UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓNINSTITUTO TECNOLOGICO

PROPUESTA DE UN MODELO PARA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, EN BIOLECHE LTDA, LOS ÁNGELES.

Trabajo de Titulo presentado al Instituto Tecnológico de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, para optar al título profesional de Ingeniero Ejecución en Administración de Empresa

Profesor Guía: Waldo Acevedo Díaz

Alumno: MIGUEL ÁNGEL CARRASCO BURGOS

Noviembre, 2007

Los Ángeles, ChileEmpresa Bioleche Ltda.

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Figura Nº 1: Edificio de Administración General de Bioleche Ltda. Casa Matriz, ubicada en Los Ángeles, ex - Longitudinal Sur S/N – Km. 510

TABLA DE CONTENIDOS página

RESUMEN….………………………………………………………………………………v

TEXTO

I INTRODUCCION.....................................................................................................1

II OBJETIVOS…...…..………………………………………….…….……………...32.1 Objetivo general………………...………………...……………………………..32.2 Objetivos específicos…………………………..………………………………..3

III ANTECEDENTES.………..…………………………………………………….....43.1 Antecedentes generales.…..…...…………………………………………….43.1.1 Antecedentes de la empresa…...…………………………………………….43.1.2 Antecedentes teóricos......................................................................................73.1.3 Objetivos….…...……………...…………………….…………………....….93.1.4 Políticas de Recursos Humanos…....…………………………………..…..10

3.1.5 Recursos Humanos: función de apoyo…....…….………………………….113.1.6 Funciones del Departamento de Recursos Humanos…..…..……………....113.1.7 Ubicación del Departamento en el organigrama…..……………………….123.1.8 Aporte del Departamento de Recursos Humanos....………..……………...143.1.9 Desafíos de las funciones de Recursos Humanos……….………………....153.2 Gestión estratégica del capital humano………….…………………………163.2.1 Componentes y características de la dirección estratégica……..…….…….163.2.2 Contraste estratégico de dirección y su importancia entre el ayer y hoy..…173.2.3 Gestión y competencias…………...……………………………………..…223.2.4 Competencias Humanas…….…………………………..…….……………233.2.5 Aplicación de las competencias en la gestión de personas………………...243.2.6 Gestión del capital humano………………………………………………...243.2.7 Gestión estratégica del capital humano...…………………………………..243.2.8 El rol de los profesionales de los Recursos Humanos….………………….253.3 El ciclo de Recursos Humanos..……………………………………………263.3.1 Reclutamiento de personal…………………………………………………273.3.2 Selección de personal………………………………………………………283.3.3 Descripción y análisis del cargo……………………………………………293.3.4 Evaluación del desempeño…………………………………………………303.3.5 Remuneraciones y compensaciones………………………………………..313.3.6 Beneficios sociales…………………………………………………………333.3.7 Políticas de higiene y seguridad en el trabajo……………………………...353.3.8 Capacitación y desarrollo personal………………………………………...363.3.9 Relaciones laborales………………………………………………………..373.4.0 Desarrollo organizacional………………………………………………….373.4.1 Clima organizacional……………………………………………………….383.4.2 Cultura organizacional…….……………………………………………….393.4.3 Sistemas de control…………………………………………………………39

IV METODOLOGÍA..……….………………………………….……..…………….42V RESULTADOS...…….……………………………………………………………455.1 Diagnóstico....................................................................................................455.2 Análisis FODA.………….………………………….…..………………….495.3 Propuesta de un modelo estratégico de Recursos Humanos.....……………565.4 Estructura organizacional de Recursos Humanos……......……………..….855.5 Descripción y análisis de cargos de Recursos Humanos……...…………....865.6 Determinación de costos….…….………………………………………….965.7 Estudio propuesta de reasignación de costos.……….……………………101

VI DISCUSIÓN….……………………...…………………………………………...102VII CONCLUSIONES.................................................................................................107VIII BIBLIOGRAFÍA.…..……………………………………..……………………..107

IX ANEXOS…………….……………………………………...……………………111Anexo

N° 1 Form. Detección. clima organizacional…...…………………...……111 Anexo N° 2 Ficha Contratación de personal.....………………………………….113 Anexo N° 4 Ficha Descripción y análisis de cargos..…………………………….115 Anexo N° 5 Ficha Evaluación del desempeño..…...……………………………...119

LISTA DE TABLAS página

V-1 Cuadro de costos actuales del área de Remuneraciones y Personal……………….….97V-2 Cuadro de costos del Departamento de Recursos Humanos…………………………..98V-3 Cuadro comparativo de costos involucrados………………………………………….99V-4 Cuadro de análisis de los costos………...……………………………………………100

LISTA DE ILUSTRACIONES página

1 Edificio de administración general de Bioleche Ltda………………………………..i3-1 Organigrama Bioleche Ltda………………………………………………………....63-2 Ciclo de los factores en la evaluación del desempeño……………………………..305-3 Organigrama Recursos Humanos…………………………………………………..84

RESUMEN

La propuesta de un modelo para gestión de Recursos Humanos en Bioleche Ltda., pretende entregar una herramienta eficiente de tipo consultiva, operativa y de gestión a la empresa, definiendo para ello una estructura organizacional basada en un rediseño de especialización de funciones y actividades relacionadas, bajo un nuevo enfoque de generar mayores competencias a las personas que la conformarán y con ello el logro de mejores resultados al servicio de la organización.Como una forma de introducir la propuesta del modelo para gestión de personal, a través de la presente recopilación de antecedentes se ha seleccionado el modelo que más se adapta a las necesidades de la empresa, presentándose bajo el esquema de aplicación de un levantamiento actual de las necesidades de la empresa, el cual entregará un diagnóstico preliminar que permitirá justificar la necesidad de contar con un área especializada de Recursos Humanos. Para tal efecto, se realizará a través de la aplicación de un cuestionario de clima organizacional y del método de análisis FODA, que permitirá confirmar la propuesta del modelo especializado, con profesionales competentes.A través de la determinación de los costos involucrados, permitirá observar la incidencia de ellos en los resultados de la empresa, mediante el método de la comparación de los mismos.La discusión continuará en cuanto a su alcance y profundidad, sin embargo el presente trabajo proyecta continuidad y mayores estudios.

En conclusión, se demuestra la importancia que reviste en la actualidad a las empresas, contar en su estructura con un Departamento especializado de Recursos Humanos, que destaque en gestión y operación, al introducir el diseño de un modelo basado en la funcionalidad de las actividades, con responsabilidades y actividades precisas coordinadas a través de sus distintos subsistemas que la integrarán y realizarán el ciclo.I INTRODUCCIÓN

El presente trabajo está referido a presentar una propuesta de relevancia para Bioleche Ltda., la cual contempla la implementación de estrategias para la conformación de un departamento de Recursos Humanos: de gestión, funcional y de asesoría directa, que esté al servicio de los objetivos de la organización y que facilite llegar con estos recursos a todas las unidades, ser consultado y que brinde apoyo para quienes lo necesiten, entre sus objetivos esenciales estarán la de alinear los intereses comunes entre empresa y trabajador, procurando en todo momento la obtención de la mejor disposición para el trabajo. Para ello se basará en un enfoque sistémico a través de un modelo funcional, el cual ha demostrado grandes logros en empresas que lo han aplicado como su ventaja competitiva.

En primera instancia, se desarrollará un marco teórico que dará cuenta de los principales tópicos que importantes autores se han dedicado a la investigación y desarrollo de los Recursos Humanos.

Luego, se hace necesario presentar a la organización, en un segunda parte, un modelo que conforme el Departamento   de Recursos Humanos y dar a conocer en que consiste, es decir la forma en que se llevará a cabo la implementación y cómo a   través de la funcionalidad de sus respectivos subsistemas, cobrará vida   el ciclo de Recursos Humanos. De esta manera entregará las bases fundamentales de un modelo acorde a las necesidades de la empresa. Para ello, se contempla   un levantamiento de las actuales necesidades que presenta la empresa en materia de Recursos Humanos, mediante la aplicación de técnicas específicas que permitirán entregar un diagnóstico de la situación.

Para diseñar un modelo para gestión de Recursos Humanos, se presenta la formulación de   una estrategia estructurada y basada en un esquema de funcionalidad, que contemple la misión y visión, sus valores, objetivos y políticas para el   área de Recursos Humanos, los cuales serán congruente con los objetivos organizacionales y principalmente orientados a dar respuesta al diagnóstico que presenta la organización.   Para ello, se propone desarrollar objetivos y políticas precisas que regulen las acciones generales que permitirán establecer los procedimientos necesarios para una adecuada operación del esquema propuesto.   Para identificar a los especialista que serán responsables de los subsistemas, es que se realizará un levantamiento de descripción y análisis de los cargos de las personas que integrarán dichas unidades, con el propósito de reconocer cuales serán las funciones a desarrollar en cada puesto y describir las características, habilidades y destrezas requeridas por sus

ocupantes, en consecuencia, se busca definir las competencias de los ocupantes para dichos cargos.

Además, con la división de los respectivos subsistemas a cargo de dichos especialistas, se plantea definir   una estructura organizacional que la conformará y situará en el organigrama de la empresa,   el cual considerará una ubicación que irá desde lo general a lo particular, definiendo las líneas de autoridad y responsabilidad.

El modelo propuesto presentará cada uno de los subsistemas que formarán parte de la unidad de Recursos Humanos de la empresa, con sus respectivos diseño estratégico, en un marco de acción con responsabilidades, misión, objetivos, políticas y procedimientos aplicables operativamente, y que orienten sus esfuerzos a dar respuestas a las necesidades específicas de las personas, a través de especializados subsistemas de: Remuneraciones, Personal, Prevención de Riesgo y Bienestar. Los cuales serán las unidades que permitirán: desarrollar, mantener y controlar las condiciones de los trabajadores.

Por último, se contempla la determinación de los costos que participarán en la implementación del modelo para gestión de Recursos Humanos y un análisis de los mismos, que permitirá visualizar los impactos en los resultados de la empresa, que facilite la toma de decisiones en relación a cuánto cuesta a la empresa.

II OBJETIVOS

Objetivo general

➢ Proponer un modelo para gestión de Recursos Humanos, en Bioleche Ltda., en Los Ángeles.

Objetivos específicos

➢ Evaluar la situación actual de la gestión de Recursos Humanos en la empresa.

➢ Definir el funcionamiento del departamento de Recursos Humanos para la empresa, a través de un modelo propuesto.

➢ Determinar los costos involucrados en el cambio.

➢ Estudiar una reasignación y distribución de los recursos humanos y físicos.

III ANTECEDENTES

3.1 Antecedentes generales3.1.1 Antecedentes de la empresa

La empresa Bioleche Ltda., representa una de las Cooperativas más antiguas del país, sus comienzos datan del año 1929, cuando un grupo de visionarios agricultores de Los Ángeles, se reúnen para dar inicio a la producción y comercialización de la leche, con el tiempo deciden avanzar en la cadena de valor, para ello decidieron aplicar mejoras en los procesos de industrialización, implementando una moderna planta industrial para la elaboración de productos lácteos: queso, mantequilla, yogurt, etc.   Manteniéndose por más de cuatro décadas en el negocio. La amenaza del medio externo en que se desarrollaba la empresa, derivadas de las constantes fluctuaciones en la economía nacional e internacional, dio como resultado una insustentabilidad por parte de la empresa de permanecer y competir en el mercado lácteo.

Un análisis de las oportunidades presentadas, trajo como resultado un reforzamiento de sus fortalezas aptitudes y experiencia en el mercado agrícola nacional, el cual   permitieron a la empresa, tomar la decisión de reorientar su negocio en busca de nuevas alternativas de mercado.

Hoy, empresas Bioleche compite con sus productos presentándose como una empresa reconocida por su liderazgo en la región y país, demostrando su competitividad a través de la: comercialización de insumos agrícolas y veterinarios; producción de alimentos concentrados para animales y un excelente servicio profesional de primera línea en las áreas agronómicas y veterinaria.   Obteniendo logros inesperados, y posicionándose como una empresa competitiva en el mercado nacional agrícola, y considerada una alternativa válida para los agricultores del país. Dando muestra de una clara estrategia de crecimiento a través de la diversificación en su negocio, con   múltiples productos en su área de comercialización y una eficiente innovación en productos únicos.La empresa cuenta con cobertura de   participación comercial en   toda la zona lechera del país, (Chillán, Los Ángeles, Angol, Temuco, Los Lagos, Osorno y Frutillar). Ello la ha llevado a enfrentar el competitivo mercado internacional a través de sus empresas relacionadas a través de la importación de semen para mejorar la genética en las razas de leche y carne, y, en la exportación de productos de semillas, consiguiendo excelentes resultados.

Su actual   estructura organizacional (fig.3-1) es encabezada por un directorio quien entrega las facultades de administración general de la empresa al gerente general,   quien a su vez organiza y diseña un esquema basado en tres divisiones de línea, representadas por un gerente de: Finanzas, Comercial y Producción.

El área de Finanzas, está conformada por Contabilidad,   Remuneraciones, Créditos y Cobranzas e Informática. El Departamento Comercial, está conformado por siete sucursales; Depto. Comercial de Casa Matriz, Los Ángeles, donde además se encuentran

dos puntos de ventas: Lácteos y Servicentro; contempla un área de Adquisiciones y Logística.   Por último el área de Producción, se encuentra conformada por una Planta de Fabricación de alimentos concentrados para animales; un Laboratorio,   unidad   que ofrece un completo servicio de análisis, con tecnología avanzada; toda un área Técnica compuesta de: asesoría agronómica, veterinaria y ensayos.

Actualmente, la empresa cuenta con un departamento de Remuneraciones con dos personas a cargo, que se distribuyen las funciones del área personal y remuneraciones, procesando gran cantidad de datos para atender a más de 230 trabajadores, distribuidos en Casa Matriz Los Ángeles y sus respectivas sucursales en el país. Además, cuenta con un área de servicios: una persona que se dedica   a realizar trámites de apoyo al área de finanzas y empresa en general; y otra persona que está dedicada al aseo y servicios menores del área de administración general, correspondiendo a Remuneraciones, en ambos casos, reconocer los costo; por último también cuenta con un profesional experto en prevención de riesgos, contratado a honorarios, y que asesora una vez a la semana a la empresa y filiales.Actual estructura organizacional de la empresa

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Fig. 3-1   Organigrama general de Bioleche Ltda.

3.1.2 Antecedentes teóricos

Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente nueva, se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. Se aplica a empresas de toda clase y tamaño.   El autor Gerson Volenski (2006),   hace un itinerario del concepto.

Variadas denominaciones han recibido los encargados de hacer gestión de personas en las empresas durante los últimos cincuenta años. Hasta comienzos de los años setenta fue usual la denominación “Relaciones Industriales o Laborales”. Bajo este enfoque el énfasis se encontraba en la relación de la empresa con los trabajadores (sindicatos y gremios), del estado y de las personas (época confrontacional en lo social – laboral y poseedora de fuertes connotaciones ideológicas en lo que respecta a las relaciones del trabajo).   Más tarde aparecerían las “Gerencias de Personal”, donde la esencia estaba centrada en ciertos principios administrativos de la función, tales como: proceso y pagos de remuneraciones, control del registro de asistencia, productividad, vacaciones, relaciones con entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras.

A fines de lo setenta y comienzos de los ochenta aparece la denominación “Recursos Humanos”.   Para muchos, considerada esta expresión poco acertada, al situar a la persona   como un “recurso”.   Sin embargo, su carácter de gestión adquirió un sentido funcional   al

nivel de Finanzas, Producción, Marketing, etc., y con ello mejorando su posición dentro de la estructura organizacional. En este nuevo enfoque se amplía el ámbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las personas y también al apoyo en la conducción de procesos de cambio.

Recién a fines de los años ochenta y principios de los noventa se comienza a hablar de “Capital Humano”, primero desde una perspectiva económica inspirada en Theodore Schulzt, premio Nobel de Economía (1979),   luego desde un prisma sociológico vinculado al sistema educacional y formativo de la fuerza de trabajo, y posteriormente desde una perspectiva empresarial donde se reconoce al sistema de competencias, talentos, y capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso.

El término Recursos Humanos se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar los factores de producción que participan en la actividad empresarial: recursos materiales, financieros y humanos. Los últimos constituyen la parte más importante y sensible de la organización, reconocido como el capital humano.

Los psicólogos y expertos de principios del siglo XX, iniciaron el movimiento de Recursos Humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Este movimiento fue dando mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización.

Cuando se utiliza en singular, "el Recurso Humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".

Cuando se habla en plural, "Recursos Humanos", suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "Recurso Humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada día más importantes en comparación con otros activos tangibles. De allí que el área de Recursos Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de la organizaciones.

Palabras clave: Recursos Humanos (RRHH), recurso humano (RH), Administración de Recursos Humanos (ARH), capital humano, gerencia de Recursos Humanos, gestión de

Recursos Humanos.

3.1.3 Objetivos

Según el autor Margaret Butteris (2000), el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Atendiendo a que los objetivos son logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

El objetivo que persigue la Administración de Recursos Humanos apunta a la Planeación, Organización, Dirección y Control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas, que colaboren en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados en forma directa o indirectamente con el trabajo.

Los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos son:

  Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.  Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y de los objetivos individuales.  Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.3.1.4 Políticas de Recursos Humanos

Según el autor Idalberto Chiavenato (2001). Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y de la cultura organizacional.   Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo a los objetivos deseados. Las políticas son guías para la acción.

Dicho de otro modo, las políticas de Recursos Humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

Políticas de Recursos Humanos que se definirán por cada área en los siguientes aspectos:

  Políticas de alimentación en: investigación de mercado de recursos humanos, reclutamiento, selección e integración a la organización.

  Políticas de aplicación de: descripción y análisis de cargos y evaluación del desempeño.

  Políticas de mantenimiento en: administración de remuneraciones, plan de beneficios sociales, prevención de riesgos en el trabajo y relaciones laborales.

  Políticas de desarrollo en: capacitación, desarrollo de recursos humanos y desarrollo organizacional.

  Políticas de control en: base de datos, sistemas de información y de auditorias de recursos humanos, internas y externas.

