2214-4625/$ – see front matter © 2014 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved.http://dx.doi.org/10.1016/j.aebj.2014.05.011

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165

Contents lists available at ScienceDirect

ScienceDirect

journa l homepage : www.e lsev ier. com/ loca te /aeb j

* Corresponding author. Tel.: +213668154440; fax: +21333860620. E-mail address: megrizakia@yahoo/fr

Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik.

Conference Title

دراسة ميدانية على عينة من العاملين بالمؤسسة : أثر نظام إدارة المواهب على أداء المؤسسة

وحدة منعة (باتنة) –الوطنية للعصير والمصبرات الغذائية

The Impact of Talent Management System on the Enterprise Performance: a Study on a Sample of Workers in National Company of Juice and Canned-food Unit MANAA (Batna)

*زكية مقري ، الجزائر05000 باتنة جامعة باتنة،

Zakia MEGRI*

Batna University, BATNA 05000, ALGERIA

A R T I C L E I N F O

Article history:

Received 03 January 14 Received in revised form 13 March 14 Accepted 09 May 14 Keywords: Talent Talent Management Company Performance National Company Of Juice And Canned-Food Unit MANAA

الكلمات المفتاحية: الموهبة

الموهبةإدارة أداء المؤسسة

المؤسسة الوطنية للعصير والمصبرات الغذائية وحدة منعة

A B S T R A C T

This research paper aims to see the theoretical and practical views of the impact of management talents on the company performance, and following a descriptive approach that helps to stimulate ideas and attract multidimensional interests. To achieve this goal, we focused on modern literature to address this issue through multiple angles, including: educational psychology, demographic changes, historical development of human resources, the location of TM in light of the knowledge economy, and what said the theorists and practitioners. Through the study on the impact of talent management system on the performance of the national company of juice and canned-food unit MANAA, we approved the hypothesis, which states the existence of a significant impact of the talent management system on company performance.

ملخص

اء المؤسسة، وذلك وجهات النظر النظرية والميدانية الخاصة بأثر إدارة المواهب على أدتأتي هذه الورقة البحثية في إطار االطالع على تم التركيز على أدبيات حديثة ،ق هذا الهدفقيمتعددة األبعاد. ولتحالبإتباع منهج وصفي، يساهم في تحفيز األفكار واستخالص الفائدة

التطور والسوسيولوجيون والتغيرات الديمغرافية، وللخوض في الموضوع، وذلك من خالل زوايا متعددة، منها: علم النفس التربوي، ومن خالل الدراسة المنجزة والمتعلقة بأثر ظل اقتصاد المعرفة، المنظرون والممارسون. في TMالتاريخي إلدارة المورد البشري وموقع

تم قبول الفرضية التي تنص على وجود أثر ،المؤسسة الوطنية للعصير والمصبرات الغذائية وحدة منعةنظام إدارة المواهب على أداء أداء المؤسسة. تغير نظام إدارة المواهب فيلم معنوي

© 2013 xxxxxxxx. Hosting by ElsevierB.V. All rights reserved.

© 2014 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved.

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165 157

المقدمة. 1

تعلم المنظمات أنه يجب أن يكون لديها أفضل المواهب للنجاح في ظل المنافسة المفرطة الحاجة لتعيين، تنمية والمحافظة على األفرادوفي ظل االقتصاد الذي يزداد تعقيدا. ومع تفهم

أدركت المنظمات أنه يتوجب عليها إدارة المواهب كموارد أساسية للحصول على الموهوبينوالمنظمات التي تملك العروض المالئمة من المواهب .أفضل النتائج الممكنة وأفضل أداء

ظمة وفي مستوى القيادة الوسطى قليلة اليوم، هذا إن وجدت. فالفجوات موجودة في قمة المن. والمواهب هي موارد نادرة على نحو متزايد، لذا يجب إدارتها بحيث دنياخطوط الالوعلى

تكون ذات تأثير. وفي ظل االنكماش االقتصادي الحالي، نحن نعيش حالة "وقف النار" قصيرة اهب في في الحرب من أجل المواهب، ولكن نشهد أيضا ضغوط جديدة وضعت على المو

تشغيل المنظمات.

، في تنفق بالنظر إلى أن الشركات أمر ال مفر منه إدارة المواهب هذا التركيز على إن المؤسسة ومستحقات العاملين. سيما أن على الرواتب عائداتها ثلث اآلن أكثر منالمتوسط،

المنافسين بسهولة، وإذا خفضت األسعار فسوف يقوميتم نسخه و منتج جديد تستطيع خلقلكن توظيف يد عاملة ذات سوقا مربحة، ، وهو ذات الحال إذا قامت بمالحقةبنفس الشيء

نشره، واالحتفاظ به و فعال توظيف التزام يكاد يكون أمرا من المستحيل تقليده. والقدرة علىسسة مؤال تمتلكها حقيقية تنافسية ميزة هو في الحقيقة، على جميع المستويات المواهب وإشراك

فقط.

مشكلة الدراسة 1.1. :سؤال اآلتيمما تقدم، ستعالج هذه الورقة ال

ما مدى تأثير نظام إدارة المواهب على أداء المؤسسة الجزائرية؟

:عليها، وهي ويندرج تحت السؤال الرئيسي أسئلة فرعية ستحاول هذه الورقة اإلجابة

وعملياتها؟كيف يناقش المنظرون مفهوم إدارة المواهب - ما هي العوامل المؤثرة على أداء المؤسسة؟ - بين نظام إدارة المواهب وأداء المؤسسة؟ عالقة أي -

سةالدرا متغيرات.1.2

متغيرين هما: الدراسة نموذج يتضمن

إدارة المواهب، وتتمثل في نظام إدارة مسمى تحت ويندرجالمستقل: المتغير - اختيار المواهب، استبقاء المواهب، االعتراف بالمواهب.المواهب: جذب المواهب،

، الفعالية، الكفاءة أداء المؤسسة، ويشمل: وهو وحيد متغير في ويتمثلالتابع: المتغير - .أساليب ونظام وإجراءات العمل، وعادات العمل، التقدم في العمل

فرضيات الدراسة.1.3

:الفرضية اآلتية من الدراسة تنطلق

أداء المؤسسة. في إيجابي وبشكل معنويا إدارة المواهب يؤثر نظام

ويتفرع عنها أربع فرضيات جزئية:

: تؤثر عملية جذب المواهب معنويا وبشكل ايجابي في أداء المؤسسة.1ف

: تؤثر عملية اختيار المواهب معنويا وبشكل ايجابي في أداء المؤسسة.2ف

واهب معنويا وبشكل ايجابي في أداء المؤسسة.: تؤثر عملية استبقاء الم3ف

: تؤثر عملية االعتراف بالمواهب معنويا وبشكل ايجابي في أداء المؤسسة4ف

أهداف الدراسة.1.4

:إلى الدراسة هذه تهدف

أداء المؤسسة؛و االطالع على وجهات النظر النظرية الخاصة بإدارة المواهب - في العاملين نظر وممارسة هذا المفهوم من وجهةواقع إدارة المواهب على التعرف -

؛وحدة منعة (باتنة)–المؤسسة الوطنية للعصير والمصبرات الغذائية على الهدف هذا يقوم المؤسسة محل الدراسة، حيث األداء في الوقوف على مستوى -

؛أهدافها تحقيق في المؤسسة كفاءة مدى يبين الذي األداء الفعلي واقع وتحليل دراسةإدارة المواهب على لتحديد أثر نموذج يمثل عام إطار المستخلصة في النتائج وضع -

أداء المؤسسة؛ بصورة المؤسسة أداء تطوير في تسهم أن يمكن التي التوصيات من مجموعه تقديم -

عامة. بصورة الجزائرية الشركات من خاصة وغيرها

أهمية الدراسة.1.5

:اآلتي في الدراسة هذه أهمية تكمن

األهداف لتحقيق المبذولة الجهود تثمن التي الفنية األساليب يعد إدارة المواهب أحد - ؛والغايات المنشودة

التنموية أهدافها تحقيق نحو المؤسسات لتوجيه أساسي متطلب األداء تقييم يعد - ؛والمستقبل الحاضر في أدائها وتحسين قدراتها واالجتماعية، وتطوير واالقتصادية

المؤسسات للنهوض بالصناعات المحلية، بأداء الرقي أهمية من الدراسة أهمية تنبع -الوحدة في سبيل استغالل المنتجات الزراعية التي تزخر بها منطقة هذه تبذله لما نظرا

منعة على المستوى الوطني.

منهجية الدراسة.1.6

أسلوبين: على منهجيتها في الدراسة اعتمدت

والدوريات واألبحاث للكتب بالرجوع النظري الجانب لتغطية الوصفي: األسلوب - المؤسسة. إدارة المواهب وأداء ماهية على للتعرف المتخصصة

اإلجابة خالله من يتم والذي الدراسة، من التطبيقي الجانب لتغطية الميداني: األسلوب - صالحية تم اختبار فرضية الدراسة صحة اختبار أجل منو أسئلة الدراسة. على

أثر إدارة لنموذج والتحديد االرتباط معامالت خالل من التفسيرية وقدرته النموذج .أداء المؤسسة على المواهب

الدراسات السابقة .2

دراسة تحليلية للعالقة بين )، بعنوان "2012دراسة (أمال بن سالم، وسيلة واعر، إلى تحليل العالقة بين تسيير الكفاءاتهدفت الدراسة تسيير الكفاءات وإدارة المواهب"،

انتهاج في المنظمات استمرار حول جدال المواهب، هذه األخيرة التي أثار ظهورها وإدارة ."المواهب إدارة"لـ الحديث النموذج على واالقتصار عنها االستغناء أو الكفاءات تسيير مقاربة

لما فعالتين مقاربتين المواهب وإدارة الكفاءات تسيير من كل وتوصلت الدراسة إلى أن أهداف وتحقيق البشرية الموارد مع التعامل في ومفيدة جيدة وسياسات أدوار من به تتميزان

إدارة عمليات في متكامل بشكل النماذج لهذه المنظمات تطبيق ضرورة يؤكد ما المنظمات، الموهوب. البشري المورد

في االستثمار"بعنوان )،2011الطيب، خوجلي ميدي والهاديالح سعيد (محمددراسة فكرا الورقة قدمت المتحدة"، العربية اإلمارات دولة تجربة المواهب إدارة و التدريب حديثا الموهبة اكتشاف من بدءا إدارة المواهب، في المعاصرة العملية التطبيقات إلى استند

العربية اإلمارات دولة جهود الورقة أوضحت .واإلبداع للتطور لتنميتها وتشجيعها والتخطيط للكتاب زايد وجائزة الحكومي للتميز خليفة الشيخ برنامج خالل من المواهب لدعم المتحدة والثقافية العلمية المجاالت في األخرى التشجيعية والجوائز الشرطي اإلبداع وجائزة

واالهتمام األمثل االستغالل تدعم التي التوصيات من عدد الورقة تضمنت كما واألكاديمية، .المستقبل في األعمال لمؤسسات النجاح فرص زيادة باعتبارها الضمان بالمواهب

العالي األداء عمل )، بعنوان "أنظمة2011العنزي وآخرون، حمود علي سعددراسة ( فلسفي مضمون من الدراسة "، تنطلقالمنظمات في الموهبة إدارة إستراتيجية لتعزيز كمنهج والممارسين أغلب األكاديميين كان اآلتي: إذا التساؤل في بلورتها يمكن واقعية حقيقة يجادل الحرب هذه بإدارة الكفيلة السبل هي فما، المواهب حرب هو الراهنة المرحلة شعار بأن يتفقون

استكشاف نحو التوجه خالل من التساؤل هذا إجابة الباحثون ويترجم ؟ ناجحة بطريقة وكسبها العالي، األداء عمل الموهبة ونظم إدارة بين إستراتيجية والفلسفية المفاهيمية العالقة طبيعة

