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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO
REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA: “PLAN ESTRATEGICO DE GESTION DE CRISIS
PARA LA EMPRESA SERVILUMIC S.A.”
AUTOR (AS): BORBOR BALÓN JOHANNA ELIZABETH
GONZÁLEZ ASPIAZU EVELYN ISABEL
TUTORA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
ING. MARÍA EUGENIA JIMÉNEZ CERCADO, MAE
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2017
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TITULO: “PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE CRISIS PARA LA EMPRESA SERVILUMIC S.A.”
AUTORES:
Johanna Elizabeth Borbor Balón
Evelyn Isabel González Aspiazu
REVISORES:
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD:
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2016 N. DE PÁGS.:
ÁREAS TEMÁTICAS: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
Campo: INVESTIGACIÓN
Delimitación: 2016
PALABRAS CLAVE: CRISIS, ADMINISTRACIÓN DE CRISIS
RESUMEN: La situación económica del país los desastres naturales y la mala administración encaminan a
muchas empresas a una grave crisis en su gestión por lo que es de vital importancia estar preparado para estos
diferentes acontecimientos a través de un plan estratégico de gestión de crisis.
N. DE REGISTRO (en base de datos): N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (trabajo de titulación en la web):
ADJUNTO URL (trabajo de titulación en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono:
0982406170
0985002846
E-mail:
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre:
Teléfono:
E-mail:
x
III
CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO
En mi calidad de Tutor de trabajo de titulación, nombrado por el Consejo Directivo de
la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al
trabajo de investigación presentado por BORBOR BALÓN JOHANNA ELIZABETH Y
GONZÁLEZ ASPIAZU EVELYN ISABEL, como requisito previo para optarpor el Grado de
Ingeniera en Gestión Empresarial, cuya temática es:
“PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE CRISIS PARA LA EMPRESA
SERVILUMIC S.A.”
Certifico haber revisado el informe arrojado por el software antiplagio “URKUND”, y
que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo en el trabajo en mención, se encuentran
debidamente citadas de acuerdo a las normas APA vigentes, por lo que el presente trabajo de
titulación es de su total autoría
Guayaquil, Enero del 2017
Ing. Com. María Eugenia Jiménez Cercado, MAE
Tutor
IV
CERTIFICADO SISTEMA ANTIPLAGIO
Ing. Com. María Eugenia Jiménez Cercado, MAE
Tutor
V
CERTIFICADO DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor de trabajo de titulación, nombrado por el Consejo Directivo de
la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, CERTIFICO:
Que he analizado el trabajo de investigación presentado por BORBOR BALÓN
JOHANNA ELIZABETH Y GONZÁLEZ ASPIAZU EVELYN ISABEL, como requisito
previo para optarpor el Grado de Ingeniera en Gestión Empresarial, cuya temática es: “PLAN
ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE CRISIS PARA LA EMPRESA SERVILUMIC S.A.”
Considerándolo aprobado en su totalidad.
Guayaquil, enero del 2017
Ing. Com. María Eugenia Jiménez Cercado, MAE
Tutor
VI
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Pormediodelapresentecertifico queloscontenidos desarrolladoseneste trabajode
titulaciónson deabsoluta propiedad yresponsabilidad de:
Borbor Balón Johanna Elizabeth con C.C.# 0922775200
González Aspiazu Evelyn Isabel con C.C.# 0941069908
Cuyo temaes: “PLAN ESTRATEGICO DE GESTION DE CRISIS PARA LA
EMPRESA SERVILUMIC S.A.”
Derechosquerenunciamos afavor delaUniversidad de Guayaquil, para que haga uso
comoa bientenga.
Borbor Balón Johanna Elizabeth
CI: 0922775200
González Aspiazu Evelyn Isabel
CI: 0941069908
VII
DEDICATORIA
A DIOS
Por hacer posible la realización de uno de mis más grandes logros que es mi título
universitario,a través de su amor e infinita misericordia me dio los recursos y la fortaleza que
necesitaba para llegar a mi objetivo.
A MI MADRE
Por haber sembrado en mí valores tan esenciales para cumplir con esta meta como son
la perseverancia, la serenidad, el sacrificio, el optimismo, la empatía, etc. por extender su
mano de apoyo en momentos difíciles que sólo el amor de una madre entiende.
A MI ESPOSO E HIJO
Por su comprensión en darme el tiempo que requerían mis estudios en el cual les hice
falta como madre y esposa, es un sacrificio que sabré recompensarles en un futuro al mejorar
nuestra calidad de vida, ya que todo mi esfuerzo siempre fue por ustedes por el amor que
siento hacia mi familia.
Johanna Borbor Balón
VIII
DEDICATORIA
Esta tesis y mi título Universitario se lo dedico al ser que más amo en el mundo a mi
querido esposo por ser mi mejor compañero en esta lucha, estar siempre junto a mí
apoyándome en todos los aspectos, académico, moral, económico, espiritual para la
continuidad de mi carrera universitaria, comprendiendo cada adversidad y motivándome a
buscar lo mejor para mí y nuestra familia.
Este logro también se lo dedico con mucho amor y cariño a mi hijo, mi fuente de
inspiración y motivación, porque gracias a él aprendí la responsabilidad, la perseverancia,
tolerancia y paciencia como toda madre, desde su nacimiento cada día es un aprendizaje que
brinda los mejores recuerdos y alegrías.
También decido este logro a mis padres por darme la vida, por mi formación moral y
académica, gracias por todo el esfuerzo diario, espero recompensarlo de esta manera.
Y a mi familia policita por siempre estar presente cada vez que lo necesite,
ofreciéndome su apoyo incondicional, mostrándome el verdadero significado del cariño, el
amor, y la unión familiar.
Los amos a todos.
Evelyn González Aspiazu
IX
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme esta bendición y hacer realidad el sueño de ser profesional.
A mi profesora Ing. María Eugenia Jiménez Cercado por aceptar ser mi guía durante la
realización de este trabajo de titulación, su dirección ha sido un soporte para el desarrollo de
mis ideas e investigación, orientándome siempre hacia las tareas que debía realizar y dándome
los medios suficientes requeridos para cumplir con las actividades enmarcadas
A mi compañera de trabajo de titulación Evelyn González que con su dedicación e
inteligencia me ayudó a culminarla, sus aportes han sido de vital importancia para el
cumplimiento de este objetivo.
A mis profesores durante mi carrera universitaria que fueron una contribución en mi
formación académica, gracias por su enseñanza, consejos y amistad.
A mi familia, mi madre Clara Balón, mi esposo Paúl Cabanilla por sus consejos,
motivación y ayuda para no desmayar durante todo este trayectotan difícil que recorrí.
Muchas gracias a todos ustedes y Dios me los bendiga.
Johanna Borbor Balón
X
AGRADECIMIENTO
Quiero comenzar agradeciendo a Dios por brindarme la fortaleza, sabiduría y paciencia
para avanzar en cada meta cursada. A mi pequeña familia, mi compañero de vida Santiago
José Bejarano Álvarez gracias por todo el esfuerzo para que continúe con mis estudios, y a mi
hijo Santiago Paul Bejarano González por ser mi motivación, mi fortaleza y demostrar a su
corta edad su compresión y paciencia en todas las adversidades.
Agradezco también a mis padresel Ing. Jean Paul González Mendoza y a la Sra. María
Isabel Aspiazu Guerrero por ser un gran apoyo y pilar fundamental en mi desarrollo
estudiantil. A mis hermanos y a mi cuñada por brindarme la mano.
Agradezco infinitamente a mi familia política, a mis suegros por guiarme con cada
sabio consejo brindado, a mis cuñadas por siempre demostrarme su cariño y respaldo, gracias
también por estar presente y apoyar a mi familia en cada paso.
A la Ing. María Eugenia Jiménez Cercado por todos los conocimientos impartidos y a
mi compañera Johanna Borbor Balón y a todas mis demás compañeras de aula por el
compañerismo brindado. Muchas gracias, a todos los que aportaron de una u otra forma para
cumplir este sueño.
Evelyn González Aspiazu
XI
RESUMEN
En esteproyecto de titulación se amplía el estudio de la crisis que afectó a la empresa
Servilumic S.A. se analizaron todos los factores que afectaron a la empresa y como
consecuencia la forma de prepararse ante las situaciones críticas que tendría la empresa en el
futuro.Estainvestigación cuenta con cuatro capítulos con el determinándose así:
Introducción, en este capítulo se exponen las causas y efectos del problema que se
presentó, los objetivos de la investigación, justificación del proyecto, se define la hipótesis, las
variables de estudio, y finalmente las delimitaciones que afectan el desarrollo de la
investigación.
Capítulo I: Marco Teórico en este se puntualiza los antecedentes en investigaciones
realizadas a crisis empresarial, así como las teorías y conceptos usados para su estudio,
además los escenarios presentados.
Capítulo II: Marco Metodológico, en este capítulo se muestra las técnicas y métodos
para la investigación acerca del problema y deficiencia ante la administración de una crisis en
la empresa. Además, se realizó un estudio más cercano basado en encuestas y entrevistas
interna los cuales sirvieron como apoyo para mostrar el problema y así poder concluir con un
estudio detallado. Se finaliza con el análisis general
Finalmente se presenta el Capítulo III La Propuesta, la cual ofrece una solución al
problema planteado a la empresa Servilumic S.A., el Plan Estratégico de Gestión de crisis.
Este plan muestra los detalles para la administración, la aplicación y ejecución en un momento
crítico para que se implemente cuando esta u otra empresa de la misma dimensión sienta la
necesidad.
Palabras claves: Crisis, administración de crisis, plan de crisis, plan estratégico
XII
ABSTRACT
In this thesis the study of the crisis that affected the company Servilumic S.A. we
analyzed all the factors that affected the company and as a consequence how to prepare for the
critical situations that the company would have in the future. This research has four chapters
with the determining itself thus:
Introduction, this chapter describes the causes and effects of the problem that was
presented, the objectives of the research, justification of the project, the hypothesis, the study
variables, and finally the delimitations that affect the development of the research.