3.1.5 Recursos Humanos: una función de apoyo

Según fuente: Ventrice Cindy (2004).   Donde se resume que ejercer un papel de apoyo,   significa que puede mejorar significativamente el proceso de reconocimiento y la satisfacción de los empleados en el trabajo. Puede facilitar adecuadamente el proceso al ayudar a establecer la estructura del programa, encuestar a los empleados y a sus jefes y ofrecer información y guía al equipo directivo. Si cuenta con un presupuesto adecuado y el apoyo de la administración, Recursos Humanos puede ser una parte muy importante y exitosa del equipo de trabajo.

3.1.6 Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Las   funciones del Departamento de Recursos Humanos,   es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Según el autor Margaret Butteris (2000). La función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:    • Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función también implica monitorear el progreso de desarrollo.

    • Desarrollo de talento ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsablede los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

    • Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

    • Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

    • Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

    • Distribuye políticas y procedimientos de Recursos Humanos.

    • Desarrollar un marco de personal basado en competencias.

    • Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

    • Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

    • Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

    • Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

3.1.7 Importancia de una   estructura organizacional de Recursos HumanosSegún estudios de Susana Delgado González (2005). Se entiende por estructura organizacional de una empresa, aquella que describe cómo se agrupan, clasifican y   se relacionan los distintos elementos que forman la empresa. Por lo tanto, la estructura organizacional, determina los niveles de autoridad y responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa, dependiendo los niveles de las funciones que los individuos desempeñen.El organigrama se representa mediante un conjunto de figuras geométricas, el más usado es el rectángulo horizontal, enlazadas entre si, a través de líneas. Cada una de las figuras constituye un área o departamento.Conforme las organizaciones crecen el Departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos o subsistemas que funcionarán de diferentes manera en la organización, funciones altamente definidas y especializadas. Encontrándose en algunas organizaciones en el nivel de staff del gerente general, nivel gerencial o subgerencial.El Departamento de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes de los subsistemas que la integran tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no

marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de Recursos Humanos es de staff dentro de la empresa.

Según el autor Cantu, (1999). Las ventajas y desventajas de un Sistema de Organización Funcional:

VentajasUna de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división de trabajo.

DesventajasLa organización funcional pura es extremadamente confusa para la base de la misma.

3.1.8 Aporte del   Departamento de Recursos Humanos a las empresas

Según el autor Félix Socorro (2006). Recursos Humanos, en conjunto, es vital para las organizaciones, como cualquier otra unidad, y esto se debe a que es la responsable de captar, desarrollar y mantener el talento que hace posible mercadear o producir los bienes y servicios, tiene una alta incidencia en la sociedad, mantiene viva y activa a la empresa, pero más allá de lo anterior, también es un ente capaz de producir ingresos y generar utilidades. Es sencillo, quienes decidan continuar observando limitadamente la capacidad e importancia que posee la unidad de Recursos Humanos se transformarán en el mejor ejemplo de la carencia de visión estratégica, de la resistencia a los cambios, del costo de oportunidad y de todas aquellas practicas que las organizaciones futuras habrán de evitar desde ahora. Por otro lado, quienes son responsables de los procesos asociados al personal tienen en sus manos la tarea de demostrar cuan estratégica puede ser esta unidad, midiendo, comparando y extrapolando los resultados, orientando sus esfuerzos en generar de manera constante y creciente valor agregado, de lo contrario subsistirá el estigma que asegura que la presencia de la unidad de Recursos Humanos en la organización es…"un mal necesario". Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos se puede destacar:    • Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.    • Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.    • Influye sobre la defensa del empleado.    • Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los Recursos   Humanos.

Cada uno de estos aportes dependerá del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga.3.1.9 Desafíos de las funciones de Recursos HumanosSegún el autor Dave Ulrich (2004), ocho serían los principales desafíos empresariales a los que se debe prestar atención para ser competitivos. Estos desafíos requieren que las prácticas de Recursos Humanos agreguen valor mensurable, que las funciones de Recursos Humanos aporten resultados en los negocios y que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen la disciplina de una profesión.  Globalización. Requiere una compleja red de centros globales   de excelencia que aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades.  La cadena del valor. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor.  Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento. El beneficio debe surgir en alguna combinación de ingresos mayores y reducción de los costos. Es decir conseguir más con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse más rentable.  Centrar en las capacidades. Es necesario redefinir las capacidades de la   organización para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organización es la esencia de la competitividad.  Cambiar un poco más todavía. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de Recursos Humanos deben ayudar a sus organizaciones. Deben definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organización y auspiciar su aplicación.  Tecnología. La tecnología ha redefinido el tiempo de trabajo. Por lo tanto, se debe intentar convertir la tecnología en una parte variable y productiva del ámbito laboral. Los Recursos Humanos deben orientar a que se aprenda a maximizar su uso para lograr resultados en las tareas.  Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.   Encontrar y retener talento se convierte en un desafío para alcanzar la competitividad.   Las empresas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global.  Racionalizar no es transformación. Muchas empresas se han lanzado a la racionalización: de personal, a la consolidación, reducción de costos, se han desecho de negocios no rentables, por medio de la reingeniería e iniciativas de calidad. Con ello ayudaron a las empresas a una mejor estabilidad   e inyectaron mayor velocidad de crecimiento. Sin embargo, la transformación consiste en cambiar la imagen fundamental de la empresa, para clientes y empleados.

3.2 “Gestión estratégica del capital humano y   de las competencias: agregando valor a través de las personas”

Según Gerson Volenski (2006). La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que se merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva, que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro.Su importancia se puede explicar por el grado de participación que se consigue, en todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales.

3.2.1 Componentes y características de la dirección estratégica

La dirección estratégica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes:Análisis: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia.    • Formulación: Es el proceso que transforma el estudio interno en un Plan (estrategia planeada).

    • Implementación: Convierte el plan en acción. La estrategia planeada pasa a ser realizada.Uno de los procesos preliminares de la Dirección estratégica consiste en establecer un amplio abanico de objetivos ordenados por niveles jerárquicos.Visión: Objetivos amplios, globales.

Misión: La visión se convierte en tangible con la misión. La misión establece los límites que sirven de guía en la formulación estratégica, establecer unos estándares para desarrollar todas las actividades de la empresa. También dicta unas normas de ética empresarial.

Objetivos: Es la última concreción de la misión. Expresan aspectos financieros y también no financieros. Ofrecen alternativas medibles previendo todas las consecuencias posibles.

3.2.2 Contraste estratégico en la dirección del capital humano: La importancia entre el dirigir de ayer y el dirigir con eficacia de hoy

Domènec Biosca (2005).   Al respecto hace las siguientes relaciones de contraste, en relación a:

a.- La InformaciónAyer. Estaba concentrada en los jefes: tener información daba poder. Su análisis y consecuente toma de decisiones estaban en manos de unos pocos privilegiados. Estos utilizaban su cabeza; el resto, sus manos.

Hoy. Las nuevas tecnologías han puesto al alcance de muchas más personas la información. El poder de la información ya no acredita al jefe; este debe lograrlo por otras razones. La información hoy ya no es privada, en algunos casos es hasta popular.b.- El control

Ayer.   El jefe controlaba hasta donde le llegaba la vista, el oído y un poco el olfato. Las variables a controlar eran pocas. El plazo de control acababa cuando finalizaba la acción, en muchas ocasiones se controlaba para encontrar un culpable...como si al encontrarlo hubiésemos resuelto el problema.   No había actitud de rectificación: cambiar estaba mal visto. Hacia falta un jefe que controlase la actividad, los buenos actores estaban bien vistos.

Hoy.   Las variables a controlar son muchas más porque los riesgos también son mayores. Hoy el control es la comparación entre lo previsto y la realidad, con períodos de control cortos para poder rectificar. No interesan los culpables, se necesitan colaboradores capaces de definir dónde quieren ir, que sepan cómo medir, analizar y rectificar con agilidad, sobre la marcha, todas las desviaciones, recuperarlas y compensarlas. Se controla para garantizar el éxito, para coordinar los recursos, para aprovechar las oportunidades por encima de lo presupuestado. Se trata de ganar al presupuesto, no de encontrar excusas y culpables.

c.- La motivación

Ayer. Se consideraba que con pagar un salario y, de cuando en cuando, efectuar alguna demostración de protección, ya se estaba motivando al personal. Este sentía la necesidad de ser escuchado, de ser reconocido, de sentirse útil, de participar, pero todo ello era, en general mal visto. El que tenía ideas, el que discrepaba, se le consideraba molesto: el jefe de turno se sentía descubierto y tomaba represalias. El empleado callado y obediente era el mejor; el innovador, un revolucionario.

Hoy. La comunicación, la formación, las relaciones con los compañeros, la participación en las decisiones, la agilidad en las respuestas, el reconocimiento, el rigor, la amabilidad, las comodidades en el puesto de trabajo y en la empresa y la calidad de los detalles. Si nuestros antepasados levantaran la cabeza y percibieran todos los factores que motivan a las personas, seguramente nos considerarían unos teóricos. Quizá en su época tuvieron razón.Todos los que no hayan aprendido a motivar hoy y olvidado las técnicas del pasado, estoy seguro que ha perdido a sus mejores profesionales y se han quedado con los mediocres y acomodados.

d.- El cambio

Ayer. Recordemos las resistencias que contaron aquellos heroicos especialistas en métodos y tiempos cuando intentaban mejorar la productividad. Lo mismo sucedió cuando se

introdujo la informática, otra guerra ya superada. No estaba bien visto cambiar ni siquiera de trabajo. Se valoraba al empleado que no cambiaba, que era fiel a lo mandado por el patrón. Cambiar podía ser considerado una deslealtad.

Hoy. No basta con las grandes ideas exitosas, estas tienen que ir modificándose poco a poco, con mejoras constantes para que la gran idea siga siendo válida. Hoy se necesitan colaboradores que piensen y busquen la mejora constante. Para ello habrá que formarles periódicamente para que sepan encontrar, escucharles de forma organizada, con constancia, responderles con presteza para que se sientan útiles y reconocerles el éxito para que no abandonen.

e.- La calidad total

Ayer. Al tener limitadas las posibilidades de escoger, el cliente sólo exigía calidad en el producto; con ello se sentía satisfecho. Con el tiempo llegó la calidad en el diseño y en las prestaciones. Pero, básicamente, cuando se hablaba de calidad se pensaba en la fábrica, es decir, en el producto. Así nacieron los controladores de calidad. El resultado fue convivir con los desperdicios y piezas rechazadas, cuando la verdadera calidad nace en el momento en que se diseña y fabrica un producto y quien lo hace cree por formación y vocación en el trabajo bien hecho.Hoy. Ha llevado a tener que ampliar el concepto de calidad a los servicios y a la atención al cliente. Aquí ya no sirven los controladores, hay que formar a los colaboradores para llevarles a querer la calidad "a la primera" y "la calidad de los detalles" porque el cliente se deja tentar por la competencia en los detalles; hoy el cliente ya presupone la calidad del producto. La gran revolución en la cultura de dirigir se está viviendo ahora, cuando hay que inculcar a todos los trabajadores la idea de ver y vivir los detalles. Cuando una empresa se organiza para conseguirlo, está en el camino de la calidad total; ayer bastaba la calidad del producto.

f.- “Del dueño al profesional”

Ayer. Las empresas eran de pequeña dimensión, generalmente dirigidas por el mismo dueño. En algunos casos tenía "encargados", escogidos entre sus familiares o entre sus empleados más fieles y obedientes, a veces los mejores. Su función era controlar, lograr que el resto del personal trabajara y hacer cumplir las órdenes del dueño.

A medida que la empresa crecía iba surgiendo la necesidad de encontrar personal que fuese capaz de realizar las nuevas funciones, y hubo que ir promocionando al personal de confianza. Pero la dimensión que tomó la empresa y la mayor edad de sus dueños provocó la necesidad de incorporar profesionales en la alta dirección. Esta situación afectó a veteranos de la empresa, generó luchas, disgustos y abandonos; no podían aceptar que

después de haber empezado con el dueño, hoy les mandara un extraño.Hoy. Ya es habitual que las empresas estén lideradas por profesionales de la dirección, que tiene que conseguir unos objetivos y por este motivo son contratados. El profesional, si no triunfa, se juega su puesto de trabajo, lo que le obliga a ser más riguroso, menos paternalista, y a rodearse de colaboradores eficaces. La posibilidad de "caer en gracia al dueño" va menguando porque hoy sólo sirve la gracia del éxito.

g.- El tiempoAyer. Había menos variables a controlar, menos ocio, jornadas laborales más largas, colaboradores vocacionales. Estar en el taller o en la oficina largas horas era habitual, había tiempo para todo. El dueño trabajaba junto con los colaboradores. El dueño trabajaba para él, no había horarios, confiaba en los más próximos. La llegada de los profesionales del ocio, de las jornadas más cortas, ha roto con estos hábitos.

Hoy. En las empresas hay más variables a controlar, más personal que dirigir, más clientes que satisfacer, y para todo ello hace falta tiempo. Esta situación ha llevado a organizar mejor el tiempo. Esta es la solución y por este motivo tenemos que enseñar a nuestros colaboradores conceptos como la puntualidad, el orden, el ser breves, el concentrar la información, el control, las técnicas de participación en reuniones, el saber delegar, el saber escuchar, el saber motivar, el saber evitar la crisis, el saber retener a los clientes, la coordinación interna y externa. Si no lo hacemos y fallamos en cualquiera de estas técnicas, perdemos el tiempo.h.- La vocaciónAyer. Existían menos posibilidades de formarse, había menos ayudas económicas. Quien quería aprender tenía el camino del aprendizaje teórico-práctico en el propio taller y se le llamaba aprendiz. La profesión pasaba de padres a hijos. Las diversiones eran pocas y trabajar era una forma de ocupar el tiempo.

Hoy. Son tantas las posibilidades de distracción que para muchas personas trabajar es un sacrificio. Esta realidad obliga a los jefes a dirigirles con un estilo que les motive, que les descubra su verdadera vocación, que seguro la tienen. Todos tenemos la necesidad de ser útiles.

i.- NegociarAyer.   La cultura de ayer aceptaba la figura del 'amo y dueño' que, por serlo tenía razón. Sentía y creía que su misión era la de tener razón, y ponerla en manos de sus empleados. El papel de "pensador" sólo le correspondía a él, a los demás se les pagaba por trabajar.

Hoy. Los colaboradores tienen sus propios objetivos, a veces en contraposición con los de la empresa.

Ya no se puede dirigir imponiendo, por lo menos hay que evitarlo. Para ello hay que enseñar a todos a practicar las técnicas de la negociación, es decir, buscar pactos, y si no es posible, crear el clima para una futura negociación. El concepto de cliente - proveedor interno, que nos llevará a una búsqueda en la eficacia entre departamentos, con el único objetivo de que los clientes repitan y los empleados quieran, sepan y puedan buscar mejoras constantemente. No funciona con la imposición.

3.2.3 Gestión y competencias

Según Gerson Volenski B. (2006). Al pedir la opinión a un alto ejecutivo respecto de cuáles son las razones de fondo que provocan el éxito empresarial, lo más probable es que el énfasis de su respuesta lo ponga finalmente en las personas, su desempeño y las capacidades que la sustentan. Si tal aseveración es capaz de generar un impacto positivo en los resultados de la empresa, entonces   se encuentra en vías de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Lograr la supervivencia y el éxito empresarial en estos tiempos no es nada fácil. Uno de los requisitos básicos para lograrlo   tiene que ver con la capacidad para contar con trabajadores capaces de enfrentar desafíos de alta complejidad, desenvolverse en entornos cambiantes hipercompetitivos, responder a clientes cada vez más exigentes y menos fieles al momento de elegir productos y servicios.   Esta situación, nos lleva a la siguiente pregunta: ¿cómo podemos contar con un capital humano capaz de lograr una cultura de desempeño superior?   La respuesta nos dirige al concepto de las competencias humanas.3.2.4 Competencias humanas

Spencer & Spencer   (1993). Entregan una de las definiciones, dice que se   trata   de   “una característica subyacente de un individuo que está relacionada causalmente con un criterio de referencia efectivo y/o desempeño superior en un empleo o situación”.   Característica subyacente, quiere decir que la competencia proviene de una parte profunda de la personalidad y podría predecir el comportamiento en situaciones laborales.   Relacionada causalmente significa que la competencia provoca el desempeño.   Estándar de efectividad implica que la competencia podría predecir quien hace algo bien o no.

Bajo este esquema, las competencias humanas se fundamentan en la idea básica de poder identificar las prácticas de aquellas personas con un desempeño exitoso y que son claves al momento de potenciar la competitividad de la empresa y las personas.

El enfoque   por competencias intenta responder preguntas comunes, tales como: ¿Qué es lo que hace un vendedor para lograr un treinta por ciento más de ventas que sus compañeros de trabajo?; ¿Qué hacen los gerentes para obtener mayores tasas de crecimiento?; ¿Qué hace que un asistente o administrativo sea sistemáticamente mejor evaluado, respecto a sus

pares?

El concepto de las competencias humanas se configuran bajo tres dimensiones básicas, éstas son, en grado menor a mayor profundidad: los conocimientos que se refieren a los aspectos cognitivos (que sabe); las habilidades y destrezas que explican los aspectos conductuales (que hace);   y las actitudes y valores que dan cuenta de las cualidades más profundas de las personas (que se es).

En el desempeño final de un empleado o de un equipo de trabajo inciden distintos elementos del entorno y de la organización pero es claro que la presencia o carencia de las competencias requeridas en ellos, explican en gran parte el éxito o fracaso de las estrategias definidas para alcanzar la visión de futuro.3.2.5 Aplicación de las competencias en la gestión de personas

Según Volenski (2006). La aplicación del enfoque por competencias en una organización tendrá un fuerte impacto en la gestión, ya que se produce ajustes, cambios y mejoras en los distintos procesos que componen el ciclo de las personas en la empresa: desde el   ingreso hasta la compensación, pasando por el aprendizaje y la gestión del desempeño.

En los procesos de ingreso, la tarea primordial será la de seleccionar a los mejores prospectos que el mercado pueda ofrecer, identificando en que estos posean aptitudes y valores ajustados con la cultura organizacional, ya que al ser difíciles de cambiar y estar fuertemente arraigadas son mas difíciles de desarrollar.

Los procesos de capacitación y desarrollo son efectivos cuando los trabajadores de una organización deben adquirir nuevos conocimientos técnicos.   Así mismo, pueden aplicarse al desarrollo de habilidades y destrezas desarrollables en plazos más largos.

3.2.6 Gestión del capital humano

Volenski (2006). “Corresponde a la gestión de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para agentes externos e internos del sistema”.

