tesis javier capitulo ii
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas que sirven de soporte del estudio y la conceptualización y
sistematización de la variable analizada.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para que el marco teórico esté bien estructurado debe cotejarse con
el conocimiento previamente elaborado. Quien o quienes con anterioridad
han estudiado esa problemática, aunque sea con variables diferentes o con
las mismas variables, pero en temporalidad diferente, son apoyos
referenciales como antecedentes. En tal sentido, se han realizado otros
estudios con respecto a la variable sistema de muestreo, en diferentes
empresas del Estado Carabobo y valencia; pero los que mayor relación
tienen con la presente investigación se mencionan a continuación.
Inicialmente Figuera (2009), en su trabajo titulado “Estandarización
de Métodos y Auditoria del Producto Terminado, con el fin de incrementar la
productividad de la Maquina C1 y C2 de la Empresa Owens Illinois de
Venezuela, C.A.” presentando en el Instituto Universitario Juan Pablo Pérez
Alfonso (I.U.T.E.P.A.L.), donde se plantea como objetivo principal el sistema
de muestreo en cuanto a eficiencia de las maquinas ya mencionadas, a
través de Tiempos Estándar, con el fin de mejorar la el sistema actual y
reducir los costos, aumentando la participación de los mercados.
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Esta investigación tiene gran relación con el Trabajo Investigativo, y
que ambas buscan el mismo cometido, el cual es mejorar la el sistema de
muestreo y reducir los costos de la empresa “Owens Illinois de Venezuela,
C.A.”
De igual manera Aldana (2007), en su trabajo titulado “Plan de Acción
para Mejorar la Calidad de los Productos de la Empresa VICSON, S.A.”,
presentado en el Instituto Universitario de Tecnología para la Informática
(I.U.T.E.P.I.), el cual tiene como objetivo la optimización de la calidad del
Producto a través del desarrollo de Métodos estratégicos a fin de mantener
los niveles de Producción y evitar las desconfianza de los clientes.
El trabajo mencionado, se adecua a la presente investigación ya que
ambos tienen como objetivo principal Mejorar la Calidad de inspección de los
Productos Terminados, a través de métodos y técnicas estratégicas, para
así, poder obtener la satisfacción de los clientes y por ende aumentar la
competitividad.
Estos estudios constituyen un valioso aporte a la investigación, ya que
los resultados llevan a evidenciar que la aplicación de un sistema de gestión
de la calidad en las empresas, redundaría en mejoras en el servicio,
eficiencia en el manejo de los recursos, relación costo-beneficio y lo mas
importante la satisfacción del cliente.
De igual manera, se encontró un compendio de bases teóricas
orientadas a la implementación de un sistema de inspección basado en el
muestreo y la gestión de la calidad, basado en la serie de normas ISO 9000-
2008 y otros importantes autores, que sustentan la variable sistema de
inspección, aplicables a organizaciones de fabricación de envases, lo cual es
el objeto de la investigación.
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Finalmente, desde el punto de vista metodológico, los estudios
destacados en esta investigación, aportan orientación en cuanto al tipo de
estudio e instrumento de recolección de datos a utilizar, para posteriormente
analizar el comportamiento de la variable sistema de inspección.
BASES TEORICAS CONCEPTUALES
DEFINICIONES Y GENERALIDADES
MUESTRA: Es definida como el conjunto de unidades seleccionadas de
un lote de una manera aleatoria, que va a servir para obtener la información
necesaria que permita apreciar una o más características de ese lote, a fin
de tomar una decisión con respecto a éste o sobre el proceso que lo produjo.
LOTE: Es una cantidad especifica de material la cual posee
características similares o que ha sido fabricada bajo condiciones de
producción presumiblemente uniformes, y que es sometida a inspección
como un conjunto unitario.
INSPECCIÓN: Es el proceso que consiste en medir, examinar, ensayar o
comparar de algún modo, la unidad en consideración con respecto a los
requerimientos establecidos.
INSPECCIÓN POR MUESTREO: Es la metodología que estudia los
procedimientos mediante los cuales las decisiones de aceptar o no aceptar
lotes de determinado producto. Están basadas en los resultados de la
inspección de muestras aleatorias.
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DEFECTO CRITICO: Es el defecto que puede conducir condiciones
peligrosas o inseguras para quienes usan o mantienen producto. La
presencia de este tipo de defecto puede llegar a impedir el funcionamiento o
el normal desempeño de una función importante de un producto del cual
depende la seguridad del personal.
DEFECTO MAYOR: Es el defecto que, sin ser critico, tiene la posibilidad
de ocasionar una falla o de reducir materialmente la utilidad para el final que
se destine el producto.
