trabajo de renumeraciones y compensaciones

REMUNERACION Y COMPENSACION LABORAL

“ANO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA

EDUCACIÓN”

Docente:LICD.ADM.JOSE FERNANDO ESCOBEDO GALVEZ.

Curso:DIRECCION DE PERSONAL I

Integrantes: ARIZOLA DEL ROSARIO, JOSE. FERNANADEZ HUAMAN, CARMEN

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTEFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLE, FIMANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION

CURSO: DIRECCION DE PERSONAL I REMUNERACION Y COMPENSACION LABORAL

Índice

I. CONCEPTO DE REMUNERACIÓN:........................................................................................4

1.1. Los tres componentes de la remuneración total:.......................................................4

1.2. Compensaciones financieras y no financieras:............................................................5

1.3. Salario nominal y salario real:.....................................................................................6

1.4. Clases de salario:..........................................................................................................7

1.5. Significados del salario:...............................................................................................7

1.6. Composición de los salarios:........................................................................................8

II. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN:........................................................................8

III. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS:..........................................................10

3.1. Objetivos de la administración salarial.....................................................................11

IV. POLÍTICA SALARIAL:.......................................................................................................12

V. RECOMPENSAS Y SANCIONES:..........................................................................................12

VI. NUEVOS MÉTODOS EN REMUNERACIÓN:.....................................................................15

6.1. Remuneración fija:.....................................................................................................15

6.2. Remuneración flexible:..............................................................................................16

VII. CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES:...........................................................................17

VIII. OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:.................................................................21

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INTRODUCCIÓN

La compensación es definida de distinta forma por distintas personas en función de lo que para cada una de ellas representa y en función de esa percepción es como se debe abordar el tema con cada persona. Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del ego o estatus. Se puede afirmar que: “Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.

El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su contribución a los resultados de la empresa. Por más que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie de egoísmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la máxima utilidad.

La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc. También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A través de ahorrar una parte de la compensación y de los beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos médicos, los planes de jubilación, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesantía, la muerte, las enfermedades, etc.

Las compensaciones son elementos esenciales tanto en el grado competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las organización.

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CAPITULO IMARCO TEÓRICO

I. CONCEPTO DE REMUNERACIÓN:

Según Chiavenato (2002), “Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada”. Así mismo Urquijo (2008), menciona que “se entiende por remuneración el total de pagos que percibe un trabajador por la prestación de sus servicios”. A su vez Casas (2002), la define como la “compensación económica efectuada por la empresa que percibe directamente el trabajador por su esfuerzo realizado, física y/o intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los sistemas seguidos y la modalidad de pago que se emplee”.

Por otro lado el Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, en su artículo sexto “Constituye remuneración para todo efecto legal el íntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su libre disposición”.

1.1. Los tres componentes de la remuneración total:

En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera, regular como salario mensual o salario por hora. La remuneración básica está representada por el salario, ya sea mensual o por horas. El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Los incentivos se conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y participación en los resultados, a título de recompensa por alcanzarlos. El tercer componente de la remuneración total son los beneficios, casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios, se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.)

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TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN TOTAL

1.2. Compensaciones financieras y no financieras:

Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras. Las compensaciones financieras pueden ser directas e indirectas.

La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajada. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.

La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida grupal).

Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organización (por ejemplo, prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.) afectan la satis-facción de las personas con el sistema de remuneración. De ahí la necesidad.de considerarlas todas en conjunto.

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REMUNERACION TOTAL

REMUNERACION BASICA

Salario mensual o salario por hora

INCENTIVOS SALARIALES

bonos, participación en los resultados, etc.

BENEFICIOS

seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado.




DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS

1.3. Salario nominal y salario real:

El Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado.

El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario.

También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre empleados y empleadores.

El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes:

1. Pago por un trabajo.2. Medida del valor ce un individuo en la organización.3. Estatus jerárquico de la persona en la organización.

