ISI KANDUNGAN

TAJUK M/S

1.0 PENGENALAN 2

1.1 MEMAHAMI MODEL KURT LEWIN 2

2.0 MODEL KURT LEWIN 3

2.1 TAHAP 1: UNFREEZING (MENCAIR) 3

2.2 TAHAP 2: CHANGE (PERUBAHAN) 4

2.3 TAHAP 3: REFREEZING (MEMBEKU KEMBALI) 6

3.0 APLIKASI KONSEP TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

DALAM TEORI KURT LEWIN

7

4.0 ORGANISASI PILIHAN DAN APLIKASI TEORI PERUBAHAN

KURT LEWIN

9

4.1 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD 9

4.2 CARTA ORGANISASI 10

4.3 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES

“UNFREEZING”

10

4.4 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES

“CHANGE

13

4.5 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES

“REFREEZE”

18

5.0 RUMUSAN 18

6.0 BIBLIOGRAFI 19

1

1.0 PENGENALAN

Tugasan ini adalah bertujuan untuk menganalisa dan mengaplikasikan teori dan

prinsip pengurusan perubahan dalam usaha penambahbaikan kualiti dan produktiviti

sesebuah organisasi. Teori atau model yang dijadikan petunjuk untuk kerja kursus ini ialah

Model perubahan Kurt Lewin.

1.1 MEMAHAMI MODEL KURT LEWIN

Sekiranya kita mempunyai seketul ais yang berbentuk segi empat sama dan kita ingin

menukarkan bentuk asalnya kepada bentuk kon, apakah yang perlu kita lakukan?

Langkah pertama, kita perlu cairkan ais tesebut untuk membolehkan kita menukar

bentuknya. (Unfreeze)

Langkah kedua, kita perlu memenuhi cecair ais itu ke dalam bekas yang memiliki

bentuk yang kita ingin tukarkannya. (Change)

Langkah ketiga, kita perlu membekukan semula air dalam bekas baru supaya air itu

boleh membeku menjadi ais semula. (Refreeze)

Ais berbentuk segi empat sama Dicairkan Dibekukan semula

menjadi ais berbentuk

segi tiga

Rajah 1: Contoh proses perubahan berdasarkan teori Kurt Lewin

Berdasarkan experimen di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa kita perlu

melalui prosedur yang betul sekiranya kita ingin melakukan sebarang perubahan untuk

mengelakkan sebarang masalah atau keadaan menjadi lebih teruk daripada keadaan sedia ada.

Untuk membuat sebarang perubahan yang berjaya, kita perlu memahami mengapa

perubahan tersebut perlu dilakukan terlebih dahulu. Lewin menyatakan bahawa “Motivation

for change must be generated before change can occur.”di mana motivasi terhadap sebarang

perubahan harus digenerasikan terlebih dahulu sebelum perubahan tersebut mengambil

tempat.

2

Banyak perkara yang telah diubah sejak teori Kurt Lewin ini diungkapkan pada tahun

1947, tetapi teori asli inilah yang masih diguna pakai dan dikatakan paling relevan. Terdapat

banyak lagi teori teori baru di luar tetapi kesemua teori ini diasaskan merujuk kepada teori

Kurt Lewin ini.

2.0 MODEL KURT LEWIN

Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan di

mana menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan menstabilkan proses perubahan.

Ketiga tahap tersebut adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan

membekukan kembali (refreezing).

Rajah 2: Tiga tahap perubahan Teori Kurt Lewin

2.1 TAHAP 1: UNFREEZING (MENCAIR)

Tahap ‘unfreezing’ ini mungkin salah satu tahap yang penting untuk memahami

secara mendalam dunia perubahan kehidupan pada hari ini. Fasa ‘unfreezing’ akan

berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas

dan teknologi yang tidak berkesan, kemahiran atau sikap staf yang tidak sesuai lagi dengan

perkembangan organisasi, kejatuhan hasil jualan, semangat kerja yang terlalu rendah. Tahap

pertama ini melibatkan persiapan sesuatu organisasi tersebut untuk menerima kepentingan

dan keperluan perubahan mengambil tempat di mana tahap ini melibatkan organisasi tersebut

keluar dari zon peringkat keselesaan.

Adalah penting untuk mengumpul maklumat mengapa kita tidak boleh meneruskan

cara lama dan perlu berubah. Ianya mudah dengan menunjukkan graf penurunan jualan,

penyata kewangan yang semakin merosot, soal selidik mengenai kerisauan pelanggan atau

keraguan pelabur untuk melabur. Dengan ini semua pihak akan mudah faham keperluan

untuk berubah. Keadaan satu atau lebih suasana ini akan mendorong ke arah pencairan

3

UNFREEZE CHANGE REFREEZE

suasana yang sedia ada sebagai persediaan ke arah perubahan. Tanpa proses

“Unfreezing”, perubahan tidak akan berlaku.

Tahap pertama ini adalah tentang mempersiapkan diri kita sendiri, atau orang lain,

sebelum perubahan (dan idealnya mencipta situasi di mana kita ingin perubahan).

