tesis funcion logistica dentro de la empresa

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA

PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Facultad de Ciencias Económicas

Licenciatura en Administración

TESIS DE GRADO

““LLAA FFUUNNCCIIÓÓNN LLOOGGIISSTTIICCAA DDEENNTTRROO DDEE LLAA EEMMPPEESSAA””

Autor

NORBERTO OSVALDO CAPRISTO

Director

Ing. GUILLERMO CORRES

TANDIL, 1 de julio de 2004

FORMA DE LIBERACIÓN FINAL DE LA TESIS Señor Secretario Académico Cr. Gustavo Metilli

El Comité de Tesis considera que la tesis

sustentada por NORBERTO OSVALDO CAPRISTO reúne los requisitos

mínimos y la estructura académica básica para su aprobación; razón por la que

su evaluación ha resultado satisfactoria como requisito previo y final para

obtener el título de Licenciado en Administración. Aceptada por el

Departamento de Administración.

Tandil, a los días del mes de del año 2004.

Ing. Guillermo Corres Director de Tesis

Después de tanto esfuerzo y dedicación, que solo los más cercanos conocen,

este trabajo es el punto final de mi carrera de grado. Es por ello que quisiera

dedicárselo a Paz, con quien he compartido toda mi carrera universitaria y hoy

comparto toda mi vida; y a mis padres, quienes se sacrificaron y soñaron para

que hoy me convierta en un profesional.

Gracias, los quiero.

I N D I C E

INTRODUCCION 6

ANÁLISIS DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA 6

OBJETIVOS 8

METODOLOGÍA 9

ESTRUCTURA 10

CAPITULO I. INTRODUCCION A LA LOGISTICA 11

CONCEPTO DE LOGISTICA 15

LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA 18

OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA 21

EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS 23

ESTRATEGIA DE LOCALIZACION. 24

ESTRATEGIA DE INVENTARIO. 27

ESTRATEGIA DE TRANSPORTE. 29

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO. 30

CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE 32

EL MODELO DE SATISFACCION 34

COSTOS DEL SERVICIO 37

GENERACIÓN DE VALOR PARA EMPRESA 40

CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGISTICO 46

ESTRATEGIA CORPORATIVA 46

ESTRATEGIA LOGISTICA 48

DISEÑO DEL CANAL 49

NIVELES DE PLANEACIÓN LOGISTICA 54

ORGANIZACIÓN LOGISTICA 55

CAPITULO IV. MODELO DE VISION INTEGRAL 61

MODELO 63

CONCLUSIONES 66

BIBLIOGRAFIA 69

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA INTRODUCCIÓN

6

I N T R O D U C C I O N

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Las empresas compiten en los mercados probando sus habilidades, para

sobrevivir y generar valor, que es su principal objetivo. Pero, además,

combinan sus recursos, acciones e iniciativas en forma productiva, tratando de

minimizar sus costos. Esto es algo conocido: a la acción de producción a costo

mínimo se suma la necesidad de armar una estrategia de inserción y

crecimiento en los mercados. Todas las acciones de las empresas, se orientan

al objetivo del crecimiento y bienestar económico.

Para los economistas, el crecimiento se puede dimensionar en cuanto a sus

fuentes. El origen del crecimiento está en la nueva inversión, en el aumento del

capital disponible para producir, en el aumento del empleo: más ocupación de

la mano de obra, en la incorporación de tierras, entre otras cosas. Pero en

general éstos son los factores clásicos, los factores que están detrás del

crecimiento económico: mayor inversión y mayor empleo.

A estos factores se suma uno que es decisivo: el aumento de la productividad

del conjunto, o sea, el ingenio para que el capital disponible y el trabajo

produzcan más. Es lo que los economistas denominan la "productividad total de

factores", que es el elemento que resume acciones tales, como adoptar


7

tecnología y reducir los costos reales. Y en esta reducción, aparece el capítulo

de la Logística.

Concentremos la mirada en la logística, desde la perspectiva de cuánto ayuda

a reducir los costos reales en la economía y, por lo tanto, cuánto contribuye a

hacer crecer la economía.

La logística es un método, un complemento de los modos de producción que

permiten esencialmente reducir los costos reales. Es por eso que interesa tanto

el tema, porque en muchos países del mundo, en muchos de los trabajos

donde se analiza la productividad total de factores se observa que existe un

aporte muy claro en los cambios de los métodos de distribución, en los

métodos de inventario. Y, además, en el aporte que hace una mejor

infraestructura de distribución física al crecimiento económico.

Con respecto a la cadena de abastecimiento podemos decir que la complejidad

de elección es muy grande, ya que abarcan muchas áreas y temas. No

obstante, se ha registrado una cantidad muy importante de avances en cuanto

a su control y gerenciamiento debido a los grandes avances tecnológicos, al

advenimiento de Internet, y al desarrollo de herramientas de computación,

entre otros factores que analizaremos a posteriori.

La logística es, sin duda, una de las actividades dentro de la empresa que más

ha evolucionado en los últimos 20 años, convirtiéndose en un área estratégica

empresarial. Son muchas las empresas que todavía no han “descubierto” este

área, sobre todo dentro de la pequeña y mediana empresa. Esto hace que

todavía quede mucho por hacer en este campo en gran número de ellas,

abriendo más expectativas a este sector.


8

OBJETIVOS

En el mundo actual de los negocios, el reconocimiento (expreso o tácito) de la

función logística dentro de la organización se ha transformado en una variable

relevante para el éxito. El presente trabajo intenta entender el concepto de

logística como una función integral, reconociendo su importancia dentro del

proceso de generación de valor para las organizaciones.

Como objetivos específicos definimos:

Definir la Gestión Estratégica de la Logística.

Identificar y analizar las actividades comprendidas en la mencionada

gestión.

Determinar la importancia de las funciones logísticas en la determinación

de la estrategia corporativa.

Estudiar el nivel de servicio al cliente como factor de competitividad y

analizar como la logística contribuye para lograrlo.

Considerar la logística como centro de generación (impulsor) de valor

para la empresa y factor clave de éxito en los negocios.

Analizar el proceso de planeación de la cadena de abastecimiento que

permita lograr con los objetivos de esta área y los de la empresa en su

conjunto.


9

Analizar la interacción de la Logística dentro de las distintas áreas

funcionales de la empresa.

METODOLOGÍA

Se trata de una investigación de tipo teórica descriptiva, a través del

relevamiento y análisis del material bibliográfico, recurriendo a libros, revistas

especializadas, publicaciones y sitios de Internet.

A partir de ahí, se intenta reflexionar sistemáticamente a partir de la

información relevada, intentando detallar con mayor precisión las

características de este fenómeno, finalizado con la elaboración de un modelo

integral que permite comprender el concepto logístico y su importancia real

dentro de la empresa.

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

El presente trabajo se divide en cuatro acápites. El primero de los capítulos

comprende una introducción al estudio de la logística y el análisis de los

factores clave para su gestión. Se identifican las actividades que la componen y

las características generales de cada una, con una visión integral del proceso.

Los contenidos indicados intentan obtener una visión clara de los elementos

que componen la logística, y los factores y herramientas que deben

considerarse para el correcto desempeño de su gestión.


10

En el Capítulo II se estudia el servicio al cliente como factor crítico para la

competitividad y cómo contribuye la logística a su desarrollo. Se analiza el

impacto de los costos logísticos en el resultado económico y financiero de la

empresa.

A continuación, en el Capítulo III, abordaremos el planeamiento logístico desde

su raíz, partiendo de comprender el proceso estratégico general de la

organización hasta llegar a la definición de objetivos específicos dentro de la

función en particular.

Por último en el Capítulo IV, desarrollamos y analizamos un modelo de Visión

Intregal de la Logística, plasmado en él la importancia de la Logística en el

mundo actual de los negocios.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

11

C A P I T U L O I

I N T R O D U C C I O N A L A L O G I S T I C A

Desde la apertura de la economía mundial se han vivido profundos cambios en

el sistema comercial, tanto en lo que hace a aspectos micro y

macroeconómicos, como a modificaciones sustanciales en la conducta de

compra del consumidor; todo lo cual, ha contribuido a generar simultáneamente

importantes variaciones en las estrategias empresariales.

No es el propósito de este trabajo realizar un análisis exhaustivo y detallado de

las fuerzas ambientales que repercuten en las organizaciones; sino generar un

marco de referencia y analizar aquellas que tengan mayor peso respecto de los

canales de distribución como puntapié inicial de comprender el concepto

integral de logística.

Se presenta, entonces, un breve listado de temas de relevancia para ubicarnos

en el contexto en el que estamos inmersos, sin pretender agotar la cantidad de

asuntos a tratar, ni tampoco hacerlo en orden de importancia.

EL ENTORNO ECONÓMICO - SOCIAL

Comportamiento de compra. Clientes cada vez más informados y

exigentes, en cualquier nivel que uno se coloque dentro de la cadena de


12

distribución. Profundos cambios en su comportamiento lo convierten en

“tirano”, porque es él quien decide el éxito o fracaso de un producto o

una empresa; y en “esclavo”, porque esta cambiando como

consecuencia de nuevos condicionamientos micro y macro ambientales

y por acciones de las propias empresas.