DEFECTO MENOR: Es el defecto cuya presencia no reduce
materialmente la utilidad de la unidad, o que produce una desviación de los
requisitos establecidos, con pequeños efecto reductor sobre el
funcionamiento o uso eficaz de la unidad.
NIVEL DE INSPECCION: El nivel de Inspección es el número que
identifica la relación entre el tamaño de lote y el tamaño de la muestra.
En este sentido el sistema de inspección basado en el muestreo se
relaciona con la sección 8.2.3 Medición y monitoreo de procesos y 8.2.4
Medición y monitoreo de los productos. De la NORMA ISO 9000.2008 Ya
que esta debe presentar un nivel de calidad optimo para la organización.
Muchas organizaciones primero pueden luchar con el concepto general de
estos apartados. Ambas incorporan componentes de 1994 de 4,10
inspecciones, ensayo y 4,20 técnicas estadísticas cláusulas. Un poco del
texto de 4,10 se ha trasladado a la norma ISO 9004, sin embargo, la
intención de 4,10 se ha mantenido: las organizaciones deben determinar qué
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métodos de medición y control se empleará para garantizar que se cumplan
los procesos y los requisitos del producto.
Una empresa no debería tener dificultades para cumplir los requisitos del
punto 8.2.3, de medición y monitoreo de los procesos", dice Chandler. "Esta
sección es de nuevo muy básicos y los permisos de la organización para
determinar qué métodos adecuados se utilizarán para satisfacer las
necesidades del cliente
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Muchas de las bases de la Gestión de la Calidad tienen su origen en
las Teorías de la Dirección que han desarrollado las diferentes escuelas en
los últimos 100 años. James (1997) hace referencia a que las definiciones
sobre dirección parten de la aplicación de técnicas para asegurar que la
economía y los recursos estén planificados, organizados, conducidos y
controlados de manera eficaz para lograr determinados objetivos. Por lo
tanto, la comprensión del origen de la Calidad, se hace necesario mencionar
los aportes que las escuelas:
Clásicas, conductista y de relaciones humanas, hicieron a lo que hoy
conocemos como Gestión de Calidad.
James (1997) cita dos autores para definir lo que es la Dirección y
menciona que tiene dos significados:
“Un Conjunto de actividades (incluyendo planificación, y toma de decisiones, organización, dirección y control) dirigidas hacia los recursos de una Empresa, con la finalidad de lograr las metas de la organización de una manera eficaz y eficiente. (Griffin, 1993)”. Igualmente indica que Robbins y Mukerij (1990) concibe la Dirección como “El proceso de obtener actividades eficazmente acabadas con y a través de otras personas”.
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Esta definición es importante, puesto que de los Principios de la
Dirección de Empresas se originaron los hoy conocidos Principios de la
Calidad, tal como se desprende de la revisión de las Teorías que se explican
a continuación y que han evolucionado hasta lo que hoy conocemos como
Gestión de Calidad.
En este sentido, el desarrollo de las Teorías de Dirección estuvieron
determinados por el entorno de crecimiento de la sociedad y del agotamiento
deunas, frentes a las anteriores, en los esfuerzos por incrementar la eficacia
y la producción a través de la aplicación de tecnología, en plena Revolución
Industrial, ya que el recurso humano era incompetente, como consecuencia
de su baja formación Koontz y O´Donnell (1973) citado por León, 2007.
TEORÍA DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
Previo a la conformación de los primeros grupos humanos
organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir
lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía
de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como
de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran,
regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo
aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la
época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les
daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el
crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a
darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación
importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor.
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La calidad se determinaba a través del contacto entre los
compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la
posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían
garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias
disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman
poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable,
aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran
variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración
de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta
calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades
particulares de sus clientes. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo
de intermediario entre el cliente y el fabricante. Los gurús de esta nueva
etapa idealizan las funciones y dinámica de la organización para insertarlas
en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas. Entre
estos tenemos:
W. EDWARDS DEMING (1900-1993
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., se dedicó
a trabajar sobre el control estadístico de la calidad. Japón asumió y
desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su
estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón,
dando conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias
asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas
para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming, premiando a
aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en
implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)
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Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la
calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming.
Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita Japón en
1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la
empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de
Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por
otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Su fundamento básico de
la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta
aprende a gestionar la calidad.
KAORU ISHIKAWA (1915-)
El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad
en Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la
Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. Fue profesor en la
misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos
estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de
las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas
únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un cúmulo de causas.
Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su
diagrama.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre
su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby
comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela
médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación
en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
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solucionarlos. Formo la Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados y con $80
millones de dólares en ganancias.
