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Théories des OrganisationsL'Ecole néo-classique
Cours : Semestre 3
Jihad JAMÏ. Professeur de l’enseignement supérieur
Faculté Poly disciplinaire Larache 2010/2011
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PLAN
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISESENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprise et grands cabinets de conseil type Mac Kinsey, Boston Consulting Group...).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique (d'ou son nom...), mais qui a su incorporer ce qui paraît bénéfique dans les courants postérieurs.
Fin des années 60, les principes sur lesquels reposait le management traditionnel (organisation scientifique du travail, centralisation, planification opérationnelle, etc.) deviennent insuffisantes.
La spécialisation apparaît limitée et de nouveau besoins surviennent (innovation, concurrence, compétitivité, changement social...). 3
Des auteurs/chercheurs, tel que :
P. Drucker, A.P. Sloan, 0. Gélinier,
se sont intéressé à l'analyse de cas concrets d'organisation et aux aspects de la structure concernant la direction générale.
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PLAN
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISESENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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P. Drucker est aujourd'hui considéré comme le théoricien du management le plus Populaire Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et opérationnelle pour les managers.
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES PRINCIPALES DU MANAGEMENT
Le pape du management
6Né à vienne en 1909. consultant et professeur en management aux Etats-Unis
Auteur d'une cinquantaine (50) d'ouvrages
1.la fixation d'objectifs clairs,opérationnels, motivants, permettant la répartition du travail, ou de missions spécifiques ;
2. l'établissement d'un travail
A ces trois taches sont associées des actions
Selon Drucker, les trois tâches majeures du management se présentent comme suit:
1.déterminer les objectifs à atteindre ;
2. analyser et organiser le travail en une structure
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2. l'établissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail de toutes les personnes de l'organisation ,
3. la gestion des impacts et des responsabilités sociales(car l'entreprise se trouve toujours dans une communauté).
3. assurer un rôle motivationnelet communicationnel
4. piloter avec des instruments de mesure et avec des normes élaborées
5. former les acteurs.
Drucker est aussi considéré comme l'un des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens
en préconisant
des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs «Management by objectives».
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Selon lui, le management doit donner à chaque acteur de l'organisation, des objectifs, des ressources et les règles de contrôles sous-jacentes.
Succès et critique de l’apport de P. Drucker :
Succès
Les retombées opérationnelles des apports de P. DruckerLes apports sont rendus compréhensibles aux acteurs en gestion.
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Critiques
Toutefois, on peut reprocher aux travaux de l'auteur de ne pas intégrer les apports des approches psychosociologiques et ceux de la théorie des systèmes.
PLAN
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISESENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ D ES ENTREPRISES
Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en
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Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en management, a écrit de nombreux ouvrages sur la direction de l'entreprise en s'appuyant sur son expérience sur le terrain.
Il a construit une nouvelle théorie de l'entrepreneur sur trois idées forces
la concurrence
l'innovation
la finalité humaineobjectifs d'utilité sociale
l'efficacité des entreprises
Il estime que, pour survivre et éviter le décroissement des profits, une entreprise doit innover en provoquant un changement structurel, «un déséquilibre profitable» .
Ainsi, la situation de concurrence d'un marché représente une condition propice à l'apparition des innovations.
Pour être efficace, il est, d'après lui, utile de clarifier la politique générale de l'entreprise, qu'il désigne par «la stratégie type de développement», afin d'unifier les comportements des dirigeants
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les comportements des dirigeants
La politique générale doit donc prendre en compte
• le type de concurrence sur le marché, • le cycle de vie du produit, • la capacité de financement, • la rentabilité de l'activité • et le taux de croissance de l'économie.
Gélinier précise que la fixation de la politique générale dépend essentiellement de deux points :
L'entreprise doit choisir une expansion à long terme en fixant des objectifs convergents et réalisables;
elle doit vaincre, pour une croissance à long terme, les marchés, les financements,
Il considère la capacité de directionde l'équipe des cadres comme fondamentale : « le Goulet
d'étranglement » fondamental qui
limite à long terme la croissance
d'une entreprise est la croissance en
capacité de son équipe de direction et
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la croissance de la compétence de l'équipe dirigeante.
capacité de son équipe de direction et
de services spécialisés d'état-major».
Ces objectifs devront être complétés par des programmes détaillés précisant toutes les actions à effectuer pour leur réalisation.
