the learning organization dimensions and their impact on organizational performance: orange jordan...

Accepted Manuscript

Title: The Learning Organization Dimensions and TheirImpact on Organizational Performance: Orange Jordan as aCase Study

Author: Farid M. Qawasmeh Ziad S. Al-Omari

PII: S2214-4625(13)00007-8DOI: http://dx.doi.org/doi:10.1016/j.aebj.2013.11.005Reference: AEBJ 6

To appear in:

Please cite this article as: Farid M. QawasmehZiad S. Al-Omari The LearningOrganization Dimensions and Their Impact on Organizational Performance: OrangeJordan as a Case Study (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.aebj.2013.11.005

This is a PDF file of an unedited manuscript that has been accepted for publication.As a service to our customers we are providing this early version of the manuscript.The manuscript will undergo copyediting, typesetting, and review of the resulting proofbefore it is published in its final form. Please note that during the production processerrors may be discovered which could affect the content, and all legal disclaimers thatapply to the journal pertain.

http://dx.doi.org/doi:10.1016/j.aebj.2013.11.005

http://dx.doi.org/10.1016/j.aebj.2013.11.005

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt

THE ARAB ECONOMICS AND BUSINESS JOURNAL 00 (2013) 000–000

Available online at www.sciencedirect.com

www.elsevier.com/locate/aebjJournal homepage:

* Corresponding author. Tel.: +962-77374765; fax: +962-2-27201210 E-mail address: [email protected]

Peer review under responsibility of xxxxx. xxxx-xxxx/$ – see front matter © 2013 xxxxxxxx. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved. http://dx.doi.org/10.1016/j.aebj.2013.10.012

The Learning Organization Dimensions and Their Impact on Organizational Performance: Orange Jordan as a Case Study

Farid M. Qawasmehª*, Ziad S. Al-Omariᵇ

ª Associate Professor, Business Administration Department, Jadara University, Irbed, 21110, Jordan ᵇ Assistant Professor, Business Administration Department, Jadara University, Irbed, 21110, Jordan

A R T I C L E I N F O

Article history: Received: 15-January-2012 Received in revised form:05-August-2012 Accepted 19 October 2012 Keywords: Learning Organization Organizational Learning Organizational Performance Jordan Telecom.

A B S T R A C T

The objective of this study is to measure the impact of learning organization’s seven key dimensions (continuous learning opportunities, inquiry and dialogue, employee empowerment, establish systems to capture and share learning, connect the organization to its environment, collaboration and team learning, strategic leadership) on organizational performance in Jordan Telecom. It also aims to figure out the type and magnitude of correlation among these seven dimensions as well as to assess the credibility of the questionnaire in a different context such as the Arab business environment. The sample size was (312) employees in this case study. The study results are as follows: The status of the learning organization dimensions was moderate (3.44) out of 5 on 5-step Likert scale. A positive statistical correlation exists among the seven learning organization dimensions as well as a positive statistical correlation with organizational performance. The questionnaire proved to be suitable in the Arab business context. Finally, the study recommends that organizations must consider the seven learning organizations’ dimensions due to their role in enhancing organizational performance and assuring a competitive edge.

© 2013 xxxxxxxx. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved.

الملخص

تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة ، نتمكين العاملي، التعاون والتعلم الجماعي، االستعالم والحوار، فرص التعلم المستمرتهدف هذه الدراسة إلى تّعرف أثر األبعاد الرئيسة للمنظمة المتعلمة (

) على األداء التنظيمي في شركة االتصاالت األردنية. كما تهدف إلى بيان نوع وقوة العالقة االرتباطية بين أبعاد المنظمة القيادة اإلستراتيجية، و ربط المنظمة بالبيئة الخارجية، التعلم

لدراسة في بيئة أعمال مختلفة كبيئة األعمال العربية. وقد تّكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في شركة االتصاالت المتعلمة السبعة أنفة الذكر، والتحقق من مصداقية أداة ا

) 8وتم استبعاد ( ،)320) استبانة على عينة عشوائية من العاملين في الشركة، وبلغ عدد االستبانات الراجعة (400) موظفا. تم توزيع (3500األردنية (أورانج) والبالغ عدهم نحو (

%). بينت نتائج الدراسة أن أبعاد المنظمة المتعلمة في شركة االتصاالت األردنية كانت بمستوى 77) بنسبة استرجاع بلغت (312استبانات ليصل عدد االستبانات الصالحة للتحليل (

خماسي. كما بينت النتائج وجود عالقة ارتباط إيجابية بداللة إحصائية بين أبعاد المنظمة ) على مقياس ليكرت ال3.44متوسط، حيث كان المتوسط الحسابي الكلي لألبعاد السبعة (

: الكلمات الدالة

المنظمة المتعلمة،

التعلم التنظيمي،

األداء التنظيمي،

شركة االتصاالت

األردنية.

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt

The Arab Economics and Business Journal 00 (2013) 000–000

نتائج التحقق من أداة الدراسة صالحيتها لقياس أبعاد المنظمة المتعلمة المتعلمة السبعة، وعالقة أيجابية أيضا بين األبعاد السبعة من جهة واألداء التنظيمي من جهة أخرى. كما أثبتت

التنافسية. البيئة األردنية. وأوصت الدراسة بضرورة االهتمام بأبعاد المنظمة المتعلمة السبعة ألهميتها في تعزيز األداء التنظيمي وتحقيق الميزةفي

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


2

المقدمة -1

أصبح التعلم التنظيمي فيه حاجة تنظيمية في ظل عصر

كثيرة أيضا ملحة وليس خيارا، أصبحت مداخله وأدواته

نوعة. فالغرض الرئيس من التعلم التنظيمي ال يتمثل ومت

، انطالقا من مقولة أن فقط بتحسين جودة وكمية األداء

األداء التنظيمي اليوم يعتبر من ثمار التعلم التنظيمي في

األمس، بل بإدراك روح التعلم المتمثل بتكاملية الماضي

والحاضر مع رؤى المستقبل.

نتجات إن قدرة المنظمات على طرح م

وخدمات متميزة، وتحسين كفائتها التشغيلية باستمرار،

وخلق قيمة مضافة لزبائنها ومالكيها يتطلب القدرة على

قدرة المنظمة كما أن .Davis and Daley[1]التعلم

على التعلم واالبتكار أثبت أنه أحد المحركات األساسية

لقدرات المنظمة لزيادة عوائدها وأرباحها وقيمتها

يعتبر التعلم . كما Narver and Slater [2]قتصاديةاال

التنظيمي عنصرا رئيسيا في أي جهد يبذل لتحسين األداء

التنظيمي وتعزيز الميزة التنافسية للمنظمة. من أجل ذلك

تسعى المنظمات في ظل الظروف البيئية الصعبة التي

تشهدها بيئة األعمال المعاصرة اليوم إلى تحسين أدائها

ظيمي بشكل مستمر.التن

بالرغم من أن التعلم التنظيمي تم دراسته خالل و

عدة عقود سابقة، إال أن أهمية التعلم التنظيمي برزت

مجددا بسبب سرعة التغيرات في مناخ األعمال بما في

ذلك أحوال السوق غير المؤكدة، وتّغير العوامل

خلق منظمة حتى نو الديموغرافية والمنافسة العالمية.

متعلمة فال بد من فهم مفهوم المنظمة المتعلمة وعالقته

بالمخرجات التنظيمية.

أهداف الدراسة -2

تسعى هذه الدراسة إلى تحقيق األهداف التالية:

المنظمة المتعلمة أبعادأثر التعرف على .1

، االستعالم والحوار، فرص التعلم المستمر(

، لعاملينتمكين ا، التعاون والتعلم الجماعي

ربط ، تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم

القيادة ، و المنظمة بالبيئة الخارجية

شركة في التنظيمي على األداء )اإلستراتيجية

االتصاالت األردنية.

أبعادبين االرتباطية العالقةنوع وقوة بيان .2

.أنفة الذكر المنظمة المتعلمة السبعة

ي بيئة التحقق من مصداقية أداة الدراسة ف .3

أعمال مختلفة كبيئة األعمال العربية.

( المستوى معرفة اثر العوامل الديموغرافية .4

على التعليمي والخبرة الكلية في المنظمة)

تغيرات الدراسة.اتجاهات أفراد العينة نحو م

الدراسة أهمية -3

تستمد الدراسة أهميتها من االعتبارات التالية:

بأبعادالمتمثلة أهمية المتغيرات المبحوثة و .1

المنظمة المتعلمة ودورها في تحسين األداء

التنظيمي.

االهتمام الواسع لمفهوم المنظمات المتعلمة .2

كأحد مصادر الميزة التنافسية.

سرعة التغيرات في مناخ األعمال بما في ذلك .3

أحوال السوق غير المؤكدة، وتّغير العوامل

الذي الديموغرافية والمنافسة العالمية، األمر

تطلب دراسة المفهوم وتأكيد عالقته

بالمخرجات التنظيمية.

قدرة المنظمات على طرح منتجات لعل .4

وخدمات متميزة، وتحسين كفاءتها التشغيلية

باستمرار، وخلق قيمة مضافة لزبائنها ومالكيها

يتطلب القدرة على التعلم.

مشكلة الدراسة -4

كلما استثمرت بأنهبالرغم من قناعة منظمات األعمال

،المنظمة في التعلم التنظيمي كلما تّحسن أدائها باستمرار

التعلم التنظيمي اليوم سينعكس على أداء وقناعتها بأن

ال يزال إال أن مفهوم المنظمة المتعلمة ،المنظمة غدا

جديدا بالنسبة للعديد من منظمات األعمال غامضا و

ات أهمية منظمإدارات هذه الال تدرك حيث . المعاصرة

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


3

في اودوره تحقيق خصائص وأبعاد المنظمة المتعلمة

تحسين األداء التنظيمي.