Menyediakan diri kepada satu situasi perubahan dan ia meliputi usaha untuk mewujudkan

satu keinginan untuk berubah kerana rasa keperluan sesuatu yang baru. Menggantikan

tingkah laku dan sikap lama selaras dengan keadaan yang berubah.

Untuk menyediakan sesebuah organisasi untuk berubah, maka kita perlu mula dari

bawah. Kita perlu menghadapi cabaran dengan mengubah kepercayaan, tingkah laku dan

perangai sedia kala yang sememangnya cabaran besar. Contohnya, berdasarkan analogi

pembinaan adalah penting untuk kita mengkaji kemampuan kuasa tanggungan asas

bangunan tersebut terlebih dahulu sebelum menambahkan tingkat pada bangunan. Jika tidak

kita akan berisiko di mana bangunan tersebut akan roboh apabila siap dibina.

Dalam konteks tingkah laku organisasi, pihak pengurusan adalah titik mula untuk

menyedari hal ini. Biasanya ia didorong oleh situasi kemerosotan prestasi kerja atau

menghadapi persaingan. Pada waktu tersebut kita sendiri akan merasakan satu perubahan

perlu dilakukan untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi.

Individu yang berada di tahap “Unfreezing” ini akan semakin bermotivasi untuk

berubah dan mula menimbang semua perkara dari segi 'pro' dan 'kontra'nya. Jika faktor-faktor

untuk perubahan lebih besar daripada faktor melawan perubahan maka kita akan terdorong

untuk membuat perubahan. Tahap“Unfreezing” bergerak melibatkan diri kita, jabatan, atau

semua perkara terhadap motivasi untuk berubah.

2.2 TAHAP 2: CHANGE (PERUBAHAN)

Kurt Lewin menyedari bahawa perubahan bukannya satu peristiwa tetapi merupakan

satu proses. Beliau menyatakan bahawa proses perubahan adalah satu proses peralihan.

Peralihan adalah gerakan dalaman atau satu perjalanan yang kita buat sebagai reaksi terhadap

perubahan. Individu yang telah mengalami unfreezing akan menjadi sesuatu yang baru “a

new way of being”.

Fasa Peralihan berlaku apabila program program penambahbaikan dilaksanakan bagi

menggerakkan organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih baik. Pada peringkat ini akan

berlaku perubahan-perubahan seperti pembentukan gelagat, nilai dan sikap perubahan

struktur baru yang lebih baik dan pembangunan organisasi secara keseluruhan.

4

Dalam konteks tingkah laku organisasi, ia adalah sesuatu yang tidak mudah kerana

individu atau pekerja bawahan perlu belajar tentang perubahan dan perlu diberi masa untuk

memahami dan memberikan kerjasama dengan mereka. Pihak pengurusan harus sedar

sokongan ini sangat penting. Oleh itu, perubahan melibatkan pembelajaran dan kefahaman.

Keadaan ini melibatkan usaha pihak pengurusan dalam memberi data baru, maklumat,

pengetahuan, kefahaman dan keberanian untuk bertindak, cara baru melakukan kerja,

pandangan baru tentang sesuatu keadaan (perbezaan antara pembelajaran dan kefahaman)

kepada pekerjanya.

Menggunakan model peranan dan membolehkan seseorang individu untuk

mengembangkan penyelesaian sendiri selain juga membantu untuk membuat perubahan. Ini

juga sangat berguna untuk menjaga komunikasi gambaran yang jelas dari perubahan yang

diinginkan dan manfaat kepada orang lain sehingga mereka tidak kehilangan arah ke mana

mereka akan melangkah untuk mula berubah. Oleh itu adalah penting pada tahap ini untuk

mengamalkan perubahan sebagai proses pembelajaran yang berterusan melalui beberapa

strategi perubahan terancang. Tiga strategi boleh diaplikasikan dalam melakukan proses

perubahan secara terancang.

Rajah 3: Tiga strategi proses perubahan terancang

Melalui strategi memaksa, pihak pengurusan menggunakan kedudukan autoriti,

ganjaran, denda sebagai pendorong perubahan. Pengurus bertindak secara satu pihak

mencuba memerintah perubahan menerusi kedudukan formal. Kakitangan berubah kerana

takut akan didenda, atau ingin memdapat ganjaran seperti yang dijanjikan oleh pengurus yang

mempunyai autoriti formal dan kuasa sah.

5

Manakala jika melalui strategi pujukan rasional pula ianya agak lembut dan halus

sedikit. Misalnya, pengurus akan cuba membawa perubahan menerusi pengetahuan,

kepakaran, sokongan, hujah rasional. Pendekatan adalah berdasarkan andaian bahawa

manusia dibimbing dengan hujah (reason) dan kepentingan sendiri semasa menghadapi

situasi perubahan. Kuasa kepakaran digunakan untuk menyakinkan mereka bahawa

perubahan akan membawa manfaat.

Strategi berkongsi kuasa pula adalah lebih aktif dan secara jujur melibatkan orang

yang akan terlibat dalam pembuatan keputusan dan perancangan. Strategi ini asas seperti

nilai, norma, matlamat berkongsi, supaya memperoleh sokongan kepada usaha perubahan.

