tÜrkİye cumhurİyetİ Çukurova Ünİversİtesİ sosyal … · çerçevede atılan kamu reformu...
TRANSCRIPT
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİNİN STRATEJİK PLANLARINDAKİ
MİSYON, VİZYON VE STRATEJİK AMAÇLARIN İÇERİK ANALİZİ
Seval RENKAL
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ADANA / 2012
TÜRKİYE CUMHURİYETİ
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİNİN STRATEJİK PLANLARINDAKİ
MİSYON, VİZYON VE STRATEJİK AMAÇLARIN İÇERİK ANALİZİ
Seval RENKAL
Danışman: Prof. Dr. Ünal AY
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ADANA / 2012
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne,
Bu çalışma jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS
TEZİ olarak kabul edilmiştir.
Başkan: Prof. Dr. Ünal AY
(Danışman)
Üye: Prof. Dr. Azmi YALÇIN
Üye: Yrd. Doç. Dr. Volkan YURDADOĞ
ONAY
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduğunu onaylarım.
...../..../2012
Prof. Dr. Azmi YALÇIN
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil
ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.
iii
ÖZET
BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİNİN STRATEJİK PLANLARINDAKİ
MİSYON, VİZYON VE STRATEJİK AMAÇLARIN İÇERİK ANALİZİ
Seval RENKAL
Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof. Dr. Ünal AY
Temmuz 2012, 101 sayfa
Bugün tüm dünyayı etkisi altına almış küreselleşme, ülkemizde de uzun bir
süredir etkisini göstermekte ve bu yeni gelişmeler de yeni yaklaşımlara uyum sürecini
gerekli kılmaktadır. Değişen müşteri beklentileri, rekabet baskısı, sanayileşme ve
kentleşme gibi sosyo-ekonomik gelişmeler özel sektörün yanı sıra kamu kuruluşlarının
da yeni bir yeni bir yönetim anlayışının benimsenmesi konusunda hızlandırıcı bir etki
yaratmıştır. Özellikle son yıllarda bir çok mali ve idari sorunlarla yüz yüze gelen kamu
kurumları benimsedikleri yeni yönetim anlayışıyla daha iyi hizmet verme yolunda
önemli adımlar atmışlardır. Bu önemli adımlardan bir tanesi 2003 yılında kabul edilen
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile gerçekleşmiştir. Bu kanun ile
nüfusu 50.000’i aşan belediyelerde stratejik planlama ve uygulamaları zorunlu hale
getirilmiştir. İhtiyaç ve beklentileri artan vatandaşlarına en iyi hizmeti vermek isteyen
belediyeler, böylelikle yeni bir reform sürecine dahil olmuş ve stratejik plan yapmaya
başlamıştır. Bu yönetim tekniği ile kamunun hantal ve bürokratik yapısı kaynaklarını
daha etkin ve verimli kullanan bir yapıya dönüştürülmeye çalışılmıştır. Uzun ve orta
vadeli planlar yaparak amaçlarına ulaşmada önemli oranda fayda sağlayan bu yönetim
anlayışıyla belediyeler; etkinlik, verimlilik, hesap verilebilirlik, saydamlık gibi bir çok
faydaya sahip olmaktadır.
Bu çalışmanın temel amacı Büyükşehir Belediyelerinin stratejik planlarındaki
misyon, vizyon ve stratejik amaçlarının; içerik analizi dahilinde eğilimlerini, stratejik
planlarının belirlenen kriterler çerçevesinde birbirlerine ne ölçüde benzediğini ve hangi
noktada ayrıldıklarını saptamaktır. Çalışma Türkiye’deki 16 Büyükşehir Belediyesi’nin
misyon, vizyon ve stratejik planlarına odaklanmıştır.
iv
Anahtar Kelimeler: Büyükşehir Belediyesi, Misyon, Vizyon, Stratejik Amaçlar, İçerik
Analizi
v
ABSTRACT
CONTENT ANALYSIS OF MISSION, VISION AND STRATEGIC GOALS AS
STATED IN THE STRATEGIC PLANS OF METROPOLITAN
MUNICIPALITIES IN TURKEY
Seval RENKAL
Master Thesis, Department of Business Administration
Thesis Advisor: Prof. Dr. Ünal AY
July 2012, 101 pages
Globalization has been influencing all sorts of organizations and societies in an
increasing pace. Influences and outcomes of globalization are manifold. For instance
economies, technologies and politics of nations are forced to become aligned with the
rules and necessities of globalization so that societies could benefit more effectively
from the phenomenon. Today not only profit seeking organizations but also the public
organizations are realigning their resources, structures, goals and strategies around
globalization and its requirements.
Public organizations in particular are pushed to revamp their administrative and
financial activities along with the globalized know-how to clear off long-standing
problems. Beginning in 2003, a new public law code 5018 required all public
organizations to obey “Public Organizations’ Financial Administration and Control
Law”. This law demands that all municipalities with population over 50,000 develop
strategic plans in order to meet citizens’ needs in the municipality. The main thrust of
such a shift toward strategic planning is to use public funds more productively
(effectiveness and efficiency, transparency, accountability and integrity measures must
be regarded in using public funds).
This research content-analyzed strategic plans of 16 metropolitan municipalities
in order to determine whether there are differences and similarities in terms of their
main duty (mission), vision and stated strategic goals. Findings of the analysis,
conclusion and recommendations are presented in the study.
Keywords: Metropolitan Municipalities, Mission, Vision, Strategic Goals, Content
Analysis
vi
ÖNSÖZ
Yüksek lisans öğrenimim boyunca beni her konuda destekleyen, tez çalışmamım
daha hızlı ilerlemesi konusunda motive eden ve çalışmalarımı sabırla izleyen danışman
hocam Prof. Dr. Ünal AY’a,
Akademik hayata atılmam konusunda bana sürekli destek olan, zor
zamanlarımda anlayışlarını esirgemeyen ve bana her konuda güvenen babam Erdoğan
RENKAL, annem Aysel RENKAL ve kardeşim Gizem RENKAL’a,
Akademik alanda ilerlemem konusunda beni sürekli motive eden ve çalışmamın
en yoğun olduğu dönemlerde, kendisine yeterince zaman ayıramadığım zamanlarda bile
manevi desteğini esirgemeyen nişanlım Türker DIBLAN’ a gönülden teşekkür ederim.
Seval RENKAL
Adana, Temmuz, 2012
vii
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZET ...................................................................................................................... iii
ABSTRACT.............................................................................................................. v
ÖNSÖZ. ................................................................................................................. vi
KISALTMALAR LİSTESİ ................................................................................... xii
TABLOLARLİSTESİ ............................................................................................ xi
EKLER LİSTESİ ................................................................................................... xiii
BÖLÜM I
GİRİŞ
1.1. Amaç ve Önem .................................................................................................... 2
1.2. Kısıtlar ................................................................................................................ 2
BÖLÜM II
STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK PLANLAMA
2.1. Stratejik Yönetim ................................................................................................ 3
2.1.1. Stratejik Yönetimin Özellikleri ................................................................. 4
2.2. Stratejik Planlama ............................................................................................... 5
2.2.1. Stratejik Planın Özellikleri ......................................................................... 8
2.2.2. Stratejik Planlamanın Faydaları ................................................................. 9
2.2.3. Stratejik Plan ve Performans İlişkisi .......................................................... 10
2.2.4. Stratejik Planlama Süreci ........................................................................... 11
2.2.4.1. Durum Analizi .............................................................................. 12
2.2.4.2. Stratejik Yönlendirme Evresi (Geleceğe Bakış) ............................. 13
2.2.4.2.1. Misyon ............................................................................ 14
2.2.4.2.2. Vizyon............................................................................. 17
2.2.4.2.3.Stratejik Amaçlar .............................................................. 18
2.2.4.2.4. Stratejik Hedefler ............................................................ 19
2.2.4.2.5. Temel Değerler ................................................................ 20
2.2.4.3. Strateji Oluşturma .......................................................................... 21
viii
2.2.4.4. Stratejik Uygulama ........................................................................ 21
2.2.4.5. Stratejik Kontrol (İzleme ve Değerlendirme) ................................. 21
BÖLÜM III
YEREL YÖNETİMLER VE BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİ
3.1. Yerel Yönetim Kavramı ...................................................................................... 23
3.1.1. Yerel Yönetimlerin Temel Değerleri ........................................................... 24
3.1.1.1.Özgürlük ve Özerklik ..................................................................... 24
3.1.1.2. Katılımcılık ................................................................................... 24
3.1.1.3. Etkinlik .......................................................................................... 24
3.1.1.4. Hizmet, Yetki ve Kaynakların Bölüşümü ....................................... 25
3.1.1.5. Demokratiklik ................................................................................ 25
3.1.2. Belediyelerin Kuruluşu ............................................................................. 25
3.1.2.1.Geleneksel Belediyeler ................................................................... 26
3.1.2.2.Büyükşehir Belediyeleri.................................................................. 26
3.2. Kamu Kuruluşlarının Yeniden Yapılanması ve Yeni Yönetim Yaklaşımlarının
Benimsemesi ....................................................................................................... 30
3.2.1. Kamu Reformu .......................................................................................... 31
3.2.1.1. Stratejik Planlama Konusundaki Yasal Düzenlemeler .................... 33
3.2.1.1.1. 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ... 34
3.2.1.1.2. 5216 Sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu ..................... 36
3.2.1.1.3. 5393 Sayılı Belediye Kanunu ........................................ 36
3.2.1.2. Türkiye’de Belediyelerin Yaşadığı Başlıca Sorunlar ...................... 36
3.2.1.2.1.Görev ve Yetki Paylaşımından Kaynaklanan Sorunlar .... 37
3.2.1.2.2. Şehirlere Göç ve Kentleşme .......................................... 37
3.2.1.2.3.Belediye Hizmetlerinde Meydana Gelen Gelişmeler ve Hizmet
Beklentisindeki Artışlar ................................................................ 37
3.2.1.2.4. Belediye Sayısındaki Artışlar ........................................ 37
3.2.1.2.5. Nitelikli Personel Sorunu .............................................. 38
3.2.1.2.6. Halkın Katılımının Eksikliği.......................................... 38
3.2.1.2.7. Yönetimdeki Şeffaflık Sorunu ....................................... 38
3.2.1.2.8.İdari Vesayet Uygulamasından Kaynaklanan Sorunlar ... 38
3.2.1.2.9. Belediyelerin Mali Sorunları ......................................... 39
ix
3.2.1.3. Büyükşehir Belediyelerinde Stratejik Planlama .............................. 39
3.2.1.3.1. Başarılı Bir Stratejik Planlama Uygulaması İçin Öneriler
....................................................................................... 41
3.2.1.3.2. Büyükşehir Belediyelerinde Stratejik Planlamanın Faydaları
....................................................................................... 42
BÖLÜM IV
YÖNTEM
4.1. Araştırma Yöntemi .............................................................................................. 44
4.1.1. İçerik Analizi .............................................................................................. 44
BÖLÜM V
BULGULAR VE YORUM
5.1. Büyükşehir Belediyelerinin Misyon, Vizyon ve Stratejik Amaçlarında En Sık
Yinelenen Kavramlar .......................................................................................... 46
5.1.1. Kent ............................................................................................................ 47
5.1.1.1. Çağdaş Kent .................................................................................... 47
5.1.1.2. Dünya Kenti (Şehri) ........................................................................ 48
5.1.1.3. Yaşanabilir/ Yaşanılası Kent ........................................................... 48
5.1.1.4. Kentleşme ....................................................................................... 49
5.1.2. Kültür ......................................................................................................... 50
5.1.2.1. Kültürel Miras ................................................................................. 51
5.1.2.2. Kültürel Zenginlik ........................................................................... 52
5.1.2.3. Kültürel Şehirleşme/Kentleşme ....................................................... 52
5.1.2.4. Kültür Başkenti ve Kültür Şehri ...................................................... 53
5.1.3. Çevre .......................................................................................................... 54
5.1.3.1. Çevre ve Sağlık ............................................................................... 56
5.1.3.2. Çevre Bilinci/ Ekolojik Denge Bilinci ............................................. 56
5.1.4. Tarih ........................................................................................................... 57
5.1.4.1. Tarihi Miras .................................................................................... 58
5.1.4.2. Tarihi Sorumluluk ........................................................................... 59
5.1.4.3. Tarihi Zenginlik .............................................................................. 59
x
5.1.5.Verimlilik .................................................................................................... 59
5.1.6. Sosyal ......................................................................................................... 61
5.1.6.1. Sosyal Şehirleşme/ Kentleşme ......................................................... 62
5.1.7. Dünya ......................................................................................................... 62
5.1.8. Yaşam Kalitesi ........................................................................................... 63
5.1.8.1. Sağlıkta Yaşam Kalitesi .................................................................. 64
5.1.8.2. Çevresel Yaşam Kalitesi.................................................................. 65
5.1.8.3. Kentsel Yaşam Kalitesi ................................................................... 66
5.1.9. Etkinlik ....................................................................................................... 66
5.1.9.1. Kaynak Kullanımında Etkinlik ........................................................ 67
5.1.10. Çağdaş ...................................................................................................... 67
5.1.10.1. Çağdaş Kent .................................................................................. 68
5.1.11. Kaynak ..................................................................................................... 68
5.1.12. Katılım ..................................................................................................... 69
5.2.Misyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında Değerlendirme .. 70
5.3. Vizyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında Değerlendirme .. 71
5.4. Stratejik Amaçların İçeriğinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında
Değerlendirme .................................................................................................... 72
5.5. Büyükşehir Belediyelerinin Görevleri Çerçevesinde Değerlendirilmesi ............... 73
5.5.1. Çarpık Kentleşme ....................................................................................... 73
5.5.2. Altyapı........................................................................................................ 74
5.5.3. Ulaşım ........................................................................................................ 75
5.5.4. Sağlık, Hastane, Yaşlılar ve Engelliler ........................................................ 75
5.6.Büyükşehir Belediyelerin’ nin Stratejik Planlarının Genel Değerlendirilmesi ....... 75
BÖLÜM VI
SONUÇ VE ÖNERİLER
6.1. Sonuç .................................................................................................................. 78
6.2. Öneriler ............................................................................................................... 79
KAYNAKÇA ............................................................................................................ 80
EKLER ..................................................................................................................... 89
ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................... 101
xi
KISALTMALAR LİSTESİ
SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threats
DPT : Devlet Planlama Teşkilatı
SAYKAD : Sağlıkta Yaşam Kalitesi Derneği
xii
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1: Büyükşehir Belediyelerinin Misyon, Vizyon ve Stratejik Amaçlarında En Sık
Yinelenen 12 Kavram ................................................................................... 46
Tablo 2: Misyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Beş Kavram ................................... 70
Tablo 3: Vizyon İçeriklerinde İlk 3’e Giren Kavramlar.............................................. 71
Tablo 4: Stratejik Amaçların İçeriğinde İlk 8’e Giren Kavramlar ............................... 72
xiii
EKLER LİSTESİ
Sayfa
EK 1. Büyükşehir Belediyelerinin Misyonları ............................................................ 89
EK 2. Büyükşehir Belediyelerinin Vizyonları ............................................................ 92
EK 3. Büyükşehir Belediyelerinin Stratejik Amaçları ................................................ 95
BÖLÜM I
GİRİŞ
Türkiye’de yerel yönetim birimlerinin merkeziyetçi yönetim anlayışı güçlü bir
yerel yönetim yapılanmasını neredeyse imkansız hale getirmiştir. Bu durum yerel
yönetimlerin en önemli birimlerinden olan belediyeler için de söz konusudur. Bu
çerçevede atılan kamu reformu adımları, belediyelerin stratejik planlama sürecine dahil
olmasına ve daha etkin bir yapılanma içerisine girmesine olanak sağlamıştır. Ancak
atılan bu adımlar yeni olmakla birlikte yerel yönetim birimlerinin bu durumu henüz tam
olarak içselleştiremediği ve eski aşırı merkeziyetçi yapılanmasından sıyrılamadığı
görülmektedir. Yerel toplulukların ihtiyaçlarının en iyi şekilde karşılanması için
belediyelere ve belediyeler içinde de en güçlü yapılanmalar olan büyükşehir
belediyelerine önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir. Bu nedenle stratejik
planlama sürecinin etkin, verimli, şeffaf ve katılımcı bir şekilde gerçekleştirilmesi önem
arz etmektedir.
Bu çalışmada büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarının misyon, vizyon ve
stratejik amaçları çerçevesinde içerik analizi yapılarak, büyükşehir belediyelerinin
birbirine benzer yanları ve farklılıkları çerçevesinde temel eğilimlerinin ne yönde
olduğu anlaşılmaya çalışılmıştır.
Bu çalışmanın ilk bölümünde araştırma problemi, amaç, önem ve sınırlılıklara
yer verilmiştir. İkinci bölümde stratejik planlama ve stratejik planlama süreci üzerinde
durulmuş; üçüncü bölümde ise yerel yönetimler ve yerel yönetimlerin en önemli
birimlerinden olan büyükşehir belediyeleri açıklanmaya çalışılmıştır. Çalışmanın
dördüncü bölümünde araştırma yöntemine ilişkin açıklamalar yapılmış, beşinci
bölümünde ise büyükşehir belediyelerinin misyon, vizyon ve stratejik amaçlar
çerçevesinde yapılan içerik analizi sonuçları hakkında yorumlama işlemine geçilmiştir.
Son bölümde ise elde edilen sonuçlar çerçevesinde konuya ilişkin sonuç ve öneriler yer
almaktadır.
2
1.1. Amaç ve Önem
Bu çalışmanın amacı Türkiye’de ki büyükşehir belediyelerin stratejik
planlarında yer alan misyon, vizyon ve stratejik amaçların niteliğine ilişkin bir içerik
analizi yapmak ve eğilimlerinin ne yönde olduğunu anlamaktır. Böylelikle büyükşehir
belediyelerinin, stratejik planlarının birbirine benzer yanları ve farklılıkları anlaşılmaya
çalışılmıştır.
Çalışma, stratejik planların belirlenen kriterler çerçevesinde olumlu ve olumsuz
yönlerinin ortaya çıkarılması ve büyükşehir belediyelerine yol gösterici bir nitelik
taşıması sebebiyle önem arz etmektedir. Ayrıca bu konuda az çalışmanın yer alması da
çalışmayı önemli kılmıştır.
1.2. Kısıtlar
Çalışmada büyükşehir belediyelerinin diğer yerel yönetim birimlerine oranla
stratejik planlama sürecini daha etkin kullanacağı düşüncesi nedeniyle sadece 16
büyükşehir belediyesine odaklanılmıştır.
3
BÖLÜM II
STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK PLANLAMA
2.1. Stratejik Yönetim
Küreselleşme olgusu kurumların odak noktası haline gelmeden önce işletmeler,
özellikle 21. yy ile karşılaştırıldığında çok daha durağan ve tahmin edilebilir bir çevrede
varlıklarını sürdürüyordu (Özcan, 2006, s.7). Rekabet ortamının yerel işletmelerle sınırlı
olduğu bu çevrede yönetim kavramı sürekli olarak yenilenmeyi gerektirmiyor ve
işletmeler mevcut yönetim anlayışlarını devam ettirerek de başarı sağlayabiliyordu.
Ancak özellikle 20. yy’ ın sonlarına doğru ortaya çıkan küreselleşme kavramı, toplumun
sosyal ve kültürel anlamda değişimi, teknolojik gelişmeler gibi bir çok etken,
kuruluşların bir reform sürecine girmesini gerekli kılmıştır. Bu çerçevede kurumlar
geleceği yönetebilmek, hem sürekli değişen müşteri ihtiyaç ve isteklerine cevap
verebilmek, hem de rakipleri karşısında daha güçlü durabilmek adına stratejik yönetim
kavramını benimsemişlerdir.
Bugün, modern ekonominin bir çok sektöründe kendine alanlar yaratan ve
özellikle de büyük organizasyonların olmazsa olmazı haline gelen stratejik yönetim
kavramı, özellikle 1960’lı yıllarda yükselişe geçmiş ve 1970’li yıllarda özel sektörde
uygulama alanı bularak bir çok önemli çalışmada desteklenmiş, analiz edilmiş ve
popülerlik kazanmıştır (Joyce ve Woods, 2001, s.5). 1980’li yıllarda örgütsel çevrelerin
gittikçe artan dinamizmi, belirsizlikleri ve karmaşıklık düzeyleri onların, stratejik
yönetim sürecine dahil olma sürecini hızlandırmıştır.
Yenilikçiliği ve gelişmeyi zorunlu kılan dönem olan 1980 yılı ve sonrasında
artık değişime çok daha gönüllü olan kuruluşlar, Michael Porter’ ın çalışmalarının da
geniş çevrelerde yankı uyandırmasıyla birlikte stratejik yönetim tarzını temel ilke olarak
benimsemiştir. Her geçen gün daha da kızışan rekabet ortamı ile geleceklerini bugünden
planlamak zorunda kalan şirketler; stratejik yönetim anlayışıyla rekabet üstünlüğü
sağlamakta, ortalamanın üzerinde getiri elde etmekte ve geleceği öngörerek her türlü
tehlikeye karşı hazırlıklı olmaktadır.
Üst kademenin faaliyetlerine stratejik yönetim; orta kademenin faaliyetlerine ise
operasyonel yönetim denir. Bu iki kavramın ayrıldığı temel nokta ise stratejik yönetimi
4
uygulayan yöneticilerin dış çevreyi temel almaları yani gözlerini dışarıya çevirmiş
olmalarıdır (Özcan, 2006, s.18). Çevresel etkileşimin ve buna bağlı olarak da çevresel
analizlerin önem arz ettiği bu yönetim anlayışıyla değişen çevreye uyum sağlanmaya
çalışılmakta ve potansiyel problemler proaktif bir yaklaşımla öngörülmeye
çalışılmaktadır.
Peter Drucker stratejik yönetimi şöyle özetlemiştir: Bir işin misyonunu baştan
sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen
kararların yarın ki sonuçları vermesini sağlamaktır (Güçlü, 2003, s.10). Başka bir
tanıma göre stratejik yönetim; işletmenin günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil
işletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ona rekabet
üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek işlerin yönetimidir (Ülgen ve
Mirze, 2004, s.26).
2.1.1. Stratejik Yönetimin Özellikleri
Stratejik yönetimi diğer yönetim anlayışlarından farklı kılan temel noktalarını
anlayabilmek için öncelikle kendine has özellikleri sıralamak gerekmektedir. Bu
özellikler şöyledir (Poister ve Streib, 1999, s.311):
• Çevre ile sürekli olarak etkileşim halindedir ve gelişmelerden haberdardır.
• Stratejik yönetim sürecini temel alan bir organizasyon iç ve dış çevresindeki
paydaşlarıyla sürekli bilgi alışverişinde olur ve onları her türlü faaliyetinden
haberdar eder.
• Organizasyonun bütün kademeleri karar verme sürecine katılır ve bu süreçteki
etkin rollerinin farkındadırlar.
• Diğer bütün yönetim süreçlerinin stratejik yönetim süreci ile bütünlük içerisinde
olması sağlanır.
Başarılı bir stratejik yönetim süreci uygulayabilmek için yöneticilere düşen bir
çok görev söz konusudur. Bu doğrultuda yöneticilerin amacı, örgütlerde etkin yönetim
tekniklerini kullanarak, gerekli kaynakları organize etmek, örgütlerini mevcut çevre
içinde rekabetçi bir konuma getirmek ve bu yolla işletme başarısını ve sürekliliğini
sağlamak olmalıdır (Akgemci, 2008, s.18).
5
Rumelt, Schendel ve Teece’e göre stratejik yönetim sürecinde sorulması gereken
en temel soru “başarılı olmak ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için hangi
yöntemler izlenmelidir” olmalıdır (Teece vd., 1997, s.509). Stratejik yönetim süreci
(Alkhafaji, 2003, s.32):
• Gelecekte yaşanabilecek olaylar ve sonuçları ile ilgilenir. Bu nedenle üst düzey
yöneticiler, uzun dönemli bir bakış açısına sahip olmalıdır.
• Devamlı ve tekrar edilebilir bir süreçtir.
• Sistematik ve rasyoneldir. Sistematik bir karar verme sürecini kapsar, bu durum
da rasyonel ve beklenen çıktıların elde edilmesine olanak sağlar.
• Bütün birimleri bir araya toplar. Birimler arasında iyi iletişim kanalları
oluşturarak koordinasyon sağlar.
• Kurumsal hedeflere ulaşmayı sağlayan bir araçtır.
2.2. Stratejik Planlama
İç ve dış çevrede yaşanan gelişim ve değişime ayak uydurmak sistematik bir
bakış açısını gerektirmektedir. Bu bakış açısıyla değişimi yönetebilen örgütler
hedeflerine ulaşmakta ve örgütlerinin sürekliliğini sağlamaktadır.
Stratejik planlama günümüzde bir çok kuruluş tarafından uygulanan, amaç ve
hedeflere ulaşmada kolaylık sağlayan önemli bir araç halini almıştır. Bir çok çalışmada,
stratejik plan yapan kuruluşların yapmayanlardan çok daha başarılı olduğu ispatlanmış
ve bunu usulüne uygun bir şekilde gerçekleştirenlerin diğerlerine oranla hedeflerine
ulaşmada çok daha başarılı olduğu kanıtlanmıştır (Joyce ve Woods, 2001, s.20).
Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki ilişki uzun yıllar boyunca
tartışılmıştır. Thompson, Fulmer ve Strickland Thompson (1990)’ a göre stratejik
planlama, stratejik yönetim ile çok yakından ilişkili bir kavram ancak stratejik
yönetimin bir parçası olmadığını; stratejik yönetimden ayrı bir disiplin ve yönetim
fonksiyonu olduğunu dile getirmişlerdir (Kabır, 2007, s.8). Başka bir görüşe göre
stratejik planlama, stratejik yönetimin bel kemiği ve stratejik yönetimin en önemli
sürecidir (Steiner, 1979, s.4).
Stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin bilgi toplama, analiz, stratejiler ile
stratejik karar ve seçim süreçlerini kapsar. Stratejik yönetimin bir alt unsuru olan
6
stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu konum ile ulaşmayı arzu ettiği durum
arasındaki yolu tarif eder (DPT, 2006, s.7). Bir örgütün günlük faaliyetlerini
anlamlandıran ve ona yön sağlayan bir araç olan stratejik planlama; örgütün değerlerini,
mevcut durumunu ve çevresini değerlendirip bu faktörleri örgütün arzulanan gelecek
durumu ile ilişkilendirir (Gürer, 2006, s.91).
Stratejik planlama örgütlere uzun dönemli bir bakış açısı kazandırır ve örgütlerin
önceliklerini ortaya koymasında, kaynak tahsisini bu yönde gerçekleştirmesinde önemli
ölçüde fayda sağlar. Ayrıca belirlenen amaçların gerçekleşmesini engelleyecek ya da
süreci yavaşlatacak faaliyetler önceden görülür ve böylelikle gerekli tedbirler alınır.
Stratejik plan yapılırken şu 4 soruya cevap aranır:
• Neredeyiz?
• Nereye gitmek istiyoruz?
• Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
• Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?
Stratejik plan yaparken örgüt öncelikle iç ve dış çevre analizi yaparak konumunu
belirlemeye çalışır. Eksik ve güçlü yanları ile potansiyel fırsat ve tehditlerini gördükten
sonra kendisine ulaşmayı hedeflediği bir amaç belirler. Bu amaç doğrultusunda ne gibi
faaliyetleri gerçekleştireceğine ve nasıl bir süreçten geçeceğine karar veren örgüt,
başarıya ulaştıktan sonra da bu başarısını devam ettirebilmek için nasıl bir yol
izleyeceğine karar verir.
Stratejik planlar, üst düzey yönetim tarafından planlanır ve bu planlar alt düzey
yönetim tarafından operasyonel plan dahilinde uygulanır. Ancak stratejik planlama
sürecinde her ne kadar üst yönetime önemli görevler düşse de stratejik planlama,
örgütün bütün birimlerinin uyum ve koordinasyon içerisinde çalışmasını gerektiren bir
plan türüdür.
Kurumu hantal yapıdan kurtarıp çalışanların ve yöneticilerin stratejik bir
düşünce tarzına sahip olmasını sağlayan stratejik planlama kavramı, kıt olan
kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasını ve hesap verme sorumluğu ilkesini de
yerine getirmektedir. Sürekli analizleriyle (iç çevre- dış çevre) değişime ayak
uydurmayı sağlayan proaktif bir yaklaşım sergileyen bu sistematik plan; sürekli olarak
benzer bir süreci izlememekte, iç ve dış çevrenin gelişimiyle birlikte değişkenlik
7
göstermektedir. Etkin bir stratejik plan, işletme içerisinde hangi faaliyetlerin
gerçekleştirildiği ve hangi amaçlara ulaşılmak istendiği hakkında da genel bir bilgi
verir. Böylelikle yöneticiler, çalışanlar ya da paydaşlar sürecin içeriği hakkında bilgi
sahibi olur.
Stratejik planların örgütsel planlarla karıştırılmaması gerekmektedir. Stratejik
planlar belirlenirken her ne kadar diğer planlar gibi performans arttırıcı bir amaç
edinilmiş olsa da bu planlar çok daha fazla zaman, emek ve sabır gerektiren bir süreci
gerekli kılmaktadır. Özdemir (1999) ‘a göre stratejik planları diğer planlardan ayıran
özellikler şöyle sıralanabilir (Gürer, 2006, s.98):
• Stratejik planlar diğer tüm planlara rehber olma özelliğini taşır. Örgüt
içerisinde uygulanacak tüm planlar, stratejik plan çerçevesinde şekil almalı ve
buna uygun olarak hazırlanmalıdır.
• Stratejik planlar esnek bir yapıya sahiptir. Durağan ve gelişime fırsat
vermeyen plan türlerinin stratejik plan olarak tanımlanması ve nihayetinde
işletmenin misyonu gerçekleştirme potansiyeli söz konusu olamaz.
• Stratejik planlar diğer planlara göre daha fazla eylem odaklıdır. Öngörülmeyen
durumlara uyum sağlaması daha kolay olup, risk faktörünü düşürebilmek
adına fırsat ve tehditleri görebilen, olumsuzlukları önceden sezebilen bir
yapıya sahiptir.
• Stratejik planlama vizyon oluşturma özelliği ile de diğer planlara göre daha
güçlü bir yapıdadır. Stratejik planlama sürecine dahil olan yöneticiler ve
çalışanlar, vizyon oluşturma konusunda daha motive ve isteklidirler.
• Uzun dönemli bir plandır.
Bunların yanı sıra uzun vadeli plancılar gelecekte de mevcut durumun devam
edeceğini öngörürken, stratejik planlamanın iç ve dış çevreyi daha iyi analiz etmesi ve
bu konular üzerinde daha yoğun çalışmalar gerçekleştirmesi nedeniyle politize şartlara
daha uygundur (Çakır, 2008, s.22). Bu farklılıkları nedeniyle stratejik planlamanın
geleceğe çok daha sağlam sadımlarla ilerleyen ve riski karşılayarak belirsizlikleri büyük
ölçüde ortadan kaldıran sistematik bir plan türü olduğu söylenebilir.
8
2.2.1. Stratejik Planın Özellikleri
Geleneksel plan türlerinin dinamik çevreye ayak uyduramaması sistematik ve
yenilikçi bir planlama türü olan stratejik planlamayı gerekli kılmıştır. Bir stratejik
planın genel itibariyle sahip olması gereken özellikler söz konusudur. DPT (2003)’ e
göre stratejik planlama (Güner, 2005, s.71):
• Sonuçların Planlanmasıdır: Stratejik planlama geleceği ön görme
amacıdır. Henüz yolun başındayken geleceğe dair hedefler ortaya koyularak
sonuçlar tahmin edilmeye çalışılır ve faaliyetler bu doğrultuda geliştirilir.
