Los directores de la presente Tesis Doctoral, Dra. Carmen de Pablos Heredero y Dr. Jos Luis Montes Botella, damos por finalizado este trabajo titulado Modelo de medicin de conocimiento y generacin de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la iniciativa Respuesta Eficiente al Consumidor, (Efficient Consumer Response) ECR, realizado por D. Ignacio Soret Los Santos; lo consideramos concluido y que rene los requisitos necesarios para su exposicin y defensa ante el tribunal oportuno.

Dra. Carmen de Pablos Heredero

Dr. Jos Luis Montes Botella

En Madrid, a 12 de Junio de 2007

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3

Universidad Rey Juan Carlos Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Departamento de Economa de la Empresa (Administracin, Direccin y Organizacin)

MODELO DE MEDICIN DE CONOCIMIENTO Y GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL MBITO DE LA INICIATIVA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR, (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE) ECR

TESIS DOCTORAL

Ignacio Soret Los Santos Madrid, 2007

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A Mara, mi madre A Jess, mi padre (in memoriam) A Beln, mi mujer A mis hijos, Laura, Alejandro e Ignacio

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AGRADECIMIENTOS

Cualquiera que hayan sido nuestros logros, alguien nos ayud a alcanzarlos (Althea Gibson)

Muchas personas han intervenido, de una manera u otra, en la elaboracin de mi Tesis Doctoral; unas aportando su conocimiento, otras con un sabio consejo; todas, con una palabra de nimo. Muchos son los nombres que deberan figurar en una relacin, pero me parece arriesgado, confiando a la memoria, escribir la larga lista sin que haya un olvido y que alguien se sienta menospreciado; es por esto que no lo har.

Sin embargo, creo que es imprescindible recordar ahora a quienes influyeron de manera decisiva al principio de todo y, en especial, a quienes aparecieron en los momentos de desnimo o desconsuelo. As, siempre estar en mi recuerdo Simn Reyes Martnez Crdova, Director General de ESIC, quien me oblig a comenzar sin posibilidad de negativa ni derecho a rplica. Tambin de ESIC, Pachi Larrea, Secretario General, y Nacho Agote, que algo han sufrido con esta Tesis; a las bibliotecarias Pilar Mielgo, Marta Gimeno y Mara ngeles Guinot, que han recorrido unos cuantos kilmetros entre estanteras por mi culpa; al Decano Rafael Ortega, por la presentacin de la jornada profesional acerca del tema de la Tesis; a Carmelo Snchez y a Raquel Iglesias, quienes organizaron estupendamente dicha jornada; a Maite Palomo por leer su Tesis antes que yo y compartir su experiencia; y a cuantos profesores y compaeros, han sido muchos, compartieron conmigo un poco de este largo camino.

En los comienzos estuvieron Teresa Freire y Francisco Jos Blanco; ambos me introdujeron en la Universidad que me ha acogido. Luis ngel Guerras me recibi amablemente en el Departamento Universitario; Carmen de Pablos y Jos Luis Montes han sido mis directores; sin ellos nunca hubiese sido posible este trabajo.

8

Varias organizaciones han puesto a mi disposicin sus documentos de trabajo: ECR-Espaa, AECOC, COTEC. En especial, LGICA, Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos, me brind su apoyo incondicional en un momento difcil, a travs de su Presidente Gonzalo Sanz, Carlos Amigo y Elosa Garca-Moreno. Otros amigos han estado siempre atentos: Sixto Ros, Adolfo Snchez Burn y Ricardo de Cala.

A todos: gracias

Ignacio Soret Los Santos

9

NDICE

Exposicin de motivos

Pg.19

Captulo 1. Presentacin 1.1 Introduccin: Naturaleza del problema y razones de su eleccin 1.2 Antecedentes tericos y empricos del tema 1.3 Resumen de los captulos Pg.23 Pg.38 Pg.71

Captulo 2. Marco conceptual 2.1 Definicin de Respuesta Eficiente al Consumidor.. 2.1.1 Una propuesta de definicin de ECR desde la perspectiva del aprendizaje, del conocimiento y de la obtencin de ventajas competitivas sostenibles 2.2 El conocimiento y el aprendizaje 2.2.1 Observaciones 2.3 El capital intelectual. Procesos informacionales en conocimiento y aprendizaje 2.3.1 La medicin del capital intelectual. 2.3.2 Modelos de medicin de capital intelectual 2.3.2.1 Modelo Brooking (1996) 2.3.2.2 West Ontario-Bontis (1996) 2.3.2.3 Navigator de Skandia-Edvinsson (1996) 2.3.2.4 Balanced Business Scorecard-Kaplan y Norton (1996) 2.3.2.5 Intellectual Assets Monitor-Sveiby (1997) 2.3.2.6 Canadian Imperial Bank-Hubert Saint Onge 2.3.2.7 Dow Chemical Pg.87

Pg.98 Pg.100 Pg.104

Pg.107 Pg.114 Pg.116 Pg.118 Pg.119 Pg.120

Pg.122 Pg.123 Pg.125 Pg.126

10

2.3.2.8 Capital Intelectual-Drogonetti y Roos (1998) 2.3.2.9 Modelo Nova

Pg.128 Pg.129

2.3.2.10 Modelo de direccin estratgica por competencias: El capital intangible-Bueno (1998) Pg.133 2.3.2.11 Modelo Intelect-Euroforum Escorial (1998) Pg.136 2.3.2.12 Otras aportaciones al paradigma del capital intelectual..

Pg.140

2.3.2.12.1 Modelo Value Explorer Andriessen Pg.141 2.3.2.12.2 Modelo Intellectual Capital Benchmarking System Viedma Pg.144 2.4 Componentes del capital intelectual y sus caractersticas Pg.148 2.4.1 Modelo Intelect. Objetivos, caractersticas y componentes del modelo Pg.150 2.4.2 Capital humano. Indicadores Pg.154 2.4.3 Capital estructural. Indicadores Pg.155 2.4.4 Capital relacional. Indicadores Pg.157

2.5 Conceptualizacin y dimensiones del capital intelectual Pg.160 2.6 Emprica en gestin del conocimiento y capital intelectual. Indicadores Pg.167 2.6.1 Espack-Ford Espaa 2.6.2 Estudio Delphi para la medicin del capital intelectual.. Pg.167

Pg.170

2.6.3 Capital intelectual en Espaa y Europa Pg.177 2.6.4 Otras organizaciones que han desarrollado un sistema de gestin del conocimiento Pg.182 2.6.5 Meritum. Intellectus.. Pg.185 2.6.6 Modelo Knowledge Management Consortium Internacional (Kmci-Mcelroy) Pg.190 2.6.7 Modelo Global ECR Scorecard Pg.192

11

2.6.8 Cuadro de Mando Integral SCM-PILOT 2.6.9 Modelo de los Cinco Capitales (M5C)

Pg.198 Pg.201

2.6.10 Mtodo DACUM Pg.207 2.6.11 ECR Espaa Scorecard Pg.209 2.6.12 Conclusiones acerca de la metodologa de medicin del capital intelectual 2.7 Acciones Genricas Estratgicas Basadas en las Tecnologas de la Informacin (ITSGA) 2.8 Una posible integracin INTELECT-ITSGA

Pg.216

Pg.220 Pg.235

Captulo 3. Diseo de la investigacin y metodologa 3.1 Descripcin del sector y justificacin de su eleccin Pg.249

3.2 Caractersticas generales del sector Pg.268 3.3 Modelo del anlisis propuesto Pg.280 3.3.1 Enfoque del estudio. 3.3.2 La medicin de conocimiento y aprendizaje organizacional en ECR. Pg.280

Pg.283

3.3.3 Naturaleza de las ventajas competitivas en ECR. Pg.287 3.3.4 Encuestas ECR y resultados. Pg.293 3.3.5 Indicadores ECR.. Pg.297 3.3.6 Descripcin del modelo Pg.305 3.3.7 Representacin grfica del modelo propuesto. Pg.313 3.3.8 Factores crticos de xito en ECR Pg.316 3.3.9 Contrastacin de hiptesis bsicas Pg.318 3.3.9.1 Indicadores de ECR-Capital... Pg.319 3.3.9.2 Indicadores de ECRSGA Pg.319 3.4 Metodologa aplicada al estudio.. Pg.321

12

3.4.1 Consideraciones preliminares Pg.321 3.4.2 Fuentes de informacin Pg.331 3.4.3 Recopilacin de datos, informacin e instrumento de medicin Pg.337 3.4.4 Metodologa aplicada al estudio emprico. Tcnicas y procedimientos de anlisis de datos Pg.344 3.5 Modelo para el anlisis estadstico. Hiptesis y vista de Variables Pg.349 3.6 Anlisis aplicado al estudio emprico.. Pg.354

Captulo 4. Resultados y anlisis 4.1 Caractersticas de la muestra Pg.377 4.2 Resultado del estudio emprico. Anlisis estadstico Pg.382 4.2.1 Anlisis estadstico. Capital humano. Pg.382 4.2.2 Anlisis estadstico. Capital estructural. Pg.383 4.2.3 Anlisis estadstico. Capital relacional.. Pg.384 4.2.4 Anlisis estadstico. Ventajas competitivas sostenibles... Pg.386 4.2.5 Anlisis estadstico. Conceptos asociados como facilitadores Pg.387 4.2.6 Anlisis estadstico. Factores crticos de xito.. Pg.388 4.3 Anlisis estadstico por segmentos Pg.390 4.3.1 Anlisis estadstico por segmento C-PD Pg.390 4.3.2 Anlisis estadstico por segmento F-D... Pg.394 4.3.3 Anlisis estadstico por segmento OL Pg.397 4.4 Anlisis factorial Pg.405 4.4.1 Resultados del bloque capital humano Pg.407 4.4.2 Resultados del bloque capital estructural Pg.411

13

4.4.3 Resultados del bloque capital relacional Pg.414 4.4.4 Resultados del bloque ventajas competitivas Sostenibles. Pg.419 4.5 Modelo de ecuaciones estructurales Pg.423 4.5.1 El modelo general de sistemas de ecuaciones Estructurales.. Pg.423 4.5.2 Dimensiones estructurales del modelo. Pg.426 4.5.3 Resultados. Pg.428 4.6 Anlisis consensuado de expertos en dinmica de grupos Pg.438 4.7 Resultados de las entrevistas en profundidad.. Pg.442 4.8 Observaciones acerca de la obtencin de informacin primaria y secundaria. Pg.445

Captulo 5. Conclusiones, limitaciones y futuras lneas de investigacin 5.1 Conclusiones. Pg.449 5.2 Limitaciones..... Pg.455 5.3 Futuras lneas de investigacin. Pg.456

Bibliografa Pg.459

Anexos

1- Protocolo de entrevista Pg.503 2- Forma resumen del contacto Pg.506 3- Cuestionario Pg.507 4- Vista de variables Pg.523 5- Estadsticos descriptivos de las variables Pg.529 6- Resmenes de casos segmentados.. Pg.534