Proses perubahan dapat dikendalikan dengan berkesan melalui berkomunikasi secara

kerap antara pihak pentadbiran dan pekerja di mana hubungan mesra dapat dipupuk. Selain

itu adalah dengan mengelakkan kesangsian pekerja terhadap perubahan ini di mana pihak

atasan perlu menjawab sebarang persoalan yang timbul secara jujur dan terbuka selain

menyelesaikan masalah yang timbul dengan cepat. Pihak atasan perlu memastikan pekerjanya

mempunyai pelbagai pilihan untuk melibatkan diri dan setiap proses dalam organisasi

tersebut melibatkan kesemua pekerjanya.

2.3 TAHAP 3: REFREEZING (MEMBEKU KEMBALI)

Kurt Lewin merujuk pada tahap ini sebagai titik beku walaupun banyak orang

menyebutnya sebagai ‘refreezing’ iaitu pembekuan semula. Tahap ini adalah tentang

pembentukan kestabilan perubahan yang telah dibuat kemudian diterima dan menjadi amalan

baru. Akan tetapi hal ini memang memakan masa. Peringkat terakhir dalam proses perubahan

terancang. Yang ditekankan di peringkat ini adalah dengan mengekalkan momentum daya

perubahan dan secara beransur-ansur menjadikan perubahan sebagai cara hidup, cara

melakukan kerja, dari segi perubahan tingkah laku dan sikap yang kekal. .

Dalam fasa ini, organisasi akan berada pada titik keseimbangan yang baru

dan keberkesanan perubahan akan diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan

yang seterusnya boleh dipertimbangkan. Pembekuan semula adalah bersifat relatif dan

sementara. Sekiranya kesan perubahan boleh dirasai maka pengukuh positif akan digunakan

untuk mengukuhkan keinginan untuk berubah seterusnya. Antara kaedah yang boleh

diaplikasikan untuk mengukuhkan kestabilan perubahan. termasuklah mentoring, latihan,

memain peranan, dan modeling.

Pada pandangan Lewin, perhatian lebih perlu diberikan mengenai bagaimana

perubahan yang dicapai itu dapat dikekalkan pada masa akan datang. Oleh sebab itu satu

6

pengukuhan berterusan adalah penting dalam tahap ini supaya perubahan yang dilakukan

benar-benar beku.

3.0 APLIKASI KONSEP TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) DALAM TEORI

KURT LEWIN

TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang berorientasikan pelanggan, berjalan

secara berterusan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi. Proses ini bertujuan

membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan budaya organisasi yang

cemerlang. Oleh itu TQM dapat dilihat sebagai proses transformasi budaya, melalui mana

ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubah suai, ditukar atau diperkukuh dengan ciri-ciri

baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai, sistem dan prosedur, amalan-

amalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya.

TQM akan membawa organisasi mencapai kualiti menyeluruh dalam segala aspek

operasinya. Dengan itu kualiti bukan sahaja merupakan sesuatu yang dapat dilihat pada

keluaran atau perkhidmatan, tetapi juga lebih menyeluruh meliputi sebarang operasi dan

urusan yang dikendalikan oleh sesebuah organisasi. Pada tahap ini kualiti akan dipamerkan

melalui kecekapan pentadbiran, kebolehan kakitangan, kelicinan sistem-sistem operasi dan

sebagainya.

TQM mempunyai beberapa ciri penting dan boleh dilihat daripada 4 aspek iaitu

matlamat TQM; fokus TQM; strategi TQM bagi meningkatkan kualiti; dan pihak yang

bertanggungjawab melaksanakannya (pelaksana).

Matlamat TQM ialah memberi kepuasan hati pelanggan. Ini dilakukan dengan cara

menghasilkan output-output yang dapat memenuhi kehendak pelanggan serta menepati

ekspektasi mereka. Setiap keluaran yang dihasilkan itu mestilah juga dipastikan tidak

mempunyai kecacatan atau kesilapan kerana kecacatan atau kesilapan boleh menjejaskan

kepuasan hati pelanggan. Di atas alasan yang sama juga sesebuah organisasi itu perlu

memastikan sejak dari mula lagi bahawa output yang dikeluarkan adalah output yang betul

seperti mana yang dikehendaki oleh pelanggan.

TQM memberi fokus kepada pembangunan sistem dan proses kerja yang berkualiti.

Ini kerana hanya sistem dan proses yang berkualiti sahaja dapat menjamin penghasilan output

yang berkualiti. TQM, memberi perhatian kepada golongan pelanggan dan pembekal serta

segala maklumbalas dan pandangan daripada pelanggan digunakan untuk tujuan membuat

rekabentuk sistem dan proses-proses kerja yang akan dijalankan.

7

Golongan pembekal pula dianggap sebagai rakan kongsi yang sama-sama

bertanggungjawab menghasilkan keluaran-keluaran yang berkualiti. Golongan ini penting

kerana peranannya membekalkan input-input yang berkualiti kepada organisasi.