في تتباين بحثية دوافع ثالث بيان خالل من الدراسة مشكلة ويستند الباحثون في عرض فعودوا العالي، األداء عمل ونظم الموهبة، إدارة إستراتيجية فكر تحاكي هي: دوافع طبيعتها، الراهنة المرحلة تحديات تخص ودوافع العمل، لقوة القادم الجيل تساؤالت عن تجيب

في المتقدمة الدول أدركتها قد المشكلة هذه كانت العراقية. وإذا المنظمات في والمستقبلية اليوم العراقية المنظمات فأن الموهبة، إدارة فلسفة ضوء في معها وتعاملت التسعينات منتصف .االعتبار بنظر تأخذها وان الحقيقة، هذه تدرك أن إلى ماسة بحاجة

معرفة المواهب: تقييم إدارة")، بعنوان 2012وآخرون، دراسة (حجازي حسين ووعيهم اللبنانين المشاركين معرفة وتقييم الكتشاف الدراسة هذه هدفت، "اللبنانين الموظفين

استطالع الدراسة الستجاباتهم. أجرت الوصفي التحليل استخدام طريق عن المواهب بإدارة شركة في البشرية الموارد مدراء مع مقابالت إلى باإلضافة إلكترونية استبانة خالل من رأي

)SETS( استجاب بيروت، المعلومات في تكنولوجيا مجال في رائدة لبنانية شركة وهي المشاركين أغلبية بأن الدراسة خلصت .المشاركين من العظمى للغالبية% 67,33حوالي القليل المواهب. وأن إدارة عمليات من المزيد يعرفون ال ولكن المواهب إدارة بفائدة يعرفون

من لعينة الرئيسي وأن العيب إدارتها، في الموهبة إدارة مفهوم تعتمد اللبنانية الشركات من بين بوضوح تميز ال التي المواهب إلدارة شاملة وجود إستراتيجية عدم هو اللبنانية الشركات

بعض بتطبيق تقوم الشركات معظم أن أي البشرية، الموارد وتنمية البشرية الموارد إدارة فجوة وجود الدراسة نتائج من كذلك .متكاملة كاملة كطريقة ليس ولكن المواهب إدارة مكونات

الموهوبين. تطوير في

إدارة نظام تطبيق )، بعنوان "واقع2013صيام، هللا عبد الرحمن عبد دراسة (عزيزة اإلسالمية الجامعة حالة دراسة والعليا الوسطى اإلدارة نظر وجهة من البشرية المواهب من البشرية المواهب إدارة نظام تطبيق واقع على التعرف إلى الدراسة هذه هدفت بغزة"،

العليا اإلدارة أفراد نظر وجهة من النظام لهذا الجوهرية المبادئ توافر مدى خالل فحص في ا غموض هناك أن الدراسة نتائج أظهرت وقد .بغزة - اإلسالمية والوسطى بالجامعة

اإلسالمية بالجامعة والوسطى العليا اإلدارة العاملين في لدى البشرية المواهب إدارة مفهوم النظام، لهذا األساسية المبادئ بعض النظام، حيث تتوافر هذا بعمليات يتعلق فيما ا وخصوص

.مجال ظاهرة تكن لم الفعلية الممارسة ولكن

158 ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165

من اثنتين في المواهب إدارة" بعنوان )،Abd Nasir & others, 2012( دراسة Managing Talent in Two Leading Companiesماليزيا في الشركات الرائدةin Malaysia " ،تعريفها، في والنظر المواهب إدارة ممارسة فهم إلى الدراسة هذه هدفت

إدارة نهج في االختالفات وتحديد الشركات، تطبقها التي المواهب إدارة من النهج وتحديد فعالية على الشركات، وأخيرا التعرف في المواهب إدارة في المشاكل وتحديد المواهب

المواهب إدارة برامج في الشروع بدأت قد الشركات جميع بأن الدراسة خلصت المواهب. المواهب إلدارة الشركتين كال تنظر حيث والخارجية، الداخلية األعمال لضغط نظرا

ال تزال اإلدارة هذه ممارسة لكن التنافسية، ومصدرا للميزة الشركة لنمو مهما دافعا باعتبارها أن أي .المفهوم هذا على التفاهم من المزيد يتطلب الذي األمر التنمية من مبكرة مرحلة في

.راسخة غير تزال ال المواهب إدارة ممارسات

متعددة الشركات في المواهب إدارة ")، بعنوانDodyk & others, 2012( دراسة Talent Management At Multinational Firms In"الصين في الجنسيات

China " ،الجنسيات متعددة الشركات في والتحديات القيود كشف إلى الدراسة هذه هدفت عامل أكثر يعتبر إذ األولى، بالدرجة البشرية الموارد إدارة قيود صنفت حيث الصين، في

الشركات على األمريكية التجارة غرفة الدراسة بهذه قامت .اليوم األعمال تحديات يواجه هي الصينية المحلية المواهب جذب مشكلة بأن أوضحت حيث الصين، في الموجودة العالمية

غير الموظفين عدد خفضت الشركات هذه ألن وذلك الجنسيات متعددة الشركات يواجه ما أهم أوضحت التجاري. األعمال على الثقافية المسافة تأثير بسبب وذلك بها، العاملين الصينين تعمل حين أكبر تحديات وأوجدت التجارية، األعمال على الثقافية المسافة تأثير مدى الدراسة بالنسبة الحال هو كما والثقافي، التاريخي إلى التداخل تفتقر التي المناطق في الشركات لعادات كافي فهم وجود لعدم نتيجة الصين في األوروبية والشركات الشمالية أمريكا لشركات

وجه في كحاجز اللغة الدراسة اعتبرت حيث المحلية. والظروف الصينيين المستهلكين .الصين في الجنسية متعددة الشركات

األداء على المواهب: تأثيرها إدارة"بعنوان )،Kehinde, 2012دراسة ( Talent Management: Effect On Organizational""التنظيمي

Performance" ،األداء على المواهب إدارة تأثير فحص إلى الدراسة هذه هدفت العام األداء على إيجابي أثر لها المواهب إدارة نظام أن إلى الدراسة التنظيمي. كشفت

الجنسيات متعددة الشركة أداء على تأثير له أيضا المواهب إدارة وأن نظام للمنظمة، بيئة في بعد التقنية هذه تكسب لم الحجم والمتوسطة ولكن الصغيرة الوطنية والشركات .تناولتها الدراسة التي النيجيرية األعمال

مؤشرات وتحسين تحديد ")، بعنوانHajimirarab & Nobar, 2011( دراسة Identifying And Improving" اإليرانية) الصناعة في حالة دراسة( إدارة المواهب

The Talent Management Indicators (A case study in Iranian industry)" ،إدارة أفضل على للحصول المطلوبة األولويات تحديد إلى الدراسة هذه هدفت

إلدارة ديلويت نموذج باستخدام البشرية الموارد مجال في األساسية للمواهب والكفاءات إيران في المواهب إدارة نماذج لتطوير أهمية األكثر العوامل بأن الدراسة المواهب. خلصت

وجود وعدم الوثائق وتوافر األبحاث، وفرص واألسرة، العمل بين والنتائج على التوازن، تقوم بين العاملين. التمييز

إدارة استراتيجيات فعالية"بعنوان )،Langenegger & Others, 2010دراسة ( Effectiveness Of Talent Management"السويسرية الشركات المواهب في

Strategies In Swiss Companies ،تأثير مدى من التحقق إلى الدراسة هذه هدفت تحليل خالل ومن الدراسة األداء ألمنظمي. توصلت على المواهب إدارة إستراتيجية فعالية يعود المنظمات في الربحية أن ازدياد إلى مالية، وغير مالية نواحي من اإلحصائي العينةآخر. عامل أي من أكثر إدارة المواهب بإستراتيجية واالهتمام متابعة فاعلية إلى أساسي بشكل

والقياديين المدراء الثقة بالمواهب زيادة في وأثرها التحفيز عناصر أهمية الدراسة أوضحت شركاتهم. في المواهب إدارة إستراتيجية يطبقون الذين

The""األعمال أداء على المواهب إدارة تأثير" بعنوان )،Ntonga, 2007( دراسة Impact Of Talent Management Practices On Business

Performance" ،على المواهب إدارة لممارسات التأثير تقييم إلى الدراسة هذه هدفت العليا واإلدارة إفريقيا شمال موظفين بين االختالف وفحص إفريقيا، شمال شركات موظفينالعمل. أداء على وأثرها المواهب إدارة لممارسات المدراء فهم من أيضا التحقق للشركةوأيضا المواهب، إدارة عن الموظفين لدى خاطئة تصورات بوجود الدراسة نتائج خلصت إدارة إستراتيجية أن العليا. حيث اإلدارة ومدراء الموظفين تصورات بين فجوة وجود

خالل التنفيذيين في المواهب إدارة ممارسات إتقان على أكثر تركز في الشركات المواهب .نفسها االستراتيجيات تشغيل على أكثر تركز اإلدارة العليا أما الشركة،

الدراسات من غيرها عن تتميز الدراسة هذه أن الباحثة ترىخصوصية هذه الدراسة: الدراسات األولى تعتبر من حيث جهات عدة من والحداثة باألصالة واألجنبية والعربية المحلية

التفصيل، فضال من وبشيء المواهب إدارة نظام موضوع تتناول التي في الجزائر نوعها منالدراسة الميدانية في واحدة من الشركات المحلية الرائدة في قطاع خارج مجال عن

إدارة والتطبيقي النظري بشقيها الدراسة هذه تناولت أخرى جهة المحروقات في الجزائر, من كانت التي السابقة الدراسات بخالف وأجزائه، وعملياته مكوناته بكافة كامل كنظام المواهبكمرجع لتوسيع مجال التطبيق الدراسة هذه تفيد أن يمكن. كما النظام من جزء على فقط تركز

.حدة على مؤسسة كل ثقافة مراعاة مع ولكن في المؤسسات الخدمية وغير الربحية،

اإلطار النظري للدراسة.3

إدارة المواهب: نموذج إلدارة المورد البشري في ظل اقتصاد المعارف.3.1

ماهية المواهب .3.1.1

بين المفاهيم مثل (الذكاء، االبتكار واإلبداع، الموهبة والتفوق) وعدم وارد ما زال الخلط وضوح العالقة فيما بينها يشكل تحديا كبيرا للباحثين، وسنحاول بعجالة التمييز بين هذه

قته، حتل مفهوم الذكاء اإلنساني حيزا واسعا في المحاوالت الرامية للوقوف على حقيا المفاهيم.خالل Yale في جامعة Sternberg وعن المحاوالت الحديثة فقد طور روبرت ستيرنبرج

العقدين الماضيين عدة نظريات حديثة في الذكاء ذات مضامين مهمة في الكشف عن عرض نظريته الثالثية في الذكاء اإلنساني 1985الموهوبين وتعليمهم. ففي عام

)Sternberg, 1985 قدم صورة مطورة عن هذه النظرة سماها نظرية 1997)، وفي عاموعرف الذكاء الناجح بأنه القدرة على تحقيق النجاح في .(Sternberg, 1997) الذكاء الناجح

الحياة العملية طبقا لمفهوم الفرد نفسه وتعريفه للنجاح في محيطه االجتماعي الثقافي، وذلك عناصر ضعفه، من أجل التكيف مع عن طريق توظيف عناصر القوة لديه والتعويض عن

محيطه بتشكيله أو تعديله أو تغييره بتآزر وحشد قدراته التحليلية واإلبداعية والعملية. واستنادا لنظرية ستيرنبرج فإن الذكاء الناجح يتألف من ثالثة مكونات أو يتضمن ثالثة أنواع من

Creative الذكاء اإلبداعي، Analytical Intelligenceالذكاء، وهي: الذكاء التحليليIntelligence والذكاء العمليPractical Intelligence وفي ضوء ذلك يصنف .