Girdilerden ziyade çıktılara odaklanılmıştır.
• Değişimin Planlanmasıdır: Değişimi benimser ve ona adapte olur. İç ve
dış çevre değişkenlik gösterdikçe dinamik bir yapıya bürünür ve bunu
disiplinli bir çalışmayla sağlar.
• Gerçekçidir: Gerçekleşemeyecek hayaller peşinde koşmaz. Örgütün
başarabileceği misyon, vizyonları, amaç ve hedefleri temel alır ve başarıya
bu şekilde ulaşır.
• Kaliteli Yönetimin Aracıdır: Sadece sağlanacak hizmetin kaliteli olması
bakımından değil ayrıca kurum içerisinde gerçekleşen tüm faaliyetlerin
gösterilen tüm performansların, kaliteli bir şekilde yönetilebilmesi
gereklidir.
• Hesap Verme Sorumluluğuna Temel Oluşturur: Stratejik planlama
uygulanan ya da uygulanacak tüm faaliyetleri plan dahilinde yazıya döker
ve süreç sonunda çeşitli veri ya da göstergelerle değerlendirme yapılır.
Değerlendirme sonrasında yetkili mercilere durumun bildirilmesi ya da
stratejik planların kamuoyuna açık bir şekilde ifade edilmesiyle hesap verme
sorumluluğu yerine getirilmiş olur.
• Katılımcı Bir Yaklaşımdır: Stratejik planlama süreci tüm örgüt üyeleri
tarafından benimsenmelidir. Bu süreç esnasında hem stratejik plandan
sorumlu olan kişilerin hem de diğer yetkililerin katkısı sağlanmalı ve süreç
katılımcılığı temel almalıdır. Örgütsel sorumluluğu arttıran bu süreç, örgüt
üyelerinin daha katılımcı olmasına ve kurum kültürünün gelişmesine
katkıda bulunur.
9
• Uzun Vadeli Bir Yaklaşımdır: Günü kurtarmaya yönelik değildir.
• Esnektir: Değişime ayak uydurma gerekliliği sebebiyle esnek bir yapıya
sahiptir.
• Uygulama Süreci Önemlidir: Hazırlanmış stratejik planlardan ziyade bu
içeriğin uygulamaya geçirilip geçirilmediği önemlidir. Faaliyetler, stratejik
planlama süreci içerisinde aşama aşama gerçekleştirilmektedir.
• Bütçeyi Yönlendirir: Stratejik planlar büyük bir sorun olan kaynak kıtlığını
dikkate alır ve stratejik plan ile kaynakların israf edilmeden maliyet
tasarrufu sağlanarak etkin ve verimli kullanımı sağlanır.
Güncel bir bilgi akışı sağlayan ve modası geçmiş planlama tekniklerinden uzak
bir bakış açısı gerektiren stratejik planlama süreci, günümüzde başarı sağlayan bütün
firmaların özen gösterdiği ve önem verdiği bir süreçtir. Stratejik yönetim ve stratejik
planlama kavramlarından uzak bir şekilde varlığını sürdüren bir işletmenin başarılı
olması mümkün olmamaktadır.
2.2.2. Stratejik Planlamanın Faydaları
Bryson (1995)’ e göre stratejik planların örgütlere sağladığı bir çok fayda söz
konusudur. Bunlar (Gürer, 2006, s.97):
• Stratejik planlama, uzun vadeli düşünmeye teşvik eder ve etkili stratejiler
geliştirir.
• Örgütün gelecekte takip edeceği yönü berraklaştırır, çatışmaları azaltır, ortak
amaçlar doğrultusunda kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanılması
sağlanır.
• Örgütsel öncelikler arasında bir sıralama yapmaya olanak sağlar, böylelikle
öncelikli alanlarda yoğunlaşılır.
• Bugün alınan kararlar ile yarının beklentilerinin uyumlu olmasına olanak
sağlar.
• Karar verme için tutarlı ve meşru bir temel oluşturur.
• Örgütün kontrolü altındaki alanlarda inisiyatif sahibi olmasına yardım eder.
• Örgütün birimleri arasında uyum sağlanır.
10
• Önemli örgütsel problemlerin çözümüne yardımcı olur.
• Örgütsel performansın artmasına yardımcı olur.
• Çevresel şartlara örgütlerin uyum kolaylaşır.
• Stratejik planlama takım çalışmasını, bilgi ve fikir paylaşımını teşvik
etmektedir.
Örgütlere bir çok fayda sağladığı bilinen stratejik planlama artık hem özel hem
de kamu sektörü için vazgeçilmez unsurlardan biri haline gelmiştir. Stratejik planlama
sürecini önemseyen ve bu aşamaları dikkatli ve özenli bir şekilde gerçekleştiren
örgütler, başarıya giden yolda çok daha emin ve sağlıklı bir şekilde ilerler. Stratejik
planın başarıya ulaşabilmesi için aşağıdaki unsurlar gereklidir (www.strateji.
gazi.edu.tr/docs/stratejikplan.pdf):
• Örgüt çalışanlarının desteği alınmalı ve dolaylı ya da dolaysız olarak
çalışanların hepsi sürece dahil edilmelidir.
• Yöneticiler ve çalışanlar arasında görevlendirilmeler yapılmalı ve herkesin
sorumlulukları açıkça belirtilmelidir.
• Stratejik planlama sürecine katılan tüm ekibin, hem dış çevrenin hem de iç
çevre değişkenlerinin farkında olması gerekmektedir. Böylelikle değişime
bağlı olarak adaptasyon süreci hızlı ve etkin bir şekilde gerçekleşir.
• Stratejik plan güncelliğini korumalıdır ve esnek yapısıyla çevre değiştikçe
plan da değişmelidir.
• Kurumsal amaç ve hedefler; gerçekleşmesi mümkün olmalıdır, hayallerden
ibaret olmamalıdır.
2.2.3. Stratejik Plan ve Performans İlişkisi
Stratejik planların belirlenmesi ve benimsenmesi sonrasında uygulama süreci
başlamaktadır. Sadece uzmanlar tarafından kararlaştırılan ve yönetici ile çalışanların
katılımının söz konusu olmadığı kağıt üzerinde yapılan stratejik planlar uygulama
aşamasında başarısız olur, dolayısıyla performansa herhangi bir etkisi söz konusu
olmaz. Bu durum da sadece zaman ve kaynak israfına yol açar.
11
Bir çok işletme strateji ve performans arasındaki ilişkiyi anlayabilmek için
finansal sonuçları dikkate almaktadır. Ancak işletmenin stratejik kararlarını etkileyen ve
yönünü bulmasına olanak sağlayan performans ölçümü yalnızca finansal verilerle
ölçülmemektedir. Doğru performans sonuçları için zaman, esneklik, kalite vb.
performans ölçülerinin de değerlendirilmeye alınması gerekmektedir (Akman vd., 2008,
s.94).
Stratejik plan ve performans ölçülerinin birlikte ele alınması örgütün başarıya
ulaşmasını kolaylaştırır. Bu süreç sonunda yalnızca yönetim etkin ve verimli olmaz,
ayrıca sonuç odaklı bütçeleme ile insan kaynakları yönetiminin temelleri de oluşturulur
(http://www.urban.org/publications/310259.html).
Stratejileri ve dolayısıyla stratejik planları yönetebilmek ancak stratejiye dayalı
bir performans yönetim sistemi ile gerçekleşebilir (Gönenç, 2008, s.5). Performans
karnesi ile örgütler, maddi olmayan varlıkların değerini de dikkate alarak stratejik
hedefler üzerine odaklanır.
Bir çok kurum, finansal amaçlar ve sonuçlara odaklanmıştır ancak kurumların
uzun dönemli stratejik hedeflerine ulaşmasında bu sonuçlar yeterli olmamaktadır.
Stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması aşamasında bir çok belirsizlik söz konusudur.
Performans karnesi de bu noktada önem arz etmekte ve kısa dönemli faaliyetler ile uzun
dönemli stratejiler arasında ilişki kurmaktadır (Kaplan ve Norton, 2004, s.2).
Performans karnesi ile işletme birimlerinde, neden-sonuç ilişkilerinin tanımlandığı
strateji haritaları oluşturulmakta ve bu eksiklikler giderilmektedir (Gönenç, 2008, s.46).
Başka bir tanıma göre performans karnesi, finansal ve finansal olmayan
performans ölçütlerini kapsamlı bir şekilde kullanan ve işletmelerin strateji odaklı
olmalarını sağlayan bir performans yönetim aracıdır (Coşkun, 2006, s.127).
Performans karnesi işletmenin yönünü bulmasına olanak sağlar ve maddi
olmayan çıktıları somut ifadelere dönüştürür. Böylelikle işletmeler stratejik planlarının
sonuçlarını daha rahat görebilir ve belirsizlikten çıkarak stratejik plana olan
bağlılıklarını arttırırlar.
2.2.4. Stratejik Planlama Süreci
Stratejik planlama süreci şu aşamalardan oluşur:
12
1.Durum Analizi
2.Stratejik Yönlendirme Evresi
3.Strateji Oluşturma
5.İzleme ve Kontrol
4.Strateji Uygulama
→ → → → →
Şekil 1. Stratejik planlama süreci
2.2.4.1. Durum Analizi
Strateji, sürekli gelişen ve değişen ortamda geleceğe odaklanmayı sağlayan
dinamik bir plan türüdür. Böyle bir çevrede hazırlıklı olmak ve örgütün devamlılığını
sağlamak, bunu etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek için durum analizi
yapmak şarttır. Sistemli bir bakış açısı olan bu analiz sonucunda “neredeyiz?” sorusuna
cevap bulan kurumlar, iç ve dış çevre analizleri yaparak mevcut durumlarını inceler ve
kontrol dışı değişkenlerin işletmeye olan olumlu ve olumsuz etkisini belirler.
Durum analizi SWOT analizi diye de adlandırılmaktadır. SWOT, kelime
itibariyle şöyle açıklanabilir:
S-Strength: Örgütün iç durum analizi sonucunda belirlediği güçlü yanlardır.
W-Weakness: Örgütün iç durum analizi sonucunda belirlemiş olduğu zayıf
yanlardır.
O-Opportunity: Örgütün dış çevre kaynaklı; kontrolü dışındaki fırsatlarıdır.
T-Threats: Örgütün dış çevre kaynaklı; kontrolü dışındaki tehditlerdir.
Örgütün hem iç analiz yapmasını hem de organizasyon dışındaki çevresel
unsurları değerlendirmesini sağlayan bir süreç olan durum analizi, örgütlerin mevcut
durumunu çevre koşullarına uyarlamasını sağlar. İç ve dış çevreden gelen olumlu ya da
olumsuz tepkiler sonucunda nasıl bir pozisyon alacağını belirler. Böylelikle örgütler,
henüz sürecin başındayken gelecekteki durumlarını tahmin eder. Durum analizi sonucu
kendisini tanıyan örgüt, çok daha sağlıklı bir şekilde gelişme kaydeder.
Durum analizi ile örgütler temel sorunlarını ortaya koyar ve alternatif öneriler ile
stratejilerini belirler (Şan, 2008, s.18). Özel, kamu ve hatta kar amacı gütmeyen
kuruluşlar açısında da çok önemlidir. Bu analiz sonucunda kurum kendisini, çevresini
tanır ve sistemli bir sürece girer. Durum analizi kapsamında, kuruluş tarafından sunulan
hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet
13
kalitesi değerlendirilir (DPT, 2006, s.19). Birim çalışma grupları ve stratejik planlama
ekibinin çalışmaları sonucu oluşturulan durum analizi sonuçları; kurumun stratejik
amaçları, hedefleri ve performans göstergeleri doğrultusunda taslak haline getirilir ve
ilgili birimler tarafından da onaylandıktan sonra son şeklini alır (http://www.
sp.gov.tr/documents/planlar/SosyalGuvenlikKurumuSP1014.pdf).
Durum analizi kapsamında kuruluşlar şu süreçlerden geçer (http://www.yeni
makale.com/durum-analizi.html):
• Tarihi gelişim: Kuruluşun hangi tarihte ne amaçla kurulduğu ve yaşam süreci
belirlenir.
• Kuruluşun Yasal Yükümlülükleri ve Mevzuat Analizi: Kuruluşun
mevzuattan kaynaklanan hak ve yükümlülükleri tespit edilir.
• Faaliyet Alanları İle Ürün ve Hizmetlerin Belirlenmesi: Mevzuat analizinden
sonra kuruluşun ürettiği temel ürün ve hizmetlerin belirlenme sürecidir.
• Paydaş Analizi: Kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden
olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi
• Kuruluş İçi Analiz: Kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali
kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb. analizidir.
• Çevre Analizi: Kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların
analizidir.
Durum analizinin bitmesiyle stratejik analiz süreci sona erer ve stratejik
yönlendirme evresine girilerek misyon, vizyon, amaç, hedef ve temel değerler ortaya
konur.
2.2.4.2. Stratejik Yönlendirme Evresi (Geleceğe Bakış)
Bu aşamada stratejik planlama sürecinde yer alan “nereye gitmek istiyoruz ve
gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?” soruları yanıtlanır. Hazırlık evreleri ve
durum analiziyle temel sürece hazır hale gelen kuruluşlar, bu aşamada bu sorulara yanıt
ararken misyon, vizyon, temel değer, ilke, amaç, hedef ve stratejik amaçlarını tanımlar
ve varılacak noktanın yol haritasını çizerler.
14
Stratejik yönlendirme evresi olarak da nitelendirilebilen bu aşama kuruluşun
geleceği açısından çok önemlidir. Bu kavramların doğru ve açık bir şekilde ifade
edilmesi hem kurum çalışanlarının motive olmasında hem de kurumun rekabet edebilme
yetisinde önemli ölçüde fayda sağlar. Ayrıca yöneticilerin ya da çalışanların
kuruluşlarının geleceğe ait resmini, sürecin ilk evrelerinden hayal edebilmeleri ve diğer
çalışanlarla ortak bir paydada birleşebilmeleri kurumun bu süreci başarıyla atlatması
açısından da büyük önem arz eder. Bunların yanı sıra çalıştığı kurumun kimliği
hakkında yeterli bilgiye sahip olmayan bir çok çalışan söz konusudur. Misyon, vizyon,
amaç, hedef ve stratejik amaçlar sayesinde çalışanlar, kurumunu daha iyi tanır, bir bütün
olarak daha iyi algılar ve kurumuna daha güçlü bir ilişkiyle bağlanır. Stratejik planın en
önemli görevlerinden biri de kuruluşun sunduğu hizmet ve kurumsal kimliği arasındaki
ilişkiyi güçlendirmesidir (Ünlü, 2007, s.25).
Misyon, vizyon, amaçlar ve değerler belirlenmeden önce kurum ya da firmanın
geçmişini gözden geçirmesi ve bu şekilde hatıralarını tazelemesi gerekmektedir. Önemli
roller üstlenmiş şirket yöneticileri ya da çalışanları, elde edilen başarılar, fon sağlama
şekilleri, odaklanılan süreçler ve başarıyla sonuçlanan programlar, çalışanları veya
yöneticileri motive eder. Böylelikle belirlenen misyon, vizyon, amaç ya da değerler
geçmişin somut verilerini kaynak alarak daha inandırıcı bir hal almış olur (http:
//www.practitionerresources.org/cache/documents/36796.pdf).
2.2.4.2.1. Misyon
Her örgüt sosyal, ekonomik vb. belirli amaçlar doğrultusunda yola çıkar.
Örgütler bu amaçlara ulaşmak için misyon beyanında bulunur ve neden varız, nereye
gitmek istiyoruz gibi sorulara cevap arar.
Misyon dikkat çekici, içinde işin tanımını ve değerlerini barındıran, açık ve özet
cümle ya da cümlelerdir. Dinçer (2004)’ e göre misyon, bir kişi veya topluluğun
üstlendiği özel görevdir (Öztop, 2007, s.47). Ayrıca ortak görev anlamında da kullanılan
bu kavram işletmenin pazarını açıklar ve ona yönelik hedefler belirler (Dinçer, 2004,
s.9).
Misyon, sürekliliği olan ve işletmeleri birbirinden ayıran temel noktaları öne
çıkarır (Kemp ve Dwyer, 2002, s.635). Strateji oluşturma sürecinin başlangıç evresini
oluşturan misyonlar, vizyonu yani geleceğe dair hedefleri somutlaştıran ve anlaşılır hale
getiren beyanlardır. Örgütü bir arada tutan örgüt çalışanlarının davranışlarında
15
değişiklik yaratan, onları motive eden ve böylelikle kurumun hedeflerine ulaşmada
önemli ölçüde fayda sağlayan norm ve değerlerden oluşur (Kemp ve Dwyer, 2002,
s.635). Dinçer (1997)’ e göre örgütün misyonunu tanımlaması stratejik yönetim süreci
için analiz yapma, istikamet belirleme, strateji seçme, uygulama ve tüm olarak yönetim
sürecini değerlendirmede temel bir çatı oluşturur (Demirhan, 2010, s.71).
Misyon kavramı örgütün tamamı tarafından benimsenmelidir. Ancak misyon
kararlarının geliştirilmesi üst yönetim ve planlama ekibinin liderliğinde gerçekleşir. İç
ve dış analizlerin tamamlanması ve alt kademelerin sürece dahil edilmesiyle, inanç ve
iddia içeren misyon belgesi ortaya konur (Güner, 2005, s.68). Misyon beyanları
çalışanları sürece daha rahat ve daha motive bir şekilde dahil etmek, toplumu yaptıkları
ve yapacakları faaliyetler konusunda bilinçlendirmek, örgütün yönünü kaybetmemesi ve
çeşitli grupların beklentilerini karşılayabilmek açısından yararlıdır.
Misyon bildirimleri örgütün paydaşları açısından da önem taşır. Misyonlar;
paydaşların gereksinimlerini karşılamak amacıyla ifade edilen ürün, hizmet ve
kaynaklardır (Demir ve Yılmaz, 2010, s.78).
Bir misyonda olması gerekenler şöyle sıralanabilir
(http://www.kobifinans.com.tr /tr/bilgi_ merkezi/020602/510 ):
• Organizasyonun genel felsefesi ve iş yapma felsefesi,
• Organizasyonun kendisini nasıl gördüğü,
• Hangi pazara hizmet sunulacağı,
• Üretilecek temel mal ve hizmetlerin neler olduğu,
• Kullanılacak temel teknolojilerin neler olduğu,
• Genel olarak vermek istediği imaj.
Bunlara ek olarak bir misyonda örgütlerin paydaşlarına karşı görevleri, rekabet
avantajının kaynakları ve örgütlerin geleceğe bakışının da belirtilmesi önem arz eder.
Misyon bildirimi oluşturmada kuruluşun (strateji.gumushane.edu.tr/file/205):
• Ürünleri/Hizmetleri
• Hedef kitlesi
• Değerleri
• Kamudaki imajı
16
• Hayatta kalma öncelikleri dikkate alınır.
Misyon bildirimleriyle örgütler kendilerini tanımlamış olur. Böylelikle çalışanlar
ne için çalıştıklarına dair bilgi sahibi olur ve örgüt başarıya bir adım daha yaklaşır.
Stratejik yönetim ve stratejik planlama sürecinin önemli bir unsuru olan misyon
günümüzde, bütün kuruluşların benimsediği ve üzerinde önemle durduğu bir amaç
bildirgesidir. Misyonların yazılı ya da sözlü olarak bütün örgütler tarafından kabul
gördüğü bilinmektedir. Misyonlar önemlidir çünkü (strateji.gumushane.edu.tr/file/205):
• Örgütlerin hizmet alanlarını gösterir.
• Örgütlerin ne yapması gerektiğini belirler.
• Kurumun değişmez karakterini tanımlar.
Misyon ifadeleri sadece kar amaçlı kuruluşlar için değil, kar amacı gütmeyen
organizasyonlar için de önemlidir. Kar amaçlı kuruluşların temel odak noktası kar elde
etmektir, ancak kar amacı olmayan organizasyonların sosyal fayda yaratma amaçları
olduğundan misyon ifadeleri bu grup için daha önemli bir yer teşkil eder (Wang ve Lin,
2011, s.328). Bu sebeple özellikle kar amacı gütmeyen kuruluşların da stratejik
planlama sürecine dahil olması ve misyon ifadelerine yer vermesi gerekmektedir.
Misyon başarıyı garantilemez ancak bir misyonun o organizasyon için fayda
yaratması çeşitli şartlara bağlıdır. Bunlar: kalite, rasyonalite ve geçerliliktir (Wang ve
Lin, 2011, s.328). Bu unsurları dikkate alarak misyon ifadelerini ortaya koyan
organizasyonların başarıya ulaşmaları çok daha kolaydır. Ayrıca açık ve örgütün
amaçlarına uygun misyon belirleyen örgütler bir çok maliyetini yok eder ya da azaltır ve
problem çözme potansiyelinde önemli ölçüde bir gelişme sağlar (Valentinov ve Larsen,
2009, s.29).
Araştırmacılar, kurumların %60’ının misyon ifadesi geliştirdiğini ve bu
kurumların misyon geliştirmeyenlere oranla daha yüksek performans gösterdiğini ortaya
çıkarmıştır (David, 1999, s.9).
17
2.2.4.2.2. Vizyon
Vizyon geleceğe ilişkin bir tasviri, idealleri ve özellikleri, örgütü neyin özel ve
tek kıldığına dair duygusu, onun var olma nedenini ortaya koyan bir dizi ilke ve değeri,
örgütsel başarıyı belirlemeye yarayacak zorlayıcı ölçütleri içermektedir (Dinçer, 2004,
s.6). Vizyon, kurumların gelecekte olmasını arzuladıkları durumun ifade eder ve
gelecekte ulaşmayı planladıkları hedefi tanımlar (Demirhan, 2010, s.10). Başka bir
ifadeyle ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesidir (DPT,
2010, s.8). Vizyonlar yol göstericidir ve insanları motive eder. Gelecekte kendilerini
nerede görmek istediklerini bilen kurumlar, stratejilerini bu doğrultuda yönlendirirler.
İyi bir vizyon tüm iç ve dış çevreyi dikkate alarak geleceği planlar ve o kurumu
diğer kurumlardan ayıran temel farkı ortaya koyar (Özdem, 2011, s.1889). Açık ve net
bir şekilde ortaya konulan vizyonlar, örgüt çalışanları ile paylaşıldıkça çalışanların
yaratıcılıkları ortaya çıkar. Uygulamaya konulamayan vizyonların ilham, enerji verme
ve yol gösterici olma özellikleri söz konusu olamamaktadır (Doğan ve Hatipoğlu, 2009,
s.82).
Vizyon ve strateji gelecekle ilgili kavramlar olduğundan birbirleriyle yakından
ilişkilidir. Ayrıca vizyon etkin bir stratejik yönetim sürecinin vazgeçilmez unsurlarından
biridir. Stratejilere bir pusula niteliğinde yol gösterir. Vizyonlar stratejilerin, hedeflerin
ve amaçların sentezidir (Erdem, 2006, s.20). İyi ve güçlü bir vizyonun özellikleri
şunlardır (DPT, 2006, s.29):
• İdealisttir, yürekten gelmeli ve hissedilmelidir.
• Özgündür; farkını ortaya koyar.
• Çekicidir; tüm paydaşların ilgisini çeker.
• Kısa ve akılda kalıcıdır.
• İlham verici ve iddialıdır.
• İdeali tanımlar ve başarıya yaklaştırır.
Bunların yanı sıra vizyonlar etkileyici bir içeriğe sahip olmalı, katılıma önem
vermeli, görsel olmalı, rehberlik edebilmeli, değerlere önem vermeli ve vatandaş veya
müşteri ile ilgili olmalıdır (Bircan, 2003, s.418).
18
Vizyon belirlendikten sonra bu vizyonun çalışanlara duyurulması çok önemlidir.
Çalışanların bu sürece aktif bir şekilde katılması örgütün başarıya ulaşmasında etkin bir
rol üstlenir. Genellikle yazılı olarak ifade edilen vizyonlar, çalışanların da katılımıyla
daha kolay sahiplenilir ve çalışanların motivasyonları arttırılmış olur. Vizyonların
yarattığı coşkuyla kurumlarına daha çok bağlanan çalışanlar; daha koordine, sistemli ve
ne yaptığını bilerek çalışmalarını devam ettirir. Ayrıca, vizyon açıklaması yapan
şirketlerin yapmayanlara oranla kar marjlarında ve gelir oranlarında önemli ölçüde
artışlara olanak sağladığı da görülmektedir (Doğan, Hatipoğlu, 2009, s.97). Böylelikle
vizyon açıklamaları ile hem stratejik yönetim süreci bir hedef doğrultusunda varlığını
devam ettirmekte, hem de çalışanlarının içselleştirdiği ve daha yüksek performans elde
edebileceği bir güç oluşmaktadır.
Vizyon değerlendirmesi sürekli gelişme, gelişmelere daha hızlı ayak uydurma,
hizmet kalitesi, etkinliği ve çeşitliliğin arttırılması anlayışını getirir (Söyler, 2007,
s.108). Bir kere yapılıp bir daha güncellenmeyen vizyonların, değişim sürecine adapte
olması mümkün değildir. Bu sebeple vizyonların iç ve dış çevre analizleriyle dinamik
bir yapıya sahip olması gerekmektedir.
2.2.4.2.3. Stratejik Amaçlar
Kuşkusuz hiçbir kuruluş yönünü bilmeden sürdürülebilirliğini sağlayamaz.
Örgütler, faaliyetlerinin tamamını amaçlar doğrultusunda yönlendirecekleri için
amaçların, stratejik planlama süreci içindeki yeri çok önemlidir.
Amaçlar, kurum ya da firmanın belirli bir zaman diliminde ulaşmayı hedeflediği
sonuçlardır. Başka bir tanımlamayla; misyonların gerçekleştirilmesi için konan,
vizyonlara oranla daha ölçülebilir ve spesifik bir yapıya sahip, üst yönetimin
oluşturduğu belirli bir zamanı kapsayan hedeflerdir. Amaçlar önceliklerin
belirlenmesini sağlar. Kuruluş için acilen çözülmesi gereken problemler ne ise
öncelikler ona verilerek kaynakların yerinde ve akılcı kullanılması sağlanır. Böylelikle
önemsiz ve gerekli olmayan faaliyetlerden uzaklaşılmış olur.
Etzioni (1964)’e göre amaçlar kişisel ve sosyal olarak saptanmış, mevcut
hareketleri ve tepkileri yönlendiren değerlerdir (Ünlü, 2007, s.28). Örgütler, stratejik
amaçlarla isteklerini, belirli bir zaman içerisinde ve belirlenen konularda ki öncelikleri
doğrultusunda gerçekleştirir (Sayar, 2007, s.8).
19
Stratejik amaçlar bir işletmenin uzun vadede stratejik pozisyonunun
güçlendirilmesine önemli ölçüde katkı sağlar (Akgemci, 2008, s.33). Amaçların
özellikleri şöyle sıralanabilir (DPT, 2006, s.32; Akgemci, 2008, s.32):
• Misyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunmalıdır.
• Misyon, vizyon ve temel değerlere uyumlu olmalıdır.
• İddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
• Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli ve amaçlara ulaşmak
için gereken adımları birer birer ifade etmelidir.
• Kuruluşun öncelikleri ve durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
• Stratejik amaçlar stratejik planın genel çerçevesini oluşturur.
• Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
• Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
Becerikli (2000)’ e göre kuruluşun başarısı, yönetimi ve değerlendirmesini
kolaylaştıran stratejik amaçlar; öncelikleri ortaya çıkarmak, eş güdüme izin vermek,
etkin planlama, örgütleme ve kontrolü gerçekleştirmek bakımından da önem taşır
(Demirhan, 2010, s.76). Yönetim ve organizasyon sürecinin etkin bir şekilde
gerçekleşebilmesi için ulaşılabilir, gerçekçi, yenilikçiliği ve yaratıcılığı özendiren
stratejik amaçlar belirlenmelidir. Böylelikle kurumun stratejik yönü belirlenmiş olur ve
gerekliliğine inanılan konular üzerine odaklanmayı sağlar.
2.2.4.2.4. Stratejik Hedefler
Stratejik hedefler, amaçlara ulaşmak için gerekli, amaçlara göre daha kısa süreli
evreleri kapsayan, ölçülebilir, somut yapıya sahip alt amaçlardır. Genelde somut
verilerle ya da rakamlarla ifade edilir. Bu somut ifade ya da rakamlar miktar, maliyet,
kalite ve zaman cinsinden değerlendirilebilir (DPT, 2006, s.34).
Hedefler, gerçeklerden uzak bir yapıya sahip olmamalıdır. Hem çalışanların
güdülenmesi hem de belirlenen hedeflerin gerçekleştirilememesi durumunda toplum
nazarında sahip olacağı olumsuz imaj bakımından ulaşılabilir bir niteliğe sahip
olmalıdır. Bir hayal ürününden ibaret olan hedefler, paydaşların örgüte olan inancını
sarsar ve onların güvenini zedeler. Ayrıca çalışanların, örgüte ne ölçüde katkıda
bulundukları belirsizleşir.
20
Hedefler, sonuç odaklı olmalıdır. Süreçten ziyade çıktılar önem taşır. Ayrıca
örgütsel performans ölçümleri için önemli bir kaynak olan hedefler, örgütlerin
amaçlarına ne ölçüde yaklaştıklarının da habercisidir.
Stratejik amaç ve hedefler; kurumun tüm faaliyet alanlarını kapsamalıdır ve
mümkün olduğunca az sayıda ancak geniş kapsamlı olmalıdır (http://portal
2010yeni.sgb.gov.tr/StratejikYonetim/Stratejik%20Ynetim/Stratejik%20Planlama/Belg
eler/Faydal%C4%B1%20Belgeler/Nalan%20KARAG%C3%96Z%20Stratejik%20Planl
ama%20Adl%C4%B1%20Sunum.pdf). Hedeflerin özellikleri şu şekilde sıralanabilir
(http://www.mutlutunc.com/files/stratejik_planlama.pdf):
• Açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
• İddialı olmalı fakat imkansız olmamalıdır.
• Sonuca odaklanmış olmalıdır.
• Belirli bir zaman dilimini kapsamalıdır (en fazla 5 yıl vadelidirler).
• Ölçülebilir niteliklere sahip olmalıdır.
2.2.4.2.5. Temel Değerler
Değerler bir kuruluşun kurum kültürünü yansıtan inanç, felsefe ve ahlaki ilkeler
bütünüdür. Organizasyonların başarıya ulaşması için çalışanların, çeşitli inanç ve
değerleri sahiplenmesi ve kurumuyla arasında güçlü bir bağ kurması gerekmektedir.
Değerler, çalışanların ya da yöneticilerin hem iç adaptasyon hem de dış adaptasyon
sürecini kolaylaştırır. Yazılı olabildiği gibi sözlü bir şekilde de dile getirilebilir. Ancak
temel değerleri benimseme süreci kısa değildir. Çalışanların öncelikle bu değerlerin
kendi değerleriyle örtüşüp örtüşmediğini irdelemeleri, örgüt kültürünü kavrayıp
geliştirebilmeleri, bu konuda eğitilmeleri ve belirli bir sürenin geçmesi gerekmektedir.
Günümüz koşullarında artık bir çok kurumun farklı isimler/markalar adı altında
aynı mal ya da hizmetleri üretmesi söz konusu iken temel değerlerin çalışanlar ve diğer
paydaşlar açısından öğrenilip, benimsenmesi önemlidir. Böylelikle kurumlar yarattıkları
değerlerle paydaşları tarafından iyi bir yerde konumlandırılmakta ve başarıya
ulaşmaktadır.
21
2.2.4.3. Strateji Oluşturma
Analizler yapıldıktan, misyon, vizyon, stratejik amaçlar ve hedefler
belirlendikten sonra bunlara uygun stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu aşamada
stratejiler temel stratejiler ve alt stratejiler ile yönetim düzeylerine göre stratejiler olmak
üzere ikiye ayrılmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.69).
