teoria do desenvolvimento organização 2
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Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Natália Cristina Vinícius CavoliLucas LopesNicodemos Teixeira
Engenharia Elétrica - 5º Período
Objetivos da DO Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à
organização, em busca da motivação.
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e
interação das pessoas.
Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a
fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional nada mais é que as
mudanças que ocorrem dentro de uma organização.
Warren Bennis definiu DO como uma resposta à mudança,
uma complexa estratégia organizacional educacional que
tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores
e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem
melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e
desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
Origens da DOO movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto
de ideias a respeito do homem , da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das
organizações.
Nasceu em função da mudanças no mundo das organizações e
em função da inadequação das estruturas convencionais a
essas novas circunstâncias.
Lesland Bradford Autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods”
(Nova York, 1964).
De acordo com o livro, essa teoria representa a fusão de duas
tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura
de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizações de outro, integrados por meio da abordagem
sistêmica.
Características da DO
•Focaliza a organização
global
•Utiliza agentes de
mudança
•Orientação contingencial
•Ênfase na solução de
problemas
• Processos Grupais
•Orientação sistêmica
•Retroação intensiva
•Desenvolvimento de
equipes
•Aprendizagem
Experimental
•Enfoque interativo
Sistemas MecânicosAbordagem Tradicional
Sistemas OrgânicosAbordagem do D.O
• Desempenho pessoal não é favorecido;
• A organização informal e o surgimento de problemas
imprevistos não são considerados;
• Sistemas de controle e autoridade ultrapassados;
• Não há meios adequados para resolução de conflitos
entre níveis hierárquicos e grupos funcionais;
• A comunicação é dificultada pelas divisões
hierárquicas;
• Predominam a suspeita e o medo;
• Não existe capacidade de assimilação do influxo
tecnológico;
• O homem transforma-se num ser psicologicamente
condicionado.
• Totalmente focada no desempenho pessoal;
• A capacidade de resolução de problemas,
flexibilidade, mudança, adaptação e transição é
valorizada;
• Sistemas de controle e autoridade internalizados
(moderno);
• O conflito é um elemento importante na dinâmica
organizacional;
• A comunicação flui em diversas direções;
• Predomina a confiança e o respeito;
• A organização absorve muitas influências do
ambiente;
• O condicionamento é sutil e inconsciente.
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
Ambiente
Organização
Grupo
Indivíduo
O iceberg da cultura Organizacional
Componentes invisíveis e
cobertos, afetivos eemocionais,
orientados para aspectos sociais
e psicológicos
Componentes invisíveis e
cobertos, afetivos eemocionais,
orientados para aspectos sociais
e psicológicos
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,orientados
para aspectos operacionais e
de tarefas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,orientados
para aspectos operacionais e
de tarefas
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas
operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder
• Percepções e atitudes das
pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões informais de integração
• Normas grupais
• Relações afetivas
O processo de mudança de Kurt Lewin
Velhas ideias e práticas são derretidas,
abandonadas edesaprendidas
Novas ideias e práticas sãoexercitadas e aprendidas
Novas ideias epráticas sãoIncorporadas
Definitivamente ao comportamento
Descongelamento Mudança Recongelamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
O campo de forças
Forças positivas à mudança são maiores do que as
forças negativas
Forças positivas à mudança são maiores do que as
forças negativas
Forças negativas à mudança são maiores do que as
forças positivas
Forças negativas à mudança são maiores do que as
forças positivas
NovaSituação
NovaSituação
NovaSituação
NovaSituação
Forças Positivas (apoio e suporte)
VelhaSituação
Tentativa de mudança bem-sucedida
Tentativa de mudança mal-sucedida
Forças Negativas(oposição e resistência)
As mudanças e a organizaçãoFORÇAS
AMBIENTAIS
FORÇAS AMBIENTAI
SCOMPETIÇÃO
GLOBALIZADA, ENCOMENDAS, CLIENTES,
CONCORRENTES, FORNECEDORES, ETC.
