DOSSIER: TENDENCIAD DE FORmACIÓN

Tendencias Formativas de futuro: propuestas de valor1

En−los−últimos−años−se−observa−cierto−desinterés−por−empresas−y−alumnos−

hacia−las−acciones−formativas.−La−escasa−transferencia−de−los−conocimientos−

al−puesto−de−trabajo−y−la−difi−cultad−para−evaluar−su−impacto−en−el−negocio−han−

provocado−la−crisis−de−los−modelos−tradicionales−de−formación.−Sin−embargo,−

el−reciclaje−y−la−adquisición−de−conocimientos−siguen−siendo−imprescindibles.−

El−autor−revisa−los−objetivos−de−la−formación−y−las−necesidades−que−debe−cubrir−

y−esboza−las−principales−tendencias−de−futuro.

Juan Bueno, Socio Director de R&H Talento y Personas.www.ryh.com.es

1−Este−artículo−ha−sido−elaborado−gracias−a−las−aportaciones−−de−Mila−Guerrero,−May−Ferreira−y−José−Ignacio−Casas.

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L os modelos de formación vigentes hace sólo unos pocos años, han quedado obsoletos. No producen entusiasmo ni contribuyen al aumento del compromiso de nuestros colaboradores, provocando una escasa

transferencia al puesto de trabajo.

Los Departamentos de Formación de muchas empresas han sido un área accesoria, casi secundaria, dedicado a gestionar cursos, con diagnósticos algo intuitivos y muy genéricos. Pocas organizaciones han contado con herramientas fiables y adecuadas para medir los gaps en las competencias requeridas y sobre todo, el ROI.

DEL POR qUé AL PARA qUé

Eran habituales los programas formativos que venían moti-vados por situaciones críticas en la empresa: demandas de los empleados, problemas de coordinación o de gestión... Cuando había un problema cuya solución no era financiera o técnica, se recurría con frecuencia a esa varita mágica

que era la formación sin saber realmente el efecto que se produciría. Evitando de esta manera la puesta en marcha de programas más complejos: Planificación, Organización, Supervisión, Delegación o la puesta en marcha de políticas de Selección más objetivas.

La crisis económica nos ha enseñado que hay que dejar de desarrollar actividades que se ignora para qué sirven. Y una de ellas es la formación. Esto significa plantearse varias preguntas ineludibles:

−− ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar con la acción formativa?

−− ¿Realmente se puede alcanzar ese objetivo?−− ¿Está ese objetivo en línea con los objetivos de la

empresa?−− ¿Es la acción formativa el mejor camino para al-

canzarlo?−− ¿Son necesarias otras acciones complementarias?

Todavía hay organizaciones que conciben la política for-mativa como un autoservicio en el que, a partir de un

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> dos y -en particular- con el propio superior jerárquico, que deberá apoyar y respetar ese espacio dedicado a la formación de los suyos.

La Formación estará ineludiblemente ligada a resultados. Los Jefes de Formación o CTO (Chief Training Offi cers) es-tarán cada vez más presionados para presentar resultados tangibles y medibles. Se prevé una mayor concreción y especialización que hará que la formación esté mucho más ligada a los procesos de trabajo de la compañía y que las acciones formativas estén enmarcadas en planes de desarrollo de la empresa.

Otro elemento diferenciador es la evolución de lo co-lectivo y genérico a lo individual y específi co. Atrás que-darán esos cursos masifi cados, para grandes colectivos carentes de una clara defi nición de objetivos operativos y pedagógicos. Las competencias más demandadas por esos profesionales y directivos serán:

−− Flexibilidad.−− Integración.−− Capacidad para gestionar el cambio.−− Gestión de entornos cambiantes y de equipos hete-

rogéneos (gran impacto en Equipos dispersos geo-gráfi camente).

A lo anterior hay que añadir todas las competencias relacionadas con el mundo digital y las redes sociales, que ya lo son hoy, pero se convertirán en breve en cuali-dades imprescindibles, simplemente para permanecer en el mercado de trabajo. Cabe destacar aquí el “Reverse Mentoring” como herramienta que facilita el trasvase del conocimiento digital de los jóvenes a los senior.

En este nuevo enfoque hay que insistir en la diferencia entre información y conocimiento. El modelo anterior, basado en el suministro de información a los participantes sufrirá una transformación, poniendo el foco en cómo esa información se convierte en aprendizaje. Pensemos en un cocinero por ejemplo. Este tiene a su disposición una gran cantidad de recetas, libros de cocina, trucos, videos; la información de que dispone es casi ilimitada. Sin embargo, el acceso a toda esa información no le garantiza convertirse en un buen cocinero. O sea, saber cuáles son los ingredientes y la forma de preparación de una paella no asegura en modo alguno cocinar una buena paella. Para hacerlo es precisa la receta, pero también hacer y practicar.