14

7- Estadsticos descriptivos por segmento.. Pg.547 8- Varianzas en el modelo de ecuaciones estructurales.. Pg.578 9- Convocatoria pblica en peridico.. Pg.579 10- Invitacin a Jornada profesional ECR en ESIC.. Pg.580

15

NDICE DE CUADROS

CUADROS Cuadro 1 Cuadro 2 Cuadro 3 Cuadro 4 Cuadro 5 Cuadro 6 Cuadro 7 Cuadro 8 Cuadro 9 Cuadro 10 Cuadro 11 Cuadro 12 Cuadro 13 Cuadro 14 Cuadro 15 Cuadro 16 Cuadro 17 Cuadro 18 Cuadro 19 Cuadro 20 Cuadro 21 Cuadro 22 Cuadro 23 Cuadro 24 Cuadro 25 Cuadro 26 Cuadro 27 Cuadro 28 Cuadro 29 Cuadro 30 Cuadro 31 Cuadro 32 Cuadro 33 Cuadro 34 Cuadro 35 Cuadro 36 Cuadro 37 Cuadro 38 Cuadro 39 Cuadro 40 Cuadro 41

TTULO Procesos y herramientas facilitadoras ECR Definiciones de valor del cliente Gestin del valor para el consumidor Empresas usuarias de CRP Empresas usuarias de CPFR Conceptos asociados a ECR Sistema ECR Autores en diversos campos SCM Silogismo hipottico deductivo Modelo INTELECT-ECRSGA Modelo terico INTELECT-ECRSGA Modelo cientfico de investigacin Hiptesis tericas bsicas Herramientas aplicadas al estudio Proceso informacional genrico Proceso informacional CRM Proceso informacional ECR Proceso informacional de valor agregado Esquema de construccin de un CMI Modelo Brooking Modelo West Ontario - Bontis Valor de mercado de Skandia Modelo Navigator de Skandia- Edvisson Balanced Scorecard Kaplan y Norton Intangible Assets Monitor - Sveiby Modelo Sveiby Canadian Imperial Bank Hubert Saint-Onge Modelo Dow Chemical Flujos de capital intelectual Drogonetti y Roos Modelo Nova Efectos del capital humano Efectos del capital organizativo Efectos del capital social Direccin estratgica por competencias. Capital intelectual como generador de ventaja competitiva Estructura y funcin del capital intangible Estructura del modelo INTELECT Bloques del modelo INTELECT Elementos del capital intelectual Value Explorer Andriessen La cadena de valor del proceso de negocio

PGINA 32 49 52 60 61 62 67 68 72 77 78 79 80 82 110 110 111 113 115 119 120 121 121 123 124 125 126 127 128 129 131 131 132 132 133 135 137 138 139 143 145

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Cuadro 42 Cuadro 43 Cuadro 44 Cuadro 45 Cuadro 46 Cuadro 47 Cuadro 48 Cuadro 49 Cuadro 50 Cuadro 51 Cuadro 52 Cuadro 53 Cuadro 54 Cuadro 55 Cuadro 56 Cuadro 57 Cuadro 58 Cuadro 59 Cuadro 60 Cuadro 61 Cuadro 62 Cuadro 63 Cuadro 64 Cuadro 65 Cuadro 66 Cuadro 67 Cuadro 68 Cuadro 69 Cuadro 70 Cuadro 71 Cuadro 72 Cuadro 73 Cuadro 74 Cuadro 75 Cuadro 76 Cuadro 77 Cuadro 78 Cuadro 79 Cuadro 80 Cuadro 81

Infraestructura en la gestin del capital intelectual de operaciones Recursos, capacidades y ventajas competitivas Indicadores Intelect de capital humano Indicadores Intelect de capital estructural Indicadores Intelect de capital relacional Capital humano. Dimensin temporal Capital estructural. Dimensin temporal Capital relacional. Dimensin temporal Conceptualizacin del capital intelectual Indicadores de capital relacional Espack Dimensiones del capital intelectual. Estudio Delphi Indicadores de capital BBVA Modelo Global ECR Scorecard Cuadro de mando integral SCM-PILOT Modelo M5C. Neurona creativa M5C. Elementos y variables Grupo Caja Madrid M5C. Sector hotelero. Elementos de capital Balance intelectual de una empresa Nivel de implantacin de prcticas ECR. Acuerdos Prcticas ECR. Nmero de acuerdos Aplicaciones genricas de las TI Esquema general de un procedimiento de planificacin en paralelo con la estrategia de negocio. ITSGA Anlisis del entorno de la empresa Anlisis del SI. Entorno tecnolgico Factores crticos de SI/TI Relevancia de acciones genricas para actividades de la cadena de valor Relevancia de acciones genricas para oportunidades y amenazas Ejemplos en categoras ITSGA Ejemplos en clases ITSGA ITSGA. Ideas Ventajas competitivas derivadas de acciones genricas basadas en la tecnologa de la informacin Relacin entre fuentes de conocimiento, estructura social y componentes del capital intelectual Modelos de capital intelectual Proceso de elaboracin de indicadores Fases del proceso de elaboracin de indicadores de capital intelectual Composicin de la organizacin ECR-ESPAA Operadores logsticos. Distribucin del mercado segn la especialidad Operadores logsticos. Segmentacin geogrfica Operadores logsticos. Operaciones / Externalizacin El mercado de operadores logsticos en Espaa

146 151 154 156 158 163 163 164 166 168 171 179 194 200 203 204 205 206 210 214 220 223 225 226 227 228 229 230 231 232 233 236 240 243 246 250 253 254 255 256

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Cuadro 82 Cuadro 83 Cuadro 84 Cuadro 85 Cuadro 86 Cuadro 87 Cuadro 88 Cuadro 89 Cuadro 90 Cuadro 91 Cuadro 92 Cuadro 93 Cuadro 94 Cuadro 95 Cuadro 96 Cuadro 97 Cuadro 98 Cuadro 99 Cuadro 100 Cuadro 101 Cuadro 102 Cuadro 103 Cuadro 104 Cuadro 105 Cuadro 106 Cuadro 107 Cuadro 108 Cuadro 109 Cuadro 110 Cuadro 111 Cuadro 112 Cuadro 113 Cuadro 114 Cuadro 115 Cuadro 116 Cuadro 117 Cuadro 118 Cuadro 119 Cuadro 120 Cuadro 121

Empresas asociadas y colaboradoras de LGICA Third Party Logistics y Fourth Party Logistics Uso intensivo de 3PL de fabricantes y distribuidores Top 10 3PL en Estados Unidos 2002 (M $) Infraestructuras y zonas de actuacin logstica en Europa Conceptos de la nueva cadena de suministro Las 5 prioridades de las empresas para el ao 2003 Factores desencadenantes del cambio en la distribucin comercial Estructura de valoracin de capital intelectual Modelo ECR-INTELECT Posibles beneficios por adopcin de EDI (segn clasificacin de Dearing) Diferentes categoras de ITSGA Mtricas logsticas. Resumen de indicadores Indicadores de gestin AECOC Principales indicadores de gestin (Mora) Recursos, capacidades y ventajas competitivas Modelo ECR-INTELECT ECRSGA. Acciones genricas estratgicas ECR Modelo de investigacin propuesto Proceso de corroboracin de Hiptesis Terica HT1 Proceso de corroboracin de Hiptesis Terica HT2 Indicadores de ECR-CAPITAL. Modelo ECRINTELECT Indicadores de obtencin de ventajas competitivas sostenibles a partir de ECRSGA Importancia del tamao del cuestionario y el inters que el tema presenta al entrevistado Etapas en el desarrollo de una investigacin mediante encuesta Proceso de obtencin de informacin Equivalencia Hiptesis-tems Modelo estructural terico Segmentacin de la muestra Ficha tcnica Mercado de operadores logsticos en Espaa Anlisis estadstico para el segmento C-PD Anlisis estadstico para el segmento F-D Anlisis estadstico para el segmento OL tems ms relevantes tems no relevantes en capital intelectual y en ventajas competitivas sostenibles Pruebas de adecuacin muestral (KMO) y de esfericidad de Bartlett Capital humano. Varianza total explicada Capital humano. Estructura factorial Capital estructural. Varianza total explicada

258 260 260 262 264 269 271 272 285 286 289 291 298 299 302 307 310 312 313 314 315 319 320 323 330 336 353 369 379 379 380 391 394 397 400 403 405 407 408 412

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Cuadro 122 Cuadro 123 Cuadro 124 Cuadro 125 Cuadro 126 Cuadro 127 Cuadro 128 Cuadro 129 Cuadro 130 Cuadro 131 Cuadro 132 Cuadro 133 Cuadro 134 Cuadro 135

Capital estructural. Estructura factorial Capital relacional. Varianza total explicada Capital relacional. Estructura factorial Ventajas competitivas sostenibles. Varianza total explicada Ventajas competitivas sostenibles. Estructura factorial Dimensiones estructurales del modelo Modelo de ecuaciones estructurales con valores no estandarizados de los parmetros Modelo de ecuaciones estructurales con valores estandarizados de los parmetros Resultados del modelo Coeficientes estandarizados del modelo Resultados. Capital humano Resultados. Capital estructural Resultados. Capital relacional Resultados. Ventajas competitivas sostenibles

412 415 416 420 420 427 429 430 431 432 434 435 436 437

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EXPOSICIN DE MOTIVOS

La iniciativa respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consumer Response), ECR, tiene su origen en Estados Unidos, tras la conferencia anual del Food Marketing Institut y previa actuacin pionera de Wal-Mart, con el propsito de mejorar de forma global la productividad de la cadena de suministro.

Varios consultores comenzaron a desarrollar, entre 1992 y 1993, el concepto ECR inspirndose en el sistema de produccin de Toyota y, ms concretamente, en el sistema just in time. Posteriormente, en 1996, se celebr la 1 Conferencia de ECREuropa. En el mismo ao, 10 organizaciones iniciaron el proyecto ECR-Espaa. En el ao 2002, en Espaa se contabilizaron ms de 26.000 acuerdos de colaboracin y comunicacin en prcticas ECR, segn datos de Accenture, en las reas de la oferta y de la demanda. Por otro lado, son ms de 22.000 empresas espaolas las que podran beneficiarse de las mejores prcticas editadas por AECOC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial), asociacin promotora y asesora de la organizacin ECREspaa.

ECR es una estrategia del sector de gran consumo por la que los vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen a trabajar estrechamente juntos para dar mayor valor al consumidor (Kurt Salmon Associates, Inc.,1993) y mejorar asimismo la generacin de la demanda (ECR-Espaa, AECOC y PROMARCA, 2000). ECR es estrategias de colaboracin en la cadena de suministro; ms que un nuevo concepto de management es un proceso de elaboracin de mejores prcticas.