Inflación. Pasamos de una aguda inflación durante los años ‘80 a una

deflación durante los ‘90, retomando un periodo inflacionario con la

caída de la convertibilidad, que en estos días se encuentra latente. Esto

implicó un cambio profundo en la conducta de todos los participantes del

canal, mayoristas, minoristas y consumidores. Uno de los aspectos más

visibles, fue el cambio en el manejo de la política de inventarios, que

sufrieron una drástica reducción respecto de la situación inflacionaria.

Desocupación. Altos índices de desocupación, subocupación e

inestabilidad laboral han provocado cambios en la conducta y tipo de

compra del consumidor, donde la variable precio ha pasado a ser la

fundamental a la hora de tomar decisiones.

Pérdida del poder adquisitivo. Sobre todo en los sectores medios,

producto de una reacomodación de los niveles salariales por parte de las

empresas, conocido habitualmente como la “pauperización de la clase

media”,

Cierre de empresas. Productoras, en especial, las familiares medianas

y pequeñas. Comercios minoristas tradicionales y de renombre, cuyos

pergaminos de nobleza ya no sirven en la nueva economía. Mayoristas


13

incapaces de adaptarse culturalmente al cambio, arrastrados por el

cierre o la quiebra de sus clientes minoristas.

Ruptura de la cadena de pagos. Cheques sin valor, concursos

fraudulentos de empresas que aprovecharon el momento para estirar los

plazos de sus deudas y para reducirlas.

Presión impositiva. Un sistema tributario que premia a los que mas

tienen y castigan, como mencionamos en párrafos anteriores, a la clase

media, que también es empresaria.

EL ENTORNO MERCADO/COMPETENCIA

Cambios en la relación de poder de los mercados. Efecto de la

globalización, con especial repercusión en las grandes empresas

productoras por las fusiones y adquisiciones de todo orden, que van

marcando una estructura de poder bien definida entre poderosos y

marginados.

Cambios en los minoristas. Fundamentalmente por el crecimiento

acelerado de los sistemas de autoservicio, incluyendo el

supermercadismo de grandes cadenas; la aparición de nuevos estilos de

comercialización, como los “convenience stores”, los “drugstores”; el

desarrollo de las franquicias y otras formas comerciales, motivo y

consecuencia de la desaparición de numerosos negocios tradicionales,

ineficientes en el cumplimiento de sus funciones, incapaces de competir

en mercados no regulados, sin capacidad de agregar valor a la cadena


14

de distribución y, lo que es peor sin capacidad de convocatoria de

público.

Cambios en los mayoristas. Desaparición de intermediarios mayoristas

que en muchos casos han perdido una parte importante de su clientela

minorista, por un lado debido a la transformación ya comentada en la

comercialización por el cierre de clientes tradicionales y porque las

fábricas están atendiendo en forma directa al nuevo comercio minorista;

y por otra, por su lentitud en producir una verdadera transformación

interna de sus estructuras para adaptarse a un nuevo rol de prestadores

de servicio dentro del sistema de distribución.

Desarrollos de nuevas estrategias y estilos competitivos de

marketing. En la actualidad se debe distinguir claramente entre un

marketing del fabricante y otro del minorista; y que sus objetivos, si bien

se complementan en parte, muchas veces se contraponen entre sí, lo

que está generando una búsqueda de alianzas para operar más

eficientemente.

Los mercados se han transformado en variables más volátiles y

menos predecibles.

EL ENTORNO TECNOLÓGICO

Tecnología y consumo. La informática, a través del perfeccionamiento

de los medios de comunicación, recopilación y administración de base

de datos, nos permite conocer los gustos de un consumidor


15

personalizado. Esto genera un cambio en los canales, con el crecimiento

acelerado de técnicas de marketing directo.

Tecnología y logística. Entre otros aspectos, se destaca el avance en

los sistemas de comunicación, lectura e interpretación universal de datos

que ha permitido el desarrollo de comunicaciones on line entre

empresas a distintos niveles del canal, optimizando la coordinación entre

las partes, reduciendo el “papeleo”, achicando los tiempos de respuesta

y mejorando los sistemas de control. No se puede dejar de mencionar

las mejoras en materia de transporte y almacenamiento.

Analizados estos factores exógenos que afectan directamente la gestión

empresaria en su conjunto y a la función logística en particular, necesitamos de

una definición de esta actividad que nos sirva de punto de partida para

analizarla en profundidad y nos permita explicar su importancia en el actual

mundo de los negocios.

CONCEPTO DE LOGÍSTICA

La distribución de productos desde un punto de origen hacia otro de destino ha

tomado distintos vocablos de acuerdo al momento y lugar donde han sido

utilizados, así encontramos los conceptos de distribución física, ingeniería de la

distribución, logística de negocios, administración de materiales, administración

de la cadena de abastecimiento, conocida habitualmente por su término en

inglés “supply chain management”, o simplemente logística.


16

La logística es sin duda una de las actividades dentro de la empresa que más

ha evolucionado en los últimos 30 años, convirtiéndose en un área estratégica

empresarial, que más tarde demostraremos. Sin embargo no fue el mundo de

los negocios quien vio nacer este concepto.

En los comienzos del siglo XX el concepto de logística se hizo presente en el

mundo contemporáneo a través de las fuerzas armadas de los distintos países,

a través de la coordinación de sus actividades en el campo de batalla. Ronald

Ballou (Ballou, 1998) señala la posguerra de la Segunda Guerra Mundial como

hito del desarrollo contemporáneo de este concepto.

La logística militar es parte de la ciencia y arte de la guerra, y como ella, ha

sido parte de la historia de la humanidad, con la cual ha evolucionado, y se ha

refinado hasta convertirse en una ciencia de aplicación a diferentes procesos

de apoyo a las Fuerzas Operativas. La logística militar es definida como

(Glaskowsky, 1994) “la parte del arte de la guerra que tiene por objeto

proporcionar a las Fuerzas Armadas los medios necesarios para

satisfacer adecuadamente las exigencias de la guerra (despliegue de

personal y material)”.

Para ratificar este concepto militarizado de logística, el propio diccionario de la

Real Academia Española la define como “la ciencia de estado mayor,

técnica del movimiento y del transporte, arte de conducir al campo de

batalla hombres, material y avituallamiento1”.

1 Avituallamiento: Acción y efecto de proveer de un conjunto de cosas necesarias para la comida, sobre todo en los ejércitos. “Lectum Consultor. Nuevo Diccionario Enciclopédico Ilustrado”, Editorial Sopena, 1970, Buenos Aires.


17

Sin embargo, tanto el desarrollo de la producción como el floreciente

crecimiento económico durante los años ‘50, generaron un interés especial en

el desarrollo de una cadena de abastecimiento apropiada. La bibliografía

incipiente de aquellos años, e inclusive parte de la actual, consideraba las

áreas de marketing y producción como las variables sobre las que se sostenía

la empresa.

Si analizamos las definiciones de cada una de estas actividades en forma

separada, podemos observar que en realidad, cada área considera a la

logística dentro de su propio campo de acción. Por ejemplo, P. Kotler (Kotler,

1989) incluye la siguiente definición de marketing donde el concepto de

distribución física se encuentra inmerso: “La (administración de la)

mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar la concepción,

fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y

servicios para dar lugar a intercambio que satisfagan objetivos

individuales y organizacionales”. De esta forma, el marketing sitúa a estos

productos o servicios en una conveniente distribución a través de los distintos

canales para facilitar el proceso de intercambio.

Por otro lado, el concepto de producción a menudo incluye el concepto de

logística. Podemos decir, en concordancia con Anaya Tejero Julio (Anaya

Tejero Julio, 2000) que “la producción es todo proceso de transformación

de recursos en bienes o servicios mediante la aplicación de una

determinada tecnología”. Estos procesos requieren la entrega por parte de

nuestros proveedores de los recursos necesarios para la función de

producción, que una vez finalizado deberá acarrear a sus almacenes los

productos terminados.


18

En la bibliografía moderna podríamos encontrar cientos de definiciones de

logística, sin embargo todas ellas se encuentran enmarcadas dentro de una, la

establecida por el Council of Logistics Management2, máxima autoridad

mundial en el tema, que la define como:

El proceso de planificar, implementar y controlar el movimiento de

materias primas, productos y servicio e información relacionada, desde el

punto de origen hasta el consumidor final, con el fin de satisfacer las

necesidades del consumidor final.

Esta definición, que adoptamos como rectora de este trabajo, resulta

mundialmente aceptada por catedráticos y hombre de negocios, a raíz que

engloba todas las actividades que se puedan desarrollar tanto desde el punto

de vista estratégico como operativo, interviniendo desde el proveedor, origen

de nuestras materias primas, llegando hasta el último eslabón de la cadena que

es el consumidor final.

Asimismo considera fundamental el flujo que información que viaja

conjuntamente con nuestros productos o servicios como su retroalimentación

correspondiente.

LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA

2 El Council of Logistics Management (CLM), fundado en 1963, es la principal asociación del mundo para individuos y empresas involucrados en actividades logísticas y gestión de cadena de suministro. El CLM proporciona un entorno educativo, desarrollo de carrera, y ámbito de investigación que permite la creación de nuevas oportunidades para el sector. Su misión es llevar la profesión de la gestión logística evolucionando hacia el desarrollo constante del conocimiento. (Ver www.clm1.org)


19

El crecimiento de la población mundial y las necesidades de satisfacción de la

demanda que ello representa han conducido al incremento de mercados

nacionales e internacionales para bienes y servicios. Miles de productos

nuevos se han incorporado durante el siglo pasado a un ritmo creciente y son

vendidos y distribuidos a los consumidores en cada rincón del mundo. Las

empresas han crecido en tamaño y complejidad para responder

adecuadamente o anticiparse al desafío de mercados en expansión y a la

proliferación de nuevos productos y servicios. La distribución de productos del

punto de origen al punto de consumo se ha convertido en una variable

importante dentro de las empresas y su objetivo final.

La logística ayuda a responder al mercado con la velocidad que este lo exige.

La logística permite optimizar los procesos industriales para reducir costos,

acortar tiempos y, sobre todo, responder rápida y flexiblemente a las demandas

del mercado.

La misión de la logística es “proveer mercaderías y servicios a los clientes

de acuerdo a sus necesidades y requerimientos de la forma más eficiente

posible”; dicho de otra forma la misión de la logística es obtener los productos

o servicios correctos en el lugar correcto, en el tiempo correcto y el las

condiciones deseadas, mientras se esta generando una contribución para la

empresa.

Si intentamos desglosar este concepto nos encontraremos con palabras

claves que resultan de suma importancia dentro de la función logística; es así

que encontramos:


20

Lugar: El producto o servicio pactado deberá ser entregado en el lugar

establecido durante el proceso de negociación previo. La falta de

nuestro producto repercutirá en el nivel de servicio deseado para

nuestros cliente.

Tiempo: De igual forma que la variable lugar, el tiempo resulta vital en el

proceso de entrega de la mercadería; es por ello que debemos lograr

una cadena de entrega ajustada que nos permita responder a este

requerimiento.

Contribución: Es fundamental para la empresa la generación de valor y

el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De nada nos sirve, o

al menos en una situación normal, entregar nuestro producto en tiempo

y forma si no tenemos una compensación por ese servicio; dicho de

otras palabras, si el costo de entregarlo en esas condiciones supera su

rentabilidad, nuestra empresa no es eficiente en el uso de sus recursos y

no genera valor para sus propietarios.

La logística es acerca de la creación de valor, valor para los clientes y

proveedores de la empresa y valor para la propia empresa. El valor en la

logística se expresa en términos de tiempo y lugar. Los productos y

servicios no tienen valor a menos que se encuentren en posesión de los

clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos quieren consumirlos. Una

correcta administración de la logística permite visualizar a cada una de las

actividades que se desarrollan dentro de la cadena como una contribución al

proceso de agregar valor a los diferentes sujetos antes mencionados.


21

Michael Porter (Porter, 1988) menciona que: “Un negocio es rentable si el valor

que crea excede el costo de realizar las actividades que lo generan. Para

alcanzar una ventaja competitiva por encima de sus rivales una empresa debe

realizar estas actividades a un costo más bajo o debe realizarlas de cierto

modo que logre una diferenciación superior, en donde la variable precio para

nuestros consumidores resulte relativa al momento de la decisión de compra

(producto premium)”.

Además subraya el papel que desempeña la logística a la hora de conseguir

ventajas competitivas por parte de las empresas; puntualizando que esta área

tiene un enorme potencial para crear oportunidades de valor añadido.

En esencia, la finalidad de esta función como prestadora de servicios no se ha

modificado sustancialmente durante la historia, sin embargo los enfoques,

métodos y tecnologías disponibles para cumplir con dicha misión si cambiaron

de forma rápida y significativa.

OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA

Tanto en el nivel interno como en toda la cadena de distribución, en la

actualidad las empresas han comprendido que el precio final que paga el

cliente, el nivel de servicio que recibe y el mantenimiento de la capacidad

competitiva dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimiento de

las funciones logísticas.


22

El objetivo es siempre maximizar el nivel de servicio logístico a prestar, al

menor costo posible y buscando siempre entender qué es de valor para el

cliente meta.

A continuación se enumeran distintos objetivos, que una vez alcanzados se

transforman en beneficios de una correcta administración logística.

Mejorar el servicio para el cliente, tener el producto correcto, disponible

para ser entregado cuando este sea requerido a un precio acorde.

Reducción de costos a través de la cadena y una correcta

administración del capital de trabajo.

Administración eficiente del área de producción (materias primas,

productos en proceso y mercaderías terminadas).

Incrementar la eficiencia en las transacciones entre los socios de la

cadena.

Optimizar la distribución del inventario existente a través de toda la

cadena.

Estrategias competitivas más poderosas.

Constante crecimiento de la flexibilidad de las operaciones.

Mejoramiento tecnológico.

La logística focalizada en el cliente es un elemento clave, y a menudo ignorado,

para el éxito de los negocios, que eleva la logística y la prestación de servicios

a niveles estratégicos. Traslada la base de la competencia desde el precio y las


23

características del producto, a un servicio y valor superiores para el cliente. Los

sistemas de logística flexibles y dinámicos, que ponen el foco en los

requerimientos del cliente, proveen a las compañías de una significativa ventaja

respecto de sus competidores.

EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS

El conjunto de actividades logísticas a ser administradas dentro de cada

empresa pueden variar, dependiendo básicamente, de la estructura

organizacional, las diferencias de opinión dentro de la empresa, del rol que

debe tomar la logística, del producto o servicio a ser distribuido y de la

importancia relativa de cada una esas actividades dentro de la empresa.

Los componentes típicos de un sistema logístico son: servicio al cliente,

proyección de la demanda, control de inventario, manejo de materiales,

procesamiento de órdenes de pedido, servicios del soporte, localización del

depósitos, fijación del precios, empaquetado, manejo del devoluciones,

salvamento y disposición de mercaderías, transporte y almacenamiento.

Esta enumeración, permite distinguir actividades primarias de actividades de

soporte, las primeras son aquellas que se encuentran en cualquier canal de

distribución (primarias), mientras que las segundas (de soporte) las

encontramos en determinadas empresas con características que no son

comunes a cualquier sector.

Sin embargo, todas estas actividades podemos resumirlas en cuatro áreas

claves (Ver Figura N° 1), las cuales se encuentran relacionadas unas con otras


24

y donde el principal objetivo es lograr el nivel de servicio al cliente deseado,

variable dependiente del resultado de las estrategias formuladas en las otras

tres áreas.

FIGURA N° 1. Mix de Actividades Logísticas. Fuente: Adaptado de BALLOU, RONALD H, “Business Logistics Management”, 4ta. Edición, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1998

1. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN

La combinación entre número, ubicación, y tamaño de los punto de venta,

depósitos y centros de producción y la asignación de una demanda del

mercado determinan los caminos a través de los que se dirigen nuestros

productos al mercado. El alcance apropiado para el problema de localización

es incluir todos los movimientos del producto y los costos asociados cuando

estos toman distintas formas (plantas productivas, vendedores, puertos

intermediarios, entre otros). El cliente exige ser servido directamente de las

plantas, vendedores, o puntos de ventas establecidos, afectando el costo de la

distribución total. Encontrando las ubicaciones de costos más bajas o

Niveles de inventario Despliegue de inventarios

Métodos de control

Formas de transporteAsignación de ruta

Programación de rutaTamaño del embarque

Número, tamaño, localización de depósitos Asignación de demanda a cada deposito.

Almacenaje público o privado

INVENTARIOINVENTARIOINVENTARIO TRANSPORTETRANSPORTETRANSPORTE

LOCALIZACIONLOCALIZACIONLOCALIZACION

NIVELNIVELDEDE

SERVICIOSERVICIO


25

alternativamente las asignaciones de máximas ganancias podremos llegar a un

óptimo en el concepto de localización. Algunos conceptos involucrados en esta

estrategia son:

(a) Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico

necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos

refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes

herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena

logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden

suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la

ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimización de

las operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño

del layout, con diferenciación de zonas perfectamente delimitadas y de los

flujos de material a través del mismo.

Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y

poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso

autorizado sólo por el supervisor del almacén.

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías

devueltas, se comprueba su estado y si éste es correcto, se pasa la

mercadería a la zona de seguridad o a la de picking para su

reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al

departamento de administración para la devolución del dinero al

cliente.


26

Zona de pallets: es donde se colocan los productos en bloque

recibidos del proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a

la zona de picking.

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados

para su recogida individual para preparar los pedidos.

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los

productos.

Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde

se extraerán las listas de recogida o picking lists.

Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de

los productos, según la requiera el medio de entrega.