Si los participantes en nuestros cursos no adquieren un aprendizaje real y aplicable, sólido y transferible, se con-

catálogo de cursos, cada empleado/a se inscribe a los que desea según su criterio, consumiendo un crédito de horas/año prefi jado. Esta política responde en el mejor de los casos al por qué (¿demanda del personal?, ¿mejora del clima laboral?, ¿premio?) pero en contadas ocasiones al para qué.

DEL CONOCIMIENTO AL APRENDIZAJE

La Formación ha estado muy orientada a la adquisición de conocimientos por parte de los trabajadores. La formación del futuro está orientada a los resultados y si se convierte en una herramienta atractiva, serán los propios trabajadores los que la demanden para ayudar a su desarrollo.

El departamento de Formación, auténtico partner estra-tégico, tiene que conocer muy bien el negocio, estar muy vinculado a los mandos intermedios y ser un socio indis-pensable para la Alta Dirección, con la que debe caminar en paralelo, para averiguar sus necesidades específi cas e incluso ser capaz de adelantarse a ellas.

La mayoría de lo que aprendemos en nuestra vida, in-cluida la laboral, lo hacemos fuera de un aula. En el seno de las organizaciones esto tiene que ver con la cultura y los canales de compartición de la información y el co-nocimiento. Y ello, muchas veces en ausencia o en clara contradicción con las políticas de gestión del conoci-miento, si es que éstas existen. En su ausencia proliferan las prácticas informales e incluso anárquicas de difusión de la información, lo que no es ajeno a los problemas de seguridad que empiezan a ser preocupantes en esta era de ciber-inseguridad que vivimos.

En una política integral de gestión del conocimiento, la estrategia de aprendizaje juega un papel central y está ligada a trasladar el centro de gravedad de la formación del enseñar al aprender. Una acción formativa pasa de ser “impartir un curso” a crear las condiciones para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo. El protagonista principal no es el monitor, sino el formando o participante. ¿Signifi ca esto abandonar al formando a su suerte? ¿Que se busque los objetivos, las fuentes de información, los materiales y las herramientas de apren-dizaje? La respuesta es NO.

En una empresa el aprendizaje es una tarea colectiva. Entre las condiciones para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo, a las que se aludía más arriba, está la relación del monitor/facilitador, con los orman-

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vertirán en meros poseedores de un montón de datos e información. Decía Goethe “el aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”.

EL CONTExTO ECONÓMICO

“No estamos ante una era de cambios sino ante un cambio de era”. Si bien es de esperar que la economía mejore respecto a estos últimos años, también parece haber unanimidad entre los expertos sobre la imposibilidad de volver a alcanzar parámetros de riqueza y estabilidad fi nanciera como los vividos unos cuantos años atrás. Este contexto afectará en dos áreas: el recorte de la inversión dedicada a la formación y la disminución en el tiem-po disponible para estos programas. Así las soluciones formativas efi caces tendrán un precio muy ajustado, su objetivo muy focalizado y su duración también acotada.

Como consecuencia de esta situación, gran parte de las empresas españolas han pasado -o siguen pasando- por unos años de grave estrés externo e interno, con medidas traumáticas en particular en el área de los recursos huma-nos. Si se sigue concibiendo la formación como algo que no se acaba de ver para qué sirve, no es extraño que los presupuestos de los departamentos de formación hayan sufrido unos recortes drásticos. Pero si la formación se concibe y se enfoca según los parámetros que hemos ido desgranando en este artículo, su necesidad se hace más acuciante que nunca.

Aunque las generalizaciones son peligrosas, parece que muchas empresas requerirán una mayor cualifi cación de sus equipos de trabajo en aspectos relacionados con un

entorno de negocio más fl uido que nunca. De esta forma las estructuras, sistemas de toma de decisiones, sistemas de información, políticas comerciales, estrategias produc-tivas y políticas de recursos humanos tienen que alinearse para que la organización en su conjunto navegue en ese sentido. De ese modo las necesidades formativas de las personas se orientarán al desarrollo de las habilidades antes mencionadas, a las que habrá que añadir ser dueño de un buen control emocional y una adecuada gestión de las emociones.