Temel Stratejiler; büyüme, küçülme, durum sürdürme ve karma stratejilerdir. Bu
stratejiler hiyerarşiye bakılmadan oluşturulan stratejilerdir. İşletmelerin her düzeyinde
oluşturulabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.69).
Yönetim Düzeylerine göre stratejiler ise üst, orta ve alt yönetim düzeyleri baz
alınarak oluşturulan stratejilerdir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.69).
2.2.4.4. Stratejik Uygulama
Bu aşamada üst yönetim sorumluluğunda ve orta kademe yöneticilerin
işbirliğiyle stratejilerin uygulanması sürecine girilir. Daha önce belirlenen strateji ve
aksiyon planları uygulanır (Türk vd., 2006, s.20).
2.2.4.5. Stratejik Kontrol (İzleme ve Değerlendirme)
Stratejik plan yapmada ki temel amaç sistematik planlar dahilinde amaç ve
hedeflere ulaşmaktır. Ancak her ne kadar yapılan planlar sistematik bir çerçevede
uygulansa da süreç esnasında bazı problemlerin oluşması muhtemeldir. İşte bu noktada
izleme ve değerlendirme aşaması önem arz eder ve stratejik planın belirli ölçütler
çerçevesinde değerlendirilmesi ve takip edilmesi ile problemler proaktif bir yöntemle
yok edilmeye çalışılır.
DPT kılavuzuna göre izleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak
takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve
hedeflere uygunluğunun değerlendirildiği aşamadır (DPT, 2006, s.45).
Amaç ve hedeflere ulaşmada katkı sağlayacak ve görev alacak birimler ile
sorumlulukları, gerçekleştirilmesi planlanan faaliyetlerin zaman planı, kullanılacak
kaynaklar gibi unsurlar eylem planının hazırlanmasında önemli derecede fayda sağlar.
İzleme ve değerlendirme aşaması eylem planından büyük ölçüde faydalanır. Bu plan ile
süreç daha sağlam adımlarla ilerler (DPT, 2006, s.45).
22
İzleme ve değerlendirme aşaması ilgili mercilere raporlama faaliyetlerinin çok
sık gerçekleştirildiği bir aşamadır. Raporlama esnasında ilerleme kaydedilen safhaların
yanı sıra gerileyen ya da durağan bir seyirde faaliyetini gerçekleştiren safhalardan da
bahsedilmelidir.
Bu aşamada sürecin başında belirlenen hedefler ile sonuçların uyumluluğu
değerlendirilir. Ancak hedeflerin ölçülebilir göstergelerle değerlendirilebilmesi
önemlidir. Performans göstergeleri bu aşamanın temelidir. Bu göstergeler ile geriye
dönülerek neyin başarıldığı belirlenir ve iyi organize edilmiş veri ve istatistiklerle
sürecin ilerleyişi sağlıklı bir hale gelir. Bu sebeple bu göstergelerle ilgili verilerin sık sık
toplanması ve değerlendirilmesi gereklidir. Performansın ölçülmesi ve performans
ölçüm sonuçlarının gerekli yerlere raporlanmasıyla 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve
Kontrol Kanunun 8'inci maddesinde yer alan hesap verme sorumluluğuna önemli ölçüde
katkı sağlanır. Bütün bunların yanı sıra izleme ve değerlendirme aşaması kurumsal
öğrenmeye de katkı sağlar.
İzleme ve değerlendirme aşamasında planın başarıya ulaşmasını sağlayacak 2
önemli faktör daha önce de dile getirildiği gibi eylem planı ve performans ölçütleridir.
Eylem planında ya da performans ölçütlerinde sürecin ilerlemesini engelleyici herhangi
bir faktör yoksa plan teyit edilir ve uygulamaya devam edilir. Eğer sürecin zamanında
ve belirli kriterler doğrultusunda ilerlemesini engelleyici faktörler varsa bunlar elimine
edilir ve plan güncellenmiş yeni haliyle uygulanmaya devam edilir.
23
BÖLÜM III
YEREL YÖNETİMLER VE BÜYÜKŞEHİR BELEDİYELERİ
3.1. Yerel Yönetim Kavramı
Türk kamu yönetimi kuruluş ve görevleri itibariyle, merkezden ve yerinden
yönetim ilkelerinin esas alındığı bir yapı sergilemektedir. Bilim ve teknolojideki hızlı
değişme ve gelişme, kamu yönetiminin merkezi ve yerel düzeydeki örgütlenmesinde de
değişimi zorunlu kılmaktadır (DPT, 2000, s.3).
İnsan sosyal bir varlıktır ve sosyal bir varlık olması gereği aidiyet duygusuna
sahip olmak ve toplumun üyesi olmak ister. Birlikte yaşayıp doğaya üstün gelme çabası
sonucunda toplumlar kamu ihtiyaçlarının giderilmesi için devlet adı verilen otoriteye
ihtiyaç duymuştur. Ancak zaman içerisinde devletin merkeziyetçi yapısı gereği tek
başına yeterli olamayacağı anlaşılmış ve diğer yönetim şekillerinden de faydalanma
gereği gündeme gelmiştir.
Devletin yanı sıra toplumları yerinden yönetebilen başka birimler de vardır.
Yerel halkın ortak ihtiyaçlarını daha yakından takip edebilen ve karşılayabilen hukuki
çerçevesi olan bu organizasyonlar yerel yönetimlerdir.
Belirli bir coğrafi alanda yaşayan, yerel toplulukların ihtiyaçlarını karşılamak
için kurulan ve yerel toplulukların iradeleriyle seçilen yapılanmalar, yerel yönetimler
olarak adlandırılır. Yerel yönetimler, yasalarla belirlenmiş görev ve yetkilere, özel
gelirlere, bütçeye ve personele sahip olan, üstlendiği hizmetler için kendi örgütsel
yapısını kurabilen ve yönetsel özerklikten yararlanan kamu tüzel kişilikleridir (İnci,
2007, s.40).
Yerel yönetimlerin kurulmasıyla devlete ait bazı görevler bu organizasyonlara
verilerek hem merkeziyetçi anlayışlar yeniden biçimlendirilmiş hem de halkın
ihtiyaçları daha yakından takip edilebilir hale getirilmiştir. Böylelikle daha yaşanılabilir
bir ortam hazırlanmıştır. Halkın, seçtiği organlar tarafından yönetildiği bu yaklaşımın
siyasal, yönetsel ve toplumsal olmak üzere bir çok niteliği söz konusudur (İnci, 2007,
s.58).
24
3.1.1. Yerel Yönetimlerin Temel Değerleri
Demokratik bir yapının önemli göstergelerinden biri olan yerel yönetimlerin
temel değerleri Sharpe (1970)’ e göre şöyle sıralanabilir (Ünlü, 2007, s.40):
• Özgürlük ve özerklik,
• Katılımcılık,
• Etkinlik,
• Hizmet, yetki ve kaynakların bölüşümü,
• Demokratiklik.
3.1.1.1.Özgürlük ve Özerklik
Halk, devletin müdahalesi olmadan adaylar arasından özgür bir iradeyle
dilediğini seçebilmektedir ve yerel yönetim birimleri, yerel yönetimin yapısını
oluşturabilmektedir. Ancak özgürlük kavramı seçimle başa gelen yöneticilerin dilediğini
yapabilme yetkisine sahip olduğu anlamına gelmemektedir. Yöneticilerin, yasalar
çerçevesinde yetkili mercilere hesap verme sorumluluğu ve denetimi de söz konusudur.
Bu sebeple burada ki özerklik ve özgürlük kavramı tam bağımsız olma şeklinde
algılanmamalıdır.
3.1.1.2. Katılımcılık
Yerel yönetimler, yerel halkın karar alma ve hizmet süreçlerine katılımını
sağlar. Yerel yönetimler, katılımcı demokrasiyi kolaylaştıran ve geliştiren bir yapıya
sahiptir. Pratchett (1999) ve Stoker (2004)’ e göre yerel yönetimler halka en yakın
organizasyonlardır ve birimleriyle kolaylıkla yakın ilişkiler kurulabilir (Pratchett, 2004,
s.360).
3.1.1.3. Etkinlik
Devlet; merkezi bir yönetim yapısına sahip olması nedeniyle, yerel halka hizmet
ederken onları tam olarak anlayamama ve ihtiyaçlarını tahmin edememe durumu söz
25
konusu olabilir. Bu sebeple yerel yönetimler, halka en yakın yönetim biçimi olduğundan
halkın istek ve ihtiyaçlarını tahmin edip hizmetlerini bu doğrultuda gerçekleştirmelidir.
Bu yönetim şekli çok daha etkindir.
3.1.1.4. Hizmet, Yetki ve Kaynakların Bölüşümü
Hizmetlerin, yerel ve merkezi yönetim arasında etkin bir şekilde dağılımını ifade
eder. Hizmetlerin yerine getirilebilmesi için kaynakların da dengeli bir şekilde
bölüştürülmesi gereklidir aksi halde yerel yönetimler hizmetlerini gerçekleştirirken
yetersiz kaynak sebebiyle olumsuz durumlarla karşılaşabilir ve devamlılığını
sağlayamaz (Ünlü, 2007, s.43).
3.1.1.5. Demokratiklik
Halkın kendi kendini yönetmesi anlamına gelen demokrasi burada, halkın yerel
yönetim sürecine katılımcılığıyla gerçekleşir. Yerel yönetimler karar alma sürecinde
kendi sosyal ve ekonomik çevresini etkileyebilme fırsatına sahiplerdir. Ayrıca katılımcı
vatandaşlığı destekleyen yerel yönetimler halkın siyaset yapabilme yeridir. Böylelikle
yerel yönetimlerin, demokratik eğilimlerini geliştirebilme kapasitesine sahip olduğu
ifade edilebilir (Pratchett , 2004, s.360).
3.1.2. Belediyelerin Kuruluşu
Köylerden kentlere göçlerin her geçen gün daha da artması nüfusun kentlerde
birikmesine yol açmıştır. Kentsel problemlerin ortaya çıkmasını önlemek ve halkın
yaşam standardını arttırabilmek için yerel yönetimlere önemli görevler düşmektedir.
Yerel yönetim içerisinde en büyük paya sahip olan yönetimler ise, belediyelerdir. Yerel
yönetimlerin toplam yükümlülüklerinin %80’ i belediyelere %19,6 ‘lık kısmı
belediyelere bağlı diğer kurumlara aittir (Yılmaz, 2004, s.32). Ülkemizde nüfusun
büyük çoğunluğunun belediyelerde yoğunlaşması sebebiyle bu kurumların iyi bir
şekilde yönetilmesi, ülke gelişimi açısından önemlidir.
Birlikte yaşamın gerektirdiği ihtiyaçların giderilmesinde önemli bir payı olan
belediyeler, ilk olarak Tanzimat döneminde ortaya çıkmıştır. Osmanlı Devleti’nden bu
26
yana da varlığını sürdürmektedir (http://www.mevzuat.gov.tr/Metin.Aspx?MevzuatKod
=1.5.5393&MevzuatIliski=0&sourceXmlSearch= ).
Anayasanın 127. maddenin birinci fıkrasına göre mahalli idareler; il, belediye
veya köy halkının mahalli müşterek ihtiyaçlarını karşılamak üzere kuruluş esasları
kanunla belirtilen ve karar organları, gene kanunda gösterilen, seçmenler tarafından
seçilerek oluşturulan kamu tüzel kişileridir hükmü yer almıştır (http://www.tbmm.
gov.tr/develop/owa/anayasa.maddeler?p3=127). Yine aynı maddeye göre belediyeler,
belde halkının yerel ve müşterek ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulan, karar organları
seçimle işbaşına gelen ve idari ve mali özerkliğe sahip kamu tüzel kişiliği olarak
tanımlanan belediyelerin kuruluşu 5393 sayılı Belediye Kanununda düzenlenmiştir
(Parlak ve Sobacı, 2005, s.119). Bu kanunun 4. maddesine göre nüfusu 5.000 ve
üzerinde olan yerleşim birimlerinde, il ve ilçe merkezlerinde belediye kurulması
zorunludur ancak yine aynı maddeye göre içme ve kullanma suyu havzalarında, sit ve
diğer koruma alanlarında, meskun sahası kurulu bir belediyenin sınırlarına 5.000
metreden daha yakın olan yerleşim yerlerinde belediye kurulamayacağı belirtilmiştir.
Birden fazla köy ya da yerleşim birimi birleşerek belediye kurabilir. Bunun için meskun
sahalarının, merkez kabul edilecek yerleşim yerinin meskun sahasına azami 5.000 metre
mesafede bulunması ve nüfusları toplamının 5.000 ve üzerinde olması gerekmektedir
(www.mevzuat.adalet.gov.tr/html/1525.html). Belirli kriterlere göre sınırları belirlenen
belediyeler; belediye meclisi, kaymakam ve vali tarafından da onaylandıktan sonra
kesinlik kazanır ve 5 yıl süre ile bu sınırlar değiştirilemez (Parlak ve Sobacı, 2005,
s.119).
Belediyeler; geleneksel ve büyük şehir belediyeleri olmak üzere iki gruba ayrılır:
3.1.2.1.Geleneksel Belediyeler
5393 sayılı kanuna tabi, büyükşehir belediye sınırları içindeki ilçe ve ilk kademe
belediyeleri, il ve ilçe merkezlerinde bulunan belediyeler ile belde belediyelerini
kapsamaktadır (http://www.mevzuat.adalet.gov.tr/html/1525.html).
3.1.2.2.Büyükşehir Belediyeleri
5216 Sayılı Büyükşehir Belediye Kanununa göre büyükşehir belediyesi en az üç
ilçe veya ilk kademe belediyesini kapsayan, bu belediyeler arasında koordinasyonu
27
sağlayan; kanunlarla verilen görev ve sorumlulukları yerine getiren, yetkileri kullanan;
idarî ve malî özerkliğe sahip ve karar organı seçmenler tarafından seçilerek oluşturulan
kamu tüzel kişisi şeklinde tanımlanmaktadır (www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5216.html).
Büyükşehir Belediyelerinin kuruluşu 5216 sayılı kanunun 4. maddesinde
belirtilmiştir. Bu maddeye göre belediye sınırları içindeki ve bu sınırlara en fazla 10.000
metre uzaklıktaki yerleşim birimlerinin son nüfus sayımına göre toplam nüfusu
750.000’den fazla olan il belediyeleri, fiziki yerleşim durumları ve ekonomik
gelişmişlik düzeyleri de dikkate alınarak, kanunla büyükşehir belediyesine
dönüştürülebilir.
Ülkemizde Fransa’dan alınan idare hukuku ilkeleri kullanılmaktadır. Fransız
idare sisteminin merkeziyetçi yapısı ülkemize de yansımıştır bu yapı da hızlı, düzensiz
ve plansız kentleşme sorununu çözememiştir. Mali, idari ve siyasal açıdan güçsüz olan
belediyeler de, hızla büyüyen kentler karşısında yetersiz kalmış ve onları
yönetememiştir (Sezer ve Torlak, 2005, s.522).
1961 anayasasına göre yerel yönetimlerin “il özel idareleri, belediye ve köyler”
şeklinde kurulabileceği ifade edilmiştir. Ancak bu durum 1960-1980 yılları arasında
metropolitan yönetimlerin kurulmasına engel olmuştur. 1982 Anayasasıyla beraber bu
eksiklikler giderilmeye çalışılmış; 1984 yılında 3030 sayılı “Büyükşehir Belediyelerinin
Yönetimi Hakkında Kanun Hükmünde Kararnamenin Değiştirilerek Kabulü Hakkında
Kanun” çıkarılmış, böylece büyük şehirlerde iki kademeli metropolitan yönetim modeli
kurulmuştur. Yine aynı kanun ile büyükşehirler coğrafi, demografik ve ekonomik
farklılıklar dikkate alınmadan aynı düzenlemeye tabi olmuştur (Sezer ve Torlak, 2005,
s.522-523).
1982 yılı anayasasında büyükşehir belediyelerine ilişkin yeni bir yapılanmaya
yer verilmiştir ve 1984 yılında büyükşehir belediye sistemine geçilmiştir (Bayındırlık ve
İskan Bakanlığı, 2009, s.26). Aynı yıl yapılan yerel yönetim seçimi ile üç büyük şehirde
(Ankara, İstanbul ve İzmir) büyükşehir belediyeleri kurulmuştur ve daha sonra bu sayı
16’ya çıkmıştır (Kırbaş, 2010, s.4).
1984 yılında 3030 sayılı kanunla Türkiye’de büyükşehir belediyeleri kurularak,
mevcut sorunlar giderilmeye çalışılmıştır. Ancak bu kanunun da zamanla yetersiz
kalması sonucu 2004 yılında 5216 Sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu düzenlenmiş
ve büyükşehir belediyeleri için yeni kıstaslar getirilmiştir. Bu şartlardan bir tanesi de
büyükşehir olma koşulunun nüfusun en az 750 000 olmasıdır (Sezer ve Torlak, 2005,
s.525).
28
3030 sayılı kanunun 7. maddesine göre büyükşehir belediyesinin görev, yetki ve
sorumlulukları şunlardır (http://www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5216.html):
• Stratejik plan, yıllık hedefler, yatırım programları ve bütçe hazırlamak.
• Çevre düzeni planına uygun imar planları yapmak ya da yaptırmak.
• Kanunlarla büyükşehir belediyelerine verilmiş proje, yapım, bakım, onarım, her
türlü imar uygulamasını yapmak, ruhsatlandırmak ve Gecekondu Kanununda
belediyelere verilen yetkileri kullanmak
• Büyükşehir belediyesi tarafından yapılan veya işletilen alanlardaki işyerlerine
büyükşehir belediyesinin sorumluluğunda bulunan alanlarda işletilecek yerlere
ruhsat vermek ve denetlemek
• Büyükşehir ulaşım ana planının yapmak veya yaptırmak ve uygulamak. Ayrıca
kanunların belediyelere verdiği trafik düzenlemesinin gerektirdiği bütün işleri
yürütmek.
• Büyükşehir belediyelerinin yetki alanındaki meydan, bulvar, cadde ve ana
yolları yapmak, yaptırmak, bakım ve onarımını sağlamak, kentsel tasarım
projelerine uygun olarak bu yerlere cephesi bulunan yapılara ilişkin
yükümlülükler koymak.
• Coğrafi ve kent bilgi sistemlerini kurmak.
• Sürdürülebilir kalkınma ilkesine uygun olarak çevrenin, tarım alanlarının ve su
havzalarının korunmasını sağlamak, ağaçlandırma yapmak, çevre kirliliğine
meydan vermeyecek tedbirler almak.
• Gıda ile ilgili olanlar dahil birinci sınıf gayri sıhhi müesseseleri ruhsatlandırmak
ve denetlemek, yiyecek ve içecek maddelerinin tahlillerini yapmak üzere
laboratuarlar kurmak ve işletmek.
• Büyükşehir belediyesinin yetkili olduğu veya işlettiği alanlarda zabıta
hizmetlerini yerine getirmek.
• Yolcu ve yük terminalleri, kapalı ve açık otoparklar yapmak, yaptırmak,
işletmek, işlettirmek veya ruhsat vermek.
• Büyükşehir bütünlüğüne hizmet eden sosyal donatılar, bölge parkları, hayvanat
bahçeleri, hayvan barınakları, kütüphane, müze, spor, dinlence, eğlence ve
benzeri yerleri yapmak, yaptırmak, işletmek veya işlettirmek.
• Gerektiğinde sağlık, eğitim ve kültür hizmetleri için bina ve tesisler yapmak.
29
• Kültür ve tabiat varlıkları ile tarihi dokunun ve kent tarihi bakımından önem
taşıyan mekanların ve işlevlerinin korunmasını sağlamak, onarımını yapmak,
korunması mümkün olmayanları aslına uygun olarak yeniden inşa etmek.
• Büyükşehir içindeki toplu taşıma hizmetlerini yürütmek.
• Su ve kanalizasyon hizmetlerini yürütmek.
• Mezarlık alanlarını tespit etmek, mezarlıklar tesis etmek, yaptırmak, işletmek
veya işlettirmek.
• Her çeşit toptancı hallerini ve mezbahaları yapmak, yaptırmak, işletmek veya
işlettirmek
• İl düzeyinde yapılan plânlara uygun olarak, doğal afetlerle ilgili plânlamaları ve
diğer hazırlıkları büyükşehir ölçeğinde yapmak.
• Sağlık merkezleri, hastaneler, gezici sağlık üniteleri ile yetişkinler, yaşlılar,
engelliler, kadınlar, gençler ve çocuklara yönelik her türlü sosyal ve kültürel
hizmetleri yürütmek, geliştirmek ve bu amaçla sosyal tesisler kurmak.
• Merkezî ısıtma sistemleri kurmak, kurdurmak, işletmek veya işlettirmek.
• Afet riski taşıyan veya can ve mal güvenliği açısından tehlike oluşturan binaları
insandan tahliye etmek ve yıkmak.
Büyükşehir belediyeleri bu görevlerden uygun gördüklerini belediye meclisi
kararı ile ilçe ve ilk kademe belediyelerine devredebilir, birlikte yapabilirler
Türkiye’de 16 büyükşehir belediyesi vardır. Bu büyükşehir belediyeleri:
İstanbul, Ankara, İzmir, Bursa, Adana, Kocaeli, Gaziantep, Konya, Antalya, Kayseri,
Diyarbakır, Mersin, Eskişehir, Sakarya, Samsun ve Erzurum’dur. 2011 yılının nüfus
oranlarına bakıldığında İstanbul, Ankara ve İzmir Büyükşehir Belediyelerinin ilk 3
sırada, Erzurum Büyükşehir Belediyesinin ise 16. sırada yer almaktadır.
İstanbul ve Kocaeli’de bütün il nüfusu Büyükşehir sınırları içindedir.
Büyükşehir belediye sınırları içindeki nüfusun bütün il nüfusuna oranı Ankara’da %95,
İzmir ve Eskişehir’de %90’ın üzerinde, diğer büyükşehir belediyelerinde ise %60- %90
aralığına denk gelmektedir (http://tr.wikipedia.org/wiki/T%C3%BCrkiye%27de_b%
C3%BCy%C3%BCk%C5%9Fehir_belediyeleri). 16 büyükşehir belediyesinin sınırları
içinde ikamet eden nüfus toplamı 33 milyonun üzerindedir. Bu rakam da büyükşehir
belediye sınırları içinde ikamet eden nüfusun ülke toplam nüfusunun % 45 i kadarına
denk gelmektedir. Buna karşılık, diğer 64 il ile büyükşehir belediyelerinin olduğu
30
illerde büyükşehir dışında kalan kentsel ve kırsal nüfusun toplamı ise % 55
dolaylarındadır(http://tr.wikipedia.org/wiki/T%C3%BCrkiye%27de_b%C3%BCy%C3
%BCk%C5%9Fehir_belediyeleri).
3.2.Kamu Kuruluşlarının Yeniden Yapılanması ve Yeni Yönetim Yaklaşımlarının
Benimsemesi
Kaynaklar sınırlı buna karşın istek ve ihtiyaçlar sınırsız bir yapıya sahiptir. İstek
ve ihtiyaçların karşılanması ya da karşılanmaya çalışılması sürecinde kaynakların
rasyonel kullanılamaması büyük bir sorun haline gelmiştir. Özellikle yönetsel alanda
yaşanan problemler devletin ve kamu yönetiminin işlevsel faaliyetlerde bulunmasını
engellemektedir (Durna ve Eren, 2002, s.55). Bu sorunlar zaman içerisinde geleneksel
kamu yönetimi anlayışından uzaklaşılmasını ve yeni yönetim yaklaşımlarının
geliştirilmesini gerekli kılmıştır.
Çeşitli hizmet alanlarında doğal tekel olma niteliğini kaybetme ve böylelikle
rekabete açılma isteği, demokratikleşme, hesap verebilirlik, şeffaflık gibi değerler kamu
kuruluşlarının bazı yöntem ve teknikleri benimsemesinde önemli bir etkendir (Parlak ve
Sobacı, 2005, s.299).
Toplumun artan beklentileri, ekonomik, siyasal ve sosyal değişimler kamu
kuruluşlarının büyümesine ve ilerleme kaydetmesine olanak sağlamıştır ancak bu
değişim hızının kamunun büyüme hızından büyük olması kamu sektörünü zora sokmuş
ve değişime hazırlıksız yakalanan kamu sektörünü problemli bir hale getirmiştir.
Bunların yanı sıra Türkiye’de nüfusun artması, kamu hizmeti sunulacak kesimin
genişlemesi, iletişimin artması, kamu hizmetlerinin kıyaslanması, teknolojinin gelişimi,
vatandaşın devletten beklentilerinin artması ve devlete yeni görevler yüklenmesi gibi
sebeplerle, kamu yönetimi sorunları hep gündemde kalmıştır (Erdem, 2006, s.92).
Kamu sektörü genel itibariyle dar boğazların, hiyerarşik yapıların, dinamizmden
yoksun süreçlerin, gelişime kapalı ve isteksiz çalışanların ya da yöneticilerin bulunduğu
kurumlar olarak bilinmektedir. Bunların yanı sıra kamu kuruluşları bünyesinde genel
olarak mevcut sorunlar şöyle sıralanabilir (DPT, 2000, s.3-4):
• Verilen görevlerin ya hiç yapılmaması ya da gereken özenin gösterilmemesi,
• Temel bazı görevlerin yürütülmesinde, hizmette birlik ve bütünlük
sağlanamaması,
31
• Bazı görevlerin merkezi yönetim kapsamında bulunmasına rağmen görevi
gerçekleştirecek işlevsel nitelikte örgütsel düzenlemelere gidilmemesi ve eldeki
yapının gereksinimleri karşılayamaması,
• Görevlerin merkez, taşra ve yerel yönetimler arasında ussal dağılımının sağlıklı
bir şekilde gerçekleştirilememesi,
• Bazı kamu örgütlerinde toplumsal gereksinimlerden kaynaklanan ikincil
görevlerin asıl görevlerin yerini alması, bunun da örgütlerde görev kaymalarına
yol açması.
• Görev, yetki ve sorumluluk dengesinin iyi kurulamaması,
• Kırtasiyeciliğin yaygın olması,
• Büyüyen bütçe açıklarının ve kamu borçlarının yük yaratması,
• Kamu yöneticilerinin eylem alanı ve takdir hakkının sınırlı olması; mevcut yapı,
kamu kurumlarının değişen koşullara uyum sağlamasını zorlaştırması,
• Uluslar arası rekabet ve küreselleşmenin özel sektörde olduğu kadar kamu
sektöründe de reformlar yapılmasını gerekli kılması.
Ancak son yıllarda kamu sektörünün bu sorunları ortadan kaldırabilmek için
özel sektörü temel alıp stratejik yönetim yaklaşımlarını uygulamaya çalışarak, etkinlik
ve verimliliğini arttırma çabası da gözden kaçmamaktadır. İster özel isterse de kamu
kurum ya da kuruluşu olsun sürekliliği olan ve geleceğe dair hedefleri olan kurum ya da
kuruluşların stratejiden uzak kalması mümkün değildir (Yüksel, 2002, s.35).
Günümüzün dinamik iç ve dış çevresel koşulları, durağan olan ve eski yönetim
tarzlarını benimseyen işletmelerin varlığını devam ettirmesine izin vermemektedir. Bu
sebeple stratejik planlama gün geçtikçe daha da yaygınlaşmıştır.
3.2.1. Kamu Reformu
1929 yılında gerçekleşen Büyük Buhran öncelikli olarak Kuzey Amerika ve
Avrupa’yı etkilemiştir. Özellikle sanayileşmiş şehirleri derinden etkileyen bu büyük
kriz toplumun çöküşüne neden olmuştur. Büyük Buhran ile sadece kıtlık ve yoksulluk
oranlarında şiddetli artışlar yaratılmamış, bunun yanı sıra bu kriz toplumun piyasaya
olan güvenini de yok etmiştir. Piyasaya olan güvenin sarsılmasının temel sebeplerinden
biri kriz öncesinde Adam Smith’ in görünmez el prensibiyle arz ve talep dengesinin
32
kendi kendine oluşacağını dile getiren yaklaşımıdır. Bu yaklaşım ile devletin
müdahalesi gereksiz bulunmuş ve piyasa kendi haline bırakılmıştır. Sonrasında ise
dünya tarihinde yaşanmış en ciddi kriz meydana gelmiştir. Bu krizden çıkmak için
piyasaya devletin müdahalesini gerekli kılan Keynesyen politikası temel alınmış ve bu
politikayla devlete karşı güven duygusu aşılanmıştır (Güran ve Oğuz, 2010, s.76).
Kısaca piyasa, genellikle krize yol açan kötü aktör, devlet ise krizlerden kurtaran iyi
aktör olarak görülmüştür. Devlete olan güven yaşanan bu olaylarla uzun bir süre devam
etmiştir ancak özellikle 1970 ve 1980’li yıllardan sonra kamu kuruluşlarının
başarısızlıkları ve dinamiklikten çok uzak olan yönetim yaklaşımları, toplum içerisinde
huzursuzluklara yol açmıştır. Bunların yanı sıra kamu harcamalarının mali yükü,
dünyada meydana gelen değişimler ve bu doğrultuda toplumun artan istek ve ihtiyaçları
ve kamu kuruluşlarının iç ve dış çevresinin hızla değişmesi sonucu bu kuruluşların,
aslında bir çok soruna kaynak hazırladığı görülmüş ve bu sorunları giderme amacıyla
yeni bir sürece girilmiştir.
20. yüzyılın sonlarına doğru nüfusun artması, kente göçlerin artışı, yaşam
standartlarının yükselmesi, kişi başına gelirin, beklentilerin ve tüketimin artması kısaca
ülkelerin sosyal, ekonomik ve siyasal açıdan bir çok değişime maruz kalması kamu
yönetimi anlayışının yeni bir yaklaşım çerçevesinde geliştirilmesini gerekli kılmıştır.
Özellikle 1980’li yıllardan itibaren kamu sektörünün bir reform yaratma düşüncesi
gündeme gelmiş ve 1990’lı yıllarda bu reform yaratma düşüncesi bir çok ülkede ivme
kazanarak uygulamalı olarak gösterilmeye başlanmıştır. Lynn (2006)’ a göre reform
anlayışıyla geliştirilen yeni kamu yönetimi şekli, kamu ile özel sektör kuruluşları
arasındaki yapısal farkın giderilmesi ve kamu kuruluşlarının kar amaçlı, yatırımcı
tarafından sahip olunan ve girişimci firma yönetimleri ile benzer şekilde yönetilmesi
olarak tanımlanabilir (Erkan, 2008, s.39). Bu yaklaşım ile kamunun günümüze kadar
gelmiş, sorun teşkil eden anlayışları düzeltilmeye çalışılmış ve bu çerçevede ilerleme
sağlanmıştır.
Kamunun bir çok sorununa yönelik çözümler üretme amacı güden reform
alanlarından bazıları şöyle sıralanabilir (Özer, 2005, s.42):
• Kırtasiyeciliğin azaltılması,
• İletişim ve bilgi teknolojilerinden önemli ölçüde faydalanma,
• Bütçe açıklarını, kamu borçlarını azaltma çabaları,
33
• Kurumsal etkinliği arttırmak için daha küçük ve bağımsız birimler
oluşturulması,
• Sübvansiyonların kaldırılması, kullanıcı ücretleri gibi yollarla kamu
politikalarının kendi kendini besleme kapasitelerinin arttırılması,
• Stratejik planlama, performans yönetimi, toplam kalite yönetimi gibi tekniklerin
uygulanmaya çalışılması,
• Kamusal hizmetlerin doğrudan kamu birimleri yerine; sözleşme yoluyla özel
kuruluşlar ya da gönüllü kuruluşlara gördürülmesi,
• İnsan kaynakları yönetiminde ve ücret sisteminde değişikliklerin yapılması,
• Hizmet sunumunda kalitenin esas alınması ve bu amaçla çeşitli standartların
geliştirilmesi,
• Kamunun örgütlenme ve görev alanlarının yatay anlamda da gözden geçirilerek
mükerrerliklerin ortadan kaldırılması.