Chapter I: Theoretical Framework in this one the antecedents in investigations realized
to business crisis, as well as the theories and concepts used for its study, in addition the
presented scenarios.
Chapter II: Methodological Framework, this chapter shows the techniques and
methods for research on the problem and deficiency in the management of a crisis in the
company. In addition, a closer study was conducted based on surveys and internal interviews
which served as support to show the problem and thus be able to conclude with a detailed
study. Finalized with the general analysis
Finally, Chapter III The Proposal is presented, which offers a solution to the problem
posed to the company Servilumic S.A., the Strategic Plan of Crisis Management. This plan
shows the details for administration, implementation and execution at a critical time so that it
is implemented when this or another company of the same dimension feels the need.
Key words: Crisis, crisis management, crisis plan, strategic plan.
XIII
INDICE
CONTENIDO
INDICE ......................................................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema .............................................................................. 3
1.2 Formulación del problema ................................................................................. 7
1.3 Sistematización del problema ............................................................................ 7
1.4 Objetivo general ................................................................................................ 7
1.5 Objetivos específicos ......................................................................................... 7
1.6 Justificación de la investigación ......................................................................... 8
1.7 Justificación teórica ........................................................................................... 8
1.8 Justificación metodológica ................................................................................. 9
1.9 Justificación práctica ....................................................................................... 10
1.10 Hipótesis y Variables ....................................................................................... 10
1.10.1 Hipótesis. ......................................................................................................... 10
1.10.2 Variables. . ...................................................................................................... 11
1.11 Delimitación ..................................................................................................... 12
CAPITULO II .................................................................................................................. 13
2.1 Antecedentes de la investigación .................................................................... 13
2.2 Marco Teórico .................................................................................................. 14
2.2.1.1 Magnitud de la Crisis ....................................................................................... 17
2.2.1.2 Fases de crisis.. ............................................................................................... 18
2.2.1.3 Modelos de crisis. ............................................................................................ 20
2.2.1.3.1 Modelo de las 4 R’s de Heath. ....................................................................... 20
2.2.1.4 Factores de la Crisis. ....................................................................................... 22
2.2.1.5 Características de Crisis. ................................................................................. 22
2.2.1.6 Crisis Externas. ............................................................................................... 24
2.2.1.6.1 La situación económica. .................................................................................. 24
2.2.1.6.2 Catástrofes. ..................................................................................................... 28
2.2.1.7 Crisis Interna. Crisis Empresarial. .................................................................. 31
2.2.2.1 Administración. ................................................................................................ 33
2.2.2.1.1 Planeación.. ..................................................................................................... 35
XIV
2.2.2.1.2 Organización. ................................................................................................ 41
2.2.2.1.3 Dirección. ........................................................................................................ 42
2.2.2.1.4 Control. ............................................................................................................ 43
2.2.2.2 Administración estratégica. .............................................................................. 45
2.2.2.3 Herramientas de gestión en el manejo de crisis. ............................................. 46
2.2.2.4 Plan Estratégico de Gestión de Crisis. ............................................................ 48
2.2.2.5 Equipo de Gestión de Crisis ............................................................................ 49
2.3 Marco Conceptual ........................................................................................... 51
2.4 Marco Contextual ............................................................................................ 58
2.4.1 Misión .............................................................................................................. 59
2.4.2 Visión ............................................................................................................... 59
2.4.3 Servicios .......................................................................................................... 59
2.4.4 Ubicación ......................................................................................................... 60
CAPÍTULO III ................................................................................................................. 61
3.1 Diseño de la investigación ............................................................................... 61
3.1.1 Diseño no experimental. .................................................................................. 63
3.1.2 Diseño de Investigación transaccional o transversal ............................................ 64
3.2 Tipo de investigación ....................................................................................... 64
3.2.1 Investigación documental ................................................................................ 64
3.2.2 Investigación descriptiva.................................................................................. 65
3.3 Metodología ..................................................................................................... 65
3.4 Técnicas e instrumentos de investigación ....................................................... 65
3.5 Población y Muestra ........................................................................................ 67
3.6 Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados ................................ 69
3.6.1 Análisis de la Entrevista................................................................................... 69
3.6.2 Análisis de la Encuesta.................................................................................... 73
3.6.3 Análisis General. ............................................................................................. 84
CAPÍTULO IV ................................................................................................................. 85
4.1 Introducción del Plan Estratégico de Gestión de Crisis (PEGC) ...................... 85
4.2 Misión del PEGC ............................................................................................. 86
4.3 Visión del PEGC .............................................................................................. 87
4.4 Objetivo general del PEGC .............................................................................. 87
4.5 Objetivos específicos del PEGC ...................................................................... 87
4.6 FODA del PEGC .............................................................................................. 88
4.7 Estrategias del PEGC ...................................................................................... 89
4.8 Escenarios del PEGC ...................................................................................... 91
4.9 Manual del PEGC ............................................................................................ 95
XV
4.9.1.1 Previo a la crisis .............................................................................................. 95
4.9.1.2 Durante la crisis. .............................................................................................. 96
4.9.1.3 Después de la crisis. ....................................................................................... 97
4.9.2.1 Reducción. ....................................................................................................... 98
4.9.2.2 Respuesta ....................................................................................................... 99
4.9.2.3 Reacción. ......................................................................................................... 99
4.9.2.4 Recuperación. ............................................................................................... 101
4.9.2.5 Replanteamiento. .......................................................................................... 101
4.10 Gestión del conocimiento del PEGC ............................................................. 104
4.11 Actividades y Costo del PEGC ...................................................................... 104
4.12 Plan de Financiamiento ................................................................................. 107
4.13 Detalle de actividades por tiempo .................................................................. 108
4.14 Actividades post crisis ................................................................................... 109
4.15 Estudio comparativo de la empresa .............................................................. 112
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 113
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 114
REFERENCIAS ............................................................................................................ 115
APENDICE 1 .................................................................................................................... 1
APENDICE 2 .................................................................................................................... 2
APENDICE 3 .................................................................................................................... 3
APENDICE 4 .................................................................................................................... 4
1
INTRODUCCIÓN
Este proyecto de investigación presenta todos los aspectos que intervienen en una
crisis durante un período determinado en una empresa perteneciente al sector de la
construcción, basándose en los antecedentes de la propia compañía y de su entorno para su
posterior análisis, estudio y medida de solución para los posibles eventos críticos.
La crisis se puede determinar por diferentes causas como la economía de un país, la
cual influye de manera significativa en las actividades de las sociedades por los efectos de la
misma,por ejemplo: la inflación y la deflación, los impuestos, los niveles de adquisición de
compra y venta, el mercado laboral, etc. por lo que las empresas y ciudadanos deben de
prestar atención a la situación económica actual ya que varía según las etapas del ciclo
económico.
Otra causa de crisis en una empresa es la mala gestión administrativa porque es difícil
medir su tiempo de duración y sus daños, desencadenando graves problemas internos como
falta de direccionamiento corporativo, despido de empleados, etc., siendo ésta una de las
principales a tener en cuenta por sus efectos nefastos llevando muchas veces a la empresa a su
declive total.
2
Las catástrofes también pueden influir en una etapa crítica en una empresa, ya sean
provocadas por el hombre o el medio ambiente, se hace énfasis a este tema debido a los
últimos eventos ocurridos en el país y su falta de preparación ante ellos.
De acuerdo a las causas de crisis expuestas anteriormente es de vital importancia contar
con planes de contingencia que describan un proceso a seguir para cada tipo de crisis por la
diferencia de sus efectos y tiempo que existe entre ellos.
El presente trabajo de titulación se desarrolla con la información obtenida de la empresa
SERVILUMIC S.A. (compañía dedicada a la prestación de servicios de señalética vial en la
ciudad de Guayaquil fundada en el año 2012 hasta la actualidad), que ha sido víctima de
momentos críticos y que se encuentra encaminada a alcanzar la fase de recuperación y
crecimiento.
La solución que se ha planteado es la planeación estratégica para el manejo de crisis,
que, con la conformación del equipo de gestión de crisis, la creación de un fondo de ahorros
destinados para la utilización exclusiva en la etapa crítica, la optimización de recursos, el
aseguramiento de los bienes para catástrofes, ayudan a reducir los efectos y salir de la etapa
crítica.
Se entenderán por Jefes de equipo a los socios de la compañía y fundadores de la
empresa Servilumic S.A.
3
CAPÍTULO I
1. El Problema
1.1 Planteamiento del problema
Todas las empresas u organizaciones en el mundo presentan riesgos, muchas veces se
encuentran expuestas a sucesos significativos como una crisis, viéndose amenazadas por su
posición en el mercado y llevándolas al límite sino se encuentran preparadas.
En términos generales el crecimiento de la economía mundial se mantuvo en un 2,9%
menos el 0,3 de lo esperado siendo más estables para los países desarrollados y debilitando a
los países en vías de desarrollo cuyo mercados financieros han sido inestables seguida de la
caída de precios del petróleo, devaluación de la moneda y sobreendeudamiento con efectos de
deflación e inflación altos por lo que es muy posible que su crecimiento se deteriorará en los
siguientes años. (Fondo Monetario Internacional, 2015).
De lo expuesto anteriormente el Ecuador ha sido uno de los países que ha sido afectado
por el descenso del crecimiento económico mundial, a esta crisis se le suma otros factores
como la recesión y los desastres naturales que afectan no solamente a una industria o región
del país sino en forma general, son situaciones que no se pueden predecir, pero se pueden
prever para que no afecte tanto a la economía de una empresa o a la nación.
