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temas contables y empresariales

La sabiduría popular nos dice que la puesta en marcha de los grandesproyectos o reformas siempre cuestan mucho más de lo inicialmente previsto.

Para conocer el alcance de la desviación y proceder a su control existenmétodos como el del “valor ganado” que se analiza en el artículo

Control de desviaciones decostes en el

Project ManagementUna referencia al método de valor ganado

080-94 Alday y Bonilla 15 25/1/06 15:06 Página 80

FICHA RESUMEN

Autores: Ángel Alday Mendizábal y María Jesús BonillaPriegoTítulo: Control de desviaciones de costes en el ProjectManagement. Una referencia al método devalor ganadoFuente: Partida Doble, núm. 174, páginas 80 a 94,febrero 2006Localización: PD 06.02.06Resumen: Uno de los objetivos del control de costes esasegurar que no se superan las cifrasinicialmente presupuestadas y, en caso deaparecer desviaciones, fijar la localización yresponsabilidad sobre las mismas. En el caso decontrol de costes de un proyecto, los importesen juego obligan a que el seguimiento seamucho más riguroso, por lo que existenmétodos específicos para llevarlo a cabo.El artículo analiza las fases de la puesta enmarcha de un proyecto, indicando cómoproceder al control de costes del mismodistinguiendo las transferencias impulsadas porcambios de alcance, para detallarposteriormente las características del métododel valor ganado. Ilustra todos los comentarioscon ejemplos, informes tipo que pueden serutilizados, definición de responsabilidades en losdiferentes casos, etc.Descriptores ICALI:Gestión de proyectos. Control presupuestario.Método de valor ganado

www.partidadoble.es

1. LA GESTIÓN DEL COSTE ENLOS PROYECTOS

En el entorno competitivo actual,las empresas que gestionan pro-yectos y, en particular, los direc-tores de proyecto se enfrentan asu gestión en un escenario de

múltiples restricciones. El éxito de unproyecto está condicionado por los tresparámetros que lo definen, como son elalcance, el tiempo y los costes. Por ello,aunque el liderazgo en costes no es laúnica estrategia que una empresa debecontemplar para la satisfactoria conse-cución de sus proyectos, es una varia-ble clave para lograr el equilibrio entreestos tres factores. Una defectuosa de-limitación del alcance o un incumpli-miento del programa del proyecto tie-nen directas repercusiones en el costedel mismo.

Según el Project Management Insti-tute (PMI), gestionar los costes de unproyecto incluye todos los procesos in-volucrados en la planificación, estima-ción, preparación del presupuesto ycontrol de costes de forma que el pro-yecto se pueda completar dentro delpresupuesto aprobado. Se deduce, portanto, que el objetivo prioritario consisteen evitar desviaciones al alza del presu-puesto aprobado del proyecto.

La pregunta es inmediata: ¿cómo seevitan las desviaciones al alza? Su res-

puesta no es sencilla ya que dependende un gran número de factores intervi-nientes en el devenir de un proyecto,con una casuística propia. Sin embargo,en todos los proyectos debe existir unelemento común que, si bien no garanti-za la ausencia de desviaciones al alza,sí es una herramienta determinante pa-ra ello: el control de costes.

El Control de Costes se basa pri-mordialmente en comparar dónde estáeconómicamente el proyecto frente adónde debería estar, según un plan pre-concebido y su grado real de avance, yanalizar las desviaciones detectadas deforma que permita emprender las accio-nes correctoras necesarias. Por tanto,primeramente se debe disponer de unplan, traducir ese plan a términos mo-netarios (presupuesto) y distribuirlo enel plazo del proyecto. El control de unproyecto supone en todo caso que sehaya definido previamente la situaciónque se desea alcanzar para, posterior-mente, compararlo con los resultadosefectivos y emprender las acciones quecorrijan las desviaciones. Los datosefectivos no constituyen una base deanálisis si no son comparados con losdatos previstos que muestran la situa-ción que se pretende alcanzar. Por ello,el análisis de las desviaciones está in-discutiblemente unido al presupuesto.

Por tanto, es necesario desarrollarlos siguientes procesos principales que

Ángel Alday Mendizábal Ingeniero Industrial

María Jesús Bonilla PriegoUniversidad Rey Juan Carlos

pág

81pd


pd

temas contables y empresariales nº 174 febrero 2005

desembocan finalmente en el control decostes de un proyecto (Ver Gráfico 1)

• Planificación de Recursos: Determi-nación de qué recursos son necesa-rios (personal, materiales, equipos,etc), las cantidades de los mismos ycuándo se deben emplear, para laejecución de las actividades del pro-yecto.

• Estimación de Costes: Cálculo y/oestimación de los costes de los re-cursos necesarios para la ejecucióndel proyecto.

• Elaboración del Presupuesto:Asignación de los costes estimados

a las actividades a desarrollar en elproyecto, al objeto de establecer la“línea base de costes” sobre la quese compare el desarrollo real delproyecto.

• Control de Costes: Evaluación yanálisis de las desviaciones respec-to a la “línea base de costes”, al ob-jeto de gestionar las mismas de for-ma que no incidan en un incrementodel coste total del proyecto, eva-luando tendencias del coste final.

Es evidente que el mayor esfuerzoen las fases de planificación, estimacióny elaboración del presupuesto, ayuda ala realización de un control de costesmás fiable, que facilite la detección tem-prana de las desviaciones, con la mayoranticipación posible, lo que permite dis-poner de una mayor capacidad de reac-ción para tomar las medidas correctorasnecesarias.