شكلة الدراسة في اإلجابة على مما تقدم يمكن تلخيص م

التساؤالت التالي:

التنظيمي التعلم مستوىنوع العالقة بين هوما .1

واألداء الكلي للمنظمة؟

المنظمة أبعاد أفراد عينة الدراسة يّقيمكيف .2

فرص التعلم ( في منظماتهملمتعلمة السبعة ا

المستمر، االستعالم والحوار، التعاون والتعلم

الجماعي، تمكين العاملين، تطوير أنظمة

لحيازة ومشاركة التعلم، ربط المنظمة بالبيئة

؟)الخارجية، والقيادة اإلستراتيجية

آنفة السبعة المتعلمة أي من أبعاد المنظمة .3

كبر على األداء التنظيمي؟له األثر األالذكر

ما نوع العالقة بين أبعاد المنظمة المتعلمة .4

؟السبعة آنفة الذكر

المستوى الديموغرافية ( المتغيراتما أثر .5

) على التعليمي والخبرة الكلية في المنظمة

المنظمة المتعلمة؟ أبعاد

فرضيات الدارسة -5

ت انطالقا من أهداف الدراسة وأسئلتها تم صياغة فرضيا

الدراسة على النحو التالي:

" ال يرتقي مستوى ممارسات أبعاد : الفرضية األولى

االستعالم ، فرص التعلم المستمرالمنظمة المتعلمة (

، تمكين العاملين، التعاون والتعلم الجماعي، والحوار

ربط المنظمة بالبيئة ، تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم

) إلى المستوى المطلوب".جيةالقيادة اإلستراتي، و الخارجية

بداللة إحصائية : "ال توجد عالقة ارتباطيةالفرضية الثانية

المنظمة المتعلمة". أبعادبين

بداللة إحصائية : "ال توجد عالقة ارتباطيةالفرضية الثالثة

المنظمة المتعلمة من جهة ومتغير األداء أبعادبين

من جهة أخرى". التنظيمي

داللة إحصائيةذات فروق "ال توجد : الفرضية الرابعة

المنظمة المتعلمة ألبعاد ) α 0.05 ≥عند مستوى داللة (

(المستوى التعليمي والخبرة ةالديموغرافي تلمتغيراتعزى ل

ويتفرع عن هذه الفرضية فرضيتين الكلية في المنظمة) ".

فرعيتين كاألتي:

≥(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة "

0.05 α (للمستوى المنظمة المتعلمة تعزى ألبعاد

مي".يعلتال

≥ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ("

0.05 α (المنظمة المتعلمة تعزى للخبرة الكلية في ألبعاد

المنظمة".

أدبيات الدراسة -6

اإلطار النظري 6-1

المنظمة المتعلمة: النشأة والمفهوم 6-1-1

Learningبدأت فكرة المنظمة المتعلمة

Organization سبعينيات القرن المنصرم،مطلع مع

مفهوم التعلم التنظيمي اشتقت من حيث

Organizational Learning. ضمن المفهوم وردكما

مجموعة من التي قام بها واألعمال الدراسات العديد من

سي مفهوم المنظمة الذين يّعدوا من مؤس األوائلالباحثين

بيتر سينغ، دونالد شون، كريس وروادها مثل المتعلمة

.آرجيرس، ومارغاريت ويتلي

تباينت التعريفات التي قدمها الباحثون والمفكرون وقد

للمنظمة المتعلمة باختالف فلسفاتهم وتعدد تجاربهم

وقبل تعريف المنظمة المتعلمة ال .وخبراتهم وتخصصاتهم

بين المنظمة المتعلمة والتعلم ح الفرق توضيمن بد

حتى وقت التنظيمي، على الرغم من أنهما كانا يستخدمان

التفريق بقام عدد من المفكرين . حيثبشكل متبادل قريب

ا عدة فروق رئيسية بينهما على و بين هذين المفهومين وحدد

النحو التالي:

التعلم التنظيمي مجموعة من األنشطة يمثل •

من أشكال المنظمة المتعلمة شكالتمثل بينما

.Tsang [3]التنظيم

في ابطبيعة الحال مكان التنظيمي التعلم يأخذ •

لتطوير جهوداالمنظمة، بينما تتطلب المنظمة

.Dodgson [4] المنظمة المتعلمة

إن األدب النظري حول التعلم التنظيمي نشأ •

تم وظهر من المتطلبات االكاديمية، بينما

النظري حول المنظمة المتعلمة االدب تطوير

بشكل أساسي من خالل الممارسة

Easterby-Smith [5].

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


4

بإضافة عاملين Örtenblad [6]اقترح •

للعوامل السابقة للمساعدة في التفريق بين هذه

؟ وكذلك المفهومين وهما: من الذي سيتعلم

ففي التعلم التنظيمي يكون موقع المعرفة.

تركز في حين التركيز على تعلم األفراد،

مستوى الالتعلم على علىالمنظمة المتعلمة

. كما أن المعرفة التنظيميو الجماعي و ي الفرد

في التعلم التنظيمي ينظر لها بأنها بحوزة

األفراد بينما في المنظمة المتعلمة فإنها تكون

بحوزة األفراد والذاكرة التنظيمية معا.

Senge لسينغا يمكن تعريف المنظمة المتعلمة وفقو

على زيادة بأنها المنظمة التي يعمل بها األفراد [7]

تحقيق النتائج التي يرغبون فيها، والتي ل باستمرار قدراتهم

يتم فيها مساندة وتشجيع وجود نماذج جديدة وشاملة

بأنها المكان الذي Garvin [8]كما عرفها .للتفكير

معرفة، وتتكون يتفوق فيه العاملون في خلق واقتناء ونقل ال

مرتكزات رئيسية: بيئة داخلية داعمة للتعلم، ةمن ثالث

وعمليات وممارسات تعلم ملموسة، وسلوك قيادي يدعم

بأنها Pedler et al [9]ويعزز التعلم. كما عرفها

هل التعلم لكل أعضائها والتي تعمل المنظمة التي تسّ

Garvin [8]بشكل مستمر لتحويل نفسها. كما عرفها

بأنها المهارة التي توجد وتكتسب وتحول المعرفة، ضاأي

دل سلوكها ليعكس هذه المعرفة الجديدة. كما ومن ثم تعّ

منظمة هي المتعلمة المنظمة أن Marquardt [10] بّين

تحسين على إدارتها وتعمل للتعلم، الجماعي األسلوب تعتمد

من األفراد المعرفة، وتمكين مواستخدا إدارة على قدرتها

المناسبة التقنية واستخدام المنظمة، وخارج داخل التعلم

بأنها منظمة ذات Malhotra [11]فها . وعرّ التعلم لتنظيم

فلسفة متأصلة للتنبؤ، والتفاعل، واالستجابة للتغيير،

بأنها Brooks [12]بينما عّرفها والتعقيد، والغموض.

المنظمة التي تسعى للتعلم من خالل تجاربها كي تتكيف

بسرعة مع البيئات المتغيرة.

المنظمات المتعلمة أبعاد 6-1-2

ركزت معظم التعريفات المتعلقة بالمنظمة المتعلمة على

أهمية الحصول على المعرفة وتطويرها ونقلها وتسهيل

التعلم الفردي والجماعي وعكس نتاج عملية التعلم على

ة المتعلمة وأفرادها. ومن سلوك وممارسات المنظم

أنها سوقية التوجه وذات ثقافة صائص المنظمة المتعلمةخ

ريادية وهيكل تنظيمي مرن وتحظى بقيادة مّيسرة

Ellinger et al [13].

وحتى تصبح المنظمة متعلمة أو تسير نحو

أساسية أو أبعاد التعلم فال بد من توافر سبعة متطلبات

:Marsick & Watkins [14] وهي

، حيث يتم توفير رخلق فرص للتعلم المستم •

فرص التعلم والنمو من خالل ربط العمل

بالتعلم بحيث يتاح لألفراد التعلم أثناء تأدية

األعمال.

حيث تدعم تشجيع االستعالم والحوار، •

لحوار والتغذية الثقافة التنظيمية االستفسار وا

كي يحصل األفراد على العكسية والتجريب

نظرهم مهارات التعليل ليعبروا عن وجهة

ويعززوا القدرة على االستماع ومناقشة وجهات

نظر اآلخرين.

، حيث تشجيع التعاون والتعلم الجماعي •

يصمم العمل اعتمادا على مبدأ فرق األعمال،

تعاون المدعوم من ثقافة ويتم تشجيع وتثمين ال

كي يتعلم أعضاء الفريق من بعضهم المنظمة

البعض.

، لية التعلمتطوير أنظمة لحيازة ومشاركة عم •

حيث يتم تطوير أنظمة للمشاركة في عملية

التعلم، وٕادامة هذه األنظمة وتعزيزها وتكاملها

مع العمل، حيث يسمح ألفراد المنظمة

الوصول لهذه األنظمة ذات التكنولوجيات

المتنوعة.

، تمكين العاملين نحو تحقيق رؤى مشتركة •

المشاركة في صياغة بحيث يسمح لألفراد

رؤى المنظمة، وكذلك توزيع وتطبيق

المسؤليات بينهم كي يقبلوا بحافزية على عملية

. توكل إليهمالتعلم تلقاء المسؤولية التي

، من خالل ربط ربط المنظمة بالبيئة الخارجية •

المنظمة باألبعاد البيئية وفهم األفراد لهذه

األبعاد واستخدام المعلومات لضبط ممارسات

راد إدراك أثر المهام العمل، حيث يتاح لألف

التي يؤدونها على المنظمة ككل.

، حيث تستخدم توفير قيادة إستراتيجية للتعلم •

قيادة المنظمة التعلم بأسلوب استراتيجي

لتحقيق المخرجات، وتدعم القيادة التعلم من

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


5

خالل سلوكها كنموذج يحتذى به من قبل

اآلخرين.

دراسته في Kontoghiorghes et al [15]وأشار

التي لمنظمة المتعلمة إلى مجموعة أخرى من خصائص ا

اتفقت بشأنها العديد من الدراسات واألبحاث حيث تمثلت

، والمخاطرة، والدعم، والموارد، وفرق االتصال المفتوحب

العمل، وبيئة التدريب والتعلم، وٕادارة المعرفة.

دعائم للمنظمة خمس Garvin [8]واقترح

األسلوب النظمي لحل المشاكل، واستخدام المتعلمة تمثلت ب

المعارف الجديدة، والتعلم باستخدام التجربة، والتعلم من

تجارب اآلخرين وأفضل ممارساتهم، ونقل المعرفة بسرعة

وكفاءة إلى المنظمة.