Kamunun sorun teşkil eden unsurlarından en önemlilerinden olan yönetsel ve
mali sorunlar günümüz kamu kuruluşlarının da zayıf bir halkasıdır ve bu sorunları
düzeltmek adına atılan ilk adım 12 Temmuz 2001 tarihinde Dünya Bankası ile
imzalanan 1. Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması ile
olmuştur (Yılmaz, 2001, s.77). Bu çerçevede çıkarılan bazı önemli yasal düzenlemeler
şunlardır: 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5216 sayılı Büyükşehir
Belediye Kanunu, 5436 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5302 sayılı İl
Özel İdaresi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye Kanunu.
3.2.1.1. Stratejik Planlama Konusundaki Yasal Düzenlemeler
Kamu kuruluşları; geleneksel yapısından kurtulmak, kaynaklarını rasyonel
kullanmak ve toplumun ihtiyaçlarına en iyi şekilde karşılık verebilmek amacıyla
stratejik planlama sürecine girmiştir. Bir yol haritasıyla amaçlarına ulaşma çabası içine
giren kamu kuruluşları, stratejik planlamalar yaparak geleceklerini önceden planlamaya
başlamışlardır.
Kamu kuruluşlarının stratejik planlamaya geçiş süreci bazı yasal düzenlemelerle
gerçekleşmiştir. Bu yasal düzenlemeler: 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
34
Kanunu, 5216 Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5393 Belediye Kanunu ve
yönetmeliklerdir.
3.2.1.1.1. 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
5018 sayılı kanun öncesi mali sistemin bir çok eksiği söz konusuydu. 1050 sayılı
Muhasebe-i Umumiye Kanunu kamu kuruluşlarının yenilikçiliğini ve yaratıcılığını
arttırıcı süreçlere girmesi hususunda büyük bir engel teşkil ediyordu. Her ne kadar bu
kanunda sık sık değişiklikler yapılıp sürecin daha dinamik bir şekle bürünmesi
sağlanmaya çalışılsa da bu güncellemeler yetersiz kalmıştır. Bu da kamu kuruluşlarının
bir çok sorunla karşı karşıya kalmasına neden olmuştur. 5018 sayılı kanun öncesi mali
sistemin bir çok yetersizliği söz konusuydu. Bunlardan bazıları (http://www.slide
finder.net/5/5018_say%C4%B1l%C4%B1_kamu_mali_y%C3%B6netimi/22891951):
• Bütçe birliği ilkesinden uzaklaşılmış olması,
• Bütçe planlaması ve uygulamalarının mali yılla sınırlı olması,
• Kalkınma planları ve bütçeler arasında gereken ölçüde bir bağ kurulamaması,
• Bütçe uygulamalarında kamu idarelerine yeterli insiyatif tanınmaması,
• Muhasebe sisteminin yetersiz olması,
• Kamu harcamalarında etkin bir denetimin gerçekleştirilememesi,
• Sayıştay denetiminin sınırlı olması,
• Kamuoyuna istenilen düzeyde bilgi üretilememesi,
• Kamu mali yönetimi ve kontrol sistemimizin uluslar arası standartlara ve
Avrupa Birliği normlarına uygun olmaması,
• Çağdaş kamu mali yönetim anlayışında hakim olan; stratejik planlama, çok yıllı
bütçeleme, performans esaslı bütçeleme, hesap verebilirlik, mali saydamlık,
etkin iç mali kontrol ilkelerinin sistemde yer almadığı,
• Mali yönetimin otomasyon ve enformasyon sisteminin yetersiz olduğudur.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 1927 yılından itibaren
yürürlükte olan ve “Mali Anayasa” olarak kabul edilen 1050 sayılı Muhasebe-i
Umumiye Kanununun sorunların çözümünde yetersiz kaldığı sonucuna varılmış ve
35
değiştirilmeye karar verilmiştir. Böylelikle 24 Aralık 2003 tarihinde kanun Resmi
Gazetede yayımlanmış ve 1 Ocak 2005 yılında yürürlüğe girmiştir.
5018 sayılı Kanun, mali yönetim ve kontrol sistemini yeniden yapılandırmış ve
kamu kuruluşlarında stratejik planlamanın altyapısını oluşturmuştur. Kanunun 3.
Maddesine göre stratejik plan; kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel
ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak
için izlenecek yöntemler ve kaynak dağılımını içeren plan olarak tanımlanmaktadır.
Kanunun 9. Maddesinde “kamu idarelerinin; kalkınma planları, programlar, ilgili
mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve
vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak,
performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu
sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik
plan hazırlar” şeklinde bir ifade yer almaktadır. Bu ifadenin yanı sıra 9. Maddede kamu
idarelerinin, kamu hizmetlerini istenilen düzeyde ve kalitede sunabilmesi için bütçeleri
ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve
hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadır şeklinde bir ifade yer
almaktadır (http://www.mevzuat.gov.tr/Metin.Aspx?MevzuatKod=1.5.5018&MevzuatIl
iski=0&sourceXmlSearch=). Dolayısıyla bu iki madde ile stratejik plan ile performans
esaslı bütçelemenin birbiriyle olan güçlü bağı ve yakın ilişkisine vurgu yapılmaktadır.
Kamu kuruluşlarında stratejik planlama ve performans esaslı bütçelemenin genel
çerçevesi 5018 sayılı kanunla yapılmıştır ancak daha ayrıntılı düzenleme yetkisi Devlet
Planlama Teşkilatı ve Maliye Bakanlığı’na verilmiştir. Maliye Bakanlığı, Performans
Esaslı Bütçeleme Rehberi Taslağı ile DPT Müsteşarlığı ise Kamu İdarelerinde Stratejik
Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ile düzenleme yetkisini
kullanmaktadır. Böylelikle stratejik plan hazırlayacak kuruluşlar kanun, yönetmelik ve
rehber taslağı ile nasıl bir yol izlemeleri gerektiğini öğrenmektedirler.
Bütçeleme sürecini etkinleştiren bu kanun ile ilk etapta soyut gibi görünen amaç,
hedef, misyon, vizyon, faaliyet ya da süreçler kanun, yönetmelik ve kılavuzlarla somut
iş programlarına dönüşmektedir.
Kanunun temel amacı; kamu kuruluşlarında etkinlik, verimlilik, hesap
verilebilirlik, şeffaflık, mali saydamlık, mali disiplin gibi ilkelerin benimsenmesini
sağlamak ve kamu kuruluşlarını daha disiplinli, dinamik yapılar haline getirmektir.
36
3.2.1.1.2. 5216 Sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu
5018 Sayılı Kanunun yanı sıra 5216 Sayılı Kanun da belediyelerin stratejik plan
hazırlamasıyla ilgili hususlara değinmektedir. Bu kanunun kapsamı büyükşehir
belediyeleri ile büyükşehir sınırları içindeki belediyelerdir.
5216 Sayılı Kanunun 7. Maddesine göre büyükşehir belediyeleri stratejik plan,
yıllık hedefler, yatırım programları ve bunlara uygun bütçe hazırlamalıdır.
Kanunun 17. Maddesine göre ise belediyeler stratejik planlarına uygun
yönetmek, belediyeler kurumsal stratejilerini oluşturmak, kurumsal stratejileri
doğrultusunda bütçelerini hazırlayıp uygulamak, belediye faaliyetlerinin ve personelin
performans ölçütlerini belirlemek, kontrol etmek ve değerlendirerek raporları meclise
sunmak durumundadır (www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5216.html).
3.2.1.1.3. 5393 Sayılı Belediye Kanunu
Belediye Kanunu’nun 41. Maddesine göre “belediye başkanı, mahalli idareler
genel seçimlerden itibaren altı ay içinde; kalkınma planı ve programı ile varsa bölge
planına uygun olarak stratejik plan ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık
performans programı hazırlayıp belediye meclisine sunar” şeklinde bir ifade yer
almaktadır. Yine aynı maddede stratejik planların, varsa üniversiteler ve meslek odaları
ile konuyla ilgili sivil toplum örgütlerinin görüşleri alınarak hazırlanması gerektiği ve
belediye meclisi tarafından kabul edildikten sonra da yürürlüğe girmesi gerektiği dile
getirilmiştir. Bunlara ek olarak nüfusu 50.000’in altında olan belediyelerde stratejik
plan yapılmasının zorunlu olmadığı ifade edilmekte ve stratejik planın performans
programlı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil ettiği ifadesi yer almaktadır (http://www.
mevzuat.gov.tr/Metin.Aspx?MevzuatKod=1.5.5393&MevzuatIliski=0&sourceXmlSear
ch).
3.2.1.2. Türkiye’de Belediyelerin Yaşadığı Başlıca Sorunlar
Belediyeler bir çok finansal ve yapısal sorunlarla karşı karşıyadır. Yerel
yönetimler içinde en geniş hizmet verme alanına sahip olan belediyelerin, yasal ve idari
bir çok sınırlılıklarının yanı sıra mali ve yapısal sorunlarının da olması, etkinliği ve
hizmetlerin kalitesini engellemektedir (Güzeler, 2008, s.148). Belediyelerin yaşadığı
37
sorunlar değişkenlik göstermekle birlikte, genel itibariyle şu sorunların varlığından söz
edilebilir (Güzeler, 2008, s.149):
3.2.1.2.1. Görev ve Yetki Paylaşımından Kaynaklanan Sorunlar
Her ne kadar son yıllarda kamu alanında çeşitli reformlar yapılmış olup bu sorun
çözümlenmeye çalışılsa da belediyeler hala yönetimin merkeziyetçi yapısı nedeniyle
görev ve yetki paylaşımı konusunda, merkezi yönetim ile paylaşım kargaşası
yaşamaktadır. Görev ve sorumlulukların ayrıntılı bir şekilde paylaşılmaması sebebiyle
yaşanan bu sorunların çözümlenmesi hizmetlerin daha hızlı ve etkin bir şekilde
gerçekleşmesini sağlayacaktır.
3.2.1.2.2. Şehirlere Göç ve Kentleşme
Özellikle sanayinin geliştiği alanlarda nüfus yoğunluğunun artması belediyelerin
hizmet alanlarının artmasına neden olmuştur. Bu durum da kaynak sorununu gündeme
getirmiştir.
3.2.1.2.3. Belediye Hizmetlerinde Meydana Gelen Gelişmeler ve Hizmet
Beklentisindeki Artışlar
Sanayileşme ve kentleşme çerçevesinde belediyelerin, vatandaşların
beklentilerini karşılayabilmeleri için çevre ile uyum içinde olması gerekmektedir.
Değişken ve dinamik olan çevre de belediye hizmetlerinin sürekli gelişim göstermesini
gerekli kılmaktadır.
3.2.1.2.4. Belediye Sayısındaki Artışlar
Mevcut şartları sağlayan yerlerin belediyeleşmesi ve her geçen gün bu sayıların
artması mali bir çok sorunla karşı karşıya olan belediyelerin gelirlerini daha da
azaltmıştır.
38
3.2.1.2.5. Nitelikli Personel Sorunu
Belediyeler personellerinin gelişmesi konusunda yeterli eğitimi verememekte ve
uzman personel yetiştirememektedir. Bu da hizmetlerin daha etkin ve verimli bir şekilde
gerçekleştirilmesini engellemektedir ve hizmetlerin daha yavaş bir şekilde yürümesine
neden olmaktadır.
3.2.1.2.6. Halkın Katılımının Eksikliği
Belediyelerin hizmet faaliyetleri vatandaşların daha huzurlu ve kaliteli bir
ortamda yaşamalarını sağlamak ve onların memnuniyet düzeylerini arttırmak amacıyla
gerçekleşmektedir. Belediyeler, vatandaşları adına faaliyetlerini yürütmektedir. Bu
sebeple vatandaşların sürece katılmaları ve söz sahibi olmaları belediye yönetimine
yönelik güvenin artmasını sağlar. Bu durum hemşehrilik bilincini de arttırır ancak ne
yazık ki Türkiye’de vatandaşlar belediyelerin hizmetlerini gerçekleştirme sürecinde
gerçek anlamda söz sahibi olamamakta ve pasif kalmaktadır.
3.2.1.2.7. Yönetimdeki Şeffaflık Sorunu
Demokratik bir toplum olmanın gerekleri yönetimin, şeffaf bir yönetim tarzına
sahip olması ile gerçekleşir. Vatandaşlar, belediyelerin kararları ve eylemleri hakkında
bilgilendirilmelidir. Yönetimde şeffaflık olduğu müddetçe kaynaklar daha etkin bir
şekilde kullanılır. Böylelikle vatandaşların yönetimlerine karşı bağlılıkları ve güveni
artar, kaynaklar da israf edilmemiş olur.
3.2.1.2.8. İdari Vesayet Uygulamasından Kaynaklanan Sorunlar
Yönetimde bütünlüğü sağlamak amacıyla, merkezi idarenin yerel yönetim
kuruluşlarının bazı işlem ve eylemleri denetleme yetkisi söz konusudur. Bu denetleme
yetkisi idari vesayet olarak tanımlanmaktadır (http://www.yerelsiyaset.com/v4/sayfa
lar.php?goster=ayrinti&id=1138).
Belediyeler; belediye başkanı, belediye meclisi, iç denetçiler, mali denetim,
harcama birimlerinin denetimi gibi 13 adet iç denetim ve teftişler dahil edildiğinde 111
dış denetim olmak üzere toplam 124 alanda hesap verdiği görülmektedir (Güzeler,
39
2008, s.157). Bu durum da etkinlik, verimlilik, koordinasyon ve yetki paylaşımı
konularında önemli sorunlara yol açmaktadır.
Türkiye’de merkezi yönetimin yerel yönetimler üzerindeki vesayet denetimi
kapsamının azaltılması gerekmektedir. Çağdaş ve demokratik yönetimin gereklerinden
biri de yerel yönetimlerin özerk bir yapıya sahip olmasıdır.
3.2.1.2.9. Belediyelerin Mali Sorunları
Merkezi yönetim ile yerel yönetimler arasında gelir aktarımının dengeli bir
şekilde olmaması sonucu belediyeler mali sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır. Mali
açıdan güçsüz olan belediyelerin, vatandaşların ihtiyaç ve beklentilerine yeterli bir
şekilde cevap vermesi mümkün değildir. Halkını memnun edemeyen, onların esenlik
içinde yaşamasını sağlayamayan belediyelerin varlıklarını devam ettirmeleri söz konusu
değildir.
3.2.1.3. Büyükşehir Belediyelerinde Stratejik Planlama
Belediyelerde stratejik planlamanın temelleri yaklaşık olarak 30 yıl öncesine
dayanır. İlk zamanlar belediyeler daha etkin ve verimli bir şekilde faaliyetlerini
yürütmek amacıyla biraz da isteğe bağlı olarak bu yöntemi kullanmaktaydı. Şimdi ise
kanun ve yasalar çerçevesinde stratejik planlama yapmak, tüm belediyeler için zorunlu
hale getirilmiştir.
Yerel yönetimlerin stratejik planlama yapmasının bir çok nedeni vardır. Bu
nedenlerden biri örgütsel değişimdir. Bunların yanı sıra bazı kentlerde sanayi
gerilemekte, nüfus azalmakta ya da işsizlik oranı artmaktadır. Başka kentlerde ise
sanayi ilerlemekte buna bağlı olarak nüfus ve talepler artmaktadır. Bu ve benzeri
değişimler düzenli ve sistematik bir planlama sürecini gerektirmektedir (Edwards, 2011,
s.34).
Belediyeler ya da büyükşehir belediyeleri yerel halk adına yürüttüğü
faaliyetlerini etkinlik ve verimlilik kavramları çerçevesinde gerçekleştirebilmek, iç ve
dış çevrenin değişen şartlarına uyum sağlamak amacıyla kanunların verdiği yetkiye
dayanarak stratejik plan yapmaktadır. Böylelikle belediyeler; eski alışkanlıklarından
uzaklaşmakta ve toplumu tatmin etmeye çalışmaktadır. Daha dinamik yapısıyla da baskı
gruplarının yaratmış olduğu etkilerden sıyrılmaya çalışmaktadır.
40
Büyükşehir belediyelerinin stratejik plana geçişi 5216 sayılı büyükşehir
belediyesi kanunuyla olmuştur. Bu kanunun 18. maddesinde büyükşehir belediye
başkanının stratejik planlamayla ilişkili olan görev ve yetkisi şu şekildedir: Belediyeyi
stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini
oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak ve uygulamak, belediye
faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek, izlemek ve
değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmaktır(http://www.tbmm.gov.tr/
kanunlar/k5216.html). Aynı kanunun 7. maddesine göre ilçe ve ilk kademe
belediyelerinin görüşlerini alarak büyükşehir belediyesinin stratejik planını, yıllık
hedeflerini, yatırım programlarını ve bunlara uygun olarak bütçesini hazırlamak
durumundadır şeklinde bir ifade yer almaktadır. Bunlara ek olarak 5018 Sayılı Kamu
Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunuyla nüfusu 50.000’den yüksek olan yerlerde stratejik
plan hazırlama zorunluluğu getirilmiştir.
Belediyelerin stratejik planlama sürecine vatandaşları ve diğer paydaşlarını da
dahil etmesi stratejik planlamanın başarılı sonuçlar vermesi açısından önem taşır.
Ayrıca stratejik planlamada amaçlara ulaşabilmek için diğer yönetim süreçlerinin de
dikkate alınması ve onlarla birlikte hareket edilmesi gerekmektedir (Kabır, 2007, s.10).
Kar amacı gütmeyen bir yerel yönetim birimi olan büyükşehir belediyeleri
stratejik planlamasını yaparken özellikle performans yönetimini dikkate almalıdır.
Ancak kimi zaman organizasyonlar daha iyi bir performans göstereceklerine dair söz
vermekten öteye gidememektedir. Bunun başlıca sebebi ise organizasyonların daha çok
plan yapma aşamasına yoğunlaşması ve uygulama aşamasına yeterli özeni
göstermemesidir (Edwards, 2011, s.2).
Stratejik planlamanın performans yönetimi ve uygulamadaki başarısını
görebilmek için diğer ölçme araçlarıyla da bu sürecin desteklenmesi gerekmektedir
(Kabır, 2007, s.10). Organizasyonlar amaçlarına ne ölçüde ulaştıklarını ancak
performans sonuçları ile görürler.
Belediyeler, stratejik planlama yaparken şu unsurlara dikkat etmelidir (Kabır, 2007,
s.6):
• Uygulanacak stratejinin kararlaştırılması ve bu konuda uzlaşılması,
• Paydaşların sürece dahil olması,
• Sosyo-politik sorunların tanımlanmış olması,
41
• Stratejilerin, sürecin önemli bir parçası olması,
• Sürecin esnek ve bürokratikleşmeden uzak olması gerekmektedir.
Poister ve Streib (2005)’e göre yerel yönetimlerde stratejik plan yapmanın bir
çok faydası söz konusudur. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir (Edwards, 2011, s.35):
• Toplumun ihtiyaçları doğrultusunda önem arz eden unsurlara öncelik verilir.
• Kaynak kullanımının ne şekilde olacağına dair bilgilendirme yapılır.
• Planlama süreci ayrıca bir çok paydaşı bir araya getirir ve onları belediyelerin
temel fonksiyonları ve amaçları doğrultusunda bilgilendirir.
• Örgütsel performansın artmasını sağlar.
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planları (http://www.ism.gov.tr/indir/
mevzuat/yonetmelikler/Y_26052006_1.pdf ve http://www.mevzuat.adalet.gov.tr/html
/27027.html):
• Stratejik planlar kanun, yönetmelik ve stratejik planlamaya ilişkin rehberlere
uygun olarak hazırlanır.
• 5 yıllık dönemi kapsar.
• En az 2 yıl uygulanma zorunluluğu söz konusudur. 2 yıl sonrasında ise
güncelleştirilebilir. Ancak Müsteşarlık ve Maliye Bakanlığı bu konuda
bilgilendirilmelidir.
• Mevzuatın, hükümetin, bakanın ve mahalli idarelerde üst yöneticinin değişmesi,
doğal afet, tehlikeli salgın hastalıklar ya da ekonomik krizlerin söz konusu
olduğu durumlarda en geç 3 ay içerisinde stratejik planları yenileme kararı
alınabilir ve bu kararlar 6 ay içerisinde yenilenir.
3.2.1.3.1.Başarılı Bir Stratejik Planlama Uygulaması İçin Öneriler
Stratejik planın hazırlanması hem uzun hem de zaman gerektiren bir süreçtir. Bu
sürece girmeden önce bazı temel faktörlerin dikkate alınmasıyla sürecin daha verimli bir
şekilde işlemesi sağlanabilir. Bu noktada bazı önerilere ihtiyaç vardır. Bunlar (Yılmaz,
2001, s.83-84):
42
• Kolektif davranış organize edilmelidir.
• Stratejik planlamayı gerçekleştirmek için zorlayıcı bir sebep gerekmektedir.
• Süreci destekleyecek önemli, güçlü lider ve karar alıcılara ihtiyaç vardır.
• Süreç ve planlamacıların rolleri örgüte ve duruma uydurulmalıdır.
• Stratejik planlamanın önemli yeniliklerinden biri de, anahtar karar vericilerin
örgüt için önemli olan konularda birbirleriyle konuşmaları, stratejik düşünmeleri
ve davranmalarıdır.
• Stratejik planlama basit, çabuk ve özel yöntemlerle uygulanan bir süreçtir, ancak
anahtar karar vericilerin gereken ilgiyi göstermeleri önemlidir.
• Stratejik planlamada örgüt, karsısına çıkabilecek fırsatları kendi yararına çok iyi
kullanabilir.
• Stratejik planlamanın gerekleri yerine getirildiği sürece dışarıdan danışman
desteği alınabilir.
3.2.1.3.2.Büyükşehir Belediyelerinde Stratejik Planlamanın Faydaları
Yerel yönetimin en önemli birimlerinden olan Büyükşehir Belediyelerinin
stratejik planlama sürecine dahil olması bir çok fayda sağlar. Bu faydalar şöyle
özetlenebilir:
• Hizmet önceliklerinin belirlenmesini sağlar.
• Kıt kaynakların etkin bir şekilde kullanılması sağlar.
• Süreci daha iyi tanıyan ve irdeleyebilen çalışanların motivasyonu artar.
• Yerel halkın tatmin düzeyi artar.
• Mali yetersizlikler büyük ölçüde giderilir.
• Performans değerlemesine fırsat tanır.
• Değişen çevreye olan uyum kolaylaşır.
• İç çevre analizleriyle zayıf ya da güçlü yanlarını anlayan belediyeler bu
doğrultuda hareket eder ve olumsuzlukları elimine etmeye çalışır.
• Dış çevre analizleriyle fırsat ve tehditleri öğrenen belediyeler faaliyetlerini bu
bilgileri dikkate alarak gerçekleştirir.
• Gelecek daha tahmin edilir bir hal alır.
43
• Amaç birliğiyle yönetici ve çalışanlar daha uyumlu çalışır ve çatışmalar azalmış
olur.
• Rekabetçi bir yapıya bürünmeyi sağlar.
• İzlenen şeffaf yönetim anlayışıyla paydaşların güveni sağlanmış olur.
44
BÖLÜM IV
YÖNTEM
4.1. Araştırma Yöntemi
Bu araştırmada Türkiye’de ki 16 büyükşehir belediyesi temel alınarak stratejik
planlarında yer alan misyon, vizyon ve stratejik amaçların içerik analizi yapılmıştır.
Vurgulanan temel kavramlar çerçevesinde büyükşehir belediyelerinin stratejik
planlarındaki benzerlikler ve farklılıklar ortaya konulmuş ve eğilimlerinin ne yönde
olduğu anlaşılmaya çalışılmıştır.
4.1.1.İçerik Analizi
İçerik analizi sosyal bilimler alanında kullanılan en önemli araştırma
yöntemlerinden biridir. Berelson ve Lazarsfeld 1948 yılında “ İletişimin İçerik Analizi”
başlığı altında içerik analizi yöntemini tanıtmış ve 1952 yılında Berelson’un “İletişim
araştırmalarında içerik analizi” kitabıyla bu yöntem varlığını kabul ettirmiştir
(Krippendorff , 2004, s.8).
İçerik analizi verileri özetleyen, sınıflandıran ve anlamlı hale getiren bir analiz
yöntemidir (Weber, 1990, s.5). Psikoloji, sosyoloji, tarih, edebiyat, gazetecilik gibi bir
çok alanda kullanılan analiz yöntemi davranışları doğrudan doğruya gözlemlemek
yerine sembolik davranışlar ya da metinler üzerinden çözümlemeye dayanır (Öğülmüş,
1991, s.213).
Bu analiz yöntemi 1. ve 2. Dünya Savaşları ve sonrasındaki soğuk savaş
dönemlerinde propaganda tekniklerini, iletişim materyallerini ve içeriğini incelemenin
önem kazanmasıyla ortaya çıkmıştır (Öğülmüş, 1991, s.213). Bugün ise bu analiz
yöntemi bir çok bilim dalında kullanılan bir analiz yöntemi haline gelmiştir.
İçerik analizi; yazılı, görsel ve işitsel alanlardaki yayınların irdelenmesini
amaçlamaktadır. İçerik analizi ile bir mesajın içindeki verilerden yinelenebilir ve
anlamlı çıkarımlar yapılabilmekte ve güvenilir sonuçlar elde edilmektedir (Salihoğlu,
2007, s.45).
45
İçerik analizi, belirli kriterler ve kodlamalar çerçevesinde kavramların sayısal
çokluğunun hesaplanarak, vurgulanması istenen temel noktaların belirlendiği bir analiz
yöntemidir. Bir çeşit tümden gelim yöntemi olan içerik analizinde sıklıkla vurgulanan
kelimeler doğrultusunda araştırma konusu örneklemde yorumlama yapılarak konunun
genel hatları belirlenmeye çalışılır. Böylelikle araştırmanın ayrıntıda saklı gerçek
mesajları anlaşılmaya çalışılır.
İçerik analizinin temel amacı verileri açıklayabilecek kavramlara ve ilişkilere
ulaşmaktır. Veriler ayrıntılı bir işleme tabi tutularak önce kavramsallaştırılır, daha sonra
düzenlenir ve veriyi açıklayan temalara ulaşılır (web.sakarya.edu.tr/~skuyucu/sunum
/ismail.ppt).
Bu araştırmada yasalar ve kanunlarla yeni bir anlayış tarzı benimseyerek
stratejik planlar yaparak hizmet faaliyetlerini gerçekleştiren ve halkın takdiriyle
yönetime gelen belediyelerin, stratejik planlarının içerik analizi yapılmıştır.
Çalışmada büyükşehir belediyelerinin stratejik planları, en etkin kullanan yerel
yönetim birimlerinden olduğu düşüncesiyle 16 büyükşehir belediyesine odaklanılmıştır.
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarına “www.sp.gov.tr” adresinden erişilebilme
kolaylığı sebebiyle çalışmanın daha rahat ve sağlıklı bir şekilde ilerlemesi sağlanmıştır.
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planları belirlenen üç kriter (misyon,
vizyon, stratejik amaçlar) çerçevesinde incelenmiş ve büyükşehir belediyelerinin
öncelikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Kavramlar çalışmaya ışık tutabilecek ve çeşitli
çıkarımlar yapılabilecek şekilde seçilmiş, hiçbir sonuca ulaştırmayacak kelimelerden
kaçınılmıştır.
Misyon ve vizyon ifadeleri kısa olmaları sebebiyle tamamen incelenmiştir.
Ankara, İstanbul gibi bazı büyükşehir belediyelerinin stratejik amaçları uzun maddeler
içerdiği ve bazı büyükşehir belediyelerin stratejik amaçlarının ise birkaç maddeden
oluşması dolayısıyla genel itibariyle tüm büyükşehir belediyelerin stratejik amaçlarının
ilk beş maddesi ele alınmıştır. Bu çerçevede kimi büyükşehir belediyeleri aynı
kavramlara içeriklerinde yer verse de bu çalışmada ilk 5 madde dikkate alındığından
benzerlik gösteren diğer ifadelerin olmadığı varsayılmıştır. Ayrıca kavramlar en sade
haliyle ele alınmaya çalışarak ortak ifadelerden yorumlama işlemine geçilmiştir.
46
BÖLÜM V
BULGULAR VE YORUM
5.1. Büyükşehir Belediyelerinin Misyon, Vizyon ve Stratejik Amaçlarında En Sık
Yinelenen Kavramlar
Büyükşehir belediyelerinin misyon, vizyon ve stratejik planları içerik analizi
çerçevesinde incelendiğinde en sık kullanılan 12 kavram tablodaki gibidir.
Tablo 1
Büyükşehir Belediyelerinin Misyon, Vizyon ve Stratejik Amaçlarında En Sık Yinelenen
12 Kavram
Çalışmanın devamında bu kavramlar sırayla açıklanacak ve kavramların
kullanıldığı kalıplarla asıl ifade edilmek istenen noktalar yorumlanacaktır.
Kavram Misyon
Vizyon Stratejik Amaç
Toplam
Kent 12 11 25 48
Kültür 7 8 6 21
Çevre 4 3 11 18
Tarih 6 4 6 16
Verim 5 1 8 14
Sosyal 3 2 9 14
Dünya 2 9 2 13
Yaşam Kalitesi 6 3 4 13
Etkin 2 1 8 11
Çağdaş 5 3 2 10
Kaynak 2 - 7 9
Katılım 4 2 2 8
47
5.1.1. Kent
Kent, topluluk olarak yaşayan insanların, ortak yaşamlarından doğan ve onların
yaşam biçimleri ile şekillenen mekanlardır(http://erolkaya.com/wp-content/uploads
/kk.pdf). Kentler; tarihi, sosyal, kültürel ve siyasi özellikleri de içinde barındırır, bu
sebeple mekandan çok daha öte bir kavramdır (http://erolkaya.com/wp-content/uploads
/kk.pdf).
Kent kavramı büyükşehir belediyelerinin, misyonlarında ve stratejik amaçlarında
48 defa yinelenmiştir. Misyon içeriklerinde 12, vizyon içeriklerinde 11, stratejik
amaçlarında ise 25 defa tekrarlanmıştır. Daha çok stratejik amaçlarda kullanılması, kent
kavramını kullanan büyükşehir belediyelerinin kendilerine kentin gelişimi ve daha iyiye
gitmesi ile ilgili somut ve gerçekçi çeşitli amaç ve hedefleri belirlediğinin göstergesidir.
“Kent” kavramı büyükşehir belediyelerinin misyon ve stratejik amaçlarının
kendi içinde yapılan sıralamasında 1. sırada yer almaktadır. Ancak 4 defadan daha az
yinelenen kavramlar sıralamaya alınmadığından vizyon içeriklerinde yapılan sıralamada
kent kavramı yer almamıştır.
Kent kavramı büyükşehir belediyelerin stratejik planlarında; “kent altyapısı,
tarih kenti, kent sakinleri, yaşanabilir kent, kentsel dokunuş, kentleşme, kentsel estetik,
dünya kenti, çarpık kentleşme, kentsel dönüşüm, modern kent, çağdaş kent ve kent
bilinci” ifadeleriyle karşımıza çıkmaktadır. Kent kavramı daha çok “çağdaş kent,
yaşanabilir kent, kentleşme ve dünya kenti” şeklinde kullanılmıştır.
5.1.1.1. Çağdaş Kent
Kırdan kente doğru gerçekleşen yoğun göç sonrası bir kaos ortamı oluşmaktadır.