GENICHI TAGUCHI (1924-)
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la
Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, su principal etapa profesional ha
sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon
Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora
de la productividad en la investigación y desarrollo. En sus métodos
emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie,
reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en
Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo,
especialmente en Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en
Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se
incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los
métodos de gestión científica.
Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar
dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad de
medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el
aspecto de detección y el aspecto de regulación.
Shewhart en 1924, trabajando en los Laboratorios de la Bell
Telephone, desarrolló y aplicó los principios de la estadística aplicada al
control de procesos de fabricación, porque evidenció que la variabilidad era
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inherente a los procesos y por lo tanto las Empresas tenían que aprender a
manejarla para garantizar la calidad de sus productos finales y mantener sus
niveles de ganancias Juran y Gryna (1997). La diferencia entre la Era
anterior y ésta, se centra en que la inspección antes era sobre el producto y
en la Era del Control se aplica al proceso.
Durante esta Era se desarrollaron también las técnicas del muestreo,
desafortunadamente, se aplicaron a operaciones del final de línea, puesto
que para la época la dirección todavía no confiaba en la capacidad de los
trabajadores de planta, y el muestreo evolucionó como un trabajo
especializado, no como Shewhart lo había concebido.
Por otro lado, debido a que durante el lapso comprendido entre los
años 30 y 50 la economía mostraba signos de que todo lo que se producía
se vendía, ya que por lo general el gobierno o los consumidores privados
compraban grandes cantidades, el muestreo se mantuvo como actividad al
final de línea, y no se aplicaba en los puntos de producción. Las Empresas
por lo tanto se llenaron de residuos (desperdicio) porque nadie se ocupaba
de ello; los beneficios cubrían cualquier error de producción.
La Gestión de la Calidad es integral, parte de una visión de sistemas,
proporciona las herramientas para la participación de los empleados, la
satisfacción de los clientes y la competitividad en la Organización, haciendo
énfasis en el entendimiento de la variación a partir de la medición, es un
enfoque que supera con creces la perspectiva del aseguramiento de la
calidad, aunque a muchos les resulte difícil ver la diferencia, debido a que
desde las primeras publicaciones de las normas ISO 9000-2008 (llamadas
“de Aseguramiento”), se incorporaron elementos que venían desarrollando
los autores de la Gestión de Calidad. Hoy en día, esto se adecua, y las
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nuevas emisiones de las Normas ISO, se denominan “Normas de Gestión de
Calidad”, para volver a los antiguos principios de la Calidad.
En tal sentido, la Gestión de Calidad no es la solución a todos los
problemas de producción de bienes o servicios, pero ofrece los medios y las
herramientas para producir en la práctica profundos cambios en las
organizaciones, a partir del compromiso del personal con el crecimiento y la
supervivencia de la Organización (en lo cual coinciden autores como Deming
1989, Juran y Gryna 1993 e Ishikawa 1968).
Es en sí, la mejora de la calidad en el trabajo y en la empresa de
manera integral, que constituye la base de una estrategia de funcionamiento
en equipo y de innovaciones, para facilitar la satisfacción de las expectativas
y necesidades del cliente.
No obstante, crear un Sistema y aplicar con éxito la Gestión de la
Calidad Total no es tarea fácil, requiere de conocimientos de especialistas.
Estos expertos pueden ser auditores de calidad, que fijarán los estándares y
prácticas de trabajo, o maestros del cambio, para efectuar el cambio en la
cultura de la organización.
Desarrollar Sistemas de Gestión con especialistas de este tipo,
posiblemente resultan costosos al principio pero a la larga retribuyen
dividendos al disminuir los costos generales, satisfacer a trabajadores y
generarse lealtad en los clientes, tal como lo expresaba Crosby en 1989
citado por León (2007)
Lo importante de esta Era de la Calidad es que está orientada no sólo
a los sistemas, sino a las personas, al trabajo en equipo, a la visión
estratégica que es el punto de concentración del Director de hoy. Para que
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se desarrolle la Gestión de Calidad, debe cambiar la cultura de la estructura
de una organización, lo que se traduce en pensar en sus valores, normas,
comportamientos, tecnología y actitudes, así como en las características de
su operación, para sobrevivir con éxito en el mercado.
Al revisar las Teorías y Enfoques explicados, el producto resultante de
la aplicación de la Gestión de Calidad es una Empresa flexible, capaz de
ajustarse a los cambios del entorno, con individuos calificados que pueden
ocupar varias posiciones por el conocimiento que tienen del negocio y de su
papel en el éxito de la Organización. Indiscutiblemente, ello significa que se
requerirá una planificación sistemática cada vez más exigente, la cuidadosa
generación de datos y de medios adecuados para analizar, justa y
equitativamente la actuación del personal.