Mediante entrevistas con expertos profesionales de diversas empresas del sector considerado, se ha podido constatar que solamente se utilizan algunos indicadores simples de medicin del desempeo de ciertas actividades comunes a la logstica interna y a prcticas asociadas a ECR, pero ninguna de ellas cuenta con ningn modelo de medicin de generacin de capital intelectual y de ventajas competitivas sostenibles, considerando dichos expertos, por otra parte, interesante una propuesta en este sentido. A esta apreciacin se suma especialmente LGICA, Organizacin Empresarial de

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Operadores Logsticos, quien se muestra dispuesta a colaborar con nosotros en este trabajo de investigacin.

A lo mencionado anteriormente creemos oportuno aadir que otras razones nos han llevado a la eleccin de nuestro trabajo. Por una parte, el inters de este investigador en base a su experiencia profesional, tanto en la empresa pblica y privada en sus primeros aos, como en base a la experiencia docente en los ltimos 15 aos, junto al inters por continuar con diversos artculos y publicaciones acerca del tema. A este respecto, nos parece preciso decir que existe escasez de publicaciones y estudios, aunque creemos que las existentes tienen suficiente calidad para continuar las investigaciones. Adems, existe un notable y creciente inters en Espaa por ECR; el nmero de acuerdos de eficiencia, prcticas, acciones conjuntas de optimizacin de cadena de suministro, gestin por categoras, entre otro tipo de acuerdos de colaboracin y comunicacin, pas de 1999 a 2002, de 10.450 a 26.110 (Accenture, 2002). Asimismo, en Europa, un 50% de las empresas incluye entre sus prioridades, segn A.T. Kearny (2000), la integracin logstica como estrategia prioritaria, junto a un 26% de empresas europeas que incluye a la iniciativa ECR como una de sus 5 mximas prioridades.

Debido a estos motivos, nuestro trabajo pretende un objetivo principal: la propuesta de un modelo de medicin de conocimiento y generacin de ventajas competitivas sostenibles en el mbito de la iniciativa ECR y diversos objetivos especficos: una propuesta de definicin de ECR desde la perspectiva del conocimiento y de la generacin de ventajas competitivas, la identificacin, seleccin y validacin de indicadores de capital intelectual y de ventajas competitivas, estudio de la influencia de ciertos conceptos asociados (tcnicas, tecnologas, procedimientos,) y la validacin del modelo propuesto y grado de adecuacin de los indicadores.

CAPTULO 1 PRESENTACIN

22 Captulo 1

Presentacin 23

CAPTULO 1. PRESENTACIN 1.1. INTRODUCCIN: NATURALEZA DEL PROBLEMA Y RAZONES DE SU ELECCIN

La logstica es la parte del proceso de gestin de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenamiento y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor 1 . En esta definicin, nos parece necesario aclarar lo siguiente 2 : Se entiende por cadena de suministro 3 la unin de todas las empresas que participan en produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje y comercializacin de un producto y/o servicio. Por tanto, se entiende por gestin de la cadena de suministro 4 la estrategia a travs de la cual se gestionan actividades y empresas de la cadena de suministro. De otro modo: es la gestin de las relaciones con los proveedores y los clientes para ofrecer un mayor valor al consumidor a un menor coste para toda la cadena (Christopher, 1998). Otros autores definen la gestin de la cadena de suministro como una filosofa integradora para gestionar el flujo total de un canal desde el primer proveedor de materias primas hasta el consumidor final, e incluye el proceso de recuperacin 5 (Cooper, Ellram, Gardner, Hanks, 1997). La logstica, pues, es una parte del proceso de gestin de la cadena de suministro. Bajo un enfoque integrador, el trmino logstica empresarial se refiere a la suma de actividades logsticas de una compaa, entendido como conjunto de actividades relacionadas entre s y que hay que gestionar conjuntamente (Ballou, 1991).1 2

Definicin del Council of Logistics Management, Illinois. De acuerdo con el informe La logstica en Espaa; estudio de situacin 2001, editado por El Consorci de la Zona Franca de Barcelona y el Centro Espaol de Logstica. 3 SC: Supply Chain. 4 SCM: Supply Chain Management. 5 Se refiere a la denominada logstica inversa.

24 Captulo 1

Desde este punto de vista, podra considerarse la siguiente clasificacin 6 :

Logstica integral interna como la parte de la logstica que pretende la gestin coordinada de todas las actividades operativas de una empresa. Logstica integral externa como la parte de la logstica que pretende la coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro. De este modo, el trmino logstica integral externa sera otra forma de denominar la gestin de la cadena de suministro.

Adems, conviene revisar con detenimiento diversos elementos que intervienen en la primera definicin:

Informacin. Para formular su estrategia una empresa debe considerar sus recursos y capacidades. Puede considerarse estratgico, entre otros factores, lo que requiere una asignacin importante de recursos y/o es percibido por el mercado y/o afecta a las ventajas competitivas (PRICE WATERHOUSE COOPERS, 2000) 7 . De acuerdo con esto, la gestin del conocimiento es una capacidad estratgica.

Expectativas del consumidor. Debera ser posible demostrar el impacto de la mejora de las operaciones en la organizacin como generadores de valor y, especialmente, en consumidores, usuarios y clientes. As, parece necesario tener en cuenta la iniciativa respuesta eficiente al consumidor 8 (ECR) 9 (Domnech, 2000) y el conjunto

Segn el citado informe de la nota de pie n 2. El informe define la gestin del conocimiento como el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal. 8 ECR es una estrategia de colaboracin mutua entre fabricantes y distribuidores para la eliminacin de las ineficiencias que se dan a lo largo de la cadena (mediante la obtencin de unos costes totales mnimos en los procesos de generacin y satisfaccin de la demanda), con el objetivo de aportar mayor valor aadido al consumidor (Domnech, 2000). Ms adelante se expondrn diferentes definiciones de ECR de diversos autores. 9 ECR: Efficient Consumer Response.7

6

Presentacin 25

de estrategias agrupadas en la denominacin gestin de las relaciones con el cliente 10 (CRM) 11 .

Entonces, dada la definicin de la cadena de suministro, la gestin de dicha cadena implica la consideracin de mejora de procesos o cambio de forma no independiente; deben verse todas las empresas participantes como una sola para alcanzar un beneficio global. Tambin parece necesaria una visin holstica en las actividades operativas de cada empresa, tratando de superar conflictos de intereses 12 . Parece entonces conveniente pensar en desarrollar el concepto de logstica integral interna antes de en la gestin de la cadena de suministro 13 , cara a lograr una mejor integracin.

Mentzer et al. (2001), por su parte, define la cadena de suministro como un conjunto de organizaciones directamente involucradas en el flujo de productos y servicios de la fuente de suministro hasta los consumidores finales (Erosa, 2003).

En la misma lnea, LaLonde (1997) considera que, desde un punto de vista sistmico, la gestin total de la cadena de suministro es afectada por las acciones de cada uno de sus miembros, quienes ya no son considerados como entidades particulares sino que trabajan en colaboracin y en coordinacin, por lo que la gestin de la cadena de suministro busca la alineacin de los procesos de las fuentes de suministro hasta la distribucin, y el adecuado manejo de relaciones, materiales y flujos de informacin entre todos los integrantes de la cadena, para dar valor agregado al servicio al consumidor.La Asociacin Espaola de Marketing Relacional define CRM como el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicacin e infraestructuras tecnolgicas, diseadas con el objetivo de construir una relacin duradera con el cliente, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. 11 CRM: Customer Relationship Management. 12 Equivalencia aproximada en castellano del trmino anglosajn trade-off. Anaya (2002) define el trmino como aquella solucin de compromiso que trata de dar satisfaccin a intereses habitualmente contrapuestos en la empresa, encontrando una solucin econmicamente ms rentable en su conjunto con el mnimo deterioro de los referidos intereses funcionales. Por su parte, Gutirrez y Prida (1998) lo definen como una tcnica para estudiar si mediante un incremento de costes en un centro de actividad se pueden lograr mayores beneficios en otro o en el conjunto de otros varios centros de actividad. En todos los casos el objetivo es conseguir un beneficio neto. Es, en definitiva, un anlisis de compensacin de costes.10

26 Captulo 1

Es notable el inters mostrado en Espaa desde hace aos por la mejora de actividades logsticas por parte de asociaciones y fundaciones empresariales, entre las que cabe citar el Centro Espaol de Logstica (CEL), la Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC), ECR-Espaa y la Fundacin COTEC, y por parte de diversas empresas en distintos sectores 14 .

En diversos estudios publicados por las entidades anteriores, a los que nos referimos en los distintos captulos, y en trminos equivalentes, se deja constancia de la consideracin de elementos claves de la gestin de la cadena de suministro a los siguientes conceptos:

Gestin del flujo de materiales e informacin como un continuo. Flexibilidad en la distribucin. Fabricacin justo a tiempo. Cohesin interfuncional. Sistemas de informacin avanzados. 15

La iniciativa ECR 16 puede considerarse un enfoque estratgico, a travs del cual productores y distribuidores estrechan su relacin para dar valor al consumidor y a su cadena de suministro. Comprende cuatro estrategias de colaboracin:

Reaprovisionamiento eficiente (RE). Promociones eficientes. Surtido eficiente. Lanzamiento de nuevos productos eficiente.

13 14

De acuerdo con el informe citado en la nota de pie n 2. En el captulo 3 se detallan diversas empresas 15 Segn informe citado en nota al pie n2. 16 Preferimos hablar de iniciativa ECR en lugar de concepto o de filosofa.

Presentacin 27

El modelo de gestin del reaprovisionamiento eficiente 17 , que afecta en mayor grado a la distribucin fluida 18 , parte de un anlisis del marco de oportunidades para proseguir con un anlisis de procesos y de infraestructuras, mediante las etapas siguientes 19 :

Marco de oportunidades:

Anlisis de la cadena de valor, para conocer las estructuras de los costes por actividades de los fabricantes y distribuidores. Anlisis de la cadena de suministro, para identificar oportunidades de mejora en las actividades de stocks, almacenaje, transporte, manipulacin y administracin.

Anlisis de procesos:

Anlisis del proceso denominado reaprovisionamiento continuo (CRP) 20 entre fabricantes y distribuidores, incluyendo requisitos funcionales y tecnolgicos, condiciones de relevancia e indicadores asociados a los mismos.

Anlisis del proceso de pedidos, para la bsqueda de transparencia, eficiencia y precisin en el flujo de informacin.

Anlisis de infraestructuras:

Anlisis de centros de distribucin y transporte, especialmente desde el punto de vista de entregas multiparada y con

RE: Efficient Replenishment. Estructurado por AECOC, Andersen Consulting y diversas empresas participantes en el proyecto ECR Espaa, para el sector de gran consumo. 18 Suele utilizarse por ECR Espaa este trmino para designar a la distribucin de materiales y de informacin de forma continua, por analoga al trmino produccin continua. 19 ECR Espaa et al. (1997).- Resultados de la fase I del Reaprovisionamiento Eficiente en Espaa, pp.35-37. 20 Traduccin del trmino anglosajn Continuous Replenishment.

17

28 Captulo 1

reexpedicin 21 ,

multirrecogida

a

proveedores,

transporte

intermodal 22 y cargas unitarias. Anlisis de tecnologas de la informacin, para la realizacin de funciones relevantes.

