titolo titolo titolo titolo titolo sottotitolo sottotitolo sottotitolo data lezione docente mail...
TRANSCRIPT
Titolo Titolo Titolo Titolo TitoloSottotitolo Sottotitolo Sottotitolo
Data LezioneDocente
Mail docente
Lavorare per obiettivi di progetto
Luisella Erlicher [email protected]
11-12 dicembre 2007
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche
2
Indice
1. Introduzione ai progetti
2. Le fasi di un progetto
3. Gli obiettivi di un progetto
4. Il principio chiave nella gestione dei progetti
5. L’organizzazione di progetto
6. Il piano di progetto
7. Le tecniche per la gestione dei progetti
3
Quali dei seguenti sono dei progetti?
• Costruzione di un tunnel• Edizione di un quotidiano• Sposarsi• Sviluppare un nuovo prodotto• Comprare un vestito• Fondare una new venture
4
Cosa è un progetto
Un Progetto e’ un problema di cui sia stata pianificata una soluzione
Juran 1989
Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti, con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.
PMI’ 2000
Un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità
D. Archibald
5
1. Il progetto
Un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare un output unico
• Realizzazioni di soluzioni su misura
• Problemi una tantum
• Innovazione sistemica e radicale
6
Ambiente organizzativo a processo
CAPO
UOMINI/DONNE
INPUT OUTPUT
PROCESSI
SISTEMA GESTIONALE
- OPERATIVI- PROFESSIONALI
PROCESSI OPERATIVI: Sono basati su procedure predefinite con modesto livellodi discrezionalità
PROCESSIPROFESSIONALI:
sono basati su metodi e procedure che richiedono sceltebasate su valutazioni professionali complesse (soluzionidi problemi)
7
Ambiente organizzativo a progetto
PROCESSI A “FLUSSO”: Le attività sono caratterizzate da elevata ripetitività e proceduralizzazione, continuità nel tempo, risorse assegnate permanentemente, output fissi.
PROCESSI AD “IMPULSO”: L’attività riceve l’innesco da uno specifico momento decisionale, interno o esterno e da una finalizzazione specifica, ha una durata temporanea, output variabile.
COORDINAMENTO
UFFICIO A
- CAPO UFFICIO- SPECIALISTI
PIANI
DIREZIONE
METODI
TEAM DIPROGETTO
TEAMLEADER
ANALISTI
RISORSE
PRODOTTI/SERVIZI
PROFESSIONALI
UFFICIO B
- CAPO UFFICIO- SPECIALISTI
8
Il progetto come processo a impulso
processi a impulso processi a flusso unicità dell'output e del processo processo ripetitivo e standardizzato
finalizzazione (obiettivi espliciti) obiettivi impliciti
temporaneità pianificata permanenza
interdipendenze reciproche
(rete multidisciplinare)
interdipendenze sequenziali
(catene fornitori - clienti)
interno esterno
impulso
flusso
-Innovazione organizzativa, gestionale e strumentale
-Ricerca
-Produzione interna-Manutenzione
-Amministrazione e controllo-Pianificazione
-Gestione risorse
-Processi di vendita-Processi di assistenza cliente
-Processi di sviluppo di nuovi prodotti e processi
-Iniziative di marketing
9
Principali obiettivi di un progetto
Qualità
TempoCosto
10
Alcuni esempi di progetti
• Realizzazione di un impianto industriale• Costruzione di una nave
• Realizzazione di un aeroporto• Realizzazione di un nuovo modello d’automobile• Realizzazione di uno stampo per la produzione del guscio di un
cellulare• Sviluppo di un software per il riconoscimento vocale• Apertura di una nuova filiale commerciale• Realizzazione di un sistema informativo• …
11
Il caso Scaldo (1)
La Scaldo, una piccola impresa veneta che produce caldaie e stufe, ha attivato un progetto per aprire un nuovo ufficio commerciale in Germania. Le fasi del progetto sono state:L’innesco è nato dalla necessità di incrementare il fatturato in Germania, mercato presso il quale in precedenza l’azienda vendeva i prodotti affidandosi a distributori non esclusivi. Da diversi anni l’imprenditore aveva preso in considerazione di operare presso un mercato così importante con un ufficio di commercializzazione e distribuzione proprio. L’esigenza si è fatta più pressante quando il distributore locale ha cominciato a privilegiare più i fornitori tedeschi, curando sempre meno i prodotti della Scaldo. Dopo aver valutato a lungo diverse opzioni (continuare con il distributore attuale cercando di rinsaldare la relazione, cambiare distributore o operare sul mercato direttamente), l’azienda ha deciso di aprire un ufficio commerciale proprio, data la strategicità del mercato, pur a fronte dell’investimento da sostenere e del rischio di operare direttamente in un’area non ben conosciuta. Il progetto è stato affidato al figlio dell’imprenditore (che nell’azienda si occupa della gestione della logistica), con un budget di 10 milioni di euro e con il target temporale di aprire l’ufficio commerciale entro un anno dall’attivazione del progetto.Il progetto è stato pianificato dal figlio dell’imprenditore. Sono state individuate altre persone nell’organizzazione che avrebbero potuto aiutare nello svolgimento del progetto, sono stati identificati e isolati i principali rischi e sono state quindi pianificate le attività, i tempi e i costi.