Bu ortam; kent mekanının yeniden düzenlenmesi, kötü yönlerinin yok edilmesi,
kentlerin yeniden şekillenmesi anlayışıyla modern kent planlama sürecini başlatmıştır
(Karakurt, 2006, s.7).
Kent merkezlerinin günümüz yaşamına uyum sağlayabilecek niteliğe
kavuşturulması gerekmektedir. Turok (2004)’e göre kent yaşamını iyileştirme çabası
kamu, özel sektör ve halk katılımını savunan, yoksul bölgelerin ıslahına ve yapı-çevre
donatı üçlüsünün iyileştirilmesine çalışan, kişilerin yaşam mekanlarının yanında ticaret
ve sanayi sayesinde ekonominin de ilerlemesini sağlamaktadır (Demirkıran, 2008, s.9).
48
Amerikan mimar Frank Lyard Wright’ a göre çağdaş kent; “eskiden olduğu gibi
parçaların cansız bir varlık … birbiriyle çekişen bir sürü küçük şeyin bir koleksiyonu
olmak yerine, tek büyük bir şey” olduğunu ifade etmiştir. Wright, çağdaş kentlerde
işlevi olmayan her şeyden kaçınmak gerektiğini dile getirmektedir (Karakurt, 2006, s.7).
Büyükşehir belediyeleri “çağdaş kent” kavramını 5 defa yinelemiştir. Bu
kavramı misyon içeriklerinde kullanan belediyeler Antalya, Gaziantep; vizyon
içeriklerinde kullanan belediye Bursa; stratejik amaçlarında kullanan belediye ise
Mersin’dir. Büyükşehir belediyeleri halkını, daha çağdaş ve modern bir kentte yaşatma
arzusu taşımaktadır. Bu sebeple bu kavrama vurgu yapmışlardır. Diğer büyükşehir
belediyelerinden farklı olarak Bursa Büyükşehir Belediyesi bu kavramı “ çağdaş turizm
kenti” olarak kullanmıştır. Bu söylemiyle çağdaşlaşma sürecini turizm çerçevesinde
yapacağını ifade etmektedir.
5.1.1.2. Dünya Kenti (Şehri)
Dünya kentleri küresel ekonomide kumanda merkezi olarak da
değerlendirilebilen kültür, sanat, sermaye yatırımları gibi çok çeşitli alanlarda öncü ve
örnek kentlerdir. Global düzeyde değerleri oldukça yüksek olan bu kentler kendilerine
göre daha az gelişmiş ülkeler için yol gösterici özellik taşımaktadır.
Dünya kentleri ticaret, iletişim, finans, eğitim, kültür, teknoloji konularında
fonksiyonel kapasiteleri bakımından kentsel hiyerarşinin üst sıralarında yer almaktadır
(Topal, 2003, s.44). Kendilerine göre daha az gelişmiş kentler için kılavuz niteliği
taşıyan bu kentler ülkemizdeki belediyelerin de esin kaynağı olmuş ve bu kavram sıkça
yinelenmiştir. Kayseri ve İstanbul Büyükşehir Belediyeleri “dünya kenti” kavramına
misyon içeriklerinde; Antalya, Konya ve İstanbul ise vizyon içeriklerinde vurgu
yapmıştır. Küresel ekonominin lokomotifi sayılan dünya kentlerinden biri olma
arzusunu taşıyan bu belediyeler, bu çerçevede gelişme kaydedeceklerini ifade
etmektedir.
5.1.1.3. Yaşanabilir/ Yaşanılası Kent
Kentler; ekonomi, sağlık, eğitim, güvenlik, kent hayatı, kültür sanat gibi kriterler
çerçevesinde yaşanabilir kent olarak nitelendirilebilir. Kentler üniversitesiyle, yönetsel
49
kurumlarıyla, alışveriş merkezleri ve kısaca tüm kamusal yapılarıyla insanına huzur
vermek durumundadır (Erdem vd., 2008, s.284).
Yaşanabilir kentler sıralamasında üst derecelere çıkmak isteyen büyükşehir
belediyeleri stratejik planlarında bu kavrama vurgu yapmış ve bu kriterler çerçevesinde
çeşitli ilerlemeler kaydedeceğinin sinyallerini vermiştir. Yaşanabilir ya da yaşanılası
kent kavramlarına vizyon içeriklerinde Mersin, Bursa ve Konya Büyükşehir
Belediyeleri; stratejik amaçlarında ise İstanbul ve İzmir Büyükşehir Belediyeleri yer
vermiştir. Bu kavrama yapılan vurgu, vatandaşlarının hayat standartlarını ve yaşam
kalitelerini artıracakları ve kentsel sorunların azaltılacağı ya da yok edileceği yönünde
yapılacak düzenlemelerin habercisi olmaktadır.
5.1.1.4. Kentleşme
Sanayi devrimiyle birlikte hız kazanan ve bugün toplumların gelişmişlik
düzeylerini belirlemede temel kavram haline gelen kentleşme, sanayileşme düzeyiyle de
çok yakından ilgilidir. Kentleşme demografik bir olaydır ve dar anlamda nüfus artışı ile
ya da kırsal kesimden kentlere göç yoluyla gerçekleşir. Ekonomiyle de çok yakından
ilişkili olan bu kavram devingen bir yapıya sahiptir (http://www.ekodialog.com/kent-
ekonomileri/bilincsiz-kentlesme-nedir.html).
Kentleşme genel itibariyle kent sayısının ve kentlerde yaşayan nüfusun artması
şeklinde nitelendirilebilir. Fakat kentleşmenin sadece nüfustan etkilendiği söylenemez.
Toplumun ekonomik ve sosyal yapısı da kentleşmeyi önemli ölçüde etkileyen
değişkenlerdendir.
Kentleşme; “sanayileşmeye ve ekonomik gelişmeye koşut olarak kent sayısının
artması bugünkü kentlerin büyümesi sonucunu doğuran, toplum yapısında artan oranda
örgütleşme, işbölümü ve uzmanlaşma yaratan, insan davranış ve ilişkilerinde kentlere
özgü değişikliklere yol açan bir nüfus birikim süreci” olarak tanımlanabilir (http://www.
genbilim.com/content/view/1650/86/).
Kentleşme kavramı çerçevesinde incelenmesi gereken bir diğer kavram çarpık
kentleşmedir. Kentlerin nüfus patlaması sonucunda, plansız ve denetimsiz olarak,
gelişigüzel, altyapısız, her türlü estetik kaygıdan uzak bir şekilde merkezden dışa doğru
adeta bir ur gibi büyümesi çarpık kentleşme olarak adlandırılır (http://bilgiyelpazesi.net/
egitim_ogretim/belirli_gun_ve_haftalar_ile_ilgili_tum_belgeler/dunya_sehircilik_gunu
_ile_ilgili_tum_belgeler/carpik_kentlesme_tanimi_ozellikleri_nedir.asp). Daha çok
50
kentleşme hızının sanayileşmenin önüne geçtiği durumlarda görülen çarpık kentleşme
özellikle altyapının yetersiz olduğu durumlarda çok daha kötü sonuçlara neden
olabilmektedir (http://www.yerelsiyaset.com/pdf/agustos2008/13.pdf).
Samsun Büyükşehir Belediyesi misyon içeriğinde; Kayseri Büyükşehir
Belediyesi vizyon ve stratejik amaçlarında “kentleşme” kavramına vurgu yapmıştır.
Kentleşme kavramına vizyon ve stratejik amaçlarında yer veren Kayseri Büyükşehir
Belediyesi “çarpık kentleşme” kavramına da vurgu yaparak “ kentleşme” kavramını en
sık kullanan belediye olmuştur. Kayseri Büyükşehir Belediyesi bu kavramı 3 defa
yinelemiştir. Büyükşehir Belediyesi bu vurgusuyla kentleşme adına önemli adımlar
atacağını ve halkının özellikle kentsel yaşam kalitesini arttıracağını ifade etmek
istemektedir.
5.1.2. Kültür
Yeni yaşam biçimleri ve değişen değerlerle birlikte belediyeler, halkını tatmin
etmek ve onların yeni yaşam biçimlerine uyum sağlamak amacıyla, vatandaşlarının
sosyal ve kültürel ihtiyaçlarını da giderme amacı gütmüştür. Kanunlarla da desteklenen
bu görüş çerçevesinde büyükşehir belediyeleri misyon, vizyon ve stratejik amaçlarında
bu kavramlara vurgu yapmış ve bu kavramın güncelliğini koruması sağlanmıştır.
5393 Sayılı Belediye Kanunu’nun 2. Bölümünde yer alan Hemşeri Hukukunda
kültüre şu ifadede yer verilmiştir: Belediye, hemşehriler arasında sosyal ve kültürel
ilişkilerin geliştirilmesi ve kültürel değerlerin korunması konusunda gerekli çalışmaları
yapar. Yine aynı kanunun devamında belediye, mahallî müşterek nitelikte olmak
şartıyla; imar, su ve kanalizasyon, ulaşım gibi kentsel alt yapı; coğrafî ve kent bilgi
sistemleri; çevre ve çevre sağlığı, temizlik ve katı atık; zabıta, itfaiye, acil yardım,
kurtarma ve ambulans; şehir içi trafik; defin ve mezarlıklar; ağaçlandırma, park ve yeşil
alanlar; konut; kültür ve sanat, turizm ve tanıtım, gençlik ve spor; sosyal hizmet ve
yardım, nikâh, meslek ve beceri kazandırma; ekonomi ve ticaretin geliştirilmesi
hizmetlerini yapar veya yaptırır (http://www.mevzuat.adalet.gov.tr/html/1525.html).
5393 Sayılı Belediye Kanununda yukarıda yer verilen maddeler dışında kültüre
vurgu yapan daha bir çok maddenin yer alması, büyükşehir belediyelerinin bu durumu
görev olarak benimsemesinde önemli ölçüde fayda sağlamıştır.
Kültür kavramı misyon ifadelerinde 7, vizyon ifadelerinde 8 ve stratejik
amaçlarda ise 6 defa kullanılarak en sık kullanılan ikinci kavram olmuştur. Bu kavrama
51
misyon ifadelerinde yer veren büyükşehir belediyeleri Ankara, Diyarbakır, Gaziantep,
Kayseri, Konya, Mersin ve Samsun’dur. Misyon ifadelerinde bu kavram daha çok
kültürel şehirleşme, kültürel miras, kültürel zenginlik ve kültürel hizmet kalıplarıyla
kullanılmıştır.
Misyon, vizyon ve stratejik amaçların kendi içinde bir sıralaması söz konusu
olduğunda “kültür” kavramı; misyon ve vizyonda en sık kullanılan kavramlar arasında
ikinci, stratejik amaçlarda ise altıncı sırada yer almaktadır. Üç kriterde de “kültür”
kavramının ilk sıralarda yer alması büyükşehir belediyelerinin bu kavrama özel bir
önem verdiğini göstermektedir.
Vizyon ifadelerinde bu kavrama yer veren büyükşehir belediyeleri: Bursa,
Diyarbakır, Gaziantep, Kayseri ve Sakarya’dır. Bu kavram vizyon içeriklerinde daha
çok “kültürel değer, kültürel varlık, kültürel miras, kültürel kentleşme ve kültürel
zenginlik” kalıplarıyla kullanılmıştır.
Stratejik amaçların ilk beş maddesinde kültür kavramına yer veren büyükşehir
belediyeleri şöyledir: Bursa, Erzurum, Eskişehir, İstanbul, Kayseri ve Mersin. Bu
kavram stratejik amaçlarda daha çok “kültürel miras, kültürel gelişme, kültür başkenti,
kültürel donatı alanları, kültür şehri” kalıplarıyla kullanılmıştır.
Kültür kavramı kullanım sıklıklarına bakıldığında daha çok “kültürel miras,
kültürel zenginlik, kültürel şehirleşme/kentleşme, kültür başkenti ve kültür şehri”
kalıplarıyla kullanılmıştır.
5.1.2.1. Kültürel Miras
Kültürel miras daha önceki kuşakların oluşturduğu, evrensel değerlere sahip
olduğuna inanılan eserler şeklinde tanımlanmaktadır (http://tr.wikipedia.org /wiki/
K%C3%BClt%C3%BCrel_miras).
Dünya Kültürel ve Doğal Mirasın Korunması Sözleşmesine göre kültür mirası üç
kategoride incelenebilir. Bunlar:
• Anıtlar: Bu eserler tarihi, sanatsal veya bilimsel olarak evrensel değerlere
sahiptirler. Bu yapılara örnek olarak mimari yapılar, heykeller, resimler,
arkeolojik eserler, kitabeler, mağaralar ve eleman birleşimleri verilebilir.
• Yapı Toplulukları: Bulundukları konum nedeniyle tarihi, sanatsal veya bilimsel
olarak evrensel değerlere sahiptirler.
52
• Sitler: Kendiliğinden ya da insan çabası sonucu oluşmuş ürünlerdir. Kimi
zaman ikisinin birleşiminden de oluşmaktadır. Bu gruba dahil olan sit alanları ya
estetik, ya etnolojik ya da antropolojik bakımdan evrensel değerlere
sahiptir(http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BClt%C3%BCrel_miras).
Büyükşehir belediyelerinin kültür kavramını daha çok kültürel miras kalıbıyla
kullandığı görülmektedir. Kültürel miras kavramına toplamda 5 defa yer verilmiştir.
Misyon ifadelerinde bu kavrama 2 defa (Kayseri, Gaziantep), vizyon içeriklerinde
1(Gaziantep), stratejik amaçların içeriğinde ise 2 defa (Bursa, İstanbul) yer verilmiştir.
Gaziantep Büyükşehir Belediyesi hem misyon hem de vizyon içeriklerinde bu
kavrama yer vererek “kültürel miras” kavramını diğer büyükşehir belediyelerine oranla
daha fazla yinelemiştir.
“Kültürel miras” kavramı stratejik planlarda “kültürel mirasın korunması, sahip
çıkılması, saygılı davranılması ve çağdaş yaşamla buluşturulması” şeklinde
kullanılmıştır. Kullanılan ifadelere bakıldığında, kentlerin modernleşme sürecinin
kültürel miras temelli olacağı ifade edilebilir.
5.1.2.2. Kültürel Zenginlik
Çok çeşitli kültürleri barındıran ve önemli kültürel değerlere sahip olan kentler
kültürel açıdan zengin kentlerdir. Kültürel açıdan zengin kentlerin, kültürel faaliyetleri
ve kültürel mekanları da çok olur.
Kültürel zenginlik kavramına Konya, Mersin ve Diyarbakır Büyükşehir
Belediyesi misyon içeriğinde, Sakarya Büyükşehir Belediyesi ise vizyon içeriğinde
vurgu yapmıştır. Konya, Mersin ve Diyarbakır “kültürel zenginliklerini korumak ve
kültürel zenginliklere kavuşmak” ifadeleriyle kültürel zenginliklerin korunması ve
kültürel yönlü bir gelişim sağlama isteklerini vurgulamaktadırlar. Sakarya Büyükşehir
Belediyesi ise “kültürel zenginliğinden güç alan bir kent” ifadesiyle geçmişe ve kültürel
miraslarına gönderme yapmaktadır.
5.1.2.3. Kültürel Şehirleşme / Kentleşme
Şehirleşme; ulaşım, sanayi, ticaret, turizm, eğitim ve kültürel faaliyetler gibi bir
çok unsuru içine alan bir süreçtir. Nüfus oranı arttıkça, yaşam koşulları değiştikçe
53
kentler de gelişmekte ve yönetimler de insan ihtiyaçlarına en iyi şekilde yanıt verilmeye
çalışmaktadır.
Sosyal ve kültürel gelişim toplumların kalkınmalarını, çağdaş ve modern bir kent
olma yolunda ilerlemelerini sağlar. Kültürel şehirleşme çerçevesinde atılan adımlar
bilinçli, entelektüel ve modern insanların yetiştirilmesine olanak sağlar. Belediyelerinin
de bu doğrultuda attıkları ya da atacakları adımlar öncelikle kendi vatandaşlarının daha
sonra da toplumun gelişiminde öncü roller üstlenir.
“Kültürel şehirleşme” ve “kültürel kentleşme” kavramına yer veren Büyükşehir
Belediyeleri Ankara ve Kayseri’dir. Bu kavrama yer veren belediyeler, şehirleşmesini
büyük oranda kültürel eksende gerçekleştireceğini ifade etmek istemektedir.
5.1.2.4. Kültür Başkenti ve Kültür Şehri
“Kültür başkenti” kavramı özellikle son yıllarda İstanbul’un da 2010 yılında
kültür başkentliğine ev sahipliği yapması dolayısıyla, gündemimizde sıkça yer teşkil
eden bir kavram durumuna gelmiştir. Bugünlerde daha çok “Avrupa Kültür Başkenti”
ibaresiyle duymaya aşina olduğumuz bu kavram ilk olarak 1980’li yıllarda, dönemin
Yunanistan Kültür Bakanı Melina Mercouri’nin önerisiyle kullanılmaya başlanmış ve
ilk Avrupa Kültür Başkenti Atina olmuştur (http://www.turkcebilgi.com/ansiklopedi
/avrupa_k%C3%BClt%C3%BCr_ba%C5%9Fkenti).
Çeşitli kriterlere göre belirlenen Avrupa Kültür Başkentliğini 2010 yılında
İstanbul üstlenmiştir. Bu doğrultuda yapılanlar için önemli bütçeler ayrılmış, bir çok
kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum kuruluşlarının da desteği sağlanmıştır.
Böylelikle 2010 yılında Avrupa kültür başkenti seçilen İstanbul; küresel dünya
insanının sanat, kültür, finans, ticaret, gezi, eğlence ve moda portföyüne eklenmiş ve
New York, Londra, Roma, Paris gibi bir çok önemli şehrin yanında yer alarak marka
kent şehri haline gelmiştir (http://www.haber10.com/makale/18353/ ).
“Kültür başkenti” sadece “Avrupa kültür başkenti” şeklinde algılanmamalıdır.
Türk topluluklarının kendi içinde belirlediği bir başka kültür başkenti ise “Türk dünyası
kültür başkentidir.” “Kültür başkenti” kavramını stratejik amaçlarında kullanarak bu
noktaya dikkat çeken büyükşehir belediyesi, Eskişehir’dir. Eskişehir Büyükşehir
Belediyesi 2013 yılının “Türk dünyası kültür başkenti” seçilmiştir. Kültürel değerlere
önem veren modern şehirlerimizden biri olan Eskişehir, böylelikle uluslar arası arenada
da tanınan, değer verilen ve dikkat çeken bir şehir olacaktır.
54
Stratejik amaçların misyon ve vizyona göre daha somut ifadeler olduğu dikkate
alındığında Eskişehir Büyükşehir Belediyesinin bu kavramı somut adım atma gayesiyle
kullandığı görülebilmektedir. Yüzeysellikten uzak bu gayesi de büyük oranda
gerçekleşen Eskişehir’in stratejik planlarını, gerçekçi bir yaklaşımla belirlediği dile
getirilebilir.
Duyarlı, bilinçli ve entelektüel bireylerin oluşumunda bireylerin kendi
çabalarının yanı sıra yaşadıkları çevrenin sosyal ve kültürel gelişmişliğinin de önemli
bir yeri vardır. Kültürel gelişmişlik, çağdaşlaşma yolunda atılan adımlardan en
önemlilerindendir. Çağdaş olmayı amaç edinen her kentin kültürel değerlere önem
vermesi, halkın kültürel ihtiyaçlarını karşılaması gerekmektedir.
“Kültür şehri” ifadesine stratejik amaçlarında yer veren büyükşehir belediyesi
Mersin’dir. Mersin’in stratejik planları doğrultusunda gerçekleştirmek istediği
hedeflerden biri olan kültürel gelişim, kent hayatına büyük oranda yansımıştır.
Günümüzde Türkiye’nin en önemli kültür merkezlerinden biri olmayı kendine
hedef olarak belirleyen Mersin, Türkiye’nin üç büyük kentinden sonra Devlet Opera ve
Balesi’nin bulunduğu 4’üncü kenttir (http://www.mersin.web.tr/kultursanat.htm).
Büyükşehir belediyesinin desteğiyle şehrin kültürel yapısı her geçen gün daha da
gelişmekte ve şehrin mimari yapısı da bu doğrultuda özgün bir şekle bürünmektedir.
Ücretsiz tiyatro gösterileri, festivaller, şenlikler gibi faaliyetlerin yanı sıra Mersin, sanat
galerisi ile de halkına hizmet sunmaktadır. Cumhuriyet döneminin öne çıkan 50 inşaat
mühendisliği eseri içinde yer alan 1944 yılında Mersin Valiliği tarafından yapılmış olan
halkevi, Mersin’in en önemli yapılarından biri olarak varlığını sürdürmektedir (http://
www.mersin.web.tr/mersin1.htm).
Mersin Büyükşehir Belediyesi’nin stratejik amaçlarının somut adımları kentte
net bir şekilde görülebilmektedir. Halkını memnun etmek isteyen büyükşehir
belediyelerinin, halkın sosyal ve kültürel ihtiyaçlarını karşılaması gerekmektedir.
5.1.3. Çevre
Gelişen teknoloji, sanayi, kalabalıklaşan nüfus, düzensiz kentleşme gibi bir çok
etkenin çevre üzerindeki olumsuz etkisi bilinmektedir. Doğal kaynaklar yıllarca
bilinçsiz bir şekilde tüketilmiş ve bu tüketim sonucu insanlar, bir çok çevre sorunuyla
yüzleşmek zorunda kalmıştır. Bu çerçevede çevreye uyumlu yeni bir yönetim
55
anlayışının geliştirilmesi hem bugün yaşayan nesiller hem de gelecek nesiller açısından
önem arz eden bir durumdur.
Uzun yıllardan beri ülkemizin önemli sorunlarından birini teşkil eden çevre
kirliliği, doğal güzelliklerin tahribatı maalesef güncelliğini hala koruyan konulardan
biridir. Bu sorunun çözümlenmesinde devletin ve sanayi kuruluşlarının yanı sıra halkın
ve yerel yönetimlerin üzerine düşen önemli görevler de söz konusudur.
Bir ülkenin sahip olduğu temiz çevre öncelikli olarak o ülkenin yurttaşları
açısından önemlidir. Her vatandaş daha temiz bir çevrede yaşamını devam ettirmek
ister. Doğal güzelliklerin korunduğu bir çevrede vatandaşların memnuniyet
derecelerinin artmasının yanı sıra başka ülkelerden de ziyaretçi akını gerçekleşmektedir.
Böylelikle ülkenin turizm geliri de artmaktadır
“Çevre” kavramı, büyükşehir belediyelerinin en sık kullandığı üçüncü kelimedir.
Bu kavramın sıkça yinelenmesiyle, sahip olunan ya da sahip olunması arzu edilen daha
güzel bir kent için çeşitli önlemler alınması veya adımlar atılmasının gerekliliği ifade
edilmektedir. Büyükşehir belediyelerinin kentin yapısına ve doğasına verdiği önem
doğrultusunda hem bugünkü yurttaşların hem de gelecek nesillerin yaşam kalitesi artmış
olur.
Çevre kavramı misyon, vizyon ve stratejik amaçların kendi içinde yapılan
sıralamada; misyonda beşinci sırada, stratejik amaçlarda ise ikinci sırada yer almaktadır.
4 defadan az yinelenen kavramlar sıralamaya dahil edilmediğinden vizyon içerikleri
dikkate alınarak yapılan sıralamada bu kavrama yer verilmemiştir.
Sakarya Büyükşehir Belediyesi misyon, vizyon ve stratejik amaçlarının
içeriklerinde çevre kavramına yer vererek bu kavramı 4 defa yinelemiştir. Sakarya’dan
sonra bu kavramı en çok yineleyen büyükşehir belediyeleri Adana, Mersin, İzmir ve
Samsun’dur.
Büyükşehir belediyeleri stratejik planlarında bu kavrama sıkça yer vererek
halkını bu konuda bilinçlendirmek istemekte ve çevreyle ilgili olarak aktif bir tavır
sergileyeceklerini ifade etmek istemektedirler.
Çevre kavramı büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında daha çok “çevre
ve sağlık ile çevre bilinci/ ekolojik denge bilinci” şeklinde kullanılmıştır.
56
5.1.3.1. Çevre ve Sağlık
İnsanoğlu biyolojik, fiziksel ve ruhsal olarak içinde yaşadığı çevreden etkilenir
(Taşkın, 2010, s.239). Bu nedenle insan ve çevre sağlığı birbiriyle yakından ilişkili
kavramlardır. Ancak ne yazık ki çevre ile ilgili sorunlar her geçen gün daha da artmakta
ve bu durum da insan sağlığını tehdit etmektedir.
İnsanoğlu kendi varlığı ve yaşam kalitesi için eğitimi, etik ve ahlak kurallarını,
felsefeyi, yönetim bilimini, sağlık, sosyal ve fen bilimlerini, yasama gücü de dahil tüm
kaynaklarını bu gidişatın önlenmesi amacıyla seferber etmelidir (Taşkın, 2010, s.239).
Sakarya ve Adana Büyükşehir Belediyeleri stratejik planlarında çevre ve insan
sağlığını ilişkilendirmiş ve stratejik amaçlarında bu kavrama vurgu yapmıştır. Çevre ve
sağlık kavramına vurgu yapan bir diğer büyükşehir belediyesi İstanbul’dur. İstanbul bu
kavramı “sürdürülebilir sağlıklı çevre” şeklinde kullanarak sağlıklı bir çevrenin
devamlılığına ve gelecek nesillere vurgu yapmaktadır.
5.1.3.2. Çevre Bilinci/ Ekolojik Denge Bilinci
Çevre ile ilgili olarak kullanılan diğer kavramlar “çevre bilinci ve ekolojik denge
bilincidir.” Çevre konusunda toplumun her kesiminden insanın üzerine düşen çeşitli
görevler söz konusudur. Bu noktada toplum içinde yaşayan her bireyin çevre adına
sahip olması gereken çeşitli sorumluluklar söz konusudur bu da ancak bireyselci bir
yaklaşımdan uzaklaşılarak yerine getirilebilir. Herkesin kendi sorumluluklarını yerine
getirmesi ve çevre için attığı her adımın kendisinden sonra gelen nesilleri de
ilgilendirdiğini bilerek varlığını sürdürmesi çevre bilincini yaratmada önemlilik arz
eden unsurlardandır.
Anayasanın 56. maddesinde çevrenin korunmasıyla ilgili olarak şu ifadelere yer
verilmiştir: “Herkes, sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşama hakkına sahiptir. Çevreyi
geliştirmek, çevre sağlığını korumak ve çevrenin kirlenmesini önlemek devletin ve
vatandaşların ödevidir.” (http://www.tbmm.gov.tr/develop/owa/anayasa.uc?p1=56).
“Çevre bilinci” kavramına Bursa ve Adana Büyükşehir Belediyesi stratejik
amaçlarında yer vermiştir. Bu kavrama dikkat çekerek hem vatandaşları hem de
kendileri adına çevre bilinci konusunda hassasiyet geliştireceklerini vurgulamak
istemektedirler.
57
İnsanlığın ayakta kalma mücadelesi ve daha iyi koşullarda yaşama isteği
beraberinde doğanın tahribatını gündeme getirmiştir. Doğanın insanlığa sunduğu
kaynakların bilinçsizce kullanılması ile ekolojik denge bozulmaya başlamış ve insanlar,
doğanın diğer bir yüzüyle karşılaşmak durumunda kalmıştır.
İnsan ve diğer canlıların varlık ve gelişmelerini sürdürebilmesi için gerekli
koşullar bütününe ekolojik denge denir (www2.cevreorman.gov.tr/yasa/k/2872.doc).
Doğanın barındırabileceği kapasiteyi aşan boyutlara ulaşan atıklar ile ekolojik denge
bozulmuştur. Bu konuya dikkat çekmek isteyen belediyeler, stratejik planlarında çevre
kavramının yanı sıra biraz daha detaya inerek “ekolojik denge” kavramına yer
vermektedir. Böylelikle ekolojik denge bilinci yaratma yolunda ilk adımlarını atmış
olmaktadırlar.
Adana Büyükşehir Belediyesi’nin özellikle stratejik amaçlarında çevre
kavramına sıklıkla vurgu yapması dikkat çekicidir. Ekolojik denge bilinci kavramına da
yer veren büyükşehir belediyesinin çevreye olan duyarlılığı stratejik planlarında
rahatlıkla görülebilmektedir.
5.1.4. Tarih
Bugünü anlayabilmek için geçmişin iyi bilinmesi ve irdelenmiş olması
gerekmekte aksi takdirde geleceği şekillendirmek mümkün olmamaktadır. Tarih, tüm
toplumlar için önemlidir. Halkını birbirine kenetleyen, aidiyet duygusunun oluşmasını
sağlayan, inanç ve değerleri ateşleyen temel unsurlardan biri o halkın sahip olduğu ortak
mazidir.
“Tarih” kavramı büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında sıklıkla yer alan
dördüncü kelimedir. Türk halkının tarihine olan bağlılığı büyükşehir belediyelerinin
stratejik planlarına da büyük oranda yansımaktadır.
Tarih kavramını vurgulayan belediyeler: Diyarbakır, Erzurum, Gaziantep,
İstanbul, Mersin, Bursa, Adana, Kayseri ve Konya’dır. Toplamda 16 defa yinelenen bu
kavramı Bursa Büyükşehir belediyesi 4 defa yinelemiştir. Tarihsel süreç dikkate
alındığında bu illerin çeşitli dönemlere şahit olduğu ve çeşitli tarihlerde stratejik öneme
sahip illerden bazıları olduğu söylenebilir.
Tarih kavramı misyon, vizyon ve stratejik amaçlarda en sık kullanılan kavramlar
incelendiğinde; misyon ve vizyon içeriklerinde üçüncü sırada, stratejik amaçlarda ise
altıncı sırada yer almaktadır. Bu sonuçlara bakıldığında büyükşehir belediyelerinin
58
misyon, vizyon ve stratejik amaçlarında yüksek sıklıkta bu kavrama yer verdiği ve bu
kavramı öncelikleri arasında ilk sıralara koyduğu görülmektedir.
Tarih kavramı genellikle “tarihi miras, tarihi sorumluluk, tarihi zenginlik, tarihi
mimari, tarihi doku, tarihi değerler, tarih kenti ve tarihsel kimlik” gibi kalıplarla
kullanılmıştır. Büyükşehir belediyeleri bu ifadeleri kullanarak geçmişine değer verdiğini
geçmişten günümüze kalan bu değerleri korumanın önemli bir sorumluluk olduğunu
ifade etmek istemektedir.
Tarih kavramı stratejik planlarda daha çok “tarihi miras, tarihi sorumluluk ve
tarihi zenginlik” kavramlarıyla yer almıştır.
5.1.4.1. Tarihi Miras
Tarihi miras, tarih öncesinden günümüze kadar geçen zaman sürecinde yaşamış
insan topluluklarının ortaya koyduğu medeniyetlerin birikimleri ve ürünleridir (Özen ve
Kadıoğulları, 2006, s.1). Bilinçli ya da bilinçsiz olarak doğa tahribatının yanı sıra
kültürel ve tarihi mirasların da tahribatı söz konusudur. Tarihi miraslar geçmiş ve
gelecek arasında köprü kuran ve vatandaşların hem tarihsel hem de manevi değerlerini
yansıtan unsurlardır. Bu sebeple insanlığın ortak malı olan tarihi miraslara saygı
duyulması ve bunların korunması gerekmektedir.
Doğanın, tarihi ve kültürel değerlerin günümüz insanlarına emanet olarak
verildiği dikkate alındığında, gelecek nesiller için geçmişin aynası olarak
nitelendirebileceği bu varlıkların korunması önemlidir. Bu değerler korundukça kültürel
ve tarihi miraslara karşı duyarlılık artar.