Bajo esta filosofía, las normativas grupales privan sobre las
individuales, lo cual al afectar libertades disponibles, implica rechazos que
hay que manejar. Ello coincide con el enfoque de esta Era, que plantea
James (1997). En todo caso, el fin último de la Gestión de Calidad es lograr
alcanzar un estándar determinado de calidad en operaciones, en función de
una inversión específica, y que es ahí donde radica el peligro para el experto
que guía el proceso, quién deberá estar atento de no cometer el error de
implementar un “Sistema de Calidad sin Calidad”, que no cumpla con los
fines para los cuales se desarrolló.
Para lo cual debe identificarse dentro de la empresa el proceso que esta
ejecuta, tal como lo define Gestión, haciendo referencia a Hammer y
Champy,(1993), como conjunto de actividades que reciben una o mas
entradas y crean un producto o servicio de valor para el cliente o como lo
refiere según H.H. Harrington, un proceso es cualquier actividad o grupo de
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actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un
producto a un cliente interno o externo.
EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Y LA MEJORA DE
PROCESOS.
Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en
todo proceso de producción existe variación (Gutiérrez: 1992), puntualizó
que no podían producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues
era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos
grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no
proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable
de variación que evite que se originen problemas.
Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que
Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para
solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de
inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la calidad surge en la
década de los 30’s a raíz de los trabajos de investigación realizados por la
Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron
hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge,
incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el
Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
TEORÍA DE MUESTREO
La teoría del muestreo es el estudio de las relaciones existente entre
una población y muestras extraídas de la misma. Tiene gran interés en
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muchos aspectos de la estadística. Por ejemplo permite estimar cantidades
desconocidas de la población (tales como la media poblacional, la varianza,
etc.), frecuentemente llamada parámetros poblacionales o brevemente
parámetros, a partir del conocimiento, de las correspondientes cantidades
muestrales (tales como la media muestral, la varianza , etc.), a ,menudo
llamadas estadísticos muestrales o brevemente estadísticos.
La teoría de muestreo es también útil para determinar si la diferencias
que se puedan observar entre dos muestras son debidas a la aleatoriedad
de las mismas o si por el contrario son solamente significativas. Tales
preguntas surgen por ejemplo, al ensayar un nuevo suero para el
tratamiento de una enfermedad, o al decir si un proceso de producción es
mejor que otro. Estas decisiones envuelven a los llamados ensayos e
hipótesis de significación, que son de gran importancia en la teoría de la
decisión.
En general, un estudio de inferencias, realizados sobre una población
mediante muestras extraídas de la misma, junto con las indicaciones de la
exactitud de tales inferencias aplicadas a la teoría de la probabilidad, se le
conoce como inferencia estadística.
MUESTRAS AL AZAR NÚMEROS ALEATORIAS.
Para que las conclusiones de la teoría del muestreo e inferencia
estadística sean validas, las muestras deben de elegirse de forma que sean
representativas de la población. Un estudio sobre métodos de muestreo y los
problemas que tales métodos implican, se conoce como diseño de
experimentos.
El proceso mediante el cual se extrae de una población una muestra
representativa de la misma se conoce como muestro al azar, de acuerdo con
ello cada miembro de la población tiene la posibilidad de ser incluido en la
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muestra. Una técnica para obtener una muestra al azar es asignar números
a cada miembro de la población, escritos estos números en pequeños
papeles, se introducen en una urna y después se extraen los números de la
urna, teniendo cuidado de mezclarlos bien antes de cada extracción. Esto
puede ser sustituido por el empleo de una tabla de números aleatorios,
construida especialmente para tales propósitos.
MUESTREO CON Y SIN REEMPLAZAMIENTO.
Si se extrae un número de una urna, se puede volver o no el número
a la urna antes de una segunda extracción. En el primer caso un mismo
número puede salir varias veces, mientras que en el segundo un numero
determinado puede salir solamente una vez. En el muestro, en el que cada
miembro de la población puede elegirse mas de una vez, se le llama
muestro con reemplazamiento mientras que si cada miembro no puede ser
elegido más de una vez se tiene el muestreo sin reemplazamiento.
Las poblaciones pueden ser finitas o infinitas. Si, por ejemplo, se
extraen sucesivamente 10 bolas sin reemplazamiento de una urna que
contiene 100 , se está tomando muestras de una población finita, mientras
que si se lanza al aire una moneda 50 veces, anotándose el número de
caras, se está muestreando en una población infinita.