فإن للمنظمة Pedler et al [9] وحسب

ني إستراتيجية ) خاصية هي: تبّ 11أحد عشر ( ةالمتعلم

لمي، تشاركية في صنع السياسات، نظم ذات مدخل تع

المعلومات، المسؤولية الذاتية، التقييم، االستهدافية،

المكافأة، هياكل نظمالمتابعة والموارد، مرونة في

مصفوفاتية وأدوار مرنة، المناخ التنظيمي للتعلم، التبادل

لتطوير الذاتي.االداخلي ( عالقة الخادم بالعميل) وفرص

نموذجا عرف باسم آخرون وقّدم باحثون

مؤلفا من سبعة عناصر للتفريق بين McKinseyنموذج

المنظمة التقليدية والمنظمة المتعلمة وهي: الهيكل، ونظم

القياس، واألسلوب اإلداري، وخصائص األفراد، والمهارات،

.Waterman et al [16]واإلستراتيجية، والقيم المشتركة

طرق ةسخم Gino & Pisano [17]وقدم

للتعلم تمثلت باالحتفال بالنجاح ودراسة األسباب التي

لألداء، واستخدام بعد قادت إليه، وتأسيس مراجعة نظمية

الوقت المالئم لتقييم األداء، وأن تكرار النجاح ليس

الختبار الفرضيات بالضرورة تعلما، واستخدام التجريب

والنظريات المتعلقة بتحسين األداء.

أربع طرق للتعلم Edmondson [18]واقترح

تمثلت بتوفير )Learning by Executionباالنجاز (

دليل للعمليات يسهل من عملية التعلم، وتوفير أدوات

وجمع تمكن العاملين من التعاون في الوقت الحقيقي،

بيانات العمليات الستخدامها من قبل الخبراء لغايات

لم الالحقة، التحديث والتحسين وكمدخالت لعملية التع

أفكار وقواعد لضبط العمل كتوفير بيئة من الثقة وتأسيس

حتى ال تتكرر نفس األخطاء والمرونة واإلبداع واالحترام

.بحيث تنعكس على تصميم العمليات الالحقة

[19] كما ورد في القواسمه Leslieويرى

بأن المنظمات المتعلمة تتصف بمجموعة من الخصائص

:من أبرزها

دافها وأنشطتها ذات نظرة مستقبلية.أه •

ترتكز على األنظمة. •

ذات قيادة مدركة ألهمية التدريب والتعليم •

واكتساب المعرفة.

ترى العاملين من أهم أصولها ومصادر قوتها. •

تلتزم بتوفير فرص التعلم بطرق متعددة ولكافة •

العاملين.

للمنظمة المتعلمة Senge [7]نموذج 6-1-3

ينج نموذجا للمنظمة المتعلمة استند على طّور بيتر س

)1في الشكل ( هي موضحةكما اعد مبادئ أو قو خمسة

:وهذه المبادئ هي المبين أدناه

): نموذج سينغ للمنظمة المتعلمة1الشكل (

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


6

مصدر: الشكل من إعداد الباحثينال

)، Personal Masteryالبراعة الشخصية ( •

ميق رؤى حيث تعكس المهارة في توضيح وتع

الفرد.

)، وتتعلق Mental Modelsالنماذج الذهنية ( •

بالتفكير الظاهري والباطني من أجل فحص

األمور بدقة.

Building a sharedبناء الرؤى المشتركة ( •

Vision وتكمن أهميتها في مساعدة ،(

العاملين على االلتزام الوظيفي.

)، من Team Learningالتعلم الجماعي ( •

حوار الذي يسهم في عملية خالل تعزيز ال

التعلم الفردي.

)، Systems Thinkingالتفكير النظمي ( •

بحيث ال يقتصر على التعلم الفردي بل يمتد

ليشمل التنظيم بأكمله.

حيث يرى سينغ بهذا الصدد أن على المنظمات أن تهتم

وتسعى إلى تثمينها وتطويرها الممارسات ه العوامل أوبهذ

ظمة المتعلمة يتمثل بالعمل باستمرار مؤكدا أن مفهوم المن

على تعزيز قدرة المنظمة لصناعة مستقبلها.

الدراسات السابقة 6-2

يتضمن هذا الجزء مراجعة ألهم الدراسات العربية واألجنبية

التي تناولت موضوع المنظمة المتعلمة من حيث المفهوم

والخصائص وعالقته باألداء التنظيمي.

التحقق إلى [20] الحواجرة دراسة هدفتفقد

تم وقد األردنية، الجامعات في المتعلمة المنظمة مفهوم من

التي عينة الدراسة من البيانات لجمع استبانة تطوير

واختبار الدراسة أهداف تحقيق بهدف) مفردة 284بلغت(

:اآلتية النتائج إلى الدراسة وتوصلت فرضياتها،

نظمة وجود عالقة إيجابية بين خصائص الم •

المتعلمة واألداء التنظيمي.

رؤية بين إحصائية داللة ذات فروق وجود •

خصائص أهمية حول التدريس هيئة أعضاء

لمؤهل العلميلمتغيري ا تعزى المتعلمة المنظمة

.ةوالجامع

أعضاء رؤية بين إحصائيا دالة فروق وجود •

ألهمية األردنية الجامعات في التدريس هيئة

تعزى المتعلمة طبيق المنظمةلت الداعمة العوامل

العلمي، والمؤهل ، الجامعة :متغيرات إلى

من مع كل الجامعة وتفاعل اإلداري، والعمر

هذه ضوء اإلداري. وفي والعمر الخبرة، سنوات

لتعزيز التوصيات بعض صياغة تمت النتائج

.تعلم األردنية كمنظمات الجامعات بناء

الكشف الى [21] النسور دراسةكما هدفت

ثر خصائص المنظمة المتعلمة (التعلم المستمر، أعن

والحوار، وفرق العمل، والتمكين، واالتصال والتواصل) في

تحقيق التميز المؤسسي (القيادة، والموارد البشرية،

والعمليات، والمعرفة، والتميز المالي) في وزارة التعليم

العالي والبحث العلمي االردنية.

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


7

في موظفا من العاملين) 194رسة من (وتكونت عينة الدا

، وقد والدراسات العلياالبكالوريوس شهادة الوزارة من حملة

توصلت الدارسة إلى النتائج التالية:

المتعلمة المنظمة خصائص امتالك مستوى أن •

األردنية العلمي والبحث العالي التعليم وزارة في

متوسًطا. كان

في سسيالمؤ التميز أبعاد تطبيق مستوى أن •

كاناألردنية العملي والبحث العالي التعلم وزارة

متوسًطا.

لخصائص معنوية داللة ذي تأثير وجود •

المؤسسي التميز تحقيق في المتعلمة المنظمة

).0.05داللة ( مستوى عند

قياس إلى [22]دراسة الكساسبة وآخرون هدفتو

ر،واالختيا البشرية (االستقطاب الموارد إدارة وظائف تأثير

البشرية) في على لموارد والمحافظة والتطوير، التدريب

في غزالة أبو طالل شركات مجموعة في المتعلمة المنظمة

هذه مستوى تطبيق قياس الدراسة هذه وحاولت األردن،

تطوير تم وقد. المبحوثة الشركات مجموعة في المتغيرات

ةالدراس وتوصلت الدراسة. عينة من البيانات لجمع استبانة

:اآلتية النتائج إلى

مستوى حول المبحوثين تصورات مستوى كان •

البشرية (التدريب الموارد إدارة وظائف تطبيق

في البشرية) الموارد على والتطوير، والمحافظة

في متوسًطا، غزالة أبو طالل شركات مجموعة

االستقطاب تطبيق وظيفة مستوى كان حين

مرتفعا. واالختيار

مستوى حول المبحوثين تصورات مستوى كان •

مجموعة في المتعلمة المنظمة مفهوم تطبيق

متوسًطا. أبو غزالة طالل شركات

التي حملت [23] وبينت دراسة العصيمي

التعلم التنظيمي ودوره في عملية التغيير عنوان"

التعلم محاور" أن االستراتيجي في الجامعات السعودية

والبنية التنظيمي، لمالتع إستراتيجيةالمتمثلة ب التنظيمي

كان التنظيمية والثقافة التنظيمي، للتعلم الداعمة التنظيمية

. التغيير إلحداث الدائم الجامعة استعداد على كبير تأثير لها

كما بينت أن ممارسات التعلم التنظيمي جاءت بدرجة

متكاملة سياسةوأوصت الدراسة بضرورة اعتماد متوسطة.

االعتبار بعين تأخذ الجامعة في يالتنظيم التعلم لعملية

كي العملية لهذه والثقافي والتنظيمي االستراتيجي البعد

.متعلمة منظمة تصبح الجامعة

على Stancu & Balu [24]دراسة وجاءت

إلى التعرف هدفت شكل دراسة حالة لمؤسسة مالية عالمية

على كيفية انتقال المنظمة إلى منظمة متعلمة وبيان

نظمة المتعلمة. تم جمع البيانات المتعلقة خصائص الم

مع مدير التطوير شخصية هذه الدراسة من خالل مقابلة ل

والتعلم في هذه المؤسسة ومراجعة وتحليل الوثائق

والمقترحات التي قدمتها دائرة التطوير والتعلم في نفس

ائص المنظمة المتعلمة المؤسسة. ولقد تم استخدام خص

والمتمثلة بالرؤيا Hitt [25]التي طورها الثماني

المشتركة، واألسلوب، والهيكل، والمهارات، واألنظمة،

واألفراد، واإلستراتيجية، وفرق األعمال المتعاونة. بينت

النتائج أن المؤسسة المالية تحت الدراسة تمتعت

بخصائص المنظمة المتعلمة.

تحليل العالقة ب Davis and Daley [1]وقام

حيث منظمة المتعلمة واألداء المالي للمنظمة. بين أبعاد ال

أداة الدراسة على مديري الموارد البشرية والتسويق في وزعا

) منظمة أمريكية تعمل في مجال 2000ألفي (نحو

الصناعة والخدمات، حيث بلغ عدد االستبانات الصالحة

%). دلت 18) وبنسبة استرجاع بلغت (594للتحليل (

جود عالقة ارتباط إيجابية بين سلوك نتائج الدراسة على و

المنظمة المتعلمة وأدائها المالي. وأوصت الدراسة بضرورة

تطوير النظم القيادية العاملة، وتأسيس مراكز للتعلم

المستمر، وبناء أنظمة تقييم وقياس لجهود التدريب

والتطوير، وتخفيض زمن الوصول للسوق.