2. ELABORACIÓN DELPRESUPUESTO DELPROYECTO

Un presupuesto debe ser la expresiónen términos monetarios de los planesde acción, que el proyecto tiene previs-to llevar a cabo, a lo largo de la vida delmismo. Sin embargo, con demasiadafrecuencia, vemos que los proyectoscomienzan con un “presupuesto por ins-tinto”, es decir, una cifra presupuestariaya establecida. Incluso en estos casos,es imprescindible realizar una planifica-ción detallada de recursos, estimar sucoste y elaborar su presupuesto base,definiendo todas las restricciones asu-midas, para alcanzar los objetivos delproyecto, dentro del valor presupuesta-rio total asignado.

La primera piedra para construir unpresupuesto es la subdivisión de lostrabajos a realizar, que debe estar li-gada a la planificación de las activida-des del proyecto. Para ello se cuentacon una herramienta de inestimableayuda: La Estructura de Desglose deTrabajos (EDT), conocida en el mundoanglosajón por Work BreakdownStructure (WBS).

No resulta nada sencillo evitar las

desviaciones al alza de los costes de un

proyecto, aunque haya sido

debidamente planificado

{

{

G R Á F I C O 1

GESTIÓN DEL COSTE EN LOS PROYECTOS: PROCESO

pág

82

AccionesCorrectoras

RealimentaciónNuvos Proyectos

Inicio PlanificaciónRecursos

EstimaciónCostes

ElaboraciónPresupuesto

ControlCostes

FIN


La EDT es una herramienta que or-ganiza y define el alcance total del pro-yecto, es decir, no debe existir un traba-jo a realizar en el proyecto que no estécontemplado en la EDT. Su fundamentoes sencillo; se basa en la realización deun árbol jerárquico de tareas, en lasque las ramas de un nivel se descom-ponen en tareas más pequeñas y másmanejables de un nivel inferior, todoello hasta un nivel tal que se considereadecuado y manejable por el proyecto.

En los Graficos 2 y 3 se presenta unejemplo de EDT para un proyecto de in-geniería, suministros y construcción.

Con carácter general, el nivel de de-sarrollo de la EDT debe tener en cuentalos siguientes criterios:

• El nivel de desglose debe ser sufi-ciente para realizar el cálculo y elcontrol de costes con la precisióndeseada.

• El nivel de desglose debe ser talque cada actividad tenga un únicoresponsable.

• En la EDT se identificarán todas lasactividades a desarrollar, sin teneren cuenta su secuencia de ejecu-ción. Posteriormente, se realizará laprogramación de su secuencia, altiempo que se evaluarán los recur-sos necesarios y su coste.

• El desglose de la EDT no tiene por-qué ser simétrico. Es decir, cada ra-ma del árbol jerárquico no tiene porqué estar desglosada hasta el mis-mo nivel.

• El desglose de las actividades corres-pondientes a una EDT tiene una es-tructura jerárquica, y no de red. Cadaactividad de la EDT tiene una corres-pondencia con una o varias activida-des de la planificación en las que sehaya desglosado. Cada actividad deplanificación tiene una corresponden-cia con sólo una actividad de la EDT.

Evidentemente, los conceptos o ti-pos de tareas empleados en la EDT de-penden fundamentalmente del tipo de

proyecto, e incluso de la organizaciónde la empresa que acomete dicho pro-yecto. Por ello, es una práctica habitualque se dispongan de plantillas de laEDT para cada tipo de proyecto a eje-cutar. Con ello se estandariza el traba-jo, al tiempo que se dispone de un me-canismo para entender y confirmar elalcance verdadero del proyecto.

Una vez definidas y organizadas to-das las actividades a realizar en el pro-yecto a través de la EDT, comienza latarea de asignar recursos y en conse-cuencia, costes a esas tareas. Será ne-cesario concretar los consumos nece-sarios de cada uno de los factores, losprecios a contratar con los proveedores,la asignación inicial de recursos a lastareas, y la programación prevista. Contodo ello, quedará definida la línea dereferencia o línea base de costes con laque, posteriormente, se contrastaránlos datos efectivos.

La asignación de recursos es unatarea ardua y difícil que debe realizar el

Control de desviaciones de costes en el Project ManagementUna referencia al método de valor ganado

El control de

costes implica el

seguimiento de la

evolución y

análisis de las

desviaciones para

proceder a su

gestión y al

impacto de las

mismas sobre el

coste final

{

{G R Á F I C O 2

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJOS (EDT/WBS)EDT: Ejemplo de desglosa ejecución

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83pd www.partidadoble.es

M.B.4.01Obra civil

M.B.4.02Montaje

M.B.4.03Infraest.Obra

M.B.4 EJECUCIÓN01 OBRA CIVIL

01 Explanación y pilotaje01 S Explanación02 S Pilotaje

02 Área de Turbinas01 S Pedestal02 S Cimentación03 S Losa cota 0,0 y bancadas auxiliares04 S Estructura metálica05 S Estructura de hormigón, forjados06 S Bancadas auxiliares07 S Cerramientos08 S Arquitectura y Acabados09 S Instalaciones10 S Bombas de Condensado11 S Salida del Condensador12 S Cimentación del tanque de

condensado03 Caldera

M.B.2Ingeniería

M.B.3Suministros

M.B.5PEM

M.B.4Ejecución

M.A M.B M.C

M


director de proyecto junto a su equipo.Es muy importante que los responsa-bles de las diferentes áreas del proyec-to participen de una manera muy activaen esta fase. Esto es debido a una im-portante razón, ya que son ellos los quedeben adquirir el compromiso de ejecu-tar las actividades en la forma planifica-da, con la calidad especificada, a tiem-po y dentro del coste presupuestado.

El papel que juega el Director deproyecto en esta fase es determinante,al tener que lograr el difícil equilibrio decalidad, precio y plazo, al tiempo quearrancar a su equipo de proyecto sucompromiso verdadero de alcanzar es-tos objetivos. Para ello, debe contar conun equipo motivado e incentivado paraobtener el resultado, con una clara“congruencia de objetivos”. Muchosequipos de proyecto fracasan en alcan-zar los objetivos del mismo debido auna inadecuada asignación de los mis-mos, “no congruentes” totalmente conlos del proyecto.