Dari segi strategi peningkatan kualiti pula, TQM menekankan proses penambahbaikan

yang berterusan. Proses ini mengandungi tindakan –tindakan strategik yang dirancang dengan

teliti dan berorientasikan matlamat jangka panjang. Proses ini melibatkan seluruh organisasi

dimana segala sumber dan kekuatan yang ada dalam organisasi berkenaan akan dipertaruhkan

sepenuhnya dalam usaha kualiti. Proses penambahbaikan yang berterusan di bawah TQM ini

pada umumnya melibatkan tujuh peringkat tindakan yang bersepadu. Peringkat tindakan

tersebut ialah:

a) Menentukan matlamat penambahbaikan yang akan dijalankan.

b) Menentukan kaedah pelaksanaannya.

c) Melatih kakitangan yang akan terlibat.

d) Melaksanakan penambahbaikan yang dirancang.

e) Menilai pencapaian yang diperolehi.

f) Menyeragamkan proses-proses kerja yang telah diperbaiki untuk diperluaskan ke

bahagian- bahagian lain.

g) Meneruskan tindakan-tindakan pembetulan yang masih diperlukan.

TQM sentiasa memberi perhatian kepada aspek pengawalan kos kualiti. Kos ini

timbul akibat daripada pembaziran sumber, penghasilan output yang tidak berkualiti,

kesilapan kerja atau aktiviti-aktiviti lain yang tidak memberi kesan nilai ditambah. Bagi

mencapai matlamat ini TQM menekankan aspek pencegahan. Ini dilakukan dengan

memperbaiki proses proses kerja supaya peluang-peluang terjadinya kesilapan atau kecacatan

dapat dikawal sepenuhnya. Di samping itu, mana-mana masalah kualiti yang dikesan akan

diselesaikan dengan segera mengikut kaedah penyelesaian masalah yang sistematik. Ini

adalah untuk memastikan masalah tersebut tidak berpanjangan dan terus mengganggu

perjalanan organisasi. Satu lagi strategi penting TQM ialah kepastian kualiti. Matlamatnya

ialah untuk memastikan setiap output yang dihasilkan oleh organisasi benar-benar berkualiti

dan memuaskan hati pelanggan.

Mengikut pendekatan TQM, setiap anggota di dalam organisasi sama-sama

bertanggungjawab sepenuhnya menjayakan usaha-usaha peningkatan kualiti. Dengan

penglibatan menyeluruh seperti ini barulah usaha peningkatan kualiti akan meninggalkan

kesan yang mendalam dan berkekalan. Penglibatan ini dilaksanakan secara terkawal supaya

masa dan tenaga yang disumbangkan oleh kakitangan dapat difokuskan mengikut keutamaan

8

organisasi. Namun begitu, peranan pengurusan atasan adalah sangat penting. Mereka

bertanggungjawab menerajui perubahan-perubahan dan memberi kepimpinan yang berkesan.

Selain daripada itu sumbangan pasukan kerja juga amat digalakkan di bawah TQM. Pasukan-

pasukan ini didapati berkesan dalam menghasilkan idea-idea yang kreatif dan inovatif serta

mampu melaksanakan pembaharuan-pembaharuan dengan jayanya.

4.0 ORGANISASI PILIHAN DAN APLIKASI TEORI PERUBAHAN KURT LEWIN

4.1 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD

Bagi menjayakan kerja kursus ini, saya telah berjaya menemubual rakan saya En.

Francis Raj yang merupakan pengurus kilang bertaraf antarabangsa iaitu BKB Hevea

Products Berhad yang terletak di kawasan Perindustrian IGB, Tasek. BKB Hevea Products

Berhad juga dikenali sebagai Manado Hevea Products Sdn. Bhd. ("Manado") adalah sebuah

anak syarikat milik penuh Kuala Lumpur – Kepong Berhad (KLK) , sebuah syarikat awam

yang disenaraikan di Bursa Malaysia Securities Berhad. Manado memulakan pengeluaran

pada tahun 1994 dengan kilang yang terletak di Ipoh, sebuah bandar pada pantai barat

Semenanjung Malaysia. Kilang mempunyai kawasan binaan lebih daripada 28,000 meter

persegi dan mempunyai beberapa terbaru state-of-seni kayu keras kejuruteraan lantai

teknologi dari jentera kayu yang terkemuka di Eropah dan pengeluar peralatan.

Produk teras syarikat adalah gaya Eropah parket dengan pembinaan 3 lapisan,

kejuruteraan dengan kayu keras sebenar di atas dan disokong oleh Hevea kayu keras atau

Pine pada venir tengah dan kayu halus sebagai belakang.

Sebagai bukti komitmennya terhadap kualiti, Manado telah disahkan MS ISO

9001:2008 dan menawarkan Persijilan Alam Sekitar seperti FSC, PEFC, F4 Bintang, DIBT

dan Label Hijau. 

9

4.2 CARTA ORGANISASI

4.3 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES “UNFREEZING”

Apabila ditanya pada rakan saya mengenai kefahamannya tentang teori Kurt Lewin,

beliau menerangkan dalam menguruskan kilangnya itu beliau menggunakan pelbagai teori

perubahan tetapi teori Kurt Lewin merupakan asas bagi segala teori perubahan. Teori-teori

yang dijadikan sebagai ilham ialah seperti Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951), Teori

Motivasi dari Beckhard & Harris, Teori Proses Perubahan Manajer (GM-Led Process Model)

dari Beer et.al. (1990), Teori-teori OD (Organization Development), Teori Perubahan Alfa,

Beta, dan Gamma, Teori Kerja Sama. Sebagai seorang pengurus perlu mengetahui dan

memahami konsep teori- teori ini dan seterusnya mengaplikasikan dalam pengurusan

kilangnya.