Una población finita, en la que se realiza un muestro con
reemplazamiento, puede teóricamente se considerada como infinita, puesto
que puede extraerse de cualquier número de muestras, sin agotar la
población. En muchos casos prácticos, el muestreo de una población finita
que es muy grande, puede considerarse como una población infinita.
ELEMENTOS DE LA CALIDAD
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De igual manera, se deben considerar los elementos para la evaluación
de la calidad de una empresa, los cuales según Gryna y col (2007), son los
siguientes:
1. Costo de la mala calidad.
2. Posición de mercado.
3. Cultura de la calidad en la organización.
4. Operación del sistema de calidad empresarial.
Estos elementos constituyen un análisis del estatus de la calidad de una
empresa en términos de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(SWOT, por sus siglas en ingles) y llegan a ser una parte formal del análisis
SWOT para las operaciones generales de una organización.
A continuación se definirán los conceptos de la mala calidad:
Costo de la mala calidad
El costo de la mala calidad es la perdida anual monetaria de los productos
y procesos que no logran sus objetivos de calidad. En DeFeo y Barnard
(2003), el costo de la mala calidad (COPQ, por sus siglas en ingles) recibe,
apropiadamente, el nuevo nombre de costo por los procesos de mal
desempeño (o COP3, por sus siglas en ingles y que se lee como COP al
cubo). Esto es para enfatizar el hecho de que el costo de la mala calidad no
se limita solo a esta, sino que es esencialmente el costo del cumplimiento
aunado al mal desempeño de los procesos.
Las empresas estiman el costo de la mala calidad por diferentes razones
(Gryna y col (2007))
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1. Cuantificar la envergadura del problema de la calidad en
lenguaje monetario mejora la comunicación entre los mandos y
medios superiores.
2. Pueden identificarse las oportunidades principales para la
reducción de costos. Los costos de la mala calidad no existen como
una masa homogénea. En cambio, son el total de segmentos
específicos, cada uno identificable con alguna causa concreta. Estos
segmentos tienen diferente tamaño, y relativamente pocos de ellos
cuentan para la mayoría de los costos. Una especialidad importante
por producto de esta evaluación es la identificación de estos pocos
segmentos vitales.
3. Se pueden identificar las oportunidades para reducir el
descontento de los clientes y las amenazas asociadas a la posibilidad
de venta del producto. Algunos costos de la mala calidad son el
resultado de las fallas de los productos después de la venta. En parte,
estos costos son pagados por el fabricante como si no, las fallas se
añaden a los costos de los clientes, debido al periodo de inactividad
de maquinas y mano de obra y a otras formas de alteraciones.
4. Medir este costo proporciona un medio de evaluación del
progreso de las actividades de mejora de la calidad y descubre los
obstáculos a las mejoras.
5. Conocer el costo de la mala calidad ( y de los otros tres
elementos de evaluación) lleva al desarrollo de un plan estratégico de
calidad que sea consistente con la organización general de los
objetivos.
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Posición en el mercado
Estimar el costo de la mala calidad es una parte esencial de la
evaluación. Pero no es suficiente. También se necesita conocer donde se
encuentra la empresa en cuestión de calidad en el mercado, con relación a
la competencia. Este componente de la evaluación probara ser importante
cuando se aumenten los ingresos por ventas.
Cultura de la organización en la calidad
Los empleados de una organización tienen opiniones, creencias,
tradiciones y practicas que tienen que ver con la calidad. Llamaremos a este
conjunto de características la “cultura de calidad de la empresa”. Lograr un
entendimiento de esta cultura debería ser parte de una evaluación
empresarial de la calidad por dos razones: (1) la cultura claramente tiene un
impacto principal sobre los resultados de la calidad y (2) conocer la cultura
presente puede identificar barreras para desarrollar una estrategia e
implementar un plan de acción basado en la evaluación de la calidad de toda
empresa.
Por lo general, la cultura de la calidad se evalúa mediante el uso de
cuestionarios para encuestar a los empleados, y con discusiones en
sesiones de grupo con ellos, o con ambos métodos.
Operación del sistema de calidad empresarial o la Evaluación de las
actividades actuales de la calidad:
El cuarto elemento de evaluación es la valoración de las actividades
actuales relacionadas con la calidad dentro de la organización. Dicha
evaluación podría cubrir un amplio rango de ámbitos (global para unas
cuantas actividades) y exámenes (desde superficiales a detallados).