3.2.7 Gestión estratégica del capital humano

Volenski (2006). La gestión del capital humano adquiere un carácter estratégico cuando se dan las siguientes condiciones:

  Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratégica (visión, misión, estrategia), con los valores y filosofía directiva y con el diseño organizacional

existente (estructura, cultura, procesos, tecnología).

  Cuando apoya la generación de una “ventaja competitiva sostenible” a través de las personas que componen una organización.3.2.8 El rol de   los profesionales de los Recursos Humanos

Dave Ulrich (2004), da cuenta de cuatro roles centrales: ejecución de la estrategia, eficiencia administrativa, el aporte de los empleados y la capacidad de cambio.

Los profesionales de Recursos Humanos deben cumplir roles tanto operativos como estratégicos; deben ser tanto policías como socios; y deben asumir responsabilidad por objetivos   tanto cualitativos como cuantitativos, a corto y largo plazo.

Los aportes son los resultados garantizados de los Recursos Humanos. Representan las acciones que realizan los Recursos Humanos para agregar valor a la empresa.

  Ejecución de la estrategia. Es el aporte de la administración estratégica de Recursos Humanos. Las prácticas de Recursos Humanos ayudan a cumplir objetivos de la empresa.

  Los profesionales de Recursos Humanos se convierten en “socio estratégico” cuando participan en el proceso de   definición de la estrategia empresarial, cuando llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de Recursos Humanos que se alinean con la estrategia empresarial.

  b) Eficiencia administrativa. La metáfora de “Experto administrativo” se atribuye a los profesionales de Recursos Humanos, cuando actúan bajo este enfoque, eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

  c) El aporte de los empleados. La contribución es el rol de los profesionales de Recursos Humanos, incluye involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Vinculando de esta manera las contribuciones de los empleados al éxito de la organización. Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por ellos se convierte en un valor apreciable y significativo que se refleja en los resultados económicos de la empresa.

  d) Capacidad de cambio.   El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una   organización para mejorar el diseño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organización. Los profesionales de Recursos Humanos ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio.

  Los profesionales de Recursos Humanos actúan como “agentes de cambio”, en este rol se enfrentan a cualquier cambio organizativo. Honrar el pasado significa apreciar y respetar la tradición y la historia de una empresa mientras actúa de cara al futuro.

  Las acciones de los “agentes de cambio”   incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear planes de acción (llevarlos a cabo).

3.3   El ciclo de Recursos Humanos

Según el autor Idalberto Chiavenato (2001). El ciclo   de Recursos Humanos corresponde   a la gestión de los procesos críticos organizacionales en diversos estados de interacción entre la empresa y las personas.

El ciclo de Recursos Humanos comienza con el ingreso de la persona a la organización a través de un proceso, continúa con la gestión del desempeño, éste se vincula con la gestión de las compensaciones y finaliza con la desvinculación.

El ciclo de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas:  Reclutamiento de Personal  Selección  Diseño, Descripción y análisis de cargos  Evaluación del Desempeño Humano  Compensación  Beneficios Sociales  Higiene y seguridad en el trabajo  Capacitación y desarrollo personal  Relaciones Laborales  Desarrollo Organizacional  Sistemas de control  Auditoria de Recursos Humanos

3.3.1 Reclutamiento de Personal

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión de línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos

de personal.

La función de reclutamiento es la de proveer la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.

3.3.2   Selección de Personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

  La selección de personal intenta solucionar dos problemas fundamentales:  Adecuación de la persona al cargo  Eficiencia de la persona en el cargo

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y, de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

3.3.3 Descripción y análisis del Cargo

Contar con esta herramienta es clave para poder organizar un área de Recursos Humanos, con el fin de:  Conocer los puestos   de cada unidad de trabajo.  Determinar los perfiles de los ocupantes  Seleccionar el personal

  Orientar la capacitación  Realizar la evaluación de desempeño  Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.   Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.   El análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales.

  4. Evaluación del Desempeño

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. El esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.

Ciclo de los factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño (fig 3-2).

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Fig. 3-2   Ciclo de los factores

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Ellas   reciben   denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.

Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo   de un apolítica de Recursos Humanos adecuada a las necesidades de la organización.

3.3.5   Remuneraciones y compensaciones

La remuneración constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

Elliot Jacques (1961). El dinero es un elemento motivador para alcanzar productividad, por lo tanto debe estar en directa   o indirectamente dada en función de ella.   El problema se presenta cuando el trabajador siente la percepción que esta relación no existe, creen que la remuneración se basa en la edad, sexo, educación, desempeño en años anteriores o en criterios irrelevantes como la suerte, favoritismo, el viejo lema “guagua que no llora…”, “venderse bien”.   La solución al problema radica en establecer   el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el período máximo durante el cual el subordinado puede realizar su labor, a su arbitrio e iniciativa, que el superior asignó.

Thomas Patton (1977), afirma que una política de compensación debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

    o Adecuada, debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno.

    o Equitativa, debe darse proporcionalmente a su esfuerzo, habilidades, entrenamiento o capacidades.

    o Balanceada, las remuneraciones, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

    o Razonable en costos, deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

    o Segura, deben ser suficientes para brindar seguridad a los trabajadores y ayudar a

satisfacer sus necesidades básicas.

    o Estimulante, deben motivar eficazmente el trabajo productivo

    o Aceptable para los trabajadores, estos deben comprender el sistema de remuneraciones y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

La administración de remuneraciones es un asunto que compete a toda la organización y repercute en todos sus niveles y sectores.Por lo tanto la administración de remuneraciones se define como un conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organización, en relación a:

    • Las remuneraciones, respecto de los demás cargos de la organización, así se busca el equilibrio interno de las remuneraciones.    • Las remuneraciones, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado del trabajo, así se busca el equilibrio externo de las remuneraciones.

Remuneración variable

Es la porción de la remuneración total que se le paga al trabajador con periodicidad, mensual, trimestral, semestral o anual. Es selectiva y depende de los resultados logrados por la empresa, mediante el trabajo en equipo o individual.

La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos.

Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa tiene pérdidas no hay premio. También se puede programar que ningún trabajador recibirá premio si hay siquiera un accidente de trabajo en la unidad de negocios o producción.

La remuneración variable puede activar la productividad de las personas. La condición fundamental para la implementación   de la remuneración variable es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al sistema.

  6. Beneficios sociales

"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrar esfuerzos y preocupaciones a sus

empleados.

a) Tipos de beneficios sociales

Los planes de servicios y beneficios sociales se clasifican en, legales y voluntarios:

Legales, son aquellos exigidos por la legislación laboral, tales como:  Vacaciones  Seguro de accidentes del trabajo  Seguro de cesantía  Subsidio familiar  Protección maternal  Sala cuna  Horas extraordinarias  Gratificaciones  OtrosVoluntarios, son aquellos concedidos por la liberalidad de la empresa, estos pueden ser monetarios y no monetarios, incluyen:    Monetarios, son aquellos concedidos en dinero:  Bono vacaciones  Planes de préstamo empresa  Reembolso medicamentos  Becas Universitarias para trabajadores e hijos  Bonificaciones por participaciones  Aguinaldos  Becas de estudio por trabajador y/o cargas familiares.

    • No monetarios, ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los trabajadores, tales como:  Servicio de alimentación, vale restaurante, casino.  Asociación recreativa (paseos, deportes, juegos)  Transporte al personal  Horario flexible  Seguros de vida  Seguros de incendios  Canastas familiares  Convenios con Instituciones Financieras, descuento por planilla  Cenas de fin de año a trabajadores  Fiestas de celebración aniversario de la empresa  Estacionamiento privado para los trabajadores  Cuotas mortuorias

  Sistemas de pago de remuneraciones a través de depósito en cuenta corriente bancaria o Vista del trabajador.

En la política de remuneración global de la empresa, ésta está constituida por:

    • Remuneración monetaria, incluye sueldo base, comisiones, bonos   y todos los beneficios recibidos en dinero.    • Beneficios, no monetarios traducidos en su equivalencia.

3.3.7   Políticas de Higiene y Seguridad en el trabajo

Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Desde el punto de vista de la Administración de Recursos Humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.Los programas de seguridad y salud constituyen algunas de las actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del trabajador.

Antecedentes legales de Higiene y Seguridad

En nuestro país se dictan las primeras disposiciones legales en el año 1916, ley 3.170, cubría solamente accidentes. Pocos años después es modificada por la ley 4.055, que incorpora las enfermedades profesionales. Situación que se mantiene hasta 1968, en que aparece la Ley 16.744, que rige actualmente. Introduce algunos cambios significativos: establece el Seguro Social Obligatorio de Accidentes del Trabajo y Enfermedades   Profesionales e incorpora a su administración organismos privados sin fines de lucro como las mutuales de empleadores.

  8. Capacitación y desarrollo personal

Es el área que se encarga de capacitar a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio de programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

 La empresa debe considerar de manera importante la de proveer los elementos que contribuyan al adecuado funcionamiento de su organización, esto lo realizará mediante una serie de eventos que se encuentran inmersos en un conjunto de estrategias específicas acordes con las necesidades y prioridades en materia de capacitación y desarrollo, que son un elemento importante en la organización.

3.3.9   Relaciones laborales

Se basan en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.Casi siempre cuando se refiere a este tema es inevitable hacer la relación con el término conflicto, debido principalmente, a que en toda empresa las organizaciones formales e informales surgen   de manera espontánea, a través de sindicatos, delegados, representantes de grupos deportivos, artísticos, etc.

3.4.0 Desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total. Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

Maria Elena Mendoza Fung (2000).   Propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la   eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y   capacitación".

El Aprendizaje organizacional, Es el testimonio del cambio en la empresa, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual

es resultado de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores, es decir, aprendizaje de las personas que integran la organización.En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende.3.4.1 Clima organizacional

Alexis Goncalves (1997), define clima organizacional como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como: la productividad, satisfacción, rotación, etc."

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y   estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

El clima de una organización debe facilitar un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin último de las instituciones.

No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada o subvalorada. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber un buen clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad).3.4.2 Cultura organizacional

Robbins (1999), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de

suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Se puede inferir, que la cultura abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada. Todos los seres humanos   son poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.

3.4.3     Sistemas de controlI. Chiavenato (2001).   Al respecto distingue lo siguiente:

a) El control

El control trata de garantizar que todo ocurra de acuerdo con la planeación y de acuerdo a los objetivos fijados, señalando las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos. El control se aplica a las cosas, personas y actos. Los sistemas de control se proyectan para lograr que un proceso o mecanismo se adapte a un comportamiento especificado bajo un conjunto de vínculos determinados.

Medios de Control

Los principales medios de control organizacional que se utilizan son:    • Jerarquía de autoridad.   La empresa preestablece los niveles jerárquicos en su estructura organizacional.     Se trata de conseguir obediencia para las jefaturas.

    • Reglas y procedimientos.   Estas rigen el comportamiento de las personas y prohíben ciertas conductas.   Ellas regulan el comportamiento de las personas en la organización.

    • Establecimiento de objetivos.   Sirven de guía para la acción de las personas.

    • Sistemas de información verticales.   La descendente se utiliza para controlar el desempeño, en tanto que la ascendente suministra retroalimentación a los niveles mas elevados.

    • Relaciones laterales.   Son comunicaciones entre pares, del mismo nivel jerárquico en la organización.   Sirven para integrar y lograr coordinación, son medios de control que permite que los pares se sincronicen mejor y reduzcan posibles discrepancias, que altere o entorpezca el logro de los objetivos.

Los sistemas de control en las organizaciones están ligados   a la presencia y el desempeño de las personas en sus actividades laborales.     Además, la obediencia a las reglas, reglamentos internos, leyes laborales, horario de trabajo, ausencia y retrasos, también forman parte de estos procesos.   Para controlar todos estos aspectos, es imprescindible una base de datos y un sistema de información como base fundamental del control.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las operaciones se ajusten a los objetivos establecidos.

c) Auditoría de Recursos Humanos

Esta se define como “el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.”El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.   Es un sistema de revisión y control para informar   a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.

La auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.

La medición de los resultados permite establecer condiciones para evaluar si en realidad   se está ejecutando un buen trabajo para la organización, tales como:

  Indicadores de eficiencia y eficacia en relación con la formación de staff, personal, remuneraciones, beneficios sociales y seguridad.

  Clarificación de los objetivos y expectativas de las personas en términos de cantidad, calidad, tiempo y costos.

  Contribución a alcanzar los objetivos y resultados de la organización.

  Clima organizacional, compromiso y motivación a la participación del personal.

IV   METODOLOGÍA

Representa la forma en que se llevará a cabo la propuesta de un modelo de gestión de Recursos Humanos,   para   Bioleche Ltda, bajo un enfoque estructural y funcional.

Las definiciones del modelo estarán   alineadas y congruentes con los objetivos generales de la empresa, se llevarán a cabo principalmente en base a entrevistas con el gerente general de la empresa, quien dará las directrices generales de cómo quiere que se hagan las cosas, principalmente en relación a los objetivos y políticas.

Como primera parte se contempla la aplicación de un diagnóstico de la situación actual de la gestión de los Recursos Humanos en la empresa, de tal modo de conocer y justificar la problemática existente. Dicha actividad se llevará a cabo con la aplicación de un cuestionario a los trabajadores de detección de clima organizacional (ver anexo 1).

También formarán parte del diagnóstico las opiniones formuladas por los trabajadores, recogidas a través de entrevistas y cuestionarios aplicadas en un levantamiento de descripción de cargo realizada el año 2004, por   profesionales del área de personal de la empresa Bioleche Ltda.   La información recogida servirá además para reforzar el análisis de la situación actual, mediante la aplicación de un FODA, el cual entregará información necesaria con respecto al medio interno y externo en que se desarrolla la empresa.

Por otra parte, se definirá un modelo de gestión de Recursos Humanos para la empresa,   que contenga los elementos básicos para desarrollar una gestión estratégica, que considere: la visión y misión, basado en sus valores que la identifiquen, con un marco ético coherente con los de la organización. Se definirá también los objetivos, los desafíos   y las políticas que regularán   la forma en que se harán las cosas, es decir serán la base de la metodología a implementar, pues ellas orientarán los procedimientos a aplicar a cada una de las funciones a desarrollar en cada uno de los subsistemas que la conformarán.

Junto a ello se definirá el ciclo del Departamento de Recursos Humanos, es decir cómo funcionará el modelo; cuales serán los alcances y funciones, que llevará cabo. Para ello se presentarán los distintos subsistemas, por separado, que integrarán el ciclo y darán vida al modelo propuesto.   Cada subsistema incorporará una misión, objetivos esenciales y específicos acordes con los de la empresa y políticas que regularán las acciones de sus actividades. Cada política será obtenida de los procedimientos habituales existentes y en función de los objetivos generales que la empresa ha definido tácitamente.

La propuesta de un modelo de gestión para Recursos Humanos,   contempla la definición de la implementación de un sistema de evaluación del desempeño, basado en sugerencias y recomendaciones recogidas con los gerentes y supervisores de cada área. Para ello se

contempla el diseño que de origen a   una pauta para desarrollar los criterios a considerar en la evaluación del desempeño del personal (anexo 4)

Además, el modelo propone la presentación de una estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos, definiendo: su ubicación en el organigrama general de la empresa y cual será su nivel de autoridad y responsabilidad. Para ello se presentará una propuesta a la gerencia general, quien entregará los lineamientos y directrices generales de acción.

Por último,   para finalizar con la definición del modelo, se plantea la descripción del cargo y perfil de las personas responsables de dar vida al modelo de gestión de Recursos Humanos, estableciendo las competencias suficientes para quien tenga que liderar el área y a los correspondientes profesionales de cada subsistema, del cual tendrán la responsabilidad de dirigir y accionar, conforme a los procedimientos que se implementarán una vez entrado en funcionamiento el modelo.   El resultado de las competencias se obtendrán mediante la aplicación de una   ficha de descripción y análisis del cargo (anexo 3), donde se detallarán las funciones y actividades; se obtendrá las responsabilidades y con ello el perfil del ocupante del cargo.

El modelo para gestión de Recursos Humanos, necesita conocer los costos que la conformarán, para ello se hace necesario que se contemple una determinación de los costos involucrados para su funcionamiento.   Para ello, se define implementar un cuadro esquemático en la que se incorporarán los costos correspondientes a la inversión inicial y cuales serían los costos estimados en forma mensual y anual, para el normal funcionamiento del modelo propuesto para la empresa, considerando aquellos recursos físicos y humanos. De manera de precisar el efecto de los costos en los resultados de la empresa.

Por último, a través de un estudio interno, se desarrollará una propuesta de reasignación de costos y distribución de los recursos físicos y humanos existentes.

V   RESULTADOS

5.1 Diagnóstico

El resultado de la aplicación de un cuestionario de clima organizacional a los trabajadores, determinó que la percepción por parte de ellos, con respecto a las variables evaluadas, indica que inciden en la alimentación de juicios acerca de su entorno laboral y que afecta su rendimiento. Entre las variables que se evaluaron, los resultados son:

    ➢ Variable estructura: El propósito de ésta es canalizar la conducta de las personas, de

manera de obtener un desempeño eficaz. El resultado de esta variable arrojó buenos indicadores. Sin embargo, se destaca una mala evaluación en el punto referido a “las jefaturas prefieren destinar las personas más apropiadas a realizar trabajos, aunque esto signifique cambiarlas de sus puestos originales”, si bien esto puede ser beneficioso para el cumplimiento de objetivos, deja ver que la organización tiene cargos mal descritos, o bien mal proceso de selección y reclutamiento de personal.

    ➢ Variable normas. A partir del análisis de esta variable, se percibió como positivo en todas las áreas el hecho de insistir en el mejoramiento del desempeño individual y por equipos. Sin embargo,   la percepción altamente negativa, es producto de los mecanismos de evaluación, los cuales son percibidos más como una limitante en vez de que facilite, ya que al momento de reconocer los logros individuales de trabajo, la balanza se inclina por características personales del trabajador, el resultado demuestra la falta de un sistema de evaluación del desempeño,   más objetivo.