Beliau mengalih jawatan sebagai pengurus pada tahun 2002 setelah pengurus besar

lamanya berhenti kerja kerana masalah kesihatan tubuh badan yang kronik. Sebelum

mengambil alih jawatan tersebut beliau merupakan pengurus operasi kilang tersebut. Apabila

wujudnya kekosongan maka beliau ditawarkan untuk menjawat jawatan sebagai Pengurus

Besar. Beliau menambah lagi walaupun jawatannya adalah sebagai pengurus besar namun di

atasnya terdapat jawatan jawatan lain seperti Pengarah Eksukutif, Lembaga Pengelola dari

Wisma Taiko, dan setarafnya. Segala hal pengurusan penting perlu dibentangkan dan

diluluskan dalam mesyuarat korporat .

10

Pengurus Besar

En. Francis Raj

Pengurus Sumber Tenaga Manusia

Pengurus Operasi Pengurus IT & Komunikasi

Pengurus Penjualan & Pemasaran

Timber grading, Kiln Dry, Core line, Face line, Quality control.

Pengurus Kewangan

Pengarah Eksekutif

En.Pecca Ropa (France)

Urusan Penjualan dan Pemasaran

Gaji , Urusan kewangan

Sistem perisisan, komputer organisasi dan penyelenggaraan, Komunikasi, Pengurusan data.

Pengambilan pekerja, Hal ehwal pekerja,

Apabila En Francis ini mula mengambil alih jawatan ini, beliau bertekad akan

mengembangkan pemasarannya ke seluruh dunia, menggandakan jualannya dan mencipta

nama sebagai organisasi contoh. Malah itu adalah sebahagian daripada beberapa syarat yang

ditandatanganinya semasa aku janji. Beliau juga mahu organisasi ini mencapai tahap

kesempurnaan yang memuaskan hati pelanggan berdasarkan konsep TQM. Kualiti produk

yang dihasilkan sangat penting maka pelanggan akan berpuashati.Sebelum mencapai

matlamat ini beliau harus melakukan beberapa perubahan dari segi pengurusan kerana sejak

beberapa tahun sebelumnya ekonomi kilang tidak begitu stabil. Pelbagai faktor yang menjadi

punca kemelesetan penjualan produk.

Untuk mengetahui lebih lanjut status dan kedudukan organisasi di bawah

pimpinannya, beliau mengadakan mesyuarat gempak bersama semua pengurus kanan,

eksekutif dan penolong eksekuti selepas waktu kilang beroperasi. Beliau meminta setiap

wakil dari setiap bidang untuk membentangkan laporan terperinci dan terkini mengenai

kekuatan, kelemahan, masalah yang dihadapi dan pendapat mereka terhadap masalah yang

dihadapi. Untuk memudahkan pemahaman beliau meminta wakil wakilnya menggunakan

bantuan graf, jadual, carta paid an sebagai mengikut kesesuaian. Pelbagai masalah dan

pendapat yang diutarakan.

Berdasarkan dari pembentangan mereka, En. Francis membuat kesimpulan tindakan

segera harus diambil untuk membaik pulih organisasinya sebelum terlambat.

Sektor Masalah yang dihadapi atau perlu diperbetulkan

Sumber Tenaga Manusia 1. Pengkhususan tugasan pekerja yang tidak jelas. Pekerja

sering menuding tangan pada pekerja lain dan mengatakan

itu bukan kerja mereka.

2. Pekerja sering berhenti kerja dan tenaga kerja baru diambil

tanpa asas kemahiran dan proses pengajaran dilakukan dari

awal semula. Pekerja berhenti dengan alasan gaji rendah,

terlalu banyak beban kerja, mendapat kerja yang lebih baik,

faktor kesihatan.

3. Tiada tenaga mahir dan pekerja sekarang mengharapkan

sentiasa mengharapkan arahan pihak atasan kerana tidak

berupaya untuk bekerja tanpa pengawasan.

4. Semangat kerja yang rendah dan sikap pekerja yang sambil

lewa. Sering pergi tandas, masuk line lambat walaupun

11

sudah berada awal di kilang, bersembang dengan banyak.

5. Persatuan pekerja tidak aktif dan kebajikan pekerja terabai.

Kewangan 1. Kedudukan kewangan organisasi dalam keadaan tergugat

dan KLK telah memberikan amaran pertama mengenainya.

2. Harga pembelian yang sangat tinggi kerana kekurangan

pembekal bahan mentah seperti kayu.

Operasi 1. Bahan mentah dibeli dalam kuantiti yang banyak dan tiada

tempat atau stor yang sesuai dan teduh untuk menyimpan

kayu kayu tersebut. Apabila kayu dsimpan di kawasan

terbuka tanpa sebarang prosedur yang betul kayu mudah

terdedah kepada risiko kerosakan.