Aunque el mecanismo para edificarel presupuesto puede resumirse en algotan simple como determinar para cadaactividad los recursos necesarios y mul-tiplicarlos por su coste unitario, para ob-tener el coste de la actividad; sin em-bargo, hay dos motivos fundamentalespara que este mecanismo tan simpletraiga de cabeza al Director de proyectoy a su equipo durante una buena tem-porada. Éstos son:

• Nunca se dispone de los datos exac-tos de los recursos necesarios paratodas las actividades del proyecto nide los precios unitarios fiables de ungran número de los recursos. Ello re-queriría realmente haber realizado elproyecto con antelación.

• Una vez “estimados” todos los re-cursos y precios, normalmente lasuma total es superior al presupues-to total previamente establecido.

El primero de los obstáculos se sal-va, no con un alarde de imaginación,sino empleando los recursos documen-tales al alcance, que normalmentesuelen ser:

• Datos reales de actividades análogasde otros proyectos ya realizados

• Predimensionamientos realizadospor el equipo de proyecto

• Información de suministradores ysubcontratistas

• Información del departamento decompras

• Información del departamento deestimaciones

• Modelos paramétricos de costes

• Software de costes

Siempre es mejor “un número”, quese sabe en base a qué ha sido calculado,que un número muy imaginativo, pero sinuna referencia real. En caso que la reali-dad del proyecto indique una desviación,en el primer caso, se podrá analizar susrazones y tomar las acciones oportunas.


pd

El nivel de

desglose debe ser

tal, que cada

actividad tenga

un único

responsable y

permita realizar el

cálculo y control

de costes de la

misma

{

{G R Á F I C O 3

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJOS (EDT/WBS)

pág

84

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5Ingeniería

Ejecución

ActividadesPlanificación

PEM

EDT

Obra CivilÁrea de Turbina Pedestal

CimentaciónLosa cota 0,0 y bancadasauxiliaresEstructura MetálicaEstrutura de hormigón,forjadosBancadas auxiliaresCerramientosArquitectura y acabadosInstalacionesBombas de condensadoSalida del condensadorCimentación del tanquede condensado

Act 1-Elaboración ferrallaAct 2-Colocación Ferrallalosa inferiorAct 3-Hormigonado losa inferiorAct 4-Encofrado pilaresAct 5-Hormigonado pilaresAct 6-Encof. losas cotas5.479 y 10.000Act 7-Colocacion ferralla

Avance (por mediciones)

Actuación Plazos


El segundo de los obstáculos esmás duro y se salva, en primera ins-tancia, con una revisión, afine o ajus-te del presupuesto. Si ello no es sufi-ciente, habrá que retomar el plan delproyecto y buscar otras solucionestécnicas, reducir recursos en activida-des no críticas, dar más agresividadal plan de compras, paquetizar y sub-contratar actividades, etc. En definiti-va, reconsiderar el plan de proyectohasta hacerlo coherente con el presu-puesto total establecido.

Al final de este largo recorrido, quenunca es un camino de rosas, el Direc-tor de proyecto dispone ya de un PRE-SUPUESTO de proyecto, basado en eldesglose presupuestario de cada activi-dad de la EDT que, a su vez, se ha sus-tentado en la estimación de los recur-sos necesarios para desarrollar las acti-vidades y los costes unitarios estimadosde cada recurso, todo lo anterior cohe-rente con los objetivos de calidad y pla-zos del proyecto.

Con todo ello, el Director de proyec-to tiene una base sólida para compararel desarrollo económico real del proyec-to, con “el guión del proyecto” inicial-mente preparado por él y su equipo. Deeste modo podrá tomar las decisionesadecuadas y razonadas, para tratar deacotar las desviaciones presupuesta-rias, que seguro surgirán.

3. CONTROL DE COSTES EN ELPROJECT MANAGEMENT

3.1 Características

La principal contribución del con-trol de costes en un proyecto consisteen informar al Director de proyecto y atodo su equipo, sobre cómo lo estánhaciendo, en comparación con laspautas iniciales que habían estableci-do y que están implícitas en el presu-puesto, así como detectar, con la má-xima anticipación, las desviacioneshabidas.

La primera obligación del Directorde proyecto al implantar un sistema de

control de costes, es transmitir y hacerver a su equipo de proyecto la utilidaddel sistema implantado haciéndolespartícipes de él. Téngase en cuentaque la palabra “control” es poderosa ypuede tener connotaciones negativasque implican excesivo poder y fuerteautoridad. Así mismo el control puedeser considerado únicamente como he-rramienta de medida continua de re-sultados de los subordinados. Precisa-mente por ello, las personas, e inclusolas organizaciones participantes en elproyecto, pueden hacer peligrar la im-plantación de un adecuado control decostes. Sin la participación activa delequipo de proyecto en la adquisición yanálisis de dicha información, el Direc-tor nunca tendrá la información real ynunca sabrá con certeza hacia dóndecamina económicamente su proyecto.

El control de costes no tiene nadaque ver con poder sino con informaciónútil para todo el equipo del proyecto, nosólo para el Director de proyecto, quepermita monitorizar el progreso. Por ello,la principal tarea a desarrollar por elcontrol de costes consiste en: “com-parar, comparar, compa-rar e informar, in-formar, infor-mar”. La com-paración siem-pre se debe reali-zar sobre la lí-nea base decostes, esta-blecida a tra-vés del presu-puesto.

La información de que dispone elDirector de proyecto para sustentar unproceso de toma de decisiones es di-versa y puede ser clasificada atendien-do al momento en que haya sido ela-borada y, por tanto, los datos que sehayan tomado como punto de partida.