(b) Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de

los movimientos de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la

expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede

producirse un importante nivel de desperdicio, tanto por roturas como por la

incorrecta colocación de los productos.

Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce

los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los

productos de más movimiento estén en lugares más accesibles.

(c) Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de

vista de costos, ya que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el

almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.


27

(d) Aprovisionamiento, considerando realmente esta función como

una prolongación de la función de compras, siendo ésta la responsable de la

selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá

de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en

definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías.

(e) Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos

de salida de mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento

componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.

2. ESTRATEGIA DE INVENTARIO

Teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos los componentes de la

cadena logística no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del

producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse

a la demanda.

La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene

determinada, además de garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen

a representar las dos terceras partes de los costos logísticos.

La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el

exceso, considerando los costos financieros y los asociados a almacenaje,

deterioro, seguros y obsolescencia.

Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la

consideración de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico,


28

tanto a nivel de unidades físicas como de unidades monetarias, la rotación y

los días de stock.

a) La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca

el 100 por 100 del almacén en el período anual, es decir:

Rotación = Venta anual/ Nivel de stock

b) La medida de días de stock nos dice el número de días de inventario

actual que duraría al nivel de uso estándar, sin reaprovisionamiento,

siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:

Días de stock = Nivel de stock/Venta anual

Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por

los mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena

logística y que podemos clasificar en los siguientes:

Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la

realización de las operaciones normales de negocio.

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más

rentable para abastecer al resto de la cadena.

Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para

protegerse en períodos de alta demanda.

Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de beneficios

atípicos, normalmente de carácter financiero.


29

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene

para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de

incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y

con los componentes obsoletos y defectuosos.

3. ESTRATEGIA DE TRANSPORTE

El transporte, es otra de las actividades logísticas de especial consideración

para las empresas, ya que viene también a representar uno de los principales

centros de costos de la función logística.

Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente,

produciendo las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya

realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que

repercuten sobre el servicio y los costos, tales como: el tipo de transporte que

se utilizará (avión, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado de rutas, uno

de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa

soportada por medios informáticos, los métodos de reparto, los medios de

pago, las modalidades de descarga, etc.

Selección del modo y medio de transporte.

Consolidación de envíos


30

Establecimiento de rutas de transporte.

Gestión de la flota de vehículos de transporte.

4. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO

El Servicio al Cliente, el factor que abarca e integra el resto de las actividades,

de ahí que lo ubicamos en el centro del gráfico, es un proceso logístico que

abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias

primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega

del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la

optimización de los beneficios de la logística, con la introducción de un nuevo

criterio calificativo.

Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin

cuartel; más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede

crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

El Servicio al Cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las

ventajas de consolidar pedidos de productos de muchas empresas a un mismo

comprador, reduciendo así el costo económico y administrativo por unidad de

producto entregado y por reclamo o devolución atendida. Los recursos así

liberados se podrán dedicar a las tareas que incrementen las ventas como son

las visitas a clientes importantes, para asesorarlos en la solución de sus

problemas.


31

Estas cuatro áreas de decisión son las de mayor importancia durante la

planeación logística debido al impacto que estas áreas cuenta sobre la

rentabilidad del negocio, su flujo de caja y el retorno de la inversión.

En el capitulo siguiente intentaremos profundizar el concepto de servicio

deseado desde el punto de vista de la función logística, considerando la

contribución que esta áreas tiene el objetivo final de la empresa, intentando

compatibilizar los intereses de los accionistas con los de los clientes.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE

32

C A P I T U L O I I

S E R V I C I O A L C L I E N T E

Este es un mundo lleno de oportunidades para mejorar. Estas oportunidades

no se limitan al trabajo interno. Las mejoras pueden ser en forma de ahorros o

en la eficiencia operativa a la hora de poner nuestros productos al alcance de

nuestros clientes o consumidores.

El nivel de eficiencia se ve afectado por ineficiencias internas, por ejemplo,

cuando un cliente nos pide cien y le entregamos sesenta, esa circunstancia se

traduce en falta del producto en la góndola y en la imposibilidad para el

consumidor de llevar nuestro producto a su hogar, por ende, el resultado es

una perdida de mercado.

En general, el cliente mide a la industria con un indicador muy sencillo y ácido:

cuanto pedimos, cuanto nos entregaron.

Entonces, ¿por donde pasa la relación con el cliente? ¿pasa por generar los

mejores precios?. Pudiera ser, pero es una variable que tiene sus limites; hay

ciertos márgenes de rentabilidad que no pueden reducirse mas allá de ciertos

limites. Por lo tanto, lo importante hoy es trabajar en modelos de servicio. La


33

diferenciación de la compañía pasa hoy por otorgar mayores servicios a los

clientes que puedan ser transmitidos a los consumidores.

En un esquema sencillo de cómo sintetizar el servicio muestra, por un lado, la

satisfacción del cliente y, por otro lado, los servicios que pueden brindar

los proveedores, y como resultado tenemos una curva que seria ideal donde

el segmento de equilibrio de servicio se encuentra en el medio y así se

mantienen las relaciones optimas.

En el fondo, el negocio no pasa por alcanzar el equilibrio sino por generar

mayores oportunidades a través del trabajo conjunto, para alcanzar las

eficiencias en la cadena de abastecimiento.

El nivel de servicio al cliente puede estar determinado por el numero de días

que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de

mercancía. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el

nivel determinado. Algunos de los elementos que constituyen el nivel de

servicio al cliente son:

Disponibilidad de Productos.

Proporción de Existencia Agotada.

Frecuencias de la Entrega.

Seguridad de las Entregas.

Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al

cliente, pero esta limitado con base en las pautas que marca la competencia.

Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en peligro de perder a su


34

clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su

combinación de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio

mayor, la competencia puede también mejorar su nivel de servicio, lo que

elevaría los costos para todas las empresas.

EL MODELO DE SATISFACCION

En un esquema muy conceptual, por un lado se tiene la empresa, donde se

trabaja para poder conocer las necesidades del cliente y su forma de

percepción de servicio. Así, se debe conseguir que el servicio percibido por el

cliente sea igual al esperado por el comercio.

La generación de valor para el cliente es creada cuando las percepciones de

beneficios exceden los costos incurridos en la adquisición de ese producto o

servicio. De esta forma podemos sintetizar esta posición a través de la Figura

N° 2.

FIGURA N° 2. Valor percibido vs. Sacrificio realizado

Atributos delAtributos delproductoproducto

Atributos delAtributos delservicioservicio

Costos deCostos deTransacciónTransacción

Costos delCostos delCiclo de VidaCiclo de Vida

RiesgoRiesgo

SACRIFICIO SACRIFICIO REALIZADOREALIZADO

BENEFICIOBENEFICIOPERCIBIDOPERCIBIDO

VALORVALORESPERADOESPERADO

POR ELPOR EL CLIENTE CLIENTE


35

El beneficio percibido esta representado por la serie atributos que el cliente

encuentra en el producto o servicio que esta adquiriendo, las soluciones que

este le provee o la simple satisfacción de tenerlo.

Como contrapartida, no encontramos con el esfuerzo que la persona realiza

para conseguirlo; y aquí encontramos, la erogaciones monetarias, el riesgo

asumido al momento de la compra, la inmovilización del dinero para la

adquisición de otro bien o servicio que le podría haber reportado otros

beneficios (costo de oportunidad), entre otras cosas.

Es por ello que la definición del nivel de servicio por parte de la empresa

se constituye en la piedra angular del mix de actividades logísticas.

En ese sentido, existen cinco pasos que colaboran con este ciclo de

satisfacción. Estos pasos que Hugo Rodolfo Paz (H. Paz, 2000) denomina

“Inteligencia de Servicio” son: (1) entender que el cliente espera, (2)

especificar que se esta dispuesto a dar, (3) especificar los servicios, (4)

establecer estándares de calidad y (5) efectuar la comunicación para poner en

conocimiento del publico lo que se esta haciendo.

Una vez que se cumplen todas las tareas correspondientes a los pasos

mencionados, es preciso definir una política, que parte de una categorización

de los clientes y de los servicios que habrán de proporcionarse a cada uno de

ellos. En términos de disponibilidad, el máximo nivel de servicio será integrarse

con la demanda, mientras en la atención a los clientes existen un set de

servicios categorizados para cada uno de ellos.


36

En cuanto a la especificación de los servicios, se definen las soluciones que

cada una de las categorías, analizando cuestiones de costos, complejidad y

estructura y sobre esta base, cuáles son las herramientas de soporte,

alineación de estrategias de diferenciación para el manejo de los servicios,

entrenamiento en áreas operacionales para la implementación.

El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los

factores más difíciles de medir dentro de sistema de canales de distribución

pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de

decisión pueda verse modificado.

Una vez que se conoce lo que quiere el cliente y lo que la empresa esta en

condiciones de dar, se realiza la implementaron a través de establecer una

coordinación y un soporte para los servicios, e integrarse en la logística con los

clientes, como parte fundamental de la cadena, para lograr esa disponibilidad

en el mercado que es el objetivo perseguido.