La implantacin en Espaa de alguna de las estrategias de colaboracin de ECR deber comportar cambios significativos en los cdigos de valores, modelo de negociacin e instrumentos de control de gestin, por parte de los fabricantes y de los distribuidores (ECR Espaa, 1997). Y creemos que as sera tambin para la modificacin de alguno de los procesos implicados dentro de cada estrategia, en particular para el reaprovisionamiento continuo, como uno de los pilares fundamentales de la estrategia del reaprovisionamiento eficiente 23 (ECR Espaa, 1997). La justificacin de este hecho parece estar en los siguientes puntos observados, entre otros, en el sector de gran consumo (ECR Espaa, 1997):

Stocks duplicados en las redes logsticas de los fabricantes y de los distribuidores. Acciones comerciales del fabricante y reaprovisionamiento de las tiendas y de las plataformas de la distribucin basadas en gran medida en compras de oportunidad y en prcticas de llenado del canal 24 .

Ausencia de informacin por parte del fabricante del stock y de las ventas. Elevado porcentaje de pedidos, ms del 75%, obtenidos por acciones de la fuerza de ventas 25 . Previsiones de ventas y planificacin de stocks y produccin por el fabricante basadas en salidas de almacn y ventas al canal.

Trmino castellano por el que se identifica el anglosajn crossdocking. El transporte intermodal supone, fundamentalmente, la utilizacin de unidades de carga normalizadas (europaleta y contenedor) y la no ruptura de carga entre origen y destino; podemos aadir que con frecuencia supone tambin la utilizacin de distintos medios o modos de transporte. 23 La estrategia de colaboracin ms desarrollada en Espaa. 24 Adaptacin al castellano del concepto lgica push de suministros.22

21

Presentacin 29

Insuficiente nivel de implantacin de filosofas/sistemas de planificacin integrada de la cadena de suministro, tanto en fabricantes como en distribuidores.

Fuertes

oscilaciones del

en

las

ventas con

del los

fabricante

y

aprovisionamientos

distribuidor,

consiguientes

sobrecostes logsticos y productivos. Insuficiente nivel de implantacin de sistemas de inventario permanente y de generacin automtica de pedidos en tiendas. Productividad deteriorada de los procesos productivos debido a cambios frecuentes imprevistos en los programas de produccin y resecuenciacin semi-permanente de la misma.

Domnech (2000) apunta que la iniciativa ECR no es un nuevo concepto de management, sino que trata de recoger las mejores prcticas de la gestin conjunta de industriales y comerciantes para, dado un objetivo de nivel de servicio, reducir los costes e incrementar las ventas del canal. Segn el mismo autor, los procesos ECR responden a la siguiente clasificacin:

Procesos del mbito de la oferta, basados en la mejora de la eficiencia en las reas logstica e informtica. Procesos del mbito de la demanda, que constituyen proyectos de colaboracin en el rea de marketing.

Esta clasificacin sugiere una interesante conexin entre logstica, marketing e infraestructuras de informacin, como ya observamos en la revisin de la definicin de logstica. Adems, de la definicin de ECR dada por Domnech se aprecia nuevamente la necesidad de la cooperacin, gestin conjunta, entre fabricantes y distribuidores de la cadena de suministro. Introduce tambin el concepto mejores prcticas como resultado de un anlisis exhaustivo de cada proceso empresarial y a consecuencia directa de un proceso

25

Filosofa de subasta semanal.

30 Captulo 1

de referenciacin 26 entre empresas participantes. El autor mencionado clasifica los procesos ECR en dos tipos, que a continuacin citamos:

Procesos del mbito de la oferta (eficiencia en el suministro):

Acuerdos de eficiencia (basados en recomendaciones AECOC para la logstica, RAL 27 ). Acuerdos en suministro, realizados sobre la gestin de reaprovisionamiento eficiente, RE y continuo, CRP.

Se consideran herramientas facilitadoras para ECR el intercambio electrnico de datos EDI 28 , las etiquetas EAN 13, EAN 128 y DUN 14 29 , que pueden mejorar notablemente la trazabilidad30 de los procesos, y el uso de la base de datos centralizada de productos.

Procesos del mbito de la demanda:

Gestin de promociones conjuntas, con el objeto de evitar la proliferacin de promociones no rentables a travs del conocimiento, por parte de fabricantes y distribuidores, y mejorar el impacto econmico de dichas promociones en las ventas y en la cadena de suministro.

Lanzamiento de nuevos productos, mediante la actuacin conjunta de fabricantes y distribuidores en el desarrollo, realizacin de pruebas piloto e introduccin generalizada en el mercado, tratando de minimizar el nmero de fracasos.

26 27

Traduccin de benchmarking. RAL: Recomendaciones AECOC para la Logstica. Son especificaciones elaboradas por AECOC sobre la base de acuerdos entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. 28 EDI: Electronic Data Interchange. 29 Son estndares identificadores de aplicaciones. 30 Entendemos por trazabilidad una cierta capacidad de poder remontarse la implementacin hacia las especificaciones, segn McCall, en Pham Thu Quang (1994): Direccin de proyectos informticos, Gestin 2000, Barcelona.

Presentacin 31

Gestin del surtido eficiente de la categora 31 , para generar valor aadido por medio de productos afines o

complementarios que forman parte de una solucin desde el punto de vista del consumidor. Optimizacin del diseo del lineal 32 con varios propsitos, entre ellos (Zorita, 2003):

Determinar espacios ptimos Obtener una imagen de seriedad y calidad, tratando de revalorizarla Optimizar estrategias comerciales y productivas Colocacin de productos en un conjunto favorable Optimizar presencia y ventas 33 Mejorar la presentacin de todos los productos en su conjunto Optimizar reparto entre referencias

En el cuadro 1 siguiente se presentan los procesos ECR y las principales herramientas facilitadoras, tanto del lado de la oferta como del lado de la demanda.

Se entiende aqu por categora el conjunto de productos que los consumidores perciben como relacionados o sustitutivos en la satisfaccin de una necesidad. 32 Lineal es un trmino que se utiliza para designar la longitud de exposicin destinada a los productos existentes en un establecimiento; el trmino gndola es el que designa a las estanteras en las que se sitan (Ortega, 1990). 33 Se entiende por facing o frente el espacio mnimo que debe ocupar un producto en un lineal de una gndola en una superficie de venta, calculado en funcin de la velocidad de desplazamiento del consumidor en su recorrido por dicha superficie y en funcin del tiempo de captacin de imgenes del ojo humano (se considera aproximadamente 1/3 de segundo). As pues, el umbral de visibilidad para una velocidad de un metro por segundo ser de 33 cm. (Rivera, de Juan, 2000).

31

32 Captulo 1

Cuadro 1. PROCESOS Y HERRAMIENTAS FACILITADORAS ECRPROCESOS ECR

OFERTA (rea: Logstica)

DEMANDA (rea: Marketing)

Acuerdos de eficiencia (Basados en RAL) Acuerdos en suministro (Procesos CRP, CPFR 34 , ...)

Promociones Nuevos productos Surtido eficiente Optimizacin del lineal

HERRAMIENTAS FACILITADORAS ECR

OFERTA

DEMANDA Data Mining 36 Gestin por categoras DPP 37 EAN

EDI EAN, DUN Bases de datos (Data Warehouse 35 ) Data Mining Intranet, Internet

Fuente : Elaboracin propia (2007)

CPFR: Colaborative Plannig Forecasting and Replenishment; planificacin del aprovisionamiento basada en previsiones conjuntas. 35 Datawarehouse es una herramienta que ha contribuido a la formacin de sistemas de informacin interempresariales (De Pablos, 2001). 36 El software Data Mining es un recurso que permite la generacin de conocimiento explcito, mediante el tratamiento de datos e informacin por procesos de segmentacin, posicionamiento, agrupacin y otros; incorpora anlisis multivariante (factorial, cluster, discriminante), rboles de decisin, redes neuronales, lgica difusa y otras tcnicas. Aunque en el conjunto de estrategias CRM se considera como una tcnica back-office, podemos apreciar que los resultados de su aplicacin inciden positivamente en las acciones orientadas al consumidor. 37 DPP: Direct Profit Product o, en castellano, Rentabilidad Directa del Producto; es un software que facilita la gestin de la superficie del lugar de venta.

34

Presentacin 33

El

reaprovisionamiento

continuo,

en

concreto,

y

dentro

del

reaprovisionamiento eficiente, parece requerir de una lgica de suministro pull 38 en la que los procesos de distribucin y produccin aparecen desencadenados por la demanda de los consumidores. La citada lgica est inspirada en la prctica Just In Time 39 y en su sistema Kanban 40 , siendo ste un sistema de informacin interorganizativo que, como tal, va ms all de las barreras de una organizacin, incluyendo de manera temporalmente indefinida a diversas empresas, con el fin de satisfacer las necesidades estratgicas de stas (De Pablos, 2001). Es por ello que parece apropiada la consideracin y/o aplicacin de ciertos aspectos de dicho sistema y, quiz consecuentemente de la prctica Just In Time, en la gestin de la cadena de suministro y, concretamente, en el reaprovisionamiento continuo. De esta manera, de los beneficios globales intuidos de la reduccin de niveles de stocks as como de las roturas de inventario, de la disminucin de errores en las entregas y de la disminucin de costes de produccin, pueden derivarse ventajas competitivas sostenibles, entre ellas la de un mejor nivel de servicio y de calidad al cliente.

Las ventajas que pudieran obtenerse de la implantacin del reaprovisionamiento continuo no seran apreciables si los agentes de la cadena de suministro no alcanzasen un suficiente nivel de sincronizacin y de flexibilizacin en sus procesos. Para lograr una necesaria sincronizacin sera imprescindible una programacin basada en informacin compartida, mientras que avanzar en flexibilidad, entendida como adaptacin a la demanda, significara avanzar, especialmente, hacia la consecucin de secuencias fijas y lotes 41 variables mediante costes y tiempos mnimos de cambio de lote 42 . Para

Lgica de arrastre, en oposicin a la mencionada push, de empuje. Segn Monden (1987) mtodo de produccin; es tambin frecuente referirse a l como filosofa empresarial: Anaya (1988). 40 Traducible por seal. En el sector productivo puede aplicarse el trmino tarjeta en vez de el de seal, dado que en muchas aplicaciones el soporte informativo que conlleva es una tarjeta. 41 Se entiende por lote la cantidad producida como un conjunto, compartiendo los mismos costes de produccin y las mismas especificaciones (APICS, 1994); APICS: The American Production & Inventory Control Society. 42 Cada producto tiene asignado un tamao de lote que puede venir dado por la cantidad econmica de pedido que minimiza los costes de adquisicin y de almacenamiento. El cambio de producto a fabricar y, por tanto, el del tamao de lote, implica un tiempo de preparacin de lnea de produccin. Lo ptimo sera el lote unitario en el que la reduccin del tiempo de39

38

34 Captulo 1

acortar el tiempo de preparacin se precisa de ciertas tcnicas 43 y de un cambio de actitud de las personas (Monden, 1987).