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Compensaciones organizacionales

Financieras

Directas_Salario directo_Bonificaciones_Comisiones

Indirectas

_DSR (para trabajadores por horas)_Vacaciones_Primas_Propinas_Horas extras_Prima por salario_Adicionales_Efectos financieros de los beneficios concedidos

No financieras

-Oportunidades de desarrollo-Reconocimiento y autoestima-Seguridad en el empleo-Calidad de vida en el trabajo -Orgullo de la empresa y del trabajo -Promociones -Libertad y autonomia en el trabajo




1.4. Clases de salario:

Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salario-tarea.

El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razón los empleados.se denominan por horas o por meses.

El salario por resultados se refiere a m cantidad o número de piezas u obras produ-cidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de pro-ducción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).

El salario per tarea es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo., y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.

1.5. Significados del salario:

1.5.1. El salario para las personas:

El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el nombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Muchas veces las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudio en la teoría de las expectativas

1.5.2. El salario para las organizaciones:

Para la organización, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción —el trabajo- (como medio de agregar valor y obtener retomo mayor a corto o mediano plazos).

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La proporción de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio ofrecido por la organización dependen del sector de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

1.6. Composición de los salarios:

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salaria de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.

Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el mercado.

II. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN:

La elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:

a) Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

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b) Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la organización. La mayoría de las organizaciones.

c) Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de meritos basado en las evaluaciones de desempeño. En verdad, la cultura organizacional define qué modo de elegir. En 3M, empresa donde predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los resultados finales.

d) Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera.

e) Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.

f) Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del

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mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

g) Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo.

h) Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

i) Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el DRH. En el sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de línea.

III. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS:

Administración de salarios es un conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en las organización como la organización es un conjunto integrado de cargos diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores y actividades, la administración salarial es un tema que implica la organización en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores la estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organización, para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1.- Equilibrio interno: Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.

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2.- Equilibrio externo: Coherencia externa de los salarios de los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado.

El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de cargos, basada generalmente en el programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

3.1. Objetivos de la administración salarial

El sistema de remuneraciones se debe diseñar para alcanzar varios objetivos

1) Motivación y compromiso del personal2) Aumento de la productividad3) Control de costos 4) Tratamiento justo de los empleados 5) Cumplimiento de la legislación

IV.POLÍTICA SALARIAL:

Política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados.

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION SALARIAL

Investigación salarial

Clasificación de cargos

Evaluación de cargos

Equilibrio

externo

Equilibrio

interno

Estructura salarial

Política de RH de la organización

Política salarial de la organización




El objetivo principal de las remuneraciones es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados. Para que sea eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente todos los criterios.

1) Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno o por la convención de trabajo.

2) Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.

3) Equilibrada: Salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas razonables.

4) Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser excesivos si no en función de lo que la organización puede pagar.

5) Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades básicas.

6) Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente en trabajo productivo.7) Aceptable para los empleados: Las personas deben comprender el sistema de

salarios y sentir que representan un sistema razonable para ellos y para la organización.

V. RECOMPENSAS Y SANCIONES:

Para funcionar dentro de ciertas estándares de operación, las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento) y de acciones (es decir, sanciones y penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone en disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino también otras recompensas menos visibles, como seguridad en empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeño excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar al comportamiento de las personas para que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensión del trabajo) o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido de la organización).

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Los sistemas de recompensa o premios y sanciones constituyen los factores básicos que inducen a las personas a trabajar en favor de la organización.

Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades:

1) Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización, es decir, incentivan el espíritu de misión en la empresa.

2) Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organización. En otras palabras, que incentiven el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.

3) Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de la organización. En otros términos, que incentiven las acciones que agreguen valor a la organización, al cliente y a las propias personas. Se debe premiar el desempeño excelente.

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:

1) Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la ganancia o a la perdida. La participación en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y generales) este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivación.

2) Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas automáticamente en ciertos (por ejemplo, cinco o diez años) si el desempeño del empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejemplos de este criterio. Tales incentivos son relativamente pequeños y buscan mantener el equilibrio salarial.

3) Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas recompensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es el aumento por mérito.

4) Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales o globales de igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneración variable.

Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto, como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios,

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elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor número de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes o mejorar la imagen de la organización.

El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos:

1) Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. La retroalimentación debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente.

2) Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de skinner: todo comportamiento está determinado por sus consecuencias. El esfuerzo positivo se fundamenta en dos principios

1) Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios

2) Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cada vez más desempeño

El refuerzo positivo está orientado hacia los resultados esperados. La teoría del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según una de estas dos razones.

1) Porque un tipo o nivel de desempeño esta recompensado coherentemente

2) Porque un estándar de desempeño especifico ya fue recompensado, de manera que será repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita

VI.NUEVOS MÉTODOS EN REMUNERACIÓN:

La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un órgano de administración salarial, proporciona una base lógica para la distribución de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que permanecen a disposición de la organización. Sin embargo, la remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades y solo sirve como factor higiénico. En una era de competitividad, al remuneración fija dejo de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo. Emprendedor y

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eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración, como la remuneración por competencias.

6.1. Remuneración fija:

Pros:

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo ( coherencia de los salarios de la organización con los del mercado

2. Homogeneíza y estandariza los salarios de la organización

3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado

4. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios

5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y búsqueda de la eficiencia

6. Afecta directamente los costos fijos de la organización

Contras:

1. No proporciona motivación intrínseca: sirve solo como factor higiénico

2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades

3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y statu quo

4. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organización y no en función del desempeño o de la organización de metas y resultados

6.2. Remuneración flexible:

Pros:

1. Ajusta la remuneración a las diferentes individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados

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2. Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal

3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional

4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos

5. Permite la autoevaluación, pues sirve de retroalimentación

6. Establece la remuneración adicional y situacional

7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización

Contras:

1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial

2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contingencia en función del desempeño

3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización

4. Reduce el control centralizado de los salarios

5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados y posibles presiones sindicales

VII. CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES:

Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la tota-lidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen Un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remune-ración del personal. Los beneficios y servicios-sociales incluyen variedad de comodi-dades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensión o, jubilación, etc. En el caso de personal de nivel más elevado, incluyen la provisión de automóvil (desde el leasing de vehículo hasta el pago de todos los gastos, incluido el conductor), casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y estadía durante las vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de salud y seguro de-vida. Los beneficios, además de su aspecto pecuniario o financiero,

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sirven para evitar a los empleados una serié de inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía, o búsqueda de restaurantes.

7.1. Algunas definiciones de beneficios:

Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados Incluyen salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación, descuentos en productos de la compañía, etc.

Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servidos sociales qué- las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada remuneración directa concedida á todos los empleados como Condiciones de empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjunción con la denominada. Remuneración directa, que es el salario específico para el cargo ocupado, en fundón dé la evaluación de los cargos del desempeño del ocupante.

Además de los salarios, los beneficios representan la compensación financiera indirecta obtenida a través de recompensas y servidos proporcionados por la organización, incluyen paces legalmente impuestos por prestaciones sociales, seguros, planes de jubilación. Pagos de tiempo no laborado, pago de bonos de acuerdo con el desempeño del ocupante y costos del servicio relacionados con alimentación, transporte, etc.

Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con los aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas:

1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos,

2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. 3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.4. Exigencias de la legislación laboral y de previsión.5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y explotan medies lícitos

para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.

7.2. Clases de beneficio sociales

Existen varios beneficios sociales, lo cual dificulta, hasta cierto punto, la. clasificación adecuada. En general, los beneficios sociales se pueden clasificar según su exigibilidad

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legal: su naturaleza y sus objetivos. A continuación se estudiará cada una de- estas clasificaciones:

1. En cuanto a la exigibilidad legal:

Los planes de beneficio se pueden clasificar en legales o espontáneos.

Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o incluso convención colectiva entre sindicatos, los principales beneficios legales son:

Vacaciones Prima salarial Jubilación Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Salario familia (prima por matrimonio)

Alguno de estos beneficios los paga la organización; otros; los órganos de seguridad social

Beneficios espontáneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios. Incluyen:

Bonificaciones. Restaurantes o cafeterías para e! personal Transporte Seguro de vida colectivo Préstamos a los empleados Asistencia médico hospitalaria diferente a la del convenio Complementación de jubilación o planes de seguridad social

2. En cuanto a la naturaleza:

Los planes de servicio se pueden clasificar monetarios y no monetarios.

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Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero; generalmente a través de nomina, las cuales generan prestaciones sociales, los principales beneficios financieros son:

Vacaciones Prima salarial Bonificaciones Complementación del salario en las ausencias prolongadas por

enfermedad, etc.

Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos, por ejemplo ventajas o. facilidades para los usuarios como:

Restaurante o cafetería para los empleados Asistencia médico-hospitalaria Asistencia odontológica Servicio social y consejería Club o asociación Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa Horario móvil o flexible, etc.

3. En cuanto a los objetivos:

Los planes de beneficios se pueden- clasificar en asistenciales/recreativos supletorios.

Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control- o de su voluntad. Incluyen:

Asistencia médico-hospitalaria Asistencia odontológica Asistencia financiera mediante préstamos Asistencia odontológica Asistencia financiera mediante préstamos Servicio social Complementación de la jubilación o planes de provisión social Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad Seguro de vida en grupo o de accidentes personales Guardería para los hijos de los empleados, etc.

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Beneficios recreativos: servidos y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos, estos benencios.se extienden tangán a la familia del empleado. Incluyen:

Asociación o club Áreas de descanso en los intervalos de trabajo Música ambiental Actividades deportivas y comunitarias Paseos y excursiones programados, etc.

Algunas actividades recreativas incluyen también objetivos sociales, como festividades y celebraciones que buscan el fortalecimiento de la organización informal.

Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades `para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

Transporte Restaurante en el sitio de trabajo Estacionamiento privado Horario móvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios o convenios con supermercados Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

VIII. OBJETIVOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS:

Cada organización define su plan de beneficios para atender las necesidades de losempleados. Generalmente, el plan de beneficios está compuesto de un paquete, debeneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus actividades. Los beneficios yservicios oír ácidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales,económicos y sociales, a saber:

8.1. Objetivos individuales:

Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de fes preocupaciones diarias y concentrar en las .actividades laborales, para satisfacer

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necesidades más elevadas. En este sentido, el plan de beneficios se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención ce las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales deberían constituir un esquema integrado capaz de satisfacer los factores higiénicos (que no producen satisfacción) y algunos de los factores efe motivación (que producen- satisfacción).

8.2. Objetivos económicos:

Los beneficies deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. En este sentido, los beneficios buscan:

Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. Reducir la rotación del personal y fijar a las personas en la empresa. Reducir el ausentismo. Mejorar la calidad de vida de las personas. Minimizar el costo de las horas trabajadas.

8.3. Objetivos sociales:

Los beneficios procuran llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la previsión social, del sistema educativo y de los demás servicios prestados por el gobierno o por la comunidad, como transporte, seguridad, etc.

Para atender uno o más de estos objetivos, cada organización diseña y elabora su plan específico de beneficios. En general, los planes de beneficios sociales se planean y diseñan para ayudar al empleado en tres diferentes áreas de su vida:

En el cargo: incluyen bonificaciones, premies de producción, seguro de vida, etc.

Fuera del cargo, pero en la organización: restaurante, cafetería, tiempo libre, transporte, etc.

Fuera de la organización, en la comunidad: incluye recreación, actividades deportivas y comunitarias, etc.

Mientras el salarie se relaciona con el cargo, los beneficios se relacionan con la condición de empleado de la organización.

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CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFIA

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trabajo de renumeraciones y compensaciones

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