Los modelos formativos se valorarán en función de los resultados para lo cual es imprescindible establecer pre-viamente indicadores de medición. Mención especial hay que hacer de los programas de e-learning, que han cose-chado en nuestro país unos resultados más que discretos.

El primer error y probablemente más extendido es utilizar el e-learning como sustituto más barato de la formación presencial. Algunas organizaciones se han dedicado a volcar su “catálogo” de cursos a formato e-learning.

El segundo error se refi ere a abandonar al formando a su suerte. ¿Existen en nuestra plataforma foros y chats? ¿Se usan? ¿Existe interacción con el facilitador? ¿Conocemos el progreso de los usuarios? ¿Sabemos las difi cultades y aciertos en los ejercicios incluidos en el curso? ¿O sólo conocemos el número de formandos y su ratio de culmi-nación o abandono? La clave es seguimiento y orientación por parte del tutor o facilitador.

El tercer error es ignorar algunos principios pedagó-gicos básicos y diseñar los cursos e-learning a base de videos-disertación o, peor aún, colecciones de “slides”

que van desfi lando por nuestro monitor.

A la hora de enfocar el e-lear-ning es importante tener en cuenta que es una herramienta para el trabajo personal del formando. Lo importante no es la plataforma tecnológica: lo esencial es el trabajo personal. Si en una acción formativa no es necesaria o no cabe una parte de trabajo personal, el e-learning pierde su sentido fundamental. En Estados Uni-dos donde la formación a distancia ha tenido una larga tradición, el e-learning se ha >

LOS PROGRAMAS DEL FUTURO Y LOS ERRORES DEL E-LEARNING

Fuente: Elaboración propia.

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> capacidad de adaptación (contexto internacional), la flexibilidad en las relaciones, la gestión/autocontrol emocional y el autoliderazgo. Por citar algún ejemplo, vamos a describir dos de ellas:

−− Entrenamiento competencial de una skill pre-definida. Programa que comienza con la realización de una evaluación previa sobre la competencia cuyo umbral está por debajo de lo necesario y esperado en la organización; el prediagnóstico se completa por la observación o bien con herramientas específicas de evaluación, y a partir de ahí se fija el camino concreto para alcanzarlo; combinando parte de autoestudio con parte de entrenamiento presencial. Este tipo de formación tiene un impacto inmediato en los re-sultados. Por ejemplo, si un líder de equipo no posee en su repertorio de conductas aquellas vinculadas a la tolerancia al error, nunca o con muy poca frecuencia correrá los riesgos necesarios en su tomas de decisio-nes y por otro lado inhibirá la delegación como modelo de gestión. En esos casos es completamente pertinente implantar un programa de estas características.

−− Programa de aprendizaje vinculado con el juego. El juego es la forma natural de desarrollo, es divertido pero nunca frívolo y está altamente vinculado a las nuevas generaciones; combinar juego y teoría de flujo en cualquier ámbito de las organizaciones facilitará la modificación e internalización de cualquier valor, cultura o competencia de empresa. (Brown Stuart:” Play”, Aavery, 2009). El juego combina lo emocional y el conocimiento facilitando que conceptos abstractos y aspectos emocionales complejos, que resultan difíciles

concebido como una prolongación de aquélla y no como una sustitución de la formación presencial. En España, este enfoque no ha calado lo suficiente y seguimos cayendo en los errores antes citados.

La tendencia actual y a futuro es el diseño de acciones formativas tipo “blended”, combinando sesiones presen-ciales con el trabajo personal a distancia. Este trabajo personal no exige un desarrollo informático sofisticado (otro de los errores ya que hay incluso plataformas de e-learning gratuitas).

LAS TENDENCIAS qUE VENDRÁN

Algunas de las directrices que marcarán la formación y el desarrollo venidero ya han empezado a gestarse, y tienen que ver con:

−− Escuelas de Negocio. Intensificando la formación de post-grado para el desarrollo de skills muy específicas y dando protagonismo a los programas con visión inter-nacional en contextos de equipos muy heterogéneos.

−− Universidades Corporativas. Su peso será cada vez mayor en nuestras empresas, con dos ventajas claras: permitir una gestión del conocimiento más eficaz evitando que el know how específico de la or-ganización se evapore y hacer programas mucho más ajustados a las necesidades formativas de cada sector por su profundo y cercano conocimiento del mismo.

−− Los programas más eficaces serán aquellos que ten-gan siempre en su diseño dos variables: específicos para el desempeño del puesto de trabajo y que movilicen competencias necesarias relativas a la

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de comprender o expresar, se puedan trabajar con la participación de todos los asistentes. Las nuevas me-todologías como Lego Serius Play y Wondeful Cards responden a estos modelos.