    ➢ Variable liderazgo. Esta tiene una importante influencia en la motivación del trabajador. Esta variable fue bien evaluada en general. Sin embargo, hay áreas en que el indicador a punta a que no se considera que la línea de mando tenga una incidencia significativa en el ejercicio del liderazgo, vale decir, no se reconocen líderes en la dirección de tareas, es así que coinciden en la mala evaluación del indicador referido a “confusión entre jefaturas respecto de la toma de decisiones”. Por lo tanto, la necesidad surge de establecer una estructura organizacional que de muestras de una clara línea de autoridad y jerarquía.

    ➢ Variable recompensa. Fue evaluada en promedio general por las áreas, en forma regular. Sin embargo, la percepción negativa existente en cuanto a la preocupación del énfasis que se da en la supervisión de   no cometer errores en sus trabajos y sin embargo, no se percibe un reconocimiento compensatorio al buen desempeño. Se infiere, la necesidad de estudiar un sistema de remuneraciones equilibrado acorde con el desempeño y mercado laboral.

    ➢ Variable carrera laboral. Es el proceso mediante el cual se permite a los trabajadores progresen en la organización, tanto en lo jerárquico como en sus remuneraciones. El análisis de esta variable entrega una percepción de pocas posibilidades de ascender de puesto de trabajo, debido principalmente a la poca importancia que   daría la empresa a sus aspiraciones. Se infiere que la empresa daría mayores oportunidades a personas de afuera que a las internas.

    ➢ Variable calidez. Es la percepción acerca de una buena confraternidad, ambiente grato entre jefes y subordinados, así como el apoyo mutuo. El resultado del análisis de esta variable, indica que en algunas áreas perciben que en la empresa existe un ambiente con

relaciones adecuadas entre jefaturas y el personal, además de un sentimiento de familiaridad, una adecuada disposición a ayudarse mutuamente cuando se realiza una tarea difícil. Sin embargo, ciertas áreas evalúan deficientemente “interés de las jefaturas por los trabajadores” y “ambiente de trabajo cómodo”, al respecto se infiere un menor sentido de compromiso afectivo, el desinterés hacia el individuo lo afecta negativamente en su adhesión emocional hacia la empresa, presentando un débil compromiso con el grupo de trabajo, lo que viene a originar un ambiente tenso de trabajo.

    ➢ Variable capacitación. Ha sido evaluada negativamente por todas las áreas, resalta negativamente el indicador “necesidad de capacitar a las personas para mejorar el rendimiento del área donde me desempeño” el que ha bajado el promedio, se infiere que la mayoría de los individuos dentro de cada área, perciben en el grupo falencias que entorpecen el logro de los objetivos. Sin embargo, y contrario a lo anterior, el indicador “las oportunidades de capacitación que ha ofrecido la empresa” ha sido evaluada positivamente, debido a que han tenido la posibilidad de recibir capacitación, la cual considera como un factor asociado con la realización del trabajo que tiene una significativa influencia en el nivel de satisfacción del individuo respecto de su comportamiento y desempeño laboral en la empresa.

    ➢ Variable comunicación. En general se encuentra mal evaluada, es así que respecto del indicador “una comunicación sincera y transparente entre los empleados” es la que peor aparece evaluada. Por otro lado, destaca la crítica negativa al funcionamiento de los canales formales de comunicación, pues se considera que desde la administración de las distintas áreas, no se informa oportunamente sobre las decisiones de trabajo, nuevas personas que ingresan a la empresa, etc., es por ello que el rumor surge como el medio más utilizado como mecanismo de comunicación entre las unidades. Por lo tanto, se infiere una falta de trabajo de comunicación efectiva con las unidades de línea de la empresa.

    ➢ Variable riesgo. Esta fue evaluada positivamente por todas las áreas, las personas perciben que su organización asume riesgos cuando existe una buena iniciativa, señalando que se deben tomar siempre sujeto a decisiones cautelosas y sistemáticamente planificadas.

Otros resultados obtenidos para el diagnóstico de la situación actual, a través de la aplicación de entrevistas personales a supervisores, quienes coincidieron en que afecta notoriamente al logro de los objetivos de la empresa, entre las que destacan las siguientes:

    • “Operación tortuga”. Las labores se cumplen con lentitud por condiciones técnicas inadecuadas, lo que lleva a disminución en la producción, principalmente   aquel relacionado con la   informática. Falta un mayor desarrollo en   tecnología de la informática.

    • Faltar al trabajo sin justificación o atrasos. Se detectó la falta de control en algunas unidades en relación al registro de asistencia del trabajador. Por otra parte se observó la falta de políticas en relación a permisos para situaciones especiales o circunstanciales. Se infiere la falta de un sistema de control más riguroso, como un reloj control y la fijación de políticas y procedimientos para las ausencias, de tal modo de no dejar al criterio subjetivo del supervisor.

    • Falta de interés a participar en actividades fuera de la jornada de trabajo, principalmente en temas de capacitación. Debido principalmente a una falta de motivación por parte de los líderes, en el desarrollo de ciertas actividades. Se infiere capacitar a supervisores en temas de trabajo en equipo y liderazgo.

    • Descoordinación entre áreas, esta situación provoca retrasos en la recepción o despacho de los productos; con ello una insatisfacción en el cliente. Esta causa obedece a una falta de comunicación efectiva entre los distintos departamentos o unidades de la empresa. Al igual que el caso anterior, se infiere aumentar las actividades de capacitación relacionadas con estas materias.

5.2 Análisis FODA

    ➢ Fortalezas

      La empresa cuenta en el área de remuneraciones y personal con profesionales que reúnen las competencias necesarias y experiencia, para realizar las actividades y procesos, que permiten alcanzar la eficiencia dentro de sus limitaciones, su alto espíritu de compromiso y lealtad con su trabajo permiten alcanzar altos niveles de credibilidad con los miembros de la organización.   El logro de objetivos los alcanza, al mantener sus recursos presupuestados con el gasto anual.   Mantiene excelentes relaciones con las instituciones en convenio. Esta área, en definitiva, otorga un servicio: oportuno, confiable y de calidad. Características que fortalecen la presencia de su unidad en la organización.

    ➢ Debilidades

      El vertiginoso crecimiento de la empresa, no le ha permitido un desarrollo acorde con los tiempos actuales, entre los puntos más coincidentes   detectados mediante la aplicación de métodos a través de la entrevista personal, cuestionario, estadísticas que mantiene   la empresa, se encontraron: el descontento en temas de seguridad laboral, motivación, coordinación y comunicación, trabajo en equipos, liderazgo, entre otros, dejando de manifiesto los siguientes resultados:

      Alta tasa de rotación en algunas unidades de la organización, lo que se refleja en los

índices de movimientos de personal.   Al respecto, se puede observar que la causa que origina esta situación, obedece principalmente a un mal proceso de selección de personas que ingresan a la empresa, y que en el transcurso del tiempo son observadas por no cumplir con las expectativas de ellas, en algunos casos: por falta de competencias suficientes; o bien si las tenía es el puesto el que no cumplía con las expectativas y/o motivaciones que el ingresado esperaba. También se puede comentar, en relación a las altas tasa de rotación del personal en áreas específicas, es un indicador de que tales movimientos existen en la empresa, y que corresponden, en algunos casos, a una falta de liderazgo.

      Otro antecedente que se observa, es que los objetivos generales de la empresa no están bien claros,   se presenta la debilidad debido principalmente a la falta de una estrategia bien definida, encontrando ciertas fallas de: coordinación y comunicación efectiva; de trabajo en equipo entre las unidades, que provoca un desacierto en algunas situaciones que no debieran existir al interior de la empresa, a modo de ejemplo podemos mencionar al departamento de adquisiciones, de logística, de contabilidad y finanzas, donde aparecen ciertas individualidades ínter funcionales, en la que se demuestra eficiencia en lograr sus objetivos individuales pero sin consideran las necesidades de las otras unidades. La coordinación que debe existir entre la unidad de Adquisiciones con la de Finanzas es de real importancia, por ejemplo, al comprar grandes volúmenes para abastecimiento, se debe coordinar con las políticas comerciales de ventas, si estas serán compradas   y/o vendidas al crédito simple o a largo plazo, pues Finanzas necesita conocer la información real para realizar sus flujos de caja y responder a sus proveedores, de lo contrario se verá obligada en buscar otras fuentes de financiamiento.   La planificación debe ser de tal manera de no provocar alteraciones en el buen uso y asignación de los recursos.   Por otra parte, Adquisiciones también debe coordinarse muy bien con la unidad de Logística, de tal manera de poder contar con las capacidades de almacenamientos suficientes para determinados volúmenes de productos adquiridos y   distribución oportuna a clientes.

      La empresa presenta una tasa de accidentabilidad adicional del 0,34 %, que ha mantenido desde hace varios años, que aplicado a la nómina de remuneraciones implica importantes cifras, que finalmente se reflejan en los resultados de la empresa. Esta situación impacta en los costos de la empresa, si bien ha bajado en los últimos años, ésta,   que. Esta situación obedece principalmente a una falta de cultura de prevención riesgos, de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.   Como ejemplo, se puede mencionar a la unidad de Fábrica de Concentrados, donde la coordinación entre los trabajadores se realiza a través de comunicación mediante códigos internos visuales y gesticulares, en gran parte del proceso productivo; ésta comunicación la han adquirido con el tiempo y la experiencia en su función, por lo tanto, cada vez que se producen cambios en la dotación de personal, aumenta el riesgo de ocurrencia por accidentes de trabajo, ya que desconocen la cultura de comunicación interna.

      En materias de capacitación, la empresa denota una falta en el   enfoque,   la que se observa cuando un trabajador y/o supervisor demanda una respuesta inmediata ante una necesidad de capacitación.   La falta de un programa de capacitación que alineado con los objetivos generales de la empresa, entregaría   un importante   aporte cuando esté alineado a una estrategia, que incluya la participación de expertos de un área de Recursos Humanos.

      Otro importante antecedente a mencionar, es la falta de control, la cual se   presenta en ciertos problemas o inclinaciones que no van de acorde a los principios de la organización, pudiendo éstos llegar a conductas inapropiadas que van en contra del buen desempeño ético y moral que se espera de las personas en la empresa, aumentando de esta manera las desvinculaciones en la organización y dejando un clima de desconfianza.

      La desmotivación es otro de los factores que aparecen en la aplicación de las encuestas, ésta se debe principalmente a falta de Liderazgo, que impide la canalización correcta de las inquietudes, necesidades y aspiraciones del trabajador, esto los desorienta, ya que no reconocen al líder como un interlocutor válido para resolver situaciones, toda vez que éstos los derivan a otras personas de la organización de nivel superior, manifestando posteriormente un comportamiento poco alentador del trabajador y que repercute finalmente en una mala atención a clientes internos y externos.

      Otro factor de desmotivación del personal, se debe principalmente a la falta de un programa de bienestar, que se traduce en cierta inseguridad social que   perciben los trabajadores, al no existir una ayuda real y concreta para ellos y sus familias en relación a: enfermedades, fallecimientos de familiares, escolaridad de los hijos, estudios técnicos o universitarios del trabajador, permisos, etc. Y, cuando ocurren estas situaciones, el trabajador debe desembolsar importantes sumas de dinero, afectando su presupuesto familiar o aumentando su nivel de endeudamiento, al recurrir a financiamiento externo.   Además, la percepción de falta de apoyo para realizar actividades recreativas y deportivas, es considerada también un factor de desmotivación, debido a que el trabajador en ocasiones acostumbraba a celebrar actividades como por ejemplo el aniversario y cena de fin de año, participación en campeonatos deportivos, oportunidades que tienen para desarrollarse y relacionarse socialmente, bajo un concepto distinto al del trabajo, la incertidumbre de sus expectativas obedece a la falta de un canal formal para coordinar y canalizar sus necesidades de integración social.

      En el tópico de las compensaciones, la equidad es una búsqueda incesante que en algunos casos no se encuentra bien alcanzada, aparecen en determinados cargos de la organización, principalmente por una falta de alineamiento con las políticas salariales y de consulta con el área de remuneraciones. En algunos casos ocurre por una falta de análisis del cargo; o por cambios en las funciones del trabajador al asumir mayores responsabilidades, teniendo las competencias necesarias para desarrollar el cargo; otra

situación se presenta en contrataciones de personal con remuneraciones muy bajas al principio, manteniéndolas por largos períodos, o muy altas en otros casos tratándose de personal   recién ingresado, sin permitir la evaluación del cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización, lo que provoca la falta de expectativa de éstos,   para ascender a otros cargos con mayores responsabilidades y compensaciones, originando descontento y éxodo a otros mercados del trabajo.

      La falta de un   Departamento de Recursos Humanos, se manifiesta al descubrir falta de coordinación con unidades de asesoría y con conocimientos en dichas materias, toda vez que se realizan actividades de: contratación, capacitación, compensaciones e incentivos, estudios estratégicos y de gestión, principalmente.

      Por otra parte, el alto flujo de información que se debe controlar, procesar, analizar, por parte de la unidad de Remuneraciones, provoca   ciertos errores en la entrega de la información requerida. El trabajo operativo, rutinario y repetitivo, disminuye la atención en otros aspectos de importancia, de gestión y nublan la visión macro del área, por parte del responsable, al colaborar directamente en lo operativo.

    ➢ Amenazas

      En esta parte se presentan las principales variables del entorno que enfrenta la empresa actualmente, identificando los cambios relevantes que se han producido en el mundo del trabajo y que han modificado significativamente la relación existente entre las organizaciones y sus empleados. Entender el contexto económico, tecnológico y sociodemográfico del actual escenario de negocios es un primer paso para alinear el rol de los profesionales que hacen gestión al capital humano.

      Contexto laboral. Un fuerte crecimiento en las empresas traen consigo el cambio organizacional, producto de ello se produce movimientos en el recurso humano, principalmente impacto en un aumento de los procesos de contratación, modificaciones y desvinculaciones de personas.

      Contexto del gobierno. Adicionalmente, es necesario considerar dentro del contexto, la importancia que cobran las regulaciones ejercidas hacia las empresas privadas, en varios ámbitos. Al respecto, se ha observado en nuestro país una profunda discusión frente a la ley que regula la relación con el personal de empresas contratistas, sub-contratistas y contratación de trabajadores para servicios transitorios.   También las derivadas de cambios de jornadas de trabajo, seguros de cesantía, ingresos mínimos, beneficios, etc. Temas no menores en la gestión actual de los recursos humanos en Chile. Y, en lo particular   con la participación de este fenómeno en la empresa, que deriva connotaciones de preocupación, principalmente en temas de higiene y seguridad laboral. Por lo tanto, se ve amenazada la

actual estructura   con que cuenta la empresa, toda vez que requiere de más especialistas con mayor presencia en el manejo de los contratos y control de los servicios externos.

      Contexto competencia. La hipercompetencia, trae consigo fuertes disminuciones en los márgenes y acotación de la participación en el mercado de la industria agrícola, procesos de concentración societaria, consumidores cada vez más exigentes e individuales en sus necesidades y expectativas, han llevado empresas de hoy hacia una búsqueda incesante de economías de escala para sobrevivir.   En nuestra realidad este aspecto se ha manifestado claramente desde hace unos pocos años, con varias empresas que   aparecen con fuerza compitiendo en el mismo sector económico, tales como: Cooprinsem, Copeval y Coagra, quienes representan una amenaza latente, desde un punto de vista de su estructura organizacional, ya que ellas cuentan con Departamentos de Recursos Humanos.    • El nuevo contrato trabajador-empresa        Uno de los cambios mas significativos que se puede advertir tiene que ver con la creciente disminución en el vínculo emocional entre la empresa y sus trabajadores.   Este escenario ha traído consigo una redefinición de tipificar nuevos contratos de trabajo indicando claramente las responsabilidades, funciones, prohibiciones a las cuales estarán sometidos, con objeto de obtener una mejor   identificación y disminuir la probabilidad de la interpretación de las personas que ingresan a la organización.   Esta situación trae consigo una mayor dedicación y especialización por parte de profesionales del área que de muestras de seguridad y competencias para desarrollar dichas actividades.

    ➢ Oportunidades

      En la actualidad existen en el medio externo, variados modelo para gestión de Recursos Humanos, los cuales demostraron científicamente su eficacia, comprobada por expertos profesionales, con gran impacto en los resultados de las empresas que los implementaron, al asignar mayor valor a las personas. Con ello alcanzaron ventaja competitiva respecto de las demás empresas del sector.

      La empresa Bioleche, tiene la oportunidad de provocar el cambio a través de la implementación de un modelo basado en gestión de Recursos Humanos, y de esa manera ascender en la cadena del valor, al considerar en su estructura organizacional una nueva unidad,   reconociendo la necesidad de redefinir su área de personal, al cambio de uno de gestión de Recursos Humanos, que contribuya con un significativo aporte al éxito de la organización, toda vez que se reconoce el rol protagónico de las personas, bajo la premisa de productividad clave para lograr el éxito y sus objetivos, al alcanzar la ventaja competitiva que requiere.

      Por lo tanto, la oportunidad existe en el medio externo de tomar un modelo de gestión de Recursos Humanos e implementarlo en la organización.

5.3 Propuesta de un modelo para gestión de Recursos Humanos, en Bioleche Ltda.

5.3.1 Formulación del modelo

a) Visión

Procurar a los trabajadores de la organización un medio laboral equilibrado, donde se reconozca el respeto por las personas y la equidad laboral acorde con sus competencias; un clima laboral propicio para la realización de las actividades. De modo que se traduzca en entusiasmo y compromiso de las personas,   para contribuir al éxito de la organización y sus trabajadores.

b) Misión

Guiar y potenciar las habilidades de las personas en su trabajo, procurando asignar valor integral, para maximizar los resultados de la organización, y que asegure una ventaja competitiva para la empresa, a través de un servicio profesional de   Recursos Humanos.

c) Valores del Departamento de Recursos Humanos

Sus valores están fundamentados en el respeto de cada persona de la organización, conservando su dignidad y entendiendo la subjetividad de cada uno de los sujetos que participan en la organización y que buscan satisfacer sus necesidades.

El logro dependerá de la creación de programas que atraerán, motivarán, premiarán y retendrán a trabajadores de la más alta calidad, de modo que genere el valor en las personas, y junto a ello el resultado de mejores dividendos para la organización, con ello sus socios y a sus trabajadores.

d) Código Ético Corporativo

El código ético que se presenta a continuación es el instrumento de integridad por el cual se deben regir las relaciones entre trabajador y empleador en la organización, procurando que forme parte integral de cada una de las personas y sus familias.