Analytical Giftedستيرنبرج الموهبة والموهوبين في أربع فئات، وهي: الموهوب تحليليا Creatively Gifted، الموهوب إبداعيا Practically Gifted ، الموهوب عمليا

.Balanced Gifted (Sternberg, 2005)المتوازن والموهوب

في استخدام مصطلحات مثل " Howard Gardnerوقد فكر هوارد جاردنر " Abilities, Gifts, Talents, Capacities, Skills, Potentials. ولكنه أدرك أن كل ،

كلمة من هذه الكلمات لها عيوبها وغير مالئمة وأخيرا اختار كلمة من علم النفس هي الذكاء Intelligence وجمعها على غير قواعد اللغة لتصبح الذكاءات ،Intelligences وأصبح ،

ة األمر . وقد حدد جاردنر سبعة أنواع من الذكاءات في بدايصاحب نظرية الذكاءات المتعددةثم ، Frames of Mind"(Gardener, 1983) م في كتابه "أطر العقل1983في عام

وصل عدد أنواع و .م عامال جديدا أسماه بالذكاء الطبيعي1995أضاف عليها في عام الذكاءات المعروفة حتى اآلن إلى اثني عشر على األقل في وقتنا الحاضر، حيث حدد جاردنر

كاء اللغوي/ اللفظي، الذكاء المنطقي/ الرياضي، الذكاء الذ -تسعة منها، وهي:الذكاء الطبيعي، الذكاء ، الذكاء الجسدي/الحركي البصري/المكاني، الذكاء الموسيقي/اإليقاعي،

؛ عبيد 2003(حسين، الشخصي الداخلي، الذكاء الشخصي الخارجي، الذكاء الوجودي .) 2003وآخرون،

أما مصطلح اإلبداع فكثير هم العلماء الذين عرفوا اإلبداع من منظورهم النفسي اإلبداع تفسر ) التيKubieوالسلوكي والمعرفي. فمن المنظور النفسي تأتي نظرية كوبيه (

-Pre) الشعور قبل وما )Un-consciouness( الالشعور هي: أساسية مفاهيم وفق ثالثconsciouness) والشعور(Consciouness) اإلبداعي؛ السلوك إلنتاج أساسية كمفاهيم

النتاجات أما الوعي، قبل ما لنشاط نتاج اإلبداعية العملية أن كوبيه يرى ذلك على وبناء بينما اإلبداعي التفكير على الفرد ويحث فيحرض الالوعي أما الوعي، عن فتنتج اإلبداعية التفكير تفسير السلوكيون اإلبداع. وقد حاول هذا ونقد وتقييم تحسين على فيعمل الوعي

في اإلنساني السلوك أو النشاط أن يفترض الذي التجاههم األساسية المسلمات وفق اإلبداعي واالستجابات، ويعتقد المثيرات بين اقترانات أو ارتباطات أو عالقات تكوين في يتمثل جوهره

إطالق على القدرة في يتمثل لإلبداع كمظهر ) أن جزءا هاما من األصالةBretonبريتون ( تكوين عملية على يعتمد اإلبداع أن اعتبار على المتجاورة، المتمايزة الوقائع في األفكار

جديدة (بركات، وتركيبات تكوينات إلى وتحويلها السابقة الخبرة من ترابطات أو تداعيات، في يجري الذي ما بمعرفة لإلبداع تفسيرها عند إجماال المعرفية النظريات ). وتهتم2011 . عندما يبدع اإلنسان دماغ

ومن المعروف أن اإلداريون استخدموا العديد من التوجهات السلوكية والمعرفية في تطوير نظريات إدارية، وبالنسبة لهم فهم يفرقون بين االبتكار واإلبداع كعملية إدارية،

وتترجم أيضا بالتجديد. مع تأكيد أن (Innovation)فاالبتكار كما نستخدمه هو ترجمة لكلمة، فيرى البعض (Creativity)التجديد يعني تجديد المنتج الحالي بمعنى االبتكار. أما اإلبداع

أنه يتمثل في التوصل إلى حل خالق لمشكلة ما وإلى فكرة جديدة. في حين أن االبتكار هو اإلبداع هو الجزء المرتبط بالفكرة الجديدة في حين التطبيق الخالق أو المالئم لها، ولهذا فإن

أن االبتكار هو الجزء الملموس المرتبط بالتنفيذ أو التحويل من الفكرة إلى المنتج (نجم، 2003 .(

Giftednessفإن معظم الباحثين يستخدمون كلمتي موهبة وفيما يتعلق بالموهبة والتفوق، احد. ومن الضروري الستكمال بحث الموضوع أن للداللة على معنى و Talentوتفوق

نعرض المحاولة الفريدة التي استهدفت تقديم نموذج نظري مدروس للتمييز بين الموهبة )، الذي قدم نموذجه ألول Gagne, 1993الكندي فرانسوا جانييه ( والتفوق من قبل الباحث

ضوع إلى أن هناك من ، وتوصل الباحث بعد مراجعته لما كتب حول المو1985مـرة عام الشواهد والوقائع ما يبرر النموذج الذي طرحه للتفريق بين مفهوم الموهبة ومفهوم التفوق. ويصنف جانييه الموهبة ضمن أربعة مجاالت لالستعداد أو القدرة، وهي: العقلية واإلبداعية

راعة ضمن خمسة واالنفعالية االجتماعية والنفسية الحركية. بينما يحصر حقول التفوق أو البحقول: أكاديمية، تقنية، عالقات مع اآلخرين، فنـية، ورياضية. لقد الحظ جانييه وجود سلوكات تلقائية أو طبيعية وسلوكات أخرى ناجمة عن تدريب منظم تلعب البيئة فيه دورا هاما، وأعطى أمثلة عديدة على هذه السلوكات التي يرتبط بعضها بالموهبة وبعضها اآلخر

.)2008(جروان، فوق. وفرق جانييه بين المفهومينبالت

فالتفوق كما عرفه جانييه درجة اإلتقان المرتفع للقدرات العقلية كما تظهر من خالل المهارات والتي يتم تطويرها بشكل منتظم من خالل األنظمة والمؤثرات السابق ذكرها

ر تلك القدرات في أحد المجاالت أو عدة الداخلية للفرد والمؤثرات الخارجية المحيطة به. وتظه%) على األقـل بين أقـرانه. وذكر 10مجاالت للنشاط اإلنساني, بحيث تضع الفرد في أعلى (

جانييه أن مجـاالت التفوق العقلي تنشأ بشكل تراكمي, حيث أنها تتحول من استعدادات عالية ب بمعنى آخر هي تلك القدرة أو إلى مهارات بعد أن يتلقى الفرد التدريب والتعليم المناس

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165 159

االستعداد الذي يتم تطويرها بشكل نظامي في أحد المجالت شديدة التنوع. إن قياس هذا الجانب للتفوق العقلي هو عملية مباشرة وواضحة ويمكن مالحظتها على أرض الواقع والتوصل

داء العالي في بالفعل إلى قدرات الفرد المرتفعة من خالل المحكات التي تتوافق مع األ المهارات المحددة ألي مجال من المجاالت التفوق (السليمان،

http://faculty.ksu.edu.sa.(

أي رهان؟ :دارة المواهبإ.3.1.2

ربطوا الباحثين من إذا كان ما تقدم يشير إلى وجهة نظر علماء النفس التربويون، فإن العديد ظل في البشرية الموارد إدارة وتطوير لمفاهيم تجديد من البد أنه ذلك باقتصاد المعرفة، إذ

قبول من البد أنه Popescu &.Iulia (2008: 55) مستجدات هذا االقتصاد. ويرى كل من إدارة بين العالقة فعالية في مساهمته خالل من ذاتيا سيتجدد البشرية الموارد أن إدارة فكرة

الموارد إدارة دور أن الباحثان ويضيف .المنظمة في المعارف وإدارة البشري الرأسمال ويتناول المنظمة، وداخل خارج ليشمل أن يتوسع يجب المعرفة اقتصاد ظل في البشرية والتغيرات المعرفة اقتصاد ظل في الجديدة األدوار موضوع وآخرونHall Mark الباحث

الموارد إدارة"بعنوان قيم في كتاب البشرية الموارد إدارة عمل منهج على يفرضها التي لإلجابة محاولة "جديدة مهارات جديدة، تحديات جديدة، أدوار :المعرفة اقتصاد في البشرية اقتصاد متطلبات مع البشرية الموارد إدارة تتكيف أن يمكن كيف وهو: هام تساؤل على

اهتمامات ضمن ستتغير أشياء كثيرة فإن االقتصاد هذا ظل في انه هؤالء ويرى المعرفة؟ (Hall Mark &Cynthia, 2003:34-35)ذلك ومن البشرية الموارد إدارة

أسواق في وتشترى تباع سلعة هو بل العمل لصاحب ملكا ليس الفكري رأسمال - الفكري؛ رأسمال

فعال، مهارة، ذي متوفر، البشري رأسمال أن يضمن أن يجب البشرية الموارد إدارة - للقيمة؛ ومضيفا

المعارف)؛ وتخزين تطبيق، نشر، العاملين (توليد، معارف إلدارة حاجة هناك -

وعليه، فإن إدارة المواهب تعتبر مفهوم جديد إلدارة الموارد البشرية أفرزته ظروف التحول إلى اقتصاد المعرفة. ومن وجهة النظر الديمغرافية فهو يواجه عدة رهانات

(http://excerpts.numilog.com/ ):

االتجاهات ، إذ أن األجيالتعاقب وقد أعرب عنها فإن األزمة كمية في المقام األول -إذ ،2010تواجهه منذ عام الوحيد الذي الوضع تماما توضح في أوروبا الديمغرافية

النشطين. وفي الواليات المتحدة المزيد من المسنين أكثر من الشباب هناك سيكونمليون أميركي خالل السنوات العشر المقبلة، والجيلين 76األمريكية، سوف يتقاعد

، 2010. وفي عام (baby boomers)أقل من جيل الطفرة %15القادمين يمثلون اما. وفي أوروبا، يسير جيل ع 40من األشخاص الذين يعملون يتجاوز سنهم 51%

العمر المتوقع وانخفاض في معدالت الطفرة إلى التقاعد، وهناك زيادة في متوسط الوالدة (ما عدا في فرنسا)، كما أن مشكلة المعاشات أصبحت مركزية في المجتمع. وعليه، فإن مسألة استبدال األجيال وتثمين المواهب في الدرجات العليا سوف تطرح

ارتفاعا في معدالت تعرف العديد من الدول اآلسيوية اآلن ألن أقل أهمية الوضعحتما. سياسة اآلثار الناجمة عن مع التي ستواجه صعوبات كبيرة الصين، باستثناء المواليد

.طفل الواحدالكما أن التعليم أصبح ،األجيال الجديدة تعليمارتفاع في مستوى تعرف معظم البلدان -

ومع ذلك، هناك، بما يؤثر على مستوى التوقعات من الشباب المهنيين. أكثر تكلفة. (Murphy, 2007)ميرفي كما أشارت إليه دراسات بين البلدان اختالفات كبيرة

والدراسات العلمية فيها ذات ما يكفي من المهندسين ال تكون المتحدة، مثال، والياتالفوظائف األشخاص المكونين في منإلى المزيد هذا البلد يحتاجو جاذبية أقل.