12
Il caso Scaldo (2)
All’inizio il progetto si è focalizzato sulla scelta della localizzazione più opportuna dell’ufficio commerciale (dato che l’ufficio deve essere affiancato da un magazzino da cui i prodotti sono distribuiti in tutta la Germania). In parallelo, è stata condotta un’analisi della regolamentazione e delle leggi relative all’avviamento di attività commerciali in Germania. Successivamente, si è proceduto alla ricerca, alla selezione e alla formazione del personale locale. In particolare, la figura chiave era quella del responsabile dell’ufficio commerciale. In seguito, mentre si provvedeva alla sistemazione fisica dell’ufficio (arredamento, installazione della strumentazione informatica, allestimento del magazzino), sono stai stipulati i nuovi contratti con i grossisti locali.Nel periodo dell’apertura dell’ufficio commerciale il figlio dell’imprenditore ha dedicato particolare cura nel passaggio di consegne al responsabile locale. In particolare, nei primi mesi dell’avviamento, egli si è recato ogni settimana per due giorni presso l’ufficio, per coordinarsi, verificare l’operato del responsabile locale e supportare nella soluzione di eventuali problemi pendenti. L’analisi dei risultati del progetto in fase di chiusura ha rilevato un ritardo nell’apertura dell’ufficio di quasi un anno (ovvero, il progetto si è trascinato per il doppio del tempo previsto inizialmente). Un’analisi delle motivazioni di questo ritardo ha fatto emergere che gran parte del tempo è stato perso nella selezione del personale (soprattutto del responsabile), a causa della scarsa conoscenza del contesto locale. Si è quindi evidenziato che per progetti futuri simili (apertura di uffici commerciali in altri paesi esteri) è opportuno coinvolgere, fin dall’inizio del progetto, persone di fiducia che conoscano il contesto locale (nel caso dell’ufficio in Germania, l’imprenditore ha sottovalutato per esempio l’aiuto che avrebbe potuto fornire un affezionato cliente tedesco, con cui l’azienda ha relazioni consolidate).
13
Le fasi di un progetto
PROGETTO
RisultatoCriticità/
Opportunità
RealizzazioneDefinizioneConcezione Chiusura
Momento di nascita e ideazione del progetto.Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si valuta la fattibilità e la convenienza economica e strategica. A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici
Fase di definizione e pianificazione del progetto.Si identificano le attività di progetto, la struttura organizzativa e si formula il programma di lavoro in termini di tempi e costi
Progettazione e realizzazione concreta dell’output. Momento di massimo impiego delle risorse e di tempo
Non è un istante, ma una fase. L’output viene rilasciato per il funzionamento a “regime”. Questo richiede particolare cura nel passaggio di consegne tra chi ha gestito il progetto e chi ne dovrà gestire l’output. Si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi e si analizzano a posteriori i risultati
14
Esempio: progetto su commessa
Ingegneria di dettaglio
Front End
Conceptual
Ingegneria di processo
Sistemi IngegneristiciProcurement
Construction
Commissioning
Chiusura contratto
INGEGNERIA DI PROGETTO
REALIZZAZIONE
PROJECT MANAGEMENT
15
Esempio: progettazione di un nuovo prodotto
PROGETTAZIONEPRODOTTO
PROGETTAZIONEPROCESSO
CONCEZIONE
PRODUCTPLANNING
SVILUPPO PRODOTTI DIPROSSIMA GENERAZIONE
PRODUZIONE E CONSUMOLANCIO INPRODUZIONE
16
Esempio: Sviluppo di un Nuovo Servizio
Service Engineering
Project Audit
Project Termination
Service Conception
Service Design
delivery a regimeprime attivazioni(ramp-up)
17
3. Gli obiettivi di un progetto
• Obiettivi strategici (di continuità)– motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto– risultati attesi come eredità del progetto
Rispetto ad essi si valuta l’investimento in innovazione, giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio
• Obiettivi specifici
Risultato atteso al termine del progetto– Qualità– Tempo– Budget di progetto
18
Esempio
Obiettivi della realizzazione di una nuova automobile
• Obiettivi di Continuità– Aumento quote di mercato– Aumento fatturato– Accesso a nuovi segmenti di mercato