Kızışan rekabet ve rant elde etme çabasıyla kimi zaman bu değerler sahip olması
gereken kıymeti görmemektedir. Kültürün aktarılmasında temel rol oynayan unsurlar
kültürel ve tarihi miraslardır. Bu sebeple her ne şekilde olursa olsun bu değerlerin zarar
görmemesi için çaba sarf edilmeli ve bu konuda farkındalık yaratılmalıdır.
Tarihi ve kültürel mirasların korunması amacıyla çeşitli çözüm yolları
bulunmaya çalışılmıştır. Bunlardan bir tanesi de kentlerde Kültür ve Tabiat Varlıklarını
Koruma Kurullarının oluşturulmasıdır. Bu oluşumlar, tarihi çevrelerin korunup
geliştirilmesini kültürel mirasların da tespit edilerek tescil altına alınmasını
sağlamaktadır (Özen ve Kadıoğulları, 2006, s.1).
59
Büyükşehir belediyeleri stratejik planlarında tarihi miras kalıbına sıkça yer
vermektedir. Tarih kavramı toplamda 16 defa kullanılmış ve bunların 5 tanesi “tarihi
miras” kalıbıyla yer almıştır.
“Tarihi miras” kavramına misyon içeriğinde Gaziantep Büyükşehir Belediyesi,
vizyon içeriğinde Kayseri Büyükşehir Belediyesi ve stratejik amaçlarda ise Bursa,
İstanbul ve Kayseri Büyükşehir Belediyeleri yer vermiştir.
Bu büyükşehir belediyelerinin ortak özellikleri hepsinin de tarihin çeşitli
dönemlerinde önemli merkezler olmasıdır. Bu sebeple bu kentlerin tarihi miraslarını
koruma isteği büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarına da büyük oranda
yansımıştır.
5.1.4.2. Tarihi Sorumluluk
Tarihi değerlerini yaşatan ve bu değerlerin yok olmasını engelleyen her birey
tarihi açıdan sorumluluk taşıyan bireylerdir. Tarihi mirasların ya da tarihi değerlerin
geleceğe aktarılmasında, özellikle tarihi bilince ve tarihi sorumluluğa sahip bireyler
öncü roller üstlenmektedir.
Büyükşehir belediyeleri “tarihi sorumluluk” kavramına misyon ve vizyon
ifadelerinde yer vermemiş; stratejik amaçlarında yer vermiştir. Stratejik amaçlarında bu
kavrama vurgu yapan belediyeler Erzurum ve İstanbul Büyükşehir Belediyeleri’dir.
5.1.4.3. Tarihi Zenginlik
Çok eski uygarlıkların beşiği olan Türkiye’nin tarihi açıdan zenginlikleri
azımsanmayacak kadar çoktur. Bu zenginliklerin korunması ve kollanması hem
günümüz insanları hem de gelecek nesiller açısından önem arz etmektedir.
“Tarihi zenginlik” kavramı misyon ifadelerinde yer almıştır. Diyarbakır, Konya
ve Mersin Büyükşehir Belediyeleri misyon içeriklerinde “tarihi zenginlik” kavramına
vurgu yapmıştır. Vizyon ve stratejik amaçlarda ise bu kavrama yer verilmemiştir.
5.1.5.Verimlilik
Günümüz toplumlarının sonsuz ihtiyaçları ve beklentileri söz konusudur. Bu
noktada kaynaklarını kullanarak hizmet üreten kar amaçlı olmayan kuruluşların da en az
60
girdiyle en yüksek çıktıyı alabilmek için ayrı bir dikkat ve özene sahip olması
gerekmektedir. Kaynaklarını verimli kullanarak halkını memnun eden yapılar, başarıya
ulaşır ve böylelikle devamlılığını sağlar. Kaynaklarını israf ederek kullanan yapıların,
paydaşlarının gözünde herhangi bir yere gelebilmesi ise mümkün değildir.
Verim, bugün kar amaçlı kuruluşların yanı sıra kar amacı gütmeyen kuruluşlar
için de önemli bir unsurdur. Özellikle halkın çıkarlarını gözetmek için var olan yerel
yönetim kuruluşlarının, bu tür konularda hassas davranması ve halkını memnun etmesi
gerekmektedir.
Kıt kaynakların etkin bir şekilde kullanılması ve bu çerçevede halkına karşı
sorumlulukların yerine getirilmesi 5018, 5216, 5227, 5272 ve 5197 sayılı kanunlarla
zorunlu hale getirilmiştir (www.platodanismanlik.com/v2/images/k13.doc).
Belediyelerin temel görevlerinden biri vatandaşların yaşam biçimini çağdaş
değerlere uygun biçimde iyileştirmek ve refah düzeyini arttırmaktır
(www.platodanismanlik.com/v2/images/k13.doc). Belediyeler, halka karşı görev ve
sorumluluklarını yerine getirirken hesap verilebilirlik, şeffaflık, etkinlik, verimlilik ve
kalite unsurlarına önem vermelidir.
Büyükşehir belediyeleri, stratejik planlarında verimlilik kavramına sıkça yer
vermektedir. Verimlilik; “kaynak kullanımında, hizmetlerde, yönetimde, teknoloji
uygulamalarında, denetimde, yapılanmada ve iletişimde verimlilik” şeklinde
kullanılmıştır.
Verimlilik kavramı misyon ifadelerinde 5, vizyon ifadelerinde 1, stratejik
amaçlarda ise 8 defa yinelenmiştir. Bu kavram daha çok “verimli hizmet, verimli
yönetim ve yönetişim, kaynakların verimli kullanılması, verimliliğe açık anlayış, bilgi
teknolojilerinde verimlilik, denetim ağında verimlilik, yapılanmada ve iletişimde
verimlilik” şeklinde kullanılmıştır.
Verimlilik kavramı misyon, vizyon ve stratejik amaçların kendi arasında yaptığı
sıralamada misyon ve stratejik amaçların en sık kullanılan kavramları arasında
dördüncü sırada yer almaktadır. Vizyon içeriklerinde 4 defadan fazla yinelenen
kavramlarda ise yer almamaktadır.
En az girdiyle en yüksek ve kaliteli çıktı almak, temel amaçtır. Bu kimi zaman
denetimde, kimi zaman iletişimde kimi zaman da yönetimde olmaktadır. Hangi
çerçevede olursa olsun verimlilik, israfın önlenmesini amaç edinir ve belediyeler bu
kavramı kullanarak kamu harcamalarının bilinçli bir şekilde yapılacağını vurgulamak
istemektedirler.
61
Stratejik amaçlarda genel itibariyle şöyle bir durum söz konusudur: Büyükşehir
belediyeleri stratejik amaçlarında kaynakların nereye kullanılacağının yanı sıra nasıl
kullanılacağına da yer vermektedir. Verimlilik kavramı toplamda 14 defa yinelenerek en
sık kullanılan beşinci kavram olmuştur. Somut hedeflere ulaşmak isteyen her kurum
verimliliği temel alır. Belediyelerin bu kavrama daha çok stratejik amaçlarında yer
vermesi, gerçekçi adımlarla amaç ve hedeflerine ulaşma arzusundan kaynaklanmaktadır.
Bu kavrama stratejik planlarında Ankara, Antalya, Bursa ve Erzurum, Eskişehir,
Gaziantep, İstanbul, Kocaeli, Konya ve Mersin Büyükşehir Belediyeleri yer vermiştir.
Kaynakların etkin ve verimli bir şekilde tüketilmesi kaynak tasarrufu açısından
önemlidir. Verimlilik kavramının özellikle stratejik amaçlarda yüksek sıklıkta
kullanılması, kaynakların hangi unsurlar temel alınarak halka ulaşacağının bildirilmesi
konusunda bilgilendirici bir nitelik taşımaktadır.
5.1.6. Sosyal
Yerel yönetimlerin faaliyet ve hizmet alanları son yıllarda artış göstermiştir.
Altyapı imar ve çevreye dönük hizmetlerinin yanı sıra sosyal faaliyet ve hizmetler daha
da önem kazanmıştır (www.yerelsiyaset.com/v4/sayfalar.php?goster=ayrinti&id=11
38).
Belediyelerin sosyal faaliyetleri; dar gelirliler, engelliler, kadınlar, yaşlılar,
çocuklar ve gençleri kapsamaktadır. Gelişmişlik düzeyiyle doğru orantılı olarak insana
verilen değer, artış göstermiştir (www.yerelsiyaset.com/v4/sayfalar.php?goster=ayrinti
&id=1138).
Hizmette yerellik ilkesi gereği halka daha yakın olan ve halkın katılımcılığını
teşvik eden belediyeler daha başarılı belediyeler olmaktadır. Hayat standartlarının ve
yaşam kalitesinin artmasında yerel yönetimlere ve dolayısıyla büyükşehir belediyelerine
düşen önemli görevler söz konusudur.
“Sosyal” kavramı çok çeşitli kalıplarla kullanılmıştır. Bunlar: “sosyal şehirleşme
(kentleşme), psiko- sosyal açıdan yurttaşların yetkinleşmesi, sosyal hizmet, sosyal
kentleşme, sosyal yönden bilinçlendirme, sosyal donatı alanları, sosyal patlama, sosyal
yardım, sosyal proje, sosyal gelişme, sosyal ihtiyaç ve sosyal belediyeciliktir.” Bu
kavramlardan sosyal şehirleşme/kentleşme kavramı birden fazla kez yinelenmiştir.
62
5.1.6.1. Sosyal Şehirleşme/ Kentleşme
İnsan sosyal ihtiyaçları olan bir varlıktır. Sosyal ihtiyaçları giderilmeyen halkın
mutlu olması mümkün değildir. Sosyal gelişmenin sağlanmasında belediyeler, önemli
roller üstlenmektedir.
Çağdaşlaşma ve modernleşme yolunda atılması gereken adımlardan bir tanesi de
şehirlerdeki sosyal gelişmişliğin arttırılmasıdır. Sosyal ihtiyaçlarını karşılayabilen ve
sistem içerisinde kendilerini yapbozun birer parçası gibi hisseden insanlar daha iyi
ilişkiler kurabilir ve birbiriyle etkileşim halinde olan insanlar böylelikle topyekün bir
gelişme gösterir.
Ankara ve Kayseri Büyükşehir Belediyeleri halkını sosyal açıdan tatmin eden
belediyelere dönüşmek istemektedir. Bu sebeple bu kavrama vurgu yapmakta ve
halkının her türlü sosyal ihtiyacını karşılayacağını ifade etmektedir.
Sosyal kavramı daha çok stratejik amaçlarda kullanılan bir kavram olmuştur.
Stratejik amaçlarda 9, misyonda 3, vizyon ifadelerinde 2 defa yinelenmiştir. Ankara ve
Kayseri Büyükşehir Belediyeleri “sosyal” kavramını en sık kullanan büyükşehir
belediyeleridir. Özellikle Ankara Büyükşehir Belediyesinin 5, Kayseri Büyükşehir
Belediyesinin de bu kavrama 3 defa yer vermesi, iki büyükşehir belediyesinin de kentte
sosyal odaklı gelişmelere olanak sağlayacağını ifade etmektedir.
5.1.7. Dünya
Dünya kavramı büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında “dünya şehri ya
da dünya kenti, dünyada örnek belediye, dünyaya açılan pencere, dünya standartları,
dünyaca tanınan körfez şehri, Akdeniz’in güzelliklerini dünyaya sunma ve dünyanın her
yerinden insanların görmek için arzuladığı kent” şeklinde kullanılmıştır.
Özellikle vizyon ifadelerinde kullanılan bu kavramla Büyükşehir Belediyeleri,
tüm dünya tarafından tanınan, küresel ekonomide önemli merkezlerden olan ülkelerden
biri olmayı amaçlamaktadır. Sosyal ve ekonomik çerçevede dünya kentlerinden biri
olma arzusunun yanı sıra büyükşehir belediyeleri, “Akdeniz’in güzelliklerini dünyaya
sunma ve dünyanın her yerinden insanların görmek için arzuladığı kent” şeklindeki
vizyon ifadeleriyle turizme de dikkat çekmek istemektedir. Turizme vurgu yapan bu
büyükşehir belediyeleri dünyanın sayılı turizm kentlerinden biri olmayı arzulamaktadır.
63
“Dünya” kavramı büyükşehir belediyelerinin misyonlarında 2, stratejik
amaçlarında 2, vizyonunda ise 9 defa yinelenmiştir. Bu kavrama en yüksek sıklıkta
vizyon içeriklerinde yer verilmesi önemli bir ayrıntıdır. Bilindiği gibi vizyon, gelecekte
olunmak istenen yer/konum şeklinde tanımlanır. Dünya kavramının özellikle vizyon
içeriklerinde sıkça kullanılması büyükşehir belediyelerinin kendilerini gelecekte diğer
ulusların da dikkatini çekebilecek ya da onlara öncü olabilecek bir yerde görmek
istemeleri sebebiyledir.
Büyükşehir belediyelerinin misyon, vizyon ve stratejik amaçları kendi içinde bir
sıralama yapıldığında “dünya” kavramı ilk sırada yer almıştır. Ancak stratejik amaçlar
ve misyon içeriklerine bakıldığında bu kavram 4 defadan fazla yinelenmediğinden
sıralamaya dahil edilmemiştir.
Vizyonlarında dünya kavramını kullanan büyükşehir belediyeleri Adana,
Ankara, Antalya, Bursa, İstanbul, İzmir, Kayseri, Kocaeli, Konya, Mersin ve
Sakarya’dır. Bu kavram özellikle “dünyada örnek belediye, dünya kenti, zenginliklerin
dünyaya sunulması, dünyaya açılan pencere, dünyaca tanınan körfez şehri, dünya
standartları” şeklinde kullanılmıştır. Dünya kavramına vizyonlarında yer veren
büyükşehir belediyeleri, dünya standartlarında ya da bu standartların üzerinde hizmet
faaliyetleri gerçekleştirmek istemektedirler.
5.1.8. Yaşam Kalitesi
Yaşam kalitesi; yapılar, ulaşım olanakları, açık ve yeşil alanlar arasındaki
dengeli ilişkinin sonucudur (Emür ve Onsekiz, 2007, s.367). Halkının daha iyi koşullara
sahip olmasında özellikle yerel yönetimlere düşen önemli görevler söz konusudur.
Halkını memnun etmek isteyen ve onların yaşam kalitesini iyileştirme ya da arttırma
çabası içine giren belediyeler, misyonlarında bu ifadelere yer vererek halkına
duyurumda bulunmaktadırlar.
Misyon, vizyon ve stratejik amaçlarında bu kavrama vurgu yapan belediyeler
Ankara, Erzurum, İstanbul, Kayseri, Kocaeli ve Mersin’dir. Yaşam kalitesi kavramı
misyon içeriklerinde 6, vizyon içeriklerinde 3, stratejik amaçlarda ise 4 defa
yinelenmiştir.
Misyon, vizyon ve stratejik amaçların kendi içinde yapılan sıralamada “yaşam
kalitesi” kavramı misyonda üçüncü, stratejik amaçlarda ise sekizinci sırada yer almakta;
vizyon içeriklerinde ise sık kullanılan kavramlar arasına girmemektedir.
64
Bu kavramı sıkça kullanan büyükşehir belediyeleri misyon ve vizyonlarında bu
kavramı daha çok yaşam kalitesini yükseltmek ya da arttırmak şeklinde kullanmıştır.
Kocaeli Büyükşehir Belediyesi ise misyon ve vizyon içeriklerinde diğer büyükşehir
belediyelerinden farklı olarak “yaşam kalitesinden ödün vermeme ve yaşam kalitesiyle
imrenilecek şehir” ifadelerine yer vermektedir.
Stratejik amaçların içeriklerine bakıldığında ise bu kavramın biraz daha somut
ve anlaşılabilir bir yapıya büründüğü görülebilmektedir. Stratejik amaçlarında bu
kavrama yer veren büyükşehir belediyeleri yaşam kalitesi kavramını şu ifadelerle
kullanmıştır: Sağlıkta yaşam kalitesi, çevresel yaşam kalitesi ve kentsel yaşam kalitesi.
Belediyeler her ne kadar farklı ifadeler kullansa da benzer sonuçlara varmak
istemekte ve halkına yönelik hizmetlerini belirli bir yaşam kalitesi standardında
gerçekleştirmek istemektedirler.
Kentsel yaşam kalitesini arttırmak halkını memnun etme göreviyle yola çıkan
belediyeler için önemlidir. Altyapı, eğitim, iletişim, ulaşım, konut ve benzeri faaliyetler
kısaca yaşadıkları çevre ve yaşam koşulları arasındaki denge doğru işlediği ölçüde
yaşam kalitesi arttırılır ve halkın memnuniyet derecesi artar.
Yerel yönetimler vatandaşlarını memnun etmek ve onların beklentilerine uygun
hizmet vermek durumundadırlar. Halkına kaliteli hizmet sunmak için çalışması gereken
belediyeler halkın takdirini aldığı ölçüde varlığını sürdürebilir.
Yaşam kalitesinin düşük olduğu yerlerde yer değiştirme eğilimi artar. Bu eğilim
sonucunda göç olayları gerçekleşir ve bölgeler arası dengesizlik söz konusu olur. Bu
sebeple kaliteli hizmet sunmak artık belediyeler için vazgeçilmez unsurlardan biridir.
Her ne kadar yerel yönetimlerde rekabetin zayıf olması ve karın öncelikli bir amaç
olmaması söz konusuysa da rekabet gücünü artırmak ve devamlılığını sağlamak isteyen
belediyeler için kalite bir çeşit zorunluluktur. Bu sebeple büyükşehir belediyeleri
misyon içeriklerinde yaşam kalitesi kavramına yer vermeli ve uygulama aşamasında bu
doğrultuda faaliyet göstermelidir.
5.1.8.1. Sağlıkta Yaşam Kalitesi
SAYKAD (Sağlıkta Yaşam Kalitesi Derneği)’ ne göre sağlıkta yaşam kalitesi;
sağlık alanında kullanılmakta olan korunma, tanı, tedavi ve rehabilitasyon
teknolojilerini yaşam kalitesi açısından değerlendirmek ve toplumun yaşam kalitesi
65
düzeyini belirlemek ve geliştirmektir (http://www.saglik-ekonomisi.com/sed/index
.php/dergi-arsivi/say-3/150-saykad-salkta-yaam-kalitesi-dernei).
Sağlıkta yaşam kalitesi kavramına yer veren büyükşehir belediyesi İstanbul’dur.
Nüfusu 12.9 milyonu bulan İstanbul, halkının yaşam kalitesini arttırmada zorluk
yaşamaktadır. Sağlıkta yaşam kalitesini arttırma amacı güden İstanbul Büyükşehir
Belediyesi bu çerçevede gelişme kaydedeceğini ifade etmektedir.
5.1.8.2. Çevresel Yaşam Kalitesi
Nüfus artışına paralel olarak yeni yapılanmalar söz konusu olmuş, yeşil alanlar
azalmış, ulaşım sistemi genişlemiş ve kentsel yaşam standardının yükseltilmesi
gerekliliği gündeme gelmiştir (Türkoğlu vd., 2008, s.103).
Çevresel yaşam kalitesi; doğa, açık ve yeşil alanlar, altyapılı, yapılı çevre, doğal
kaynaklar vb. unsurlardan oluşur. Kaliteli bir yaşam çevresi ancak yapılar, ulaşım
olanakları, açık ve yeşil alanlar arasında dengeli bir mekansal ilişkinin gerçekleşmesi
sonucu söz konusu olur (Emür ve Onsekiz, 2007, s.367). Niteliksiz ve amaçsız
yapılaşmalar, çevre kirliliği, mekansal karmaşa ve doğal alanlar, çevresel yaşam kalitesi
açısından önemli kavramlardır.
Çevresel kalite kriterleri aşağıdaki unsurlardan oluşur (Çerçi, 2012, s.67-68):
• Gelişmiş ve etkin toplu taşıma sistemi,
• Kültürel bir odak olabilme,
• Sanatsal ve tarihi yapılar açısından zengin olma,
• Eski ve yeni mimari arasında dengeyi kurma,
• Kentsel kimlik,
• Mekansal düzen ve çekicilik,
• Teknoloji, yapı sağlığı ve malzeme kullanımı,
• Doğal ve temiz çevredir
Çevresel yaşam kalitesi kavramına vurgu yapan büyükşehir belediyesi İzmir’dir.
Doğal güzellikleriyle dikkat çeken bu şehir, stratejik amaçlarında çevresel yaşam
kalitesini arttırma hedefini edinmekle birlikte halkına daha temiz ve yaşanabilir bir
çevre sağlayacağı konusuna vurgu yapmaktadır.
66
5.1.8.3. Kentsel Yaşam Kalitesi
Dünya nüfusunun büyük bir kısmının kentlerde yaşaması, kentlerde yaşam
kalitesinin gerekliliğini gündeme getirmiştir. Daha önceleri “yaşam koşulları” şeklinde
ifade edilen bu kavram ulaşım, hijyen, halk sağlığı gibi konuları içermekteydi.
Günümüzde ise kentlinin ihtiyacı olan hizmetlerin ve tüm koşulların arz ve talebi
arasındaki oran olarak açıklanmaktadır. Yaşam kalitesi kavramının içeriği şu şekildedir
(http://www.mo.org.tr/mimarlikdergisi/index.cfm?sayfa=mimarlik&Dergi Sayi =53):
• Açık ve kapalı mekan standartları (çevresel kirlilik, doğal çevre nitelikleri,
yeşil alan kullanımları),
• Vatandaşların refahı (gelir seviyesi, işsizlik ve suç oranları),
• Hizmet çeşitliliği ve kalitesi (eğitim, eğlence, halk sağlığı, toplu taşıma,
belediye hizmetleri, iyi yönetişim).
Kentsel yaşam kalitesi hem doğal hem de yapılı çevre özellikleriyle ilgilidir.
Doğal kaynakların korunması, iklim, ekoloji vb. değişmez öğelerle değil, kentsel
donanım ve konfor öğeleri ile ilişkilidir (http://www.mo.org.tr/mimarlik
dergisi/index.cfm?sayfa=mimarlik&DergiSayi=53&RecID=1329).
Stratejik amaçlarında bu kavrama yer veren büyükşehir belediyeleri İzmir ve
Kocaeli’ dir. Kocaeli Büyükşehir Belediyesi bu kavramı “kentsel yaşam kalitesini
arttırmak” şeklinde kullanmıştır. İzmir Büyükşehir Belediyesi ise “kentsel yaşam
kalitesini arttırmaya yönelik alt yapı uygulamalarını zirveye taşımak” şeklinde bir
söyleme başvurarak özellikle altyapı çalışmaları konusunda önemli faaliyetler
gerçekleştireceği konusuna vurgu yapmaktadır.
5.1.9. Etkinlik
Etkinlik, bir işletmenin veya örgütün, amaç ve hedeflere ulaşma derecesini
belirleyen bir performans boyutudur (Arslan, 2002, s.50).
Etkinlik kavramı misyon içeriklerinde 2, vizyon içeriklerinde 1 ve stratejik
amaçlarda 8 defa yinelenmiştir. Verimlilik kavramıyla yakından ilişkili olan bu
kavramın sıkça kullanılması belediyelerin kaynaklarını rasyonel kullanma konusundaki
hassasiyetini göstermektedir.
67
Mevcut kaynakların en iyi kullanımı şeklinde de tanımlanabilen “etkinlik”
kavramı büyükşehir belediyeleri tarafından daha çok “kaynak kullanımında etkinlik,
etkin hizmet ve etkin yönetim” kalıplarıyla kullanmıştır. Bunların yanı sıra stratejik
planlarda “olanakların etkin kullanımı, etkin denetim ağı, kurumsal etkinlik, etkin
yapılanma ve etkin iletişim” kavramları da dikkat çekmektedir.
Etkinlik kavramı daha çok “hizmetlerde etkinlik ve kaynak kullanımında
etkinlik” şeklinde kullanılmıştır.
5.1.9.1. Kaynak Kullanımında Etkinlik
Yerel yönetimler hizmetlerini gerçekleştirirken çeşitli problemlerle
karşılaşmaktadır. Bu problemlerden bir tanesi de kaynak kullanımı ile ilişkilidir.
Özellikle geçmişte yaşanan aşırı savurganlık ve kaynakların israf edilmesi sonucu
gereksiz harcamaların ve israfın önüne geçmek amacıyla çeşitli projeler
gerçekleştirilmiş ve yasalarla da bu olumsuzluklar önlenmeye çalışılmıştır. Böylelikle
kamuda etkin bir mali disiplin sağlanmaya çalışılarak, gereksiz kırtasiyecilik ve
bürokrasi önemli oranda yok edilmiş ve tasarruf kültürü yaygınlaştırılmaya çalışılmıştır.
Stratejik planlarında “etkinlik” kavramına yer veren büyükşehir belediyelerinin
bu kavramı 4 defa “kaynak kullanımında etkinlik” şeklinde kullandığı görülmektedir.
Özellikle halkına daha iyi hizmet vermek için var olan belediyelerin, kaynakları
bilinçsizce israf etmemesi ve kaynaklarını etkin bir şekilde kullanması gerekmektedir.
Aksi takdirde halkının güvenini kazanması söz konusu değildir.
5.1.10. Çağdaş
“Çağdaş” kavramı büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında “çağdaş kent,
çağdaş mimari, çağdaş anlayış, çağdaş yaşam, çağdaş çalışmalar, çağdaş yönetim
sistemi, çağdaş ulaşım sistemi, çağdaş kent” şeklinde kullanılmıştır. Bu kavram misyon
ifadelerinde 5, vizyon ifadelerinde 3 ve stratejik amaçlarda 2’şer defa yinelenmiştir.
Büyükşehir belediyeleri “çağdaş” kavramını genel itibariyle somut ve
gerçekçilikten uzak bir ifadeyle kullanmıştır. Çağdaş kent, çağdaş yaşam gibi kavramlar
genel kavramlardır. Mersin, Konya ve Gaziantep Büyükşehir Belediyeleri çağdaş
mimari, çağdaş ulaşım sistemi gibi kavramları kullanarak diğer büyükşehir
68
belediyelerine oranla daha gerçekçi bir tutum sergilemiş ve daha somut ifadelere yer
vermiştir.
5.1.10.1. Çağdaş Kent
Büyükşehir belediyeleri ülke standartlarının üstünde hizmet vermek ve halkın
yaşam kalitesini üst düzeylere çıkarabilmek amacıyla çağdaşlaşma ve modernleşme
sürecine girmektedir. Bugün dünyanın herhangi bir yerinde gerçekleşen bir olayın başka
bir yerde yankılanması eskisine oranla çok daha rahat bir şekilde gerçekleşmektedir. Bu
durum da belediyelerin, halkını memnun etmek için dünyanın çeşitli kentlerindeki
yaşam koşullarını temel almasını gerekli kılmaktadır.
Büyükşehir belediyelerinde altyapı, kültürel-sosyal olanaklar, eğitim, ulaşım,
sağlık gibi bir çok alanda en iyi hizmeti göstererek halkını memnun etmelidir. Bu da
ancak daha modern ve çağdaş bir kent olmakla gerçekleşecektir.
Antalya, Gaziantep ve Bursa Büyükşehir Belediyeleri stratejik planlarında bu
kavrama vurgu yaparak çağdaşlaşma yolunda önemli adımlar atacağını ifade
etmektedir.
5.1.11. Kaynak
Diğer belediyelerin yanı sıra büyükşehir belediyeleri için de mali disiplin önemli
bir kavramdır. İsraftan uzak durmak ve tasarruflu davranmak halkın güvenini kazanmak
isteyen her belediye için olmazsa olmazlardandır.
Büyükşehir belediyeleri “kaynak” kavramını daha çok etkinlik ve verimlilik
kavramlarıyla birlikte kullanmış ya da tasarrufa vurgu yaparak “kaynakların korunması
ve geliştirilmesi” ifadelerine başvurmuştur.
Bu kavramlardan farklı olarak “kaynak” kavramı “insan kaynaklarının etkin
yönetimi” şeklinde de kullanılmıştır. Örgütsel stratejilere ve örgütsel amaçlara ulaşmada
insan kaynaklarının önemli bir rolü vardır. Başarılı sonuçlar elde etmek isteyen her
belediye öncelikle insan kaynaklarını etkin ve verimli bir şekilde kullanmalı, daha sonra
dışarıdaki faaliyetlere odaklanmalıdır.
Ankara, Antalya ve Kocaeli Büyükşehir Belediyeleri “kaynak” kavramını “insan
kaynağı” çerçevesinde ele almıştır ve bu kavrama stratejik amaçlarında yer vermişlerdir.
69
5.1.12. Katılım
Teknolojinin gelişimiyle birlikte insan unsuruna verilen önem her geçen gün
daha da fazla artmaktadır. İşgücünden yüksek oranda verim elde edebilmek ve daha
kaliteli sonuçlar elde edebilmek için insanlarla işbirliği içerisinde olmak, takım halinde
çalışmak önem kazanmaktadır.
Teknolojinin her geçen gün daha da kolay erişilebilir hale gelmesi, çalışanlara
verilen değerin artmasını sağlamıştır. Başarıya ulaşmada çalışan memnuniyetinin
önemli bir etkisi söz konusudur.
Gerek özel sektör gerekse kamu sektöründe çalışanlar, örgütün yönetimine
katılmak ve karar sürecinde aktif rol oynamak ister. Katılımcı yönetim anlayışı örgütün
en alt kademelerinin veya iş görenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki
kararlara katılmaları, katılanların böyle bir yönetim türü ile psikolojik benlik
gereksinimlerini tatmin edecekleri bir demokratik ortama kavuşmaları, işveren veya
yönetici ile iş gören arasındaki bir diyalog ve iş birliğinin geliştirilerek örgütün daha
gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına yani yönetsel etkinlik ve verimliliğe
kavuşturulmasıdır (http://erolkaya.com/wp-content/uploads/kk.pdf).
Katılımcı yönetim anlayışı çalışanlar ile yöneticiler arasında sağlam bir köprü
kuran ve aidiyet, sorumluluk ve güven duygularını perçinleştiren bir yönetim
anlayışıdır. Çalışanların ve yöneticilerin birlikte hareket ederek güç oluşturması
kurumlar için çok önemlidir. Katılımcı yönetim anlayışıyla, yetenekleri ve becerileri
geliştirilen çalışanlar, kurumu sahiplenir ve böylelikle eskiye oranla çok daha sağlıklı
çıktılar elde edilir.
Büyükşehir belediyeleri katılımcılık kavramını daha çok “katılımcı yönetim,
katılımcı yaklaşım, katılımcı anlayış, katılımcı bakış açısı” şeklinde kullanılmıştır.
Misyon, vizyon ve stratejik amaçlarında katılımcı yönetim anlayışını vurgulayan
büyükşehir belediyeleri: Adana, Bursa, Diyarbakır, Gaziantep, İzmir, Kocaeli, Konya ve
Samsun’dur. Bu belediyeler özellikle yönetim süreçlerinde katılımcılığı temel alacağını,
çalışanları ve diğer paydaşlarıyla sağlam köprüler kuracağını ifade etmektedir.
70
5.2. Misyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında
Değerlendirme
Tablo 2
Misyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Kavramlar
Sıra Kavram/Kavramlar Misyon
1. Kent 12
2. Kültür 7
3. Yaşam Kalitesi, Yönetim, Tarih, Halk 6
4. Verim, Çağdaş 5
5. Ekonomik, Plan, Şeffaf, Katılım, Adalet, Çevre 4
Pearce ve David’ e göre bir misyon ifadesinin içeriğinde 9 bileşen yer
almaktadır. Bu değişkenler (Kemp ve Dwyer, 2003, s.637):
1) Müşteriler (Halk)
2) Ürün ya da Hizmetler
3) Hedef Kitle
4) Teknoloji
5) Finansal Amaçlar (Büyüme, Karlılık vb.)