Destaca además, los contenidos que rigen a las relaciones laborales, considerando los aspectos humanos y sus efectos en ella. El presente diseño considera que al aplicarlas darán soluciones de fondo al aplicar a situaciones presentadas, y al operar dentro de un marco ético transparente.

Los valores humanos son esenciales, y estos deben prevalecer en nuestras actitudes, para

ello se debe considerar lo siguiente:

  El respeto a la dignidad humana. Es el valor primario y universal. Para lograrlo habrá que vivir normas en cada una de nuestras áreas de acción.

  Identidad.   Es el concepto de uno mismo, el esforzarnos por ser mejores personas en todo sentido y por ser personas libres, responsables; con unidad y coherencia de vida y con aspiraciones.

  Pro-actividad. Es la capacidad de accionar y no solo reaccionar.   Es la decisión de tomar la iniciativa, correr riesgos razonables, planificar y trabajar para alcanzar las metas.

  Esfuerzo. Es importante orientar los esfuerzos a las metas propuestas para alcanzar los objetivos, y apoyar a los demás, en este esfuerzo se plantea que lo mejor es ejecutar el trabajo sin pretextos o excusas. Dar un adecuado seguimiento a las metas personales, a diario, redunda en beneficio de todos.

  Responsabilidad. Entendemos este valor como la voluntad de asumir las consecuencias de nuestras acciones, responder por los resultados y no solo por los esfuerzos.  Confianza. Esta se genera cuando las acciones son predecibles porque siempre son éticas. La empresa debe ser un negocio de confianza y de prudente apreciación del riesgo.

  Coherencia de vida.   Para generar y trasmitir confianza nos apoyamos en nuestra vida personal. El mundo privado y familiar es un valioso incentivo para nuestro trabajo diario.

    Lealtad. Se en tiende este valor como un llamado a mantener lealtad a la cultura ética de nuestra empresa, sus políticas y principios que la rigen.

  Veracidad. Este valor es el reflejo de la realidad sin alteraciones.   Es importante aclarar cuando estamos trasmitiendo nuestra opinión en torno a hechos, situaciones, etc.   Asimismo, debemos evitar contar los hechos a medias, ya que entonces, se convierte en una mentira.

5.3.2   Objetivos de Recursos Humanos

    - Atraer fuerza laboral calificada para la empresa, conforme a las competencias requeridas para cada cargo, suficientes para que aporten desarrollo y progreso a la organización.

    - Crear programas de ingreso, formación, capacitación, desarrollo, compensaciones, seguridad y beneficios, para obtener personas motivadas en su trabajo, de modo de

conseguir mejores resultados para la empresa.

    - Responder a las necesidades de trabajo en equipo de toda la empresa, bajo una coherencia definida y apuntando a los objetivos estratégicos de ella.

    - Ayudar a la solución de conflictos laborales, asumiendo una actitud de concilio, de modo adecuado y global, procurando el bienestar general y no particular.

    - Identificar conflictos, ya que cada vez que estos se manifiestan se debe averiguar que está pasando, con objeto de dar respuesta rápida a una solución adecuada.5.3.3 Políticas estratégicas del ciclo del Departamento de Recursos Humanos

5.3.3.a Subsistema de   personal

Este subsistema estará a cargo de un profesional competente, quien integrará las políticas de: Provisión y Aplicación de personal, relacionadas con la descripción y análisis del cargo, evaluación del desempeño; Desarrollo y capacitación de personal;   velará por la integración a comités, equipos de trabajo y relaciones laborales; y aplicará los procedimientos de control según la normativa legal existente.

La creación de esta área surge debido a la necesidad de coordinar y uniformar los procedimientos   y aplicación de políticas de selección y contratación de personal; de planificación y organización de los programas de capacitación y desarrollo; de comunicación efectiva con grupos y organizaciones sociales de la organización, promoviendo y canalizando inquietudes, coherente con los intereses de la empresa.

Por lo tanto, se desprende que el profesional responsable de dicha unidad, velará por la efectiva coordinación de las políticas y procedimientos mencionados anteriormente. La definición de coordinador, hace prescindible contar con el desarrollo de una unidad especializada en cada tema que se menciona, sino que apoyará las actividades en la organización.

a.1 Visión

Ingresar los mejores candidatos del mercado a la organización, y mantener a las personas con un eficiente programa de compensaciones y desarrollo personal, de manera de obtener mayor productividad y bienestar para la empresa y sus trabajadores. Basados en el respeto mutuo, lealtad, honestidad y responsabilidad entre ambos.

a.1.1 Misión

Entregar valor a las personas mediante el funcionamiento del ciclo de personal, de manera de que contribuya a obtener un aporte para el éxito de la organización, con ello una ventaja competitiva para la empresa, con el convencimiento de obtener mejores resultados para la organización y con ello mejorar las expectativas del trabajador.a.2 Objetivos    • Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.    • Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.    • Procurar alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.    • Contribuir al éxito de la empresa o corporación.    • Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la organización.    • Ampliar la flexibilidad de la organización, entregando los medios para la movilidad del personal    • Cumplir con las obligaciones legales.a.3   Políticas   de provisión y aplicación del departamento de personal

    ❖ Reclutamiento y Selección (contratación de personal)    ❖ Desarrollo del personal y capacitación    ❖ Integración a comités y equipos de trabajo    ❖ Evaluación del desempeño    ❖ Control   de normas legales

a.3.1   Políticas de reclutamiento y selección de personal

El objetivo principal será atraer los mejores candidatos del mercado laboral, que reúnan las competencias suficientes exigidas por el cargo, de manera tal, que posteriormente pueda seleccionarse a la persona más idónea para cubrir la vacante o el nuevo cargo creado.

El proceso de reclutamiento a utilizar en la empresa se llevará a cabo a través de las fuentes directas o indirectas:

Fuentes Directas: El reclutamiento se realizará del mercado de recursos humanos, ocupados y disponibles en: la empresa; Universidades, Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica; y otras empresas.

Fuentes Indirectas: Se llevarán a cabo   se   través de un servicio externo, principalmente con empresas consultoras. Para aquellos cargos de alto nivel o especialista en un área específica, el proceso de reclutamiento y selección será encargada a una consultora externa que brinde este servicio en forma profesional y objetiva.

a.3.1.1 Políticas de selección de personal

  La empresa aceptará nuevas personas en su organización, a quienes reúnan comprobada aptitud y competencias suficientes que cada cargo requiera, de tal modo de encontrar a la persona más idónea para el puesto, y que asigne valor y resultados en el corto plazo.

  La empresa no permitirá la selección de parientes directos y afines de trabajadores, tales como: padres, hermanos, hijos, cónyuge y/o conviviente y amigos. Como una forma de evitar compromisos y   que no sea la persona más idónea para el cargo. Con ello se espera disminuir la tasa de rotación del personal.

  La empresa privilegiará a los trabajadores de la organización que deseen postular a cargos superiores o similares y que reúna las competencias suficientes del cargo. Para ello, la empresa aceptará que los trabajadores manifiesten su interés de ingresar al proceso de postulación y selección.

Requisitos de la selección de personal

El postulante deberá acreditar al momento de la selección de personal lo siguiente:

  Salud compatible con el trabajo a realizar, acreditada mediante Certificado médico.

  Poseer y comprobar mediante los correspondientes certificados o títulos, los estudios que sean necesarios para desempeñar un determinado cargo.

    • No se seleccionarán aquellos postulantes cuyos antecedentes registren anotaciones vigentes a la fecha de la postulación, y que hayan ocasionado algún daño a la sociedad.    • No se seleccionarán aquellos postulantes cuyos informes médicos indiquen incompatibilidad física o síquica, para desempeñar el cargo.

    • La decisión de contratar al solicitante, señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad debe corresponder al supervisor del candidato en conjunto con la gerencia   de línea y en consulta con el área de Recursos Humanos.

    •   Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, se comunicará a los candidatos que no fueron seleccionados, para agradecer su postulación y participar del proceso.   De las personas rechazadas puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, será conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

    • También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines.

a.3.1.2 Alcances del contrato de trabajo

• Se podrá contratar a   menores de 18 años de edad y mayores de 15 años, sólo si cuentan con autorización (escrita) expresa de su padre o madre: a falta de ellos, del abuelo paterno o materno; a falta de éstos, de los guardadores, personas o instituciones que hayan tomado a su cargo al menor, o a falta de todos los anteriores, del Inspector del Trabajo respectivo.

• Los menores de 15 años y mayores de 14, podrán contratar la prestación de servicios siempre que cuenten con la autorización indicada en el inciso anterior y que, además hayan cumplido con la obligación escolar básica; y sólo realizarán trabajos que no perjudiquen su salud y desarrollo, que no le impidan su asistencia a la escuela y su participación en programas educativas o de formación.

• Cumplido los requisitos anteriores y dentro de los 15 días siguientes a la fecha de ingreso del trabajador, se procederá a celebrar por escrito el respectivo contrato de trabajo que se extenderá en dos ejemplares del mismo tenor. Un ejemplar quedará en poder del trabajador y de este hecho quedará constancia con su firma, en el ejemplar del empleador.

• No será necesario modificar los contratos para consignar por escrito en ellos los aumentos derivados de reajustes legales de remuneraciones. Sin embargo aún en este caso, la remuneración del trabajador deberá aparecer actualizada en los contratos por lo menos una vez al año, incluyendo los referidos reajustes.

• Si los antecedentes personales del trabajador, esto es, domicilio y otros, experimenten algún cambio, será obligación del trabajador ponerla en conocimiento de la empresa dentro de las 48 horas de ocurrido.

• El empleador podrá alterar la naturaleza de los servicios o el sitio o recinto en que ellos deban prestarse, a condición de que se trate de labores similares y que el sitio o recinto quede dentro del mismo lugar o ciudad, sin que ello importe menoscabo para el trabajador.

• Por circunstancia que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o alguna de sus unidades, podrá el empleador alterar la distribución de la jornada de trabajo convenida hasta sesenta minutos, sean anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajador, debiendo dar el aviso correspondiente al trabajador con treinta días de anticipación a lo menos.

a.3.1.3 Procedimiento de contratación de personal

Se inicia con la detección de la necesidad de llenar una vacante disponible o la creación de un nuevo cargo, por parte del supervisor   directo o jefe de área, quien tendrá la responsabilidad de solicitar formalmente la necesidad de recursos, mediante la presentación de una orden de requisición de personal,   documento que debe ser firmado por el responsable del área o sección, posteriormente hacerla llegar al Departamento de Recursos Humanos, quien facilitará y coordinará el proceso de reclutamiento y selección de personal. Posteriormente, cuando es seleccionado, entre varios postulantes a un puesto de trabajo, se hará otra selección final de dos o tres candidatos, para que en conjunto al supervisor y ejecutivo de línea correspondiente, se tome la decisión de seleccionar un solo candidato, quien deberá pasar a un proceso de inducción de una semana al menos. Posteriormente será contratado de acuerdo a los   plazos establecidos por la ley, con   contrato de trabajo, que regirá la relación entre las partes. Además, se le creará una carpeta personal, donde se registrarán los antecedentes personales del trabajador. El supervisor informará a Recursos Humanos de esta situación a través de una ficha diseña para tales efectos (ver anexo 2) quien deberá adjuntar la siguiente documentación:

    • Certificado que acredite el cumplimiento de la Ley de Servicio Militar Obligatorio, según corresponda, si se trata de trabajadores mayores de 18 años.    • Aviso de cesación de servicios o finiquito firmado con el último empleador.    • Certificado de afiliación previsional, (AFP, Isapre o Fonasa)

    • Certificados emitidos por el Servicio de Registro Civil,   necesarios para acreditar el estado civil y las cargas familiares. (uso exclusivo asignación familiar).

    • Certificado de antecedentes

    • Certificado de acreditación estudios realizados.

    • Currículo Vitae, actualizado, con dos fotos tamaño carné.

    • Cualquiera otro antecedente que la Cooperativa estime necesario y que tengan el carácter de imprescindible, según su propia calificación, para poder celebrar el contrato de trabajo; y

    • Exhibir su cédula de identidad vigente adjuntando fotocopia del mismo.

a.3.2 Políticas de desarrollo y capacitación

La empresa capacitará al personal de la empresa de modo que éste obtenga y nivele sus

competencias para alcanzar las suficientes que exige el cargo, para ello desarrollará un programa anual de capacitación el cual encargará   su   ejecución a Organismos Técnicos de capacitación (OTEC), que sean acreditadas y competentes en cada área, para la cual se establecerá algunos como socios estratégicos de apoyo en esta función. Por lo tanto, no se requiere implementar una unidad de capacitación específica, sino que el profesional del subsistema de personal, será el coordinador de todo el proceso mencionado.

3.2.1 Procedimiento de capacitación

Esta se llevará a cabo mediante una planificación efectiva y estratégica con las distintas unidades, y en las áreas que presentan más dificultades, con la finalidad de reforzar aquellas más débiles y potenciar las que se encuentran bien, acordes con el principio de beneficio mutuo.Las actividades de capacitación, deberán ser realizadas a través del reconocimiento de SENCE, que permite a la empresa a través del uso de la franquicia tributaria, deducir del impuesto a la renta de primera categoría, los costos por concepto de capacitación de sus trabajadores, hasta un máximo equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles pagadas.    • En el evento que la empresa desarrolle una actividad de capacitación o perfeccionamiento – sea de la naturaleza, nivel y duración que fuere - éstas, previo al inicio de dicha actividad, se obligarán con el trabajador a celebrar un convenio que deberá regular el cumplimiento de dicha actividad de capacitación y perfeccionamiento y la aplicación al trabajo una vez concluida dicha actividad.

    • Las actividades de capacitación o perfeccionamiento corresponderán éstas a desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitir mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo; y por otra parte a incrementar la productividad de la empresa. Esta relación será fundamental para la aprobación de cursos de capacitación y perfeccionamiento, por parte de la empresa.

    • El trabajador beneficiario de capacitación mantendrá su remuneración íntegra. No obstante las horas extraordinarias destinadas a capacitación no darán derecho a remuneración.

    • El accidente que sufriere el trabajador a causa o con ocasión de estos estudios, quedará comprendido dentro del concepto de accidente de trabajo, regulado por la Ley Nº 16.744

    • El trabajador se obliga por este acto a cumplir íntegramente el programa de capacitación toda vez que sea inscrito, y se obliga a responder económicamente por los costos que involucrados en la deserción de ella, cualquiera sea el motivo.

    • Al finalizar cualquiera acción de capacitación, los trabajadores que en ellas hayan participado, deberán informar a su Jefe directo sobre los resultados obtenidos. Los participantes de cursos de capacitación, deberán desplegar las diligencias, con la dedicación y esfuerzo que dichas actividades requieran para llegar a aprobarlos.

El   incumplimiento a esta disposición, permitirá a la administración de la Empresa, a solicitud del responsable de capacitación o del Jefe directo del afectado, prohibir su participación en futuras actividades similares.

El Departamento de Recursos Humanos llevará en la carpeta personal de cada trabajador, una relación de todos los cursos o actividades de capacitación en que haya participado, debiendo cada trabajador entregar una copia de los certificados que hubiere obtenido para dicha carpeta.

a.3.3 Política de mantenimiento de relaciones laborales

En materia de relaciones laborales de coordinarán reuniones con el personal, toda vez que se manifieste la necesidad, esta se llevará a cabo a través del área de Recursos Humanos, quien con su especialista realizará una negociación inteligente con ellos, acordes con los objetivos de la empresa, aplicando políticas que regulen el accionar de las personas al interior de ella, de modo de dejar satisfechas ambas partes.

a.3.4 Políticas de un sistema de evaluación del desempeño

La empresa aplicará anualmente a sus trabajadores, una evaluación del desempeño, que de cuenta de los resultados obtenidos de éstos y de sus compromisos.

El objetivo principal de esta técnica, será permitir examinar los grados de aproximación que existe entre lo real y lo esperado del trabajador evaluado.

Por lo tanto, con el diseño propuesto y su implementación, se pretende lograr una adecuada evaluación del desempeño laboral, de manera objetiva, que permita medir, cuantificar y sienta las bases para el reconocimiento al buen desempeño

Procedimiento de la evaluación del desempeño

Para ello se propone un procedimiento para evaluar al personal, el cual se denominará evaluación del desempeño, elaborado a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo (anexo 4).

Hay que considerar siempre en este proceso, la objetividad, es decir establecer valores a partir de conocimientos, cualidades, características o virtudes propias del evaluado y no en relación al modo de pensar o sentir del evaluador (subjetividad).

Debido a la importancia que reviste este tema para la organización, el proceso de   implementación de un sistema de   Evaluación del Desempeño para   Bioleche Ltda.,   implicará   el logro estos principales objetivos:

  Detectar desviaciones entre conductas reales y esperadas.

  Establecer acciones para corregir desviaciones.

  Entregar información del personal acerca de: qué se espera de ellos, cómo están actuando y ver el resultado de las medidas correctivas, acuerdos y compromisos contraídos.

El modelo seleccionado contempla para la responsabilidad de evaluación una comisión estará dada por:

    • Gerente de línea; Jefe directo o supervisor; y Auto evaluación del trabajador.

Para esta ocasión se han definido dos factores a considerar:

  Atributos Personales y Sociales.     El objeto de evaluar dichos atributos es conocer el comportamiento individual   del trabajador al interior de la organización, las características o virtudes propias de la persona, así como la inserción y adaptación a su entorno de trabajo, cómo sociabiliza con el resto de sus compañeros y cómo colabora para que las cosas resulten del mejor modo posible, manteniendo siempre relaciones armónicas con los demás.

  Atributos de Desempeño.   El objeto de evaluar dichos atributos es conocer el grado de responsabilidad y profesionalismo del trabajador, es decir, medir sus capacidades para realizar sus funciones con calidad.

Al momento de calificar a los trabajadores, esta deberá contener juicios valóricos basados en tres aspectos:

  Lo que hace el trabajador en relación a lo que se espera que haga.  Nivel de participación en los procesos en que está involucrado, de acuerdo a las actividades propias de su cargo.  Compromisos con la Empresa.

Los resultados deberán ser presentados a través de un informe escrito, donde se de cuenta

de los juicios emitidos y de las observaciones que esos juicios le merezcan al evaluador.   Por último, es importante conocer la apreciación que el evaluado tiene de este proceso, ya que esto permitirá mejorarlo para su próxima aplicación.

La aplicación del modelo contempla entrevista con el trabajador, de modo de dar a conocer los resultados de las evaluación a la cual fue sometido, donde se deberá entregar felicitaciones si corresponden o bien establecer compromisos.