• Obiettivi Specifici– Conformità delle prestazioni a quanto richiesto dal mercato– Tempo di realizzazione: 3 anni– Costo di realizzazione (prodotto e processo): 2 miliardi €– Costo di produzione unitario <= 10.000 €
19
I ruoli chiave
• La committenza • Il Project Manager • I sub-project leader• Progettisti/Staff
20
La Committenza
• Presidia il rapporto tra progetto e strategia
• Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il consumo di risorse)
risultati
Obiettivi e
vincoli specifici
ambiente
piano diazioni
DECISORI DIPROGETTO
PROGETTO
Obiettivi e
vincolidi continuità COMMITTENZA
21
Committenza e cliente
INNOVAZIONI
DIFFUSE
PROGETTI DI
SERVIZIO INTERNI
PROGETTI
SU COMMESSA
SVILUPPO DI
NUOVI PRODOTTI
Richieste del cliente
NOTE A PRIORI (Cliente-
committente)
NON DEFINITE A
PRIORI (Cliente-target)
CLIENTE INTERNO
CLIENTE ESTERNO
22
Le forme organizzative
Direzione
RF RF RF
Struttura Funzionale
Direzione
RF RF RF
PM
Task ForceStruttura a Matrice
Direzione
RF RF RF
PM
RF
Team a tempopieno
Team a tempoparziale
ProjectManager
ResponsabileFunzionale
Legenda:
PM
23
Sintesi delle forme organizzativeStruttura Vantaggi Limiti Quando adottarla
FUNZIONALE
- Efficienza nell’utilizzo delle risorse- Potenziamento dello sviluppo
specialistico-funzionale delle risorse
- Soluzione vicina alla prassi normale
- Scarso presidio degli obiettivi di progetto
- Difficoltà di coordinamento- Disturbi provenienti da attività esterne
al progetto
Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni.
Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi.
MATRICE
- Efficienza nell’utilizzo risorse- Presidio dei risultati di progetto
- Complessità (duplicità di comando; responsabilità in assenza di autorità)
- Disturbi- Conflitti e continua negoziazione
Quando il progetto è innovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse
TASK FORCE
- Focus sui risultati di progetto- Responsabilità chiare- Assenza di disturbi- Maggiore motivazione dei membri
del team
- Duplicazione / scarsa flessibilità delle risorse
- Difficoltà a reperire le risorse- Problemi nel rilascio delle risorse- Distacco dalle funzioni (perdita di
sviluppo specialistico, eccesso di autonomia e autocultura)
Per progetti strategici, vitali per l’impresa, in cui non si vuole assolutamente fallire.
24
Responsabilità del Project Manager
• Responsabile del raggiungimento degli obiettivi
• Garante dell’integrazione
• Controlla l’utilizzo di risorse
• Risolutore di conflitti
Responsabilità
Autorità Autorevolezza
25
Autorità e autorevolezza
• Autorità– Livello gerarchico– Deleghe ricevute– Controllo del budget– Partecipazione al sistema di valutazione
• Autorevolezza– Competenze tecniche– Competenze gestionali– Stile di leadership– Capacità di comunicazione
COMPETENZEGESTIONALI
STILE DILEADERSHIP
COMPETENZETECNICHE
AUTOREVOLEZZA
LIVELLOORGANIZZATIVO
GRADO DIINFLUENZA
POTERIDELEGATI
AUTORITÀ
26
Il ruolo del Project Manager
Funzioni Progetto
PesoLeggero
PesoMedio
PesoMassimo
FacilitatoreSollecitatoreRuolo
Responsabilità Tempi
CoordinatorePianificatoreNegoziatore
TempiCosti
Decisore
TempiCosti
Qualità
27
Struttura Funzionale Peso leggero (light weight)
Struttura per Progetti(task force)
Peso massimo (heavy weight)
Struttura a Matrice
Forme organizzative e Project Manager
28
Il ruolo del sub-project leader
• E’ un PM su scala più tecnica e operativa• E’ sostanzialmente un’interfaccia funzionale• La criticità del ruolo dipende dalla struttura organizzativa• (referente funzionale o team-leader)
29
4. Il principio chiave nella gestione dei progetti
• Nei progetti vi sono tipicamente numerose interdipendenze reciproche tra le fasi
• Questo comporta la creazione di numerosi cicli di problem solving
• Per gestire efficacemente tali cicli è fondamentale anticipare i vincoli
30
I cicli di problem solving
Ciclo interno Soluzioni(vincoli e opportunità)
Ciclo interno
- tra fasi successive
- tra le parti dell’output
- con altri progetti attuali e futuri
integrazione
progettazioneparti
progettazionesistemica
Soluzioni(vincoli e opportunità)
31
Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving
• ricicli e modifiche:• aumento di tempi / costi
• complicazioni in fasi a valle per l’incompatibilità della soluzione:
• aumento di tempi / costi
• impossibilita’ di realizzare una soluzione soddisfacente• degrado della qualità
32
T
STATO DI AVANZAMENTODEL PROGETTO
TFINE
Minoreprobabilità
di ricicli
100%
Corretta attivitàdi PM
Gestione tradizionale
Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving
33
ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI
A. Controllo in feed-forward
CRITERI OPERATIVI
I principi e i criteri della gestione dei progetti
B. Periodicità e tempestività delle informazioni
C. Delega e controllo per allarmi
1. Lavoro in team
2. Esperienza
3. Sperimentazione
4. Metodo
34
Periodicità e tempestività delle informazioni
Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze : sulla base di questi occorre formulare piani di intervento
tempestivi
MILESTONES Eventi critici
35
Delega e controllo per allarmi
I sub-project leader e i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e lavorano autonomamente all’interno dell’orizzonte temporale previsto
Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi
36
Criteri operativi per l’anticipazione dei vincoli
1. Lavoro in team
2. Esperienza
3. Sperimentazione
4. Metodo
37
L’esperienza
• Consultare chi ha già affrontato progetti simili
• Design Rules: incorporare l’esperienza in regole che aiutino a comprendere gli effetti delle soluzioni progettuali (esempio: Design for Manufacturing and Assembly, Design for recycling)
• Check-list per revisioni di progetto
38
Fasi di un progetto
Concezione
Definizione
Realizzazione
Chiusura
Criticità / Opportunit
àRisultati
PROGETTO
Piano di progetto
39
La SperimentazioneL’approccio “Stage-gate”
Principio di base- Alti costi e tempi di correzione finaleevitare i ricicli e anticipare il problem solving
Processo sequenziale: bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo)Gate: può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipatiProblem solving basato sull’esperienza: trasferimento di esperienze da progetti precedenti
Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione - bassa incertezza
PROGETT. PRODOTTO
SVILUPPO DEL CONCEPT
E V O L U Z I O N E D E L L E T E C N O L O G I E
E V O L U Z I O N E D E L M E R C A T O
Congelamentodel Concept
PROGETTAZIONE PROCESSO
Tempo di risposta
40
Principio di base - Incertezza elevata sapersi adattare allo sviluppo di nuova conoscenza nel corso del progetto
Sovrapposizione tra sviluppo del concept e implementazione (creatività e innovazione diffusa)
Iterazioni come “motore” del processo (rapide, frequenti, intense, sistemiche, coinvolgenti i clienti)
Apprendimento durante il processo: problem solving basato sulla sperimentazione
Prerequisito: Elevata flessibilità
PROGETTAZIONE DEL PROCESSO
SVILUPPO DEL CONCEPT
E V O L U Z I O N E D E L L E T E C N O L O G I E
E V O L U Z I O N E D E L M E R C A T O
Congelamentodel Concept
PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
Tempo di risposta
La SperimentazioneIl processo flessibile
41
I metodi e le tecniche di anticipazione
• Work Breakdown Structure
• Linear Responsability Chart
• Tecniche reticolari
• Aree di rischio
• Cost/Schedule Control System Criteria
Il Piano di Progetto
42
Fasi di un progetto
Concezione
Definizione
Realizzazione
Chiusura
Criticità / Opportunit
àRisultati
PROGETTO
Piano di progetto
43
• In molte realtà aziendali il passaggio non avviene in modo formale
• E’ necessario formalizzare il passaggio in un documento
• Tale documento deve contenere informazioni su– Chi– Cosa– Chi fa cosa– Quando– Quanto
Passaggio tra definizione e realizzazione
44
5. Il piano di progetto
• Va inteso soprattutto come strumento di anticipazione
• Logiche di pianificazione e controllo:– tempestività– delega– controllo in “feed-forward” (in avanti)– milestones (anticipare le scadenze)
45
Leve Descrizione
1. Scope of work Sono gli obiettivi del progetto. Fanno parte del piano in quanto essi vannopresidiati e controllati nel corso di tutto il progetto.
2. Articolazione delle attività E’ il che cosa bisogna fare: quali sono le attività e le loro interazionireciproche, con che sequenza svolgerle, come raggrupparle tra loro insottoprogetti (o pacchetti di lavoro).