De lo apuntado hasta aqu nos parece conveniente destacar que existen evidencias, que a continuacin expondremos, que justifican la necesidad de estudiar ciertos procesos que inciden directamente en la gestin de la cadena de suministro. Nuestro objetivo es examinar los procesos, estrategias de colaboracin y mejores prcticas entre los distintos agentes que intervienen en la cadena de suministro, en el que intervienen procedimientos y tecnologas de la informacin. Los agentes a considerar son: fabricantes, distribuidores y operadores logsticos.

De la implantacin de procesos de reaprovisionamiento eficiente en algunas empresas, como Henkel y Unigro, pudo derivarse la necesidad de un cambio organizativo y de actitud de las personas as como un proceso de aprendizaje y de generacin de conocimiento (Congreso AECOC, 1999). Adems, la iniciativa ECR y en particular el reaprovisionamiento eficiente y continuo pueden contemplarse como una metodologa que permita a las empresas generar un conjunto de capacidades distintivas para competir, pudiendo obtener ventajas competitivas sostenibles, tal y como defiende la teora de los recursos y capacidades (Thurbin, 1994; Nonaka, 1995; Prusak, 1997; Stewart, 1999; Almansa, Andreu y Sieber, 2002). A partir de esta lnea de pensamiento, los objetivos bsicos de este estudio se podran agrupar de la siguiente manera:

1. Elegir y describir, en base a un anlisis bibliogrfico previo, una medida lo ms completa posible para la generacin de conocimiento en base al estudio de adopcin de prcticas ECR y para la descripcin de capacidades en torno a la implantacin de los acuerdos o estrategias de colaboracin ECR, lo que nos llevar a elaborar un modelo de medicin de capital intelectual y anlisis de ventajas competitivas sostenibles.preparacin y del inventario hara econmicamente viable el producir una sola pieza (APICS, 1994).

Presentacin 35

2. Estudiar la influencia de ciertas caractersticas organizativas sobre la implantacin de estrategias de colaboracin ECR entre agentes de la cadena de suministro. Este estudio comprende el examen de la influencia de caractersticas de diseo organizativo44 y de ciertos factores de contingencia, y en particular las tecnologas de informacin y comunicacin.

3. Estudiar el grado de adecuacin de los indicadores propuestos para los elementos del modelo de medicin mencionado que inciden en las prcticas o estrategias de colaboracin ECR.

4. Examinar si los tipos de tecnologas empleados y los procedimientos relacionados con la iniciativa ECR en general estn asociados con algn resultado caracterstico. Especficamente, determinar si la incorporacin de dichas tecnologas y procedimientos tienen diferentes impactos sobre la eficiencia y eficacia del desempeo laboral.

5. Evaluar si la implantacin de la iniciativa ECR puede constituir una forma de aprendizaje en trminos de mejora de la gestin del conocimiento, as como constituir una capacidad de obtencin de ventajas competitivas sostenibles.

La eleccin del tema del presente trabajo de investigacin est motivada por una serie de razones, entre las que destacamos:

Por ejemplo, la conocida por el acrnimo SMED (Single Minute Exchange Die). Segn la teora de la contingencia, la eficiencia de una organizacin surge a raz de la correspondencia entre unas variables externas a la organizacin, llamadas los factores de contingencia, y las variables bsicas del diseo organizativo, los parmetros de diseo. Aqullos pueden considerarse como variables independientes y stos como variables dependientes, si bien existen ciertas variables intermedias influidas por los factores de contingencia y que, a su vez, afectan a los parmetros de diseo (Mintzberg, 1984). Por otra parte, los factores de contingencia no surgen slo y exclusivamente del mbito externo de la organizacin, sino que tambin desde el interior pueden aparecer factores que inciden decisivamente en el diseo organizativo (Navas, 1994).44

43

36 Captulo 1

La escasez de estudios y publicaciones, y la poca proliferacin en los ltimos aos de las mismas, acerca de la respuesta eficiente al consumidor ECR y, en particular, acerca de las distintas prcticas asociadas a la iniciativa ECR.

La escasez de estudios sectoriales precisos acerca del nivel de implantacin de las estrategias de colaboracin ECR y de sus prcticas asociadas y, tambin, de los beneficios. Adems, los resultados y beneficios presentados en algunos de dichos estudios son estimaciones aproximadas, a veces no coincidentes, debindose tomar por tanto como orden de magnitud. A este respecto, los programas piloto de ECR realizados muestran que se han obtenido algunas mejoras ocasionales en algunas relaciones (Gimnez Thomsen, 2001), pero la fuente de estas mejoras es incierta, ya que puede ser simplemente el resultado de una mayor comunicacin entre las organizaciones, fruto de un anlisis acerca de la implantacin de ECR (Barrat, 1999).

Las circunstancias que rodean una nueva implantacin pueden no coincidir con las circunstancias que se dieron en las empresas pioneras. La existencia de algunos estudios de calidad que han tratado el tema sugieren que no se est aplicando en profundidad en aquellas empresas que manifestaron estar en fase de implantacin o haberlo implantado en su totalidad.

La dinmica del sector de gran consumo en el mercado espaol: de parte de la oferta, se trata de un sector en proceso de globalizacin y de concentracin que opera en un entorno cambiante, donde se presentan caractersticas como la fuerte competencia internacional, creciente importancia de los costes logsticos sobre el valor aadido, y, de parte de la demanda, entre otros factores, se trata de un incremento de las opciones de producto junto con un cambio de hbito y comportamiento de los consumidores.

El inters que tanto el tema como el sector en el que se aplica el estudio emprico suscita en este investigador, unido a cierta experiencia laboral presentada en el momento de su iniciacin.

Presentacin 37

En resumen, creemos que la iniciativa ECR, podra considerarse como una tcnica que comprende un conjunto de tecnologas y de procedimientos de colaboracin que permite el aprendizaje organizativo y la generacin y gestin del conocimiento, pudiendo generar un conjunto de capacidades distintivas que den lugar al establecimiento de ventajas competitivas sostenibles.

La implantacin de dicha tcnica requerir de anlisis de los procesos organizativos de la empresa, comportando cambios significativos en aptitudes, actitudes e instrumentos de control de gestin, que pueden afectar a todos los agentes que intervienen en la cadena de suministro.

Por ltimo, nos parece interesante destacar el reciente informe RICARDIS (2006) (Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs) de la Direccin General para la investigacin, Comisin Europea, donde se pone de manifiesto el inters de organizaciones supranacionales por el conocimiento o capital intelectual en Europa.

38 Captulo 1

1.2. ANTECEDENTES TERICOS Y EMPRICOS DEL TEMA El concepto de cadena de valor de Porter 45 comprende actividades de valor o primarias que incluyen, en general, la investigacin y desarrollo, la produccin, el marketing, la logstica y el servicio del producto. Como actividades de apoyo comprende la gestin de recursos humanos, factores de produccin adquiridos, la tecnologa y la infraestructura de la empresa. La comercializacin y el servicio se encuentran ms cercanas al cliente aunque el propsito de toda actividad de la cadena de valor y la empresa es crear valor para los clientes (Keegan, 2000). Aunque no todas las actividades tienen la misma importancia para la obtencin de una cierta ventaja competitiva, coincidimos con Keegan en que toda cadena de valor de una empresa se compone de un sistema de redes de actividades interdependientes conectadas por enlaces 46 . Cuando se da un enlace entre actividades es necesaria la coordinacin y las concesiones 47 para optimizar el resultado. Un ejemplo, citado por el mencionado autor, de enlaces estrechamente coordinados lo constituye la prctica Just In Time coincidiendo con De Pablos (2001) al afirmar que su sistema kanban lo es de informacin interorganizativo. Coherentemente con esta lnea, los procesos que incluyen gestin de pedidos y servicio al cliente traspasan los lmites externos de las organizaciones, llegando hasta los clientes y los proveedores; en consecuencia, la posible innovacin de procesos lleva ligado el cambio a travs de todas las funciones y a travs de toda la organizacin (Davenport, 1993).

La ventaja competitiva a travs de los eslabones de la cadena de suministro se puede conseguir, bsicamente, a partir de dos criterios: optimizacin, basado en que la mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades, y coordinacin, basado en la mera coordinacin de tareas como45

Porter, M.E. (1990).- The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, Nueva York. 46 Cuando una actividad afecta a otra se produce un enlace. 47 Trmino comparable al trade-off ya descrito.

Presentacin 39

fuente de ventajas competitivas, dado que un alto grado de coordinacin entre actividades hace que ambas se desarrollen de forma ms eficiente. La interrelacin entre actividades puede darse entre actividades bsicas o de apoyo 48 , o entre la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes 49 (Navas, Guerras, 1997).

A finales de los pasados aos 80, la cadena de comercio Wal-Mart inici el establecimiento de procedimientos de reposicin continua y de gestin de estanteras por los suministradores y de simplificacin de las comunicaciones. Estos procedimientos incluyen diversas prcticas que son bsicas para el reaprovisionamiento eficiente y continuo y, en general para el conjunto de las prcticas ECR.

En 1992 aparece el concepto de iniciativa de respuesta eficiente al consumidor en Estados Unidos y pocos aos despus llega a Europa, Amrica del Sur y, en 1995, a Espaa mediante la creacin posterior de la asociacin ECR-Espaa, en la que se integran diversos fabricantes, distribuidores y operadores logsticos, perteneciendo estas empresas al sector de gran consumo.

Por otra parte, el Centro Espaol de Logstica y Andersen Consulting (1992) realizaron un anlisis Delphi titulado La logstica en Espaa en la dcada de los 90, con los objetivos de conocer la situacin de la funcin logstica en Espaa, perfilar su importancia como fuente de obtencin de ventajas competitivas en los diferentes sectores de la economa, analizar tendencias y estrategias, e identificar el impacto de las reas crticas para el xito del cambio dentro de la funcin logstica como las tecnologas de la informacin, la calidad total 50 y los recursos humanos.

El estudio mencionado parte de que la logstica es una funcin integradora de las operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica. Los resultados expresan48 49

A este tipo de interrelaciones puede denominrsele eslabones horizontales (Porter, 1987). A este tipo de interrelaciones puede denominrsele eslabones verticales (Porter, 1987).

40 Captulo 1

las opiniones consensuadas, libres y annimas de los panelistas, un total de dos mil expertos de la logstica. El trabajo pretenda predecir la naturaleza de las fuerzas que estaban actuando sobre la funcin logstica, con la advertencia de que dicha previsin no implicaba su ocurrencia; el estudio poda ser usado para evaluar tendencias globales, sin encontrar respuestas especficas ni siquiera sectoriales, y trataba de ser referencia de los aspectos ms relevantes que podran afectar a la logstica en los prximos aos.