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El método del “valor ganado”

es una técnica que integra en sus índices

la valoración del alcance, los costes y el

plazo del proyecto

{

{


De este modo, se puede distinguirentre:

• Línea base de costes:

Como ya se ha descrito, consiste enuna estimación de los recursos necesa-rios, su coste, etc. con todas las conno-taciones que una estimación puede lle-var consigo. Se desarrolla sumando loscostes estimados por período.

• Histórica (Presente):

Son los costes reales imputados auna fecha dada.

• Diagnóstico:

A través de la comparación de losdatos históricos con la línea base decostes se obtiene la información nece-saria para efectuar un diagnóstico delos problemas que pueda estar atrave-sando el proyecto.

• Pronóstico (Futuro):

Un adecuado diagnóstico de los“males” del proyecto permitirá vislum-brar la tendencia que seguirá el mismosi no se pone remedio. Un buen siste-ma de control de costes le ayudará alDirector de proyecto a emprender lasacciones correctoras más adecuadaspara lograr que el futuro se desarrolleen la dirección deseada.

Con carácter general, el control decostes de un proyecto debe disponer delas siguientes características:

• Visible:

Debe ser conocido por toda laorganización de proyecto, indepen-dientemente del progreso.

• Preciso:

Debe reflejar lo que realmenteestá ocurriendo en el proyecto. Silos controles no son precisos pue-den dar lugar a problemas que noexisten al tiempo que esconden losproblemas realmente existentes.

• Coherente:

Debe dar el mismo tipo de infor-mación, bajo los mismos paráme-tros de comparación, a lo largo delproyecto.

• Medida válida:

Las unidades de medida emple-adas deben ser las apropiadas paracada concepto.

• Oportuna:

La información debe ser puntualy debe estar actualizada. No tienesentido la toma de decisiones coninformación obsoleta.

• Pronóstico:

Debe dar la mejor tendencia delos costes en función de las accio-nes a tomar por el Director de pro-yecto.

3.2 Control y seguimientopresupuestario

El control y seguimiento del presu-puesto puede efectuarse aplicando di-versos métodos más o menos ambicio-sos y más o menos útiles dependiendode la complejidad del proyecto en cuan-to a su duración, los recursos comparti-dos entre diferentes tareas, la mayor omenor dependencia de unos trabajoscon respecto a otros, etc. A continua-ción expondremos dos posibles méto-dos, uno más sencillo basado en la de-terminación de índices simples de ren-dimiento y otro más complejo conocidocomo el método del valor ganado.

3.2.1 Control presupuestario através de índices de rendimiento

Un método sencillo de Control deCostes consiste en un seguimiento dela evolución del presupuesto y la aplica-ción de unos índices simples de rendi-miento. Este tipo de control es muy bá-sico, de fácil aplicación y de utilidad enproyectos relativamente sencillos.

Para su aplicación hay que contarcon tres tipos de conceptos de presu-puesto:

• Presupuesto Inicial:

Es el presupuesto con el que se hainiciado el proyecto.

• Presupuesto Actualizado:

Es el presupuesto “actual” del proyec-to. El presupuesto en un momento, dadouna vez realimentado por las variacionesdetectadas, cambios de alcance, etc.

• Presupuesto Previsto:

Es la mejor estimación del presu-puesto necesario para finalizar el pro-yecto si no se adoptan medidas correc-toras y se mantiene la tendencia.

Con el auxilio de los tres tipos depresupuestos, el análisis presupuestariototal del proyecto consiste básicamenteen observar:


pág

86pd

El control

presupuestario

se complementa

con el

seguimiento de

unos índices de

rendimiento

{

{


• El impacto de los incrementos decoste en los Índices de Rendimien-to, definidos como el cociente entreel valor previsto y el contractual,ambos actualizados. Valores mayo-res a 1 suponen por tanto un au-mento del presupuesto previstofrente al Plan del Proyecto, y meno-res a 1 una disminución.

• El impacto de las desviaciones en elíndice del beneficio, obtenido comoel cociente entre la suma del mar-gen y la contingencia entre el valorde venta. De acuerdo a todo lo an-teriormente expuesto, el significadode este parámetro para cada tipopresupuestario es el siguiente:

- Para el presupuesto inicial es elbeneficio que el Director de pro-yecto pensaba obtener cuandose inicio el proyecto.

- Para el presupuesto actualizadoes lo que el proyecto debería deobtener en base a la situaciónactual del proyecto.

- Para el presupuesto previstoes lo que el proyecto esperaobtener en base a su mejor es-timación actual. Define el nivelde expectación del Director deproyecto.

Para una mejor comprensión delefecto de las desviaciones en el mo-delo presupuestario, analicemos su in-fluencia mediante un ejemplo basadoen un proyecto genérico. Dado que enel inicio no existen desviaciones, la si-tuación inicial (descrita en el Gráfico4) es tal que los tres presupuestos soniguales. Como puede observarse eneste proyecto, el 20% de la cifra totalde ventas se destina a cubrir los cos-tes de ingeniería, el 25% los materia-les y el 45% los trabajos de construc-ción. El 10% restante corresponde porpartes iguales al margen y al importedestinado a cubrir contingencias. Vea-mos qué tipos de modificaciones pue-den producirse a lo largo de la vida delproyecto y su efecto en los índices derendimiento y beneficio.