أراد أن يكون لهاالتصاالت السلكية والالسلكية، إذا و مثل الهندسة، التكنولوجيا العاليةوتريد أن نظامها التعليمي إصالحب أما أوروبا فهي تقوم .االقتصاد العالميفي وزنلكن يؤكد الماهرة.مزودة باليد العاملة ديناميكية ومنطقة تربوية ذات تنافسية، تصبح

الرياضياتمستوى أن ،OECD تقرير حديث لمنظمة التعاون والتنمية االقتصادية من أقل من المتوسط سنة هو 15 الذين تتراوح أعمارهم عند الشباب األوروبي لدى

الصين ، أنتجت في آسياو اليابان.وكوريا الجنوبية و في هونغ كونغ نفس الفئة العمريةاألوروبي. وحكومات أكثر مما ينتجه االتحاد من المهندسين 2010ام في عالهند و

McKinsey Quaterlyلـ دراسة اقتصادية. وحسب أولوية التعليم البلدين جعلت منبين عامي 70% إلى 20%قد ارتفع من في الهند معرفة القراءة والكتابة مستوى فإن

مرة أكثر 1,5أي ، مليون شخص 2,5 كل عام . ويتخرج في هذا البلد2007و 1980 .المتحدة الواليات ومرتين أكثر عن الصين من

1999و 1995عامي بإصالحات غير مسبوقة في أيضا وقد قام النظام التعليمي الصيني تعليم ، وتحسين التعليم الثانوي التقني، وتطوير لمدة تسع سنوات التعليم اإللزامي تعميم بهدف أطلقت الحكومة ،1994الجامعات. في عام زيادة قدرة استيعاب، المحلية واألقليات الفتيات

.والعشرين القرن الحادي للتميز في جامعة 100لتعزيز "211 برنامج"

. إلى آسيا المتحدة من الواليات بال هوادة يتحرك المواهب سوقعولمة سوق المواهب: - المهندسين نقصا في تواجهالتي الشركات األمريكيةللمواهب األسيوية؟ المستقبل فهل

، أن التعاقد الخارجي )Charrin )2009 الهند، وقد الحظالصين و تتجه نحوعام إلى 2002من عام .إلى الهند مهدد بارتفاع نسبة األجورللتكنولوجيا الفائقة

لألكثر خبرة. 50%بـ للمبتدئين وسنويا %20إلى 10%من األجور قفزت ،2006في هذه والتصعيد كل عام، يغيرون وظائفهم المهندسين الشباب في الهند أكثر من ثلث

الهنديين واألوروبيين. شباب المهندسين الفجوة بين تدريجيايضيق األسواق

لديه Yأن الجيل )Ollivier & Tanguy )2008 ومميزاته: يرى كل من Yالجيل -باللغة Y الذي يرمز إلى ( whyتابعا. وفي إشارة إلى لماذا ليكون رائدا وليس طموح

نظرة هذا الجيل له و. والقيود المفروضة القيم إعادة النظر في تجسدفإنها ،)اإلنجليزيةمعين جيل. لم يسبق أن حمل ومتفائلة على حد سواء حرجة المستقبل، أخرى على

تغييرات كبيرة فيهذا الجيل يجلب لكن من المرجح أن. سابقه مع الكثير من الفرق، الفورية الحاجة إلى هي األساسية قيمهف وبالسلطة. الشركةب عالقته بسبب ماتالمنظ

الرغبة في ، وأخيرا حياةالسعي إليجاد مشروع والتفاؤل و والثقة المساهمةوالرغبة في ذلك ليس مجرد حالة الوقت سيعرفنا فيما إذا كان وأفضل. ومن الواضح أن أقل العمل

.الحاليالجيل من الذاتي التأملمن

بما في ذلك( الغربيين الشباب أساسا تخص Y انشغاالت جيلأن تجدر اإلشارة إلى تختلف نظرتهم إلى الذين والصينيين الشباب الهنديين ال ينطبق األمر علىولكن ستراليين)،اال

يثمن Yالجيل أنموضوع المواهب، إلى وتجدر اإلشارة أيضا، وفقا ل تماما. عالم العمل األفضل لدى كل فرد.

إدارة المواهب: هل يعكس مفهوم إدارة الموارد البشرية في ظل اقتصاد .3.1.3 المعرفة؟

ينظر إليها مضت، كان خمسة عقود أربعة أوفمنذ .ليست جديدة المواهب إدارة إن فكرة هي ،اآلن المواهب إدارةالقاعدية األفضل في مصلحة المستخدمين. المسؤولية على أنهافي غاية إدارة المواهب أصبحت بجدية أكثر. ومن أجل فهم لماذا وقد أخذت تنظيمية وظيفةالموارد كيفية التعامل مع تطورالتعاقب الزمني ل ننظر أوال إلى، يجب علينا أن األهمية

:(Bersin, 2006)البشرية في الشركات

:إدارة شؤون الموظفين :1المرحلة

إدارة شؤون "األفراد تسمى كانت الوظيفة المسؤولة عن 1980و 1970 في سنواتوقد نمت نظم دفع المرتبات .أجورهم، ودفع تعيين األفراد هذه اإلدارة دور وكانالموظفين".

.وضوحااألكثر دارة، كانت إدارة شؤون الموظفين هي اإلهذه الوظيفة. وفي هذا الدور لدعم

اإلستراتيجية:: الموارد البشرية 2المرحلة

-أن وظيفة الموارد البشرية في الواقع أكثر أهمية 1990و 1980أدركت المنظمات في اإلستراتيجية". وخالل هذه الفترة أدركت المنظمات أن نائب الرئيس HRوظهرت مفاهيم "

للموارد البشرية كان له دور كبير: توظيف األشخاص المناسبين، وتدريبهم، ومساعدة األدوار مهمة لتصميم العمل في األعمال والهياكل التنظيمية (تصميم المنظمة)، تطوير "مجموع ال

التعويضات"، وخيارات األسهم والمكافآت، والعمل كنقطة مركزية لالتصال لصحة الموظف VPنائب الرئيس للموارد البشرية " ليصبح "المستخدمينرئيس تغير منصب ""و وسعادته.of HR التي بنيت وفي تنفيذها. أما النظم إستراتيجية األعمال أهمية في أكثر دور"، كان له ونظم إدارة، التعويض اإلجمالي، وأنظمة متابعة مقدم الطلبتشمل هذا الدور الجديد لدعم

. في المؤسسة وظيفة اآلن أكثر منإدارة الموارد البشرية أصبحت، التعلم. ففي هذا الدور .خطوط التنفيذيةل داعموال، شريك التجاريواألمر يتعلق بال

:إدارة المواهب :3المرحلة

إدارة المواهب" مع بقاء الموارد البشرية " حقبة جديدة وهي ظهور اآلن نحن ندخل على مجموعة جديدة اآلن في المنظمات الموارد البشرية وتركز، كمحور رئيسي اإلستراتيجية

:القضايا اإلستراتيجية من

من خالل استخدام أكثر كفاءة وفعالية لدينا التوظيف عملية جعل كيف يمكننا -"competencybased" ؟فرز السير الذاتية بدال من

وخلقغرس القيم، الثقافة و تعزيزالقادة على المديرين و أفضل تطوير كيف يمكننا - القيادة" المستدامة؟خطوط "

التدريب حتى نتمكن من تقديم فجوات الكفاءاتعلى التعرف بسرعة كيف يمكننا - استخدام هذه كيف يمكننا؟ لسد الفجوات أوالتعليم اإللكتروني، وبرامج التنمية و

؟فقط األشخاص المناسبين لتوظيف الفجوات ؟وقابلة للقياس متسقة الناس بطريقة كيف ندير -للتأكد من في المنظمة في المناصب الرئيسيةالبدالء األكثر كفاءة و تحديد كيف يمكننا -

، واالستجابية؟درجة عالية من المرونة لدينا أن ؟وفي الوقت المناسب، وعملي مرنمالئم، تعلم نقدميمكن أن كيف -

التكامل بين ونظم جديدة، إنها تتطلب عمليات تتطلبو ليست سهلة جديدةالمشاكل ال ن هذهإ أتإدارة المنظمة. وقد بد عمليات خط المباشر في والتكامل -مختلف الموارد البشرية

. الكفاءة ونظم إدارة التعاقب، تخطيط، ونظم وبناء نظم إدارة األداء بشراء اليوم المنظمات .الوقت الحقيقي بطريقة مع األعمال متكاملة أصبحت وظيفة الموارد البشريةف

إدارة المواهب عند المنظرين اإلداريين.3.2

تراجع نموذج الكفاءات: هل أصبح بدون كفاءة؟3.2.1

,Zarifian)الكفاءات منذ الثمانينيات لكن يبدو أنه بدأ يعرف تراجعا نموذج لقد هيمن وسط أرباب العمل (في بعض األحيان هم ضغط و وعلى الرغم من جاذبيته الفكرية . (1999

إدارة وأدواتنماذج )، فإن جداالجامدة االتفاقات الجماعية بعض "كسر" إلىاستعداد على وهناك عدة أسباب .من الناحية العملية كانت مخيبة جدا لآلمال من األحيانفي كثير الكفاءات

Le)معرفية معقدة إلى افتراضات غالبا ما تستندف تنفيذها، نظم تعقيد أدت إلى ذلك، أوالBoterf, 1994). مما جعلها صعبة التصور والحفاظ عليها، ومن ثم صعوبة توصيلها وتقبلها

، تصنيفشبكات التقليدية للبغض النظر عن ال قبول، صعوبة أكثر من ذلكومن اآلخرين.

160 ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165

تمايز الواقع، فإن فيو . (Oiry, 2003)األجور والكفاءات فهي ليست واضحةالعالقة بين ، األداء المنجز أساس على ، وهذا النموذج أصبح في صدد التعميم، يعداألجور حسب األفرادشخصان يشغالن (ف المهارات المكتسبة ز علىبدال من التركي، أو جماعية سواء كانت فردية

، أن ومن المفارقات. من المهارات) يكون لديهما نفس الرصيد من المفترض أننفس المنصب توازن بين توفير، وبالتالي العمل الحقيقي الكفاءة، والذي يعتقد أنه يعبر عن حاالتنموذج األمر الذي باتف ."الضبابية" ، أعادنا إلى فكرةواألجر أفضل من نموذج المؤهالت العمل

، أن من حيث المبدأ نفس المهارات لهما شخصين، حتى وإن كان للتمييز بين الوسيلة المفضلة ).Bournois et Roussillon, 1998األداء الفعلي والمتوقع متباعدان(

وفي ظل تنامي نقص الكفاءات وانعدام الثقة في قدرة القيادة لدى القوى العاملة الحالية، فإن أهمية التخطيط للتعاقب الوظيفي انتعش. غير أن التخطيط للتعاقب الجديد يبدو مختلفا تماما

عن اإلصدار القديم، مع رؤية أوسع وروابط أوثق بكثير من ممارسات إدارة المواهب.

دارة المواهب مقابل نموذج الكفاءة: هل هو نموذج بديل؟إ بناء نموذج.3.2.2

يمكن أن "إدارة المواهب" نموذج بناءأن )Pierre Mirallés(ميرالي بيار يعتقد أيضا. ويرى أن نموذج إدارة ، ونموذج المؤهالت الكفاءة "كلمة كلمة" تقريبا نموذج يعارض

بيئة الذي تتسم بها عدم اليقين العوامل األساسية التي شكلت حالةالمواهب تم بناؤه من خالل (وعند من الخطر الحد األدنى، فإن لوجهة النظر هذه وفقاو .األداء الفردي ومتطلبات المنظمة. أما الحد أو النموذج التايلوري الجديد للمؤهالت يتفق مع النموذج الفوردي متطلبات)أدنى ال

. (Mirallès, 2007)المواهب إدارةفيتفق مع )بات القصوىاألقصى للخطر (والمتطل

.ة بالكفاءات واإلدارة بالمؤهالتاإلدارة بالمواهب مقابل اإلدار - 1 رقم جدول

اإلدارة بالمواهب اإلدارة بالكفاءات اإلدارة بالمؤهالت غير مؤكدة محفوفة بالمخاطر مستقرة البيئة

التمييز التكيف النمو اإلستراتيجيةهدف إدارة الموارد

البشريةاستعمال عقالني لوقت العمل

تثمين الموارد مرونة وظيفية النادرة

مبدأ تخصيص العمل

التسلسل قواعد الهرمي

السوق الخارجي السوق الداخلي

مكان العمل الوظيفة منصب العمل طبيعة العمل الثقة الحوافز األوامر طبيعة التأثير Coachالمدرب المدير الرئيس نمط القيادة

بحث/انتقاء/تكوين نظم المعلومات تنظيم علمي للعمل الدراية التنظيمية فريق

مصادر تحسين األداء

التحضير اإلحساس الجهد

التميز الكفاءة الفعالية معايير التقييمثابتة + تقاسم متغيرة (الحوافز) ثابتة األجور

المخاطر والنتائجالمصدر الرئيسي

للرضا االستمتاع بالعمل االعتراف األمان

األجر مقابل وقت طبيعة عالقة العمل العمل

األجر مقابل يقدمها التي الخدمة

الموظف

إنتاج مشترك للعمل (لوقت محدود)

مسؤولية المسار المهني

الفرد (في مواجهة المؤسسة + الفرد المؤسسة المؤسسة)

Source: Mirallèsn, Pierre (2007), La gestion des talents: émergence d’un nouveau modèle de management?, Revue Management & Avenir,

N° 11, janvier, p. 41.