Kontoghiorghes et al [15] وأجرى

إلى اختبار العالقة بين خصائص هدفت سة استكشافيةدرا

المنظمة المتعلمة من جهة واالستجابة للتغيير، واإلبداع،

واألداء التنظيمي من جهة أخرى. تألفت عينة الدراسة من

) من العاملين في أربع شركات تعمل في قطاعي 805(

الصناعة والخدمات بإشراف مباشر من مديري الموارد

الصالحة للتحليل تها، وبلغ عدد االستبياناالبشرية في

%). بينت الدراسة أن 71.9) بنسبة استرجاع (579(

االتصال المفتوح ومشاركة المعلومات، والمخاطرة وتطوير

األفكار الجديدة، وأخيرا توافر الموارد والمعلومات والوقت

والحقائق كانت أبرز خصائص المنظمات المتعلمة في

حو التكيف مع سرعة التغيير، وطرح تمكين المنظمة ن

المنتجات والخدمات بشكل أسرع، وتحسين األداء

التنظيمي.

إلى تطوير Yang et al [26]دراسة هدفتو

ة والتحقق لقياس خصائص المنظمة المتعلم مناسبة أداة

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


8

من مصداقية هذه األداة وبيان أثرها على أداء المنظمة

) 836الدراسة من ( تألفت عينةحيث والمعرفي. المالي

مفردة عاملة في قطاعات الصناعة والخدمات والحكومة.

بينت الدراسة أن المنظمة المتعلمة هي في الواقع ذات

). وأن نموذج Multidimensionalهيكل متعدد األبعاد (

األبعاد السبعة المقترح في استبانة الدراسة تم تعديله

واالختبارات ) عنصرا فقط حسب النتائج 43ليشتمل على (

التي استخدمتها الدراسة. وأوصت الدراسة بإعادة اختبار

النموذج في المستقبل ألن تطوير أداة قياس بموثوقية

عالية هي عملية مستمرة. وبينت الدراسة أن العالقة بين

األبعاد السبعة للمنظمة المتعلمة واألداء بشقيه المالي

طردية وموجبة.كانت والمعرفي

فحص العالقة بين مفهوم لدراسة ت كما أجري

المنظمة المتعلمة وأدائها باستخدام أبعاد وخصائص وأداة

& Marsickقياس المنظمة المتعلمة التي طورها

Watkins [14] .أداة الدراسة على عينة حيث وزعت

208شركة صناعية أمريكية وتم استرجاع 400بلغت

%). 52ت (استبانة صالحة للتحليل بنسبة استرجاع بلغ

بينت الدراسة وجود ارتباط إيجابي بين مفهوم المنظمة

المتعلمة واألداء المالي للمنظمة وذلك باستخدام تحليل

التباين المتعدد بين أبعاد المنظمة المتعلمة وأدائها المالي

Ellinger et al [13].

بينت الدراسات السابقة أهمية مفهوم التعلم

المتعلمة وأثرهما على التنظيمي وخصائص المنظمة

تحسين أداء المنظمة وتميزها من جهة وقدرتها على إدارة

والتخطيط االستراتيجي من جهة أخرى. واإلبداع التغيير

منهجية البحث -7

تعتبر هذه الدراسة من الدراسات النادرة التي تتناول حالة

تقييم مستوى التي تهدف إلى شركة االتصاالت األردنية

وعالقتها باألداء المنظمة المتعلمة أبعاد ممارسات

، من وجهة نظر العاملين في هذه الشركة المدرك التنظيمي

سيتم تناول مجموعة من مؤشرات األداء كاألداء كما

وحجم المبيعات مقاسة باعداد المالي، والحصة السوقية،

المشتركين بالخدمة الهاتفية، والكفاءة االنتاجية مقاسة بعدد

بعض المؤشرات باالضافة إلى لكل خط هاتفي. العاملين

في تقارير الشركة السنوية المنشورة على ةالمتوفر المالية

موقعها االلكتروني.

العينةاختيار مجتمع الدراسة و 7-1

تّكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في شركة

) 3500االتصاالت األردنية (أورانج) والبالغ عدهم نحو (

) استبانة على عينة عشوائية من 400تم توزيع (موظفا.

العاملين في الشركة، وبلغ عدد االستبانات الراجعة

) استبانات ليصل عدد االستبانات 8)، وتم استبعاد (320(

%).77) بنسبة استرجاع بلغت (312الصالحة للتحليل (

جمع البياناتأداة 7-2

قصاء آراء أفراد الستأداة ك أسلوب االستبانة لقد تم استخدام

التي طورتها العينة حيث استخدم هذا البحث االستبانة

والتي تألفت Marsick & Watkins [14]الباحثتان

باإلضافة إلى البعد من سبعة أبعاد للمنظمات المتعلمة

، حيث تم ترجمة التنظيمي الثامن المتعلق بقياس األداء

من )1الملحق (أنظر االستبيان المذكور إلى اللغة العربية

وٕاجراء بعض التعديالت الطفيفة عليه كي قبل الباحثين

الدراسة من قسمين استبيانوتكون يناسب البيئة العربية.

رئيسين هما:

الشخصية البيانات عن عبارة وهو: األول القسم

المؤهل العمر، الحالة االجتماعية،، الجنس( للمستجيب

ي الوظيفة الحالية، ف الخبرةالمستوى اإلداري، العملي،

الخبرة الكلية في المنظمة).

الثمانية، الدراسة أبعاد عن عبارة وهو: الثاني القسم

أبعاد 8 على موزعة فقرة 55 من حيث تكون االستبيان

على النحو التالي: رئيسية

- 1لتعلم المستمر وتقيسها الفقرات من افرص .1

7.

. 13-8االستعالم والحوار وتقيسها الفقرات من .2

التعاون والتعلم الجماعي وتقيسها الفقرات من .3

14 -19.

.25-20تمكين العاملين وتقيسها الفقرات من .4

تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم وتقيسها .5

.31-26الفقرات من

ربط المنظمة بالبيئة الخارجية وتقيسها الفقرات .6

.37-32من

للتعلم وتقيسها الفقرات من اإلستراتيجيةقيادة ال .7

38 -43.

.55-44وتقيسها الفقرات من التنظيمي األداء .8

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


9

المتعلمة في االتصاالت األرردنيةأبعاد المنظمة 7-3

مؤشرات األداء 7-3-1

حتى نحقق هدف الدراسة المتمثل بتقييم أبعاد المنظمة

المتعلمة في شركة االتصاالت األردنية للتأكد من المستوى

أيضا د، فقد قام الباحثانالذي حققته الشركة من هذه األبعا

بإجراء بعض المقابالت الشخصية مع عدد من المديرين

ومدير في المقر الرئيسي للشركة كمدير الموارد البشرية

ومجموعة من مدراء القطاع االستراتيجي العالقات العامة

في الشركة. كما راجعا مجموعة من تقارير الشركة السنوية

ائيات ذات العالقة.للحصول على البيانات واالحص

من الشركات تّعد شركة االتصاالت األردنية

الرائدة في قطاع االتصاالت األردني. وقد تطورت هذه

ضمن برامج 2000الشركة بعد أن تم خصخصتها عام

الحكومة األردنية، حيث تم تبنتهاالخصخصة التي

استقطاب الشريك الفرنسي المتمثل باالتصاالت الفرنسية

% 40بيع من خالل شريكا استراتيجيا في الشركة ليصبح

رانس تيليكوم فشركـة إلى البنـك العربـي و المن حصص

% لموظفي 1% لصالح مؤسسة الضمان االجتماعي و8و

قررت 2006وفي عام شركة االتصاالت األردنية.

شركة ال% من أسهم 41.5الحكومة بيع حصتها البالغة

وتم ،المحلية واإلقليمية إلى فرانس تيليكوم وبعض الجهات

ولم طرح باقي األسهم لالكتتاب في سوق عمان المالي

% من أسهم الشركة.11.6يتبقى للحكومة األردنية سوى

.[27] هيئة تنظيم قطاع االتصاالت

10وخالل هذه الشراكة التي امتدت ألكثر من

) تطورت الشركة وتحسنت 2011-2001سنوات (

من حيث الخدمات التي ظمؤشرات أدائها بشكل ملحو

تقدمها والمستوى التكنولوجي الذي وصلت إليه. ويعكس

لقطاع ) بعض مؤشرات األداء 1الجدول رقم (

)، هذا 2010-2005للفترة الزمنية ( االتصاالت االردني

القطاع الذي تشكل شركة االتصاالت األردنية أحد أبرز

مار في يشير الجدول فقد قفز حجم االستثوكما .مكوناته

%، فيما 41بنسبة 2010و 2005القطاع بين عامي

%. 109قفز عدد المشتركين بالخدمة الخلوية بنسبة

ويشير الجدول أيضا إلى نسبة انتشار الهاتف الخلوي

عام %108 وصلت إلى حيث المرتفعة في األردن

2010.

أورانج وقد بلغ عدد مشتركي الخلوي في شركة

بحصة 2011لثالث من عام ) في الربع ا2,618,344(

، فيما حققت الشركة المنافسة (زين )%35(سوقية حوالي

الشركة %)، وشركة أمنية37لالتصاالت) حصة سوقية (

%) في نفس الفترة.28حصة سوقية ( المنافسة الثالثة

)2010-2005مؤشرات أداء قطاع االتصاالت األردني لألعوام ( :)1الجدول (

2010 2009 2008 2007 2006 2005 العام

219.8 175.5 115 116.3 155.4 155.3 حجم االستثمار (مليون دينار)

485 501 519 559 614 628 أعداد المشتركين في الهاتف الثابت (باأللف)

8 8.4 8.9 10 11 11.6 نسبة انتشار الهاتف الثابت (%)

6620 6014 5314 4772 4343 3138 أعداد المشتركين في الخلوي (باأللف)

108 101 91 83 78 57 (%) 1نسبة انتشار الهاتف الخلوي

4739 5756 5280 5219 5392 5325 على مستوى القطاع أعداد العاملين

.االتصاالت لسوق احصاءات سنوية .[28] هيئة تنظيم قطاع االتصاالت المصدر:

يتم احتساب نسبة االنتشار بقسمة عدد المشتركين بالهاتف على عدد السكان. 1

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

وفيما يتعلق بمؤشرات األداء التي حققتها شركة

دنية خالل الخمسة أعوام السابقة يبين ألر االتصاالت ا

لفترة الزمنية لهذه امؤشرات األداء أهم) 2( رقم الجدول

فقد ارتفع عدد المشتركين بنسبة ).2006-2010(

ليتجاوز ثالثة 2010و 2006%) بين عامي 30(

مؤشر %) 48، فيما تضاعف تقريبا (ماليين مشتركا

) 1355ليبلغ نحو ( هاللفترة الزمنية ذات الكفاءة االنتاجية

، أما تراجع أعداد 2010كل موظف عام خطا هاتفيا ل

العاملين فتعود أسبابه إلى عودة العاملين المنتدبين من

الحكومة بشكل تدريجي للعمل في مؤسسات الدولة ضمن

االتفاقية التي وقعت بين إدارة الشركة والحكومة األردنية.