2. Bahan mentah yang dibeli banyak rosak dan tidak berkualiti.

Ini melambatkan proses pembuatan.

3. Mesin yang digunakan adalah sangat lama dan memerlukan

penyelenggaran yang kerap dan sering rosak dan

melambatkan kerja pemprosesan.

4. Malah produk akhir dihasilkan dengan banyak dan

memenuhi stor produk akhir dan tidak memberI ruang untuk

produk terkini di simpan.

5. Label dan kad identifikasi bahan adakalanya hilang yang

tidak memberikan data yang tepat mengenai stok walaupun

pengiraan stok dilakukan setiap tahun.

IT & Komunikasi 1. Sistem komunikasi yang digunakan masih yang lama dan

tidak canggih.

a) Menggunakan telepon untuk berhubung.

b) Menggunakan Microsoft Excel untuk merekod data.

2. Maklumat dan data sering hilang kerana tidak “back up”

yang betul dan setiap data harian perlu dicetak dan disimpan

untuk rujukan masa hadapan.

Penjualan dan Pemasaran 1. Tiada eksekutif pemasaran yang mahir.

2. Kilang persaingan yang semakin banyak.

3. Strategi pemasaran yang digunakan tidak berjaya menarik

pelanggan.

12

4.4 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES “CHANGE”

Setelah meneliti masalah masalah yang dihadapi, En. Francis bertekad untuk

melakukan perubahan untuk menggerakkan organisasi ke arah yang lebik baik. Beliau

meminta kerjasama dari kesemua pengurus kanannya dan eksekutif-eksekutif dalam

menjayakan program program penambahbaikan ini. Respon yang diperolehi amat

memberansangkan dan memberI semangat kuat.

Sebagai langkah pertama, kekerapan mereka berjumpa dan berbincang

diperbanyakkan melalui mengadakan mesyuarat pada setiap minggu hari Sabtu selepas tamat

waktu operasi kilang kerana waktu bekerja hari sabtu hanya separuh masa. Di dalam

mesyuarat tersebut, masalah masalah yang dihadapi dibincangkan dan tindakan diambil

segera. Segala keraguan juga dapat dijelaskan dengan tepat dan jujur bagi meraih

kepercayaan mereka. Kesemua pengurus kanan diberi kuasa untuk menguruskan sektor di

bawahnya atas dasar kongsi kuasa dan menepati konsep TQM. Selain kongsi kuasa,

pendekatan secara turun perintah dan pujukan rasional juga diaplikasikan.

Sektor Perubahan yang dilaksanakan Penerangan

Sumber

Tenaga

Manusia

1. Mewujudkan sistem Key

Performance Indicator (KPI) di

mana markah KPI akan

digunakan untuk menentukan

pergerakan gaji, kenaikkan

pangkat, dan pemberian bonus

berdasarkan peratus KPI.(TQM)

1. Pekerja bekerja bersungguh-

sungguh untuk mencapai markah

KPI kerana mahu mendapat bonus

tahunan tanpa sebarang potongan.

2. Kegagalan memperolehi markah

minimum KPI akan

menggagalkan pergerakkan gaji

pada tahun semasa.

3. Pengisian jawatan kosong adalah

berdasarkan pencapaian markah

KPI yang tertinggi.

4. Konsep TQM memerlukan

kakitangan yang serba kebolehan

dan sistem KPI dapat digunakan

sebagai pengukuran dan

seterusnya dilakukan

pengikhtirafan melalui surat

pujian, bonus, peluang mengikuti

latihan di luar Negara dan

13

diraikan istimewa di Majlis

Tahunan Organisasi.(TQM)

2. Pekerja yang kerap mengambil

cuti atau bersikap sambil lewa

diberhentikan dengan tunjuk

sebab.

Kesungguhan cara bekerja dapat

diperolehi kerana pekerja khuatir

akan diberhentikan dan mencapai

tahap kualiti yang disasarkan.

(TQM)

3. Pekerja dari luar negara diambil

untuk bekerja namun keutamaan

masih diberikan kepada pekerja

tempatan. Penginapan dan

kemudahan basikal diberikan

kepada pekerja luar negara.

Pekerja dari luar Negara dapat

bekerja lebih masa tanpa sebarang

runggutan kerana bebas ikatan

kekeluargaan di sini dengan gaji

yang lebih rendah.

4. Deskripsi tugas atau kerja

dispesifikasikan dengan

terperinci dan surat makluman

deskripsi tugas ini ditandatangani

oleh setiap pekerja dan disimpan

satu salinan di fail maklumat

peribadi dan salinan asal

diserahkan kepada pekerja itu

sendiri. (TQM)

Pekerja maklum dengan jelas

tugas yang harus dilakukan

olehnya dan dapat memastikan

kualiti kerja yang bermutu.

(TQM).

Semangat berpasukan juga dapat

dikukuhkan apabila kelancaran

tugasan dan pembentukkan

pasukan.(TQM)

5. Mewujudkan buku log mingguan

bagi peringkat eksekutif dan ke

atas di mana catatan tugasan

harian dicatatkan secara ringkas

dan akan disemak oleh pengurus

kanan atasannya.