En cuanto a la calidad de los servicios, cuando se alcanza el proceso de

integración, existen indicadores que le dan soporte. Una vez que se han

implementado los servicios, se monitorea y también se direccionan los planes a

fin de establecer un programa de mejora permanente.

El ultimo paso consiste en la comunicación de los servicios en términos salir a

ofrecerlos y mostrar los beneficios que se pueden lograr. Así se cierra el

circuito que ha de permitir implementar mejores servicios, una cuestión que hoy

es el aspecto diferenciador en la relación con los clientes.


37

COSTOS DEL SERVICIO

De más esta sabido, tal como lo expresamos en este trabajo, que muchas

compañías expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los

lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por

desgracia, ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los

servicios al cliente y minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de

servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y

muchos centros de distribución (depósitos), todo lo cual eleva los costos de

distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio de

transporte barato, inventarios reducidos y pocas centros.

Cada decisión del mix de actividades se interrelaciona con otras y no deben ser

planteadas sin la consideración de los costos totales del sistema, denominados

“Costos de Trade-Off”. Estos implican que los patrones de costos de las

diferentes actividades pueden entrar en conflicto económico entre sí. Por

ejemplo, a medida que el número de almacenes aumenta, los costos de

transporte disminuyen y los costos de inventarios y procesamiento de órdenes

aumente. El objetivo final en definitiva es lograr la disminución del costo total de

distribución, recordemos en el Capítulo I lo citado por M. Porter y la reducción

de los costos3.

La compañía no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribución

física limite sus propios costos. En efecto, tal como lo mencionamos en el

párrafo anterior, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de

pedidos interactúan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles

3 página 21


38

de inventarios reducen este tipo de costos, pero también incrementan los que

representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos

de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros.

Como los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones,

las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.

Una compañía también, como mencionamos anteriormente, debe examinar los

niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general,

querrá ofrecer al menos el mismo nivel que los demás. Pero su objetivo es

maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que

representa otorgar un mayor nivel de servicios. Así, algunas compañías ofrecen

menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor

servicio que sus competidores y cobran precios más altos para cubrir costos

mayores.

Esta integración de costos de logística, que para el cliente se ve reflejado en el

precio, se encuentran conformado por una serie de centros de costos que

pueden ser sintetizados en la siguiente figura.

FIGURA N° 3. Costos involucrados en la función logística.

CostoCosto de deAdquisiciónAdquisición

CostoCosto de deEntremanientoEntremaniento

CostosCostos de deDisposiciónDisposición

CostoCosto de deOperacionesOperaciones

CostoCosto de deInventarioInventario

CostoCosto de deMantenimientoMantenimiento

CostoCosto de deSoporte TécnicoSoporte Técnico

CostoCosto de deAdministraciónAdministración


39

Costos de adquisición, que se corresponde con el costo de la

adquisición de productos y que puede ser dependiente de los

volúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor

ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes

económicos que habrá que considerar.

Costos de mantenimiento, son los correspondientes al

mantenimiento útil del stock y que debe contemplar los costos

financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

Costo de lanzamiento, que corresponde al costo asociado con el

lanzamiento de una orden de compra.

Costos de rotura, que se corresponde con los costos en los que se

incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos

efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de retraso en el servicio,

que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y

desperdicio en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.

Costos de no calidad, que se corresponde con el mantenimiento de

un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo

de la cadena de producción.

Este costo puede ser mejorado a través de ciertas actividades como la

reducción de los costos de mantenimiento de inventarios, la mejora de los flujo

de caja y su retorno sobre el inventario, o la reducción de los quiebres de

stocks; pero lo fundamentas es no perder de vista la totalidad de los costos

involucrados en el proceso logístico.


40

GENERACIÓN DE VALOR PARA EMPRESA

Hemos considerado imprescindible la definición de un nivel de servicio y los

costos asociados al nivel establecido. Estas dos variables deberán ser

analizadas desde el punto de vista del accionista o propietario de la empresa

que realiza todas estas actividades con el objetivo de percibir un beneficio.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del

desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a

nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo

anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los

principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena, y

que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los

mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de

cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede

administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los

programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos

de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas

sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia.

Para ello debemos definir los objetivos de los indicadores logísticos:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.


41

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus

competidores nacionales e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del

tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el

cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y

mundial.

Esta definición de los objetivos deberá estar en plena concordancia con los

objetivos primarios de la empresa; de forma tal que, el cumplimiento de los

mismos desde el punto de vista logístico esté relacionado con el incremento en

el retorno del capital esperado por los inversores.

De manera resumida y simplificada podemos expresar que el objetivo primario

de toda empresa, siempre pensando su relación con la logística empresaria

puede ser logrado a través de dos vías:

a) El incremento de los ingresos netos (Ventas menos Costos): esta

simple pero conocida ecuación nos permite obtener mejores beneficios,

que pueden ser analizados de la siguiente forma: un incremento de las

ventas es producto de lograr un nivel de servicio óptimo, de forma tal

que el cliente encuentra satisfacción con el beneficio percibido en


42

relación con el sacrificio realizado. Por otro lado, la reducción de los

costos analizados en el aparto anterior, es otra de las herramientas con

la que contamos para un incremento de valor para la compañía.

b) La optimización de capital, que pude ser vista desde:

Una correcta administración del capital de trabajo circulante en las

actividades logísticas, que incluye la rotación de inventario, días

promedio de cobranza y manejo de pedidos con su correspondiente

distribución; y por otra parte,

El manejo de las inversiones de largo plazo, que incluye el número

de activos de la empresa, su financiación a través de deudas

comerciales provenientes de la cadena de suministro o bien

financiación no comercial (bancos o entidades financieras).

Analicemos ahora cuales son los medios a través de los cuales logramos estos

objetivos, considerando la implementación de indicadores en cada una de las

ramas.

1. CRECIMIENTO RENTABLE

Gestión de las órdenes de pedido, optimizándolas de forma tal que no

generen costos no programados, alejándonos de una situación ideal.

Trabajar sobre la excelencia global de la cadena de suministro,

aceitando cada una de las actividades involucradas.

El servicio de post-venta deberá ser visto como parte del beneficio

percibido por el cliente y es tal vez uno de los aspectos que mas lo


43

reconforta. Es por ello que debemos trabajar profundamente es este

aspecto generado nuevas ideas valiosas una vez que nuestro producto

y/o servicio fue vendido.

La introducción de nuevos productos nos permite mantener la atención

de nuestros clientes, generando nuevas ventas e incrementando la

rentabilidad de nuestro negocio.

2. MINIMIZACIÓN DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS

El análisis de la cadena de abastecimiento de forma global, desde la

gestión con nuestros proveedores hasta la entrega del producto a

nuestro cliente, nos permitirá identificar centros de costos sobre los

cuales trabajar, a efectos su optimización.

En relación con el punto anterior, la reducción de los costos de los

procesos es otra área clave que nos permitirá el incremento del valor

empresario.

Esta reducción de costos de la que estamos hablando, muchas veces

llega a través de la tercerización de estos procesos, o bien a través de

alianzas con otras empresas que nos permiten compartir actividades

comunes (Por ejemplo: el flete o transporte hacia una ciudad en común).

3. EFICIENCIA EN EL MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO

Analizando el ciclo de conversión del dinero, es decir la diferencia

medida en días entre el promedio de las cuentas por pagar y el

promedio de las cuentas por cobrar.


44

Días promedio de rotación del inventario.

4. OPTIMIZACIÓN IMPOSITIVA

Determinación del número de activos y puntos de venta.

Análisis de los precios de transferencia.

Impuestos sobre la propiedad.

5. EFICIENCIA DEL CAPITAL FIJO

Retorno sobre la inversión.

Optimización de la cadena de abastecimiento.

Capacidad de producción y tercerización.

FIGURA N° 4. Generación de valor para el accionistas desde el punto de vista logístico. Impulsores.