FORÇAS INTERNAS
FORÇAS INTERNAS
MISSÃO, OBJETIVOS, PLANOS, PROBLEMAS E NECESSIDADES DA
ORGANIZAÇÃO
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
ANÁLISE DOS PROBLEMAS E NECESSIDADES
DIAGNÓSTICO DA MUDANÇADIAGNÓSTICO DA MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA
DEFINIÇÃO DAS MUDANÇAS
NECESSÁRIAS EM TECNOLOGIA, PRODUTOS,
ESTRUTURA E CULTURA
UTILIZAÇÃO DA ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇAS, TÁTICAS
DE ULTRAPASSAR RESSISTÊNCIA À
MUDANÇAS
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA:
1 - MUDANÇA EVOLUCIONÁRIA: LENTA, SUAVE, REPETEM E REFORÇAM SOLUÇÕES PASSADAS
2 - MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA: RÁPIDA, INTENSA, BRUTAL, SÚBITAS, CAUSADORAS DE IMPACTO E RESISTÊNCIAS
3 - MUDANÇA SISTEMÁTICA: O QUE DEVERIA SER EM COMPARAÇÃO COM O QUE É. A MUDANÇA É COMPARTILHADA
Fases da organização
Fase PioneiraPOUCAS TAREFAS, FÁCIL CONTROLE, MUITA IMPROVISAÇÃO, ALTA
CAPACIDADE DE INOVAR, ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Fase de ExpansãoCRESCIMENTO E EXPANSÃO
DAS ATIVIDADES, APROVEITAMENTO DAS
OPORTUNIDADES, NIVELAMENTO ENTRE A
PRODUÇÃO E NECESSIDADES AMBIENTAIS
Fase de RegulamentaçãoCOORDENAÇÃO ENTRE OS
DIVERSOS DEPARTAMENTOS, DEFINIÇÃO DE ROTINAS E PROCESSOS DE TRABALHO
Fase de BurocratizaçãoDIVISÃO DO TRABALHO, IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES ENTRE OS
PARTICIPANTES, POUCA FLEXIBILIDADE PARA MUDANÇAS E PARA A
INOVAÇÃO
Fase de Reflexibilização
REENCONTRO COM A CAPACIDADE INOVADORA
PERDIDA, REDESENHO
O processo de DO em base contínua1
Colheita de Dados
2Diagnóstico organizacion
al
3Ação de
intervenção
Fases de implementação da DODecisão da empresa de utilizar a DOSeleção do Consultor
Diagnóstico das necessidades pela
direção e pelo consultor
Obtenção dos dados
apropriados
Retroação de dados e
confrontação
Planejamento da ação e solução do
problema.
Desenvolvimento de equipes
Desenvolvimento intergrupal
Avaliação e Desenvolvimento
Modelos de DOManagerial
GridLawrence e
Lorsch
Reddin
Managerial Grid
Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
Planejamento da ação
Implementação da ação
Avaliação
Reddin
Missionário Transigente
AutocrataDesertor
Relacionado Integrado
DedicadoSeparado
Promotor Executivo
AutocratabenevolenteBurocrata
- Eficaz
Eficácia+ Eficaz
Técnicas de DO
IndivíduosDuas ou
mais pessoas
Equipes ou grupos
Relações intergrupai
s
Organização como um
todo
Ênfase no Emocional
O DO focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento
interpessoal tendo por base as ciências do comportamento.
Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas
com as técnicas de relações humanas.
Apreciação crítica da DO O campo do desenvolvimento organizacional é de difícil delimitação, tendo
em vista sua base heterogênea e controvertida.
O desenvolvimento organizacional é permeado por alguns mitos, a saber: o
mito da disciplina, o mito das variáveis não pesquisáveis, o mito da
novidade, o mito da eficácia aumentada.
O D.O., ao enfatizar o treinamento da sensitividade em laboratório, e ao
fundamentar-se exclusivamente nas ciências do comportamento, corre o
perigo de se transformar numa técnica eminentemente terapêutica,
afastada dos reais objetivos da organização.
O D.O. muitas vezes é utilizado como instrumento de promoção de
dirigentes empresariais preocupados em manter ou melhorar seu status.
Conclusão
Muito embora pareça uma moda passageira na TGA, a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para
a renovação e a revitalização das organizações.
Nenhuma comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a
capacidade da organização de alcançar seus objetivos . Apesar desta restrição , o DO
afigura-se como a melhor opção Humanista de abordagem da teoria administrativa.
Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de
administração. 7ª ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2003, p. 369-408.