3. Assegnazione Responsabilità E’ il chi fa che cosa, cioè chi è responsabile della realizzazione dellesingole attività.
4. Meccanismi dicoordinamento
Come interagiscono tra loro i diversi attori. Chi risponde a chi. Quali sono iprincipali momenti di coordinamento e le modalità di decisione. Chi sioccupa di presidiare alcuni temi trasversali ai singoli team.
5. Politiche realizzative Decisioni di base che orientano i comportamenti di tutti gli attori coinvoltinel progetto: metodi e strumenti da utilizzare per la realizzazione delleattività; politiche di test delle soluzioni; eventuali partnership; grado diriservatezza delle informazioni di progetto.
6. Risorse Quali risorse (umane, tecnologiche, materiali) sono impiegate nel progetto.Vanno definite le caratteristiche qualitative, le fonti di accesso, la quantità,il tempo di impiego, le modalità di acquisizione e di rilascio
7. Aree di rischio Fattori che, se non opportunamente previsti e controllati, possono avereeffetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi
8. Sistema di programmazionee controllo di tempi e costi
Piano temporale e andamento atteso delle spese e dei ricavi nel corso delprogetto
Il piano di progetto: le leve
46
ambienteambiente
delim
itazi
one
delim
itazi
one
scoposcopotempitempi
definizione inizio e fine del progetto
conte
sto
conte
sto
duratadurata
progettoprogetto
progettoprogetto
definizione dello scopo, delle attività, del budget
PAGPAGPAGPAG
PLPLPLPL
PTM1PTM1PTM1PTM1
PTM2PTM2PTM2PTM2
PTM3PTM3PTM3PTM3
definizione della organizzazione del progetto
PAG, PL, PTM, ecc.
descrizione fase pre- e post- progetto
progettoprogetto
analisi delle relazionicon altri progetti,
attività e strategie dell‘impresa
descrizione dell‘ambiente
evento inizialeevento iniziale evento finaleevento finale
fasefasepre-pre-
progettoprogetto
fasefasepost-post-
progettoprogetto progettoprogetto
data inizialedata iniziale data finaledata finale
attività principaliattività principali
scopiscopi nonnonscopiscopi
budgetbudget
progettoprogetto
fornitorifornitori
reparto internoreparto interno
concorrenticoncorrenti
clienteclientevarievarie
Analisi della delimitazione e del contesto del progettoAnalisi della delimitazione e del contesto del progetto
47
DEFINIZIONE DELLO SCOPE
DEFINIZIONE DELLO SCOPE
PIANIFICAZIONE RISORSE
PIANIFICAZIONE RISORSE
DEFINIZIONE ATTIVITA’
DEFINIZIONE ATTIVITA’
STIMA DURATA ATTIVITA’
STIMA DURATA ATTIVITA’
SEQUENZIAZIONE ATTIVITA’
SEQUENZIAZIONE ATTIVITA’
PREVENTIVAZIONEPREVENTIVAZIONE
PREPARAZIONE DELLO SCHEDULE
PREPARAZIONE DELLO SCHEDULE
COST BUDGETING
COST BUDGETING
PIANO DI PROGETTO
PIANO DI PROGETTO
Schema logico della pianificazione
48
Analisi delladelimitazione e del contesto del
progetto
Analisi delladelimitazione e del contesto del
progetto
Pianificazionedel contenutodel progetto
Pianificazionedel contenutodel progetto
Pianificazionedei tempi e
delle scadenze
Pianificazionedei tempi e
delle scadenze
Organizzazionedel progetto
Organizzazionedel progetto
Pianificazionedelle risorse e dei relativi costi
Pianificazionedelle risorse e dei relativi costi
analisi dell‘ambientedel progetto
risultati del progetto
definizionepacchetti di lavoro
definizionemilestone
piano milestone, barcharte network logico
strutture dicomunicazione
definizione archiviodella documentazione
regoledel gioco
Sonstige
definizione delgrado di dettaglio
definizione dellerisorse e delle classi di costo
incarico di progetto scopo del progetto fase pre- e post-
progetto relazioni con altri
progetti ambiente del progetto
pianificazione dei risultati del progetto
work breakdown structure