Selon l'auteur, une gestion saine doit déterminer :
• la politique générale pour les 5 à 7 années à venir
• les objectifs sur cinq ans
• les programmes et budget sur 1 à 2 ans avec une réactualisation à chaque année
L'auteur souligne aussi que :
«la pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchique », c'est à dire qu'il faut fixer des objectifs propres a chaque niveau hiérarchique tout en étant complémentaires.
La nécessité de ces objectifs est primordiale puisqu'ils permettent :
- la délégation réelle de l'autorité ;
- la définition réelle des responsabilités ;
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- la définition réelle des responsabilités ;
- l'intégration des organes ou services;
- la définition de la structure ;
- la supervision hiérarchique ;
- la motivation.
Gélinier définit également la structure des responsabilités par quatre organes ou services :
Opérationnels d'exploitation
Etat-major (préparation du travail des responsables)
Fonctionnels (tâches
administratives)
Ressources humaines, comptabilité
les services fournisseurs
(production, vente...) Transport, logistique
hiérarchiques
conseil
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Ces organes peuvent être liés entre eux par quatre types de relations :
hiérarchiques, de conseil, fonctionnelles, de fournisseurs.
conseil
fonctionnelles
fournisseurs
Octave Gélinier établi les règles d’une structure efficace :
• alléger la structure
• centraliser le long terme
• décentraliser le court terme
• minimiser le volume des communications «non standardisables» et «non codifiables» entre groupes
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«non codifiables» entre groupes
• mettre en place le maximum d'organes dotés d'objectifs mesurables
• évaluer (avec une grille de notation) la structure selon sa morphologie (description des organes) ou selon sa physiologie (relations entre organes).
L'efficacité de la structure
L'efficacité des équipes de travail qui la composent
Dépend directement
• partagent des objectifs communs
• comprennent peu de membres
• sont responsabilisées et autonomes
• assument des fonctions variées et complémentaires
Les organisations sont plus performantes lorsqu'elles :
Partage
Membres
Autonome
Variétés
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• interagissent constamment
• sont pilotées par un responsable ne décidant jamais seul
Interaction
Cohésion
Finalement. gélinier associe a la concurrence et à l'innovation une troisième règle de base d'efficacité ; il s'agit de la finalité humaine
La finalité humaine les objectifs d'utilité sociale=
Conséquences Réussite du Management de l’entreprise
La cohésion sociale de l'entreprise
L'auteur propose des solutions empiriques :
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L'auteur propose des solutions empiriques :
Autonomie des groupes
Intéressement collectif au résultat
Protection de l'emploi
Circulation de l'information
Instauration d'un dialogue social.
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PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISESENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALIS ATION
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Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel américain, est celui qui a mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multi-divisionnelles.
Il publie, peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, intitulé «MyYears with Général Motors».
Une véritable réussite de décentralisation coordonnée qui a placer, après de grandes difficultés, GM dans le rang des 3 plus
grandes Firmes de la planète.
Divisionsdécentralisées
DGSoutien
Fin et Log
Restructuration de la G.MDémarche
Rapprocher le système de décisions de l'action
Objectif
Efficacité
Planification stratégique
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D1
D2
Dn
D3
Départements autonomes
Coordination
Efficacité
Sloan va associer un système de direction fondé sur la planification stratégique à la décentralisation coordonnée de la Général Motors, pour que celle-ci soit très efficace.
Les apports de l'auteur aux pratiques managériales sont nombreux. Ils concernent :
• la stratégie planifiée ;• la décentralisation par division ;• la structure multidivisionnelle ;• le contrôle de gestion par divisions ;• les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la
contradiction créative).
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la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que :
� la flexibilité, � la créativité, � la responsabilité, � l'initiative, � le gain du temps, � l'autonomie des décisions, � la commodité du contrôle, .....
Selon Sloan
APPORTS COMMUNS AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT DECENTRALISATION
Cinq principes communs aux auteurs néo-classiques
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CLASSIQUES
D.P.O
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA
COMPETITIVITE
A- La maximisation du profit
Elle constitue une condition de survie et de développement de l'entreprise.
Les structures par centre de profit (unité autonomes disposant chacune de son équipement) en sont une illustration.
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT
DECENTRALISATION
D.P.O
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA
COMPETITIVITE
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chacune de son équipement) en sont une illustration.
P. Drucker s'élèvent toutefois contre l'objectif de maximisation du profit :
Selon lui, ce qui importe c'est l'obtention d'un profit suffisant pour couvrir les risques de l'activité économique et éviter ainsi une perte.