.)2010-2006( ألعوامل التقارير السنوية. [29] مجموعة االتصاالت األردنيةالمصدر:

ي الشركة.يتم احتساب الكفاءة االنتاجية بقسمة عدد المشتركين على عدد العاملين ف 2

2010- 2006شركة االتصاالت األردنية للفترة ): مؤشرات أداء رئيسة ل2الجدول (

2010 2009 2008 2007 2006 العام

ROA( 15.2% 15.0% 14.96% 15.2% 14.1%العائد على إجمالي الموجودات (

94.8 103.4 100.3 94.5 87.0 الربح الصافي (مليون دينار)

2227 2291 2520 2686 3034 أعداد العاملين

3018 2754 2523 2437 2120 لف)أعداد المشتركين (باأل

1355 1202 1001 907.3 699 2الكفاءة االنتاجية (خط لكل موظف)

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

وفي مجال التدريب فقد حققت الشركة مؤشر تدريب بلغ

عدل أي بم 2010ساعة عام -) رجل12250حوالي (

يوم تدريب لكل فرد، بينما بلغ المعدل –) رجل 4.9(

وفي .2009عام يوم تدريب لكل فرد-) رجل5.21(

شهادات في 8مجال شهادات الجودة فقد استحقت الشركة

بحيث احتلت المركز 2010معايير الجودة مع نهاية عام

ةياألول بين شركات االتصاالت العاملة في المنطقة العرب

مدير دائرة الموارد البشرية في المجموعة بذلككما أفاد

.)2011تموز، 15(مقابلة شخصية،

دالالتأمثلة و 7-3-2

) إلى مجموعة من األمثلة والدالالت 3(رقم يشير الجدول

ألبعاد المنظمة المتعلمة في مجموعة االتصاالت األردنية

ة تقارير عالتي توصل إليها الباحثان من خالل مراج

السنوية ومن خالل المقابالت التي تمت مع نخبة الشركة

من المديرين في المجموعة حيث تؤكد هذه الدالالت

الذي وصلت إليه هذه المجموعة من حيث الجيدالمستوى

أبعاد المنظمة المتعلمة.

االتصاالت األردنية مجموعة): دالالت أبعاد المنظمة المتعلمة في 3الجدول (

بهدف تطوير تحسن ملحوظ في برامج التدريب التي تقدمها الشركة لجميع العاملين رفرص التعلم المستم

.مهاراتهم وقدراتهم

يتم اتخاذ القرار بشكل جماعي من خالل لجان متخصصة ومتعددة وعلى كافة االستعالم والحوار

المستويات اإلدارية.

التغيير في إدارة الموارد البشرية المتمثلة الذي يعكس استراتيجية ACTبرنامج التعاون والتعلم الجماعي

بدمج السياسات واألنظمة بين وحدات األعمال وبما يلبي خطط التطوير الذاتي

ألفراد المجموعة.

ومشاركتهم في عملية صنع القرا، كما تحرص إدارة المجموعة على تمكين العاملين تمكين العاملين

الحوافز المادية والمعنويةوحزمة من األجور على مستوى الوطن تقدم لهم أفضل

األخرى.

يقوم عمل الشركة على تقديم خدمات تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت لعمالئها من تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم

خالل أنظمة حديثة مما يسهل من عملية التعلم.

جموعة على أساس قطاعات السوق التي تخدمها:إعادة هيكلة وحدات العمل في الم ربط المنظمة بالبيئة الخارجية

)Home, Personal, Enterprise, Wholesale, Innovations and

Corporate Integrated Solutions(.

) يضم مديرا تنفيذيا SBUهيكل تنظيمي على أساس وحدات أعمال استراتيجية ( القيادة اإلستراتيجية

.)CSOللقطاع االستراتيجي (

المصدر: الجدول من إعداد الباحثين.

معالجة وتحليل البيانات -8

بعد أن تم جمع البيانات باستخدام أسلوب االستبانة من

أفراد عينة الدراسة، تم مراجعتها للتأكد من سالمة تعبئتها،

وأعطيت ، ثم تم ترقيمها،اوتم استبعاد غير المكتمل منه

إلجابة "غير موافق جدا" "، وا5اإلجابة "موافق جدا" قيمة "

" وهكذا لما بينهما. ثم أدخلت البيانات إلى 1قيمة "

الحاسب اآللي باستخدام البرنامج اإلحصائي المعروف

"SPSS وتم معالجة البيانات وٕاجراء االختبارات الالزمة ،"

لإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها. حيث

المئوية، والنسب ،ةالحسابي اتالمتوسط تاستخدم

وتحليل التباين ، ات، واالرتباطةيالمعيار اتواالنحراف

ومعامل الثبات الداخلي) ANOVAاألحادي (

.(الموثوقية)

الدراسة وتفسيرها تحليل بياناتعرض و 8-1

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

التحليل الوصفي للخصائص الشخصية ألفراد 8-1-1

العينة

) أن حوالي ثلثي أفراد العينة 4يتبين من الجدول رقم (

) فردا أي ما 200انوا من الذكور، حيث بلغ عددهم (ك

%)، وهذا يدل على أن الذكور ما زالوا 64.1نسبته (

يتفوقون على اإلناث في نسبة التوظيف في القطاع

الخاص، بالرغم من ارتفاع عدد اإلناث الذي شكل حوالي

%). 35.9ثلث أفراد العينة (

)312الشخصية والتنظيمية (حجم العينة = خصائصتوزيع مفردات العينة حسب ال :)4الجدول (

النسبة العدد الفئات المتغير النسبة العدد الفئات المتغير

الجنس

%64.1 200 ذكر

المستوى اإلداري

%2.6 8 دائرةمدير

%5.1 16 مركزمدير %35.9 112 أنثى

%5.1 16 رئيس قسم %100 312 المجموع

الحالة

االجتماعية

%87.2 272 موظف %46.2 144 أعزب

%100 312 المجموع %53.8 168 متزوج

%100 312 المجموع

الخبرة في الوظيفة

الحالية

%41.0 128 سنوات 5أقل من

العمر

%38.5 120 سنة فأقل 30 10أقل من -5

سنوات128 41.0%

%10.3 32 سنة 15أقل من -10 %51.3 160 سنة 40أقل من -30

%7.7 24 سنة فأكثر 15 %7.7 24 50أقل من -40

%100 312 المجموع %2.6 8 سنة فأكثر 50


الخبرة الكلية في المنظمة

%38.5 120 سنوات 5أقل من

المؤهل العلمي

%46.2 144 10أقل من -5 %2.6 8 دراسات عليا

%7.7 24 سنة 15أقل من -10 %66.7 208 بكالوريوس

%7.7 24 سنة فأكثر 15 %12.8 40 دبلوم متوسط

%17.9 56 ثانوية عامة فأقل %100 312 المجموع


ويالحظ من الجدول نفسه أن حوالي نصف

إلى 30) كانت ضمن الفئة العمرية من %51.3العينة (

50سنة، في حين لم تتعدى الفئة العمرية 40أقل من

%)، وبذلك تكون غالبية عينة الدراسة 2.6ر (سنة فأكث

%) هم من فئة الشباب. 89.8(

) أيضا أن حوالي ثلثي 4ويبين الجدول رقم (

أفراد العينة هم من حملة الشهادة الجامعية األولى

%) هم من فئة موظف، 87.2%)، وأن غالبيتهم (66.7(

10وتبلغ نسبة من لديه خبرة في الوظيفة الحالية أقل من

%)، وخبرة كلية في الشركة حوالي 82.0نوات حوالي (س

)84.7.(%

اختبار موثوقية أداة القياس 8-1-2

المنظمة المتعلمة أبعادتم اختبار موثوقية عناصر

) 5باستخدام معامل "كرونباخ ألفا" حيث يبين الجدول رقم (

نتائج هذا االختبار. وكما هو مالحظ تتمتع المقاييس

تراوحت في قيمها بين إلى عالية جدا بموثوقية عالية

).0.931و 0.843(

)N=312أبعاد الدراسة (خصائص المنظمة المتعلمة ومؤشر األداء) ( اختبار موثوقية ): 5(الجدول

)Alphaمعامل الموثوقية ( عدد العناصر البعد

0.852 7 فرص التعلم المستمر

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

0.931 6 االستعالم والحوار

0.912 6 الجماعي التعاون والتعلم

0.843 6 تمكين العاملين

0.904 6 تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم

0.913 6 ربط المنظمة بالبيئة الخارجية

0.880 6 القيادة اإلستراتيجية

0.897 12 التنظيمي األداء

اختبار فرضيات الدراسة 8-1-3

المنظمة ال يرتقي مستوى ممارسات أبعاد " الفرضية األولى

، االستعالم والحوار، فرص التعلم المستمرالمتعلمة (

تطوير أنظمة ، تمكين العاملين، التعاون والتعلم الجماعي

، ربط المنظمة بالبيئة الخارجية، لحيازة ومشاركة التعلم

) إلى المستوى المطلوب".القيادة اإلستراتيجيةو

) T( احتساب قيمة فقد تم الختبار فرضية الدراسة األولى

وهي قيم دالة ) 1.65الجدولية ( Tدت قيمها قيمة التي تعّ

وكذلك ، α ≤ ( 0.05(احصائيا عند مستوى داللة

احتساب المتوسط الحسابي لمتغرات الدراسة وكما هي

حيث بينت النتائج أن أعلى )، 6( رقم مبينة في الجدول

متوسط حسابي تم تسجيله لمتغير تمكين العاملين بقيمة

)، وأدناها لمتغير االستعالم والحوار 3.55لغت (مرتفعة ب

المتوسط الحسابي )، وبلغ 3.27بقيمة متوسطة بلغت (

) وهي قيمة متوسطة3.42المنظمة المتعلمة ( ألبعادالكلي

، حيث تتفق هذه النتيجة وال ترتقي إلى المستوى الوطلوب

؛ الكساسبة [21]مع ما توصلت إليه دراسة النسور

الفرضية قبول يتم وبذلك، [23] عصيمي؛ ال [22]وآخرون

.العدمية

)N=312( بالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية مّدعمةمتغيرات الدراسة ل Tنتائج اختبار ) : 6الجدول (