(اإلدارة بالمؤهالت، اإلدارة بالكفاءات، اإلدارة األساسية بين النماذج الثالثة إن المقارنة للتقييم (حيث شبكة اعتبارها ك منظمة، من حيث اإلدارة، ال ينبغي/فرد بالمواهب) للعالقةتاريخي حيث أن أي نموذج تطورل تمثيلكوال غيره) متفوق على TM يفترض أن نموذج

إدارة المواهبولكن .المنظمات يؤثر على جميع ال محالة فذلك يأتي ليعوض سابقه، وبالتالي ظهوره يناسب ، والذيالمنظمات نفسها رة داخلاإلدا ممارسات في أعلى إداري تعتبر كنمط

إدارة، ال يمكن تصور لذلك .المنافسة المفرطة ضغط تحت التنظيمي التعقيد زيادة المنظمة في بهكيلةالممارسات التي تسمح المفاهيم و مجموعة متناسقة من بل هو، كنموذج عالمي المواهب ومواهبهم.اهتمام خاص لألفراد ، وتكرس من التنظيم فريدة

بين أكثر التميز على يساعدنا ما وهذا بين النماذج الثالثة، االختالف 1رقم الجدول يبين البشري المورد وتنمية تسيير في الكبير األثر لها واالعتبارات الجوانب هذه وكل المقاربات،

منظمة هي: أي في المواهب إدارة تبني عوامل وعليه، فإن .المنظمة أهداف تحقيق وفي

والمكانة بالحصص الفوز فرص من حيث التأكد عدم حالة في تكون المنظمة عندما - خاصة المنظمة بأداء يتعلق بدوره والذي والريادة، التفوق وتحقيق السوق في الكبيرة أدائهم؛ في متميزين وجود أشخاص يتطلب ما متأزم وضع في تكون عندما

األساسيين يعتبرون الذين األفراد بعض أداء في للمنظمة الجيد األداء يتمحور وعندما - الفردي األداء يكون بحيث بها الحرجة العمليات في يتحكمون والذين(الموهوبون) فيها

.النهائية النتيجة في ومحددا واضحا

اإلدارة. في أساسي محور بل فقط مهما ليس الموهبة مفهوم من يجعالن العامالن هذان هناك كان وان فحتى الكفاءات. إدارة تطبيقات على تعتمد المواهب إدارة أن يوضح ما وهو السابقة العوامل من غيرها إلى المنافسة حدة زيادة مع خاصة النموذجين بين السياق في تطور

كبير وبشكل يحتاج األخير هذا فإن المواهب، إدارة نموذج إلى االنتقال إلى بالمنظمة يؤدي مابعضها وليست مع تتكامل الثالثة النماذج ميرالي"، فإن بيار" الكفاءات. وحسب إدارة ألدوات

المرشحين أفضل بتحديد التوظيف وذلك جودة تحسين يمكن الكفاءات إدارة خالل بديلة. فمن الحالية، والسلوكيات والمهارات المعارف تحديد والذي يعتمد بدوره على الوظائف، لشغل

للنجاح. المتطلبة والسلوكيات األفضل واألداء والمهارات المعرفية القدرات على واالرتكاز المعارف خالل من وتحديدهم المنظمة موهوبي على التعرف في كما تفيد إدارة الكفاءات

.)Aberdeen, 2007الجيد ( األداء إلى يؤدي الذي والسلوك المتخصصة والمهارات العملية

نظام إدارة المواهب .3.2.3

عند النظر إلى التطورات المتالحقة في النظام االقتصادي العالمي نرى أن المؤسسات اليوم قد اشتدت المنافسة بينهم حتى بات البقاء والنجاح هدف استراتيجي لهذه المؤسسات، فنجد أن هناك مؤسسات تسعى إلى جذب موظفين موهوبين والبعض األخر يسعى على المحافظة

يسمى بحرب المواهب وذلك من خالل االستثمار في الموارد البشرية ووضع عليهم وهذا ما ). 2010 ،الخضرنظام إلدارة هذه المواهب (

):7: 2012واعر و بن سالم، يتلخص نظام إدارة المواهب في العناصر التالية (

على المنظمة أن تسعى إلى بناء عالمة تجارية ومكانة جيدة من أجل جذب الموهوبين: -العمالة إليها، ويتلخص ذلك في تقديم نتائج إيجابية قابلة للقياس الكمي والنوعي جذب

نتيجة لذلك ستتمكن من جذب أفضل األفراد إليها.

ينبغي على المنظمة تنفيذ برنامج جديد الختيار الموهوبين، اختيار الموهوبين: -ساس الكفاءات وتستخدم لذلك األدوات المناسبة الختيار األفراد المناسبين على أ

والمواهب واألداء العالي.

ينبغي التمسك بهؤالء األفراد الموهوبين واألساسين فهم الذين استبقاء المواهب: -يقودون المنظمة للنجاح في المستقبل والذين ال تقدر على تضييعهم، فتكلفة استبدال

ج لتصميم الموظف المربح للمنظمة والذي يضيف قيمة لها مكلف جد ا، والمنظمة تحتااستراتيجيات لالحتفاظ بالموهوبين كنظام المكافأة على األداء العالي، وتوفير فرص

التنمية.

وذلك بتقديم تقارير تقييميه للموظفين عن أعمالهم ومعرفة االعتراف بالموهوبين: -طموحاتهم ومصالحهم، ومحاولة اكتشاف نقاط القوة لديهم وتشجيعهم على اكتشاف

مواهبهم الكامنة والتعبير عنها.

األداء في ضوء تحوالت بيئة األعمال.3.3

من اختالف المعايير والمقاييس ال يزال االختالف حول مفهوم األداء قائما، إذ أن ذلك ينبع ن كثرة البحوث إ التي تعتمد في دراسته وقياسه والتي يستخدمها المدراء في المؤسسات.

والدراسات في موضوع األداء لم تسمح بالتوصل إلى إجماع أو اتفاق حول مفهوم محدد له. تمرار القائمون على وعلى الرغم من تعدد وتشعب األبعاد والمنطلقات البحثية التي تناولته واس

المؤسسات باالهتمام والتركيز على مختلف جوانبه، يبقى األداء مجاال خصبا للبحث والدراسة الرتباطه الوثيق بمختلف المتغيرات والعوامل البيئية سواء أكانت الداخلية أو الخارجية.

Wright)هافاألداء في أبسط صوره يمثل النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيق&Kroll & Parnel, 1998 : 259) أو هو مدى بلوغ المؤسسة أهدافها من جهة وبمدى

االقتصاد في استخدام مواردها المتميزة بالندرة النسبية من جهة أخرى. وهناك من أضاف إلى األداء أن األداء يعكس الفكرة األوسع لفاعلية المنظمة، إذ غالبا ما يتخذ األداء شكلين هما:

المالي الذي يركز على استخدام المخرجات البسيطة المعتمدة على المؤشرات المالية المتمثلة بالربح والعائد على االستثمار والتدفق النقدي، واألداء التشغيلي الذي يقاس من خالل مؤشرات

Hooley)المبيعات والحصة السوقية واتجاهات الزبائن ووالئهم فضال عن مؤشرات أخرىet al., 1998: 50-51) وبعبارة أخرى يتجسد األداء بمستويات الكفاءة والفعالية التي .

. وبذلك يمكن القول بأن األداء يعكس مدى نجاح (Barillot, 2001: 136)تحققها المؤسسة المؤسسة في نشاطها.

،وقد مرت مسألة تقييم األداء التي تدخل في سياق مراقبة التسيير بعدة مراحل ):24-16: 2009، يحياوي(وهي

وكان االهتمام في هذه المرحلة 1945إلى 1910مرحلة الرقابة التقليدية وتمتد من - منصبا على ترشيد العمليات القاعدية؛

وارتكز االهتمام 1968إلى 1946مرحلة البحث عن األمثلية في الفترة الممتدة من - لية؛فيها على البحث على األمثلية والمؤشرات الما

وفيها تبلور 1980إلى 1969مرحلة األبعاد المتعددة لمراقبة التسيير الممتدة من - المفهوم العام لمراقبة التسيير وعرفت النماذج متعددة األبعاد؛

وما بعدها وركزت على البعد 1980مرحلة مراقبة التسيير المتكاملة الممتدة من - االستراتيجي لمراقبة التسيير.

األداء الماليمدخل 3.3.1

يحصر الطرح الكالسيكي تقييم األداء في البعد المالي أو النتائج التي تظهرها الوثائق Angelier (150 :1993)المحاسبية. ويدخل ذلك في حيز ظروف البيئة الساكنة. فمثال يرى

الذي يعبر عن نجاح المؤسسة في بلوغ أهدافها اإلستراتيجية تترجمه حساباتها وهو أن القياسما تظهره سلسلة النسب المالية. وعلى الرغم من أن المعلومات المالية على جانب كبير من األهمية إال أنها ال تكفي بحد ذاتها لتقييم أداء المؤسسة. وإذا ما أراد المديرون اإلستراتيجيون

بصورة حقيقية عن أداء المنظمة، فال بد أن يكون هناك تكامل بين المعلومات المالية اإللمام

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165 161

.)277: 2008جودة، ( ومقاييس األداء األخرى

ويؤخذ على قياس األداء التقليدي انه يركز فقط على المعلومات المتعلقة بالنتائج المالية، مجاالت لها أهميتها في المؤسسة. واقتصار وبالتالي فإن هذا النوع من األداء عاجز عن تمثيل

التقييم على التحليل المالي يؤدي إلى إعطاء صورة غير دقيقة عن وضع المؤسسة ومستوى أدائها. وقد ذكر يوسف محددات استخدام التحليل المالي فقط في تقييم أداء المؤسسة، حيث كان

التي حددت لفترات سابقة في ظل ظروف من أهمها استناد التحليل المالي إلى القيم التاريخية،اختلفت عن الواقع الحالي أو المستقبلي، واعتماد التحليل على قوائم مالية ذات قيم حددت بأسس وسياسات معينة، وتجاهله أثر العوامل الخارجية من منافسين ورضا الزبائن، باإلضافة

تطلعاتها المستقبلية وانعكاسات إلى غياب البعد االستراتيجي. فإستراتيجية العمل للمؤسسة وذلك على أدائها ال تظهر ضمن عناصر التحليل المالي التقليدي، مما يؤكد أهمية استخدام

).88-86: 2005، أساليب ونظم أكثر تقدما لقياس األداء (يوسف

ال شك أن جهود التقييم الرقابية آنذاك كانت تهدف إلى التحقق من االستعمال الحسن المفوضة مع ضمان التدخل للمديرين في الحاالت الطارئة. وتدور هذه الموجة األولى للسلطة

وهذا يعني أن ، حول الرقابة العملية والتي استعارت كثيرا من مبادئها من المدرسة التايلوريةالمؤشرات المستعملة في هذه الفترة كانت تعبر على نتائج المدى القصير وأهملت األهداف

. وقد كان ذلك كافيا للبحث في اتجاهات أخرى وفسح المجال لبروز جيل جديد طويلة المدى من نماذج التقييم تبتعد عن النظرة األحادية.