El Gráfico 5 muestra el efecto deuna Transferencia de Alcance. Si por al-cance se entiende básicamente el con-junto de trabajos con sus correspon-dientes especificaciones que componenel proyecto, una transferencia de alcan-ce supone una variación en el detalledel proyecto, de modo que se sustitu-yen unos servicios del proyecto porotros de distinta tipología. Por ejemplo,se decide remplazar unos servicios de


G R Á F I C O 4

CONTROL PRESUPUESTARIO: SITUACIÓN INICIAL

pd

Presupuestos

Ingeniería

Materiales

Construcción

ContingenciaMargen

Total Venta(M+C)/Venta

ContractualInicial

(1)

ContractualActualizado

(2)

PrevistoActUalizado

(3)

ÍndicesRendimiento

(3)/(2)

20%

25%

45%

5%5%

20%

25%

45%

5%5%

20%

25%

45%

5%5%

1,00

1,00

1,00

1,001,00

1,00

CO

STE

S T

OTA

LES

100%10%

100%10%

100%10%

G R Á F I C O 5

CONTROL PRESUPUESTARIO: TRANSFERENCIA DE ALCANCE

Presupuestos

Ingeniería

Materiales

Construcción

ContingenciaMargen


ContractualInicial

(1)


(2)

PrevistoActualizado

(3)

ÍndicesRendimiento

(3)/(2)

20%

25%

45%

5%5%

15%

30%

45%

5%5%

15%

30%

45%

5%5%

1,00

1,00

1,00

1,001,00

1,00

CO

STE

S T

OTA

LES

100%10%

100%10%

100%10%

pág

87www.partidadoble.es


ingeniería (5%) a cambio de una modifi-cación en el contrato de suministro demateriales.

El Gráfico 6 muestra el efecto deun Cambio de Alcance. Éste suponeuna modificación en lo pedido por elcliente y consecuentemente se produ-cirá un cambio por el que se incremen-ta el precio de venta. El efecto es deun incremento de un 2% en ingenieríay un 1% en construcción, así comosendos incrementos del 1% en contin-gencia y margen.

En tercer lugar, veamos el efectode una Variación de Previsión en elGráfico 7. Este tipo de variación supo-ne una inadecuada definición de lastareas que es preciso desarrollar parasatisfacer al cliente. Alguno de los tra-bajos necesarios para realizar el pro-yecto no fue contemplado en la EDT.Por ello, la consideración de esta ta-rea adicional va a incrementar el cos-te. Sin embargo, este mayor coste nopodrá ser trasladado al cliente, puestoque el cliente no ha modificado su pe-dido. En el ejemplo se muestra elefecto de una Variación de Previsiónpor la que se incrementa el precio deconstrucción en un 1%. Al no modifi-carse el precio de venta, el extra costeha de ser detraído de la contingencia.

El impacto total de estas tres desvia-ciones es el representado en el Gráfico 8.

Como puede observarse, las dife-rencias entre el presupuesto inicial y elactualizado tienen origen en un cambiode transferencia o alcance, mientrasque las variaciones entre el actualizadoy el previsto están motivadas por unavariación de previsión.

Existe además una serie de análisisadicionales que pueden ser de ayuda,como la comparación de los valores deventa contractual actualizado con el ori-ginal, que aporta información acerca delincremento sobre la venta original.

Es de reseñar el papel de las Trans-ferencias de Alcance para el correctoanálisis de la situación. Obsérvese quesi la Transferencia de Alcance hubiese


pd

Una transferencia de alcance supone

una variación en el detalle del

proyecto, modificándose la tipología

del mismo

{

{

G R Á F I C O 6

CONTROL PRESUPUESTARIO: CAMBIO DE ALCANCE

Presupuestos

Ingeniería

Materiales

Construcción

ContingenciaMargen


ContractualInicial

(1)


(2)

PrevistoActualizado

(3)

ÍndicesRendimiento

(3)/(2)

20%

25%

45%

5%5%

22%

25%

46%

6%6%

22%

25%

46%

6%6%

1,00

1,00

1,00

1,001,00

1,00

CO

STE

S T

OTA

LES

105%11,4%

105%11,4%

100%10%

G R Á F I C O 7

CONTROL PRESUPUESTARIO: VARICIÓN DE PREVISIÓN

Presupuestos

Ingeniería

Materiales

Construcción

ContingenciaMargen


ContractualInicial

(1)


(2)

PrevistoActualizado

(3)

ÍndicesRendimiento

(3)/(2)

20%

25%

45%

5%5%

20%

25%

45%

5%5%

20%

25%

46%

4%5%

1,00

1,00

1,00

0,90

CO

STE

S T

OTA

LES

100%9%

100%10%

100%10%

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88

0,80

1,02


sido incluida como una mera Variaciónde Previsión, el modelo arrojaría los re-sultados de un Índice de Rendimientode ingeniería de 0.77 (17% entre 22%) yun Índice de Rendimiento de Materialesde 1.20 (30% entre 25%), dando la falsaimpresión de que ha habido una buenagestión de ingeniería y un sobrecoste enmate-riales.

Cabe notar que el producto final, es-to es el Presupuesto Previsto Actualiza-do final del proyecto, ofrece los valoresque realimentarán la próxima oferta.

3.2.2. Método del valor ganado

El método del valor ganado es unatécnica que integra en sus índices la va-loración del alcance, los costes y el pla-zo. Aunque esta definición implica darigual peso al coste que al plazo, real-mente es un método generalmenteaplicado para el seguimiento de los cos-tes y su interrelación con el progresodel proyecto.

Este método resuelve la pregunta de,si se han imputado costes por valor del50% de lo presupuestado, ¿el valor de laobra ejecutada es el 50% del total de laobra, o sólo se ha ejecutado el 40%, porlo que de seguir así tendríamos una des-viación al alza en el coste final?

Se trata de un método muy ambicio-so que ofrece una información muy va-liosa al Director de proyecto y a su equi-po. Sin embargo, su implantación nocarece de dificultades, por la propiacomplejidad del método, puesto que re-quiere un detalle informativo importante:

• Una integración de alcance, pla-zos y costes desde el mismo ini-cio del proyecto, a través de unaestructura coherente entre pro-grama y presupuesto (EDT).

• Una estimación de costes basadaen la asignación de recursos alas actividades del programa.

