sobre eventos o acciones importantes de

personas que transmiten el espíritu de la organización.personas que transmiten el espíritu de la organización.

• RitualesRituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y Secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la organización.refuerzan los valores de la organización.

• Símbolos materialesSímbolos materiales Activos físicos que distinguen a la organización.Activos físicos que distinguen a la organización.

• LenguajeLenguaje Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son

específicos para una organización.específicos para una organización.

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Cómo afecta la cultura a los Cómo afecta la cultura a los gerentesgerentes

• Restricciones culturales a los gerentesRestricciones culturales a los gerentes Cualquier acción gerencial que la organización reconoce Cualquier acción gerencial que la organización reconoce

como apropiada o inapropiada en su nombre.como apropiada o inapropiada en su nombre.

Cualquier actividad que la organización valore y fomente.Cualquier actividad que la organización valore y fomente.

La fortaleza o debilidad general de la cultura La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.organizacional.

Regla sencilla para tener éxito en una organización:Regla sencilla para tener éxito en una organización:

Descubra lo que la organización recompensa y actúe de Descubra lo que la organización recompensa y actúe de acuerdo con eso.acuerdo con eso.

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Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se Decisiones gerenciales que se ven ven afectadas por la culturaafectadas por la cultura

Planeación

• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.

• Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración.

Organización

• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados.

• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.

• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.

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Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se Decisiones gerenciales que se ven ven afectadas por la cultura (cont.)afectadas por la cultura (cont.)

Dirección

• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados.

• Qué estilos de liderazgo son apropiados.

• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.

Control

• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.

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3.33.3 Temas actuales de la cultura Temas actuales de la cultura organizacionalorganizacional• Creación de una Creación de una

cultura éticacultura ética Gran tolerancia ante Gran tolerancia ante

los riesgos.los riesgos. Agresividad baja o Agresividad baja o

moderada.moderada. Se enfoca tanto en Se enfoca tanto en

medios como en medios como en resultados.resultados.

• Creación de una Creación de una cultura de innovacióncultura de innovación Desafíos y participación.Desafíos y participación. Libertad.Libertad. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Tiempo de ideas.Tiempo de ideas. Alegría/sentido del Alegría/sentido del

humor.humor. Solución de conflictos.Solución de conflictos. Debates.Debates. Toma de riesgos.Toma de riesgos.

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Figura 3-7 Figura 3-7 Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética

• Sea un ejemplo visible.

• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.

• Proporcione capacitación sobre ética.

• Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos.

• Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos.

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Temas de la cultura organizacional Temas de la cultura organizacional (cont.)(cont.)

• Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un

fuerte interés en servir a los clientes).fuerte interés en servir a los clientes).

Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.

Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.realizar sus labores.

Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.clientes.

Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.

Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.iniciativa.

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Figura 3-8 Figura 3-8 Creación de una cultura sensible Creación de una cultura sensible al clienteal cliente

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Espiritualidad y cultura Espiritualidad y cultura organizacionalorganizacional

•Espiritualidad en el centro de trabajoEspiritualidad en el centro de trabajo El reconocimiento de que las personas El reconocimiento de que las personas tienen una vida tienen una vida

interiorinterior que nutre y es nutrida por un que nutre y es nutrida por un trabajotrabajo significativo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.

•Características de una organización espiritualCaracterísticas de una organización espiritual Fuerte sentido del Fuerte sentido del propósitopropósito..

Enfoque en el Enfoque en el desarrollodesarrollo individual. individual.

Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad.

Otorgamiento de facultades de Otorgamiento de facultades de decisióndecisión a los empleados. a los empleados.

Tolerancia frente a la expresión de los empleados.Tolerancia frente a la expresión de los empleados.

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Beneficios de la espiritualidadBeneficios de la espiritualidad• Mejora la productividad de los empleados.Mejora la productividad de los empleados.• Reduce la rotación de personal.Reduce la rotación de personal.• Mejora el desempeño organizacional.Mejora el desempeño organizacional.• Mayor creatividad.Mayor creatividad.• Mayor satisfacción de los empleados.Mayor satisfacción de los empleados.• Mejor desempeño en equipo.Mejor desempeño en equipo.• Mayor compromiso organizacional.Mayor compromiso organizacional.

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Definición del ambiente externoDefinición del ambiente externo

• Ambiente externoAmbiente externo Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización

que afectan su desempeño. que afectan su desempeño.

• Componentes del ambiente externoComponentes del ambiente externo Entorno específico:Entorno específico: fuerzas externas que tienen un fuerzas externas que tienen un

impacto inmediato y directo en la organización.impacto inmediato y directo en la organización.

Entorno general:Entorno general: las amplias condiciones las amplias condiciones económicas, socioculturales, políticas, legales, económicas, socioculturales, políticas, legales, demográficas, tecnológicas y globales que demográficas, tecnológicas y globales que puedenpueden afectar a la organización.afectar a la organización.

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Figura 3-9 Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo

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Cómo afecta el entorno a los Cómo afecta el entorno a los gerentesgerentes

• Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambiental

El grado de conocimiento que tienen los gerentes El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organización se ve afectado por:externo de su organización se ve afectado por: Complejidad ambiental:Complejidad ambiental: el número de componentes en el el número de componentes en el

entorno externo de una organización.entorno externo de una organización.

Grado de cambio en los componentes ambientales:Grado de cambio en los componentes ambientales: qué qué tan dinámico o estable es el entorno externo.tan dinámico o estable es el entorno externo.

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Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambientalMatriz de incertidumbre ambiental

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Relaciones entre las partes Relaciones entre las partes interesadasinteresadas

• Partes interesadasPartes interesadas

Todos los elementos del entorno de una organización Todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones.que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

• ¿Por qué administrar las relaciones con las ¿Por qué administrar las relaciones con las partes interesadas?partes interesadas?

Pueden conducir a mejorar el desempeño Pueden conducir a mejorar el desempeño organizacional.organizacional.

Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia de la organización con sus partes interesadas de la organización con sus partes interesadas externas.externas.

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Administración de las relaciones Administración de las relaciones entre las partes interesadasentre las partes interesadas

1.1. Identificar las partes interesadas externas de la Identificar las partes interesadas externas de la organización.organización.

2.2. Determinar los intereses e inquietudes Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.particulares de las partes interesadas externas.

3.3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesada Decidir qué tan crítica es cada parte interesada para la organización.para la organización.

4.4. Determinar cómo administrar las relaciones con Determinar cómo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.cada una de las partes interesadas externas.

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Figura 3-12Figura 3-12 Partes interesadas de una organizaciónPartes interesadas de una organización

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TérminosTérminos que conocer que conocer

• visión omnipotente de la visión omnipotente de la administraciónadministración

• visión simbólica de la visión simbólica de la administraciónadministración

• cultura organizacionalcultura organizacional• culturas fuertesculturas fuertes• socializaciónsocialización

• espiritualidad en el centro espiritualidad en el centro de trabajode trabajo

• ambiente externoambiente externo• entorno específicoentorno específico• entorno generalentorno general• incertidumbre ambientalincertidumbre ambiental• complejidad ambientalcomplejidad ambiental• partes interesadaspartes interesadas