مدخل األداء المتعدد األبعاد 3.3.2

على يد األكاديميين الذين ضربوها بقوة وفي عمقها، كانت نهاية أسطورة القرار األمثل وبدأت اآلراء الداعية إلى تنويع المؤشرات والمعايير تجد صداها خاصة بعد النجاحات التي

-23: 1995(نجم، JITحققتها المؤسسات اليابانية ورواج تقنيات اإلنتاج في الوقت المحدد نظمة تقييم األداء وظهرت تقنيات التسيير . كما عرف تنويع هام في أ)41: 2000؛ أحمد، 24

النمطي في قلب الوظيفة اإلنتاجية في المؤسسة الصناعية، ومثل هذا االتجاه عدة طرق أشهرها الموازنة الصفرية وتكاليف الحصول على الجودة. واشتهرت تطبيقات جديدة يمنحها

ومن بعدها تخطيط MRPاإلعالم اآللي من خالل خوارزميات تخطيط االحتياجات من المواد وصوال إلى الحل الشامل من خالل تخطيط موارد المؤسسة MRPIIاالحتياجات من الموارد

ERP ،3: 2005(محجوب، وأخرون.(

إن رهانات المحيط المعقد والمستقبل الغامض والمخاطر المتزايدة فرضت على المؤسسات إيجاد أساليب تقييم متعددة األبعاد تخدم مصالح المؤسسة القصيرة والبعيدة المدى، اآللية والسلوكية، المباشرة وغير المباشرة. وطورت أدوات مثل الموازنات على أساس

، EVA، القيمة المضافة االقتصادية ABCى أساس األنشطة ، التكاليف علABBاألنشطة ولوحة القيادة وغيرها من BSC، بطاقة األداء المتوازن Target Costingالتكلفة المستهدفة

.(Malo, 1995)األدوات

لقد تميزت هذه الفترة بالخصوبة الفكرية وعملت على ظهور علوم التسيير متعددة األبعاد د األمثلية. غير أن ظروف المنافسة أدخلت مفاهيم جديدة وأمام هذا الواقع متحررة من قيو

الجديد تبين أن المنظمة تواجه صراعات أخرى على مستوى المسؤولية االجتماعية للمؤسسات والتي تتجسد من خالل المردود المتحقق للجهات الرئيسية الثالث: المؤسسة

والدولة والمجتمع.

ي تخضع للتقييم على مستوى الكلي للمؤسسة ما يلي:من أهم العناصر التو

وتتمثل في نوعية المخرجات وكميتها والوقت المحدد لإلنجاز والدخل الفعالية، - واألرباح ورضا العاملين؛

العائد على األموال المستثمرة، اإلنتاج ومعدل دوران المخزون، المبيعات ،الكفاءة -لة المهنية، معدل دوران العملين ومعدل وتكلفة تدريب لكل عامل، استغالل العما

الغياب؛، المقاييس المرحلية للنتائج، الحوادث المترابطة، الخطوات الفرعية التقدم في العمل -

للمشروعات؛ أساليب ونظام وإجراءات العمل؛ - ؛عادات العمل - االلتزام التنظيمي. -

الدراسة الميدانية.4

اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية.4.1

أسلوب جمع البيانات 4.1.1

تم االعتماد على استمارة االستبيان بوصفها مصدرا رئيسيا لجمع البيانات، حيث اعتمد واعتمد في الدراسة ثبات المقياس لحساب طرائق عدة وتوجدسلم ليكرت ذو خمس مستويات.

حزمة باستخدامالمقاييس ثبات لحساب Cronbach's Alpha كرونباخ ألفا طريقة على )، وحتى0 -1بين ( تراوح ألفا االرتباط معامل وقيمة، (spss ;v20 )اإلحصائية البرامج). 0,6االختبار عن ( هذا في المعامل لقيمة األدنى الحد يقل أال يجب بالثبات المقياس يتمتع .%91كرونباخ جيدة لهذه االستمارة حيث بلغ أن معامل ألفا 2الجدول وضحوي

أدوات التحليل اإلحصائي4.1.2

ل - ل الوصفي التحلي رارات، في المتمث ة والنسب التك ات على للتعرف المئوي البيان الدراسة ومتغيراتها. لنوع عينة العامة

طات - ة المتوس ة لمعرف ات المعياري ابية واالنحراف ام المتوسط الحس ات الع إلجاب عبارات االستبيان. على المستجوبين

االرتباط واالنحدار الختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية.اختبار -

:مجتمع وعينة الدراسة4.1.3

وحدة العصير والمصبرات الغذائية لمنعة، أما الحدود مستوى على الدراسة هذه جرت عامل، والذين تم 90جميع أفراد الوحدة والبالغ عددهم إلى يضممجتمع الدراسة فالبشرية أو

ومن هنا يتدرج تعميم النتائج المتوصل إليها من العينة .3حسب الجدول توزيعهم في الوحدة 80إلى المجتمع. وقد تم أخذ عينة عشوائية من أفراد المجتمع وبلغت االستمارات الموزعة

) 4(رقم ويظهر الجدول ها صالحة للتحليل اإلحصائي.استمارة من 71استمارة، تم استرجاع الخصائص الديمغرافية ألفراد لعينة البحث.

.النتائج اإلحصائية الخاصة بالبيانات العامة لعينة الدراسة - 4 جدول رقم

النسب المئوية التكرارات الفئات المتغير النوع

%98,60 70 ذكر %1,40 01 أنثى

العمر

%43,70 31 سنة 30أقل من

%26,80 19 سنة 40إلى 31من

%29,60 21 سنة فأكثر 41من

%17,67 14 أقل من المتوسط الشهادة

53,50% 38 متوسط وثانوي

25,40% 18 جامعي

1,40% 1 شهادة عليا

59,20% 42 متزوج الحالة العائلية

40,80% 29 عازب

المنصب

81,70% 58 موظف

7% 5 رئيس مصلحة

7% 5 رئيس قسم

4,20% 3 آخر

سنوات الخبرة

% 38 27 سنوات 5أقل من

%25,40 18 سنة 15إلى 5من

%21,70 15 سنة 25إلى 15من

%15,50 11 سنة 25أكثر من

الدخل

2,80% 2 20000أقل من

78,90% 56 40000-20000بين

16,90% 12 60000-40000بين

1,40% 1 60000أكثر من %100 71 المجموع

أن: 4رقم الجدول يوضح

كانت أكبر من نسبة المستجوبين من %98,60نسبة المستجوبين من الذكور بلغت -وهذا راجع إلى طبيعة العمل بالوحدة وما تتطلبه من قوة %1,40اإلناث والتي بلغت

جسدية.

والتي األولىإن النسبة األكبر بالنسبة ألعمار المستجوبين قد ركزت في الفئة العمرية -ثم يليها %43,70سنة بنسبة وصلت إلى 30أقل من أعمارهمتمثل المستجوبون الذين

سنة وذلك 41الفئة العمرية الثالثة والتي تضم المستجوبون الذين تزيد أعمارهم عن ثم الفئة العمرية الثانية والتي تضم المستجوبون الذين ، %29,60بنسبة وصلت إلى

.%26,80سنة وبنسبة تقدر بـ 40إلى 31أعمارهم تتراوح من

إن أعلى نسبة كانت لفئة ذوي المستوى ما بين المتوسط والثانوي حيث بلغت -، وبعدها فئة العينة %25,40ثم تأتي فئة العينة ذوي المستوى الجامعي 53,50%

لفئة العينة ذوي %1,40، ثم تليها نسبة %14المستوى اقل من المتوسط بنسبة ذوي المستوى الدراسات العليا.

162 ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165

، ثم تليها فئة %59,20إن الغالبية العظمى لفئة العينة كانت للمتزوجين حيث بلغت - .%40,80 العزاب بـ

ها ثم تلي %81,70نسبة كانت لفئة العينة ذوي منصب الموظف وقدرت بـ أعلىإن -بالنسبة لوظائف أخرى"رئيس %4,20لرئيس مصلحة ورئيس قسم، ونسبة %7نسبة

مجموعة".

سنوات من الخبرة في العمل وقد 5إن الغالبية العظمى من أفراد العينة لديها أقل من -تمثل المستجوبون الذين تتراوح نسبة %25,40ثم تليها نسبة ,%38بلغت نسبتهم 25إلى 15سنة أما نسبة المستجوبون الذين تتراوح خبراتهم من 15-5خبراتهم بين

لألفراد الذين سنوات %15,50ثم تليها نسبة %21,70سنة فوصلت نسبتها إلى سنة. 25خبرتهم أكثر من

دج حيث 40000-20000 إن الغالبية العظمى من أفراد العينة أجرها يتراوح ما بين --40000، ثم تليها فئة العينة التي تحصل على أجر %78,90ــ قدرت نسبتها ب

، أما بالنسبة ألفراد العينة الذين على أجر أقل %16,90دج بنسبة 60000 .%1,40،%2,80دج فنسبها كانت على التوالي 60000دج وأكثر من 20000من

ومتغير أداء ة المواهب (المتغير المستقل) المقاييس الوصفية لمتغير نظام إدار.4.2 المؤسسة (المتغير التابع)

متغير نظام إدارة المواهب4.2.1

أن المتوسط الحسابي لمتغيرات إدارة المواهب مجتمعة تساوي 5 رقم يوضح الجدول المؤسسة، )، وهي قيمة ايجابية تشير إلى قبول المستجوبين لعمليات إدارة المواهب في 3,28(

وبالنظر إلى النتائج المفصلة لمختلف العمليات متفرقة، نجد تباين، إذ تعطى األولوية الختيار المواهب، تليها استبقاء المواهب ثم جذب المواهب وأخيرا االعتراف بالمواهب وذلك

) على التوالي. ويمكن تبيان النتائج الجزئية 3,08، 3,30، 3,38، 3,45بمتوسطات حسابية ( كما يلي:

: بهدف اختبار هذا المتغير وضع عدد من العبارات في االستبيان وهي جذب المواهب - ):5-1من (

أكدت نتائج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للعينة المبحوثة أن تقييم ، وهذا يدل على أن 3العمال لهذه العملية ايجابي، وقد تجاوزت كل العبارات المتوسط توفير المؤسسة لسبل أفراد العينة يتجاوبون إيجابا مع هذه السياسة ماعدا مسألة

.اسبة فكان تقييمها متوسطووسائل البحث واإلبداع المن: بهدف اختبار هذا المتغير وضع عدد من العبارات في االستبيان اختبار المواهب -

):7-6وهي من (يوافق المستوجبين على عملية اختيار المواهب في المؤسسة، وحصلت كلتا الفقرتين

ألكثر . وبمقارنتها مع عمليات نظام المواهب األخرى هذه العملية ا3,45على متوسط قبوال من طرف العينة.

: بهدف اختبار هذا المتغير وضع عدد من العبارات في االستبيان استبقاء المواهب - ):13-8وهي من (

، أن نتائج المتوسطات الحسابية الخاصة باستبقاء المواهب كلها 3يوضح الجدول ).3,71 -3,28بين ( ايجابية، ويقع المتوسط الحسابي لمجموع العبارات

: بهدف اختبار هذا المتغير وضع عدد من العبارات في االستبيان عتراف بالمواهباال - ): 18-14وهي من (

أكدت العينة المستجوبة على أن هذه العملية هي األقل قبوال في المؤسسة ويقع المتوسط ).3,30 -2,49بين ( الحسابي لمجموع العبارات

.البحث تجاه متغير نظام إدارة المواهب المقاييس الوصفية الستجابات عينة -5 رقم جدول

المتوسط العبارات الحسابي

االنحراف المعياري

القيمةالترتيب

مرتفع 3 0,65 3,30 جذب المواهب مرتفع 3 0,91 3,39 تقدم المؤسسة مكافآت عادلة -1بيئة العمل في المؤسسة مرنة -2

وثقافة ايجابية مرتفع 1 0,85 3,50

مرتفع 4 0,97 3,38 التدريب المناسبتوفر المؤسسة -3 مرتفع 2 0,90 3,39 نظام التقييم بالمؤسسة فعال -4توفر المؤسسة السبل ووسائل -5