4
La economía nacional es un indicador que influye de gran manera en las empresas de
forma positiva o negativa dependiendo si las variaciones del PIB (Producto Interno Bruto)
decaen o aumentan, reflejando el estado económico actual del mercado nacional. Al reflejarse
la negatividad en el PIB desde el segundo semestre del 2015 el país entró a un estado de
recesión, el principal hecho que prevalece es la caída del precio de petróleo ya que el Ecuador
lo mantuvo como principal fuente de ingreso, esto hizo que muchas empresas quebraran o se
vieran forzadas a reducir personal, descenso de la inversión, disminución de salarios, declive
de actividad empresarial; y a su vez la disponibilidad de liquidez del gobierno afectando a sus
proveedores.
Presentando como segundo indicador en la afectación de la crisis son las catástrofes.
EnEcuador durante la etapa invernal en la región Costa se presenta ocasionalmente el
Fenómeno del Niño que trae como consecuencia: inundaciones, deslizamientos, incendios
forestales, lluvias torrenciales, pérdidas de cosechas y ganado, sequías, destrucción de
puentes, etc.
El país se encuentra en una de las zonascon mayor actividad sísmica y volcánica
llamada el cinturón de fuego del Pacífico por lo que está expuesto a temblores y terremotos
constantemente, tanto en la superficie terrestre como en el mar provocando también alta
probabilidad de Tsunamis en la línea costera. En Guayaquil las altas temperaturas en época
invernal, cortocircuitos, quema de basura y maleza ocasionan incendios. Todos estos eventos
también son un indicador que influye en la economía del país y por ende a las empresas
debido a los desastres que ocasiona, masificando las pérdidas materiales y humanas.
5
Otro de los factores que afectan a la crisis es la mala gestión administrativa ya sea por
la falta de liderazgo, gestión indebida, etc. que puede presentarse antes, durante y después de
la situación crítica si no existe el manejo adecuado.
La industria de la construcción ha sido afectada económicamente por todos estos
indicadores mencionados anteriormente, haciendo que las obras públicas y privadas movieran
$7.129 millones en 2014 mientras que desde el 2015 decayó. (LA HORA, 2015)
La mayoría de las empresas no se encuentran preparadas para enfrentar los efectos
causados por estos diferentes eventos mencionados anteriormente y que se suscitan en un país,
es una situación que después del terremoto del 16 de Abril del 2016 en Ecuador puso a
reflexionar a más de uno, encaminándolos a crear una opción de ayuda como salida para
mermar los daños y a su vez volver a levantar la compañía evitando así su quiebra total
debido a la gran magnitud que tiene una crisis.
Servilumic S.A. es una empresa dedicada a la señalética vial perteneciente a la
industria de la construcción con 4 años en el mercado. Actualmente la compañía se encuentra
en un proceso de recuperación de un período crítico sufrido desde el 2015 debido a la
situación económica del país y que empeoró por el terremoto del 16 de abril del 2016 hasta la
actualidad viéndose inestable el presente y futuro de la compañía, a su vez en la forma de
crecer y actuar en el mercado con el objetivo de ser líder en su rama, para esto es necesario la
solución inmediata a la crisis por la que atraviesa.
6
Figura 1Árbol de problemas
Adaptado de la guía para la investigación colaborativa y movilización social (p.131) de
Jacques M. Chevalier (2009). México:Plaza y Valdez editores.
Estancamiento
productivo Desestabilización Pérdida de recursos
Gestión
Administrativa Catástrofes Situación Económica
Causas
PIB
Recesión
Inflación
Industria
Impuesto
Falta de
liderazgo
Gestión
indebida
Directas
Indirectas
1. Falta de liquidez
2. Excesivas cuentas
por cobrar
3. Baja rotación de
cartera
4. No participación en
el mercado
5. Incremento del
precio del contrato
1. Humano
2. Económico
3. Tecnológico
4. Material
1. Despido temporal
indefinido
2. Deterioro del clima
laboral
3. Cultura
organizacional
afectada
4. Falta de
direccionamiento
corporativo
Efectos
CRISIS
7
1.2 Formulación del problema
¿De qué manera la empresa Servilumic S.A. podría gestionar los efectos de una crisis?
1.3 Sistematización del problema
¿Cuál es el estado crítico que atraviesa la empresa ServilumicS.A.?
¿Cómo se identifica una situación crítica y qué medidas se pueden utilizar?
¿Con qué estrategias de investigación se superará la crisis?
¿Cómo la empresa Servilumic S.A. afrontará la crisis que atraviesa actualmente?
1.4 Objetivo general
Elaborar el plan estratégico para el manejo de gestión de crisis en la
empresaServilumicS.A.
1.5 Objetivos específicos
1. Realizar el estudio de cómo repercute la falta de un plan de gestión de crisis en la
empresa Servilumic S.A.
2. Determinar teóricamente todos los aspectos de una crisis y la estructuración de un
plan estratégico para la gestión de crisis en la empresa ServilumicS.A.
8
3. Establecer la metodología de la investigación y las técnicas de estudio para
determinar la gestión de crisis en la empresa ServilumicS.A.
4. Desarrollar un planestratégico en la empresa ServilumicS.A. para la correcta gestión
de crisis
1.6 Justificación de la investigación
Debido a la inestabilidad de la economía, catástrofes y fallas administrativas en las
empresas como ServilumicS.A.,se vuelve vital tener preparado un plan de prevención para una
crisis adaptado a las necesidades propias de la compañía.Por lo tanto, esta investigación tiene
como objetivo primordial realizar el estudio de estos factores con las variaciones temporales y
afectaciones pasadas, y con esto se establece las medidas a seguir orientadas a la ejecución y
recuperación que se atraviese. A través de este plan se ayuda al público interno de la empresa,
aumentando su capacidadde reacción y respuesta ante posibles eventos logrando mantener su
estabilidad y prestigio.
1.7 Justificación teórica
La presente investigación se basa en los aspectos teóricos tanto de los factores decrisis
como las medidas de gestión, paraasí obtener mayor conocimiento teórico y conceptual de las
variables con sus dimensiones e indicadores, además brindar un entendimiento completo del
tema desde su origen hasta los aspectos que surgen en la actualidad y que pueden aportar al
tema de investigación.
9
Un aspecto fundamental es la planeación que de acuerdo con Henri Fayol (padre de
administración) es una de las principales funciones de la administración, es necesario que los
administradores planifiquen sus tareas, actividades y obligaciones con una gestión efectiva
para futuras situaciones como las etapas críticas (Booth, 2015)que ha sufrido la empresa
ServilumicS.A. y ha afectado su equilibrio empresarial, el cumplimiento de objetivos y su
percepción.
El desarrollo de un plan que permita prevenir los riesgos analizando la situación actual,
formulación de actividades, seguimiento y formación ayuda a mantener la actividad
empresarial evitando un declive pronunciado.
1.8 Justificación metodológica
Esta investigación es de tipo documental, descriptiva y explicativa que permite definir
con claridad el desarrollo de la misma, su diseño es no experimental transaccional que estudia
las variables sin intervenirlas sólo relacionándolas a través de la recolección exhaustiva de
información y sus causas. (Sampieri, Collado, & Lucio, 2006).
Los métodos deductivo– inductivo permiten una visión amplia de dos perspectivas
para la investigación desde lo general a lo particular y desde lo particular a lo general (Bernal
C. A., 2010). Además, se utiliza técnicas de recolección de datos como la encuesta y la
entrevista para medir el estado de la empresa.
10
1.9 Justificación práctica
El proyecto está enfocado al área administrativa con el fin de poner en marcha una
buena gestión empresarial al prevenir los posibles eventos que anteriormente la empresa ha
tenido, este plan actúa como contingencia a posibles riesgos de manera que no ataquen de
forma sorpresiva y con daños irreversibles.
Este plan a su vez tiene el propósito de incentivar a la cultura de prevención ya que en
nuestro país existen muchos escenarios de alto riesgo y en la mayoría de las empresas
medianas no cuentan con un plan de crisis por lo que se ven muy expuestas.
1.10 Hipótesis y Variables
Para determinar la hipótesis y las variables es necesario conceptualizarlas, según
Bernal (2010) determina que “una hipótesis una suposición de la relación entre las
características, atributos, propiedades o cualidades que definen el problema del objeto de la
investigación. Estas características o propiedades se definen como variables de la
investigación” (p.139), teniendo claro se establece:
1.10.1 Hipótesis. El desarrollo de un plan estratégico permitirá la gestión adecuada
de una crisis en la empresa Servilumic S.A.
.
11
1.10.2 Variables.Variable independiente: Crisis. Variable dependiente: Plan
estratégico de gestión de crisis.
Tabla 1
Sistema de Variables
Variable Dimensiones Indicadores
Plan estratégico de gestión
de crisis Introducción
Misión
Visión
Objetivos
FODA
Estrategias
Escenarios
Manual
Gestión del conocimiento
Crisis Externas Situación económica
Catástrofes Naturales
Internas Gestión Administrativa
Nota:Tomado del libro deArias Fidias (1999) El proyecto de la investigación, guía para su elaboración (p.18).
Caracas: Episteme.
12
1.11 Delimitación
La delimitación según Arias F. G., (2012) implica “establecer los alcances y límites en
cuanto a lo que se pretende abarcar en el estudio” (p.42), esto es para precisar el tema de
estudio en el lugar, tiempo y a quien se va a realizar.
En concordancia, esta investigación se llevará a cabo en las instalaciones de la empresa
Servilumic S.A., durante 5 meses, a los integrantes de la misma: el gerente y empleados.
Delimitación del espacio. La investigación se realizará a través de la recolección de
datos en la empresa Servilumic S.A. ubicada en el sector norte de la ciudad de Guayaquil,
Nahím Isaías 151 yJustino Cornejo
Delimitación de tiempo. Este proyecto de investigación se realizará en la empresa
Servilumic S.A. en el período junio 2016 – noviembre 2016
Delimitación de la población. Los sujetos intervenidos para el desarrollo de la
investigación serán: el gerente de la empresa y sus colaboradores.