Entre los factores desencadenantes del cambio en las fuerzas del mercado figuran en el mencionado estudio, el servicio al cliente, la reduccin de costes directos y las tecnologas y sistemas de informacin. Las estrategias correspondientes a estos factores seran, entre otras:

La integracin de clientes y/o canales mediante la bsqueda de sinergias y la mejora continua. La respuesta rpida al canal y/o cliente final mediante una produccin y distribucin Just In Time, JIT. La integracin de los flujos de informacin entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. La gestin integrada del aprovisionamiento, de la fabricacin y de la distribucin fsica. La bsqueda de sinergias en el aprovisionamiento mediante la fidelidad a largo plazo y la calidad concertada con los proveedores.

La calidad del servicio al cliente puede ser el motor de cierta actividad empresarial en aquellas empresas con vocacin innovadora. Nos parece una idea acertada en tanto en cuanto se han desarrollado, en los ltimos diez aos, conceptos, tecnologas y sistemas de informacin que facilitan esta orientacin; cabe citar: marketing relacional (Berry, 1983) 51 , database marketing 52 ,Entendemos que las tecnologas de la informacin y la calidad total son recursos, ms que estrategias. 51 Berry, L.L. es el primero en utilizar el trmino marketing relacional y en proponer una definicin del mismo. Considera que consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes. Este enfoque propugna, adems de la captacin de clientes, el mantenimiento y consolidacin de las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo.50

Presentacin 41

marketing one to one 53 y, ltimamente, la gestin de las relaciones con el cliente CRM 54 dentro del rea especfica del marketing. Pueden considerarse elementos fundamentales estratgicos a la respuesta rpida a las roturas de existencias cero y a la informacin a los clientes, lo que nos acerca a la iniciativa ya denominada como respuesta eficiente al consumidor, ECR. En un estudio de la Universidad de Navarra 55 se refleja el hecho de que para competir de forma efectiva es necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas 56 que puedan dar lugar a ventajas competitivas sostenibles; dichas capacidades tienen una raz en las personas y en otros factores como la cultura corporativa o la tecnologa que actan como catalizadores de la gestin del conocimiento (Almansa, Andreu, Sieber, 2002). El estudio subraya una cierta tendencia a la perspectiva de la gestin del conocimiento centrada en las personas, su desarrollo y aprendizaje, en los sectores:

Fabricacin. Transporte y logstica. Consumo y distribucin.

Asimismo destaca la relevancia relativa de la perspectiva de la medicin del capital intelectual en el sector, entre otros, del transporte y de laBases de datos de marketing; pueden definirse como un banco de informacin organizada sobre consumidores actuales y potenciales, accesible y manipulable para alcanzar los propsitos de marketing, y que permite la obtencin de informacin selectiva con objeto de conseguir la venta de un producto o servicio, o de mantener la relacin con los clientes (Kotler, 1996). Una visin ms reciente considera el ciclo que parte del tratamiento de datos: datosinformacin-conocimiento. En la actualidad tienen gran difusin los trminos data warehouse y data mining, herramientas facilitadoras en dicho ciclo. 53 El marketing uno a uno propugna que la relacin con el cliente sea colaboracin individual con cada uno, hasta el punto de que el cliente tenga una mayor participacin en las actividades de la empresa (Peppers, Rogers, 1996). Conviene destacar que puede hablarse tambin, en este contexto, de marketing miniaturizado, siendo preciso realizar una distincin entre ste y el micro-marketing. Este ltimo alude a una cuidadosa segmentacin de los consumidores mientras que en aqul el segmento es un solo individuo y las transacciones con l estn determinadas por los datos acerca de ese individuo, no por una extrapolacin de tendencias, probabilidades o promedios de grupos. 54 CRM aade al ciclo datos-informacin-conocimiento las relaciones. Es frecuente la terminologa CRM-Operacional, CRM-Analtico y CRM-Colaborativo para referirse a cada fase de transformacin de los datos. 55 La gestin del conocimiento en Espaa, 2002.52

42 Captulo 1

logstica. Nos parece necesario apuntar aqu la existencia de una cierta confusin entre, especialmente, los conceptos conocimiento y capital intelectual, confusin que se ha hecho patente en entrevistas con directivos y otros empleados mantenidas por este investigador. El punto de vista adoptado en nuestro estudio se especifica en el captulo 2, punto 2.2.1.

En el mismo estudio, diversas empresas espaolas encuestadas manifestaron entender por gestin del conocimiento la gestin y medicin del capital intangible o intelectual: humano (competencias, experiencia, etc.), estructural (procesos, patentes, aplicaciones, manuales, etc.) y relacional (alianzas, reputacin, cartera de clientes, imagen, etc.) 57 . Implcitamente subyacen bajo esta definicin los siguientes conceptos:

Almacenamiento del conocimiento. Compartir conocimiento y/o informacin. Aplicacin del conocimiento, vinculado a la mejora de procesos. Gestin y desarrollo de las personas. Transformacin del conocimiento individual en organizativo. Uso de los sistemas de informacin. Medicin del capital intelectual. Aprendizaje y formacin para el desarrollo de capacidades.

Segn el mismo estudio citado, un 62% de las empresas espaolas encuestadas manifestaron haber iniciado o completado alguna iniciativa en gestin de conocimiento. Aunque no se precisa en qu rea, las iniciativas tecnolgicas se identifican con desarrollos de intranets y bases de datos; otras iniciativas, como el aprendizaje o el establecimiento de equipos de trabajo y sus relaciones, aparecen con frecuencias menores y ms dispersas dentro de las organizaciones. Parece, pues, que la gestin del conocimiento es parcial y no tiene mucha congruencia con los objetivos estratgicos. Adems, se perfilan en

Maneras de hacer difciles de imitar. La clasificacin del capital expuesta corresponde al modelo Intelect propuesto por el Instituto Universitario Euroforum Escorial, 1997.57

56

Presentacin 43

la organizacin posibles obstculos o barreras ante la puesta en marcha de una iniciativa:

La resistencia al cambio La falta de adaptacin cultural de la empresa La falta de apoyo de la direccin La falta de personal cualificado La falta de medios tecnolgicos

Sin embargo, el trabajo en equipo se identifica como principal vehculo para el aprendizaje pudiendo actuar como soporte para el objetivo de referenciacin interna, considerndose a los sistemas de informacin, en particular a los gestores de contenidos (documentacin explcita), facilitadores de dicho objetivo pero no del aprendizaje.

Tambin se mencionan, en el estudio de la Universidad de Navarra, posibles ventajas competitivas que proporcionara la gestin del conocimiento; dichas ventajas seran, por orden de importancia:

Velocidad de adaptacin al cambio. Rentabilidad, reduccin de costes, eficiencia. Conocimiento de necesidades de los clientes, grado de satisfaccin y de fidelizacin.

En menor proporcin:

Mejora de procesos. Capacidad de innovacin. Mejor formacin y motivacin.

La gestin del conocimiento puede tener incidencia positiva en una serie de indicadores empresariales:

44 Captulo 1

Rentabilidad. Reduccin de tiempo de respuesta al cliente. Fidelidad de clientes. Calidad. Eficacia.

En cuanto a indicadores especficos de la gestin del conocimiento, como son la aportacin, reutilizacin, generacin e intercambio de conocimiento, slo un 10% de los encuestados afirm utilizarlos de forma regular para su gestin.

Segn el mismo estudio de la Universidad de Navarra, los tipos de conocimiento de las distintas reas de la empresa que parecen ms relevantes, sin que aparezcan diferencias significativas entre ellos, son:

Logstica de abastecimiento. Empresas asociadas. Compras. Conocimiento de proveedores. Logstica de distribucin. Produccin. I+D y diseo. Conocimiento de clientes. Conocimiento de competidores. Recursos humanos. Sistemas y tecnologas de la informacin. Ventas y marketing. Servicio al cliente.

Por una parte, podemos apreciar elementos claramente relacionados con el concepto CRM y, por otra parte, elementos que afectan ms directamente a

Presentacin 45

la cadena de suministro y, en particular, a la iniciativa ECR, si bien esta ltima no es citada en el estudio considerado.

En lo referente al aprendizaje, considerando de nuevo los resultados obtenidos en el estudio anterior de la Universidad de Navarra, las empresas espaolas indican diversas formas de aprendizaje, por orden de importancia:

Coordinacin entre empleados para llevar a cabo un trabajo conjunto. Un empleado trabaja al lado de otro ms experimentado. Un empleado es trasladado a nuevas funciones dentro de la empresa. Los empleados participan en cursos de formacin internos. Los empleados participan en cursos de formacin externos.

La formacin de equipos multidisciplinares constituye una de las formas ms valoradas para el desarrollo de nuevos conocimientos en la empresa. Este investigador puede aportar la experiencia 58 extrada del seguimiento personal de la implantacin de una prctica de gestin de la produccin denominada Lean Production 59 , basada en la ya comentada Just In Time, en la que la formacin polivalente y multidisciplinar, junto con el trabajo en equipo y participacin en todos los procesos, es uno de los pilares fundamentales. La produccin ajustada es la forma ms eficiente y actual de gestionar la produccin (Cuatrecasas, 2002). En este sentido, el enfoque justo a tiempo afecta a las actividades relacionadas con los flujos de materiales tanto internos como externos aunque el JIT puede y debe aplicarse, primero en la propia planta, con un control nico del sistema por parte del usuario, y despus,

En la empresa del sector auxiliar del automvil TRW, en Pamplona. Schonberger tambin cita a TRW-Steering and Suspension Division como modelo de aprendizaje global organizativo. 59 Tambin, en castellano, se utiliza el trmino produccin ajustada como equivalente.

58

46 Captulo 1

extenderlo al exterior (Prida, 1996). Las razones que recomiendan una experiencia interna inicial son 60 :

La formacin de los proveedores; difcilmente puede transmitirse algo que no se conoce. La planificacin JIT ha de desencadenarse a partir de una anticipacin de las necesidades del cliente final. La exigencia de entregas frecuentes y de una calidad garantizada, como una de las manifestaciones del JIT externo, slo puede ser til en toda su extensin si el cliente est preparado para aprovechar estas ventajas.

El enfoque JIT emplea una lgica de arrastre para desencadenar las actividades de ejecucin. Por lo tanto, debe ser el consumidor final y los clientes los que desencadenen el proceso.

Esta relacin anterior est considerada por Prida (1996) para la red de aprovisionamiento de la cadena de suministro; el autor aade a modo de conclusin que para lograr plenamente los objetivos del JIT es preciso, una vez obtenida la disciplina de la aplicacin interna, continuar extendiendo el sistema hasta integrar en l a toda la red de proveedores 61 ; es preciso compartir el control del flujo de materiales y trabajar en la reduccin de stocks conjuntamente con los proveedores. Esta lnea coincide con la que recomienda el reaprovisionamiento eficiente y continuo, prctica de ECR.