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Las evaluación de las actividades actuales de calidad puede tomar dos
formas: (1) evaluaciones que se enfocan en los resultados de la satisfacción
del cliente, pero incluyen una evaluación del sistema actual de las
actividades relacionadas con la calidad, y (2) evaluaciones que se enfocan
en la valoración del actual sistema de calidad, con poco énfasis en los
resultados de la satisfacción del cliente. En cualquiera de los dos casos, la
evaluación puede ser conducida por la misma organización (auto evaluación)
o por una organización externa. También puede ser llevada a cabo con o sin
criterios definidos explícitamente. (Conti (1997) citado por León 2007).
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
En tal sentido, los principios de la mejora del desempeño, descritos en las
Norma ISO 9001: 2008, se han empleado para dirigir y operar una
organización con éxito y gestionarla de manera sistemática y visible. A
continuación se citan:
a) Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
c) Participación del personal
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El Personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organización.
d) Enfoque basados en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos.
f) Mejora continua:
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de esta.
g) Enfoque basado en los hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización
resultara en beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la
rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad.
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Al respecto señala Voehl (1997) citado por León 2007, que la norma ISO
9000 ofrece a las empresas beneficios tanto externos como internos que van
mas allá de las ventajas generales, ofreciendo además, una mejora en la
efectividad del sistema. Estos beneficios son los siguientes
a) Beneficios externos
Realza la posición de la empresa en cuanto a calidad, ya que los clientes
buscan calidad y aquellos que cuentan con un certificado ISO 9000 se
distinguirán como lideres con respecto a esta.
Permite generar, no solamente más negocios, sino una base diferente
de negocios lo que facilita un rápido crecimiento.
a) Beneficios Internos:
Menos pérdida de tiempo por descomposturas cuando los programas de
producción apremian.
Reducción de costos, ya que al contar con un sistema más eficiente se
eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso, lo que reduce
también la generación de chatarra.
Mejora considerablemente la productividad de la empresa, así como el
compromiso de identificación de los trabajadores.
Permite a la gerencia y a los empleados identificar los problemas y
resolverlos, hasta que todo este prácticamente perfecto. En un sistema de
calidad, los problemas se pronostican, se comunican y finalmente se evitan
desde el principio.
De igual manera, la Norma ISO 9004 (2001) presenta los beneficios
potenciales de un sistema de gestión de la calidad robusto. Este enfoque
habilitaría a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora
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que proveerían potencialmente los mejores beneficios para la organización
basados en las necesidades prioritarias de ésta. Para facilitar el uso de tal
enfoque, a continuación se dan ejemplos de beneficios potenciales en
relación con apartados particulares del cuerpo principal de esta Norma
Internacional. Estos ejemplos pueden usarse como un punto de partida para
construir una lista que sea apropiada para la organización.
Beneficio 1 –Gestión de sistemas y procesos (4.1)
Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y hacer
funcionar a una organización que mejora continuamente su desempeño.
Beneficio 2 –Documentación (4.2)
Proporciona información y evidencia de apoyo de la eficacia y eficiencia
del sistema de gestión de la calidad.
Beneficio 3 –Responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1)
Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.
Beneficio 4 –Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2)
Asegura que el sistema de gestión de la calidad considera, de manera
equilibrada, las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas,
para obtener un sistema eficaz y eficiente.
Beneficio 5 –Política de la calidad (5.3)
Asegura que las necesidades de todas las partes interesadas sean
entendidas y provee dirección a toda la organización conduciéndola a
resultados visibles y esperados.
Beneficio 6 –Planificación (5.4)
33
Traduce la política de la calidad en objetivos y planes medibles para
proveer un enfoque claro en áreas importantes a través de la organización y
refuerza el aprendizaje de experiencias previas.
Beneficio 7 –Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5)
Proporciona a la organización un enfoque amplio, coherente y
comprensivo y aclara las funciones y las responsabilidades y enlaces a todas
las partes interesadas.
Beneficio 8 –Revisión por la dirección (5.6)
Involucra a la alta dirección en la mejora del sistema de gestión de la
calidad.
Evalúa si los planes se han logrado e indica la acción apropiada para la
mejora.
Beneficio 9 –Gestión de los recursos. Orientación general (6.1)
Asegura la disponibilidad de los recursos adecuados en términos de
personal, infraestructuras, ambiente de trabajo, información, proveedores y
aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros de manera
que se puedan alcanzar los objetivos de la organización.
Beneficio 10 –Personal (6.2)
Proporciona mejor entendimiento de las funciones, responsabilidades y
metas e intensifica la implicación de todos los niveles en la organización con
el fin de alcanzar los objetivos de mejora del desempeño, alienta el
reconocimiento y las recompensas.
Beneficios 11, 12, 13 y 15 –Infraestructura (6.3), Ambiente de trabajo
(6.4), Información (6.5) y Recursos naturales (6.7)
34
Proporciona el uso efectivo de recursos diferentes a los recursos
humanos.
Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para
asegurar que los planes sean alcanzables.
Beneficio 14 –Proveedores y alianzas (6.6)
Promueve las relaciones de aliados de negocios con los proveedores y
otras organizaciones para beneficio mutuo.
Beneficio 16 –Recursos financieros (6.8)
Proporciona una mejor comprensión de la relación entre los costos y los
beneficios.
Fomenta la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos
de la organización.
Beneficio 17 –Realización del producto. Orientación general. (7.1)
Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los
resultados deseados.
Beneficio 18 –Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2)
Asegura que los recursos y actividades se gestionan como procesos.
Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas se entienden a través de la organización.
Beneficio 19 –Diseño y desarrollo (7.3)
Estructura el proceso de diseño y desarrollo para responder de manera
eficaz y eficiente a las necesidades y expectativas de los clientes y de otras
partes interesadas.
Beneficio 20 –Compras (7.4)
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Asegura que los proveedores estén alineados con la política y objetivos
de la calidad de la organización.
Beneficio 21 –Operaciones de producción y de prestación del servicio
(7.5)
Asegura la satisfacción sostenida del cliente a través de la producción,
entrega y soporte de productos que cumplen las necesidades y expectativas
del cliente.
Beneficio 22 –Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6)
Asegura la precisión de los datos para análisis.
Beneficio 23 –Medición, análisis y mejora. Orientación general (8.1)
Asegura la eficaz y eficiente medición, recogida y validación de datos
para la mejora.
Beneficio 24 –Seguimiento y medición (8.2)
Proporciona métodos controlados para el seguimiento y la medición de
procesos y productos.
Beneficio 25 –Control de las no conformidades (8.3)
Proporciona la disposición efectiva de la no conformidad en productos y
procesos.
Beneficio 26 –Análisis de datos (8.4)
Proporciona datos para la toma de decisiones basada en hechos.
Beneficio 27 –Mejora (8.5)
36
Incrementa la eficacia y la eficiencia de la organización, asi como enfoca
sobre la prevención y la mejora basadas en tendencias.
Es mportante destacar la Norma ISO 9000:2008, punto 2.9, ofrece
lineamientos estratégicos para el mejoramiento de la gestión de calidad de
las empresas, la cual debe ser impulsada por la alta direccion, en cuanto a:
El analisis y la evaluacion de la situacion existente para identificar areas
para la mejora.
El establecimiento de los objetivos de mejora;
La busqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
La evaluacion de dichas soluciones y su selección;
La implementacion de la solucion seleccionada;
La medicion, verificacion, analisis y evaluacion de los resultados de la
implementacion para determinar que se han alcanzado los objetivos;
La formalizacion de los cambios.
De igual manera, los resultados se deben revisar, cuando sea necesario,
para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la
mejora es una actvidad continua. La información proveniente de los clientes
y otras partes interesadas, las auditorias, y la revisión del sistema de gestión
de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para
la mejora.
Asi mismo, para ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización
y la satisfacción de las partes interesadas de acuerdo a la Norma ISO
9004,2000, punto 8.5.9, la dirección debe crear una cultura que involucre a
37
las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora
del desempeño de los procesos, las actividades y los productos.
Para involucrar al personal, la alta dirección debe crear un ambiente en el
que se delega la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y
éste acepta la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la
organización pueda mejorar su desempeño. Esto puede conseguirse
mediante actividades como las siguientes:
a) ?estableciendo objetivos para el personal, los proyectos y para la
organización,
b) ?realizando estudios comparativos (benchmanrking) del desempeño de la
organización con respecto al de la competencia y con respecto a las mejores
prácticas,
c) ?reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y
d) ?mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones oportunas
de la dirección.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la alta
dirección debe definir e implementar un proceso para la mejora continua que
pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y de apoyo. Para
asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían
considerarse los procesos de realización y de apoyo en términos de:
a) eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos),
b) ?eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero),
c) efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios),
d) ?debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y coherencia),
e) ?oportunidad de emplear métodos mejores,
f) control de cambios planificados y no planificados, y
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g) ?medición de los beneficios planificados.
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una
herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para
mejorar la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.
La dirección debe apoyar tanto las actividades de mejora continua
progresiva inherentes a los procesos existentes, como las actividades que
aprovechen las oportunidades de mejora significativa, con el fin de conseguir
el máximo beneficio para la organización y para las partes interesadas.