االنحراف المعياري الداللة اإلحصائية )Tقيمة ( المتوسط الحسابي المتغير

0.70 0.000 9.84 3.39 فرص التعلم المستمر

0.99 0.000 4.78 3.27 االستعالم والحوار

0.78 0.000 10.03 3.45 التعاون والتعلم الجماعي

0.61 0.000 15.87 3.55 تمكين العاملين

0.74 0.000 11.55 3.49 تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم

0.85 0.000 7.42 3.35 ربط المنظمة بالبيئة الخارجية

0.71 0.000 10.42 3.42 ةالقيادة اإلستراتيجي

0.61 0.000 13.93 3.48 األداء التنظيمي

0.74 - - 3.42 المتوسط العام

: "ال توجد عالقة ارتباطيه بداللة إحصائية الفرضية الثانية

المنظمة المتعلمة". أبعادبين

الختبار الفرضية الثانية، فقد تم احتساب معامالت

) 7يشير جدول (ون، وكما االرتباط باستخدام اختبار بيرس

جميع أبعاد الدراسة ترتبط بعالقة طردية موجبة مع فإن

بين بعضها بعضا بداللة إحصائية كانت في أقصاها

بعدي فرص التعلم المستر واالستعالم والحوار بمعامل

)، وأدناها بين بعدي فرص 0.836(بلغ ارتباط قوي جدا

).0.367بقيمة ( التنظيمي األداءو ر مالتعلم المست

: "ال توجد عالقة ارتباطيه بداللة إحصائية الفرضية الثالثة

المنظمة المتعلمة من جهة ومتغير األداء من أبعادبين

جهة أخرى".

إلى أن )7تشير البيانات في الجدول رقم (

السبعة للمنظمة المتعلمة ومتغير األداء األبعادالعالقة بين

ية كان أقواها مع تربطهما عالقة موجبة بداللة إحصائ

متغير "ربط المنظمة بالبيئة الخارجية" بمعامل ارتباط

) وأدناها مع "فرص التعلم المستمر" 0.615مرتفع بلغ(

).0.367بمعامل ارتباط منخفض بلغ(

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

)N=312 ،p≤5%مصفوفة معامالت االرتباط ومستوى الداللة بين متغيرات الدراسة مقاسة باختبار بيرسون ( :)7الجدول (

8 7 6 5 4 3 2 1 البعد

1.0 فرص التعلم المستمر -1(0) - - - - - - -

**0.836 االستعالم والحوار -20.000

1.0 (0) - - - - - -

**0.531 التعاون والتعلم الجماعي -30.000

0.547 0.000

1.0 (0) - - - - -

**0.494 تمكين العاملين -40.000

0.563** 0.000

0.675** 0.000

1.0 (0) - - - -

تطوير أنظمة لحيازة -5

ومشاركة عملية التعلم0.480** 0.000

0.572** 0.000

0.694** 0.000

0.704** 0.000

1.0 (0) - - -

ربط المنظمة بالبيئة -6

الخارجية0.553** 0.000

0.777** 0.00

0.603** 0.000

0.759** 0.000

0.736** 0.000

1.0 (0) - -

**0.522 دة اإلستراتيجيةالقيا -70.000

0.596** 0.000

0.625** 0.000

0.540** 0.000

0.786** 0.000

0.727** 0.000

1.0 (0) -

**0.367 التنظيمي األداء -80.000

0.448** 0.000

0.433** 0.000

0.535** 0.000

0.557** 0.000

0.615** 0.000

0.471** 0.000

1.0 (0)

)≥0.01pإحصائية عند مستوى (تشير إلى داللة **

: "ال توجد فروق ذات داللة إحصائية الفرضية الرابعة

المنظمة المتعلمة ألبعاد) α 0.05 ≥عند مستوى داللة (

(المستوى التعليمي والخبرة ةالديموغرافي تتعزى للمتغيرا

الكلية في المنظمة) ".

: ال توجد فروق ذات داللة الفرضية الفرعية األولى

المنظمة ألبعاد) α 0.05 ≥حصائية عند مستوى داللة (إ

مي".يعلتللمستوى ال المتعلمة تعزى

الختبار هذه الفرضية فقد تم إجراء سلسلة من اختبارات

) كما هي مبينة في ANOVAالتباين أحادي االتجاه (

تشير المعطيات اإلحصائية في الجدول ).8الجدول رقم (

ANOVA)حليل التباين( ) أن اختبار نتائج ت8رقم (

أظهر فروقا ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة

)≤0.05 α المنظمة المتعلمة السبعة كما أبعاد) لجميع

) المحسوبة Fيراها أفراد العينة، حيث تجاوزت قيمة (

) مما 0.000) وبداللة إحصائية (2.60القيمة الجدولية (

أبعاديمي حول يعني أنه يوجد أثر لمتغير المستوى التعل

المنظمة المتعلمة. وكما هو مبين في الجدول فقد دلت قيم

أن أفراد العينة من فئة على المتوسطات الحسابية

الدراسات العليا قد جاءت في المرتبة األولى، إذ بلغت قيم

المتوسطات الحسابية للمتغيرات السبعة لهذه الفئة من عينة

، 4.0، 4.5، 4.16، 4.57الدراسة على النحو التالي(

) على التوالي. وهذا يدل على أن 3.83، 3.5، 4.16

بأبعادحملة الشهادات العليا هم أكثر إدراكا ومعرفة

حيث اتفقت هذه النتيجة مع المنظمة المتعلمة من غيرهم،

وبالتالي يتم رفض الفرضية ، [20] دراسة الحواجرة

داللة العدمية وقبول الفرضية البديلة" توجد فروق ذات

المنظمة ألبعاد) α 0.05 ≥إحصائية عند مستوى داللة (

للمستوى العلمي". المتعلمة تعزى

، N=312المنظمة المتعلمة حسب المستوى التعليمي ( أبعادالختبار الفروق في (ANOVA)): نتائج تحليل التباين 8الجدول رقم (

p≤5%.(

المستوى المتغير

التعليمي

المتوسط

الحسابي

راف االنح

المعياري

التباين

بين

المجموعات

التباين

داخل

المجموعات

)fقيمة (

المحسوبة

مستوى

الداللة

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

0.000 *13.99 135.26 18.44 0.20 4.57 دراسات عليا فرص التعلم المستمر

0.73 3.27 بكالوريوس

0.31 3.37 دبلوم

0.58 3.67 ثانوية عامة

0.000 *8.34 283.86 23.07 0.25 4.16 دراسات عليا االستعالم والحوار


0.75 2.73 دبلوم


0.000 *14.06 170.48 23.35 0.22 4.5 دراسات عليا التعاون والتعلم الجماعي


0.92 2.86 دبلوم

0.74 3.54 مة ثانوية عا

0.000 *6.84 111.38 7.42 0.28 4.0 دراسات عليا تمكين العاملين


0.91 3.23 دبلوم


تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة

عملية التعلم

0.000 *15.56 149.88 22.72 0.30 4.16 دراسات عليا


0.99 2.83 دبلوم


0.000 *12.67 197.08 24.32 0.32 3.5 دراسات عليا ربط المنظمة بالبيئة الخارجية


0.85 2.63 دبلوم


0.000 *14.14 140.56 19.36 0.35 3.83 دراسات عليا القيادة اإلستراتيجية


0.24 2.8 دبلوم


)0.05* دالة عند مستوى (

: ال توجد فروق ذات داللة الفرضية الفرعية الثانية

المنظمة ألبعاد) α 0.05 ≥إحصائية عند مستوى داللة (

الكلية في المنظمة ".المتعلمة تعزى للخبرة

الختبار هذه الفرضية فقد تم إجراء سلسلة من

) كما هي ANOVAاختبارات التباين أحادي االتجاه (

).9مبينة في الجدول رقم (

).N=312 ،p≤5%المنظمة المتعلمة حسب الخبرة الكلية ( أبعادالختبار الفروق في (ANOVA)): نتائج تحليل التباين 9الجدول رقم (

الخبرة الكلية المتغير

(سنة)