Otros autores, entre ellos los citados Anaya (1998) y Keegan (2000), apuntaron hace aos la importancia de la colaboracin entre los distintos agentes de la cadena de suministro: la principal razn de las ineficiencias de la60 61

Prida, B. (1991).- The other side of JIT in Supply Management, APICS IV Quartet. La idea se conoce en ciertos mbitos por el trmino Alianzas. Tambin puede identificarse por el trmino anglosajn partnership sourcing que surgi a partir de un proyecto financiado conjuntamente por el Departamento de Industria y Comercio y la Confederacin de la Industria Britnica, para investigar acerca de las mejores prcticas de la gestin de la cadena de proveedores. En 1990 se constituy Partnership Sourcing Limited. Tambin el Supply Chain Management Group de la Glasgow University Business School, en 1987, comenz a investigar aspectos de la gestin de proveedores de empresas de fabricacin que trabajaran con el mtodo JIT.

Presentacin 47

cadena de produccin es la falta de coordinacin y de enlace entre las distintas partes de la cadena. La lgica subyacente al concepto co-fabricacin puede definirse como el desarrollo de una relacin a largo plazo con un nmero limitado de proveedores sobre la base de la confianza mutua (Christopher, 1994).

Desde otro punto de vista, el de la red de distribucin, tambin aparecen algunas de las consideraciones de la co-fabricacin en trade marketing 62 , una disciplina 63 basada en las nuevas relaciones entre fabricantes y distribuidores donde la relacin de colaboracin a largo plazo est determinada por la confianza mutua, y cuyo campo de acuerdos predominante son las estrategias de la iniciativa ECR (Domnech, 2000). El marketing de canal apareci 64 como una nueva forma organizativa que une a los departamentos de marketing y ventas del fabricante para establecer una cooperacin ms eficaz con los miembros del canal (Santesmases, 1998) 65 . En esta misma lnea, Schonberger (1993) apunta que se hace imprescindible situar la funcin de marketing dentro de la cadena de suministro, pues no se trata slo de identificar los segmentos de mercado objetivo para dirigirles el mensaje comercial; tambin es fundamental identificar las dimensiones a travs de las cuales los clientes juzgan la calidad (Meja, 1992) 66 . Aqu se aprecia la importancia de una cierta asociacin entre ECR, iniciativas para la cadena de suministro, y CRM, conjunto de estrategias para la fidelizacin de los clientes. El departamento de compras tiene una misin: el desarrollo del proveedor (Schonberger, 1986); el departamento de marketing tiene una misin: el desarrollo del cliente. Juntemos ambos conceptos y tendremos el cultivo de asociaciones 67 a largo plazo, contratos

Podemos traducir el trmino por marketing del canal o marketing del distribuidor. La denominacin utilizada por Domnech (2000) es disciplina aunque en nuestra consideracin constituye una prctica. 64 En la empresa Colgate-Palmolive, establecida en Espaa en 1954. La empresa es una de las participantes en el proyecto ECR Espaa y colabora como miembro del Comit Tcnico ECR. 65 Entendemos que el marketing de canal es una tipologa o modalidad del marketing. 66 En el prlogo de La cadena cliente-proveedor en la empresa, de Schonberger. 67 O Alianzas; puede entenderse tambin como integracin vertical.63

62

48 Captulo 1

exclusivos y beneficio mutuo (Schonberger, 1993). Se trata de una asociacin de valor aadido (Johnston y Lawrence, 1988) 68 .

La exigencia del mercado de dar una respuesta ms eficiente al consumidor, al que no slo convendra fidelizar sino entusiasmar, ha generado un nmero creciente de actividades de trade-marketing en forma de acuerdos ECR. La asuncin de esta nueva situacin provoca un cambio organizativo para adaptar las estructuras tanto de fabricantes como de distribuidores (Domnech, 2000). As pues, creemos preciso resaltar la importancia que el valor percibido por el cliente tiene para CRM y ECR. Durante la Food Industry Convention en Estados Unidos (1999) se apunt en el Logistics Summit que se debe mantener al consumidor como parte de la cadena de aprovisionamiento como requisito imprescindible para que la colaboracin entre proveedores y minoristas mejore los niveles de servicio. No obstante, el anlisis del valor desde el punto de vista del cliente es complejo, dada su elevada subjetividad y dado el hecho de que en la percepcin de cada individuo influye la informacin disponible inicial, a la hora de realizar el proceso interno de evaluacin. Por esto, muchos autores lo han definido sin que exista entre ellos unanimidad.

En el cuadro 2 siguiente se apuntan diversas definiciones de valor (valor percibido, valor del cliente, valor del comprador, valor neto, percepcin de valor), aportando con posterioridad otras ms recientes, as como un modelo de gestin del valor para el consumidor (cuadro 3), ms apropiado al contexto de la respuesta eficiente al consumidor ECR.

Obra citada en Schonberger, 1993: Johnston, J. y Lawrence, P.R. (1988).- Beyond Vertical Integration the Rise of the Value Adding Partnership, Harvard Business Review.

68

Presentacin 49

Cuadro 2. DEFINICIONES DE VALOR DEL CLIENTE 69AUTORES DEFINICIN

Zeithmal (1988)

El

valor

percibido

puede

ser

considerado la valoracin global que hace el consumidor de la utilidad en base a las percepciones de lo que recibe y lo que da. Monroe (1990) Las percepciones de valor del comprador representan el intercambio entre la calidad o los beneficios que ellos perciben en relacin con el sacrificio que ellos perciben al pagar el precio. Carr (1990) Valor es el beneficio que un cliente obtiene menos el coste que le supone comprrselo. Lovelock (1991) El valor neto es la suma de todos los beneficios percibidos, menos la suma de todos los costes percibidos. Anderson, Chain y Chintagunta (1993) Valor en los mercados de negocios es el valor percibido en unidades monetarias, entendidas stas como los sacrificios econmicos, tcnicos, de servicios y sociales recibidos por la organizacin cliente, de un precio pagado. Gale (1994) El valor del cliente es la calidad percibida en el mercado ajustada al precio relativo.En la actualidad podemos distinguir entre valor del cliente y valor para el cliente. El valor para el cliente corresponde al punto de vista adoptado en la tabla, mientras que por valor del cliente puede entenderse el valor que para la empresa aporta el cliente en trminos de rentabilidad (incluso puede hablarse, en un contexto CRM, de valor vitalicio o potencial del cliente: lifetime value, LTV).69

50 Captulo 1

Kotler, Cmara y Grande (1995)

El valor supone la estimacin por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades.

Butz y Goodstein (1996)

El valor para el consumidor es el vnculo emocional establecido entre un productor y un consumidor despus de que el consumidor haya usado el producto o servicio ofertado por el proveedor y encontrado que dicho producto le ha aportado valor aadido.

Woodruff (1997)

El valor para el cliente es una preferencia y evaluacin percibida por el cliente de los atributos del producto, de los resultados y de las consecuencias derivadas del uso que facilita alcanzar los objetivos y propsitos del cliente cuando los utiliza.Fuente: Bign, Molliner, Callarisa (1998)

Los autores Bign, Moliner y Callarisa (1998) exponen ciertas divergencias en las definiciones dadas en la tabla. Algunas definiciones utilizan los conceptos calidad y satisfaccin indistintamente, trminos ambos subjetivos. Por otra parte, no quedan determinadas las componentes de las diferentes dimensiones, positiva y negativa. As, entre las positivas pueden considerarse tanto el beneficio esperado como el asumido, la calidad, la satisfaccin, la utilidad, el servicio superior, el valor de la imagen, etc. Entre las componentes negativas pueden considerarse el precio, el riesgo, el tiempo, el esfuerzo y los distintos costes operativos, financieros, psquicos, de disposicin, etc. Adems, el valor para el cliente difiere en funcin del instante temporal y de las circunstancias que rodeen al sujeto. Hay autores que

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diferencian entre valor percibido antes de la compra, durante y despus de la compra, llegando a distinguir entre valor deseado y valor recibido (Woodruff, 1997). Bign, Molliner y Callarisa (1998) exponen que el valor percibido puede ser considerado como la valoracin global que hace el consumidor de la utilidad de una relacin de intercambio, basada en las percepciones de lo que recibe y de lo que da. Tambin, valor es lo que la empresa entrega o transmite al cliente, y no los productos, servicios o ideas en s (Barroso, 1999). Segn Casares y Rebollo (1996), el objetivo del comportamiento de compra del consumidor es la optimizacin de la relacin calidad-coste de la compra. La calidad de la compra, adems de estar basada en los atributos del producto, depende de otros servicios aadidos por el distribuidor como, entre otros, el surtido, el merchandising 70 o la entrega a domicilio (Domnech, 2000).

En la IV Conferencia ECR Europa (1999) se present un modelo de medicin del valor aportado al consumidor, denominado Gestin del valor para el consumidor (CVM) 71 . Este parte de una segmentacin estrecha y del anlisis de la posicin de la empresa (fabricante y distribuidor), que se complementa con la informacin que aporta su capacidad de consumo. Asimismo considera lo que el consumidor aporta a la empresa a travs de ciertos indicadores propuestos como el grado de fidelidad o el nivel de penetracin. La figura siguiente 72 presenta un esquema del denominado CVM.

Trmino anglosajn que se utiliza para designar el conjunto de actividades y tareas que pueden realizarse en un establecimiento, para favorecer la venta de los productos all existentes, con el fin de obtener una determinada rentabilidad a la inversin realizada y la satisfaccin del consumidor (Ortega, 1990). 71 CVM: Consumer Value Management.

70

52 Captulo 1

Cuadro 3. GESTIN DEL VALOR PARA EL CONSUMIDOR VALOR APORTADO AL CONSUMIDOR

PROVEEDOR

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR

VALOR RECIBIDO DEL CONSUMIDOR

(Fuente: Cdigo 84, 1999)

Se aprecia, de nuevo, la relacin existente entre los diversos agentes de la cadena de suministro, observndose necesaria la sinergia para la mejora continua 73 hacia la excelencia; de otro modo: las alianzas se presentan como una opcin estratgica en las que conviene sealar cuestiones como la gestin del cambio o de la transformacin, la gestin de procesos y la gestin de relaciones internas. En las estrategias de relacin adquiere especial relevancia el aprendizaje, permitiendo la generacin, la transferencia y el desarrollo del conocimiento, pudiendo crear, a la vez, nuevas oportunidades asociadas con el concepto de mejora continua (Macbeth, Ferguson, 1995). Para otros autores, el aprendizaje es un concepto an ms importante: la nocin de nueva frontera empresarial consiste en una serie de transformaciones que convierte a las empresas en una comunidad de aprendizaje (Lessem, 1993). La aproximacin de Lessem integra las ventajas de lo pragmtico (experimentos), lo racionalista (abstracciones), lo humanista (colaboracin) y lo holista (sistemas), utilizando el concepto de aprendizaje de accin en el marco de una empresa de aprendizaje, de racionalismo en el marco de una organizacin nuclear de aprendizaje, de colaboracin en los modelos de red, utilizando tambin losFuente: Cdigo 84. Mejora continua es una traduccin del trmino japons kaizen. Es una terminologa muy utilizada en el rea de Calidad con una orientacin al cero defectos. Por extensin suele aplicarse tambin en el rea de la logstica con una orientacin hacia el incremento de la eficiencia y disminucin de errores en procesos y desviaciones previsionales.73 72

Presentacin 53

principios de Senge (1991) que constituyen una aproximacin holstica a un sistema de aprendizaje que combine distintas disciplinas cognoscitivas. El modelo de Lessem tambin aporta algunos elementos tomados sobre la base del conocimiento sensitivo.