Resultados   de la evaluación del desempeño

 a)   Resultados fundamentales  Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa  Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación

  Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración

  Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los   miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Resultados intermedios

  Entrenamiento;  Promociones  Incentivo salarial por buen desempeño  Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados  Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;  Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;  Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;  Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado;

a) Beneficios de la evaluación del desempeño para el jefe

  Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.

  Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.

  Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la importancia de evaluación del

desempeño, y mediante ese sistema indicar como está desarrollándose su desempeño.

Beneficios de la evaluación del desempeño para el subordinado

  Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más, a través de la evaluación del jefe.

  Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que él deberá tomar por   su propia cuenta.

  Adquiere condiciones para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol.

c) Beneficios para la empresa

  Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución que cada empleado realiza a la organización.

  Otorga mayor dinámica a la política de Recursos Humanos,

  Identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y selecciona los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.

a.3.4 Políticas de control

Recursos Humanos, aplicará el control interno a las obligaciones que resultan de las relaciones que vinculan al trabajador con la empresa. Dando énfasis en las sucursales ubicadas en distintas regiones del país. Con ello se espera cumplir con las exigencias de auditoria interna, externa y de organismos públicos fiscalizadores, tales como Inspección del Trabajo, Servicio de Salud, entidades previsionales, etc.

Para ello, será el responsable del subsistema de personal quien las llevará a cabo a través de revisiones a los procedimientos cotidianos que regulan el flujo de la información, con visitas periódicas a sucursales, con el fin de corregir los cambios que se originan en la dinámica de movimientos de las personas en la organización   y a   las distintas actividades y obligaciones, tales como: cargo a desempeñar, jornada de trabajo, asistencia, remuneraciones, permisos, vacaciones, etc. Los movimientos operativos que origen cambios en las condiciones actuales de los trabajadores, deberá llevarlas a cabo con apego a los objetivos de la empresa y acordes según la legislación laboral actual.

Otra forma de controlar el ordenamiento interno del personal será mediante la  

coordinación con el Comité Paritario de la empresa, a fin de aplicar el reglamento interno vigente en la empresa.   El profesional de este subsistema, deberá participar en la preparación y actualización de este reglamento, en conjunto y alineado con las directrices generales de la empresa, provenientes de la gerencia general.

La importancia de la aplicación del control, está dada por su contribución al desminuir el riesgo   de la empresa a infracciones por parte del organismo fiscalizador.

5.3.3.b Subsistema de remuneraciones y compensaciones

Este subsistema estará a cargo de un profesional, que reúna las competencias suficientes para dirigir y operar esta unidad. Integrará las políticas de Remuneraciones y Honorarios; aplicación de normas, procedimientos contables y análisis de cuentas y sus tratamientos según principios de contabilidad.

Entre sus principales responsabilidades estará la de brindar el servicio de pago de remuneraciones a los trabajadores y honorarios, para la empresa y relacionadas.

La necesidad de contar con esta unidad es relevante, para dar respuesta a la retribución compensatoria de los trabajadores que integran la organización y cuya tendencia es al aumento, además requiere de un profesional experto en el área, con dedicación exclusiva al funcionamiento del ciclo de remuneraciones y compensaciones.

La importancia de esta unidad,   será la de estudiar una estructura de remuneraciones equilibradas, acordes al buen desempeño y mercado laboral, con objeto de aportar a la organización un sistema de mantención a los trabajador que sea motivador en relación a su rendimiento y expectativas.b.1 Misión

Administrar   los recursos destinados a la compensación y/o retribución de los esfuerzos de las personas de la empresa, procurando en todo momento la eficiencia administrativa, transparencia y confidencialidad de la información.

Además, procurar mantener los equilibrios éticos de las remuneraciones y compensaciones del trabajador, acordes con el mercado y expectativas personales y de desempeño.

b.2 Objetivos

    - El objetivo principal de la unidad   remuneraciones   será estudiar y crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y los trabajadores.

    - Lograr que los trabajadores acepten los sistemas de remuneraciones adoptados por la empresa.

b.3 Políticas de remuneraciones

    • La empresa remunerará a sus trabajadores de acuerdo con el valor del cargo que ocupará, acorde con sus competencias, remuneraciones de mercado y dentro de las posibilidades razonables de los costos de la empresa.

    • La empresa compensará a sus trabajadores en relación a su desempeño y compromiso con la empresa. Válido para aumentos de remuneraciones.

    • Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

Normas internas de remuneraciones

    • Las remuneraciones del personal de la empresa serán pagadas el día veinticinco de cada mes, ésta se basa en la idea de otorgar el beneficio de   anticipar el pago del mes para evitar trastornos en el presupuesto familiar del trabajador.

    • Los trabajadores con contrato indefinido tendrán el derecho a solicitar anticipo a cuenta del mes, los días diez de cada mes, con tope del cincuenta por ciento de su remuneración. Ésta se basa en la idea de que el trabajador tenga la oportunidad de solucionar inconvenientes e imprevistos, en el presupuesto del trabajador y familiar.

    • La remuneración que percibirá o asignará   el trabajador estará en directa relación con las responsabilidades y exigencias del cargo a desempeñar y competencias que reúna la persona.

    • Reajustes Legales, esto se produce cuando el gobierno participa en la fijación del ingreso mínimo mensual, para todos los trabajadores del país.

    • Reajustes Voluntarios, esto ocurre cuando el empleador tiene la voluntad de ajustar las remuneraciones según el costo de la vida (IPC) los cuales pueden ser aplicados en forma colectiva, es decir a todos los trabajadores de la empresa, este método de reajuste puede ser inferior o superior al porcentaje anual determinado.

    • La empresa en caso de obtener utilidades dará gratificación a los trabajadores ajustándose según artículo 47 del Código del Trabajo.

b.4 Estipulaciones de las remuneraciones

La remuneración de los trabajadores, será aquella que en cada caso particular se estipule en el respectivo contrato de trabajo o la que eventualmente pudiera pactarse en otra convención autorizada por Ley. En todo caso, su monto no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual legal vigente.

La remuneraciones de los trabajadores se liquidarán mensualmente y se pagará en moneda de curso legal el último día hábil de cada mes, considerándose para este solo efecto los cinco primeros días de la semana, esto es, de lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirán quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneración, descontadas de ellas las deducciones de que se trata más adelante.

La empresa deducirá de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisición de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.

Sólo con acuerdo del empleador   y del respectivo trabajador que deberá constar por escrito podrán deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrán exceder del 15% de la remuneración total del trabajador.

5.3.3.c   Subsistema de Prevención de Riesgos

Formará parte del Departamento de Recursos Humanos y estará a cargo de un experto en materia de prevención de riesgos, quien deberá reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deberá integrar las políticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicación del control y prevención de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promoverá programas de capacitación y desarrollo; asesoría a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comité Paritario; y comprende el trabajo de estadística que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. Nº 40, que obliga a las empresas con más de cien trabajadores a constituir un departamento de prevención de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Además, permitirá fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los índices de accidentabilidad, junto con ello la disminución de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarán mensualmente y se pagará en moneda de curso legal el último día hábil de cada mes, considerándose para este solo efecto los cinco primeros días de la semana, esto es, de

lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirán quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneración, descontadas de ellas las deducciones de que se trata más adelante.

La empresa deducirá de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisición de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.

Sólo con acuerdo del empleador   y del respectivo trabajador que deberá constar por escrito podrán deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrán exceder del 15% de la remuneración total del trabajador.

5.3.3.c   Subsistema de Prevención de Riesgos

Formará parte del Departamento de Recursos Humanos y estará a cargo de un experto en materia de prevención de riesgos, quien deberá reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deberá integrar las políticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicación del control y prevención de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promoverá programas de capacitación y desarrollo; asesoría a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comité Paritario; y comprende el trabajo de estadística que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. Nº 40, que obliga a las empresas con más de cien trabajadores a constituir un departamento de prevención de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Además, permitirá fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los índices de accidentabilidad, junto con ello la disminución de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarán mensualmente y se pagará en moneda de curso legal el último día hábil de cada mes, considerándose para este solo efecto los cinco primeros días de la semana, esto es, de lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirán quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneración, descontadas de ellas las deducciones de que se trata más adelante.

La empresa deducirá de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisición de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.

Sólo con acuerdo del empleador   y del respectivo trabajador que deberá constar por escrito podrán deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrán exceder del 15% de la remuneración total del trabajador.

5.3.3.c   Subsistema de Prevención de Riesgos

Formará parte del Departamento de Recursos Humanos y estará a cargo de un experto en materia de prevención de riesgos, quien deberá reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deberá integrar las políticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicación del control y prevención de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promoverá programas de capacitación y desarrollo; asesoría a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comité Paritario; y comprende el trabajo de estadística que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. Nº 40, que obliga a las empresas con más de cien trabajadores a constituir un departamento de prevención de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Además, permitirá fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los índices de accidentabilidad, junto con ello la disminución de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarán mensualmente y se pagará en moneda de curso legal el último día hábil de cada mes, considerándose para este solo efecto los cinco primeros días de la semana, esto es, de lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirán quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneración, descontadas de ellas las deducciones de que se trata más adelante.

La empresa deducirá de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisición de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.

Sólo con acuerdo del empleador   y del respectivo trabajador que deberá constar por escrito podrán deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrán exceder del 15% de la remuneración total del trabajador.

5.3.3.c   Subsistema de Prevención de Riesgos

Formará parte del Departamento de Recursos Humanos y estará a cargo de un experto en

materia de prevención de riesgos, quien deberá reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deberá integrar las políticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicación del control y prevención de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promoverá programas de capacitación y desarrollo; asesoría a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comité Paritario; y comprende el trabajo de estadística que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. Nº 40, que obliga a las empresas con más de cien trabajadores a constituir un departamento de prevención de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Además, permitirá fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los índices de accidentabilidad, junto con ello la disminución de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarán mensualmente y se pagará en moneda de curso legal el último día hábil de cada mes, considerándose para este solo efecto los cinco primeros días de la semana, esto es, de lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirán quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneración, descontadas de ellas las deducciones de que se trata más adelante.

La empresa deducirá de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisición de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.

Sólo con acuerdo del empleador   y del respectivo trabajador que deberá constar por escrito podrán deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrán exceder del 15% de la remuneración total del trabajador.

5.3.3.c   Subsistema de Prevención de Riesgos

Formará parte del Departamento de Recursos Humanos y estará a cargo de un experto en materia de prevención de riesgos, quien deberá reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deberá integrar las políticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicación del control y prevención de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promoverá programas de capacitación y desarrollo; asesoría a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comité Paritario; y comprende el trabajo de estadística que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. Nº 40, que obliga a las empresas con más de cien trabajadores a constituir un departamento de prevención de

riesgos, a cargo de un experto en la materia. Además, permitirá fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los índices de accidentabilidad, junto con ello la disminución de los la obligación de informar oportuna a todos sus trabajadores acerca de los riesgos a que están expuestos en sus labores, de las medidas preventivas y de los métodos de trabajos correctos, lo que se reconoce en el ámbito laboral como el derecho a saber, por parte de los trabajadores.5.3.3.d   Subsistema de Bienestar

El Subsistema de Bienestar, estará a cargo de un profesional experto en materias de asistencia social, quien deberá reunir las competencias suficientes del cargo. Integrará las políticas que la empresa tiene diseñada y establecidas para el personal tanto en lo   legal como aquellos con carácter de voluntarios, también a través de convenios que existen y otros nuevos que pudieran conseguir. Además, diseñará planes y beneficios flexibles acordes con las necesidades propias de los trabajadores y sus familias, ajustadas a sus expectativas personales, tales como médicas, de estudio, becas, recreación, deportivas, etc.

Entre sus principales responsabilidades estará la de administrar eficientemente los recursos que la empresa aportará, para dar respuesta a las múltiples necesidades de los trabajadores, bajo el principio de priorizar las necesidades y asignación eficiente de los recursos.

Los planes de beneficios sociales se orientarán generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazo de la empresa, con relación a los resultados de los planes.

Esta nueva unidad que se incorpora a la estructura de Recursos Humanos, surge a raíz de la necesidad de contar con un área que de respuestas concretas y que canalice las múltiples necesidades derivadas de la complejidad de cada trabajador y sus familias.

d.1 Misión

La misión del área Bienestar   será la de conseguir que el trabajador se sienta motivado en su trabajo, al   sentir seguridad toda vez que sus inquietudes son escuchadas, consideradas y también en algunos casos realizadas. Junto con ello   se pretende alcanzar mayor eficiencia y el logro de los objetivos propuestos por la empresa.

d.2 Objetivos del Departamento de Bienestar

  Mejoramientos de la calidad de vida de los trabajadores  Mejoramiento del clima organizacional  Reducción de la rotación de personal y del ausentismo  Facilidad en la atracción y el mantenimiento del personal

  Aumento de la productividad en general

d.3 Políticas de Bienestar

    • Deberán atender a satisfacer una necesidad real.    • Todo beneficio otorgado al trabajador debe considerar un retorno para la organización en términos de productividad y moral para el trabajador.    • Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener un financiamiento sólido y garantizado para evitar complicaciones.

d.4   Reglamentación

Considera las normas generales que regularán el procedimiento de los siguientes beneficios legales:

d.4.1 Del feriado

Los trabajadores con más de un año de servicios en la Empresa, tendrán derecho a un feriado anual de quince días hábiles, con remuneración íntegra, el que se concederá de preferencia en primavera o verano, considerándose siempre las necesidades de la Empresa. Cada trabajador solicitará por escrito su feriado, con un mes de anticipación, a lo menos, para que el empleador determine la fecha en que lo concederá en su programa anual de vacaciones a los trabajadores.

El feriado deberá ser continuo, pero con acuerdo entre la empresa y el trabajador, podrán pactar que el exceso sobre diez días hábiles pueda fraccionarse.

El periodo también podrá acumularse por acuerdo de las partes, pero solo hasta por dos periodos consecutivos.

Durante el feriado la remuneración íntegra estará constituida por el sueldo en el caso de trabajadores sujetos al sistema de remuneración fija. En caso de los trabajadores con remuneración variable, la remuneración íntegra será el promedio de lo ganado en los últimos tres meses trabajados.

El feriado   no podrá compensarse en dinero. Sólo si el trabajador, teniendo los requisitos necesarios para hacer uso del feriado, deja de pertenecer por cualquier circunstancia

  a la empresa, el empleador deberá compensarle el tiempo que por concepto de feriado le habría correspondido.

Todo trabajador con diez años de trabajo, para uno o más empleadores, tendrá derecho a un día adicional de feriado por cada tres nuevos años trabajados. Esto de conoce como feriado progresivo.

d.4.2 Permisos

El trabajador tendrá derecho legal a permiso por días y conceptos que se señala: En los casos de nacimiento tendrá cinco días hábiles; por muerte de un hijo, cónyuge o padres tendrá tres días. Dichos permiso deberá hacerse efectivo dentro de los tres días siguientes al hecho que lo origine, excepto en caso del nacimiento hijo podrá solicitarlo dentro del mes de ocurrido.

La empresa no contempla el beneficio de permisos administrativos, de manera que su procedencia y condiciones, queda supeditada al acuerdo de las partes.Por lo tanto la empresa no se encuentra obligada a conceder a sus trabajadores permisos especiales para concurrir a consultas médicas, u otro similar.

d.4.3   De las licencias

    • Por servicio militar y llamado a servicio activo.    El trabajador que debe cumplir con la conscripción militar o forme parte de las reservas movilizadas o deba cumplir períodos de instrucción en calidad de reservista, conservará la propiedad de su empleo o cargo, sin derecho a remuneración.

  La obligación del empleador de conservar el puesto al trabajador que haya cumplido con las obligaciones militares se extinguirá 30 días después de la fecha de licenciamiento que conste en el respectivo certificado, y en caso de enfermedad comprobada con certificado médico extenderá hasta un máximo de 4 meses.  En el caso de los reservistas llamados a servicio activo por períodos inferiores a 30 días, percibirán del Empleador las remuneraciones correspondientes.

    • Licencia por enfermedad

  El trabajador que por enfermedad estuviere impedido para concurrir a su trabajo, estará obligado a dar aviso a la empresa por sí o por medio de un tercero, dentro de la jornada ordinaria de trabajo del primer día de ausencia, al Jefe directo quien hará llegar la licencia al Departamento de Recursos Humanos.

  Fuera del aviso, el trabajador enfermo deberá presentar el formulario de licencia, con la certificación médica que corresponda dentro del plazo de dos días hábiles contados desde la fecha de iniciación de la licencia.

  La empresa deberá tramitar la licencia médica presentada por el trabajador y podrá cerciorarse que en el momento que tenga la calidad de trabajador, requisito fundamental para el trámite. Además, y siempre que lo estime conveniente, dispondrá de visitas domiciliarias al trabajador enfermo.

  Mientras subsista la enfermedad y dure la licencia, el trabajador no podrá reintegrarse a su trabajo.Estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos

[pic]

Fig. 5-3 Organigrama del Departamento de Recursos Humanos

5.4 Estructura organizacional de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos tendrá dependencia directa de Gerencia General, dada su característica esencialmente de asesoría y de servicio para la organización.

El organigrama (fig. 5-3) representa la estructura funcional adoptará el Departamento de Recursos Humanos para la empresa, definiendo la línea de autoridad y responsabilidad.

La implementación de   cuatro subsistemas serán pilares fundamentales de la estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos en que se sustentará el modelo: subsistema de Personal, subsistema de Remuneraciones, subsistema de Prevención de Riesgos y subsistema de Beneficios.

La importancia de considerar al Departamento de Recursos Humanos en la estructura organizacional de la empresa,   se basa en el estudio de reasignación de las funciones, al asignar mayor responsabilidad por áreas explícitas de interés a la organización y trabajadores, permitiendo con ello el mejoramiento continúo del flujo de la información a procesar, al considerar una persona en cada unidad implica a su vez el aumento de funciones. Dando un mejor servicio y soluciones más expeditas, relacionadas con inquietudes y satisfacciones del personal. La empresa por su parte le permitirá establecer las bases para el desarrollo progresivo de mejoramientos al personal, desarrollo y cambios organizacionales que   ameriten estudios, apoyo, coordinación, mejorar el control, etc.