Penyelewengan kerja dapat

dielakkan dan menarik

penglibatan kakitangan secara

menyeluruh.(TQM)

6. Maklumat dan data setiap pekerja

disimpan dan sentiasa

dikemaskini dengan teliti

terutamanya maklumat warga

negara luar.

Dapat mengelakkan sebarang

masalah dari jabatan sumber

tenaga dan manusia.

7. Menggunapakai system UBS Dapat mensifarkan kesilapan

14

untuk mengira gaji

pekerja,mengira kerja lebih masa

dan merekod cuti

mengira gaji dan baki cuti dikenal

pasti tanpa kesilapan.(TQM)

8. Mengawal pemberian kerja lebih

masa berdasarkan jadual kerja

lebih masa.

Dapat mengelakkan kesangsian

pekerja dalam pemilihan untuk

bekerja lebih masa.

9. Pemotongan dalam gaji

dilakukan sekiranya pekerja

lambat masuk kerja.

Kelewatan masuk kerja dapat

dikendalikan dengan berjaya.

(TQM)

10. Insentif tambahan dalam bentuk

kupon makanan diberikan kepada

pekerja berdasarkan bilangan

kehadiran dalam bulan semasa.

(TQM)

Kehadiran 1 hari akan diberi satu

kupon berharga RM1 dan boleh

ditebus di kantin organisasi.

Contohnya jika hadir 26 hari

sebelum maka pekerja tersebut

akan mendapat RM26 pada bulan

tersebut.

Kewangan 1. Segala rekod data direkodkan

dalam sistem SAP dengan

kemudahan “back up” oleh

sistem perisian organisasi.

Dapat menjimatkan masa dan

tenaga untuk mencari maklumat

dan data dikemaskini pada setiap

hari dan mengenal pasti

kedudukan kewangan dengan

terperinci dan membantu proses

perancangan berkesan.(TQM)

Operasi 1. Menggunakan jadual proses

untuk memastikan kelancaran

proses penghasilan produk.

Dapat memastikan tiada kontena

produk yang terlepas pandang.

(TQM)

2. Mengimport mesin berteknologi

tinggi dari France dan

menghantar pengurus operasi

untuk belajar cara penggunaan

dan penyelenggaraannya

Mesin berteknologi tinggi dapat

menjimatkan masa dan hasil kerja

yang diperolehi lebih cantik,

berkualiti dan kemas.(TQM)

3. Memastikan penyelenggaraan

mesin dijalankan dengan kerap

untuk menggelakkan kerosakkan

Dapat mengurangkan kemalangan

atau break down mesin.

15

mesin ketika sedang berfungsi.

4. Bahan buangan digunakan

semula contohnya bahan buangan

kayu digunakan untuk membakar

boiler dan recycle dijalankan

bagi fail dan kertas.

Dapat menjimatkan wang dari

membeli fail dan dapat membantu

penjimatan sumber.(TQM)

IT &

Komunikasi

1. Sistem SAP, UBS dan perisian

organisasi digunakan untuk

mempercepatkan dan

melancarkan kerja perekodan dan

pengumpulan data.

Kerja dipermudahkan dengan

menyokong pengurangan

penggunaan kertas.

2. CCTV dilengkapi di merata

kawasan organisasi dan pejabat

dan diawasi dan dirakam.

Pekerja didapati membuat kerja

secara bersungguh-sungguh

kerana sentiasa sedar dirinya

diawasi. Kualiti kerja dapat

dicapai.(TQM)

3. SKYPE digunakan untuk

menghubungi rakan sekerja,

pembeli, pengarah, pembekal dan

sebagainya dan dengan cara ini

kos komunikasi dapat

dikurangkan kerana rangkaian ini

adalah percuma.

Penjimatan kos komunikasi dapat

digunakan bagi membeli

komputer baru dengan perisian

terkini dan menggalakkan

hubungan baik dengan pembekal

dan pelanggan.(TQM)

Kepuasan pelanggan dari segi

layanan amat penting untuk

mendapat sokongan dari mereka.

(TQM)

Penjualan &

Pemasaran

1. Mempelbagaikan strategi

pemasaran melalui blog

organisasi, facebook.

Lebih ramai dapat mengetahui

produk dan kewujudan organisasi

ini.Mesra Pelanggan dapat

dipupuk dan keutamaan dapat

diberikan.(TQM)

Respon dan tindak balas dari

pelanggan diberikan perhatian

sepenuhnya dengan piagam

16

‘Customer Always Right’ dan

produk yang dihasilkan menepati

ekspektasi mereka.(TQM)

2. Insentif tambahan diberikan

kepada eksekutif pemasaran yang

dapat mencapai target penjualan

bagi bulan semasa.

Kesungguhan eksekutif dapat

diperolehi untuk mencapai target

minimum.(TQM)

3. Email pekerja atas nama

organisasi dipantau oleh

pengurus kanan penjualan dan

pemasaran bagi mengelakkan

penyelewengan atau sabotaj

berlaku.

Sabotaj dan penyelewengan dapat

diatasi.(TQM)

4. Membeli bahan mentah yang

disertakan dengan sijil FSC

(Forest Sustainable Certificate)

sahaja.