13
CAPITULO II
2. Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la investigación
De acuerdo a las investigaciones realizadas a nivel nacional,la mayoría de las empresas
se basan en la crisis comunicacional olvidando que existen otros tipos de crisis que pueden
suscitarse en cualquier momento, durante la búsqueda como conocimiento válido se plantea el
siguiente libro “Crisis Management: Media’sPerception of Crises in
Organizations”desarrollado por JonasLarsson y PetterRudwall, según recopilaciones de estos
autores mencionan que la crisis puede golpear cualquier organización y que es importante
tener un plan detallado para diferentes tipos de crisis que pueden ocurrir. No es una
interrogante de “si” la organización enfrentará una crisis sino “cuando” ocurrirá, ya sea un
desastre natural, daño estructural o fracaso empresarial, lo que verdaderamente importa es
cuán bien preparadas están las empresas para enfrentar el problema. (Larsson & Rudwall,
2010).
Como fuente internacional está el trabajo de titulación doctoral elaborado por Ana
Enrique Jiménez llamado “La comunicación empresarial en situaciones de crisis” de la
Universidad Autónoma de Barcelona, que muestra una amplia investigación teórica y
14
metodológica puesta en práctica para el mejor entendimiento del tema.(Enrique Jimenez,
2007).
Según la investigación “Crisis Management” realizada por Marie-Christine Therrien,
profesora de “Ecolenationaled’administration publique” define que la crisis y el riesgo
administrativo no se basa sólo en la Comunicación sino en la aplicación de medidas proactivas
y estratégicas, tener una cultura de prevención con mecanismos aprobados que detecten la
debilidad a tiempo.(Therrien & Valiquette-L’Heureux, 2012)
2.2 Marco Teórico
Para comprender el desarrollo de este punto citamos la definición de Sampieri,
Collado, & Lucio (2006) el marco teórico “es un comprendido escrito de artículos, libros y
otros documentos que describen el estado pasado y actual del conocimiento sobre el problema
de estudio. Nos ayuda a documentar cómo nuestra investigación agrega valor a la literatura
existente” (p.64), debido a la vasta disponibilidad de la información, se procederá a tomar en
cuenta los datos más relevantes.
Dada esta definición, la presente investigación busca analizar todos los aspectos del
tema principal que es la crisis, desde su origen hasta el entendimiento en la actualidad y cómo
estasafirmaciones pueden dar lugar a los acontecimientos ocurridos y posibles sucesos en la
empresa Servilumic S.A. como caso de estudio. Además, se sustentarán y relacionarán las
diferentes soluciones que los expertos aporten en el tema con todas las perspectivas teóricas,
15
será de gran importancia para la propuesta final de este proyecto por la factibilidad y la
discusión de los resultados, exponiendo la capacidad de análisis propia.
2.2.1 Crisis.Como tema principal es necesario conocer el origen de la palabra y
cómo fue utilizado desde el inicio, lo que denotará la variación del significado al pasar los
años, acoplándose a los nuevos cambios en cada era.
La palabra crisis es de origen griego “krisis” señala la acción de “distinguir, separar,
elegir o juzgar”.En el siglo XVI hace referencia a puntos cambiantes ya sea bueno o malo
refiriéndose a enfermedades, en el siglo XVII se refería a niveles de progreso vitales de
cualquier cosa, también aplicado en la política o comercio a los momentos de dificultad y
disturbios sociales en ese entonces, ya en el siglo XIX se utilizaba en términos más explícitos
como la crisis de valores o la crisis de la civilización, etc. Aplicándose así en nuevas áreas
como la etimología y la psicología.(Enrique Jimenez, 2007)
Hoy en día el vocablo crisis ha aumentado en las materias de estudio como la
economía, la sociología, la historia, la política, etc. Extendiéndose en su significado y
ocupación, volviéndose un tema central de profundo análisis compartida por varios expertos.
Todas las empresas están expuestas a sufrir una crisis, unas más que otras,
dependiendo de su entorno, unas por la actividad que desempeñan, otras por nivel de
competitividad y participación, en fin, los acontecimientos de crisis siempre están latentes,
16
esto predomina en el nivel de riesgo, afectandoal país, la industria, a la empresa, y a sus
públicos con los productos y servicios que ofreciere además su reputación.
No se puede tratar la crisis como un dilema frecuente así afirma Fearn Banks (2007)
“El termino crisis denota algo más serio que un problema”, la misma autora manifiesta que la
crisis interrumpe el flujo normal del negocio. Esto no significa que la crisis sea un siniestro
que destruye a la empresa, pero si es una situación de acción inmediata.
La crisis puede iniciar de diferentes formas, pero por lo general son el resultado de la
etapa de bonanza independientemente del tipo de depresión que se curse, en primera instancia
se produce un optimismo con un futuro incierto, después si los planes no se concretan empieza
la crisis y si se agrava, ésta puede extenderse debido a los arreglos institucionales inadecuados
efectuados por las autoridades.(Obregón, 2011)
Del mismo modo de acuerdo a Booth (2015), citando a su vez a Fayol (1963) afirma
que con los principios generales de la administración: planeación, organización, dirección y
control en las áreas de mayor interés dentro de la compañía, permite evitar los problemas de la
gestión de crisis, además que tan bien son ejecutadas las funciones en los procesos y
procedimientos ayuda a detectar los problemas antes de que sea muy tarde.
Pero existen tipos de crisis que atacan de forma sorpresiva para esto es conveniente
prestar atención a las alertas o señales que pueda emitir, tomando como ejemplos lo que
sucede en el entorno o hechos anteriores ocurridos. Este estado de riesgo empuja a los
17
administradores a buscar formas de cómo superarse, en el momento puede ser un factor
determinante puesto que cada decisiónes vital sino se está preparado y previsto a esta
situación.
La elaboración de un plan en esta situación es inadmisible porque las emociones se
encuentran a flor de piel y la cabeza no presenta su total funcionamiento, con las tensiones
propias como el factor tiempo que influye en gran medida, consecuentemente una
situacióndifícil.(Vichique de Gasperín, 2016)
Cuando un ente logra identificar una señal de aproximación de crisis es mejor
plantearse el peor escenario,teniendo en cuenta,así como puede atacar desconociendo el
¿Cuándo? por lo tanto es muy adecuado estar preparados con un programa ya establecido con
las posibles estrategias y tácticas a usar, siendo de gran ayuda para manejar y superar el
momento de crisis que la empresa atraviesa.
Cada crisis tiene fases, magnitudes de daño, y características con procesos totalmente
diferentes, porque no afecta de igual manera a todas las empresas, variando por el tipo de
industria, tamaño y mercado.
2.2.1.1 Magnitud de la Crisis. Existe una clasificación apropiada para medir el tipo de
importancia que ha tenido una crisis, según el autor del libro “El manejo de las crisis
empresariales” José García (1999) clasifica la magnitud de la crisis por la valoración de los daños
económicos, materiales y humanos que se hayan dado en una empresa de la siguiente manera:
18
Crisis Superficiales.Se las determina entre una escala del 1 al 10 en 1-2, acontecen
sin que la mayoría de los administradores la perciban.
Crisis Medias.Se las determina entre una escala del 1 al 10 en 2.1-5, la mayoría de las
veces se forma por las crisis superficiales ignoradas o mal manejadas con pérdidas
económicas pero con posibles soluciones de parte de los accionistas.
Crisis Profundas.Se las determina entre una escala del 1 al 10 en 5.1-10, la empresa
llega a un punto en que los recursos no son suficientes debido a los graves daños como
consecuencia la conducen hasta la liquidación.
2.2.1.2 Fases de crisis.Es importante tener en claro cómo generalmente sucede una
crisis, cómo inicia y cómo termina, la crisis se desarrolla en un periodo de tiempo. A
continuación, se muestra la forma en que los expertos la clasifican.
Tabla 2
Fases de crisis
1) gestación-
inicio
1) pre-
crisis
1) fase
preliminar
(algunos
signos)
1) prevención 1) detección 1) detección de
señales 1) evitar la crisis
2) evolución-
clímax 2) crisis
2) fase aguda
(estalla la
crisis e
intervienen)
2) preparación
2) prevención
y/o
preparación
2) preparación/
prevención
2) prepararse
para
gestionarla
3) descenso-
conclusión
3) post-
crisis
3) fase crónica
(acciones y
reacciones
3) respuesta 3) contención,
3) contención/
limitación de
daños
3) percatarse de
la crisis
4) Fase post-
traumática
(posterior)
4) Revisión 4) Recuperación 4) Recuperación 4) Contenerla
5) Aprendizaje 5) Aprendizaje 5) Resolución
19
6) Conseguir
beneficios de
la crisis
Nota:Tomado del libro de Vichique de Gasperín, M.A (2016) La gestión institucional de crisis (p.137).
Barcelona: Editorial UOC. Elaboración propia de las autoras
Básicamente todos los autores concuerdan con tres fases que Tingting&Zhanglu
(2009) refieren a SimonBoothsimplificando las fasesde la siguiente forma: prevención, control
de la crisis y la recuperación posterior, que se puede visualizar en la Figura 2 así:
Figura 2 Fases de crisis
Tomado del libro de Remy, P (2015) Manejo de crisis: ¿qué hacer el día en que todo está en
contra nuestra? (p.21). Lima: Universidad Peruana de las Ciencias Aplicadas (UPC).
Esta curva demuestra gráficamente y varían de acuerdo al tiempo, los tipos de crisis
que pueden afectar de manera significativa y muy rápido, lo que dibujaría como una “v”
invertida; otras con una fase de evolución de crisis muy duradera lo que se dibujaría como una
meseta; otras con secuencia de diferentes tipos de crisis, como saliendo de una, se recupera y
entra a otra crisis, dibujándose como una hilera de montañas; otras que en un mismo periodo
Impacto
Clímax
Declinación Ignición
Tiempo
20
de tiempo largo presentan diferentes tipos de crisis con periodos de tiempo corto(Remy,
2015).