6) Temel Felsefe
7) Kendisini Gördüğü Ya da Görmek İstediği Nokta (Örgütün Güçlü Yanlarına
Bakış Açıları)
8) Halkın Gözünde Nasıl Bir Şirket Yaratmak İstediği
9) Çalışanlar
Büyükşehir Belediyeleri’nin misyonlarında vurgulanan kavramlar Pearce ve
David’in 9 bileşenli modeli temel alınarak değerlendirildiğinde; kültür, yaşam kalitesi,
halk, verim, çağdaş, şeffaf, katılım, adalet, çevre, plan kavramlarının bu bileşenler
arasında yer aldığı görülmektedir. Ancak hizmetleri ve teknolojilerine yönelik ifadeler
stratejik planlarda çok az sıklıkta yer aldığından misyonda en sık yinelenen kavramlar
listesine girememiştir.
71
Büyükşehir belediyelerinin ekonomik kalkınma ve gelişmeye önemli oranda
katkı sağladığı bilinmektedir. Ancak karlılık çerçevesinde finansal amaçları söz konusu
değildir. Belediyeler, finansal amaçları olmasa da kaynaklarını etkin ve verimli bir
şekilde kullanarak devamlılıklarını sağlarlar. 9 maddeli bileşenler arasında yer alan bu
kavram özel sektör çerçevesinde ele alınmış ancak kamu kuruluşları açısından dikkate
alındığında “devamlılık” konusuna vurgu yaptığı görülmektedir. Kaynakların etkin ve
verimli kullanılması bu çerçevede değerlendirilebilir.
9 bileşenli modele göre büyükşehir belediyelerinin misyonların içerik analizi
çerçevesinde çeşitli eksikliklerinin söz konusu olduğu görülebilmektedir. Stratejik
planlama sürecine uyum sağlamaya çalışan büyükşehir belediyeleri özellikle “kent,
tarih” gibi yüksek sıklıkta yer alan ancak Pearce ve David’in modeline göre büyükşehir
belediyelerinin misyon içeriklerinde yer alması yeterince önemli olmayan bu
kavramlara yer vermektedir.
5.3. Vizyon İçeriklerinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında
Değerlendirme
Tablo 3
Vizyon İçeriklerinde İlk 3’e Giren Kavramlar
Sıra Kavram/Kavramlar Vizyon
1. Dünya 9
2. Kültür 8
3. Öncü, Örnek ve Tarih 4
Büyükşehir belediyelerinin vizyon içerikleri dikkate alındığında en sık yinelenen
ilk 3 kavram tablodaki gibidir. Vizyon, gelecekte ulaşılmak istenen konum olarak ifade
edildiğinden büyükşehir belediyelerinin en sık kullanılan kavramları çerçevesinde şu
değerlendirme yapılabilir: Büyükşehir belediyeleri kültürel ve tarihi değerlerinden ödün
vermeden dünyada ya da Türkiye’de öncü ve örnek bir belediye olmak istemektedir. Bir
çok belediyenin böyle bir arzusu olduğundan en sık kullanılan kavramlara da bu durum
birebir yansımıştır.
72
5.4. Stratejik Amaçların İçeriğinde En Sık Yinelenen Kavramlar Kapsamında
Değerlendirme
Tablo 4
Stratejik Amaçların İçeriğinde En Sık Yinelenen Kavramlar
Sıra
Kavram/Kavramlar
Stratejik
Amaçlar
1. Kent 25
2. Çevre 11
3. Sosyal 9
4. Verim, Etkinlik 8
5. Kaynak 7
6. Kültür, Tarih, Sağlık, Ulaşım 6
7. Kurumsal, Halk, Güven 5
8. Gelecek, Yaşam Kalitesi 4
Büyükşehir belediyelerinin stratejik amaçları kendi içinde değerlendirildiğinde
en sık kullanılan 8 kavram tablodaki gibidir. Bu kavramlar çerçevesinde şu
değerlendirme yapılabilir: Kültür ve tarih kavramları stratejik amaçlarda da ilk sıralarda
yer almakta ve bu kavramlar, büyükşehir belediyelerinin amaçları arasında öncelikli
olarak kullanılan kavramlar olmaktadır. Büyükşehir belediyeleri stratejik amaçlarını
gerçekleştirirken kültürel ve tarihi değerlerden uzaklaşmadan hizmet faaliyetlerini
gerçekleştirmek istemektedir.
Stratejik amaçlar misyon ve vizyona göre örgütleri temel amaç ve hedeflere bir
adım daha yaklaştıran söylemler olduğundan hizmet faaliyetlerinin ne şekilde
gerçekleşeceğine dair çeşitli ifadeler söz konusudur. Büyükşehir belediyeleri
kaynakların etkin ve verimli kullanılması ifadesine sıkça yer vererek hizmetlerini
gerçekleştirirken mali disiplin ilkesini temel alacaklarını duyurmaktadırlar.
Stratejik amaçlarda en sık kullanılan kavramlar incelenirken, öncelikle “çevre”
kavramının ve daha sonra “çevre” kavramına göre kullanılma sıklığı biraz daha az olan
“ulaşım ve sağlık” kavramlarının ilk 8 kavram arasında yer alması olumlu bir durumdur.
Bu kavramlar Türkiye’nin temel sorunlarından bir kaçını teşkil etmektedir. Büyükşehir
73
belediyelerinin bu sorunların farkındalığı ile yola çıkmaları sorunların çözümünde etkin
roller üstleneceklerinin göstergesidir.
5.5. Büyükşehir Belediyelerinin Görevleri Kapsamında Değerlendirme
Günümüz büyükşehir belediyelerinin bir çok sorunu söz konusudur.
Belediyelerin görevleri çerçevesinde yapılabilecekler dikkate alındığında, şu kavramlara
özellikle vurgu yapılması gerekmektedir: Çevre, ulaşım, imar, kent altyapısı, kültür,
tabiat varlıkları, sağlık (hastaneler, yaşlılar, engelliler), eğitim, gecekondu, sosyal
donatılar, doğal afetler vb.
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planları incelendiğinde günümüzün temel
sorunlarıyla örtüşen kavramların çok az belediye tarafından kullanıldığı görülmektedir.
Bu kavramlara örnek olarak altyapı, çarpık kentleşme, afet, engelliler, sağlık, ulaşım ve
işsizlik verilebilir. Bu kavramlar büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında
belirlenen kriterler çerçevesinde çok az yinelendiğinden en sık kullanılan kavramlar
arasına girmesi söz konusu olmamıştır.
5.5.1. Çarpık Kentleşme
Kentleşme kavramı çerçevesinde ele alınması gereken diğer önemli kavram
çarpık kentleşmedir. Çarpık kentleşme gecekondu gibi ilkel yerleşim yerlerinin
oluşması, kent dokusunun bozulması, doğal, tarihi ve kültürel değerlerin yok olmasına
yol açmaktadır. Böylelikle fiziksel çevreler olumsuz yönde değişmekte, kentler daha
düzensiz bir görünüm almakta, vatandaşlar mutsuz olmakta ve halkın memnuniyet
derecesi de düşmektedir.
Çarpık kentleşme günümüz belediyelerinin önemli kentsel sorunlarından biridir.
Çarpık kentleşmenin kaynak israfı, çevre kirliliği, kentsel estetiğin bozulması,
toplumsal huzursuzluk gibi bir çok maliyeti söz konusudur. Özellikle yönetim
birimlerinin bu konuya dikkat çekmesi ve topyekün bir bilinçlilik halinin söz konusu
olması gerekmektedir. Gelecek kuşaklara kötü bir miras bırakmamak için bu sorunun
kentleşme politikaları çerçevesinde ele alınması gerekmektedir.
Çarpık kentleşme konusunda çeşitli önlemler alacağını ifade etmek isteyen
büyükşehir belediyesi Kayseri’dir. Stratejik planlarında bu kavrama yer veren belediye
74
kentleşme sürecinin daha sağlıklı ve huzurlu ilerlemesi konusunda önlemler alacağını
dile getirmektedir.
Kayseri dışında bu kavrama vurgu yapan büyükşehir belediyelerinin olmaması
olumsuz bir durumdur. Ülkenin süregelen problemlerinden olan “çarpık kentleşme”
kentlerin çoğunda önemli problemlere yol açmakta ve modernleşme sürecinin hızlı bir
şekilde gerçekleşmesini engellemektedir.
5.5.2. Altyapı
Bir kentin işlevlerini yerine getirebilmesi için gereksinme duyulan su, elektrik,
havagazı, ark düzen, telefon, kaldırım vb. kentsel donanımların tümüne kentsel altyapı
denir (Keskin ve Yılmaz, 2005, s.1). Devletin ve yerel yönetim kuruluşlarının temel
görevlerinden biri halkının ihtiyaçlarını karşılamak ve onları memnun etmektir. Yeni
dünya koşulları ise sorunları proaktif bir yaklaşımla ele almayı gerekli kılmaktadır.
Ancak bir çok kentimizin hala altyapı sorunlarıyla mücadele ettiği açıkça
görülebilmektedir.
Özellikle çok göç alan kentlerimizde altyapı sorunları en büyük problemlerden
biridir. Son yıllarda bir çok belediyenin kentsel dönüşüm projeleriyle altyapı sorunlarını
azaltma ya da yok etme çabaları söz konusudur. Gittikçe daha da fazla küçülen dünyada
her birey çağdaş ve modern ülkelerin hangi şartlarda varlıklarını sürdürdüğünden
haberdardır. Bu sebeple belediyelerin de ne gibi çözüm önerileriyle bu sorunun
üstesinden geleceğini bilmesi, bu doğrultuda projeler gerçekleştirmesi ve bu çerçevede
halkını memnun etmesi gerekmektedir.
Türkiye’de yer alan bir çok kentin önemli problemlerinden biri olan kentsel
altyapı problemi büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında toplamda 6 defa
yinelenmiş ancak yüksek sıklıkta kullanılan kavramlar arasına girememiştir. Bu
kavrama vurgu yapan büyükşehir belediyeleri Adana, Gaziantep, İzmir, Samsun,
Kocaeli, Konya’dır. Bu büyükşehir belediyeleri bu kavrama vurgu yaparak kentsel
altyapı problemini çeşitli çözümlerle azaltacağı ya da yok edeceğini ifade etmek
istemektedir. Ancak bu kavrama yeterince vurgu yapılmaması bu sorunun çözümünün
aksayacağı yönünde endişe uyandırmaktadır.
75
5.5.3. Ulaşım
Türkiye’de kentlerin önemli problemlerinden birisi de “ulaşım” dır. Ulaşım
problemi özellikle nüfusun kalabalık olduğu kentlerde daha büyük bir sorun olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu kavram, vizyon içeriğinde 1, stratejik amaçlarda ise 6 defa
yinelenmiştir. Ancak Tablo 1 dikkate alındığında en sık kullanılan ilk 12 kavramı
arasında yer almamıştır. Halkının yaşam kalitesini arttırmak isteyen her belediyenin, bu
kavram üzerinde durması ve bu konuya çözüm bulması gerekmektedir.
5.5.4. Sağlık, Hastane, Yaşlılar ve Engelliler
Büyükşehir belediyelerinin yerel halka karşı görevleri incelendiğinde hastane,
sağlık, yaşlılar, engelliler gibi kavramlara yer verilmediği ya da çok az belediye
tarafından yer verildiği görülmektedir. Özellikle yaşlılar ve engelliler bakıma muhtaç
insanlardır. Bu insanlara karşı hassasiyetin geliştirilmesi ve onlara özel bir önem
gösterilmesi gerekmektedir. Ancak ne yazık ki Türkiye’de bakıma muhtaç olan bu
insanlara yeterli özen gösterilmemekte ve karşılaştığı zorluklar anlaşılmaya
çalışılmamaktadır. Herkesin potansiyel engelli ve yaşlı olduğu dünyada, bu insanların
hayatının kolaylaştırılması ve sorunlarına çözüm bulunması gerekmektedir.
Türkiye’nin sağlık açısından da yeterince geliştiği söylenemez. Özellikle
hastaneler ve doktorlar yeterli sayıda olmadığından hastalar sağlık hizmetinden
yeterince faydalanamamaktadır. Bu konuda devletin yanı sıra yerel yönetimlere de
önemli görevler düşmektedir. Belediyelerin bu tür somut ifadelere yer vermesi
gerekmekte ve bu sorunların çözümünde öncü roller üstlenmesi gerekmektedir.
5.6. Büyükşehir Belediyelerin’ nin Stratejik Planlarının Genel Değerlendirilmesi
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında genel bir değerlendirme
yapıldığında dikkat çekici temel noktalar şöyle sıralanabilir:
• Sakarya Büyükşehir Belediyesi’nin ülkenin temel sorunlarının farkındalığı
ile stratejik planlarını hazırladığı görülebilmektedir. Özellikle stratejik
amaçlarında detay içeren ayrıntılara yer vermesi de halkının beklenti ve
ihtiyaçlarını tatmin etmedeki hevesini göstermektedir. Sakarya Büyükşehir
76
Belediyesi’nin vurgu yaptığı ve diğer büyükşehir belediyelerinin öncelikleri
arasında yer almayan kavramlar şu şekildedir: Vizyon içeriğinde; afet,
engelli ve muhtaç kavramları, stratejik planlarında ise; bilgi teknolojileri,
yönetim bilgi sistemleri ve katı atık yönetim planlarına vurgu yapmıştır.
Daha etkin ve verimli bir yönetim anlayışının ancak detaylı ve spesifik
çözüm önerileri ile gerçekleşeceğine inanan belediye, halkını bu şekilde
memnun etmeye çalışmaktadır.
• Adana Büyükşehir Belediyesi’nin stratejik amaçları incelendiğinde özellikle
kentsel tasarım ve jeolojik yapıya uygun yerleşim planları ifadelerinin yer
aldığı görülmektedir. Bu kavramlar da önem arz eden ancak büyükşehir
belediyeleri tarafından öncelikli alanlar arasında yer almayan kavramlardır.
Stratejik amaçların atılacak somut adımların ilk evresi olduğu düşünülürse
bu tür kavramlara yer vermenin önemli gelişmelere olanak sağlayacağı
söylenebilir.
• Eskişehir Büyükşehir Belediyesi, stratejik amaçlarında Anadolu’nun kültür
ve sanat başkenti olacağını ifade etmektedir. Bu kavram atılan gerçekçi
adımlar çerçevesinde stratejik planlarda yer almış ve Eskişehir, 2013 yılının
Türk Dünyası kültür başkenti olmuştur. Literatürde sık sık stratejik planların
verilen sözlerden öteye gidemediği söylenmektedir. Ancak Eskişehir örneği
ele alındığında bu görüşün desteklenmediği ve bu büyükşehir belediyesinin
stratejik planlarını gerçekçi bir yaklaşımla hazırladığı ifade edilebilir.
• Kayseri Büyükşehir Belediyesi stratejik amaçlarında “çarpık kentleşme”
kavramına vurgu yaparak bu alana yoğunlaşacağını ifade etmektedir. Bu
kavramı vurgulayan başka bir belediye söz konusu değildir. Ülkenin mevcut
sorunlarından biri olan “çarpık kentleşme” kavramına vurgu yapan
Kayseri’nin hizmetlerini gerçekleştirirken bu alana yoğunlaşacağı
söylenebilir.
• Sosyal politikalar genişlemekte bu çerçevede belediyelerin sosyal
uygulamaları artmaktadır. Yerel yönetimler gün geçtikçe yoksulluk
politikalarında daha fazla yer almaktadır. Özellikle merkezi yönetimin
sosyal bazı hizmet alanlarından çekilmesiyle birlikte yerel yönetim üzerine
düşen görevler artmıştır. Sosyal sorunlar karşısında daha aktif rol üstlenen
belediyeler bir yandan yerel kalkınma, istihdam, girişimcilik politikaları
77
diğer yandan sağlık, eğitim ve sosyal yardım konuları üzerine
yoğunlaşmıştır. Mersin Büyükşehir Belediyesi, stratejik amaçlarında “sosyal
belediyecilik” kavramına vurgu yapmıştır. Bu kavrama yer vererek
yoksullukla mücadelede öncü bir rol üstleneceğini ifade etmektedir.
Bunların yanı sıra Mersin Büyükşehir Belediyesi stratejik planlarında “sanat
ve spor” kavramlarına da vurgu yapmıştır. “Spor” kavramını hem vizyon
hem de stratejik amaçlarında kullanan büyükşehir belediyesi, spor alanında
çeşitli faaliyetler gerçekleştireceğine dair ipuçları vermektedir.
78
BÖLÜM VI
SONUÇ VE ÖNERİLER
Çalışmanın bu bölümünde araştırmanın bulgularına dayalı olarak değerlendirme
yapılmıştır ve daha sonra bu sonuçlar kapsamında önerilerde bulunulmuştur.
6.1. Sonuç
Bu çalışmanın amacı Türkiye’de ki büyükşehir belediyelerinin stratejik
planlarında yer alan misyon, vizyon ve stratejik amaçların niteliğine ilişkin bir içerik
analizi yapmak ve eğilimlerinin ne yönde olduğunu anlamaktır. Bu amaç çerçevesinde
Büyükşehir Belediyelerinin stratejik planların birbirine benzer ve farklı yanları
anlaşılmaya çalışılmıştır.
İçerik analizi çerçevesinde elde edilen sonuçlara göre şu değerlendirmeler
yapılabilir:
Büyükşehir belediyelerinin henüz eski alışkanlıklarından tam olarak
sıyrılamadığı ve bu durumu stratejik planlarına da yansıttıkları görülmektedir. Stratejik
planlarını doğru ve etkin bir biçimde kullanan özel sektörün dinamik yapısına tam
olarak uyum sağlayamamıştır.
İçerik analizi çerçevesinde vurgu yapılan kavramlar dikkate alındığında genel
itibariyle belediyelerin biraz daha yüzeysel, spesifik olmayan, bir sonraki adımın tam
olarak ne olacağının kestirilemediği, genel kavramlara yer verdiği görülmektedir.
Halkın büyükşehir belediyelerinden beklentileri daha gerçekçi, detaylı, temel ihtiyaç ve
beklentilerini karşılayacak hizmet faaliyetleridir.
Her büyükşehir belediyesinin kendine özgü kentsel sorunları söz konusudur
ancak stratejik planlar ayrıntılı olarak incelendiğinde bazı büyükşehir belediyelerinin
birbirinden esinlenerek stratejik plan hazırladığı görülmektedir. Benzer kavramlara yer
vermeleri, derinliğine araştırmadan basit düşünmeleri ve kamu reformunu tam olarak
benimseyememelerinden kaynaklanmaktadır. Her ne kadar özel sektörün dinamik ve
gelişime açık yapısına bir eğilim söz konusu olsa da bir çok belediyenin hala eski
yapılanma şeklinden tam olarak kurtulabildiği söylenememektedir.
79
Türkiye’de stratejik planlama uygulamaları konusunda bir farkındalık
oluşmuştur. Ancak stratejik planların henüz yeterince içselleştirilemediği görülmektedir.
Bu durum özellikle stratejik planlarını birbirlerine benzer biçimde oluşturan, somut
adımlardan ziyade genel, yüzeysel kavramlara yer veren Büyükşehir Belediyelerinde
görülmektedir. Ancak bu gibi olumsuzlukların yanı sıra stratejik planlarını bilinçli bir
şekilde hazırlayan belediyeler de söz konusudur. Bu belediyelerin stratejik planlama
sürecine daha çabuk uyum sağladığı ve halkını memnun etmede öncü bir rol üstlendiği
söylenebilir.
6.2. Öneriler
Büyükşehir Belediyeleri’nin stratejik planları misyon, vizyon ve stratejik
amaçlar çerçevesinde değerlendirildiğinde, henüz özel sektörde yer alan büyük ve
önemli kuruluşlar kadar bilinçli bir rol üstlendiği söylenememektedir. Büyükşehir
belediyeleri bu süreci sadece kanunlarla zorunlu hale getirildiği için değil, halkına daha
iyi hizmet verebilmek amacıyla gerçekleştirmelidir. Özellikle halkın potansiyel
sorunlarına yönelmeli; katılımcılığı ve şeffaflığı gerçek anlamda başarmalıdır.
Büyükşehir belediyelerinin stratejik planlarında yüzeysel kavramlardan kaçması
ve daha net kavramlara odaklanması gerekmektedir. Spesifik olmayan kavramlar halkın
gözünde herhangi bir olumlu imaj bırakmaz, önemli olan var olan sorunların net bir
şekilde ortaya konmasıdır.
80
KAYNAKÇA
Akgemci, T. (2008). Stratejik Yönetim. Ankara: Gazi Kitabevi.
Akman, G., Özkan, C., & Eriş, H. (2008). Strateji odaklılık ve firma stratejilerinin firma
performansına etkisinin analizi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri
Dergisi, 7(13), 93-115.
Alkhafaji, A. (2003). Strategic management: Formulation, implementation and control
in a dynamic environment. Binghamton: The Haworth Press.
Arslan, A. (2002). Kamu harcamalarında verimlilik, etkinlik ve denetim. Maliye
Dergisi, 140, 76-89.
Becerikli, S. Y. (2000). Stratejik yönetim planlaması: 2000'li yıllarda işletmeler için
yeni bir açılım. Amme İdaresi Dergisi, 33(3), 97-110.
Bircan, İ. (2003). Kamuda stratejik yönetim ve AB politikaları. Kamu Yönetimi 3.
Ulusal Kongresi, (ss.411-427), TODAIE Yayınları, Ankara.
Bryson, John, M., (1995). Strategic planning for public and nonprofit organizations.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
Cengizkan, N. M. (t.y). Mimarlık’tan 335. http://www.mo.org.tr/mimarlikdergisi
/index.cfm?sayfa=mimarlik&DergiSayi=53 (Erişim Tarihi: 28.05.2012).
Coşkun, A. (2006). Stratejik performans yönetiminde performans karnesi kullanımı:
türkiye’deki sanayi işletmeleri üzerine bir araştırma. MÖDAV Muhasebe Bilim
Dünyası Dergisi, 8(1), 127-153.
Çakır, A. (2008). Kamu İdarelerinde Stratejik Yönetim Kapsamında Planlama ve Plan-
Bütçe İlişkisi. Maliye uzmanlığı yeterlilik tezi, Maliye Bakanlığı Strateji
Geliştirme Başkanlığı, Ankara.
Çarpık Kentleşme, Tanımı, Özellikleri, Nedir (8 Kasım Dünya Şehircilik Günü İle İlgili
Yazılar, Bilgiler). http://bilgiyelpazesi.net/egitim_ogretim/belirli_gun_ ve_
haftalar_ile_ilgili_tum_belgeler/dunya_sehircilik_gunu_ile_ilgili_tum_belgele
r/carpik_kentlesme_tanimi_ozellikleri_nedir.asp (Erişim Tarihi: 22.05. 2012).
Çerçi, S. (2012). Geçmişten günümüze çevresel kalite değişiminin çeşitli parametrelerle
irdelenmesi. Niğde Üniversitesi Mühendislik Bilimleri Dergisi, 1(1), 66-74.
Çevikbaş, R. (2008). Türkiye’de yerel yönetimlerde yerel özerklik ve idari vesayet.
Yerel Siyaset Dergisi, 3(32). 74-86.
81
Çevikbaş, R. (t.y). Sosyal hizmet etkinliklerinde belediyeler. Yerel Siyaset Dergisi.
http://www.yerelsiyaset.com/v4/sayfalar.php?goster=ayrinti&id=1138 (Erişim
Tarihi: 15.02. 2012).
David, F. R. (1999). Strategic management: Concept & Cases. New Jersey: Prentice
Hall.
Demir, C. & Yılmaz, M. K. (2010). Stratejik planlama süreci ve örgütler açısından
önemi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
25(1), 69-88.
Demirhan, N. (2010). Uluslararası uygulamalar ışığında kamu sektöründe stratejik
yönetim sistemi ve Türkiye uygulaması. Maliye uzmanlığı mesleki yeterlilik
Tezi, Ankara.
Demirkıran, S. (2008). Türkiye’de kentsel dönüşüm uygulamalarında yerel yönetimlerin
rolü: bursa büyükşehir belediyesi örneği. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi,
Trakya Üniversitesi, Edirne.
DPT, (2006). Kamu idareleri için stratejik planlama kılavuzu.
http://www.sp.gov.tr/documents/Sp-Kilavuz2.pdf (Erişim Tarihi: 12.02.2012).
DPT, (2003). Kamu kuruluşları için stratejik planlama kılavuzu. DPT, Ankara.
DPT, (2010). Kamu idareleri için stratejik planlama kılavuzu. DPT. Ankara.
DPT, (2000). Kamu yönetiminin iyileştirilmesi ve yeniden yapılandırılması özel ihtisas
komisyonu raporu. http://ekutup.dpt.gov.tr/kamu yone/oik527.pdf, (Erişim
Tarihi: 10.02.2012).
Dinçer, Ö. (1997). Stratejik yönetim ve işletme politikası. İstanbul: Beta Yayınları.
Dinçer, Ö. (2004). Stratejik yönetim ve işletme politikası. İstanbul: Beta Yayınları.
Doğan, S. & Hatipoğlu, C. (2009). Küçük ve orta boy işletmelerde vizyon açıklamasının
işletmenin performansına etkisine ilişkin bir araştırma. Atatürk Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 23(2), 82-97.
Drucker, P. (1999). 21. Yüzyıl için yönetim tartışmaları. (Çev: İ.Bahçıvangil) İstanbul:
Epsilon Yayıncılık.
Durna, U. & Eren, V. (2002). Kamu sektöründe stratejik yönetim. Amme İdaresi
Dergisi, 35(1), 55-75.
Dusenbury P. (t.y). Strategic planning and performance measurement.
http://www.urban.org/publications/310259.html (Erişim Tarihi: 13. 05.2012).
82
Edwards, L. H. (2011). Strategic planning in local government:Is the promise of
performance a reality?. Doctoral thesis, Georgia State University, Georgia
Institute of Technology, Georgia.
Ekodiyalog.com, Kentleşme Nedir, Bilinçsiz Kentleşme. http://www.ekodialog.com/
kent -ekonomileri/bilincsiz-kentlesme-nedir.html (Erişim Tarihi: 22.05.2012).
Emür, S. H. & Onsekiz, D. (2007). Kentsel yaşam kalitesi bileşenleri arasında açık ve
yeşil alanların önemi- Kayseri/Kocasinan ilçesi park alanları analizi. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, 22, 367-396.
Erdem, A. (2006). Stratejik yönetim ve kamu örgütlerine uygulanabilirliği.
Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Mersin Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Mersin.
Erdem, Ü., Erdoğan, N., & Şengür, S. (2008). Ekolojik açıdan belediyeler, çevre ve
kentlilik bilinci. TMMOB İzmir Kent Sempozyumu, (ss.281-290), İzmir.
Erkan, V. (2008). Kamu kuruluşlarında stratejik planlama: Türkiye uygulaması ve
kuruluşlarda başarıyı etkileyen faktörler. Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı.
Es, M. (t.y). Çarpık kentleşme ve Gebze. http://www.yerelsiyaset.com/pdf/agustos
2008/13.pdf (Erişim Tarihi: 22.05.2012).
Etzioni, A. (1979). Modern Organizations. Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall,
Geloğlu, U. (2009). Durum analizi. http://www.yenimakale.com/durum-analizi.html.
(Erişim Tarihi: 18.02.2012).
Gen Bilim Türkiye Bilim Sitesi, Kentleşme Sorunları. http://www.genbilim.com
/content/view/1650/86/ (Erişim Tarihi: 19,05.2012).
Gönenç, H. (2008). Strateji odaklı performans yönetim sistemi ve stratejilerin
uygulanmasında yeni bir yaklaşım: Balanced scorecard ve bir uygulama
örneği. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Güçlü, N. (2003). Stratejik yönetim. Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi,
23(24), 61-85.
Güner, S. (2005). Stratejik yönetim anlayışı ve kamu yönetimi. Türk İdare Dergisi,
446, 61-78.
Güran, M. C. & Oğuz, S. (2010). Kamu ekonomisi alanında geçmişten günümüze
yaşanan gelişmeler ve geleceğe ilişkin beklentiler. Maliye Dergisi, 59(158),
75-102.
83
Gürer, H. (2006). Stratejik planlamanın temelleri ve türk kamu yönetiminde
uygulamasına yönelik öneriler. Sayıştay Dergisi, 63, 91-100.
Güzeler, A. (2008). Türkiye’de belediyelerin mali yapısı ve finansal sorunları: konak
belediyesi. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Celal Bayar Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Manisa.
Haber 10, İstanbul AB kültür başkenti oldu da ne oldu? http://www.haber10.
com/makale/18353/ (Erişim Tarihi: 02.06.2012).
Hakan Y. (2004). Yerel yönetimlerde planlama, bütçe, borçlanma ve denetim
süreçlerinin yeni yasalar çerçevesinde değerlendirilmesi. Sayıştay Dergisi, 55,
3-40.
İnci, H. (2007). Yerel yönetimler Yasası’ndaki değişikliklerin belediyelerin yönetim ve
organizasyon yapısı üzerindeki etkileri: Edirne belediyesi örnek olayı.
Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Edirne.
Joyce, P., & Woods, A. (2001). Strategic management: A fresh approach to developing
skills, knowledge and creativity. Kogan Page Limited, UK.
Kabır, H. (2007). Strategic planning in municipal government: The case of city ottawa.
Canadian Social Science, 3(5), 5-14.
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.
http://www.ism.gov.tr/indir/mevzuat/yonetmelikler/Y_26052006_1.pdf
(Erişim Tarihi: 18.02.2012).
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harward Business Review, pp.2.
Karagöz, N. (t.y). Stratejik plan ve performans programı. http://portal2010yeni.sgb.gov.
tr/StratejikYonetim/Stratejik%20Ynetim/Stratejik%20Planlama/Belgeler/Fayd
al%C4%B1%20Belgeler/Nalan%20KARAG%C3%96Z%20Stratejik%20Planl
ama%20Adl%C4%B1%20Sunum.pdf. (Erişim Tarihi: 18.05.2012)
Karakurt, E. (2006). Kentsel mekanı düzenleme önerileri: modern kent planlama
anlayışı ve postmodern kent planlama anlayışı. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 26, 1-25.
Karasar, N. (2009). Bilimsel araştırma yöntemleri. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Kaya, E. (t.y). Kentleşme ve kentlileşme. http://erolkaya.com/wp-content/
uploads/kk.pdf (Erişim Tarihi: 10.06.2012).
84
Kemp, S., & Dwyer, L. (2003). Mission statements of ınternational airlines: A content
analysis. Tourism Management, 24(6), 635.
Keskin, M. E. & Yılmaz, A. G. (2005). Altyapı şebekelerinin yönetiminde kent bilgi
sisteminin önemi. 4. Kentsel Altyapı Ulusal Sempozyumu, 15-16 Aralık,
Eskişehir.
Keskin, Y. (t.y). Stratejik plan misyon-vizyon ilkeler ve değerler strateji. gumushane
.edu.tr/file/205 (Erişim Tarihi: 19.02.2012).
Kırbaş, D. (2010). İdare/Belediyelerde altyapı yatırımlarının dış kredi ile finansmanının
idare/belediyeler ve proje yönetim birimleri üzerine etkileri: belediye
hizmetleri projesi örneği. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Atılım
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Kobi Meydan. http://www.kobifinans.com.tr /tr/bilgi_ merkezi/020602/510 (Erişim
Tarihi: 24.05.2012).
Krippendorf, K., (2004). Content analysis: An ıntroduction to ıts methodology.
Thousand Oaks, CA: Sage.
Kültür Sanat. http://www.mersin.web.tr/kultursanat.htm (Erişim Tarihi: 03.06.2012).
Kültürel Miras. http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BClt%C3%BCrel_miras (Erişim
Tarihi:01.06.2012).
Lynn, Laurence E. Jr. (2006). New public management comes to America. Bush
School, Working Paper . 583.