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

التباين

بين

المجموعات

التباين

داخل

المجموعات

)fقيمة (

المحسوبة

مستوى

الداللة

0.000 *23.48 125.09 28.61 0.78 3.21 5أقل من فرص التعلم المستمر -1

0.56 3.30 10أقل من -5

أقل من -1015

4.14 0.20

0.48 4.04 سنة فأكثر 15

0.000 *11.82 275.23 31.70 1.12 3.15 5أقل من االستعالم والحوار -2

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

0.92 3.12 10أقل من -5

أقل من -1015

4.16 0.24

0.24 3.83 سنة فأكثر 15

0.000 *29.42 150.66 43.17 0.52 3.36 5أقل من التعاون والتعلم الجماعي -3

0.87 3.23 10أقل من -5

أقل من -1015

4.38 0.56

0.21 4.22 سنة فأكثر 15

0.000 *9.53 108.71 10.10 0.55 3.45 5أقل من تمكين العاملين -4

0.69 3.50 10أقل من -5

أقل من -1015

4.11 0.28

0.21 3.77 سنة فأكثر 15

تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة -5

عملية التعلم

0.000 *7.99 160.15 12.46 0.72 3.41 5أقل من

0.81 3.39 10أقل من -5

أقل من -1015

3.38 0.24

0.28 4.05 سنة فأكثر 15

0.000 *17.07 189.84 31.57 0.76 3.22 5أقل من ربط المنظمة بالبيئة الخارجية -6

0.91 3.23 10أقل من -5

أقل من -1015

4.33 0.13

0.28 3.77 سنة فأكثر 15

0.000 20.39 133.43 26.50 0.69 3.38 5أقل من القيادة اإلستراتيجية -7

0.71 3.24 10أقل من -5

أقل من -1015

4.27 0.08

0.27 3.83 سنة فأكثر 15

)0.05* دالة عند مستوى (

إذ تشير المعطيات اإلحصائية في الجدول أن اختبار

أظهر فروقا ذات داللة ANOVA)نتائج تحليل التباين(

أبعاد من ة) لستα 0.05 ≥إحصائية عند مستوى داللة (

أبعاد المنظمة المتعلمة السبعة كما يراها أفراد العينة، حيث

**) 2.60لقيمة الجدولية () المحسوبة اFتجاوزت قيمة (

) مما يعني أنه يوجد أثر 0.000وبداللة إحصائية (

لمتغير الخبرة الكلية في المنظمة حول أبعاد المنظمة

المتعلمة. وكما هو مبين في الجدول فقد دلت قيم

المتوسطات الحسابية أن أفراد العينة ممن خبرتهم في

مرتبة سنة) قد جاءت في ال 15أقل من -10المنظمة (

األولى، إذ بلغت قيم المتوسطات الحسابية للمتغيرات

السبعة لهذه الفئة من عينة الدراسة على النحو التالي(

4.14 ،4.16 ،4.38 ،4.11 ،3.38 ،4.33 ،4.27 (

على التوالي، في حين جاء المتوسط الحسابي لهذه الفئة

ضمن المتغير الخامس ( تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة

) . وهذا يدل 3.38تعلم) آخرا بمتوسط حسابي (عملية ال

على أن أفراد العينة ممن تراوحت خبراتهم الكلية بين

سنة) كانوا أيضا األكثر إدراكا ومعرفة 15- 10(

بخصائص المنظمة المتعلمة من غيرهم، وهذه الفئة من

العاملين هم من شهد دخول الشريك االستراتيجي الفرنسي

ردنية وعاصر تحول شركة لالتصاالت األ 2000عام

االتصاالت األردنية إلى القطاع الخاص وأدرك حجم

التطور والتغيير الذي شهده قطاع االتصاالت األردني،

، [20] حيث اتفقت هذه النتيجة مع دراسة الحواجرة

وبالتالي يتم رفض الفرضية العدمية وقبول الفرضية

توى البديلة" توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مس

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

للخبرة ) ألبعاد المنظمة المتعلمة تعزىα 0.05 ≥داللة (

الكلية في المنظمة".

النتائج -9

لقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية:

أن حوالي ثلثي أفراد العينة كانوا من الذكور، .1

) فردا أي ما نسبته 200حيث بلغ عددهم (

%)، وهذا يدل على أن الذكور ما زالوا 64.1(

وقون على اإلناث في نسبة التوظيف في يتف

القطاع الخاص، بالرغم من ارتفاع عدد اإلناث

35.9الذي شكل حوالي ثلث أفراد العينة (

.(%

%) كانت 51.3أن حوالي نصف العينة ( .2

40إلى أقل من 30ضمن الفئة العمرية من

سنة 50سنة، في حين لم تتعدى الفئة العمرية

غالبية عينة %)، وبذلك تكون2.6فأكثر (

%) هم من فئة الشباب.89.8الدراسة (

أن حوالي ثلثي أفراد العينة هم من حملة .3

%)، وأن 66.7الشهادة الجامعية األولى (

%) هم من فئة موظف، وتبلغ 87.2غالبيتهم (

نسبة من لديه خبرة في الوظيفة الحالية أقل

%)، وخبرة كلية 82.0سنوات حوالي ( 10من

%).84.7(في الشركة حوالي

أداة الدراسة مقاييس موثوقيةبلغت قيم .4

)Cronbach Alpha ( عالية إلى عالية قيما

، وبذلك )0.931و 0.843بين (جدا تراوحت

تم التحقق من موثوقية أداة الدراسة وقدرتها

على قياس متغيرات الدراسة.

فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى وجود .5

ظمة المتعلمة المن ألبعاد)α 0.05 ≥(داللة

مي.يعلتتعزى للمستوى ال

وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى .6

المنظمة المتعلمة ألبعاد )α 0.05 ≥(داللة

.للخدمة الكلية في المنظمةتعزى

أن شركة االتصاالت األردنية دلت النتائج .7

المنظمة أبعادتتمتع بمستوى متوسط من

لمتوسط بلغ اإذ ،المتعلمة وهي درجة مقبولة

الممنظمة المتعلمة ألبعادالحسابي الكلي

ومقبولة. ) وهي قيمة متوسطة3.42(

السبعة للمنظمة األبعادأن العالقة بين .8

المتعلمة عالقة موجبة بداللة إحصائية كان

بين متغيري القيادة وتطوير أنظمة أقواها

بمعامل ارتباط لحيازة ومشاركة عملية التعلم

فرص بين القيادة و دناها ) وأ0.786مرتفع بلغ(

مرتفع أيضابمعامل ارتباط التعلم المستمر

).0.522بلغ(

السبعة للمنظمة األبعادأن العالقة بين .9

المتعلمة ومتغير األداء تربطهما عالقة موجبة

بداللة إحصائية كان أقواها مع متغير "ربط

المنظمة بالبيئة الخارجية" بمعامل ارتباط مرتفع

ناها مع "فرص التعلم ) وأد0.615بلغ(

المستمر" بمعامل ارتباط منخفض

).0.367بلغ(

التوصيات - 10

قدمت الدراسة عددا من التوصيات كما يلي:

المنظمة المتعلمة السبعة بأبعاداالهتمام .1

فرص التعلم المستمر، االستعالم والحوار، (

التعاون والتعلم الجماعي، تمكين العاملين،

ومشاركة التعلم، ربط تطوير أنظمة لحيازة

المنظمة بالبيئة الخارجية، والقيادة

ألهميتها في تعزيز األداء )اإلستراتيجية

التنظيمي وتحقيق الميزة التنافسية في قطاع

.االتصاالت األردني

االهتمام بالتعلم الفردي والجماعي في منظمات .2

األعمال ألهمية الدور الذي يلعبه التعلم

أو لمنظمة لخصائصالتنظيمي في تحقيق ا

المنظمة المتعلمة. أبعاد

تعزيز مفهوم التمكين اإلداري والمشاركة في .3

اتخاذ القرارات وبخاصة لمن هم في أدنى السلم

اإلداري من خالل مدخل العمل الجماعي

وفرق األعمال.

تطوير نظم االتصال باستخدام نظم المعلومات .4

معلومات وربط الوحدات اإلدارية بأنظمة

رة.متطو

التعلم تهتم ب توفير نظم قيادة استراتيجية .5

المخرجات، أفضل بأسلوب استراتيجي لتحقيق

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


2

من خالل التنظيمي القيادة التعلم ث تدعم يبح

سلوكها كنموذج يحتذى به من قبل اآلخرين.

إعادة مثل هذا النوع من الدراسات للتحقق من .6

المنظمة أبعادقدرة أداة الدراسة في قياس

سبب سرعة التغيرات في مناخ ب المتعلمة

األعمال بما في ذلك أحوال السوق غير

المؤكدة، وتّغير العوامل الديموغرافية وقواعد

المنافسة العالمية.

المراجعقائمة - 11

]1[ Davis, D. & Daley B. The learning

organization and its dimensions as key factors in firms’ performance. Human Resource Development International 2008;

Vol. 11, No. 1, p. 51–66 ]2[ Narver, J. and Slater, S. The effect

of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 1990;

Vol. 54, no.4; p. 20-35 ]3[ Tsang, E. ‘Organizational learning

and the learning organization: a dichotomy between descriptive and prescriptive research’, Human Relations, 1997; 50(1), p.

57-70.

]4[ Dodgson, M. “Organizational Learning: A review of some literature", Organizational Studies, 1993; 14(3), p. 375-

394.

]5[ Easterby-Smith, M. Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critiques. Human Relations, 1997;b50(9),

p.1085-1106.

]6[ Örtenblad, A. "On differences between organizational learning and learning organization", Learning Organization, The, 2001; Vol. 8 Issue: 3,

p.125 – 133 ]7[ Senge, P. The Fifth Discipline: The

Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency, New

York, 1990.

]8[ Garvin, D. Building Learning Organizations. Harvard Business Review,

1993; Vol. 71, p. 78-91.

]9[ Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. 1st & 2nd ed. London, McGraw-Hill, 1991,

1996.

]10[ Marquardt, M. Building the Learning Organization, A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success. New York: McGraw-Hill,

1996.

]11[ Malhotra, Y. 1996. Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview [WWW document]. URL

http://www.brint.com/papers/orglrng.htm ]12[ Brooks, I. Organizational

Behavior, Individuals, Groups, and Organization. )2nd Edition(, Prentice Hall,

2003 .

]13[ Ellinger, A., Ellinger, A., Yang, B. and Howton, S. The Relationship Between the Learning Organization Concept and Firms' Financial Performance: An Empirical Assessment. Human Resource Development

Quarterly, 2002; vol. 13, no. 1, p. 5-21 ]14[ Marsick, VJ & Watkins, KE.

Demonstrating the value of an organization’s learning culture: The Dimensions of Learning Organizations Questionnaire. Advances in Developing

Human Resources,v2003; 5, p. 132–151.

]15[ Kontoghiorghes, C., Awbrey, S. and Feurig, P. Examining the Relationship Between Learning Organization Characteristics and Change Adaptation, Innovation, and Organizational Performance. Human Resource Development Quarterly, 2005; vol. 16, no.

2, p.185-211 ]16[ Waterman, R. Jr., Peters, T. and

Phillips, J.R. "Structure Is Not Organization". In Business Horizons, 1980;

Vol. 23(3), p.14–26.

]17[ Gino, F. and Pisano, G. Why leaders don't learn from success. Harvard

Business Review, April 2011, p.68-74.

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

]18[ Edmondson, E. The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business

Review, July-August 2008; p. 60-67.

القواسمه، فريد محمد. دور الشريك ]19[

االتصاالت –االستراتيجي في عملية التطوير االداري

األردنية كحالة دراسية. رسالة ماجستير غير منشورة،

.2002األردن، جامعة اليرموك،

الحواجرة، كامل. مفهوم المنظمة المتعلمة في ]20[

الجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة

، 6التدريسية. المجلة األردنية في إدارة األعمال، المجلد

.245-225، ص.2010، 1العدد

النسور، أسماء علي . أثر خصائص المنظمة ]21[

مؤسسي. رسالة ماجستير المتعلمة في تحقيق التميز ال

.2010غير منشورة، جامعة الشرق األوسط، األردن،

الكساسبة، محمد مفضي، والفاعوري، عبير ]22[

حمود، والعميان، محمود سلمان . "دور وظائف إدارة

الموارد البشرية في المنظمة المتعلمة: دراسة حالة على

لة مجموعة شركات طالل أبو غزالة في األردن". المج

: 2، العدد 2010، 6األردنية في إدارة األعمال، المجلد

163-183.