2.2.1.3 Modelos de crisis. Existen muchos modelos teóricos de gestión de crisis, la
mayoría aplicados al sistema comunicacional de la empresa, pero otros con aplicación a la
administración como base, siendo de gran ayuda para el gerente y sus colaboradores, por esto
se expone el siguiente:
2.2.1.3.1 Modelo de las 4 R’s de Heath. De acuerdo a Losada Díaz (2010) este
modelo es esencial para la planificación de momentos críticos, y el desarrollo de un plan de
crisis porque permite plantear las tareas por cada concepto que se describe a continuación:
Reducción: es la evaluación de daños actuales y futuros
Reacción: es el entrenamiento obtenido para actuar en la gestión de crisis
Respuesta: es el análisis integral y la forma que la empresa enfrenta la crisis
Recuperación: los mecanismos y estrategias que la empresa utiliza para la
superación
Con una quinta R por su sigla en inglés que traducida al español se la conoce como
“Flexibilidad” y que aduce debe tener el plan y los administradores para adaptarse a los
cambios que se pueden presentarse por la situación crítica que enfrenta.
21
Con diferente orden y de forma más estructurada Lana (2014) publicael modelo de las
5 R’s para enfrentar la crisisen 3 procesos que son: estrategia, neutralizar y aprendizaje,
basada en las 4R’s de Heath. A continuación, se muestra la figura:
Figura 3Modelo de las 5 R’s
Tomado del libro de Lana, A (11 de 2014). Comunicación estratégica. Una aliada para
fortalecer en su organización de Slider player: http://slideplayer.es/slide/1045138/
Este modelo es muy práctico al momento de aplicar en un plan de gestión de crisis, ya
que se puede aportar y ampliar las tareas para cada proceso, manteniendo la dirección en la
que se sitúa con la visión clara al siguiente paso y la salida oportuna del momento crítico.
Reducción
Respuesta
Reacción
Recuperación
Replanteamiento
5 R’s
Neutralizar
Apren
di
za
je
Estrate
gia
22
2.2.1.4 Factores de la Crisis. Es importante evaluar los problemas potenciales que
causan la crisis entre estos tenemos citados los siguientes según Mitroff: (Ponce & Smolak-
Lozano, 2013).
Económico: Huelgas, desplome de mercado y adquisiciones
Información: Pérdida de información importante, pérdida de computadores,
proveedores, clientes o falsa información
Físico:Colapso de infraestructura, fallas en los productos, falta de material
Recurso Humano: Accidentes corrupción o violencia en el lugar de trabajo
Prestigio:Falsos rumores, burlas, calumnias que hacen daño a la organización
Actos psicopáticos:Terrorismo, secuestro, toma de rehenes, violencia
Desastres Naturales:Tsunamis, Terremotos, erupciones volcánicas, huracanes e
inundaciones.
De acuerdo a este análisis teórico, se han evaluado tres causas principales que afectan a
la empresa en estudio que son: económico, recursohumano y catástrofes provocando a su vez
los efectos de crisis.
2.2.1.5 Características de Crisis. De acuerdo a Schnitman(2011)la crisis se
caracteriza por duración y origen.
23
Duración. Crisis aguda. - Conocida también como abrupta es la que demanda
atención inmediata puesto que dependen de decisiones rápidas por su emergencia. Es
necesario usar los recursos y ejecutar una medida clara y precisa en el momento, luego de este
también es necesario analizar los hechos que no se incluyeron.
Crisis crónica. - Es la que demanda un estudio constante y continuo por su
característica extensa, es necesaria tomar la solución más idónea. Además, es muy importante
administrar los recursos y priorizar las acciones a tomar por los posibles problemas durante el
proceso de ejecución de decisiones.
Origen:Crisis externa. - Son las que provienen de situaciones extremas y complejas
que afectan a los individuos y empresas, vulnerando su capacidad de respuesta y la
disponibilidad de sus recursos.
Crisis interna. - Son las que provienen de situaciones internas de la empresa, como
mala administración, mal manejo de recursos, etc.(Schnitman, 2011)
Con lo expuesto anteriormente, la caracterización y los factores de la crisis
sintetizamos que las causas analizadas en la empresa SERVILUMIC S.A. son externas: la
situación económica y desastres naturales; e interna: la gestión administrativa.
24
2.2.1.6 Crisis Externas. Las empresas y las personas dependen también de los
diferentes entornos que están rodeados, desde un aspecto de sentido común hasta un análisis a
los próximos pasos o deseos a seguir debido a que las variaciones son constantes e
impredecibles. Como factores principales que causan crisis externas tenemos: la situación
económica, inflación, catástrofes que detallamos a continuación:
2.2.1.6.1 La situación económica.Este punto es determinante porque brinda
oportunidad en el momento adecuado para poder invertir o realizar estrategias para abarcar
mercados.Como análisis del macro entorno en el que cada empresa se desenvuelve es muy
importante tener en cuenta el estado del país y en que ciclo económico se encuentra para
poder desarrollarse y crecer de la manera esperada.
El ciclo económico representa un auge seguido de una recesión, depresión y
recuperación, su secuencia se repite en periodos de tiempo que varía entre uno a doce años, lo
que origina una contracción y estabilidad en las actividades económicas dependiendo de la
fase en la cual se encuentre una nación.(Pérez & Jiménez, 2007)
Existen diferentes medidas y formas para conocer la estabilidad de un país, pero en el
caso de las empresas es muy importante conocer la liquidez del gobierno y de las personas por
su nivel de adquisición en compra y venta.El (PIB) Producto Interno Bruto siendo uno de los
conceptos más importantes en la macroeconomía porque determina si se avecina una recisión
o una inflación, si su economía decae o se incrementa por la medición de los bienes y
servicios producidos en un periodo de tiempo determinado, se toma en referencia su estado.
25
Actualmente la situación económica del país es preocupante según información del
Banco Central en el primer semestre del 2016 el Producto Interno Bruto (PIB) ha sido de
$17.113 millones que en su tasa de variación el -1.9% en comparación con el ciclo anterior.
(Banco Central del Ecuador, 2016)
Figura 4 Producto Interno Bruto – PIB
Tomado del Banco Central del Ecuador, Boletín de prensa.
https://www.bce.fin.ec/index.php/boletines-de-prensa-archivo/item/900-econom%C3%ADa-
ecuatoriana-entrar%C3%ADa-en-fase-de-recuperaci%C3%B3n-en-este-segundo-semestre-
seg%C3%BAn-indicador-adelantado-del-ciclo-econ%C3%B3mico
26
La Recesión iniciada en el segundo trimestre del 2015 fue prevista Según diario La
Hora a través de su artículo “FMI prevé recesión en Ecuador” dio a conocer que el Fondo
Monetario Internacional aseguró que para finales del 2015 los países que no desarrollaron
ahorros o también llamado colchones lo suficientemente sustentables para evitar caer en
gastos pro-cíclicos serán más afectados y prevén una recesión, entre los más afectados están
Ecuador y Venezuela. (LA HORA, 2015)
Además, el FMI acotó que en los países ricos en recursos naturales es vital la variedad
de las fuentes de ingresos, en concordancia el experto económico Juan Fernando Carpio citado
por el diario, afirma que las materias primas dependen de la oferta y la demanda, si sus precios
caen, los países que ofertan estas materias primas como principal fuente de ingreso se vuelven
inestables. (LA HORA, 2015)
Inflación. Como otra causa que provoca una estabilidad económica en un país y que
afecta a las empresas dentro de él, es la inflación. Éste es un fenómeno que provoca un alza en
los precios debido alexcesivo movimiento de dinero en el sistema monetario de una nación,
pero no solamente gira en torno al valor monetario, sino también a factores como la demanda
y el costo de producción (Perez Pino, 2010).
En las empresas causa daños graves si la inflación se incrementa en gran magnitud o
de forma inesperada, además ocasiona incertidumbre en el mercado, la productividad y el alza
en los costos ya sean administrativos, de producción, etc.
27
Por esta razón toda industria debe estar atenta a la macroeconomía de su país,
tomándola como un análisis importante para enfrentar los momentos de crisis de la mejor
manera. A continuación, se presenta un gráfico que representa la inflación mensual desde
octubre del 2015 al presente año:
Figura 5 Inflaciónde octubre 2015 a octubre 2016
Tomado del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, Índices de precios al consumidor.
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/webinec/Inflacion/2016/InflacionOctubre201
6/ipc_Presentacion_IPC_octubre_16.pdf
Al representar la inflación negativa, significa que los consumidores son beneficiados al
tener mayor poder en compra con un menor precio en los productos, pero es un perjuicio para
las empresas porque los costos financieros no bajan, como el sueldo a empleados; en
consecuencia tienen menos ingresos, después de venir de un periodo de recesión las industrias
28
no consiguieron vender sus productos, lo que las ha obligado a reducir costos y abaratar
precios.(Angulo, 2016)
2.2.1.6.2 Catástrofes. La forma en que un país o una Empresa atienden los intereses y
necesidades de sus demandantes define si sus líderes actúan responsablemente para evitar los
efectos de catástrofes naturales. Según IDEA Ideas para el Desarrollo de las Américas
(2010).Los efectos que hay después de un desastre natural se dividen en dos: los directos son
aquellos que provocan daños o pérdidas humanas y los indirectos son las pérdidas
económicas.