Por otra parte, Senge (1991) aporta puntos clave acerca de los modos en que pueden activarse y desarrollarse los procesos de aprendizaje; sus cinco disciplinas son:

Maestra personal. Es un proceso de clarificacin continua, de profundizacin de la visin, de concentracin de energas, de aprendizaje de la paciencia y de desarrollo progresivo de la capacidad de ver objetivamente la realidad.

Modelizacin mental. Es la creacin de nuevos modelos mentales de las personas y de las instituciones. Se incluye la capacidad de desarrollar debates de aprendizaje, cuyo objetivo es encontrar un equilibrio entre los puntos de vista basados en la investigacin neutral y los puntos de vista que se desarrollan en la polmica a favor y en contra de posiciones intelectuales enfrentadas.

Visin compartida. Induce a desarrollar visiones de futuro compartidas que fomenten los valores basados en la participacin y el compromiso autnticos frente a los valores basados en la conformidad.

Aprendizaje de equipo. Empieza con un dilogo en el curso del cual los miembros de un equipo, intra o interorganizativo, dejan sus presunciones individuales para pensar juntos.

La quinta disciplina es mentalidad de sistemas. Es la disciplina que integra a las otras cuatro. Ser imprescindible, por tanto, desarrollar las disciplinas que facilitan la construccin de la visin compartida,

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la creacin de modelos mentales, el aprendizaje en equipo y la maestra personal.

Podemos observar que la maestra personal se relaciona con los conceptos de autodesarrollo y de mejora continua. La modelizacin mental abarca el proceso de cambio desde una visin del mundo basada en la rivalidad hasta una visin del mundo basada en la colaboracin. La visin compartida captura conceptos tales como co-destino, alianza estratgica o proveedor de por vida 74 . El aprendizaje de equipo es un elemento de importancia fundamental a la hora de construir relaciones basadas en la colaboracin, siendo la clave del proceso de planificacin de mejora. Para pasar de una concepcin de transacciones discretas de mercado a una concepcin de transacciones repetidas de cadena de suministro, se necesita adoptar una visin integradora que permita abarcar el proceso entero de interaccin compleja (Macbeth, 1995).

Una tendencia creciente de implantaciones de prcticas ECR facilitara la relacin de colaboracin entre industria y comercio, empezando por el anlisis de datos conjunto y la toma de decisiones sobre las polticas de marketing 75 . De hecho, en la 5 Conferencia ECR Europa 76 se acord ampliar la clasificacin de los procesos de ECR incluyendo dos componentes integradores: Planificacin conjunta 77 . Comercio electrnico, orientado tanto a las empresas B2B 78 como a los consumidores, B2C 79 .

En ciertos sectores productivos se habla de proveedor nico o de fabricante de proximidad, si bien esta ltima denominacin implica tambin proximidad geogrfica. 75 En este sentido, puede hablarse de gestin integrada del canal (Domnech, 2000). 76 Turn, 2000. 77 Collaborative planning. 78 Business to business. 79 Business to consumer.

74

Presentacin 55

La funcin de estos componentes sera la de integrar la gestin de industriales y distribuidores 80 , tanto en el mbito de la oferta como en el mbito de la demanda. Igualmente, en la citada Conferencia, se cita una nueva tendencia en la denominada optimizacin del diseo del lineal, proceso ECR del mbito de la demanda, enfatizando la aportacin de valor al consumidor. Este proceso pasa a ser reconocido, desde la Conferencia, como creacin de valor al consumidor. La relacin profesional orientada a mejorar la gestin del canal necesitara ser potenciada, dados, sobre todo, algunos cambios organizativos observados en los ltimos aos en la gran distribucin 81 , como la aparicin de category management 82 o el trade marketing, o los cambios observados en el merchandising y en los propios departamentos de marketing (Domnech, 2000).

En consecuencia, por todo lo dicho anteriormente, la iniciativa ECR a travs de sus prcticas asociadas:

Facilitara la integracin vertical entre fabricantes y distribuidores. Proporcionara un mayor valor aadido al consumidor. Posibilitara una asociacin con CRM, tanto a travs del desarrollo de la logstica interna como externa. Activara y desarrollara los procesos de aprendizaje. Facilitara el desarrollo del capital intelectual en la organizacin. Permitira el desarrollo de la logstica interna y el anlisis de los factores de contingencia en relacin con la logstica externa a lo largo de la cadena de suministro.

Permitira el desarrollo y aprovechamiento de sinergias en toda la cadena de suministro. Facilitara la mejora continua de los procesos de negocio orientados al cliente. Facilitara la gestin del conocimiento.

80

Para referirse a esta integracin, algunos autores lo hacen denominndola integracin vertical como los citados Macbeth, 1995 y Domnech, 2000. 81 Se refiere al sector de gran consumo. 82 Gestin por categoras.

56 Captulo 1

Segn una publicacin de Pricewaterhouse Coopers Technology Centre (2000) 83 , diversos conceptos parecen poder transformar el rea de las aplicaciones corporativas en lo que a sistemas de informacin se refiere, poniendo nfasis en la integracin e interoperabilidad de diferentes sistemas que, muchos de ellos, ya estn siendo utilizados: los especficos para la cadena de suministro, SCM, los relacionados con la planificacin de recursos empresariales, ERP 84 , la automatizacin de la fuerza de ventas, SFA 85 y los especficos para gestionar las relaciones con el cliente, CRM. Sin embargo, dichos sistemas no son necesariamente una realidad disjunta, como CRM y ERP, pretendiendo el primero una gestin integral de todo aquello que guarda relacin con los clientes, y el segundo caracterizndose por una mayor

orientacin hacia los problemas internos de la empresa (De Pablos, 2001). De hecho, siguiendo a De Pablos, ambos sistemas son modulares, siendo algunos mdulos ms habituales para ERP:

Ventas. Gestin de materiales. Control de la cadena de suministro. Gestin financiera. Planificacin y gestin de la produccin. Gestin de centros remotos. Desarrollo de soluciones. Gestin de recursos humanos.

De la misma forma, algunos componentes ms habituales en un CRM son: 83 84

Sistemas automticos para la fuerza de ventas. Los centros de atencin telefnica 86 .

Technology Forecast: 2000, From atoms to systems: a perspective on technology, 2000. Enterprise resource planning. 85 Sales force automation. 86 Call centers

Presentacin 57

Telemarketing. Automatizacin de actividades de clientes y ventas. Logstica y servicios. Autogestin de clientes.

Una solucin CRM har, al igual que ERP, impacto en la mayor parte de reas o departamentos de la empresa, incluyendo la automatizacin de la fuerza de ventas de la organizacin, el servicio telefnico post-venta, la automatizacin de otras actividades de marketing, la adecuacin de la logstica o la autogestin de clientes. Se trata pues de actuar a travs de los sistemas de informacin en aquellas partes de la cadena de valor empresarial ms cercanas al cliente, para lograr su satisfaccin que conduce, a la larga, a una creacin de valor superior para la empresa (De Pablos, 2001).

En esta lnea, las estrategias de colaboracin contempladas en la iniciativa ECR podran necesitar nutrirse de datos e informacin que provengan de diversos mdulos y, viceversa, nutrir a los mdulos de los sistemas tratados y a los utilizados en ECR. A modo de ejemplo, conviene citar un sistema de intranet en el rea de la logstica que dispone el distribuidor internacional WalMart, llamado Retail Link System, RLS, que contiene datos de las categoras de productos, basados en los registros de ventas en cada una de sus tiendas; el sistema constituye, a la vez, una aplicacin de la filosofa de alianzas estratgicas con sus proveedores. El sistema est abierto mediante Internet a estos proveedores, y tiene como uno de los principales objetivos la elaboracin de una previsin de ventas nica y compartida entre comprador y vendedor 87 , permitiendo el manejo de millones de transacciones y consulta de otro tipo de datos comerciales 88 . El hecho de compartir informacin entre agentes de la cadena de suministro permitira la simplificacin de ciertos procesos, con la consiguiente reduccin de costes; tambin permitira una disminucin del leadEs una alianza o partnership llamado Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR. El RLS contiene datos de las transacciones de diez millones de clientes e informacin de siete mil proveedores, permitiendo cualquier consulta por internet sobre ventas, unidades, mrgenes y, entre otras, previsiones. 88 Tal cantidad de datos sugiere la posibilidad de obtencin de informacin y posterior conocimiento mediante los sistemas operativos Data Warehouse y Data Mining, pilares operativo y analtico del CRM.87

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time 89 y una reduccin en los niveles de inventario; es, entonces, un paso adelante hacia el reaprovisionamiento eficiente, RE, y, en especial, hacia el reaprovisionamiento continuo, CRP.

En un estudio sobre las necesidades logsticas de las tiendas espaolas de comercio electrnico 90 , se ponen de relieve diversas conclusiones: Los operadores logsticos 91 se muestran interesados en apoyar el comercio electrnico orientado al consumidor final 92 , aunque la apuesta es desigual debido a la creencia de que este tipo de negocio no est suficientemente desarrollado y de que presenta

incertidumbre sobre su futuro. Este apoyo obligara a dichos operadores a introducir un cambio profundo en su modo de funcionar. El rea en la que las empresas se muestran convencidas de querer participar es en el empleo de nuevas tecnologas de la informacin, con el fin de mejorar la gestin logstica y la relacin con los clientes y otros agentes de la cadena logstica. Se aprecia una tendencia a querer dar un servicio integral. Es patente el inters de algunas empresas por ocuparse de otras reas, ms all de la actividad puramente logstica. Se trata de actividades para las que se considera que el sector logstico est especialmente bien posicionado, como la realizacin de estudios de mercado, o actividades de apoyo a las tiendas virtuales, como el servicio de atencin al cliente o, entre otras, la recogida de informacin comercial.

Tiempo de entrega o, de forma ms general, puede traducirse por ciclo de tiempo de proceso. Publicado en Durn, A. et al. (2001). La logstica y el comercio electrnico, McGraw Hill, Madrid. 91 Se refiere a los operadores logsticos tradicionales. Las empresas que han surgido para dar servicio al comercio electrnico exclusivamente reciben el nombre, en Estados Unidos, de empresas de e-fulfillment. 92 Se trata de B2C: Business to Customer.90

89

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Existen diversos estudios recientes donde se trata de determinar el grado de desarrollo de la gestin de la cadena de suministro y de ECR en el sector de distribucin espaol mediante diferentes metodologas, entre ellas el anlisis de casos, y donde se sugieren como futuras lneas de investigacin, entre otras, la determinacin de los procesos clave de la empresa y el anlisis de la forma en que se establecen los vnculos entre los procesos de los miembros de una misma cadena de suministros. Algunos programas piloto de ECR, y en concreto de reaprovisionamiento eficiente, RE, y de reaprovisionamiento continuo, CR