MINIMIZACIÓN

DE COSTOS

Costo total de entrega

Reducción del cotos

total del proceso

Tercerización

Servicios compartidos

MINIMIZACIÓN

DE COSTOS

Costo total de entrega

Reducción del cotos

total del proceso

Tercerización

Servicios compartidos

MINIM

IZACIÓN

DE LOS EFECTO

S IM

POSITIVO

SUbicación de activos y puntos de venta

Precios de transferenciaIm

puestos sobre la propiedad

MINIM

IZACIÓN

MINIM

IZACIÓN

DE LOS EFECTO

S

DE LOS EFECTO

S IM

POSITIVO

S

IMPO

SITIVOS

Ubicación de activos y puntos de venta

Precios de transferenciaIm

puestos sobre la propiedad

EFICIENCIA DE LOS ACTIVOS

DE CAPITALRetorno sobre los activos

Optimización de la redTercerización

Capacidad instalada vs. Demanda

EFICIENCIA EFICIENCIA DE LOS DE LOS ACTIVOS ACTIVOS

DE CAPITALDE CAPITALRetorno sobre los activos

Optimización de la redTercerización

Capacidad instalada vs. Demanda

EFICIENCIA DEL

CAPITAL DE

TRABAJO

Ciclo de conversión

del dinero

Rotación del inventario

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

EFICIENCIA DEL

EFICIENCIA DEL

CAPITAL DECAPITAL DE

TRABAJO TRABAJO

Ciclo de conversión

del dinero

Rotación del inventario

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

INCREMEN

TO DE L

A

RENTAB

ILIDAD

Ordenes

perfe

ctas

Excele

ncia g

lobal

Servic

io de

post-

venta

Nuevos

produ

ctosINCREM

ENTO

DE LA

INCREMEN

TO DE L

A

RENTAB

ILIDAD

RENTAB

ILIDAD

Ordenes

perfe

ctas

Excele

ncia g

lobal

Servic

io de

post-

venta

Nuevos

produ

ctos

INCREMENTAREL VALORPARA EL

ACCIONISTA


45

¿Ahora que se requiere para lograr un nivel de servicio adecuado a las

expectativas del cliente, que nos permita ser los elegidos respecto a nuestros

competidores y que además genere valor para los accionistas?. La respuesta

es sencilla planeación logística, tema que nos concentraremos en el siguiente

capitulo.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGÍSTICO

46

C A P I T U L O I I I

P L A N E A M I E N T O L O G I S T I C O

ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia empresaria es esencialmente el conjunto de decisiones

fundamentales que permiten a la empresa determinar los lineamientos

indispensables que la proyectan hacia el futuro en un horizonte de tiempo

indeterminado y desconocido. Se refiere a los hechos determinantes para el

futuro de la empresa.

La dirección estratégica de la empresa se define como un proceso que trata

de las tareas empresariales de la organización, del crecimiento y de la

renovación organizacional, y más específicamente del desarrollo y de la

utilización de la estrategia, que deberá guiar a la operación de la organización.

Una dirección estratégica apropiada debe prestar especial atención a aquellos

factores que configuren el resultado de la empresa; así en cuanto a las

capacidades, las mismas deberán ser fomentadas y desarrolladas, proceso que

se lleva a cabo de manera consciente por la empresa, logrando la interacción

entre las posiciones estratégicas de resultados. Estas posiciones pueden estar


47

referidas al producto, al mercado, a la tasa de inversión, el valor agregado u

otros objetivos básicos.

La primera consideración es que la mayoría de los directivos enfatizan su

experiencia en las áreas funcionales. Es necesario establecer claramente las

diferencias entre la dirección estratégica y dichas funciones. Una de ellas es el

conjunto de conocimientos y de habilidades que pueden ser usados para la

conducción global de una organización; alineando, guiando, coordinando y

obteniendo sinergia de su diferentes partes. La dirección estratégica orienta a

que la organización alcance sus propósitos, por lo cual debe comprenderlos y

evitar los conflictos que pueden surgir por la priorización de objetivos

funcionales frente a los globales. Las necesidades de la empresa están más

allá de las necesidades de las áreas, éstas tienen que ajustarse al proceso de

la dirección estratégica.

Luego, las estrategias generales necesitan ser convertidas en el planes

definitivos, con un entendimiento claro de los costos empresarios, fuerzas

financieras y debilidades, posición en el mercado, base del recurso y

despliegue, ambiente externo, fuerzas competitivas, y habilidades del

empleado. La selección final de estrategias alternativas es realizada desde la

oportunidades y amenazas por las cuales atraviesa una empresa en su ciclo de

vida.

La estrategia corporativa es formulada desde las principales áreas funcionales

de la empresa como lo son producción, finanzas, comercialización y por

supuesto la logística


48

ESTRATEGIA LOGISTICA

Dentro de los objetivos más importantes de la empresa, el logística comercial

busca su o sus propias metas funcionales que se acercarán sus objetivos

globales. Específicamente, esta estrategia desea desarrollar una mezcla de

actividades logísticas que generen el retorno mas alto el posible en el menor

tiempo posible.

La estrategia logística tiene básicamente tres objetivos:

REDUCCION DE COSTOS: Dirigida a minimizar la variable costos

asociados con movimientos y almacenamiento. La mejor estrategia se

establece evaluando cursos de acción alternativos tales como la

elección entre distintas localizaciones de almacenes, modos alternativos

de transporte, etc. Los niveles de servicio se mantienen constantes

mientras se encuentran los mínimos costos alternativos. El primer

objetivo es la maximización de beneficios.

REDUCCION DE CAPITAL: Estratégicamente dirigido a minimizar el

nivel de inversiones en el sistema logístico. El principal objetivo de esta

estrategia es maximizar el retorno de la inversión.

MEJORAR EL SERVICIO: Reconoce que los retornos son función del

nivel de servicio logístico entregado. Aún cuando los costos se

incrementen rápidamente con niveles superiores de servicio al cliente,

es esperable que los retornos sean superiores a estos costos.


49

Estos objetivos rectores de la estrategia logística deberán interacturar con el

mix de actividades de forma tal de encontrar y mantener un equilibrio armónico

que se condiga con los objetivos organizacionales.

DISEÑO DEL CANAL

Diseñar el canal o canales de distribución de una empresa constituye un largo y

complejo trabajo de análisis e investigación para determinar la factibilidad de

los diferentes caminos y estructuras que la empresa puede tomar para cumplir

con sus objetivos. A priori podemos definir este proceso como “las decisiones

referidas al desarrollo de nuevos canales de comercialización que no existían

previamente, o a una modificación de los canales actuales” (Anaya Tejero,

2000).

El punto de partida para el diseño del sistema es el estudio de lo que desean

los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias

cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios,

la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso

de la mercadería, un buen servicio después de la venta, y la voluntad de tomar

a devolución o canje los artículos defectuosos. Una compañía tiene que

investigar la importancia de estos servicios para los consumidores

La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el

resultado directo de la eficacia de su cadena de abastecimiento. Una cadena

bien diseñada debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades

de diferentes grupos de clientes, de modo tal de poder encontrar el equilibrio


50

adecuado entre la generación de ingresos y el costo del servicio. En la

actualidad, sin embargo, muchos diseños de la cadena de abastecimiento no

logran satisfacer las necesidades de los clientes de alto valor para la empresa

y, al mismo tiempo, de manera inapropiada, suministran altos niveles de

servicio a otros clientes. Una de las razones de esta falla es el incremento de la

complejidad. Desde hace mucho tiempo, la diferenciación de producto se

considera el mejor camino hacia la satisfacción del cliente y el crecimiento

rentable.

Las empresas que se caracterizan por las mejores prácticas superan el

resultado de una serie de factores es una cadena de abastecimiento de mayor

complejidad y costo, razón por la cual es mucho más difícil brindar el valor

adecuado a los clientes adecuados, y al precio adecuado.

Pero la manera en que los gerentes consideran el tema también ha sido una

importante barrera para impedir el progreso:

Perspectiva: la logística se ve, a menudo, como un centro de costo,

y no como un proceso impulsado por el cliente.

Función: el diseño de servicio no se considera tan crítico como el

diseño de producto. Habitualmente, la investigación de mercado

inicial se centra en las características del producto, y no se vincula

con los procesos y servicios de la cadena de suministro.

Organización: a pesar de algunos progresos, los silos funcionales

permanecen e impiden la eficacia de la cadena de suministro.


51

Medición: el éxito de la logística se mide, fundamentalmente, en

función de su ajuste al presupuesto. Por lo general, el servicio al

cliente se rastrea sólo en niveles muy básicos, como la disponibilidad

promedio del producto y el tiempo promedio de entrega.

A continuación presentaremos un breve desarrollo de cada paso, con la

salvedad que el orden puede alterarse, y que muchas veces los resultados de

un paso exigen volver hacia atrás y reanalizar aspectos de pasos anteriores a

la luz de nuevos datos.

FIGURA N° 5. Diseño del Canal Logístico.

DEFINICIÓN DE METAS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES. En párrafos

anteriores a comienzos de este capítulo prestábamos atención a la

• Estrategias de localización

• Gestión de inventarios

• Manejo de materiales

• Transporte y distribución

• Planeación y control de métodos

• Organización logística

• Estrategias de localización

• Gestión de inventarios

• Manejo de materiales

• Transporte y distribución

• Planeación y control de métodos

• Organización logística

Estrategiasorganizacionlales

Estrategiasorganizacionlales

Requerimientos delmercado meta

Requerimientos delmercado meta

Integración con laplaneación logística

Integración con laplaneación logística

Diseño del sistemade gestión logística

integrado

Diseño del sistemade gestión logística

integrado

Medición deresultadosMedición deresultados

ACTIVIDADES LOGÍSTICASRELACIONADASACTIVIDADES LOGÍSTICASRELACIONADAS


52

definición de una visión rectora de la empresa que permita marcar el camino

por el cual el resto de las actividades se guiarán.

DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO META. Es importante

conocer que es lo que el cliente quiere, cómo, donde y cuánto quiere de

acuerdo a lo establecido en el segundo de los apartados de este trabajo.