Entre los desastres naturales ocurridos en el país, está el fenómeno de “El Niño”
perjudicando a la región Costera e Interandina desde el mes de septiembre del 2015 hasta
marzo del 2016. Trayendo fuertes oleajes, inundaciones, hundimientos y deslizamientos de
tierra con grandes, edificaciones y salud de 2114 damnificados, dejando cuantiosas pérdidas
económicas. (Dirección de Gestión de Información, 2016)
29
Figura 6Población afectada por el Fenómeno del Niño
Tomado de la Secretaria de Gestión de Riesgos Informe Semanal de Situación MARZ 24 -
MAR 3. http://www.fenomenoelninoec.com/informes/category/38-informes-semanal
El terremoto del 16 de abril ha sido uno de los peores eventos de los últimos 65 años
de la historia del país tanto en mortalidad como económicamente, según cifras dadas por la
Secretaría de Gestión de Riesgo a través de Diario Metro se contabilizaron 663 fallecidos;
4.859 heridos; 80.000 desplazados y 12 desaparecidos.
El número de vivienda y edificios públicos afectados, se contabilizan en 13.962 en el
área urbana y 15.710 en las zonas rurales. La Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (Cepal) informó que USD 3 344 millones es el costo de la reconstrucción de las zonas
devastadas las cuales han sido principalmente Manabí y Esmeraldas.
Tabla 3
Personas fallecidas en el terremoto del 16 de abril
Provincia Cantón Total Total
Provincia
Manabí
Manta 219
649
Pedernales 183
Portoviejo 137
San Vicente 37
Jama 28
Sucre/Bahía 13
Bolívar/Calceta 9
El Carmen 5
Chone 2
Rocafuerte 8
Flavio Alfaro 5
30
Nota:Tomado de la Secretaria de Gestión de Riesgos. Informe de
Situación Nº 67. http://www.gestionderiesgos.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2016/05/Informe-No.-67-18052016.pdf
Los colosos eventualmente emiten su actividad en el país afectando principalmente a
sus zonas aledañas, el volcán Tungurahua entró en erupción desde 1999 y hasta ahora lo hace
con frecuencia, la más fuerte fue en el 2006 causando 4 muertos, 2 desaparecidos y daños a
los pastizales e infraestructura debido a la caída de ceniza.
Jaramijó 1
Tosagua 2
Santo
Domingo
de los
Tsáchilas
Santo domingo 4
5 La Concordia 1
Guayas
Daule 2
7 Samborondón 2
Guayaquil 3
Chimborazo Colta 1 1
Pichincha Quito 1 1
Total 663 663
31
Otro de los volcanes en constante actividad es el Cotopaxi, mostrando signos de
reactivación en julio del 2015, pudiendo afectar a 325.000 habitantes de provincias cercanas al
mismo.(Municipalidad de Guayaquil , 2010)
Las catástrofes naturales ocurridas en nuestro país son muchas a lo largo de la historia,
pero existen las catástrofes provocada por el hombre, entre las más acontecidas se presentan
los incendios. La ciudad de Guayaquil se ha quemado en varias ocasiones, en la antigüedad
por el sistema de cocción de alimentos que se hacía en leña, al carbón, cocinas de querosén,
etc., con las estructuras de las viviendas que eran de caña, madera y paja, propagaban más el
fuego; en la actualidad el Cuerpo de Bomberos de la ciudad reporta más de 2mil incendios
anuales, provocado por la quema de basura y maleza, además cortocircuitos por las malas
instalaciones eléctricas(Municipalidad de Guayaquil , 2010).
2.2.1.7 Crisis Interna. Crisis Empresarial.La habilidad de gestión, la capacidad de
análisis aunado a las destrezas de los administradores para detectar los síntomas de una crisis,
se vuelven las herramientas más necesarias y el único recurso para solucionar a tiempo ésta
situación.
La falta de importancia a la labor de cada área funcional de la empresa y a la
aplicación de un sistema de información porque solamente se basan en los resultados de los
estados financieros esto desencadena que no identifiquen las reales causas de la crisis
conduciéndola a una gravedad significativa.(Betancourt, 1999)
32
La crisis empresarial puede presentar diferentes aspectos en el ámbito empresarial
interno que afecta desde lo subordinados hasta los altos mandos, entre estos tenemos:
Crisis por gestión indebida.Se pierde el liderazgo, participación en el mercado,
imagen ante el público externo y frágil frente a la competencia por hechos deshonestos de
parte de los directivos y administradores, sobornos, cohecho o prevaricación que en tiempos
de crisis éstos pueden agravarse por el estado mismo de la situación. (Muñoz Boda, 2011)
Falta de Liderazgo.En los niveles superiores de la empresa tiene mucha relevancia
la forma de liderazgo que se emplea y a su vez la inteligencia emocional, que afecta
directamente a todo el equipo que la conforma por el nivel de estrés que manejan no permite
que la creatividad, la comprensión, el aprendizaje y la concentración alcancen su nivel
máximo.
De acuerdo a Goleman (2013) propone un marco de competencias que representan los
principios básicos de la inteligencia emocional en las diferentes fases para lograr el éxito
laboral:
Autoconciencia Conciencia
Social
Autogestión Gestión de las
relaciones
IE
Autoconciencia
emocional
Autocontrol
emocional
Adaptabilidad
Capacidad de
triunfo
Actitud positiva
Empatía
Conciencia
organizativa
Liderazgo
inspirador
Influencia
Gestión de los
conflictos
Trabajo en equipo
y colaboración
33
Figura 7. Principios básicos de la inteligencia emocional
Tomado del libro de Daniel Goleman
2.2.2 Administración de crisis
Es necesario partir desde la base de la administración como ciencia que permite el
correcto manejo de los recursos y la guía en el direccionamiento de la empresa, para aplicarla
en los momentos de crisis en las empresas.
2.2.2.1 Administración. La administración se aplica en diferentes ámbitos de nuestra
vida, hasta para el manejo de la misma. En una compañía la administración es base, debido a
la diversidad de las actividades que realiza, dirigiéndose de forma sistemática para volverse
competitiva, lo que lleva al desarrollo del proceso administrativo dentro de la ejecución de
actividades. (Bernal Torres, 2007)
Las empresas actualmente necesitan ser administradas de forma más dinámica
acoplándose al entorno en el que giran. Es así que Münch (2010) afirmas que “la
administración es la herramienta más poderosa para la permanencia y competitividad de
cualquier organización” (p.23). Manejándose internamente en conjunto con el fin de lograr la
eficiencia y eficacia.
34
Figura 8.Proceso Administrativo
Tomado del libro deMünch, L. (2010) Administración: Gestión organizacional, enfoques y
proceso administrativo (p.22). México: Pearson Educación
Para ejecutar la administración de una manera más ordenada y sistemática en cualquier
empresa se emplea el proceso administrativo que Münch (2010) lo conceptualiza en “el
conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración” (p.26).
Estas etapas son la de planeación, organización, dirección y control que a su vez se dividen en
una fase estructural comprendida por la planeación y organización porque se diseña la forma
35
de lograr los objetivos de la empresa, y la fase dinámica que está comprendida por la dirección
y control porque se cerífica la ejecución de los objetivos.
2.2.2.1.1 Planeación.La planeación en el proceso administrativo se plantea como el
primer paso a realizar porque se describe el caminoque la empresa va a cursar en un periodo
de tiempo establecido. “la planeación determina que quiere ser la empresa, donde se va a
establecer, cuando va a iniciar sus operaciones y como lo va a lograr” (Luna González, 2014,
p.58). Es necesario tener bien establecido el plan con un buen análisis porque está en juego el
presente y el futuro de la compañía.
La planeación es importante porque, es el principal pilar en el proceso administrativo
dando las instrucciones del mecanismo adecuado, se estudia todos los problemas internos y
externos, permite mantener y realizar el futuro anhelado, ayuda a la flexibilidad en la toma de
decisiones, programa el tiempo destinado y la utilización de los recursos en los procesos,
prevalece la efectividad para el éxito del plan, establece las líneas de acción en el control,
organización y dirección. (Luna Gonzalez, 2014)
Tipos de planeación.La tipificaron de la planeación varia “de acuerdo con el nivel
jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo
que comprenda” (Münch, 2010, p.41) ya que todos estos aspectos se analizan dentro de la
empresa.
36
Figura9Tipos de planeación
Tomado del libro deLuna González, A. C. (2014). Proceso Administrativo (p.60). México:
Grupo Editorial Patria
Los planes estratégicos lo realizan los altos mandos de la organización, son a mediano
o largo plazo y con esta base realizan los demás planes. Los planes tácticos o funcionales se lo
realizan para cada área de la empresa y los planes operativos son de acuerdo a los tácticos y se
lo hace al nivel operativo de la empresa (Münch, 2010).
Elementos del plan estratégico.Para la elaboración del plan es necesario desarrollar
cada uno de estos elementos con información relevante que permita conocer el estado actual
de la empresa en el mercado y los posibles eventos en el futuro, además el conocimiento de
los factores que influyen en los elementos como un sistema de inteligencia(Münch, 2010).
37
Figura 10. Elementos de planeación estratégica
Tomado del Libro de Münch, L.&García, J (2010) Fundamentos de Administración (p.82).
México: Editorial Trillas
El proceso de planeación estratégica.Este proceso es el más actualizado
enfocándose en el análisis de las variaciones que pueden ocurrir en el transcurso del
desarrollo. “Aunque los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar,
el proceso puede desarrollarse, al menos conceptualmente, con base en los elementos clave
que se muestran en la figura” (Koontz, Weihrich, &Cannice, 2012, p.132).
38
Figura 11.Modelo del proceso de planeación estratégica
Tomado del libro de Koontz, H., Weihrich, H., &Cannice, M. (2012) Administración: Una
perspectivaGlobal y Empresarial (p.132). México: Mc Graw Hill
Herramientas de planeación.Para poder desarrollar cada elemento o pasos en el
modelo de planeación estratégica anteriormente expuestos, se utilizan las herramientas de
planeación que Münch (2010) las define como, “… técnicas que pueden utilizarse durante
todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar
decisiones” (p.47).,estas técnicas se dividen a su vez en cualitativas y cuantitativas.