−− Para que realmente exista motivación para apren-der y movilización de las conductas necesarias en el desempeño diario, las personas tenemos que estar en escenarios retadores y disponer de un nivel de destreza mínimo para superarlos. Los diseñadores de videojuegos mantienen esta teoría cuando establecen los diferentes niveles de destreza que van alcanzando sus jugadores potenciales hasta llegar al nivel de ex-perto (Csikzenmihalyi, 1991).

−− Si esa combinación no está bien medida y coordinada, se corre el riesgo de entrar en fase de aburrimiento (y abandono) o de ansiedad por fracaso continuado (y por tanto de abandono también). Este modelo de aprendizaje está estrechamente vinculado con la gene-ración de cambios y aprendizajes a largo plazo, junto con un profundo sentido de logro, con la sensación de bienestar y de felicidad. El placer y el aprendizaje son dos caras de la misma moneda. (El equilibrio natural entre desafíos y las habilidades, Knoop 1997).

−− Imaginemos a los integrantes de un equipo, en una sala, creando con plastilina el modelo de sus relaciones. Pidámosles que lo destruyan (trabajando la imaginación desafiante) y ahora que inventen como les gustaría que fueran para sentirse todos mejor (imaginación creativa)... En este ejercicio se plasma más de lo que cualquier teoría de relaciones y comunicación puedan enseñar, porque son protagonistas de sus deseos y emociones. Se abandonan así viejos modelos teóricos donde el protagonismo ha recaído sobre el formador.

EL ROI: LO qUE NO SE MIDE NO ExISTE

Acabamos mencionando un tema que roza el tabú: la me-dición del coste/beneficio de la formación. ¿Qué empresas no han aprendido en estos años que hay que medir cada inversión, cada gasto, cada resultado, etc.? Posiblemente aquellas que la crisis económica se ha llevado por delante.

Los costes. Las empresas han venido contabilizando los costes de una manera más o menos adecuada: la contratación externa; los materiales; las instalaciones; los desplazamientos y estancias y el coste salarial de las horas dedicadas a la formación (la mayoría de los casos dentro de la jornada laboral).

Contabilizar efectos, resultados y beneficios de la formación. Este aspecto, la contabilización de los outputs de la formación, aun tratándose de una faceta

imprescindible en el ciclo formativo, es donde encontra-mos un mayor grado de dificultad en su implementación. Una acción formativa nos provee de una herramienta para transitar desde un punto de partida (diagnóstico) hasta un punto de llegada (dónde queremos estar).

Para cada persona dentro de la organización podemos hacer el inventario de sus conocimientos, habilidades y actitudes en un momento dado (punto de partida) y compararlo con la situación deseada (punto de llegada), habitualmente entre uno y tres años.

¿Quién es el responsable de asumir esa tarea? Sin duda: la persona responsable de todos los recursos (humanos y ma-teriales) de cada unidad: el jefe asesorado y soportado por el Departamento de RR.HH. Este inventario formaría, con la Evaluación del Desempeño, la pieza maestra para valorar con qué recursos humanos contamos en cada momento.

Como decía Sigmund Freud, “no existe ningún punto de partida si no se sabe bien a donde ir”. Y más cerca en el espacio aunque más lejos en el tiempo, Séneca también decía que “no existe viento favorable para el que no sabe dónde va”.

En el tránsito entre punto de partida y punto de llegada pondremos en marcha planes, y acciones entre los que no están exclusivamente las acciones formativas. Existen multitud de técnicas y herramientas para evaluar los distintos niveles de impacto de las acciones formativas, incluso cuando éstas sean sólo una pieza más dentro de un plan de mayor complejidad. Sólo mencionaremos aquí la evaluación del impacto de la formación a través de la Técnica del Diseño de Escenarios Alternativos (TDEA).

Con esta técnica, se diseñan uno o varios escenarios -entre dos y cuatro es un número ideal- en los que se detallan los recursos humanos y materiales necesarios para conseguir qué objetivos y en qué grado. Un apartado especial está dedicado a los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben incorporar en cada esce-nario y si, en comparación con el inventario de partida, es necesario recurrir a acciones formativas. La contribución diferencial de las acciones formativas a cada escenario específico arroja una medida del output de la formación, que compararemos con sus costes.

Para aplicar la TDEA sólo es necesario poner en práctica nuestras capacidades de planificación. ¿Estamos dispuestos?

El futuro aguarda a la vuelta de la esquina.¾

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