pacchetti lavoro diagramma delle
funzioni
piano milestone piano a barre (barchart) piano a barre con logica
organigramma strutture di
comunicazione regole del gioco documentazione ruoli
piano risorse piano costi analisi del rischio piano risorse finanziarie
definizioneresponsabilita
analisi delladelimitazione e del contesto
WBS
organigrammadel progetto
Metodi di pianificazione progetto
49
Pianificazione del contenuto e del scopo del progettoPianificazione del contenuto e del scopo del progetto
11 22 33
definizione dei risultatidel progetto
definizione delle fasibase: attività principali
definizione dei pacchetti di lavoro (WP)
PM fase 2 fase 3 fase 4
44 55
definizione dispecifici pacchetti di lavoro
elaborazionedelle specifiche dei pacchetti di lavoro
attività principaliattività principali
fase 2
disegno
concezione
modifiche
collaudo
definizione definizione processuale processuale delle attività in delle attività in forma di forma di pacchetti di pacchetti di lavorolavoro
1.1.2 nome pacchetto lavoro (WP)
contenuto
risultato
50
Pianificazione dei tempi e delle scadenzePianificazione dei tempi e delle scadenze
11 22
33 44
identificazione dei milestonesulla base della WBS (work breakdown structure)
pianificazione dei tempi e delle scadenzea base delle fasi e i milestone
1 progetto1.1PM
MS AMS B
1.2 faseMS C
1.3 faseMS D
Mar Apr Mag Giu Lug Ago
elaborazione piano milestone (MS)
WP MS base att.scadenza
1.1.x MSt. A 01.03. 01.03. -1.2.x MSt. C 10.05. 10.05. -1.3.x MSt. D 12.06. 12.06. -1.1.x MSt. B 31.08. 12.09. -
1.2 fase
1.2.1 WP1.2.2 WP1.2.3 WP
Mar Apr Mag Giu
MS C1.2.4 WP
pianif.dettagliata dei tempi e delle scadenzecon/senza logica
51
Organizzazione del progettoOrganizzazione del progetto
11 22 33
definizione dell‘organigrammadel progetto
descrizione dei ruoli definizione dei responsabili dei pacchetti di lavoro (WP)
44 55
opzione: diagramma delle funzioni definizione delle strutture di comunicazione
capo progetto
assistente collaboratore
collaboratore
collaboratorecollaboratore
collaboratorecollaboratore
organizzazione del progetto
project team
commitente del progetto
collaboratore
collaboratorecollaboratore
collaboratorecollaboratore
WP APTS CS WR
GW
GK
WP 1
WP 2
WP 3
WP 4
WP 5
WP 6
M D
D
D
D
D
D
M
M M
M M
M
M M
AP
AP
AP
AP
CS
WR
CS
BW
BW
WR
AP
WR
GW
CS
GW
WR
PAGPAG PLPLaspettativaaspettativa
aspettativaaspettativa
inizio progett
Gen Feb Mar Apr Mag Giu
riunione PAG
riunione aggiornam.
riunione reparto secondo necessità
ruoli
responsabilità
capo progetto
WPS-codice
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
52
Pianificazione delle risorse del progettoPianificazione delle risorse del progetto
11 22 33
44 55
scelta del tipo di risorse(reparti, competenze)
pianificazione delle risorsea livello di pacchetti lavoro e fasi
riassunto in tabella del personale
opzione: istogrammaopzione: elaborazione della tabella del fabbisogno
verifica della disponibilità delle risorse
1.2 fase
1.2.1 WP1.2.2 WP1.2.3 WP
Mar Apr Mag Giu
MS. C1.2.4 WP
WBS-codice
WP/fase
BC(PT)
AC(PT)
ETC(PT)
dev.(PT)
diff.(PT)
1.2 fase 15,0 15,0 0,0- -
rep-arto
IT
acquisti
ReWe
varie
5,0 5,0 0,0- -
- - -- -
11,0 11,0 0,0- -
tabella deltabella delpersonalepersonale
tempi etempi escadenzescadenze
IT acquisti ReWe varie
totale 31,0 31,0 0,0- -
WBS-codice
WP/fase
Feb
1.2 fase -
rep-arto
IT
acquisti
ReWe
varie
-
-
-
totale -
Mar Apr Mag Giu Lul
2001
6,0
1,0
-
3,0
10,0
5,0
4,0
-
3,0
12,0
4,0
-
-
5,0
9,0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1.2 fase
Mar Apr Mag Giu
IT
66
acquistiReWevarie
53
STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE
WORK BREAKDOWN STRUCTURE - W.B.S.