El Jefe de Recursos Humanos liderará los cuatro subsistemas que contempla el modelo en su diseño estructural, definiendo la línea de autoridad y responsabilidad y también para cada uno de los subsistemas, que a su vez estarán a cargo de una persona   que velará por el normal y eficiente funcionamiento de cada uno de ellos.

5.5   Descripción y Análisis de los cargos del Departamento de Recursos Humanos

5.5.1 Jefe   Departamento de   Recursos   Humanos Identificación del cargo       Nombre del cargo : Jefe de Recursos Humanos       Área a la que pertenece             : Recursos Humanos      Jerarquía                                       : Jefatura de unidad       Dependencia                                 : Gerente General

Responsabilidades implícitasAplicar correctamente las etapas de la administración, orientadas a dar respuesta a los requerimientos del personal, coordinar el ciclo del sistema y su eficiente funcionalidad de los distintos subsistemas que conforman el área de Recursos Humanos. Crear políticas coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa, para responder a los requerimientos y necesidades del recurso humano de la organización.

  Funciones o actividades  Coordinar procesos de selección del personal

  Coordinar programas de capacitación y desarrollo al personal

  Controlar los subsistemas de manera de mantener el eficiente servicio.

  Coordinar procesos de evaluaciones del desempeño a todos los niveles de la organización. Canalizar los resultados posteriores así como sus compromisos.

  Controlar los procesos y ciclo del personal, en relación a su legalidad y actualizaciones y obligaciones que emanan del contrato de trabajo.   Coordinar reuniones con organizaciones sociales internas de la organización.  Realizar informes y presentaciones acerca de situaciones actuales y futuras, que tengan que ver con los resultados de la gestión de   las personas de la organización.

  Realizar y promover programas de compensaciones y reconocimiento al personal.

  Crear políticas para la formación de personas, compensaciones, ética, seguridad laboral y ambiental, comunicaciones y de beneficios.

Competencias del cargo:

Se requiere que el Jefe del área de Recursos Humanos tenga las siguientes características:

    • Personales: Alta adaptación al cargo; asertividad en el manejo de la información; confiabilidad y discreción en el uso de la información estratégica y confidencial; alto nivel de sociabilidad y sensibilidad interpersonal, lo suficiente para procurar empatía; alto nivel de autoorganización; buen nivel de comunicación y expresión oral; liderazgo efectivo para llevar el área a cargo de varios otros profesionales que la integrarán.

    • Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del área de Recursos Humanos cuente con título profesional universitario, con experiencia en las áreas de la administración general y de personal, (Ingeniero en administración o   similar). Capaz de aplicar la etapas de la administración en las actividades a desarrollar; con iniciativa para resolver situaciones y mejorar e implementar cambios que favorezcan los procesos de la organización.

5.5.2   Subsistema de Personal

Identificación del cargo       Nombre del cargo           : Administrativo de Recursos Humanos       Área a la que pertenece           : Recursos Humanos      Jerarquía                                     : Supervisión y operación       Subordinación                           : Jefe de R.R.H.H.

Responsabilidades implícitas

Dar respuesta a los requerimientos de contratación de personal, a través de una coordinación de un eficiente sistema de reclutamiento y selección. Posteriormente inducirlo en sus puestos de trabajo, apoyo en capacitación y desarrollo personal; aplicar pautas de evaluación del desempeño según los estándares de calidad exigidos para cada cargo de la empresa y   según los objetivos de la organización; realizar descripciones de cargo de la organización con sus respectiva estructura organizacional; realizar el proceso de desvinculación de la persona, cuando amerite la situación.

  Funciones o actividades  Mantener información suficiente para el reclutamiento de candidatos  Coordinar y cooperar en la selección de personal  Realizar el proceso de la contratación del trabajador  Planificar,   desarrollar y ejecutar programas de capacitación al personal  Mantener y actualizar contratos del personal en cada una de las unidades de la organización.  Coordinar y aplicar evaluaciones del desempeño a todos los niveles de la organización.  Realizar procesos de desvinculaciones del personal

  Controlar los procesos y ciclo del personal, en relación a su legalidad y actualizaciones y obligaciones que emanan del contrato de trabajo.  Coordinar reuniones con organizaciones sociales internas de la organización.  Mantener y velar los contratos y servicios con contratista  Realizar informes y estadísticas.

Competencias del cargo

Se requiere que el encargado del área de personal tenga las siguientes características:

    • Personales: Alta adaptación al cargo; asertividad en el manejo de la información; confiabilidad y discreción en el uso de la información estratégica y confidencial; con un adecuado nivel de sociabilidad y sensibilidad interpersonal, lo suficiente para procurar empatía; alto nivel de autoorganización; buen nivel de comunicación y expresión oral; y excelente disposición para trabajar en equipo y   capacidad de responder bajo presión.

    • Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del área de personal cuente con título profesional universitario o técnico, en las áreas de la administración general y de personal, con experiencia de un año a lo menos en el área (Ingeniero en administración o   Técnico en administración). Capaz de aplicar la etapas de la administración en las actividades a desarrollar; con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organización.

    • Físicas: Se requiere que la persona encargada del área personal tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informáticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organización; adaptación a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales.

5.5.3 Subsistema de Remuneraciones

  Identificación del cargo

       Nombre del cargo : Administrativa de Recursos Humanos       Área a la que pertenece             : Recursos Humanos      Jerarquía                                     : Supervisión y operación       Subordinación                             : Jefe de R.R.H.H.

Responsabilidades implícitas

Realizar y cumplir los procesos de remuneraciones dentro del marco de los procedimientos y políticas establecidas por la empresa, considerando todo el ciclo involucrado que

participa en ella; coordinación eficiente con las demás áreas de recursos humanos, para mantener actualizada la información y observar los cambios legales, inherentes a las remuneraciones, instituciones de seguridad social y convenios; tratamiento y análisis de las cuentas contables que intervienen en el proceso de remuneraciones.

  Funciones o actividades

  Recepcionar información para el ingreso de datos al sistema de remuneraciones  Mantener actualizado el maestro de personal y remuneraciones  Realizar el proceso de remuneraciones para la empresa, dentro de las fechas estipuladas para tal efecto (pago de sueldos y anticipos)  Contabilizar y analizar cuentas relacionadas.  Mantener y actualizar contratos del personal en cada una de las unidades de la organización.  Emitir y entregar liquidaciones de remuneraciones a los trabajadores.  Coordinar el pago de las remuneraciones y cotizaciones previsionales con Tesorería y el banco, para los depósitos respectivos según convenio.  Realizar procesos de pago de cotizaciones previsionales, impuestos único del trabajador y obligaciones con otras instituciones.  Realizar procesos de honorarios: pago, contabilización, análisis y control.  Realizar procesos de emisión de certificados anuales, acerca de los impuestos por remuneraciones y honorarios, incluye informar al S.I.I, en el mes de Marzo de cada año.  Realizar informes y estadísticas.

Competencias del cargo

Se requiere que el encargado del área de remuneraciones tenga las siguientes características:

    • Personales: Alta adaptación al cargo; asertividad en el manejo de la información; alto nivel de confiabilidad y discreción en el uso de la información estratégica y confidencial; alto nivel de autoorganización; buen nivel de comunicación y expresión oral; y excelente disposición para trabajar en equipo y   capacidad de responder bajo presión.

    • Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del área de personal cuente con título profesional universitario o técnico, en las áreas de la administración general y contabilidad, con experiencia de un año a lo menos en el área (de preferencia contador auditor o general). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organización.

    • Físicas: Se requiere que la persona encargada del área personal tenga destreza y

habilidades en manejo de herramientas informáticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organización; adaptación a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales.

5.5.4   Subsistema de   Prevención de Riesgos

Identificación del cargo

       Nombre del cargo : Experto Prevencionista       Área a la que pertenece             : Recursos Humanos      Jerarquía                                     : Supervisión       Subordinación                             : Jefe de Recursos Humanos.

Responsabilidades implícitas

Realizar y cumplir los procesos de seguridad dentro del marco de los procedimientos y políticas establecidas por la empresa y aquellos de carácter legal, considerando para ello el más alto profesionalismo; responder de los resultados originados por la incidencia y tasa de accidentabilidad de la empresa.

Funciones o actividades

  Tramitar Accidentes del Trabajo  Investigar incidentes y Accidentes de trabajo  Procurar la implementación de medidas correctivas  Llevar a cabo capacitación al personal  Desarrollar una cultura preventiva en la organización.  Manejo y control de implementos de seguridad  Investigación y estadística de los accidentes y enfermedades profesionales.  Asesorar a trabajadores y sus familias en lo relacionado a accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.

Competencias del cargo:

Se requiere que el encargado del área de seguridad tenga las siguientes características:

    • Personales: Alta adaptación al cargo; asertividad en el manejo de la información; alto nivel de confiabilidad y discreción en el uso de la información estratégica y confidencial; alto nivel de autoorganización; buen nivel de comunicación y expresión oral; y excelente disposición para trabajar en equipo y   capacidad de responder bajo presión.

    • Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del área de seguridad cuente con título profesional universitario o técnico, en las áreas de la seguridad laboral, con experiencia de un año a lo menos en el área (Ingeniero experto en prevención de riesgos). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organización.

    • Físicas: Se requiere que la persona encargada del área seguridad tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informáticas; sexo indistintamente; buena capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organización; adaptación a oficinas, lugares cerrados, exposición al medio ambiente natural en donde se realizan las funciones de los trabajadores; buena presencia y modales.

5.5.5   Encargado subsistema de Bienestar Identificación del cargo       Nombre del cargo : Encargado de Bienestar       Área a la que pertenece             : Recursos Humanos      Jerarquía                                     : Supervisión y operación       Subordinación                             : Jefe de Recursos Humanos.

Responsabilidades implícitasRealizar y cumplir los procesos de bienestar dentro del marco de los procedimientos y políticas establecidas por la empresa y aquellos beneficios de carácter legal, considerando para ello la más alta transparencia, equidad e igualdad; con una eficiente asignación de los recursos destinados a dar solución a las personas que necesitan ayuda; mantenerse actualizada de los cambios legales, inherentes a los beneficio legales; dar cuenta periódicamente de las acciones y operaciones realizadas con los trabajadores.

Funciones o actividades  Aplicar diagnóstico de las necesidades del personal  Ir en ayuda directa tanto en lo social como en lo económico.  Visitar a trabajadores que se encuentran con licencias médicas.  Visitar y saludar en caso de nacimientos de hijos del trabajador.    Otorgar y controlar permisos legales.  Evaluar y tramitar préstamos con instituciones financieras en convenio.  Tramitar y coordinar cargas familiares.  Tramitar y coordinar beneficios con Caja de Compensación.  Tramitar Licencias Médicas  Mantener y controlar beneficios de seguros de vida al personal y socios  Mantener, controlar y otorgar beneficio de Sala Cuna.  Realizar procesos de reembolsos médicos.

  Asesorar y ayudar en postulaciones de vivienda.  Coordinar ayudas solidarias a trabajadores y sus familias  Realizar informes y estadísticas.  Coordinar y controlar programas de vacaciones.

Competencias del cargo:

Se requiere que el encargado del área de bienestar tenga las siguientes características:

    • Personales: Alta adaptación al cargo; asertividad en el manejo

de la información; alto nivel de confiabilidad y discreción en el uso de la información estratégica y confidencial; alto nivel de autoorganización; buen nivel de comunicación y expresión oral; y excelente disposición para trabajar en equipo y   capacidad de responder bajo presión.

    • Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del área de bienestar cuente con título profesional universitario o técnico, en las áreas de la seguridad social o administración de personal, con experiencia de un año a lo menos en el área (Asistente Social o Técnico en Administración). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organización.

    • Físicas: Se requiere que la persona encargada del área bienestar tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informáticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organización; adaptación a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales.

6. Determinación de costos

La implantación del modelo de un Departamento de Recursos Humanos, con lleva la determinación de ciertos costos involucrados, necesarios para la puesta en marcha y su funcionamiento normal y sostenido en el tiempo. Para ello se han determinado los costos expresados en relación a la consideración en los flujos mensuales, bajo un   esquema de presentación en cuadros esquemáticos.

La puesta en marcha y operación de un eficiente modelo de Recursos Humanos, es efectuada a través de una dotación de personal idónea para la ejecución de las distintas actividades, de manera tal de brindar un servicio de calidad y eficiente para los integrantes de la organización.

La determinación de los costos de la dotación de personal de Recursos Humanos, necesaria para atender los requerimientos de la empresa, se basó en el diseño de una adecuada estructura organizacional. Además, en relación a las remuneraciones propuestas para el modelo, se definieron aquellas que considera el mercado actual de profesionales expertos en dichas áreas.

Para efectos de comparación se contemplaron aquellas remuneraciones que la empresa mantiene en su nómina vigente.

Por otra parte, la idea de considerar rentas de mercado, obedece a la preocupación del modelo de mantener motivados a los profesionales del área, de modo que no tengan que partir en el corto plazo en busca de mejores expectativas que ofrece el mercado laboral.

Tabla V-1 Cuadro de costos actuales del área de Remuneraciones y personal

|Costos presupuestados actualmente                                                                 ||detalle                                                             |unid.   |valores             ||Recursos Físicos (Inversión Act. Fijo)                               |        |                    ||Módulo de Trabajo (depreciados)                                     |2       |$ 0                 ||Equipos Computacionales (arriendo)                                   |2       |$ 38.906             ||1 UF por equipo                                                     |        |                    ||Subtotal Recursos Físicos                                           |        |$ 38.906             ||                                                                    |        |                    ||Recursos Humanos                                                     |        |                    ||Directos                                                             |        |                    ||Jefe Dpto. Personal                                                 |1       |$ 825.609           ||Administrativo                                                       |1       |$ 322.063           ||                                                                    |        |                    ||Indirectos                                                           |        |                    ||Auxiliar Administrativo                                             |1       |$ 214.748           ||Auxiliar SS. Menores                                                 |1       |$ 332.927           ||Prevencionista Riesgos                                               |1       |$ 222.222           ||                                                                    |        |                    ||Subtotal Recursos Humanos                                           |5       |$ 1.917.569         ||                                                                     |         |                     ||Totales costos determinados                                         |        |$ 1.956.475         |

Cuadro determinación de los costos físicos y humanos que participan en el proceso de remuneraciones que la empresa soporta actualmente, además se detalla la dotación de personal del Departamento de Recursos Humanos.

Tabla V-2 Cuadro de costos del Departamento de Recursos Humanos

|Costos determinados por la implementación del modelo                                               ||                                                                          |    |                      ||Recursos Físicos (Inversión Act. Fijo)                                   |    |                      ||Módulo de Trabajo                                                         |3   |$ 293.400             ||Equipos Computacionales                                                   |5   |$ 97.265             ||                                                                          |    |                      ||Subtotal Recursos Físicos                                                 |    |$ 390.665             ||                                                                          |    |                      ||Recursos Humanos                                                         |    |                      |

|Directos                                                                 |    |                      ||Jefe Dpto. RR.HH.                                                         |1   |$ 1.300.000           ||Encargado Personal                                                       |1   |$ 600.000             ||Encargado Remuneraciones                                                 |1   |$ 600.000             ||Encargado Prevención Riesgos                                             |1   |$ 600.000             ||Encargado Bienestar                                                       |1   |$ 500.000             ||                                                                          |    |                      ||Subtotal Recursos Humanos                                                 |5   |$ 3.600.000           ||                                                                         |   |                     ||Totales                                                                   |    |$ 3.990.665           ||                                                                         |   |                     |

Cuadro esquemático de determinación de   los costos físicos y humanos, que participarán en la implantación de un eficiente funcionamiento del modelo propuesto para un Departamento de Recursos Humanos.

Tabla V-3 Cuadro comparativo de costos involucrados

|Presupuesto actual                                             |   |Presupuesto propuesta                               ||Recursos Físicos (Inversión Act. Fijo)                         |   |Recursos Físicos (Inversión Act. Fijo)                           ||Módulo de Trabajo                   |$ 0                     |   |Módulo de Trabajo                     |$ 293.400                   ||Equipos Computacionales             |$ 38.906                 |   |Equipos Computacionales             |$ 97.265                   ||                                  |   |                        |   |                                  |   |                            ||Subtotal Recursos Físicos           |$ 38.906                 |   |Subtotal Recursos Físicos             |$ 390.665                   ||                                 |   |                         |   |                                   |   |                           ||Recursos Humanos                     |                        |   |Recursos Humanos                     |            ||Directos                         |   |                        |   |Directos                           |   |                            ||Jefe Dpto. Personal                 |$ 825.609               |   |Jefe Dpto. RR.HH.                     |$ 1.300.000                 ||Administrativo                       |$ 322.063               |   |Encargado Personal                   |$ 600.000                   ||                                  |   |                        |   |Encargado Remuneraciones             |$ 600.000     ||Indirectos                       |   |                        |   |Encargado Prevención Riesgos         |$ 600.000                   ||Auxiliar Administrativo             |$ 214.748               |   |Encargado Bienestar                   |$ 500.000                   ||Auxiliar SS. Menores                 |$ 332.927               |   |                                  |   |                    |

|Prevencionista Riesgos               |$ 222.222               |   |                                  |   |                    ||                                  |   |                        |   |                                  |   |                            ||Subtotal Recursos Humanos           |$ 1.917.569             |   |Subtotal Recursos Humanos       |$ 3.600.000                 ||                                 |   |                         |   |                                   |   |                           ||Totales                           |  |$ 1.956.475             |   |Totales                           |    |$ 3.990.665     |

Cuadro esquemático de comparación de los costos actuales y proyectados en la implantación del modelo de Recursos Humanos. Se identifica los recursos físicos y humanos en forma comparativa.

Tabla V-4 Cuadro de análisis de los costos

|Detalle           |                   |Diferencia         |    |Observación           |                        |                    ||Muebles y útiles                       |$ 293.400           |    |Inversión inicial                             |        ||Equipos computacionales                 |$ 58.359           |   |Aumenta costo mensual                   |                    ||Recursos Humanos                       |$ 1.682.431         |   |Aumenta costo real mensual             |                    ||dos personas                           |                   |   |                      |                       |                    ||Totales           |                    |$ 2.034.190         |   |Aumento Primer mes                             |      ||                  |                    |                   |   |                      |                        |                    ||Costos totales                         |$ 1.682.431         |    |Aumento segundo mes en adelante         ||                   |                     |                   |   |                       |                       |                   ||Costos totales                         |$ 20.189.172       |    |Aumento de costos anuales                     ||                   |                     |                   |   |                       |                       |                   |

El cuadro esquemático representa la determinación de la inversión inicial en térmicos de recursos físicos y humanos, necesarios para la eficiente implantación del modelo propuesto. Además se identifica el impacto de los costos reales   en los resultados de la empresa.