• Una medición física periódica delavance, por unidades ejecutadas.

• Establecimiento de un sistema deinformación (alcance, costes yplazos) único y que vincule a to-da la organización del proyecto.

En definitiva, la implantación de estemétodo requiere un esfuerzo inicial deplanteamiento nada despreciable que,incluso, puede implicar cambios en “lamanera de hacer” de una organización,por lo que su aplicación es rentable enproyectos de un cierto volumen y com-plejidad. Por el contrario, la potencia delmétodo, al integrar en sus índices al-cance, costes y plazos, ofrece al Direc-tor de proyecto y a su equipo una herra-mienta muy valiosa de medición y de-tección de desviaciones.


La implantación del método del “valor

ganado” supone adaptar la organización,

por lo que su aplicación resulta

recomendada en proyectos de un cierto

volumen y complejidad

{

{G R Á F I C O 8

CONTROL PRESUPUESTARIO: EFECTO CONJUNTO

Presupuestos

Ingeniería

Materiales

Construcción

ContingenciaMargen


ContractualInicial

(1)


(2)

PrevistoActualizado

(3)

ÍndicesRendimiento

(3)/(2)

20%

25%

45%

5%5%

17%

30%

46%

6%6%

15%

30%

47%

5%6%

1,00

1,00

1,00

0,92

0,77

1,20

1,02

0,83

1,00

0,92

CO

STE

S T

OTA

LES

100%10%

0,83

1,02

105%11,4%

105%10,5%

pág



Entre los conceptos utilizados en el

método del valor ganado caben destacar:

• BCWS: Budget Cost Work Schedu-

led o Coste Presupuestado de las

actividades programadas.

• ACWP: Actual Cost Work Performed

o Coste Actual de las actividades re-

almente realizadas.

• BCWP: Budget Cost Work Perfor-

med o Valor Ganado de las activida-

des realmente realizadas. Consiste

en valorar el trabajo ejecutado hasta

un momento dado al coste inicial-

mente previsto.

• SV = BCWP – BCWS o Desviación

de Plazo.

• CV = BCWP – ACWP o Desviaciónde Coste.

• CPI: Cost Performance Index =BCWP / ACWP. Es inferior a 1 si elcoste real del trabajo ejecutado essuperior al presupuestado.

Al disponer de una EDT para el pro-yecto, los índices pueden aplicarse acada una de la actividades de la EDT.Evidentemente, aunque posible, no pa-rece racional calcular los índices paratodas las actividades del proyecto. Re-sulta mucho más lógico calcular los ín-dices para agrupaciones de actividades,según necesidad de los responsablesde las mismas.

Para disponer de una visión másgeneral del proyecto, es necesario mos-trar los índices con un mayor nivel agre-gado de actividades que, en su máximaagregación, mostrarían los índices delconjunto del proyecto.

El gráfico 9 siguiente recoge unejemplo en el que se aplica el métododel valor ganado al área de obra civil deun proyecto. El análisis de las desvia-ciones señaladas en este gráfico nosservirá para entender la informaciónadicional que proporciona este método.

De la gráfica resultante se puedendeducir las siguientes conclusiones:

• Desde el comienzo, los trabajos sehan desarrollado en fechas más tar-días que las inicialmente planifica-das. Por ello, la curva de valor ga-nado se encuentra por debajo de lade coste presupuestado. En un mo-mento dado, la valoración a costesprevistos del trabajo realizado es in-ferior a lo previsto inicialmente.

• Desde el comienzo, los costes hansido superiores a los presupuesta-dos. Por ello, la curva del coste ac-tual por encima de la del valor gana-do. El trabajo realizado tiene un va-lor superior a coste efectivo que acoste previsto.

• El retraso inicialmente acumuladoha sido prácticamente recuperado.

G R Á F I C O 9


pd

El análisis de los datos históricos reales

suele servir de base para efectuar un

diagnóstico de los problemas que puede

atravesar un proyecto

{

{

pág

90

22

20

18

1614

1210

8

64

2

0a-03 j-03 a-03 o-03 d-03 f-04 a-04 j-04 a-04 o-04 d-04 f-05 a-05 j-05 a-05 o-05

BCWS (Coste Presupuestado)ACWP (Coste Actual)

Sep 04TENDENCIAOBRA CIVIL

Desviación Coste=4,0(Valor Ganado-Coste Actual)

Desviación Plazo=-0,2(Valor Ganado-Coste Presupuestado)

BCWP (Valor Ganado)

(Cost Perfomance Index)CPI=BCWP/ACWP=0,78

}

MÉTODO DE VALOR GANADO


Esto justifica que la curva de valorganado prácticamente alcanza a lacurva del coste presupuestado.

• Los costes han llevado una tenden-cia cada vez más creciente (Curvadel Coste Actual se separa progresi-vamente del Valor Ganado), motiva-da por la necesidad de la acelera-ción de los trabajos para recuperarel retraso acumulado.

• El índice de eficiencia del coste CPIes de un 0.78, lo que nos dice quelos costes están siendo un 28,2 %más elevados que los inicialmenteplanificados.

En el gráfico se muestra la tendenciadel coste de la actividad de obra civil. Suadecuada estimación es clave para queel Director de proyecto disponga de todala información útil en su toma de decisio-nes. En este caso se estima finalizar laobra civil en algo más de 4 millones porencima de lo presupuestado.

Aunque parezca un contrasentido,¿el método del valor ganado podría ha-ber facilitado una desviación al alza delcoste de una actividad? Quizás, el re-traso inicialmente acumulado ¿llevabaconsigo unas penalidades superiores alextracoste asumido por el plan de ace-leración?

4. PLAN DE CONTROL DECOSTES

Anteriormente ya se ha enunciado la la-bor principal del Control de Costes: com-parar, comparar, comparar e informar, in-formar, informar. Pero ¿qué? ¿cómo?¿cuándo? ¿a quién? ¿dónde? Todas es-tas preguntas las debe responder unadecuado plan de control de costes.