54
Articolazione delle attività
• Identificazione delle attività è critica– Elenco delle attività è inefficace perché
• Verifiche a posteriori non sono possibili
• Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività
• Necessità di individuare work package
• Necessità di definizione delle relazioni tra work package
55
• Obiettivo– Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici
• Caratteristiche principali– Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in
problemi più piccoli sufficientemente autonomi– Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere
Work Breakdown Structure
56
Esempio di WBS
Progetto nuovo auto
Analisi mercato Progettazione
Ingegnerizzazione Avvio della produzione
Progetto Carrozzeria
Progetto Motore
Progetto Trasmissione
Progetto Impianto frenante
57
Esempio di WBS
I. II. III. IV. V.1. Progetto “Mutuo Rapido”
2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda di mutui2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta di mutui
2.2 Progettazione dell’architettura del servizio2.2.1 Definizione delle interfacce utenti2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del cliente2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle transazioni
2.3 Progettazione dei singoli moduli2.3.1 Data Base mutui2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti2.3.4 Sito WWW
2.4 Test del servizio2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)
2.4.1.1 Integrazione dei moduli 2.4.1.2 Test tecnico
2.4.1.2.1 Test di assenza di errori2.4.1.2.2 Test di velocità2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria
2.4.1.3 Test commerciale2.4.1.3.1 Selezione clienti guida2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova
2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli2.4.2.3 Secondo test tecnico2.4.2.4 Test commerciale con accesso al sito WWW
2.5 Lancio del servizio su WWW2.5.1 Attivazione degli accessi al sito2.5.2 Web Marketing (motori di ricerca e altri siti)2.5.3 Monitoraggio accessi
58
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
2.3 Progettazione dei singoli moduli2.3.1 Data Base mutui2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle
tariffe2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti2.3.4 Sito WWW
59
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
2.2 Progettazione dell’architettura del servizio 2.2.1 Definizione delle interfacce utenti 2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del
cliente 2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle
transazioni
60
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi
Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica
Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
2.4.1.2 Test tecnico 2.4.1.2.1 Test di assenza di errori 2.4.1.2.2 Test di velocità 2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria
61
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
1 Progetto “Mutuo Rapido” 2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti 2.2 Progettazione dell’architettura del servizio 2.3 Progettazione dei singoli moduli2.4 Test del servizio 2.5 Lancio del servizio su WWW
62
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
2.4 Test del servizio 2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1) 2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)
63
Logica di scomposizione
Descrizione Esempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto
Decomposizione del pacchetto 2.3 “Progettazione dei singoli moduli”
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere l’output
Decomposizione del pacchetto 2.2 “Progettazione dell’architettura del servizio”
Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dell’otuput
Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2 “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere
Decomposizione del livello 1. “Progetto Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2 “Test del secondo prototipo”
Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi dell’output
Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test del servizio”
Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato
Un provider in Europa ed uno in America
Logiche di scomposizione
64
• Quale logica per ogni livello– Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo– Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti– Logica per parti ai livelli bassi
• Fino a che livello di dettaglio– 5/6 livelli– Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa– Definizione completa dei work package in termini di:
• INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT
• RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ
Alcune considerazioni sulla WBS
65
Vantaggi della WBS
• Facilita l’anticipazione dei vincoli
• E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili
• Aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme attraverso l’adozione di un approccio sistematico
• Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività
• Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi (es. WBS standard)– Analisi sistemica– Codifica univoca– Cristallizzazione della conoscenza e trasferimento della conoscenza
66
PROBLEMI ESEMPI MOTIVI/ORIGINE CONSEGUENZE
PREVALENZA DI CRITERI FUNZIONALI RISPETTO ALLA SCOMPOSIZIONE LOGICA DEL PRODOTTO/PROCESSO
‑ utilizzo di criteri funzionali a livelli troppo alti della WBS‑ accorpamento di attività relative a pacchetti diversi
‑ costituzione di pacchetti non corrispondenti al lavoro effettivo per attribuzione di responsabilità funzionali- errata assegnazione dei compiti di costruzione della WBS- prevalenza di logiche di controllo "funzionali" rispetto a quelle di controllo dei pacchetti
‑ difficoltà di controllo- controllo non significativo
MANCANZA DI LIVELLI INTERMEDI DI AGGREGAZIONE
‑ errori "logici" di scomposizione ‑ scarsa conoscenza del prodotto- tendenza a "saltare al dettaglio"
‑ difficoltà di controllo
ECCESSIVA ARTICOLAZIONE DELLE ATTIVITA'
‑ separazione di attività consistenti in pacchetti "fittizi"
‑ necessità di rispondere a esigenze di consuntivazione non legate al progetto (ad esempio budget)
‑ difficoltà di controllo- controllo non significativo
INCOMPLETEZZA ‑ mancanza di attività o di parti del prodotto
‑ scarsa conoscenza del prodotto e del processo- errato riutilizzo di soluzioni precedenti
‑ errori di preventivazione e di budgeting
"DIMENTICANZA" DI ATTIVITA' INDIRETTE
‑ mancanza di attività di coordinamento e controllo- mancanza di attività decisionali
‑ cultura "tecnologica" e scarsa attenzione per gli aspetti gestionali
‑ errori di preventivazione e di budgeting
INCLUSIONE DI VARIANZE ‑ inclusione di pacchetti di lavoro di "imprevisti"
‑ cultura "budgettaria" (inclusione di attività al solo fine di poter contabilizzare i costi non previsti)
‑ non significatività del pacchetto
Problemi legati alla WBS
67
WBS: esercitazione
Siete una media società lombarda che progetta e costruisce biciclette sia da corsa
che per il tempo libero. Siete tra i leader di mercato in Italia e possedete un nome
ben riconosciuto. Come in altri settori (ad esempio quello dell'automotive) nel settore
delle biciclette è ormai molto difficile che un'innovazione derivi dal produttore.