البحث واإلبداع المناسبة متوسط 5 0,94 2,85

مرتفع 1 0,88 3,45 اختيار المواهبيتم تحديد المواهب التي تحتاج -6

إليها المؤسسة قبل التوظيف مرتفع 1 0,99 3,45

اختيار الموهوبين على يتم -7أساس معايير كاألداء المتميز

لألفراد

مرتفع 2 1,01 3,45

مرتفع 2 0,97 3,38 استبقاء المواهبيعمل نظام المؤسسة على إقامة -8

اتصال وتعاون فعال مع األفراد مرتفع 1 0,84 3,71

السماح للمواهب بخلق يتم -9 وتطوير المعارف

مرتفع 6 0,95 3,25

مرتفع 2 0,92 3,36بناء الثقة تعمل المؤسسة على -10

في الموهوبينتوفير تعمل المؤسسة على -11

مجموعة من التحديات االيجابية في العمل

مرتفع 4 0,86 3,33

يتم اعتبار الموهبة كأصل من -12 أصول المؤسسة

مرتفع 5 1,16 3,28

يتم في المؤسسة اتخاذ -13اإلجراءات التصحيحية إن لزم

بخصوص المواهب األمر المتوفرة

مرتفع 3 0,89 3,35

مرتفع 4 0,73 3,08 االعتراف بالمواهب

يتوفر في المؤسسة نظام -14 تعويض جيد للموهوبين

مرتفع 4 0,94 3,11

تعيين الشخص المناسب في يتم -15 الوظيفة المناسبة

مرتفع 1 1,15 3,30

تخطيط المسار المهني يتم -16 والخالفة

مرتفع 2 0,86 3,26

مساواة بين الموظفين من هناك -17 حيث السن والعرق والجنس

مرتفع 3 1,03 3,23

تعمل المؤسسة على إنشاء -18روابط اجتماعية بين األفراد من

خالل األحداث المثيرة واالحتفاالت والمسابقات

ضعيف 5 1,29 2,49

مرتفع 0,59 3,28 اإلجمالي

متغير أداء المؤسسة4.2.2

): 25-19بهدف اختبار هذا المتغير تم تخصيص العبارات من (

جاءت آراء العينة المبحوثة ايجابية لكل المتغيرات المعتمدة، وذلك بمتوسط حسابي إجمالي لقيام وجاء أفضل تقييم )، وهذا يؤكد على موافقة المبحوثين لفكرة تقييم أداء المؤسسة. 3,48(

استغالل الموارد المتاحة لديها. أما أسوأ تقييم كان ث قياس مدى المؤسسة بقياس كفاءتها من حي .تركيز المؤسسة على عادات العملمن نصيب

.المقاييس الوصفية الستجابات عينة البحث تجاه متغير أداء المؤسسة -6 رقم جدول

المتوسط العبارات الحسابي

االنحراف المعياري

التقييم الترتيب

تقوم المؤسسة بقياس كفاءتها من حيث -19استغالل الموارد المتاحة قياس مدى

لديها

مرتفع 1 0,81 3,77

جيدة من حيث كفاءةتحقق المؤسسة -20 استغالل الموارد المتاحة لديها

مرتفع 3 0,67 3,54

من حيث الفعاليةتقوم المؤسسة بقياس -21نوعية المخرجات وكميتها والوقت المحدد لإلنجاز والدخل واألرباح

ورضا العاملين

مرتفع 4 0,80 3,50

من حيث عالية فعاليةتحقق المؤسسة -22نوعية المخرجات وكميتها والوقت المحدد لإلنجاز والدخل واألرباح

ورضا العاملين

مرتفع 6 0,83 3,38

لقياس تضع المؤسسة مقاييس مرحلية -23 التقدم في العمل

مرتفع 5 0,84 3,43

أساليب ونظام تضع المؤسسة -24 وإجراءات العمل

مرتفع 2 0,82 3,66

مرتفع 7 1,10 3,11 عادات العملتركز المؤسسة على -25 مرتفع 0,60 3,48 اإلجمالي

تحليل عالقة االرتباط.4.3

ب وأداء ام إدارة المواه ين نظ ة ب ة العالق د طبيع تم أوال تحدي يات، ي ار الفرض الختب ) يالحظ أنه:7( رقم من خالل الجدولو المؤسسة.

على المستوى الكلي، فإن عالقة االرتباط بين المتغيرين (المستقل والتابع) بلغت -. وبذلك تؤكد النتائج وجود عالقة ارتباط متوسطة 0,05) عند مستوى معنوية 0,62(

القوة بين متغير نظام إدارة المواهب ومتغير أداء المؤسسة. على المستوى الجزئي، يالحظ أن عالقة االرتباط متباينة من حيث الشدة بين نظام -

االعتراف إدارة المواهب وأداء المؤسسة، أقواها عالقة االرتباط المسجلة بين). تلتها عالقة ارتباط بين جذب 0,58وبلغ معامل االرتباط (اهب وأداء المؤسسة بالمو

استبقاء متغير )، ثم عالقة االرتباط بين0,53ارتباط ( بمعاملالمواهب وأداء المؤسسة

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165 163

). ويالحظ أن أضعف عالقة ارتباط 0,51بمعامل ارتباط ( المواهب وأداء المؤسسة ).0,34المؤسسة، حيث بلغ معامل االرتباط (بين متغير اختيار المواهب وأداء

تحليل عالقة التأثير.4.4

للتعرف على مدى وجود عالقة تأثيرية لنظام إدارة المواهب في أداء المؤسسة، ومن أجل )، معامل التحديد Rاختبار قدرة النموذج على التفسير تم استخدام كل من معامل االرتباط (

)R² المعدل () ومعامل التحديدR¯² الذي يقدم تفسير أدق وأقرب للصحة نظرا لوجود أكثر ،( .من متغير مستقل

) مما يدل على وجود عالقة ارتباط 0,62بأن معامل االرتباط قدر بـ ( 8يوضح الجدول متوسطة وطردية بين كل من المتغيرات المستقلة والمتغير التابع. وقد بلغت قيمة معامل

من التباين %39) وهذا يعني أن المتغيرات المستقلة تفسر معا ما نسبتـه R²) (0.39التحديد ( في المتغير التابع أما النسبة المتبقية فتعود إلى عوامل أخرى غير المدروسة.

اختبار الفرضية الرئيسية 4.4.1

دول ح الج م يوض ة 9( رق ـ ( F) أن قيم در ب ة 10,72تق توى المعنوي ة مس ) وقيمت ( ا بلغ ة له وب المقابل ة 0,000المحس ي F)، أي أن قيم ذا يعن ائيا، وه ة إحص معنوي

ام إدارة ائية لنظ ة إحص أثير ذو دالل ود ت ى وج ة عل ية القائم ية الرئيس ول الفرض قب المواهب وأداء المؤسسة.

اختبار الفرضيات الجزئية4.4.2

ار اد اختب م اعتم د ت ة فق يات الجزئي ار الفرض ل اختب ن أج ل Tم ة ك ار معنوي ، الختبة توى معنوي د مس ك عن دى، وذل ى ح وذج عل ات النم ن معلم ة م دول α=%5معلم ، والج

يوضح ذلك كاآلتي: 10

الفرضية الفرعية األولى -

المواهب بلغت ) بأن قيمة معامل االنحدار بالنسبة لمتغير جذب 10يوضح الجدول ( ) وهي غير معنوية إحصائيا، حيث بلغت قيمة 1,11المقابلة لهذه األخيرة ( T) وقيمة 0,15(

)، وبالتالي ترفض الفرضية القائمة على 0,267) القيمة (SIGمستوى المعنوية المحسوب ( وجود تأثير معنوي بين جذب المواهب وأداء المؤسسة.

الفرضية الفرعية الثانية -

) يتبين أن قيمة معامل االنحدار بالنسبة لمتغير اختبار المواهب 10( رقم الجدولمن خالل ) وهي غير معنوية إحصائيا، حيث بلغت 2,26المقابلة لهذه األخيرة ( T) وقيمة 0,13بلغت (

). وهذا يعني رفض الفرضية القائمة 0,411) القيمة (SIGقيمة مستوى المعنوية المحسوب ( اختيار المواهب وأداء المؤسسة.على وجود تأثير بين

الفرضية الفرعية الثالثة -

) أن قيمة معامل االنحدار بالنسبة لمتغير استبقاء المواهب بلغت 10يتبين من الجدول () وهي غير معنوية إحصائيا، حيث بلغت قيمة 1,05المقابلة لهذه األخيرة ( T) وقيمة 0,057(

). وهذا يعني رفض الفرضية القائمة على 0,295) القيمة (SIGمستوى المعنوية المحسوب ( وجود تأثير معنوي بين إدارة المواهب وأداء المؤسسة.

الفرضية الفرعية الرابعة -

) 0,27بلغت ( االعتراف بالمواهب) أن قيمة معامل االنحدار بالنسبة لمتغير 10يبين الجدول (ا، حيث بلغت قيمة مستوى ) وهي معنوية إحصائي2,26المقابلة لهذه األخيرة ( Tوقيمة

). وبالتالي تقبل الفرضية التي تنص على وجود 0,027) القيمة (SIGالمعنوية المحسوب ( تأثير معنوي بين االعتراف بالمواهب وأداء المؤسسة.

االستنتاجات واالقتراحات.5

االستنتاجات.5.1 وتعطى األولوية أن تقييم عمال المؤسسة الجزائرية لنظام إدارة المواهب ايجابي، -

الختيار المواهب، تليها استبقاء المواهب ثم جذب المواهب وأخيرا االعتراف بالمواهب.

أن عمال المؤسسة على العموم يوافقون على تقييم أداء المؤسسة بمختلف المتغيرات. -توجد عالقة ارتباط متوسطة القوة بين نظام إدارة المواهب وأداء المؤسسة، أقواها -

تلتها جذب المواهب ثم لالعتراف بالمواهب بأداء المؤسسة، رتباط المسجلة عالقة اال أضعف عالقة ارتباط تعود الختيار المواهب.استبقاء المواهب، و

يوجد تأثير معنوي لعناصر نظام إدارة المواهب مجتمعة على أداء المؤسسة. -داء المؤسسة كل ال يوجد تأثير معنوي لكل من جذب واختيار واستبقاء المواهب على أ -

على حدة، وهي نفس العناصر التي كانت العينة راضية عنها.يوجد تأثير معنوي بين االعتراف بالمواهب وأداء المؤسسة وهو العنصر الذي أخذ -

المركز األخير من رضا العمال عليه، ويالحظ أن أهم حلقة في نظام إدارة المواهب.

االقتراحـــــــــات.5.2 ي الدقيق الحتياجات المؤسسة سمن القوى العاملة؛التخطيط العلم - وضع كل شخص مناسب في مكانه الستغالل المهارات التي يتمتع بها؛ -

تحريك العمال بين الوظائف الكتساب مهارات أكثر؛ -تحسيس المسؤولين والعمال بأهمية تقييم األداء، وكذلك المهارات والقدرات التي -

يمتلكها األفراد الموهوبين؛إجراء دورات تكوينية للمسؤولين حول كيفية تقييم األداء وهذا لزيادة فعالية المؤسسة، -

وزيادة إنتاجها وكذلك زيادة التزام العاملين لها؛منح حوافز مادية ومعنوية للعمال وذلك لزيادة والئهم للمؤسسة وتحسيسهم باالعتراف -

بمجهوداتهم؛اإلنتاج واكتساب قدرات ومعارف ومهارات جديدة، القيام بعمليات تدريبية وذلك لزيادة -

وخاصة العمال الجدد.

الخاتمة.6

الدور خالل من وذلك للمنظمات، األصول أهم من هي البشرية والمواهب المهارات مصدر باعتبارها ونجاح تفوق من المنظمات له تطمح ما كل تحقيق في تلعبه الذي الكبيراالطالع على وجهات النظر المتعددة الخاصة بإدارة وبعد .والمتميز العالي واألداء اإلبداع

تعدد الزوايا التي تناولت مفهوم المواهب ال المواهب وبعض المفاهيم ذات الصلة، تبين أن سعى اإلداريون إلى فحص إدارة المواهب وتبيان يعني االختالف بقدر ما يعني التكامل. وقد

باعتبار الفرد أصبح محل صراع ة، وتحقيق القيمة والميزة التنافسية أثرها على أداء المؤسسبين المؤسسات لجذبه وتنميته ثم الحفاظ عليه. كما قدم المنظرون أطر نظرية لتحديد المفهوم واتجاهاته، وتم توضيح أن نموذج إدارة الكفاءة يتكامل مع إدارة الموهبة، واهتم الممارسون

هب. أما صناع المواهب فركزوا على نموذج إدارة التعاقب بوضع عمليات إدارة الموا الوظيفي من أجل صناعة المواهب.