De nada sirve tener un presupuestotrabajado, coherente con calidad y pla-zos, si no se consigue implantar un plande costes eficiente que ofrezca una in-formación fiable y puntual del devenireconómico del proyecto.

El plan de control de costes no esotra cosa que un plan que asegure los

procesos para, que la información decostes y progreso de proyecto fluyapuntual y veraz en la organización deproyecto, sea analizada eficientementey sean transmitidos sus resultados. ElDirector de proyecto deberá poner enfuncionamiento una serie de mecanis-mos dentro de la organización de pro-yecto, que dependerán del tamaño y ti-po de proyecto, de la organización de laempresa, etc.

A continuación, se citan una seriede pautas que ayudarán a desarrollarun buen plan de control de costes.

4.1. Determinación departicipantes

Dentro del equipo de proyecto y enla empresa, determine quiénes son losprincipales participantes en el procesode control de costes y asigne funcio-nes claras: Director de proyecto, con-troller, administración, compras, res-ponsables de contratos, responsablestécnicos, etc.

4.2. Definición de objetivos aresponsables

Independientemente del presu-puesto establecido en el proyecto, de-fina objetivos de costes desglosadosmás ambiciosos y designe responsa-bles de ellos dentro del equipo de pro-yecto. La EDT es una herramientamuy útil para ello.

4.3.Figura del Controller

Asegúrese que todos los procesosque lleven a un compromiso de coste opago pasen forzosamente por la aproba-ción del controller. Cada euro que semueve en el proyecto debe pasar por elDirector de proyecto y/o por su controller.

4.4. Medida del progreso

Seleccione un método de medida deprogreso del proyecto, a través del cualenlace la planificación y los costes.

pág



Los informes

son diferentes

según se dirijan a

la alta dirección

de la empresa o

del cliente, el

director del

proyecto o los

responsables de

cada área del

mismo

{

{


4.5. Recopilación deinformación

Establezca un plan de recogida pe-riódica de información de costes y pro-greso de “abajo hacia arriba”, involu-crando al personal del proyecto y defi-niendo plantillas de qué información seprecisa y cómo se precisa. Así mismo,las reuniones periódicas de costes en-tre el Director de proyecto, controller yresponsables de contratos y técnicos esuna fuente inestimable de información,sobre todo en la definición de tenden-cias de recursos necesarios y, por tan-to, de costes.

4.6. Análisis periódicos

Establezca un plan de análisis pe-riódico con la información recopiladaque indique el estado del proyecto.

4.7 Índices y ratios derendimiento

Seleccione los índices más apropia-dos al proyecto y a la información dis-ponible que indiquen el estado econó-mico del proyecto, que sean útiles a laorganización y capaces de proporcionar

una detección precisa y temprana dedesviaciones.

4.8. Estimación de tendencias

Establezca “la filosofía” para la esti-mación de tendencias. La virtud está enel punto medio, ni muy agresiva, ni muyconservadora. Involucre a su equipo deproyecto en la estimación de tendencias.

4.9 Informes de costes yprogreso

Establezca un plan de emisión deinformes, adaptado a las necesidadesde los participantes en el proyecto. Nocometa el error de pensar que los infor-mes son sólo para el Director de pro-yecto y sus jefes. La dirección requiereunos informes resumidos y los respon-sables en la organización del proyectorequiere informes más detallados. Pro-duzca informes útiles a la organización;es la mejor vía para facilitar la realimen-tación del proceso de información.

4.10. Auditorías de costes

Establezca un plan de auditorías pe-riódicas de costes, aunque no frecuen-tes. Cuatro ojos ven más que dos, y aveces el “día a día” no permite ver lospequeños problemas hasta que éstosson auténticos problemas.

Finalmente, para que un plan decostes funcione, no sólo es necesariolanzarlo sino que hay que dedicar el es-fuerzo necesario en mantenerlo ágil yactivo durante toda la vida del proyecto.

5. INFORMES

Todo el esfuerzo desarrollado en laGestión del Coste se plasma en unosproductos “tangibles”, que son los in-formes de costes. Es necesario tenermuy presente que, dado por supuestala veracidad de la información, su cali-dad es la base para una buena Ges-tión del Coste. Por eso los informesnunca deben dar demasiada informa-ción, ya que se vuelven tediosos ypierden valor, y nunca deben dar infor-mación insuficiente, ya que entoncesno sirven para nada.

La información que contienen los in-formes debe estar adaptada a las nece-sidades de las personas a las que va di-rigida. Generalmente hay tres grupos:los propietarios o la alta dirección de laempresa, el Director de proyecto y losresponsables de las áreas del proyecto.Cuando el proyecto está estructuradosegún una EDT, la información suminis-trada será la misma, pero con un des-glose o nivel de agregación diferente.

Un informe de control de costes de-be dar la información económica organi-zada de forma que muestre la imagenmás real posible del estado económicodel proyecto, asociada al progreso delmismo y comparada con el presupuestoaprobado, para mostrar desviaciones.Para ello, se deben emplear tres tiposde representación:

• Plantillas económicas de situación:

En ellas se muestran de una formaorganizada, la situación de costesdel proyecto, junto con el progresodel mismo y los índices y ratios defi-nidos para su seguimiento.

• Curvas de variables:

Se representa en forma gráfica ytemporal las variables e índices quese consideran conveniente.

• Texto explicativo:

Análisis de los números y curvasmostradas anteriormente, con dedi-cación explicita a:


pág

92pd

Todos los procesos que llevan a un

compromiso de coste o pago deben pasar

por la aprobación del controller o del

director de proyecto

{

{


G R Á F I C O 1 0

PLANTILLA DE COSTES CLÁSICA

- Análisis de las desviaciones

- Análisis de riesgos potenciales

- Variaciones de alcance, transfe-rencias de alcance, etc.