Spesso, al contrario, sono i fornitori che spingono l'innovazione ad esempio con
nuovi materiali o funzioni. Per l'innovatività si dovrà dunque tener conto del
preponderante contributo dei fornitori esterni. Provate a stendere una WBS
Standard che possa fungere da guida per i vostri progetti di biciclette innovative,
specificando per ogni nodo esploso la logica utilizzata.
72
• Obiettivi– Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto
• Caratteristiche principali– Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale
• Concetti basilari– Attività: work package– Evento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine)– Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine
Diagramma di Gantt
73
Tempo
Attività
85 153
A
B
C
D
Pianificato
11(oggi)
6 9
Effettivo
Diagramma di Gantt: pianificato ed effettivo
74
Tempo
Attività
85 153
A
B
C
D
Pianificato
11(oggi)
6 9
Effettivo
Diagramma di Gantt: relazioni logiche
75
• Vantaggi– Sintesi e leggibilità– Semplicità
• Problemi– (Mancanza di relazioni tra attività)– Supporto decisionale limitato
Vantaggi e problemi del diagramma di Gantt
76
Tecniche reticolari
• Obiettivi– Rappresentare lo schedule di un progetto specificando le relazioni
logico/temporali
• Caratteristiche principali– L’idea di base è rappresentare attività, eventi e relazioni su un reticolo
orientato– Relazioni di precedenza
• Fine - Inizio• Fine - Fine• Inizio - Inizio
– Percorso: sequenza di attività che collega l’evento inizio del progetto con l’evento fine
– Tempo di percorrenza o Lead Time: somma delle durate delle attività del percorso
– Percorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto)
77
Percorsi Lead time
A, B, F, H 27
A, B, G, H 25
A, C, D, F, H 30
A, C, D, G, H 28
A, C, E, G, H 26
Percorso critico:
30 mesi
Attività Predecessori Durata (mesi)
A - 3
B A 10
C A 8
D C 5
E C 3
F B, D 10
G B, D, E 8
H F, G 4
Esempio di tecniche reticolari
78
• Early Start: istante al più presto in cui può iniziare un’attività senza mutare la durata totale del progetto
• Early Finish: istante al più presto in cui può finire un’attività senza mutare la durata totale del progetto
• Late Start: istante al più tardi in cui può iniziare un’attività senza mutare la durata totale del progetto
• Late Finish: istante al più tardi in cui può finire un’attività senza mutare la durata totale del progetto
ES EF
LS LF
Id
Esempio di tecniche reticolari
79
A3
B10
C8
D5
E3
F10
G8
H4
0 3
3 13
3 11 11 14
11 16
16 24
1626
26 30
Attività sui Nodi
6 16
0 3
3 11
11 16
15 18
18 26
1626
26 30
Esempio di tecniche reticolari
80
• Early Start: ESi = MAXpred(i) (EFpred(i))
• Early Finish: EFi = ESi + DURATAi
• Late Start: LSi = LFi - DURATAi
• Late Finish: LFi = MINsucc(i)(LSsucc(i))
• Slacki = LSi – ESi = LFi - EFi
ES EF
LS LF
Id
Esempio di tecniche reticolari
81
Attività Durata (Sett.) Slack Start date Slack residuo
A 3 0 0 0
B 10 3 3, 4, 5, 6 3, 2, 1, 0
C 8 0 3 0
D 5 0 11 0
E 3 4 11, 12, 13, 14, 15 4, 3, 2, 1, 0
F 10 0 16 0
G 8 2 16, 17, 18 2, 1, 0
H 4 0 26 0
Esempio di tecniche reticolari
82
Vantaggi e problemi delle tecniche reticolari
• Vantaggi– Sintesi e leggibilità– Relazioni tra attività
• Problemi– Supporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempi– Struttura intrinsecamente deterministica