7. Estudio de una reasignación de los costos

El presente estudio incorpora una propuesta de rediseño de los costos que participan en la actual estructura, de manera de optimizar y hacerlos   más eficiente. Bajo un esquema de reasignar aquellos costos que no participan directamente en el ciclo de Recursos Humanos,

por otros que vayan a financiar directamente los nuevos costos que significa la implantación del modelo propuesto.

Esta idea plantea la situación de mantener los costos ya asumidos por el área de personal y remuneraciones, pero esta vez reemplazarlos por profesionales que participen directamente en el Departamento de Recursos Humanos.

Entonces, la propuesta precisa reasignar los costos del auxiliar administrativo y el auxiliar de servicios menores a contabilidad y   administración general, respectivamente que es donde realizan la mayor parte de sus funciones.

Con costos similares la empresa puede introducir dos personas al Departamento de Recursos Humanos, quienes integrarán los nuevos subsistemas de: Bienestar y Personal. Con esta nueva reasignación de los recursos ya existentes, la empresa aumentaría los costos reales en estas dos nuevas personas, pero en términos comparativos de los costos que soporta el área actualmente, del análisis se desprende que la relación del impacto en los resultados   sería menor o más bien la   tendencia de los costos es a mantenerse al ser reemplazados por otros.

VI   DISCUSIÓN

El Departamento de Recursos Humanos se perfila como una apuesta segura en mejorar y ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa. Este cambio, trae consigo una nueva visión en la administración del personal, bajo la premisa del “compromiso” con el colaborador, se obtendrá mayores niveles de   productividad bajo índices de eficiencia y eficacia,   medibles: en la disminución de la tasa de rotación y ausentismo del personal; disminución de los accidentes de trabajo y su tasa de siniestralidad; mayores niveles de satisfacción del trabajador. Todo ello se alcanzará con la implementación del modelo propuesto el cual pretende desarrollar todas estas áreas mencionadas.

El modelo planteado ofrece una alternativa válida para que la empresa desarrolle y obtenga mayor valor de las personas que colaboran con ella, lo que la deja en una situación altamente competitiva para enfrentar los nuevos desafíos provenientes de una globalización, que cada día nos ofrece más y mayores desafíos. Junto con ello deja abierta la fijación de nuevas metas para alcanzar la certificación que le permitirá cumplir con los estándares internacionales en el rubro en que participa la empresa.

Las proyecciones del modelo pretenden alcanzar al largo plazo, incorporar a todas las sucursales al sistema implantado a través de visitas continúas y una efectiva coordinación y comunicación.

Descripción de cargo

En relación a la aplicación de políticas de descripción del cargo se propone para   la empresa, llevar a cabo un levantamiento de descripción de cargo, con objeto de dar respuesta a una falta de claridad, por parte del personal de las funciones que realiza cada cargo, y junto con ello la actualización de nuevos cargos que surjan en la empresa.

Dicha actividad de realizará a través de una metodología, que consistirá en la implementación de una ficha que considere el detalle de todas las funciones que realiza cada trabajador, con una cobertura amplia que alcance a todos los niveles de la organización, se deja presente que la empresa ya cuenta con un trabajo de descripción de cargo, pero este sólo alcanza a niveles operacionales y supervisores (nivel intermedio),   y a la fecha se han creado nuevos cargos o puestos de trabajo que hacen necesario desarrollar el proyecto con un alcance que contemple toda la organización.   Este proceso deberá llevarse a cabo en un plazo de dos meses, tiempo suficiente para la: preparación de las fichas; implementación de las instrucciones; coordinación con las sucursales, para que lleven a cabo este proceso; recopilar la información, clasificarla, ordenarla y finalmente registrarla en un manual de descripción de cargo, que además servirá de base para una futura implementación de los respectivos manuales de procedimientos.

Los recursos a utilizar serán los propios de la empresa en cuanto a tecnología y recursos físicos y humanos, para ello el Departamento de Recursos Humanos liderará este proyecto y seleccionará algunos trabajadores que reúnan el perfil técnico y experiencia para llevar a cabo esta actividad.Por otra parte, la empresa necesita contar con el complemento de la descripción de cargo, el respectivo análisis del mismo es decir, los requerimientos que exige el cargo para ser ocupado. Este proceso más especializado será encargado a un ente de capacitación profesional externo con experiencia en el área y objetividad en la entrega de los resultados, este sistema lo utilizaremos principalmente para los cargos del nivel ejecutivo y supervisores, el nivel operacional se llevará acabo con recursos internos de la organización.

Como desafío para la Administración de Recursos Humanos, nace el estudio e implementación de los manuales de procedimientos, cuyo alcance sería aplicado a toda la empresa, visualizando con ello una proyección al corto plazo de la certificación por parte de la empresa en relación a las normas internacionales tanto en lo administrativo como en materia de seguridad.

Remuneraciones

En la actualidad hay tendencias a replantear la forma de remunerar y recompensar a las personas.   En lugar de centrarse en el valor relativo de cada cargo, el nuevo proceso se

preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización, desde esta perspectiva, las remuneraciones están en función del grado de conocimientos, habilidades y comportamientos específicos que ofrezcan y aporten beneficios para la organización. Cuanto más competencias posean las personas, serán mejores remuneradas. Esta medida es totalmente coherente con el enfoque de este trabajo en el   sentido de dar un modelo de Recursos Humanos a la organización, basado en las competencias de las personas, que ayudarán a conseguir los objetivos. Así, los procesos tradicionales de evaluación de cargos, pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a una focalización centrada en la nueva definición de fuerza laboral.

En una economía globalizada, las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente las remuneraciones en determinados porcentaje anual, para estar a tono con el costo de la vida, si no se produce un aumento real en el desempeño y en la productividad. Por esta razón, se están abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Los nuevos sistemas apuntan   hacia el desempeño de las personas e incluyen planes de remuneración flexibles, de acuerdo con la consecución de metas y objetivos, así como remuneración por equipos.

Por lo tanto se plantea estudiar el diseño de un Sistema de remuneración variable La implantación de un sistema de montos variables de salario para el personal, establecidos en función del logro de indicadores definidos estratégicamente, permitirá a la organización un manejo ágil y organizado de la estructura de sueldos, midiendo los resultados tanto a nivel empresarial como individual, y aumentando la probabilidad del logro de rendimientos superiores.

Bienestar

Por otra parte conciente de la preocupación que merece el bienestar del personal, el presente modelo plantea brindar un servicio integral, que contempla altos niveles de calidad en todo el proceso de dar solución e ir en ayuda de aquellos que la requieran.

Todo beneficio otorgado al trabajador debe considerar al menos:    ▪ Retorno de la inversión para la organización en términos de productividad y moral para el trabajador. Todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.

    ▪ De responsabilidad mutua, es la característica de las personas que cooperan entre sí para alcanzar un propósito del grupo. La empresa tiene derecho a esperar estándares más elevados de eficiencia de los trabajadores. Por lo general los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de una manera gratuita a los empleados puede parecer legalmente obligatorio o de calidad inferior.

Gestión de Recursos Humanos

Todos los profesionales que participan en la gestión del capital humano, deben conocer el nuevo escenario   en el que se realiza su trabajo, buscando una adecuada coherencia y sintonía con los objetivos y acciones que realizan, dando apoyo y participando junto con ellos a través del trabajo en equipo en la organización, logrando el compromiso y con ello mejorar los resultados con mayor eficacia y eficiencia. De este modo también ayudarán a los propios trabajadores entregando confianza y a enfrentar un nuevo escenario laboral que les impone nuevas y desconocidas reglas del juego, cada vez más competitivas.

El éxito de una adecuada Gestión de Recursos Humanos radica en la competencia de conseguir el buen desempeño constituido por las personas que componen la organización. Ya que en estos tiempos se otorga una especial importancia a la formación como factor que aporta claramente valor a las organizacionesY, es entonces desde esta perspectiva donde se pretende influir positivamente para que los equipos de trabajo de la organización conozcan más, estén capacitados para hacer mejor y que además quieran hacerlo mejor.   Por último situar a la Empresa en un entorno de intercambio fluido de conocimientos y capacidades

Dirección estratégica

La planeación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos, eminentemente participativa, democrática y amplia. Los trabajadores deben conocer y participar en la creación y fijación de los objetivos de la empresa de modo que se comprometan con ellos.

Capacitación

En esta materia se contempla aplicar una detección de necesidades de capacitación del personal, de manera de poder analizar los reales requerimientos al respecto, y con ello conformar un programa anual de capacitación, el cual permitirá planificar las actividades en orden de prioridades en temas en las cuales la empresa presenta debilidades, tales como: liderazgo, comunicación efectiva, trabajo en equipo, toma de decisiones, etc.

VII CONCLUSIONES

Un acabado diagnóstico de la organización, entregó importantes resultados   al detectar   la necesidad e importancia de contar con un Departamento de Recursos Humanos en la empresa Bioleche Ltda,   al identificar su estructura y factores críticos que presenta en la actualidad. Además, el resultado del modelo propuesto ofrece potenciar las actuales

debilidades internas fortaleciendo la organización con una estructura diseñada acorde con ella, que permitirá a la empresa contar con una herramienta administrativa de apoyo, y que de respuesta a las inquietudes que presenta actualmente los colaboradores de ella.

El resultado de la formulación del modelo de un Departamento de Recursos Humanos, basado en un esquema estructural y funcional, permiten identificar una división de las principales actividades que forman parte del ciclo de Recursos Humanos,   al formular una misión y visión, objetivos y políticas que regularán el accionar del comportamiento de la organización, a través de la funcionalidad de sus subsistemas que la integran. Además incorpora la definición de una descripción y análisis de los cargos, correspondientes a las personas que liderarán cada uno de los subsistemas mencionados como de la persona que liderará y enfrentará la responsabilidad del área de Recursos Humanos.

La importancia de la implantación del modelo no es tan solo la definición de un diseño estructural y funcional, sino que además incorpora elementos de gestión, al definir áreas especializadas de: personal, remuneraciones, seguridad y bienestar. Agilizando trámites y precisando respuestas relacionadas con las personas que integran la organización. En materias especiales que permitan conocer aspectos tales como el potencial de la organización en términos de conocimientos y habilidades de la gente, mediante una evaluación de los recursos humanos; la estructura de roles, a través de un análisis y descripción de puestos; y finalmente la necesidad de incorporación de personal que pudiera surgir, a través de una coordinación de selección y contratación.

A partir del proceso de Análisis y Descripción de Puestos propuestos en el modelo, se resuelve la asistencia en la confección de un Manual   de procedimientos que permitirá a la organización la administración ordenada y la toma ágil de decisiones en materia de incorporación y reubicación de personal, así como requerimientos de capacitación y desarrollo.

Con la valoración de puestos podrá establecer el valor relativo de cada cargo para la organización y distinguir las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Los resultados obtenidos de la valoración de cargos podrán servir como punto de partida, entre otras posibles aplicaciones, para establecer un sistema equitativo de salarios dentro de su organización.

Con el diseño de un Sistema de Evaluación de Desempeño propuesto y adecuado   a las necesidades de la empresa, permitirá disponer de una objetiva evaluación de los trabajadores y facilitar la toma de decisiones respecto a promociones, manejo de escala de remuneraciones y ajuste de sueldos, así como la detección de información de necesidades de capacitación.

En relación a la determinación de los costos involucrados, en primer lugar éstos permiten identificar y cuantificar aquellos que actualmente participan y soporta el área de personal y remuneraciones,   a través de un cuadro de costos. También, se reconocen aquellos que incidirán por la implantación del modelo del Departamento de Recursos Humanos. Posteriormente, presentado en cuadro esquemático. A través de un análisis comparativo de ambos cuadros de costos, se obtendrá el resultado final mediante el método comparativo de costos, el delta identificado en dicho proceso dio como resultado aumento de los costos que participan en el ciclo de recursos Humanos. Este mayor aumento si bien no es muy significativo pero que   afecta a los resultados finales en el balance general de la empresa,   también es necesario precisar que los beneficios serán mayores a los costos involucrados.

El modelo propuesto propone mejorar eficiencia y eficacia, además introduce nuevos elementos para realizar gestión y enfrentar   los cambios que correspondan, con una herramienta de administración de Recursos Humanos, que servirá de base a la empresa para enfrentar futuros desafíos y el cambio, bajo la premisa de la búsqueda de obtener y generar mayor valor agregado a las empresas de manera de obtener el compromiso de los colaboradores con los objetivos generales y estratégicos de la empresa, alineando los objetivos departamentales en función de los objetivos y bajo un esquema basado en las competencias y control administrativo. Con ello se pretende reconocer a la empresa con una ventaja competitiva en el mercado donde participa.

Finalmente un estudio de reasignación eficiente de los recursos que participan actualmente en el área, permitirán financiar una parte importante del modelo propuesto de un Departamento de Recursos Humanos, el cual hará más viable la etapa de la aceptación e   inversión.

En resumen, se concluye que la implementación del modelo propuesto entregará las bases suficientes para que la empresa Bioleche Ltda., pueda   contar con una herramienta   que entregue una mejor gestión de personal. Junto con ello, la seguridad de saber que existirán especialistas en cada área, los que entregarán confianza en sus procesos, además de mejorar la satisfacción de necesidades del personal.

VIII   BIBLIOGRAFÍA

    ▪ Biosca D., 2005, "Cómo dirigir con éxito". Gestión 2000, 340    ▪ Buteris M, 2000,   “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento”, Edipe; 245    ▪ Chiavenato I, 2001, “Administración de Recursos Humanos”, Nomos S.A., 400    ▪ Ulrich D., 2004, “Recursos Humanos Champions”, Granica, 260    ▪ Ventrice C., 2004, “La remuneración no es todo”, Empresa Activa, 320    ▪ Volenski G., 2006,   “Gestión del Capital Humano” “Trabajo y gestión de personas en

la nueva economía”,   profesor de la U. Adolfo Ibáñez.  8.1 Otras fuentes de información    ▪ www.usdoj.gov (Patton Thomas, Pay, Nueva

York, Free Press, 1977)    ▪ www.pep_web.org (Jacques Elliot., “Equitable Payment”, 1961).    ▪ www.tirant.com (Delgado Susana, 2005, “La organización interna de la empresa”; Barcelona, 345)    ▪ www.losrecursoshumanos.com (Goncalves Alexis,1997,“Clima organizacional”)    ▪ www.elprisma.com (Mendoza M., “Fundamentos de la comunicación organizacional”)    ▪ www.ciget.pinar (Robbins, 1999, “La cultura organizacional”. 601)    ▪ www.degerencia.com (Socorro Félix, 2006, “Recursos Humanos: ¿Un mal necesario?”)    ▪ www.gestiopolis.com (Spencer & Spenser, 1993, “Competencias humanas”)IX ANEXOS

Anexo 1.   Formulario detección clima organizacional[pic][pic]Anexo 2.   Ficha de contratación de personal

|SOLICITUD DE CONTRATACIÓN                                                                                   ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||DE:                       |                      |          |      |      |                                  |      ||A:                       |Dpto. RR.HH.                   |      |      |                                  |      ||FECHA:                   |                      |          |      |      |                                  |      ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||SOLICITO CONFECCIONAR CONTRATO DE TRABAJO PARA:                                   |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||NOMBRE:                   |                      |          |      |      |                                  |      ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||CARGO:                   |                      |          |      |      |                                  |      ||                         |                     |         |     |     |                                |     ||C. COSTO:                                       |         |     |     |                                 |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||RESPONSABILIDADES:                                       |     |     |                                 |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES:                               |(Se pide detallar , especificar las tareas   |     ||                                                         |asignadas)                                   |     ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      |

|                         |                     |         |     |     |                                 |     ||REMUNERACIÓN:                                   |          |      |      |                                  |      ||(Indicar monto en pesos y si existe otro tipo, como por ejem. |     |                                 |     ||Comisiones, bonos, etc.)                                       |     |                                 |     ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||TIPO DE CONTRATO:                               |          |      |      |                                |      ||(Indicar si es a Plazo Fijo, hasta cuando)               |     |     |                                 |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||MOTIVO DE CONTRATACIÓN:                                 |(Explicar el porqué de la contratación, a qué se   ||                                                         |debe, es decir, justificar)                       ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||                          |                      |          |      |      |                                  |      ||FECHA INGRESO:                                 |          |      |      |                                  |      ||(Indicar fecha de inicio del contrato de trabajo, entendiendo que no se puede indicar una fecha       |     ||anterior al período informado)                                                                         |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||PARA TRAMITACIÓN DEL CTTO. ADJUNTO LA SGTE. DOCUMENTACIÓN:           ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||* CURRICULUM VITAE ACTUALIZADO (Con foto, fotocopia cédula identidad y certif. título profesional)         ||* CERTIFICADO DE ANTECEDENTES                           |     |     |                                 |     ||* CERTIFICADO DE AFILIACIÓN AFP                         |     |     |                                 |    ||* CERTIFICADO DE AFILIACIÓN ISAPRE (Indicando el monto del plan), según sea el caso.                   |     ||* VERIFICACION DOMICILIO PARTICULAR (comprob. Luz, agua, etc.)       |               |     ||* Fotocopia último Finiquito                   |         |     |     |                                 |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||                          |                      |          |      |     |                                  |     ||Firma y nombre del responsable contratación                   |     |Vº Bº                             |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     ||                         |                     |         |     |     |                                 |     |

Anexo 3. Descripción y análisis de cargo

|DESCRIPCIÓN DE CARGOS                                                                                                 |

|Fecha:                                                 |    |    |    |     |                                                               |   ||Nombre:                                                 |    |    |    |    |                                                              |    ||Cargo:                                                 |    |    |    |    |Ubicación:                                                 |    ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||1) ¿Qué hace? (Enumerar actividades y/o funciones)                           |                                   |     ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                        |    |    |    |    |                                                              |    ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                        |    |    |    |    |                                                              |    ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||2 ¿Cómo lo hace? (Procedimientos y/o esquema de trabajo de cada una de las actividades)   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                        |    |    |    |    |                                                              |    ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                        |    |    |    |    |                                                              |    ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |   ||                                                       |     |     |     |     |                                                               |     ||