Oktay, D.(t.y). Kentsel yaşam kalitesi. sürdürülebilirlik, yaşanabilirlik ve kentsel yaşam
kalitesi.http://www.mo.org.tr/mimarlikdergisi/index.cfm?sayfa=mimarlik&De
rgiSayi=53 &RecID=1329 (Erişim Tarihi: 28.05.2012).
Öğülmüş, S. (1991). İçerik çözümlemesi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri
Fakültesi Dergisi, 24(1), 213-228.
Özcan, L. (2006). Belediyelerde stratejik yönetimin algılanması: İstanbul büyükşehir
belediyesi örneği. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Sakarya Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya.
Özdem, G. (2011). An analysis of the mission and vision statements on the strategic
plans of higher education institutions. Educational Sciences: Theory &
Practice, 11(4), 1887-1894.
Özdemir B. (1999). Stratejik yönetim ve stratejik planlamanın türk kamu yönetiminde
uygulanabilirliği. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Hacettepe Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
85
Özen, S. L. & Kadıoğulları, A. İ. (2006). Kültür ve tabiat varlıklarını koruma
kurullarının CBS yardımıyla saptama- belgeleme çalışmaları için model
önerisi. 4. Coğrafi Bilgi Sistemleri Bilişim Günleri, Fatih Üniversitesi,
İstanbul.
Özer, M. A. (2005). Günümüzün yükselen değeri: Yeni kamu yönetimi. Sayıştay
Dergisi, 59, 3-46.
Öztop, S. (2007). Stratejik planlamanın belediyelerde uygulanması. Yayınlanmamış
yüksek lisans tezi, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Parlak, B. & Sobacı, Z. (2005). Kuram ve uygulamada kamu yönetimi ulusal ve global
perspektifler. İstanbul: Alfa Aktüel.
Pearce, J.A. & David, F. (1987). Corporate mission statements: The bottom line.
Academy of Management Executive, 1(2), 109-116.
Poister, T.H. & Gregory, D. (1999). Strategic management in the public sector:
Concepts, models and processes. Public Productivity & Management Review,
22(3), 308-325.
Poister, T.H., & Streib, G. (2005). Elements of strategic planning and management in
municipal government: status after two decades. Public Administration
Review, 65(1), 45-56.
Pratchett, L. (ed.) (1999). Renewing local democracy? the modernisation agenda in
british local government. London: Frank Cass.
Pratchett, L. (2004). Local autonomy, local democracy and the “new localism”.
Political Studies, 52(2), 358-375.
Rumelt, R. P., D. Schendel & D. Teece (1994). Fundamental issues in strategy. Harvard
Business School Press, Cambridge, MA.
Salihoğlu, S. (2007). 2006 yılında Türkiye’de üç yazılı basın organında yer alan “çocuk
haberleri”nin içerik analizi yöntemi ile değerlendirilmesi. Yayınlanmamış
yüksek lisans tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Sayar, H. (2007). Stratejik planlama. Ankara: Genç Çevreciler Eğitim Programı.
Saykad (Sağlıkta Yaşam Kalitesi). http://www.saglikekonomisi.com/sed/index.php/
dergi-arsivi/say-3/150-saykad-salkta-yaam-kalitesi-derne (Erişim Tarihi:28.05.
2012).
Sezer, Y., & Torlak, S.E. (2005). Belediye ve büyükşehir belediyesi kuruluş kriterleri.
Atatürk Üniversitesi Erzincan Hukuk Fakültesi Dergisi, 9(3-4), 515-530.
86
Sharpe, L. J. (1997). Theories and Values of Local Government, Political Studies. Vol:
18,No: 2, June 1970’den Aktaran, Çevikbas, Rafet, “Yerel Yönetimler işlevi
ve Türkiye’deki Durumu”. Türk İdare Dergisi, 1967(417), 125-145.
Sosyal Güvenlik Kurumu, (t.y). 2010-2014 Stratejik planı. http://www.sp.gov.tr
/documents/planlar/SosyalGuvenlikKurumuSP1014.pdf (Erişim Tarihi: 21.02.
2012).
Sosyal Hizmet Etkinliklerinde Belediyeler. www.yerelsiyaset.com/v4/sayfalar.php?
goster=ayrinti&id=1138 (Erişim Tarihi: 23.05.2012).
Söyler, İ. (2007). Kamu sektöründe stratejik yönetim uygulanabilir mi?
(engeller/güçlükler). Maliye Dergisi, 152, 103-116.
Steiner, G. A. (1979). Strategic planning: What every manager must know. New York:
The Free Press.
Stoker, G. (2004) Transforming local governance: From thatcherism to new labour.
Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Stratejik Planlama. http://www.strateji.gazi.edu.tr/docs/stratejikplan.pdf (Erişim Tarihi:
24.03.2012).
Şan, G. (2008). Stratejik planları temelinde belediyelerin güçlü ve zayıf yönlerinin
analizi. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Şentürk, H. (t.y). Belediyeler için performans yönetimi rehberi.
www.platodanismanlik.com/v2/images/k13.doc (Erişim Tarihi: 19.02.2012).
Şimşir, İ. (t.y). Nitel analiz teknikleri. web.sakarya.edu.tr/~skuyucu/sunum/ismail.ppt
(Erişim Tarihi: 15.06.2012).
Taşkın, A. (2010). Çevrenin hukuksal yönden korunması. Türkiye Adalet Akademisi
Dergisi, 1, 240-292.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509.
The Enterprise Foundation, (1999). Effective strategic planning.
http://www.practitionerresources.org/cache/documents/36796.pdf (Erişim
Tarihi:10.01. 2012).
Thompson. A. A.. Fulmer, W. E., & Strickland, A. J. (1990). Readings in Strategic
Management. BPI: Boston.
Topal, A. K. (2003). Global kapitalizmde sermaye birikimi için yeni mekansal ölçekler:
Dünya kentleri/global kentler. Çağdaş Yerel Yönetimler, 12(2), 41-61.
87
Tunç, M. (2009). Stratejik planlama. http://www.mutlutunc.com/files/stratejik_plan
lama.pdf (Erişim Tarihi: 24.03.2012).
TUROK I. (2004). Urban Regeneration What Can Be Done and What Should Be
Avoidant. Uluslararası Kentsel Dönüşüm Sempozyumu Bildirisi, İstanbul
Büyüksehir Belediyesi.
Türk, E., Yalçın, M. & Ünsal, N. (2006). Yöneticilerin görüşlerine dayalı stratejik
planlama araştırması. Milli Eğitim Bakanlığı, Strateji Geliştirme Başkanlığı,
Ankara.
Türkçe Bilgi, Avrupa Kültür Başkenti. http://www.turkcebilgi.com/ansiklopedi/
avrupa_k%c3%bclt%c3%bcr_ba%c5%9fkenti (Erişim Tarihi: 02.06.2012).
Türkiye’deBüyükşehirBelediyeleri. http://tr.wikipedia.org/wiki/T%C3%BCrkiye%27
de_ b%C3%BCy%C3%BCk%C5%9Fehir_belediyeleri (ErişimTarihi:15.03.
2012)
Türkiye Cumhuriyeti Anayasası 127. Madde. http://www.tbmm.gov.tr/develop/owa/an
ayasa.maddeler?p3=127. (Erişim Tarihi: 20.11.2011).
Türkiye Cumhuriyeti Anayasası 56. Madde. http://www.tbmm.gov.tr/develop/owa/
anayasa.uc?p1=56. (Erişim Tarihi: 22.11.2011).
Türkoğlu, H. D., Bölen, F., Baran, P. K., & Marans, R. W. (2008). İstanbul’da yaşam
kalitesinin ölçülmesi. İTÜ Dergisi, 7(2). 103-113.
Ülgen, H., & Mirze, K. (2004). İşletmelerde stratejik yönetim. İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
Ünlü, O. (2007). Kamuda stratejik planlama dönemi: Belediyelerce hazırlanmış
stratejik plan örnekleri. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Kocaeli
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Valentinov, V., & Larsen, K. (2011). The meaning of non-profit mission breadth: A
constitutional economics perspective. The Social Science Journal, 48(1), 29-
38.
Wang, Y., & Lin, J (2011). Empirical research on influence of mission statements on
the performance of nonprofit organization. Prodecia Environmental Sciences,
11, 328-333.
Weber, R. P. (1990). Basic content analysis. Sage Publications, Newbury Park, CA.
Yılmaz, K. (2001). Kamu kuruluşları için stratejik planlama uygulaması. Devlet
Planlama Teşkilatı, Sayıştay Dergisi, 50-51, 67-86.
88
Yüksel, F. (2002). Sürekli değişen kentsel faktörler karşısında yerel yönetimlerde
stratejik planlama gereği. Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, 11(1), 31-41.
2872 Çevre Kanunu. www2.cevreorman.gov.tr/yasa/k/2872.doc (Erişim Tarihi: 05.06.
2012).
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu. http://www.slidefinder.
net/5/5018_say%C4%B1l%C4%B1_kamu_mali_y%C3%B6netimi/22891951
(Erişim Tarihi, 12.02.2012)
5216 Sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu. www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5216.html.
(Erişim Tarihi: 15.12.2011).
5393 Belediye Kanunu. http://www.mevzuat.gov.tr/Metin.Aspx?MevzuatKod=1.5.5393
&MevzuatIliski=0&sourceXmlSearch= (Erişim Tarihi: 13.11.2011).
89
EKLER
EK 1. Büyükşehir Belediyelerinin Misyonları
1-Adana Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Büyükşehir Belediyesi sorumluluk alanında planlı, hızlı, etkin, şeffaf, adil ve
vatandaş odaklı en iyi hizmeti sunmak.
2-Ankara Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Ankara Büyükşehir Belediyesi olmanın bilinci ve sorumluluğunda;
• Sosyal, kültürel, ekonomik yönden şehirleşmenin,
• Zihinsel, fiziksel, psiko-sosyal açıdan yurttaşların,
yetkinleşmesine katkı sağlayacak ve yaşam kalitesini yükseltecek tüm hizmetleri
sunmak.
3-Antalya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Antalya halkı ve ziyaretçilerine yüksek kalitede planlı ve sürdürülebilir yerel
hizmetleri vererek, çağdaş bir kentte yaşama olanağını sunmak.
4-Bursa Büyükşehir Belediyesi(2010-2014)
Birlikte yönetim ilkelerini uygulayarak, katılımcı, şeffaf, mükemmeliyetçi bir
bakış açısıyla, teknolojik ve bilimsel metotların ışığında öncü ve örnek belediyecilik
hizmeti sunmak.
5-Diyarbakır Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Ekolojik, demokratik ve cinsiyet özgürlükçü yönetim anlayışı ile tarihi-kültürel
ve doğal zenginlikleri korunmuş bir kent yaratmak
6- Erzurum Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Her önemli vatan olayında yüzlerin çevrildiği Erzurum’a karşı tarihi
sorumluluğumuzun gereğini yerine getirerek, şehrin yaşam kalitesini artırma, özgün
kimliği ile birleştirme ve saygın bir kent haline gelmesine katkı sağlama adına; yerel
90
hizmetleri adaletli, kaliteli, gelişime açık, verimli ve etkili bir yönetişim anlayışı ile
sunmaktır.
7- Eskişehir Büyükşehir Belediyesi (2011-2015)
Eskişehir’de yetişen her gencin daha iyi yetişmesi ve yaşayan her hemşehrimizin
geleceğe umutla bakmasını sağlamayı en önemli görevimiz olarak belirlemiş
bulunmaktayız.
8-Gaziantep Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Büyükşehir Belediyesi sınırları içinde yaşayan hemşerilerimizin, huzur ve
mutluluğunun sağlandığı, herkesin barış ve saygı içinde yaşadığı, tarihi ve kültürel
mirası korunarak çağdaş mimariye uygun mekânların oluşturulduğu, ekonomik
kalkınmasının tamamlandığı,-alt yapısının uluslar arası standartlarda gerçekleştirildiği,
çağdaş bir kent ortamı sağlamaktır.
9-İstanbul Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Medeniyetlerin buluşma noktası İstanbul’a karşı tarihi sorumluluğumuzun
gereğini yerine getirerek şehrin yaşam kalitesini artırma, özgün kimliğini pekiştirme ve
saygın bir dünya şehri
haline gelmesine katkı sağlama adına; yerel hizmetleri adaletli, kaliteli, gelişime açık,
verimli ve etkili bir yönetim anlayışı ile sunmak.
10-İzmir Büyükşehir Belediyesi ( 2010-2017)
Halkın verdiği gücü, eşitlik ve güvenle mayalayıp belediyecilik hizmeti olarak
tüm kente taşımak.
11-Kayseri Büyükşehir Belediyesi (2012-2016)
Kayseri Büyükşehir Belediyesi olarak; kültürel mirasımıza sahip çıkmak,
yaşadığımız kentin yaşam kalitesini artırmak, halkımızın refahını ve memnuniyetini
sağlamak, şehrimizi imaj ve saygınlık sahibi örnek bir dünya kenti haline getirmek
adına; yerel hizmetleri çağdaş bir yönetim anlayışı ile sunmak.
91
12-Kocaeli Belediyesi (2010-2014)
Katılımcı bir yönetim anlayışıyla, adaletten, verimlilikten ve yaşam kalitesinden
ödün vermeden, insanımızı, çevremizi ve toplumsal değerlerimizi ekonomik zenginlikle
buluşturan hizmetleri sunmaktır.
13-Konya Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Katılımcı ve şeffaf bir yönetim anlayışı ile, adalet ve dürüstlükten ödün
vermeme kararlılığı içerisinde, kaynakları planlı, programlı, etkili ve verimli kullanarak,
kent ve kent sakinlerinin yerel ortak ihtiyaçlarını gidermek suretiyle, yüksek kalite
standartlarında yaşam düzeyi sunarak insanımızı tarihi, kültürel ve ekonomik
zenginliklere kavuşturmak.
14-Mersin Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Mersin‘in sahip olduğu doğal, tarihi, kültürel zenginlikleri ve çevreyi koruyarak,
halkın yaşam kalitesini yükseltmek ve kardeşlik duyguları içerisinde kent bilincini
geliştirmek için kaynakları etkin ve verimli kullanarak belediye hizmetlerini sunmak.
15-Sakarya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Yerel ve ortak nitelikli talepleri karşılayan, insana değer veren, çevreyle uyumlu,
kaliteli ve çözüm odaklı hizmetler üretmek ve halkın gündelik yaşamını kolaylaştırmak.
16-Samsun Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Büyükşehir Belediyesi sınırları içerisindeki kent halkına, ilgili kanunlar ve
yönetmelikler çerçevesinde altyapı, planlı kentleşme, çevre, sosyal, kültürel ve diğer
görev alanlarındaki hizmetleri çağdaş, şeffaf, eşit ve katılımcı bir anlayışıyla sunmaktır.
92
EK 2. Büyükşehir Belediyelerinin Vizyonları
1-Adana Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Lider ve öncü konumunu sürdürerek Türkiye ve Dünya’da örnek belediye
olmak.
2-Ankara Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Dünya belediyelerine, hizmet anlayışı ve sunumunda esin kaynağı olmak.
3-Antalya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Herkesin görmek ve yaşamak istediği bir dünya kenti olmak.
4-Bursa Büyükşehir Belediyesi(2010-2014)
Bursa’mız Avrupa şehri unvanına layık, planlı, sağlıklı, tarihi ve kültürel
değerleri ile birlikte yaşanabilir, çağdaş bir turizm kenti yapmak.
5-Diyarbakır Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Diyarbakır’ın kültürel-tarihi ve doğal varlıkları üzerinde yükselen, yerel
değerleri evrenselleştiren ve evrensel değerleri kente katabilen bir belediye
6- Erzurum Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Doğu’nun en önemli merkezi olan Erzurum’u, eşsiz mirasına sahip çıkarak,
yaşam kalitesi yüksek bir bölge kenti öncü ve önder belediyedir.
7- Eskişehir Büyükşehir Belediyesi (2011-2015)
Eskişehir Türkiye’nin şehirleşme açısından örnek şehridir. Bu durumu
geliştirerek sürdürecek, Türkiye’nin şehirlerini yeniden kazanması sürecine öncülük
edeceğiz.
8-Gaziantep Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Kanun ve yönetmelikler çerçevesinde her türlü kurumsal yapılanmasını
tamamlamış, verimliliğe, gelişmeye, teknolojiye ve katılımcılığa açık anlayışı olan,
kültürel mirasına sahip çıkan, ve çağdaş çalışmalarıyla örnek gösterilen bir Büyükşehir
Belediyesi olmaktır.
93
9-İstanbul Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Türkiye’nin görünen yüzü ve dünyaya açılan penceresi olan İstanbul’u eşsiz
mirasına sahip çıkarak, yaşam kalitesi yüksek, sürdürülebilir bir dünya şehri yapan öncü
ve önder belediye.
10-İzmir Büyükşehir Belediyesi ( 2010-2017)
Uygarlıkların mirasını geleceğe taşıyan, Akdeniz’in zenginliklerini kentlisine ve
dünyaya sunan, hizmet felsefesiyle akıllarda iz bırakan gözde belediye olmak.
11-Kayseri Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Kayseri büyükşehir belediyesi ismine yakışan ve örnek belediye olmanın
bilincinde olarak;
• Yetişmiş ve yeter sayıda personele sahip,
• Kurumsallaşmasını tamamlamış,
• Sosyal, kültürel ve ekonomik yönden kentleşmeyi sağlayacak,
• Kayseri halkının sosyal ve kültürel yönden bilinçlendirecek,
• Yasaların izin verdiği her türlü belediye hizmetlerinin hızlı ve adil şekilde
halkla buluşturabilecek,
• Kültürel ve tarihi miraslara sahip çıkan,
• Kalitesi yüksek ve sürdürülebilir hizmet anlayışına sahip,
• Önder ve özenilen belediye olmaktır.
12-Kocaeli Belediyesi (2010-2014)
Kocaeli’ yi, yaşam kalitesiyle imrenilecek, yaşamaktan mutluluk ve gelecek
nesillere, devretmekten gurur duyulacak, dünyaca tanınan bir körfez şehrine dönüştüren
model bir belediye olmaktır.
13-Konya Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Bir dünya kenti olarak gördüğümüz Konya’yı, geçmişi kadar büyük ve görkemli
bir geleceğe hazırlayarak yaşanabilir kentler sıralamasında üst sıralara çıkarmaktır.
94
14-Mersin Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Dünyanın her yerinden insanların görmek için arzuladığı temiz bir çevreye sahip,
kültür, sanat, tarih, doğa, spor, deniz ve ticareti ile yaşanabilir zengin, refah düzeyi
yüksek uluslararası metropol kenti MERSİN için el ele
15-Sakarya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Rahat ve konforlu ulaşım sistemlerine sahip, afetlere karşı hazırlıklı, kültürel
zenginliğinden güç alan, engellileri ve muhtaçları toplum ile bütünleşmiş, çağdaş
yönetim sistemlerini kullanan, temiz ve doğal çevre içinde özgün nitelikleri öne çıkan
bir kent olmak
16-Samsun Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Bilgi birikimi ve gelenekleriyle kurumsal kimliğini oluşturmuş, kendini sürekli
yenileyebilen, etkin ve katılımcı yönetim anlayışına sahip, çevre değerleriyle gelişen bir
sahil kenti oluşturmak.
95
EK 3. Büyükşehir Belediyelerinin Stratejik Amaçları
1-Adana Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Katılımcılık ilkesi ve personel memnuniyetini öne alan
yönetim şeklini oluşturmak.
Stratejik Amaç 2: Tarihi doku ve çevreye saygılı, sosyal donatı alanlarının her
kentli için rahat erişebildiği, kentsel tasarım ve jeolojik yapıya uygun yerleşim
planlamaları yapmak.
Stratejik Amaç 3: Halkın ihtiyaç ve beklentilerine uygun, standartları yüksek,
kaliteli ve üstyapı ile uyumlu, güvenli, sağlıklı ve modern kent altyapımızın bu
özelliklerini gelecekte de korumasını sağlayacak yatırımlar yapmak.
Stratejik Amaç 4: Şehrin gelecekte sahip olacağı nüfus yoğunluğunu da dikkate
alarak planlı, akıcı, kaliteli, güvenli ve düzenli bir ulaşım ağının sürekliliğini
sağlamak.
Stratejik Amaç 5: Sürdürülebilir kalkınma ilkesinin gereklerine uygun olarak,
çevre ve insan sağlığını korumak, bu konuda kamuoyunda çevre ve ekolojik
denge bilinci oluşturmak.
2-Ankara Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1 : Belediyecilik faaliyetlerinde örnek belediye haline gelmek.
Stratejik Amaç 2 : Kaynakları en verimli şekilde kullanmak.
Stratejik Amaç 3 : Başta insan kaynakları olmak üzere her konuda
popülizmden uzak bir yönetim sergilemek.
Stratejik Amaç 4 : Kentte sosyal patlamayı önlemek amacıyla her türlü sosyal
yardım ve sosyal projeleri hayata geçirmek.
Stratejik Amaç 5 : Ankara’da işsizliğin önlenmesi için her türlü önlemi almak.
3-Antalya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Mali yapının güçlendirilmesi.
Stratejik Amaç 2: İnsan kaynaklarının etkin yönetimi.
Stratejik Amaç 3: Kurumsal verimlilik ve hizmet kalitesinin yükseltilmesi.
Stratejik Amaç 4: Etkili halkla ilişkiler yönetimi.
Stratejik Amaç 5: Hizmet sunumunda bilgi teknolojileri uygulamalarından en
verimli düzeyde yararlanmak.
96
4-Bursa Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Etkin, verimli ve kaliteli hizmet üretimi için kurumsal
yapının geliştirilmesi.
Stratejik Amaç 2: 2014 yılı sonuna kadar Belediyemizin kanunlarla belirlenmiş
olan Vergi-resim ve harçlarının toplanması için Belediye sınırları içerisinde
kayıt yapılmamış hiçbir mükellef bırakmamak, tahsilatı en hızlı seviyeye
çıkarıp, mükelleflerin en kolay şekilde ödeme yapmalarını sağlamak.
Stratejik Amaç 3: Bir tarih kenti olan Bursa’nın tarihsel kimliğinin
algılanabilirliğini arttırmak, kentin sahip olduğu tarihi ve kültürel mirası çağdaş
yaşamla buluşturularak gelecek kuşaklara aktarılmasını sağlamak.
Stratejik Amaç 4: Yasa ve yönetmelikler çerçevesinde halkımızın esenlik,
huzur, sağlık ve düzenini temin eden, dünya standartlarında hizmet veren,
çözüm üreten, çevre bilincini oluşturmayı ve geliştirmeyi hedefleyen etkin ve
verimli bir denetim ağı oluşturmak.
Stratejik Amaç 5: Ulusal ve uluslar arası düzeyde ilgili kurum ve kuruluşlarla
ilişkilerin güçlendirilmesi, kentimizin tanıtılması, temsil edilmesi, ortak projeler
oluşturması, ulusal ve uluslar arası fonlardan üst düzeyde yararlanılması.
5-Diyarbakır Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Kurumsal Yapının Güçlendirilmesi
Stratejik Amaç 2: İmar Ve Şehircilik
Stratejik Amaç 3: Çevre
Stratejik Amaç 4: Ulaşım
Stratejik Amaç 5: Sağlık
6- Erzurum Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Verimli, kaliteli, etkili ve katma değeri yüksek hizmet
sunumu için moral ve motivasyonu sağlamak üzere, personele hizmet içi eğitim
vermek.
Stratejik Amaç 2: Halkın mesleki, kültürel, sosyal, sanatsal gelişmelerine
katkıda bulunmak amacıyla yaygın eğitim kursları düzenlemek.
Stratejik Amaç 3: Meclis çalışmaları ve çıkan kararları, şeffaf bir yönetim
anlayışıyla halkın ve ilgililerin erişimine açmak.
97
Stratejik Amaç 4: Birimlerden çıkan belgeleri tasnif ederek kurum arşivi
oluşturarak, çalışmaları elektronik ortama taşımak.
Stratejik Amaç 5: Kurumdaki bilgi ve belge akış hızını arttırarak, encümen ve
diğer organlar tarafından alınan bütün kararlara yazılı talebe gerek olmadan
erişimi sağlamak.
7- Eskişehir Büyükşehir Belediyesi (2011-2015)
Stratejik Amaç 1: Eskişehir Anadolu’nun kültür ve sanat başkenti olacak.
Stratejik Amaç 2: Ulaşım sistemimiz şehir dostu bir sistem olmayı sürdürecek.
Stratejik Amaç 3: Eskişehir canlı ve temiz bir çevreye sahip olmayı sürdürecek.
Stratejik Amaç 4: Eskişehir Büyükşehir Belediyesi çevik ve öncü bir belediye
olmayı sürdürecek.
8-Gaziantep Büyükşehir Belediyesi (2007-2011)
Stratejik Amaç 1: Belediye yönetiminde daha etkin, verimli, yapılanmanın
gerçekleştirilebilmesini sağlayacak kurumsal yapının oluşturulması
Stratejik Amaç 2: Gaziantep Büyükşehir Belediyesinin Nitelikli Ve Yeterli
Personel Yapısına Sahip Olması.
Stratejik Amaç 3: Kurum İçinde ve Kurum Dışında Verimli ve Etkin Bir
İletişimin Sağlanması.
Stratejik Amaç 4: Kirletilmemiş Sağlıklı Bir Kent Oluşturulması
Stratejik Amaç 5: Gaziantep'te Yaşayan Hemşerilerimiz Arasındaki
Dezavantajlı kesimlerin problemlerini minimize ederek toplumsal hayata
katılmalarının sağlanması
9-İstanbul Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Kentin doğal, tarihi ve kültürel mirasına saygılı bir anlayışla,
sosyal, ekonomik ve fiziksel gelişimine yön vererek yaşanabilir bir kent
oluşumuna katkı sağlamak.
Stratejik Amaç 2 : Ekonomik, hızlı, güvenli ve konforlu ulaşım hizmeti
sunmak.
Stratejik Amaç 3 : Kent sakinlerinin sosyal ihtiyaçlarına yönelik destek
hizmetlerini geliştirmek ve yaygınlaştırmak.
98
Stratejik Amaç 4 : Sağlıkta yaşam kalitesinin sürdürülebilir bir biçimde
gelişmesine katkı sağlamak.
Stratejik Amaç 5 : Sürdürülebilir sağlıklı bir çevre sunmak.
10-İzmir Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Katılımcı ve şeffaf yönetim anlayışıyla modern ve kaliteli
hizmet sunmak
Stratejik Amaç 2: Çevresel yaşam kalitesi yüksek bir kent yaratmak
Stratejik Amaç 3: Kent dinamiklerine uyumlu özgün mimarisi ve kentsel
dokunuşu ile yaşanılası bir kent planlamak
Stratejik Amaç 4: Kentsel yaşam kalitesini arttırmaya yönelik alt yapı
uygulamalarını zirveye taşımak
Stratejik Amaç 5: Kentlinin ihtiyacına karşılık verecek güvenli konforlu ve
çevre dostu teknolojiyi benimseyen alternatif ulaşım yapısıyla bireysel seyahat
kalitesini arttırmak
11-Kayseri Büyükşehir Belediyesi (2012-2016)
Stratejik Amaç 1: Standartlar açısından ideale yaklaşmış kentleşmeyi sağlamak
Stratejik Amaç 2: Tarihi-mimari mirasın korunması ile uyumlu imar gelişimini
sağlamak
Stratejik Amaç 3: Sosyal, kültürel, ticari ve sportif donatı alanlarını
yaygınlaştırmak
Stratejik Amaç 4: Coğrafi bilgi sistemlerinin uygulanmasını ve kullanılmasını
yaygınlaştırmak
Stratejik Amaç 5: Çarpık kentleşmeyi önlemek
12-Kocaeli Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Yönetim bilgi sisteminin kurulumu ve geliştirilmesine
yönelik bilişim altyapısının oluşturulması
Stratejik Amaç 2: Kurumsallaşmanın ve kaynak kullanımındaki etkinliğin
sağlanmasına yönelik çalışmaları gerçekleştirmek
Stratejik Amaç 3: İnsan kaynaklarını ve kurum içi iletişimi geliştirmek
Stratejik Amaç 4: Kentsel yaşam kalitesini yükseltmek
99
Stratejik Amaç 5: Yeni yaşam merkezleri planlamak suretiyle kentsel
dönüşüme yönelik alt yapıyı hazırlamak
13-Konya Büyükşehir Belediyesi (2012-2016)
Stratejik Amaç 1: Mali yapının güçlendirilmesi.
Stratejik Amaç 2: Hemşehrilerimize sürekli eğitim ve yaşam boyu spor imkanı
sunmak.
Stratejik Amaç 3: Her yaştan vatandaşımıza bilimi sevdirecek ve bilimsel
faaliyetlere teşvik edecek hizmetler sunmak.
Stratejik Amaç 4: Afet ve felaketlere karşı sürekli hazır olmak ve hızlı, etkin,
koordineli müdahale etmek için merkez oluşturmak.
Stratejik Amaç 5: Çağdaş, konforlu ve güvenli bir ulaşım sistemi ve buna
uygun altyapının oluşturulması.
14-Mersin Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Mersin’in bir kültür, turizm, ticaret ve spor sehri olmasını
sağlamak
Stratejik Amaç 2: Hizmetlerini sosyal belediyecilik anlayısı içinde gelistirmek
ve yaygınlaştırmak
Stratejik Amaç 3: Mersin’i çağdaş bir kent yapmak
Stratejik Amaç 4: Kent ulaşımını çağdaş hale getirmek
Stratejik Amaç 5: Kardeşlik duyguları içerisinde kent bilincini oluşturmak
15-Sakarya Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Bilgi teknolojilerinin tüm imkanlarından faydalanan,
gelişmiş veri tabanlarıyla doğru analizler yapabilen bir hizmet ağı kurmak.
Stratejik Amaç 2: Belediye iş akışlarında ve faaliyetlerinde koordinasyon, oto
kontrol ile işbirliğinin sağlanması amacıyla Yönetim Bilgi Sistemini kurmak.
Stratejik Amaç 3: Çevre ve insan sağlığını korumak, ekolojik dengeyi bozan
kirleticilerle mücadele etmek ve bu alanda toplumsal bilinci geliştirmek.
Stratejik Amaç 4: Kaynaklarımızı korumak ve gelecek nesillere temiz çevre
bırakmak için Katı Atık Yönetim Planı hazırlamak ve uygulamak.
Stratejik Amaç 5: Sakarya Büyükşehir Belediyesi sınırlarında kişi başına düşen
yeşil alan büyüklüğünü dünya standartlarına çıkartmak.
100
16-Samsun Büyükşehir Belediyesi (2010-2014)
Stratejik Amaç 1: Kaliteli yaşamın gereklerini sağlayan bir kent oluşturmak.
Stratejik Amaç 2: Kaynaklarını geliştiren ve etkin kullanan, halkıyla
bütünleşmiş bir belediye yönetimi sunmak.
101
ÖZGEÇMİŞ
KİŞİSEL BİLGİLER
Adı Soyadı : Seval RENKAL
Doğum Tarihi : 20.07.1985
Medeni Hali : Bekar
E-mail Adresi : [email protected]
EĞİTİM DURUMU
2009-2012 : Yüksek Lisans, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme
Anabilim Dalı, Adana.
2005-2009 : Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme
Bölümü, Adana.
1996-2003 : Yüksel Acun Anadolu Lisesi (İngilizce Hazırlık, Ortaokul, Lise)
YURT DIŞI EĞİTİMİ
2008-2009 : Erasmus Değişim Programı, Linköping Üniversitesi, İsveç
YABANCI DİLLER
İngilizce (İyi Seviyede)
Almanca (Temel Seviyede)
İsveççe (Temel Seviyede)
STAJ VE İŞ DENEYİMİ
(2011- ) : Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi İ.İ.B.F İşletme Bölümü Arş. Gör.
(2009) : TCMB İletişim ve Dış İlişkiler Birimi (Staj)