INTEGRACIÓN CON LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA.

Reconocimiento de la necesidad de diseñar o rediseñar el canal.

Este paso puede tener origen en distintos hecho de la vida de una

empresa que requieran una modificación de los canales de venta

actuales. Algunos de ellos pueden ser: lanzamiento de un nuevo

producto a mercados ya existentes, el lanzamiento de un producto actual

a nuevos mercados, un cambio significativo en el mix de actividades de

alguno de nuestros competidores directos, cambios en el entorno

macroeconómico o bien la aparición de conflictos que no puedan

resolverse sin la modificación de nuestra logística.

Relevamiento de los canales actuales. Generara una precisa

descripción de la situación actual del canal, la cobertura de mercada

alcanzada, las actividades que agreguen valor, y los problemas actuales

a los cuales la empresa enfrenta.

Coordinación de los objetivos generales con los específicos de la

función logística. A partir de paso anterior, la gerencia deberá pensar

cuál es la estructura de canales que mejor se adapta al cumplimiento de


53

sus objetivos de distribución. Obviamente estos objetivos deberán ser

congruentes con el resto de las áreas.

Determinación de las funciones del canal. A partir de la definición de

objetivos, deben especificarse las funciones o tareas a cumplir para

lograrlos. Deberán establecerse de manera específica y descriptiva

actividades tales como tiempos de entrega, asistencia técnica, garantías,

tipo de transporte requerido, fuerza de ventas necesaria, etc.

Análisis de las posibles configuraciones, considerando número de

niveles, amplitud de la cobertura, sistemas a utilizar, tipos de

intermediarios, etc.

Número de niveles o longitud del canal. Este puede variar desde

canales directos, sin intermediarios, hasta canales complejos como el

agropecuarios con hasta cuatro niveles.

Intensidad de la distribución. Cobertura intensiva, implica la

utilización de todos los puntos de distribución disponibles para cada

nivel de intermediarios en el canal. Cobertura selectiva, consiste en

operar con algunos puntos de distribución para cada nivel de

intermediación en el canal. Cobertura exclusiva, implica uno o pocos

intermediarios para un área determinada.

Selección de los miembros del canal. En el caso de la utilización de

intermediarios hasta el consumidor final, deberán reclutarse y evaluarse

hasta alcanzar la mejor alternativa.


54

Elección de la estructura más adecuada. Consiste en una análisis

integral de los pasos anteriores que definirá el canal correcto para su

próximo paso, la implementación.

Implementación.

Monitoreo y control. Establecer los métodos adecuados de control para

monitorear el desempeño y efectuar las correcciones que sean

necesarias.

Debe entenderse asimismo que la característica fundamental de este tipo de

decisiones es que van a comprometer a la empresa por lo menos en el

mediano plazo. Es, de las variables controladas por la empresa, la más

compleja de modificar una vez que se ha puesto en marcha, especialmente

cuanto más coordinado, cuanto mayores compromisos con los clientes se

hayan tomado.

NIVELES DE PLANEACIÓN LOGISTICA

La planeación logística intenta, como hemos descripto en parrafeos anteriores,

responder a preguntas tales como qué, cuándo y cómo, y estas preguntas

tienen lugar en tres horizontes de planeamiento (Estratégico, Táctico y

Operativo). Cada uno de estos niveles cuentan con una perspectiva diferente,

sin embargo es el horizonte de tiempo la variable común que diferencia a cada

nivel.


55

Debido a su horizonte de tiempo, la planificación estratégicos trabaja con datos

que están a menudo incompletos y imprecisos. Por el contrario la planeación

operativa utiliza información exacta de cómo desarrollar cada actividad. A

continuación se presenta distintos ejemplos de planeación logística.

NIVEL DE DECISION TIPOS DE DECISIÓN ESTRATEGICA TACTICA OPERATIVA

Localización

Número de centros de distribución, tamaño y ubicación

Niveles de inventario

Ruteo, expedición y despacho

Transporte Selección de medios

Mix servicio estacional

Cantidades de carga y tiempo de transporte

Procesamiento de ordenes

Selección y diseños de un sistema de pedidos

Establecimiento de reglas y prioridades a los pedidos de los clientes

Despacho de órdenes de entrega.

Servicios al cliente

Diseño del sistema

Almacenamiento Selección de almacenes y su layout

Selección de espacios temporales dentro de los almacenes

Llenado de órdenes

Compras Selección de políticas

Selección de vendedores

Liberación de órdenes

FIGURA N° 6. Niveles de decisión logística.

ORGANIZACIÓN LOGISTICA

La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de

mercadotecnia o la de producción. Lo que conviene hacer es recordar los


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principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan por

establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son

propias del staff.

Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación

directa con la producción o la venta de bienes o servicios.

Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas,

suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o

servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.

FIGURA N° 7. Clasificación de actividades logísticas.

La organización administrativa es la estructura que permite la creación,

implementación y control de políticas dentro de una organización; esto es,

existen mecanismos formales e informales que permiten la gestión nuestros

recursos humanos de forma tal que estos trabajen de forma organizada para

cumplir con los objetivos previamente pactados. En el campo de la logística

existen tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades.

LINEA STAFF

Tramitación de pedidosComunicacionesAdministración de inventariosAlmacenamientoEmbarqueTransporteOperaciones de flotilla

Sistemas y procedimientosAnálisis de inventariosDistribución de almacenesIngeniería de manejo de materialesPlanificación de territoriosCoordinación de mercadosAnálisis de costos


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Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero

la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su

problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el

uso de alguna de estas tres modalidades básicas.

AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE LÍNEAS O EJECUTORIAS.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así

otra función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se

otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución física, la

responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la

compañía deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus

clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja

cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los

inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el

almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.

Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte

del proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales

en otras unidades de la organización.

FIGURA N° 8. Organización de las actividades logísticas a través únicamente de actividades en línea.

GERENTE DEDISTRIBUCIÓN


Gerente deInventariosGerente deInventarios

Gerente deAlmacén y Empaque

Gerente deAlmacén y Empaque

Gerente deTransporteGerente deTransporte

Gerente deTramitación de Pedidos

Gerente deTramitación de Pedidos


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AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE STAFF O ASESORÍA.

En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los

departamentos tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff

que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.

Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias

formas.

Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de

administración para determinar modelos óptimos de distribución

geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es

responsable de presupuestar el costo total de distribución, programar la

distribución de productos nuevos e introducir nuevos servicios.

Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las

labores de distribución de línea y los compara con los proyectos y los

presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.

Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de

distribución de línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar

que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar una

situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio

camino.


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Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de

ingeniería de distribución para establecer métodos y normas que puedan

ser utilizados por el departamento de planeación.

FIGURA N° 9. Organización de las actividades logísticas a través únicamente de actividades en línea.

COMBINACIÓN DE LAS FUNCIONES DE LÍNEA Y STAFF.

Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de

materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración

total de materiales y de distribución, comenzando por la compra de materiales

a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente. Las actividades de

Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las

circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una

agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las

actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de

un solo gerente.



ANALISISANALISIS COORDINACIONCOORDINACION INGENIERIAINGENIERIAPLANEACIONPLANEACION

Segmentación geográfica

Instaladores

Presupuestos

Nuevos productos

Costo

Servicio al cliente

Inventarios

Tráfico

Ventas

Producción

Finanzas y Contabilidad

Manejo materiales

Equipo de transporte

Empaque

Sistemas y procedimientos

Normas


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FIGURA N° 10. Organización de las actividades logísticas a través de un mix de actividades en línea y staff.

La importancia que debe ser puesta en la organización funcional de la logística

dependerá básicamente de la naturaleza propia de cada empresa y de los

productos y/o servicios que esta comercialice. Si bien es cierto que cualquier

empresa, por pequeña que esta sea, debe administrar su función logística, el

tamaño de las operaciones, los costos y los problemas asociados a su gestión

son los principales variables a considerar en el momento de decidir por una

estructura interna.

GERENTE DEMATERIALES Y DISTRIBUCIÓN

GERENTE DEMATERIALES Y DISTRIBUCIÓN

SERVICIOS DEINGENIERIASERVICIOS DEINGENIERIA

OPERACIONESDE DISTRIBUCIÓN

OPERACIONESDE DISTRIBUCIÓN

COMPRASCOMPRASPLANEACION Y

ANALISISPLANEACION Y

ANALISIS

LogísticasEmpresariales

Programas deProducción

Nuevos productos yservicios

Análisis depresupuestos decostos y servicios

Manejo demateriales

Equipo de transporte

Empaque

Sistemas yprocedimientos

Normas

Tramitación depedidos

Inventarios

Almacenaje

Recepción yembarque

Transporte

Selección deproveedores

Entrega de pedidos

Persecución

Suspensión deinventario dematerias primas

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CAPITULO IV. MODELO DE VISIÓN INTEGRAL

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C A P I T U L O I V

M O D E L O D E V I S I O N I N T E G R A L

En el Capitulo I, en los conceptos introductorios, hacíamos referencia que

tradicionalmente las empresas han organizado sus actividades alrededor de las

funciones de marketing y producción. De manera simplificada decíamos que,

MARKETING significa aquel grupo de actividades tendientes a vender un

determinado producto o servicio en el mercado; mientras que PRODUCCION

esta relacionada con hacer esos productos o servicios.