أكدت الدراسة أن المؤسسات الجزائرية تدرك أهمية منهج إدارة المواهب وتسعى إلى إلى بحاجة المؤسساتتبنيه لتحسين مستويات األداء فيها. ونظرا ألهمية هذه العملية، فإن

في ثمارها تجني والتنمية حتى بالرعاية وإحاطتهم وإبداعاتهم، الموهوبين إلى التطلع المواهب وإدارة باستقطاب واالهتمام العناية من المزيد كما تحتاج إلى ايالء ،المستقبل خدمة المؤسسات. في استمراريتها لضمان وتحفيزها والكفاءات

وتأسيسا على ذلك نوجه اهتمام الباحثين والممارسين إلى آفاق جديدة في البحث تهتم بعالقة الجامعة بتوفير متطلبات إدارة المواهب وعملياتها وتقويمها وذلك من خالل:

التوجه بالبحث نحو دور الجامعة في خلق إمكانيات التكامل بين إدارة المواهب - وإنتاج المواهب؛

ور الجامعة لدفع المواهب من خالل التحول إلى نهج الجامعات البحث في د - الريادية؛

غير التنموية القطاعات لتطال االستثمار الجامعي البحث في سبل تنويع قاعدة - االختراع وتسويق براءات واستثمار والتكنولوجي العلمي كالبحث التقليدية البحوث؛ ونتائج

بطرق غير لغير الجامعيين واهبالبحث في دور الجامعة في استقطاب الم -حوافز لتثمين المواهب في كل المجاالت تقليدية كتنفيذ برامج تأهيل أو

وتوجيهها إلى االستخدام المناسب.

المراجع ، اإلسكندرية: منشأة المعارف.علي اللوجستيك كبديل للميزة النسبية). 2000( .أحمد، ع

- المواهب إدارة و التدريب في االستثمار. )2011( .خ ،الطيب، الهادي.، س الحميدي، محمد .اكتوبر 11-10، ابو ظبي، المؤتمر األول لمؤسسات التدريب. المتحدة العربية اإلمارات دولة تجربة

مؤتمر إدارة المواهب ، ب واإلدارة المبنية على الجداراتتكامل إدارة المواه .)2010( .الخضر، ع السودان. -، الخرطومالمتكاملة

)2013-3-23(تاريخ االطالع ، (متوفر على الموقع)للتفوق والموهبة فهوم جانييه .السليمان، ن كمنهج العالي األداء عمل أنظمة)، 2011( ياد.االعابجي، جحسين، العطوي، حمود، العنزي، .89ـ العدد 34، السنة واالقتصاد اإلدارة مجلةالمنظمات، في الموهبة إدارة إستراتيجية لتعزيز

اإلبداعي التفكير لقياس المتباعدة الترابطات الختبار السيكومترية الخصائص ).2011( .بركات، ز )2013-3-23(تاريخ االطالع (متوفر على الموقع) ،الطلبة الفلسطينيين من عينة على لميدنيك

، عمان : دار الفكر للطباعة والنشر.الموهبة والتفوق واإلبداع)، 2008( .جروان، ف). تطبيق نظام قياسآ األداء المتوازن وأثره في االلتزام المؤسسي للعاملين في 2008( .جودة، م

.2، العدد 11، المجلد المجلة األردنية للعلوم التطبيقية. شركات األلمنيوم األردنية دراسة ميدانيةاللبنانيين، الموظفين معرفة تقييم :الموهبة إدارة ).2012وآخرون ( عليان عيد، حسين، حجازي،

لبنان. بيروت، ،9العدد ،2 مجلد ،االجتماعية والعلوم اإلدارة مجلة ، عمان: دار الفكر للطباعة والنشر.قياس وتقييم قدرات الذكاءات المتعددة)، 2003( .حسين، م الوسطى اإلدارة نظر وجهة من البشرية المواهب إدارة نظام تطبيق واقع)، 2013( ع.صيام، بغزة. – اإلسالمية ، رسالة ماجستير، الجامعةبغزة اإلسالمية الجامعة حالة دراسة والعليا

، الكويت: دار الفالح للنشر التفكير والمنهاج المدرسي)، 2003عبيد، وليم & عزو، عفانه ( والتوزيع.

نظم التخطيط والرقابة على ). 2005قاسم (تروشي، عقيلة مصطفى وداود، األ ،فيصلمحجوب، ، القاهرة: المنظمة العربية للتنمية اإلدارية.والعمليات اإلنتاج والتوزيع. ، عمان: دار وائل للنشرإدارة االبتكار ).2003( ع.نجم، ، القاهرة: منشورات المنظمة العربية للتنمية 341، العدد ). نظام الوقت المحدد1995( ع.نجم،

اإلدارية.دراسة تحليلية للعالقة بين تسيير الكفاءات وإدارة .)2012(فيفري بن سالم، ، واعر، وسيلة

، كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير، جامعة بسكرة.ملتقى الموارد البشرية المواهب،دراسة حالة قطاع صناعة -أدوات مراقبة التسيير بين النظرية والتطبيق)، 2009( .يحياوي، ن

جامعة منشورة، كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير،، أطروحة دكتوراه غير الحليب .ةباتن

164 ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165

، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، البعد االستراتيجي لتقييم األداء المتوزان). 2005( .يوسف، م .القاهرة

Abd nasir, Syed & Hassan, Roslani and others (2012). Managing Talent In Tow Loading Companies In Malysia. International conference on technology and management lecture notes in information technology. Aberdeen, Group (2007). Competency management the link between talent management and optimum business results. August [on line] (date of consultation 12-5-2013) http://www.assess.co.nz/pages/AberdeenStudy.pdf Angelier, J-P. (1993). Industrielle- éléments de méthode, Alger : OPU. Barillot, P. (2001). Pilotage de la performance. Paris: Economica. Bersin, J. (2006). Talent Management -What is it? Why now? Acquisition Company I, Inc., [on line] (date of consultation 12-5-2013). www.bf.umich.edu/docs/KeyReferenceArticles.pdf Bournois et S. Roussillon (1998). Préparer les dirigeants de demain : une approche internationale des cadres à haut potentiel. Paris: Editions d’Organisation. Charrin E. (2009). L’Inde à l’assaut du monde, Hachette Pluriel Référence. Chivu, I., & Popescu, D. (2008). Human Resources Management in the Knowledge Management. Revista Informatica Economica. 4,48. Dodyk, Phillip & Richardson, Alexander (2012). Talent Management at Multinational Firms In China, a rabig knowledge, Wharton. Gagne, F., (1993). Why Stress Talent Development?, symposium on “Talent Development”, the Tenth World Conference on Gifted and Talanted Children. Toronto, Canada. Gardener, H. (1983). Frames of Mind, USA: Fontana press. Hajimirarab, Seyed, Nobar, Mohammad (2011). Identifying And Improving The Talent Management Indicators: A case Study in Iranian industry. Business and management review. Vol.1(4), June. Hall Mark, L., Lengnick-Hall & Cynthia, A. Lengnick. (2003). Human Resource Management In Knowledge Economy- New Challenges- New Roles- New Capabilities. San Francisco: Barrett-Koehler Publishers. Hooley, Graham J., Saunders John, A., & Piercy, Nigel F. (1998). Marketing Strategy & Competitive Positioning. Prentice Hall Europe.

Kehinde, James (2010). Talent management- Effect On Organizational Performance, Lagos state university, Nigeria west Africa. Journal of management research. Vol 4-no 2. Langenegger, Pamela, Mahler, Philippe and other (2010). Effectiveness Of Talent Management Strategies In Swiss Companies. Universita Zurich. Le Boterf. (1994). De la compétence, essai sur un attracteur étrange. Paris : Les Editions d’Organisation. Malo J. L. (1995). Les Tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilité à la française. Mélanges en l'honneur du professeur Claude Pérochon. Paris: Foucher. Mirallès, Pierre. (2007). La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management? Revue Management & Avenir, N° 11, janvier, p. 41. .[on line] (date of consultation 12-5-2013) http://www.talentsrh.fr/pages/dossier_publications/management_et_avenir.pdf Murphy, E. C. (2007). Talent IQ. Platinum Press. Ntonga, Sibusiso (2007). The Impact Of Talent Management Practices On Business Performance, partial fulfillment of the requirement for the degree of master of business administration. University of Pretoria. Oiry. (2003). De la qualification à la compétence, rupture ou continuité? Paris: L’Harmattan. Ollivier D. &Tanguy, C. (2008). Génération Y: mode d’emploi. Bruxelles, Deboeck ; And Erickson T.(2009). What’s the Next, Gen X?: Keeping Up, Moving and Getting the Career You Want. Hardcover. Sternberg, R. J. (1985). Beyond IQ: A Triarchic Theory Of Human Intelligence. New York, USA: Cambridge University Press. Sternberg, R. J. (1997). Successful Intelligence. New York, USA: Plume. Sternberg, R. J. (2005). The Theory of Successful Intelligence. Interamerican Journal of Psychology. Vol. 39, Num. 2. Wright P. & Kroll M. & Parnel J. (1998). Strategic management concepts. N.J: Prentice Hall. Zarifian, P. (1999). Objectif Compétence. Editions Liaisons Sociales, Rueil-Malmaison. La gestion des talents [on line] (date of consultation 12-5-2013). http://excerpts.numilog.com/books/9782100548972.pdf

http://www.qou.edu/arabic/researchProgram/researchersPages/ziadBarakat/r24_drZiadBarakat.pdf http://faculty.ksu.edu.sa/7031/DocLib2/Forms/DispForm.aspx?ID=21

ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 9 (2014) 156–165 165

الجداولملحق .نتائج ثبات األداة باستخدام ألفا كرونباخ - 2رقم جدول

.عدد العمال على مختلف دوائر الوحدةتوزيع - 3رقم جدولالدوائر واملصاحل

د.املوارد البشرية

تسيري د.اإلنتاج املخازن

د.املالية واحملاسبة

د.االمن الداخلي

مصلحة املخرب

د.الصيانة

4 45 3 2 20 4 4 12

باالعتماد على وثائق الوحدةمت إعداده : املصدر

.االرتباط بين متغيرات البحثعالقات -7 رقم جدول أداء املؤسسة(التابع)

نظام إدارة املواهب (املستقل) قيمة االرتباط

0,53 جذب املواهب 0,34 اختيار املواهب 0,51 استبقاء املواهب

0,58 االعرتاف باملواهب 0,62 املؤشر الكلي

n=71 0,05= مستوى المعنوية

.ملخص نموذج االنحدار -8 رقم جدول Rمعامل االرتباط _

_ R²معامل التحديد _

_ R¯²معامل التحديد املعدل _

_ اخلطأ املعياري

0,62 0,39 0,35 0,48

.ANOVAتحليل تباين االنحدار -9رقم جدول جمموع

مربع التباين درجات

احلرية متوسط مربع

التباين Fقيمة

احملسوبة املعنوية مستوى

االحندار البواقي

9,92 15,28

4 66

2,48 0.23

10,72 0,000

موع 70 25,21 ا

._Tاختبار معنوية معامالت االنحدار وفقا إلحصائية _ -10 رقم جدول B اخلطأ املعياري BETA T مستوى املعنوية (SIG)

0,000 4,38 / 0,33 1,48 الثابتاملواهبجذب 0,15 0,13 0,16 1,11 0,267

0,411 0,82 0,09 0,07 0,06 اختيار املواهب 0,295 1,05 0,14 0,12 0,13 استبقاء املواهب

0,027 2,26 0,33 0,12 0,27 االعرتاف باملواهب

درجة معامل ألفا كرونباخ قائمة املتغريات 0,89 نظام إدارة املواهب

0,76 جذب املواهب - 0,71 اختيار املواهب - 0,80 استبقاء املواهب - 0,72 االعرتاف باملواهب -

0,81 أداء املؤسسةموع 0,91 ا