Las técnicas cuantitativas son las que se expresan en resultados de forma numérica o
estadísticas como por ejemplo: en términos generales, la investigación de mercado, estudios
de factibilidad, análisis del entorno, grafica de Gantt, modelos matemáticos, software; en
términos de finanzas, estados financieros y estados de costos, presupuestos, proformas, punto
de equilibrio; en términos de mercadotecnia, pronósticos y tendencias, presupuestos, ventas;
en términos de producción, tiempos y movimientos del trabajo, ingeniería económica,
39
programación lineal; en términos de recursos humanos, pronósticos e inventarios de recursos
humanos, encuesta de salarios.(Münch, 2010)
Las técnicas cualitativas cuando se utilizan términos no aritméticos o estadísticos como
la opinión o la experiencia como por ejemplo; en términos generales, equipos de mejor, lluvia
de ideas, Delphi; en términos de mercadotecnia, focusgroup, entrevista, encuesta, marketing
mix, investigación de mercados; en términos de producción, distribución de panta, tablero de
control, diagrama de procesos, diagrama de flujo de operaciones, diagrama recorrido,
simplificación de trabajo; en términos de recursos humanos, evaluación de desempeño,
análisis de puestos, encuestas de actitud, opiniones del clima y entrevistas. (Münch, 2010)
Pruebas de congruencia y planeación de contingencias.En la planeación estratégica
son fundamentales los planes de contingencia, que se elaboran con escenarios extremos como
por ejemplo el aumento del PIB y un importante declive en el estado económico de un país
como una profunda recesión (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
En cada una de las etapas de la planeación estratégicas es muy importarte plantearse
¿qué pasaría si esto nos sucede? Para en el momento de atravesar una situación similar los
empresarios ya se encuentran preparados.
Premisas y pronósticos de planeación.En la elaboración efectiva de planes es
necesaria la determinación de premisas. Conceptualizándose en el ambiente previsto en el que
40
se espera que se lleven a cabo los planes, estas premisas están compuestas por los aspectos de
pronósticos o visiones futuras que pueden influir en el desarrollo del plan (Koontz, Weihrich,
&Cannice, 2012,p.146). Son establecidas por los administradores y planificadores de acuerdo
a su experiencia y criterio para lograr la coordinación y eficacia del plan.
Los pronósticos se realizan para tratar de predecir el futuro,suelen ser acertados de
acuerdo a los hechos pasados que con factores similares actuales se los pueden relacionar. De
acuerdo a Luna (2014) los pronósticos generalmente suceden a nivel operativo por las
variaciones que pueden ocurrir en los días laborables, en el económico por las situaciones
cambiantes en las ventas y políticas implementadas, en el financiero por la determinación de
costos y gastos establecidos en un plan.
De acuerdo a Koontz, Weihrich, &Cannice (2012) establece a los pronósticos en áreas
ambientales que incluye a los factores económicos, sociales, político - legales y tecnológicos.
Como aspectos que pueden influir o aportar en el desarrollo de las premisas, haciendo énfasis
en el entorno o amenazas a las que las empresas están actualmente expuestas.
Es importante la elaboración del pronóstico porque presiona a los administradores a
pensar en lo que va a suceder en un futuro y tener alternativas para solucionarlo, además
puede revelar falencias en los diferentes departamentos de la empresa en la que no hay el
debido control, sin dejar a un lado la participación de todos los integrantes como un conjunto
que coordine los planes para alcanzar un mismo objetivo.(Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012)
41
Planeación de escenarios.Esta planeación se basa en el futuro volviéndose muy
necesaria para un plan estratégico a largo plazo, por eso los administradores lo deben de tener
muy en cuenta. Al desarrollar escenarios algunos pueden ser positivos y otros negativos con
estratégicas específicas para cada caso, sin olvidar los indicadores o referencias que den
fundamento al análisis de un escenario como las tendencias y la probabilidad de sucesos en la
empresa, permitiendo a los administradores tener una visión más amplia de su entorno
buscando resolver problemas de forma estratégica, incrementando así la habilidad de la
implementación y designación de estrategias por eventos(Hill & Jones, 2011).
La planeación de escenarios es una parte muy importante en la etapa crítica puesto que
cuando sucede una crisis es difícil realizar estrategias en ese momento, pero con estrategias ya
definidas se vuelve una guía vital.
2.2.2.1.2 Organización.La organización es el segundo paso dentro del proceso
administrativo es la determinación y asignación de actividades y tareas que trabajan de forma
integrada en un solo cuerpo y lograr alcanzar los objetivos plasmados ya en la planeación.”
Una vez formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera
ordenada de reunir recursos físicos y humanos efectivos para alcanzar las metas de la
empresa” (Luna González, 2014, p.73)
42
Manuales.Los manuales contienen información muy relevante y extensa acerca de
la empresa. De acuerdo a Münch (2010) se clasifican de acuerdo a su contenido, entre éstos
están los organizacionales, departamentales, procedimientos, etc.
Los manuales se establecerán según la estructura de la empresa y los procedimientos,
promoviendo a que los empleados trabajen eficientemente dirigiéndolos con una base de
información y un instructivo, para optimizar las operaciones y sistemas (Münch, 2010)
2.2.2.1.3 Dirección.Es donde verdaderamente se emplea la administración porque
conlleva diferentes acciones como liderazgo y motivación hacia los colaboradores,
determinación de las acciones y ejecución de los planes sin alterar lo ya establecido para que
funcione en concordancia(Luna Gonzalez, 2014).
El proceso de dirección.Este proceso lleva la secuencia de pasos como la toma de
decisiones porque busca llevar a cabo los objetivos establecidos en el plan, la comunicación
porque recibe las instrucciones para ejecutar el plan y la motivación en el comportamiento de
los integrantes de la empresa provoca un eficiente trabajo, con el liderazgo se guía a los
trabajadores de la empresa para lograr la visión unificada de la empresa (Münch, 2010).
Es la toma de decisiones una actividad exclusiva para los directivos, se realiza en todo
el proceso administrativo para cualquier dificultad que se presente en la empresa. Pero es la
43
toma de decisiones esencial en la etapa de dirección porque elige e identifica el rumbo de
acción para la remediación del problemay adquirir beneficios si se manifiesta una oportunidad
(Luna, 2014).
La motivación es un elemento importante de la dirección porque permite que los
empleados realicen el trabajo con responsabilidad y de la mejor manera logrando elcompromiso
y fidelidad, para alcanzar los objetivosrequeridos por la compañía (Münch, 2010).
El liderazgo es una característica que todo dirigente de una empresa debe de estudiar y
emplear para conseguir que sus empleados lo sigan y cumplan con las determinaciones
impuestas por la compañía. “Los componentes del liderazgo son: poder, entendimiento básico
de las personas, capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos sus
potenciales, estilo del líder y desarrollo de un clima organizacional propicio” (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2012).
Por lo tanto, el líder debe de mantener su liderazgo con la cultura organizacional que
implementa para que a medida que va creciendo la compañía, se sostiene la cultura y el
liderazgo en los nuevos integrantes que la compañía adquiere.
2.2.2.1.4 Control.Es la última etapa del proceso administrativo porque permite
visualizar las actividades o tareas realizadas en las etapas anteriores como la planeación,
organización y dirección para diagnosticar o verificar el estado real de la empresa, ayudándose
de los mecanismos, técnicas y sistemas de control. “Sin objetivos y planes, el control no es
posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos” (Koontz,
44
Weihrich, &Cannice, 2012, p.496). Es así que la planeación y el control están estrechamente
ligados porque sin los estándares o normas establecidos en los planes no habría que controlar
o verificar si la realización de estos fue hecha correctamente.
Proceso de control.Una vez establecidas las metas en el plan es necesario aplicar
los estándares o indicadores que permitan evaluar los resultados en las áreas o funciones más
importantes de la empresa, para medir y detectar problemas o desviaciones en una compañía
se utilizan los sistemas de información, la cual debe ser confiable y veraz para posteriormente
poder compararlos con lo establecido en el plan. Si se detectan problemas es necesario
clasificarlos si son sistemas o causas del problema para la corrección adecuada por parte de
los administradores, que a su vez dan pie a la retroalimentación porque se informa las
correcciones, los pasos a seguir, aportes en ideas creativas y la implementación de las nuevas
decisiones. (Münch, 2010)
Figura 12. Proceso de control
Tomado del libro de Münch, L. (2010) Administración: Gestión organizacional, enfoques y
proceso administrativo (p.125). México: Pearson Educación
45
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.Todos los
planes estratégicos solicitan un control estratégico porque permite la comparación de las
estratégicas planteadas con las estrategias efectuadas en la actualidad, siendo una fuente de
enseñanza y oportunidad de cambio organizacional (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012). Es
necesario establecer los planes estratégicos en una organización con flexibilidad para en el
momento de llevar a cabo el control estratégico, sea posible insertar las nuevas reformas o
aportaciones a las estrategias con un enfoque al cambio y situación actual.
El control estratégico.“… Se trata de la última fase de la administración estratégica,
donde se aplica el concepto control, entendido como vigilancia o seguimiento de acciones; y
el concepto evaluación aplicado como medición y comparación de resultados obtenidos contra
resultados esperados” (Torres Hernández, 2014).
2.2.2.2 Administración estratégica.La administración estratégica es la administración
clásica empleando las mismas funciones con la diferencia de complementar con estrategias en
cada paso o actividad establecida, permitiendo la flexibilidad en la administración. Los
administradores actualmente se encuentran en un entorno cambiante por los diferentes efectos
de la globalización, es así, que les permite estar atentos a la variabilidad del entorno, nuevas
oportunidades y amenazas, desarrollando un modelo de negocio en crecimiento continuo y
éxito empresarial (Torres Hernández, 2014). Un constante estudio, análisis interno y externo,
consultoría con expertos en administración estratégica otorga a los gerentes nuevos
46
conocimientos, siendo excelentes alternativas al sentirse frustrados de alcanzar los propósitos
esperados.