En definitiva, el mejor informe es elque con la plantilla numérica bien es-tructurada, apoyada con curvas explica-tiva y el texto justo y necesario, transmi-te eficientemente la imagen de la situa-ción económica del proyecto.

Las plantillas numéricas, que son elnúcleo central de los informes, debenser específicas para cada tipo de pro-yecto y las necesidades de informacióndel mismo. Así, en proyectos con grandedicación de recursos propios, lasplantillas estarán orientadas al controlde los mismos, con especial incidenciaen los índices de eficiencia de utiliza-ción de recursos. Por el contrario enproyectos con mayor subcontratación,las plantillas estarán enfocadas a loscostes incurridos en comparación con elprogreso real de los trabajos.

Para una mejor comprensión dellas plantillas a utilizar, analicemos lainformación que deben contener y suorganización, mediante unos ejemplos

en proyectos genéricos, donde el nivelde subcontratación es elevado. Enambos ejemplos se emplea la metodo-logía de la EDT, representando la in-formación al nivel más agregado. Parauna información más detallada, basta-ría con mostrar un desglose mayor enlas cuentas.

En el informe adjunto, denominado“clásico”, del Gráfico 10 se muestran lossiguientes conceptos económicos:

• Presupuesto inicial: Es el presu-puesto de partida del proyecto.

• Ajustes presupuestarios: Reajustes depresupuesto o incrementos o disminu-ciones consolidadas y aprobadas.

pág



Es necesario habilitar un plan de

recogida periódica de información

sobre costes y progreso del proyecto

de abajo a arriba

{

{VALOR ACTUAL

EN EL MES EN EL AÑO A ORIGENAVANCE

S/TENDENCIACONCEPTO PRESUP.

INICIALAJUSTESPRESUP.

V.ALCANCEAPROB.

PRESUP.ACTUAL

TENDENCIAESTE MES MES ANT.

DESV.S/Actual

INGRESOS/PRODUCCIONES

COSTES/INVERSIÓN COSTE

ALCANCE FINALVARIACIÓN DE ALCANCE

17 140 680 57%10 45 45 45%27 185 725 56%

3 20 75 56%1 10 61 91%12 91 309 51%8 54 215 65%0 2 2 13%24 178 662 57%

GESTIÓN DE PROYECTOS 125 0 125 135 135 -10,0INGENIERÍA 70 0 70 67 67 3,0SUMINISTROS 435 100 80 615 608 608 7,0EJECUCIÓN 345 -50 295 333 333 -38,0PUESTA EN MARCHA 15 0 15 15 15 0TOTAL 990 50 80 1.120 1.158 1.158 -38,0

MARGEN BRUTO PROYECTO3 7 63 210 20 180 142 142

11% 4% 9% 18% 20% 14% 11% 11%ESTRUCTURA

0,27 2 8 13 0 13 14 141% 1% 1% 1% 0% 1% 1% 1%

MARGEN NETO PROYECTO3 5 56 198 20 168 129 129

10% 3% 8% 16% 20% 13% 10% 10%

1.200

1.200 0 100 1.300 1.300 1.300 0


• Variaciones de alcance: Modifica-ción del presupuesto por incremen-tos o reducciones del alcance inicialde los trabajos.

• Presupuesto actual: Es el presu-puesto al día del informe, conse-cuencia del inicial, ajustes y varia-ciones de alcance.

• Tendencia: Es la mejor estimacióndel presupuesto necesario para fina-lizar los trabajos.

• Valor actual: Es el coste real de laobra realizada.

En la plantilla se observa que exis-ten unas desviaciones al alza en Inge-

niería y ejecución. Sin embargo, hayque conjugar estos valores con los pro-gresos de las actividades para compro-bar si se está actuando eficientemente.

En el ejemplo del Gráfico 11, emple-ando el método del valor ganado, suspropios índice nos indican donde se es-tá trabajando eficientemente y dónde esnecesario mejorar.

En definitiva, el informe de costespuede ser elaborado empleando desdeuna técnica clásica a la de mayor pujan-za, o cualquier combinación que resulteadecuada. Todo ello sin olvidar el fin úl-timo del informe; emitir la imagen másreal posible y detectar tempranamentelas desviaciones y su origen. ✽


BIBLIOGRAFÍA

Project Management Institute (2004) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyec-tos (Guía del PMBOK). Project Management Institute

Project Management Institute Practice Standard for Earned Value Management. ExposureWorking Draft. Project Management Institute.

pág

94

Los índices

utilizados

muestran

dónde se está

trabajando

eficientemente

y dónde es

precisomejorar

{

{

pd

G R Á F I C O 1 1

PLANTILLA METODO DE VALOR GANADO

• GESTIÓN: Sobrecoste y en plazo

• INGENI. Eficiente y ligero retraso

• SUMINI.: Eficiente y ligero retraso

• Elecuc.: Alto sobrecoste y retraso

• PEM: En presupuesto y en el plazo

CONCEPTO V. PRES. V. GANADO V.ACTUAL DESV. COSTE DESV. PLAZO CPIBCWS BCWP ACWP (G-A) (%) (G-P) (%) (G/A)

GESTIÓN DE PROYECTOS 71 71 75 -4,00 -5,63 0,00 0,00 0,95INGENIERÍA 69 68 61 7,00 10,29 -1,00 -1,47 1,11SUMINISTROS 315 313 309 4,00 1,28 -2,00 -064 1,01EJECUCIÓN 210 201 215 -14,00 -6,97 -9,00 -4,48 0,93PUESTA EN MARCHA 2 2 2 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00

TOTAL 667 655 662 -7,00 -1,07 -12,00 -1,83 0,99


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