. التعلم التنظيمي 2005العصيمي، عواطف. ]23[

ودوره في عملية التغيير االستراتيجي في الجامعات

السعودية. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة أم القرى،

المملكة العربية السعودية.

]24[ Stancu, D. & Balu, F. Building A Learning Organization: Case Study For A banking Institution, Metalurgia

International, 2009; Vol. XIV, Issue 12, p.174-179.

]25[ Hitt, W. The Learning Organization: Some Reflections on Organizational Renewal, Leadership & Organization Development Journal. 1995;

Vol. 16, No 8, MCB University Press.

]26[ Yang B, Watkins KE, Marsick VJ. The Construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Human Resource Development Quarterly , 2004; vol. 15, no.

1, p.31-55 .

. التطور 2011هيئة تنظيم قطاع االتصاالت. 27[

شباط، 9التاريخي لقطاع االتصاالت في األردن. زيارة

، على شبكة االنترنت:2012http://www.trc.gov.jo/index.php?option=co

m_content&task=view&id=480&Itemid=976&lang=arabic

. 2011هيئة تنظيم قطاع االتصاالت. ]28[

شباط، 9نوية لسوق االتصاالت. زيارة احصاءات س

، على شبكة االنترنت: 2012http://www.trc.gov.jo/index.php?option=co

m_content&task=view&id=2014&Itemid=978

مجموعة االتصاالت األردنية. التقارير السنوية ]29[

، على 2011تشرين ثاني، 15، زيارة 2010لغاية 2006

شبكة االنترنت : http://jordantelecomgroup.jo/jtg/group/ar/an

nual-report2010.pdf

)1الملحق (

االستبيان

السيدات والسادة األعزاء

تحية طيبة وبعد،

الذي يسعى من خالله نرجو التكرم بتعبئة هذا االستبيان

المنظمة المتعلمة وأثرها أبعاد الباحثان إلى التعرف على

اسة حالة شركة االتصاالت على األداء التنظيمي: در

يرجى إبداء رأيك في عناصر االستبيان بوضع األردنية.

في الخانة المناسبة وتوخي الدقة والصراحة ما Xإشارة

أمكن، علما بأن المعلومات المستوفاة هي فقط لخدمة

البحث العلمي، ولن تستخدم ألي أغراض أخرى.

شاكرين لكم حسن تعاونكم،،،

الدكتور زياد العمري لقواسمهالدكتور فريد ا

جامعة جدارا –أستاذ إدارة األعمال المساعد رئيس قسم إدارة األعمال / جامعة جدارا

0795510566رقم الخلوي: 0777374765رقم الخلوي:

[email protected] [email protected]

[email protected]

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


1

(معلومات عامة) األول: القسم

في الخانة ذات العالقة. يرجى اإلجابة على األسئلة التالية بوضع إشارة

أنثى ذكر الجنس

الحالة االجتماعية أعزب متزوج

فأكثرسنة 50 50أقل من - 40 40أقل من - 30 سنة فأقل 30 العمر

ثانوية عامة فاقل دبلوم متوسط بكالوريوس دراسات عليا المستوى التعليمي

موظف رئيس قسم مركزمدير دائرةمدير المستوى اإلداري

سنة فأكثر 15 سنة 15أقل من - 10 سنوات10أقل من -5 سنوات 5اقل من الخبرة في الوظيفة الحالية

سنة فأكثر 15 سنة 15أقل من - 10 سنوات10أقل من -5 سنوات 5اقل من الخبرة الكلية في المنظمة

المنظمات المتعلمة أبعادالثاني: القسم

خلق فرص للتعلم المستمر -1

موافق الفقرة الرقم

بشدة

موافق إلى موافق

حد ما

غير

فقموا

غير موافق

بشدة

يناقش أفراد المنظمة األخطاء التنظيمية للتعلم منها. 1

يحدد األفراد المهارات التي يحتاجونها للقيام بالمهام 2

المستقبلية في أعمالهم.

يساعد األفراد بعضهم بعضا في عملية التعلم. 3

تشجيع توفر المنظمة الدعم المالي والموارد األخرى ل 4

عملية التعلم.

تشجع المنظمة عملية التعلم من خالل توفير الوقت 5

الكافي لذلك.

يعتبر األفراد المشاكل التنظيمية بمثابة فرص للتعلم. 6

يتم مكافأة األفراد الذين يقبلون على التعلم. 7

تشجيع االستعالم والحوار -2


بشدة

موافق وافقم

إلى

حد ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


2

يقوم األفراد بتقديم التغذية الراجعة بصراحة وٕاخالص لزمالئهم. 8

يطرح الفرد رأيه بعد االستماع آلراء اآلخرين. 9

يتم تشجيع األفراد إلبداء استفساراتهم بغض النظر عن رتبهم 10

الوظيفية.

د لالستفسار عن آراء اآلخرين قبل طرح وجهة نظرهم.يلجأ األفرا 11

يتعامل األفراد فيما بينهم باحترام متبادل. 12

يهتم األفراد ببناء الثقة المتبادلة فيما بينهم. 13

تشجيع التعاون والتعلم الجماعي -3


بشدة

موافق موافق

إلى حد

ما

غير

موافق

غير

افق مو

بشدة تتمتع فرق العمل بالحرية في تحديد أهدافها. 14

يتم التعامل مع أعضاء الفريق بعدالة بغض النظر عن المكانة 15

الوظيفية أو المتغير الثقافي.

تركز فرق العمل على مهام الفريق وعلى كيفية أداء الفريق لعمله. 16

ر من خالل النقاش الجماعي تراجع فرق العمل أسلوب التفكي 17

والمعلومات المتوفرة.

يتم مكافأة فرق العمل على إنجازاتهم وعملهم كفريق عمل. 18

لدى فرق العمل القناعة باعتماد توصياتهم من قبل إدارة المنظمة. 19

ن العاملين نحو تحقيق رؤى مشتركةتمكي -4


بشدة

فق موا موافق

إلى حد

ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدةيتم استخدام االتصاالت الثنائية بشكل مستمر كصناديق االقتراحات 20

أو لوحة اإلعالنات أو االجتماعات الدورية.

يحصل األفراد على المعلومات التي يحتاجونها بسرعة وسهولة. 21

هارات العاملين.يتوفر في المنظمة قاعدة بيانات حديثة بم 22

يتوفر في المنظمة أنظمة لقياس الفجوة بين األداء الحالي واألداء 23

المتوقع.

تقوم إدارة المنظمة بإطالع العاملين على الدروس والعبر من أجل 24

االستفادة منها.

تهتم المنظمة بقياس نتائج التدريب والموارد المستخدمة في ذلك. 25

تطوير أنظمة لحيازة ومشاركة التعلم -5


بشدة


إلى حد

ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدة

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


3

تهتم المنظمة بالمبادرات الفردية. 26

تقدم المنظمة خيارات متعددة لمهام العمل المطلوبة. 27

يا التنظيمية.تهتم المنظمة بمساهمات األفراد في بناء الرؤ 28

تؤمن المنظمة بتفويض إدارة استخدام الموارد النجاز األعمال. 29

توفر المنظمة الدعم للعاملين التخاذ قرارات ذات مخاطر محسوبة. 30

تقوم المنظمة بموائمة رؤاها بين المستويات اإلدارية وجماعات العمل 31

المختلفة.

لبيئة الخارجيةربط المنظمة با -6


بشدة


إلى حد

ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدةتساعد المنظمة العاملين لعمل توازن بين متطلبات الوظيفة ومتطلبات 32

األسرة.

تشجع المنظمة على استخدام نمط التفكير العالمي. 33

ناء على آراء العمالء.تحرص المنظمة على صنع قراراتها ب 34

تراعي المنظمة أثر القرارات التنظيمية على معنويات العاملين. 35

تحرص المنظمة على إشراك المجتمع المحلي لتحقيق األهداف 36

المشتركة.

يحصل األفراد على أجوبة الستفساراتهم من مختلف وحدات المنظمة. 37

يجيةاإلسترات القيادة -7


بشدة


إلى حد

ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدة تهتم قيادة المنظمة بالفرص التدريبية والتعليمية. 38

تشارك إدارة المنظمة بقية العاملين المعلومات حول المنافسين أو 39

التوجهات الجديدة.

ن لتحقيق رؤيا المنظمة.تؤمن إدارة المنظمة بمبدأ التمكي 40

تهتم قيادة المنظمة بالتعليم والتدريب وصنع القادة. 41

تسعى قيادة المنظمة القتناص فرص التعلم حيثما أمكن. 42

تحرص إدارة المنظمة على ضمان المطابقة بين قيم المنظمة وأفعالها. 43

ياس األداء على المستوى التنظيميق

موافق الفقرة مالرق

بشدة


إلى حد

ما

غير

موافق

غير

موافق

بشدة لقد تحسن العائد على االستثمار مقارنة بالعام الماضي. 44

أصبح معدل إنتاجية الفرد أفضل من العام الماضي. 45

أصبح الوقت المستغرق لطرح المنتج أو الخدمة أسرع من العام 46

الماضي.

أصبح معدل االستجابة لشكاوى العمالء أفضل من العام الماضي. 47

of 24

Accep

ted

Man

uscr

ipt


4

أصبحت الحصة السوقية للمنظمة أعلى من العام الماضي. 48

انخفضت تكلفة العمليات مقارنة بالعام الماضي. 49

لقد تّحسن رضا الزبائن مقارنة بالعام الماضي. 50

لتي تم تنفيذها مقارنة بالعام الماضي.ازداد عدد المقترحات ا 51

لقد ارتفع عدد المنتجات أو الخدمات التي تطرحها المنظمة مقارنة 52

بالعام الماضي.

لقد ارتفعت نسبة العمالة الماهرة في المنظمة مقارنة بالعام الماضي. 53

نة بالعام لقد ارتفع معدل اإلنفاق على تكنولوجيا المعلومات مقار 54

الماضي.

لقد ارتفع مستوى المهارات الجديدة التي اكتسبها العاملون مقارنة 55

بالعام الماضي.

the learning organization dimensions and their impact on organizational performance: orange jordan...

Documents