Kebanyakkan Negara hanya

membeli produk kayu dari bahan

mentah yang diiktiraf dari

pembalakan hutan mantan.Ini

mengelakkan pembalakan haram.

Pengawasan

Kualiti

(Quality

Control)

1. Kualiti produk diuji dan

dipastikan menepati prosedur

seperti dalam borang langganan

pelanggan setiap line yang

dilaluinya. (TQM)

Hal ini dapat mengelakkan

kerosakkan atau kesilapan besar

yang boleh menyebabkan

kerugian.(TQM).

Membuat borang selidik

pelanggan dan mementingkan

pendapat dan pandangan

pelanggan secara serius kerana

tanpa pelanggan organisasi ini

tidak bermakna.(TQM)

Respon pekerja terhadap perubahan ini ialah ada yang menerimanya dengan sikap

terbuka dan sedar kepentingan perubahan ini patut mengambil tempat tetapi kebanyakkan

pekerja menolak perubahan ini dilakukan atau diteruskan. Demi untuk kebaikan bersama dan

membangunkan organisasi, perubahan ini diteruskan secara pujukan rasional, atas perintah

kuasa autoriti, memaksa dan berkongsi kuasa dengan pengurus kanan demi mencapai kualiti

kakitangan dan produk yang maksimum.

17

4.5 BKB HEVEA PRODUCTS BERHAD DALAM PROSES “REFREEZE”

Setelah beberapa bulan mengalami proses perubahan ini, lama kelamaan perubahan

ini telah menjadi satu cara atau amalan melakukan kerja di organisasi ini. Pencapaian yang

tinggi dapat dicapai secara keseluruhan dan berkualiti seperti dalam konsep TQM melalui

hasil perubahan ini. Pada ketika itu, organisasi ini telah berada dalam keadaan titik

keseimbangan dan perubahan ini menjadi normal bagi pekerja-pekerjanya. Namun sebagai

seorang pengurus, En. Francis sentiasa terus memberikan perhatian dan dorongan kepada

pekerja-pekerjanya untuk mengikuti dan mematuhi perubahan ini.

Kestabilan perubahan ini dapat diteruskan di organisasi ini dengan pengawasan yang

kerap, pemberian insentif, latihan, menghantar pekerja ke kursus, bonus, dan melayan pekerja

sama rata dengan memberi keutamaan kepada pekerja dan bertindak bersama sebagai satu

keluarga seperti yang tertakluk dalam konsep TQM.

Adakalanya dari masa ke semasa, perubahan kecil masih dipertimbangkan dan

dilakukan untuk mengikuti edaran zaman. Contohnya dalam hal komunikasi, selain SKYPE,

sekarang organisasi ini menggunakan Mychat, Instagram, Viber dan sebagainya untuk

berhubung mengikut keselesaan pelanggan atau pembekal.

Hari Kualiti disambut dengan meriah dan pengikhtirafan diberikan kepada pekerja

yang layak. Piagam Pelanggan ditampal di merata organisasi supaya pelanggan dan pembekal

yang datang dapat merasakan kepentingan mereka di situ seperti yamg termaktub dalam

konsep TQM.

5.0 RUMUSAN

Teori Kurt Lewin dan Konsep TQM ini dapat diaplikasikan dalam usaha

penambahbaikan kualiti dan produktiviti sesebuah organisasi. Sebagai titik permulaan

sebelum ingin membuat perubahan perlu kenal pasti dahulu mengapa perubahan ini perlu

dibuat. Sebelum proses perubahan ini mengambil tempat, organisasi tersebut harus menerima

kepentingan dan keperluan perubahan ini kerana organisasi ini akan melalui peringkat

kesukaran. Ini kerana organisasi ini perlu keluar dari zon keselesaan.

Pekerja dalam organisasi harus diberi masa untuk memahami perubahan dan

menyiapkan diri untuk memberikan kerjasama. Sepanjang proses perubahan ini, hubungan

mesra di antara pihak pengurusan dan pekerja harus dikekalkan dan dipupuk. Pihak atasan

perlu sentiasa bersedia untuk menerima respon dari pekerjanya.

18

Walaupun perubahan dapat dilaksanakan, proses paling penting ialah pembekuan

semula dan sebagai seorang pengurus harus mengetahui cara-cara untuk mengekalkan

perubahan tersebut. Perubahan-perubahan susulan yang kecil adalah digalakkan sebagai

penambahbaikan yang berterusan. Seorang pengurus harus sentiasa memastikan bagi

sebarang perubahan yang dilakukan, adalah amat penting dilakukan secara terancang.

6.0 BIBLIOGRAFI

Kurt Lewin, Field theory in social science; selected theoretical papers.D.Cartwright (ed.). (New York:

Harper & Row), 1951.

http://www.change-management-consultant.com/kurt-lewin.html diakses pada 23 Mac 2013

http://www.sonoma.edu/users/d/daniels/lewinnotes.html diakses pada 23 Mac 2013

http://feaa.ucv.ro/AUCSSE/0038v3-025.pdf diakses pada 23 Mac 2013

Temuramah: En. Francis Raj, Pengurus Besar BKB Hevea Products Berhad @ Manado Hevea

Products Sdn. Bhd.

19