Esta forma de organización empresaria ha llevado a considerar otras

actividades, tales como transporte, compras, finanzas e ingeniería como áreas

de soporte de las mencionadas.

Sin embargo, este esquema es sumamente simple para el mundo actual,

donde no reconoce la importancia que estas otras actividades, mal llamadas de

soporte, deben tener entre los puntos y tiempos de producción y los puntos y

tiempos de demanda.

Los estudiosos y pragmáticos del marketing y la producción han descuidado la

importancia de la logística. En realidad, cada área considera a la logística

dentro de su propio campo de acción, como vemos en el siguiente gráfico:


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FIGURA N° 11. Interfaz Producción – Logística – Marketing.

Cada área, Marketing y Producción, toma como propias actividades que son

excluyentes de la función logística. Las diferencias en los objetivos operativos

de una (Producción: minimización de costos) y otra (Marketing: maximización

de beneficios) actividad puede acarrear una fragmentación de la empresa.

Es aquí, donde la Logística ingresa como una suerte de mediador de ambas,

pero empieza a cobrar importancia en si misma por las actividades que

desempeña. La administración logística representa un reagrupamiento de

actividades, tanto de forma departamentalizada en las grandes empresas como

en la mente de los propios dueños en las pequeñas, que históricamente

pueden haber estado parcialmente bajo el control de marketing y/o

parcialmente bajo el mando de producción.

Analizado las actividades logísticas como un área gerencial separada,

logramos convertir una actividad que tradicionalmente fue de soporte a una

actividad básica dentro de cualquier empresa.

- Transporte- Inventario

- Procesamientode órdenes

pedido- Manejo demateriales

- Control de calidad- Mantenimiento

de equipos- Capacidad de planta

- Cronograma de producción

- Localización de plantas- Compras

- Promoción- Investigaciónde mercado

- Mix de productos- Gestión de la

fuerza de ventas

- Servicio al cliente- Determinación del

precio- Packaging

- Localización depuntos de venta

Actividades deActividades deInterfazInterfaz

Actividades deActividades deInterfazInterfaz

ActividadesActividadespropiaspropias

LOGISTICALOGISTICA

ActividadesActividadespropiaspropias

PRODUCCIONPRODUCCION MARKETINGMARKETING


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El MODELO DE VISION INTEGRAL DE LA LOGISTICA que mostraremos a

continuación intenta plasmar esta idea. Esta tiene su fundamento en la misión

para la cual fue concebida la logística como una función dentro de las

organizaciones y sus elementos claves. Además este modelo abarca cada uno

de los aspectos que fuimos tratando en este trabajo.

FIGURA N° 12. Modelo de visión integral.

Las organizaciones se encuentran inmersas en un mundo, en el cual

existen variables exógenas que afectan directa o indirectamente las

actividades que estas desempeñas y las decisiones que esta toman.

El cliente constituye el medio a través estas cumplen con sus objetivos

organizacionales y de generación de valor (beneficios) para sus

“VALOR DE FORMA”“VALOR DE FORMA” “VALOR DE POSESIÓN”“VALOR DE POSESIÓN”

“VALOR DE TIEMPO“VALOR DE TIEMPOY LUGAR”Y LUGAR”

MISION / VISIONMISION / VISION

ESTRATEGIA CORPORTIVAESTRATEGIA CORPORTIVA

LOGISTICALOGISTICA

MARKETINGMARKETINGPRODUCCIONPRODUCCION

OBJETIVOS ORGANIZACIONALESOBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CLIENTECLIENTE

ACTIVIDADES DE SOPORTEACTIVIDADES DE SOPORTE

ACTIVIDADES DE SOPORTE ACTIVIDADES DE SOPORTEACTI

VIDA

DES

DE S

OPO

RTE

ACTI

VIDA

DES

DE S

OPO

RTE

ACTIVIDADES DE SOPO

RTE

ACTIVIDADES DE SOPO

RTE

ENTORNO ECONOMICOENTORNO ECONOMICO

ENTORNO MERCADO - COMPETENCIAENTORNO MERCADO - COMPETENCIA

ENTO

RNO

SO

CIAL

ENTO

RNO

SO

CIAL

ENTORNO

TECNOLO

GICO

ENTORNO

TECNOLO

GICO


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propietarios; es por ello que lo ubicamos en el centro de nuestro gráfico en

permanente relación con la empresa y sus actividades.

Para llegar a ese cliente deseado, es necesario desarrollar una serie de

actividades, básicamente tres: PRODUCCIÓN, MARKETING y

LOGISTICA.

Nótese que aquí transformamos una actividad, que tradicionalmente fue de

soporte, en una actividad principal dentro del desarrollo de cualquier

actividad empresaria. Es aquí donde:

MARKETING será el responsable primario de la investigación de

mercado, la promoción y publicidad de nuestro productos, la gestión de

la fuerza de ventas, el mix de productos, que en definitiva creará el

VALOR DE LA POSESIÓN en el cliente.

PRODUCCIÓN se concentrará con la generación y creación del

producto o servicio, como así también de innovaciones y mejoras, el

control, la planeación de la producción, el mantenimiento, que puede

traducirse en la creación de VALOR DE FORMA en el cliente.

LOGISTICA se encargara de darle al producto o servicio el VALOR DEL

TIEMPO y el VALOR DEL LUGAR. Tomando lo que producción ha

hecho y llevándolo a través de los distintos medios y el tiempo

estipulado donde marketing lo ha vendido.

En resumidas palabras, nuestro cliente quiere un producto o servicio que

cumpla con la relación beneficio/sacrificio, para ello esta nuestra empresa que


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produce ese producto o servicio buscado y es la logística quien se encarga de

llevárselo en tiempo y en forma nuestro cliente.

De esta forma, el cliente logra con su objetivo y nuestra empresa con el nivel

de servicio definido por el área logística que se encuentra en perfecta

concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa, dentro de un

entorno competitivo.

Este conjunto de relaciones que prioriza el factor cliente y donde la logística

para su satisfacción, al igual que marketing y producción, juega un papel

fundamental, es la razón fundamental que nos permite comprobar que el

reconocimiento (expreso o tácito) de la función logística dentro de la

organizaciones se transformó en una variable relevante para el éxito.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA CONCLUSIONES

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C O N C L U S I O N E S

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la

globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con

empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y

cada uno de los clientes; además, la aparición de nuevas tecnologías de

información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de

transacción.

Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de

producción, y en marketing ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de

vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de

productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el

consumidor final.

La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el

resultado directo de la eficacia de su cadena de abastecimiento. Una cadena

bien diseñada debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades

de diferentes grupos de clientes, de modo tal de poder encontrar el equilibrio

adecuado entre la generación de ingresos y el costo del servicio.

Esto ha obligado a las empresas a tomar en serio el concepto de Gestión

Logística si es que quieren seguir siendo competitivos. La misión de la logística


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empresaria es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando en un mismo

nivel los esfuerzos de producción y marketing de la empresa.

La función logística dentro de la empresa ha pasado de ser una mera función

del negocio a convertirse en la columna vertebral de la empresa, afectando

virtualmente a todos sus aspectos y significándose como el conductor de todas

sus acciones. Todos estos nuevos conceptos conllevan a un cambio

paradigmático y un punto de inflexión; el reconocimiento expreso, en el caso de

las grandes empresas; o tácito, en las pequeñas, de que la dirección de la

gestión logística para el nuevo milenio requiere un cambio de paso del talento

organizacional. Ello supone que todos los elementos de los negocios han de

ser reconfigurados hacia la exigencia y el desarrollo de nuestro cliente y

dirigidos eficazmente a través de sus ciclos de vida. Es el MODELO DE

VISION INTEGRAL quien nos permite ver con facilidad el motivo de estos

cambios, y quien nos justifica que tal afirmación es correcta.

Una vez puestos en práctica estos principios, la Logística del nuevo milenio se

convertirá en el corazón de las principales empresas y pasará de ser tomada

como un costo a considerarse una oportunidad de negocio.

Las empresas que se caracterizan por la mejores prácticas superan las líneas

tradicionales de pensamiento y aprenden a usar la cadena de abastecimiento

como una poderosa herramienta para brindarles a sus clientes un valor

superior. La logística focalizada en el cliente es un método para obtener una

ventaja competitiva, a través de una cuidadosa proposición de valor y de la

construcción de relaciones provechosas.


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Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y

administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución

de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena

gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo

empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se

traduce en generar mayor valor.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA BIBLIOGRAFÍA

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tesis funcion logistica dentro de la empresa

Education

la mision

la funcion logistica

convierta en

convirtindose en

mirada en

en losmtodos

la situacion problemtica

y en esta reduccin