B- La décentralisation des responsabilités et des décisions
Les responsabilités doivent être décentralisées vers le bas de la hiérarchie.
La décentralisation s'accompagne d'une départementalisation par produit, (une répartition de la production entre plusieurs départements qui sont chacun responsable d'un produit).
Ce principe accompagne un facteur de motivation
APPORTS COMMUNS AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT
DECENTRALISATION
D.P.O
CO
E
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA COMPETITIVIT
E
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Les auteurs prônent alors des structures
- Staff and Line (un compromis entre la structure hiérarchique pyramidale et la structure fonctionnelle)
- et une prise de décision fortement décentralisée.
Ce principe accompagne le principe de
maximisation du profit la décentralisation
un facteur de motivation
d'allégement des missions des cadres
C- La direction par objectif (DPO)
II s'agit de la forme de management résultant de la combinaison entre décentralisation et hiérarchisation d'objectifs clairement définis.
Elle permet d'intégrer l'activité des différents service autonomes (voir O.Gelinier).
L'idée essentielle
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT
DECENTRALISATION
D.P.O
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA
COMPETITIVITE
est que la direction générale fixe les buts et les objectifs généraux de l'organisation.
Ceux-ci distingués en objectifs principaux et secondaires et délégués aux différentes fonctions, division et services.
Chaque responsable est tenu d'atteindre l'objectif qui lui a été assigné en lui laissant une marge de liberté dans le choix des moyens.
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En plus de la direction par objectif, O.Gélinier avance la direction participative par objectif (DPPO),
DPPO : les objectif de l'entreprise ainsi que les moyens doivent être négociés pour une période donnée entre la direction et les subordonnés.
A la fin de la période, les écarts par apports aux objectifs sont analysés et évalués.
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sont analysés et évalués.
La direction par objectif (DPO), constituent un accroissement du sens des responsabilités des cadres.
Sur l'organigramme classique vient se greffer une structure d'objectifs précis qui pourrait se définir comme un emboîtage complexe de responsabilités.
D- Le contrôle par analyse des écarts et par exception
Ce contrôle est nécessaire du fait de la décentralisation des responsabilités
et se réalise a posteriori par comparaison des réalisations aux objectifs,
tant que ces derniers sont respectés, le niveau supérieur de la tant que ces derniers sont respectés, le niveau supérieur de la hiérarchie n'intervient pas,
en revanche, en cas d'exception (de non-respect) l'intervention viendra du haut.
Il y a donc autocontrôle des unités autonomes.
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APPORTS COMMUNS AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT
DECENTRALISATION
D.P.O
CO
E
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA COMPETITIVIT
E
E- La motivation par la compétitivité
Contrairement aux auteurs classiques, les auteurs néo-classique prennent en compte les motivations des individus et des groupes, telles que :la réalisation de soi par le travail,
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES
PROFIT
DECENTRALISATION
D.P.O
CONTROLE
MOTIVATION PAR LA
COMPETITIVITE
la réalisation de soi par le travail, ou encore le désir d'étendre son champ de responsabilités.
Ces motivations constituent des facteurs d'adhésion des individus ou des groupes aux objectifs de l'entreprise, et donc, de ce fait, un élément de compétitivité.
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Les auteurs néo-classiques, comme leur non l'indique, ont conserver de l'approche classique la démarche empirique en lutant contre l'intervention de discipline étrangères à la « science de management ».
Ils ont également préservé la croyance en l'existence de principes de bonne gestion
EN RÉSUMÉ
Toutefois, influencés par l'école de décision et l'école des relations humaines, ils ont enrichi les théories classiques par la prise en compte des motivations des individus, plus particulièrement des cadres.
L'école néo-classique a ainsi permis de développer des notions originales comme la direction par objectif, la motivation par le travail et l'ambition.
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Ces formes de management participatif sont aujourd'hui préférés au management classique car elles semblent permettre la conciliation entre la motivation, la flexibilité et l'efficacité.
Le rôle du dirigeant s'en trouve changé : il fixe les grandes orientations et coordonnent le travail des membres de l'organisation .
EN RÉSUMÉ
l'organisation .
L'évolution décrite n'est pas générale. Le mode de management classique reste encore largement répandu dans les PME, dans certaines organisations ou lorsque le dirigeant répugna à partager le pouvoir.
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QUESTIONS
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