Ejemplos de información de entrada para apoyar el proceso de mejora
incluyen la información derivada de ?los datos de validación, ?los datos de
rendimiento del proceso,
a) ?los datos de ensayos/pruebas,
b) ?los datos de autoevaluación,
c) ?los requisitos establecidos y la retroalimentación de las partes
interesadas,
d) ?la experiencia del personal de la organización,
e) ?los datos financieros,
f) ?los datos del desempeño del producto, y
g)?los datos de entrega del servicio.
La dirección debe asegurarse de que los cambios en el producto o en el
proceso son aprobados, ordenados por prioridad, planificados, abastecidos y
controlados para satisfacer los requisitos de las partes interesadas y evitar
exceder la capacidad de la organización.
Por otro lado, en la última década, se ha notado un creciente interés en la
pequeña y mediana empresa como un vehículo idóneo para el crecimiento
39
económico de los países subdesarrollados y particularmente, los
latinoamericanos.
De Igual acontecer se observa en los países industrializados, donde la
participación de las pequeñas empresas en la creación de empleo y de valor
añadido ha sido creciente, incorporándose efectivamente en la producción
de bienes y servicios, aprovechando cambios en la organización productiva,
modificaciones de la demanda y las facilidades que brinda la tecnología
informática (Oliveros, 2007).
En torno a esto, la mayor prioridad para el departamento de operaciones
de cualquier empresa es mantener la producción al máximo de su
capacidad, debido a la férrea competencia que impone el marco de negocios
contemporáneo. En el actual ambiente de negocios la alta gerencia se ha
visto en la necesidad de optimizar todos los sistemas que intervienen en las
organizaciones.
Entre estos sistemas, mantenimiento ocupa un lugar predominante ya
que afecta directamente la productividad, la calidad y los costos directos de
la producción. Se ha definido la Función Mantenimiento (FM) como el
conjunto de prácticas técnico-gerenciales aplicadas a los bienes físicos, con
el fin de garantizar su utilización con máxima productividad al menor costo.
El término Función Mantenimiento engloba las actividades realizadas por la
Gerencia, Superintendencia, Departamento o Sección de Mantenimiento de
cualquier empresa.
3. SISTEMA DE VARIABLES
40
La presente investigación esta conformada por una variable: sistema de
inspección, para la cual se establece su operacionalización mediante la
identificación de sus dimensiones e indicadores.
3.1. Definición Conceptual
La variable sistema de inspección se define como, el estudio de las
relaciones existente entre una población y muestras extraídas de la misma
Tiene gran interés en muchos aspectos de la estadística. Por ejemplo
permite estimar cantidades desconocidas de la población (tales como la
media poblacional, la varianza, etc.),
Donde la dirección y control, en lo relativo del sistema de muestreo,
incluye el establecimiento del sistema de muestreo y los objetivos del
sistema de muestreo, la planificación del sistema de muestreo, el control del
sistema de muestreo, el aseguramiento del sistema de muestreo y la mejora
del mismo.
3.2. Definición Operacional
El sistema de inspección esta definido por los procesos, elementos y
principios, orientados al mejoramiento continuo, para el logro calidad como el
apoyo de la alta gerencia, la planificación estratégica, la tecnología,
selección del personal, comunicación, control de procesos y la satisfacción
del cliente.
3.3. Operacionalización de la variable
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Los elementos a través de los cuales se puede medir la variable sistema
de inspección, son variados, sin embargo; para la investigación se
estudiaran los mostrados en el cuadro n° 1.
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CUADRO N° 1 MAPA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLE
VARIABLE: SISTEMA DE INSPECCIÓN
OBJETIVO GENERAL: Sistema de inspección basado en el muestreo aplicado al producto terminado de la empresa Owens Illinois de
Venezuela ca.
Variable
Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores
Revisar la situación actual del Sistema de
Inspección basado en el Muestreo utilizado por
los Auditores de Producto Terminado de la
empresa Owens Illinois de Venezuela C.A.
Situación actual del sistema
inspección.
Nivel de Inspección
Técnicas Estadísticas
Seguimiento y Control
Acciones Correctivas
Tipo de Muestreo
Sistema de inspección
Caracterizar los elementos para la evaluación
de la Calidad de la empresa Owens Illinois de
Venezuela C.A.
Elementos para evaluar el sistema de
la calidad.
Costo de la mala calidad
Posición del mercado
Cultura de la calidad
Operación del sistema
Identificar los principios de la gestión de la
calidad de la empresa Owens Illinois de
Venezuela C.A.
Principios de la gestión de la calidad.
Enfoque al Cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en los procesos
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos
Relaciones con el proveedor
Determinar el elemento de mejora en el
sistema de inspección de la empresa Owens
Ilinois de Venezuela C.A. Objetivo de Desarrollo.
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Fuente: (Velásquez y Jerez)
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