El macro entorno.El macro entorno de una empresa está compuesto por las fuerzas
globales, tecnológicas, económicas, demográficas, sociales y político, porque influyen en el
funcionamiento de la empresa y pueden ser de manera directa o indirecta. Los cambios que
estás provoquen pueden afectar enormemente o moderadamente, dependiendo de cómo los
administradores modifiquen las condiciones de los efectos, alterando el impacto relativo de las
fuerzas y captación de la industria (Hill & Jones, 2011). Por ende, el macro entorno se
relaciona con cada fuerza a los competidores, proveedores, clientes y posibles sustitutos en la
industria, entonces, los administradores deben puntualizar cada fuerza como un aspecto
diferente, pero sin olvidar la influencia del publico interno y externo.
2.2.2.3 Herramientas de gestión en el manejo de crisis.Estas herramientas de gestión
son técnicas de administración con uso común, de fácil aplicación y acceso, que se aplican en
el momento crítico por parte de los administrativos de la empresa, porque solo el
establecimiento de los actores, medios o especialistas en crisis no bastan para llevar el manejo
adecuado. Al usar estas herramientas para situaciones y actividades determinadas que afecten
a la empresa, impulsa a la misma al cambio para la solución de la crisis que pueden ser
esenciales o básicas como manejo actual de crisis con beneficios a largo plazo o en la
recuperación de crisis, dentro de las básicas tenemos: (Garcia Betancourt, 1999)
47
Análisis financiero y presupuesto.Estos análisis son primordiales para el diagnóstico
actual de la empresa y es que por lo general todas las crisis repercuten en grandes daños
económicos que se manifiestan en los estados financieros, siendo de gran preocupación por
los gerentes en el momento de crisis, debido a la tendencia de las empresas en enfocarse como
entes generadores de utilidad y olvidan el análisis de los factores que causan la crisis, esto no
permite combatirla a tiempo, por lo que se recomienda tener la visión amplia de todos los
aspectos (Garcia Betancourt, 1999).
El análisis financiero y el presupuesto permite visualizar la liquidez en el presente y el
futuro cercano, para los encargados de la compañía se vuelve un tema estresante si sus
pérdidas son exorbitantes porque en las empresas con fines de lucro se siente la presión de los
accionistas y empleados que también sufren la tensión del momento, lo importante es actuar
con cabeza fría y acudir a estrategias que hayan superado crisis.
Planeación estratégica.Como conocimiento fundamental por parte de los
administradores en el manejo de crisis la planeación estratégica permite una nueva
oportunidad de replanteamiento, con la metodología del análisis interno y externo al
momento, el establecimiento de un mejor direccionamiento, determinación de objetivos para
superar la crisis, por esta razón todas las empresas deben de realizar planes de recuperación
basándose en los principios de la planeación estratégica para poder salir de la crisis(Garcia
Betancourt, 1999).
48
Gerencia de Calidad Total, TQM.Esta herramienta es de gran ayuda para el
restablecimiento de una empresa en crisis porque permite la optimización en los procesos de
producción y administrativos, aminorando costos ycon el rediseño de los procesos afectados u
originados por la crisis (Garcia Betancourt, 1999).
La creatividad hace frente a la Gestión de Crisis.Para los expertos en gestión de
crisis indican que la creatividad mejora el pensamiento para la preparación y la respuesta ante
la crisis.
Además aconsejan a los administradores en investigar y analizar las posibles causas y
los efectos de la crisis sin dejar a un lado las amenazas importantes, para esto es necesario que
sean de mente abierta para reconocer las potenciales señales de advertencia y actuar de
manera rápida. (Pearson & Sommer, 2011)
2.2.2.4 Plan Estratégico de Gestión de Crisis.Para la creación del plan según
Devlin(2007)es necesario tener en cuenta los diferentes escenarios que puede desarrollarse
una crisis, no solo debe estar estructurado para superar desastres (crisis física) sino también
para otros tipos de crisis (no física) como crisis financiera, de valores, de reputación,
organizacional, etc., por ende, éste tiene que ser inclusivo es decir integrador y participativo.
Las acciones determinadas en el plan de crisis deben de estar ligadas con el problema y
los efectos para la solución de una crisis específica donde el equipo de gestión de crisis tomará
49
las acciones señaladas ala situación crítica que enfrenta.La factibilidad es la principal
característica de este plan de crisis porque para la ejecución de éste es necesario que los
administradores se involucren en el desarrollo del mismo ya que ellos son los que tienen los
conocimientos de las personas idóneas que puedan responder cada interrogante en la
realización y cumplimiento del plan, por esta razón es diferente a los demás planes, donde los
gerentes sólo se preocupan en la presentación y la entrega de un programa(Devlin, 2007).
El objetivo de la planeación en la gestión de crisis es tener una visión amplia de todos
los escenarios posibles y desarrollar un planadaptable y entendible a las circunstancias además
experimentado por todos los involucrados en su implementación.
El plan estratégico de gestión de crisis tiene que contemplar los sucesos ocurridos en
un periodo de tiempo determinado por los escenarios y encaminados a la solución y
prevención de los efectos.
2.2.2.5 Equipo de Gestión de Crisis.Como un recurso invaluable al momento de
prepararse para la crisis y método de contención es el equipo de gestión de crisis, que se
encuentra conformada básicamente por los altos ejecutivos porque ellos son los que tienen una
visión más estratégica, así también como la autoridad para designar recursos y tomar
decisiones de acuerdo a las circunstancias, además como el valor corporativo podría guiar a la
respuesta ante la crisis. Para que el desarrollo y mejoramiento del plan de crisis sea proactivo,
el equipo de gestión de crisis debe reunirse periódicamente para trabajar juntos en el
50
desarrollo de ideas, las responsabilidades mutuas y la elección cuidadosa de los tipos de crisis
que pudieran enfrentar, es decir, a las competencias basadas en los posibles escenarios.
Posteriormente determinan la calidad de preparación en un área o departamento de la
empresa, cubriendo las faltas observadas en la detección, planeación y preparación.
Finalmente, los equipos aprenden a coordinar y comprender las tareas y la relación de los
posibles enfoques que ayuden a evitar o atenuar las crisis organizacionales(Pearson &
Sommer, 2011).
Una vez estructurado el equipo de gestión de crisis es necesario priorizar los temas que
ayuden a identificar el tipo de crisis con sus causas y efectos, además los aportes que cado uno
puede ofrecer al equipo.
Pearson &Sommer (2011) citan un trabajo de Mitroff et al., donde recomiendan tres
factoresesenciales queal convocar al equipo de gestión de crisis deben de tener cuenta para
que pueden llevar al éxito a la empresa:
Fomentar las intenciones creativas, al ver los problemas críticos anteriores de
nuevas maneras e incitar insatisfacción proponiendo planeación y acción creativa.
Desarrollar el juicio crítico y familiarizar al equipo de trabajo con las posibles
opciones y consecuencias de la resolución de crisis antiguas entrando a debate con estrategias
creativas propias o utilizadas por otros.
51
Construir confianza dentro del equipo, con la comunicación abierta por todos los
miembros, escuchando atentamente y el respeto mutuo por los conocimientos individuales.
Estos enfoques ayudan a incentivar la comunicación interna creando los lazos que
dentro de la crisis es necesaria por los niveles de incertidumbre en las circunstancias sin dejar
de lado el ámbito profesional de cada miembro.
2.3 Marco Conceptual
2.3.1. Crisis
Por la mayoría de personas es sinónimo de caos, un momento peligroso y
desagradable, pero en la definición que ofrece la Real Academia de Lengua Española no se
expresa negatividad sino más bien, un proceso de oportunidad y cambio que sus
consecuencias no precisamente tengan que ser peyorativas (Enrique Jimenez, 2007).
Esta definición de crisis proviene desde la antigua China hasta la actualidad donde
unen dos significados el primero que es “peligro” y el segundo “oportunidad” y la sintetiza en
una sola expresión “el peligro que genera oportunidades” (Losada Diaz, 2010).
Con la terminología anteriormente expuesta del país oriental se puede determinar que
la vinculación no está totalmente desligada de cómo se lo define en los países occidentales, es
52
decir se maneja el adecuado uso de la gestión de la crisis profesionalmente. En las situaciones
críticas las empresas pueden verse en panoramas negativos, pero no siempre es así porque se
brinda oportunidad conmedio o un recurso que permita la recuperación y resurgimiento.
2.3.2. Crisis Empresarial
Según García (1993) argumenta que la crisis empresarial afecta a las entidades
económicamente activas alterando la estabilidad habitual a nivel operativo y como
consecuencia más palpable a sus recursos económicos.
2.3.3. Administración
Para definir la administración como una ciencia que se practica en varios aspectos de
la vida, esta conceptualización es muy precisa. “La administración es el proceso de
coordinación de recursos para obtener la máxima productividad, calidad, eficacia, eficiencia y
competitividad en el logro de los objetivos de una organización” (Münch, 2010, p.23).
2.3.4. Gestión
Acción de administrar, asignar recursos, controlar y evaluar su aplicación a fin de
cumplir con los objetivos, estableciendo estrategias y políticas (Valletta Ediciones, 2013).
2.3.5. Planificación
53
Plan general, científicamente organizado y de gran amplitud, para lograr un objetivo
determinado, como el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de
la industria o empresa(Valletta Ediciones, 2013).
2.3.6. Planeación
SegúnMünch (2010) establece que:“La planeación es la determinación del rumbo hacia
donde se dirige la organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis
del entorno y la definición de la estrategia para minimizar riesgos con la finalidad de lograr la
misión y visión organizacional” (p.41).
2.3.7. Plan de gestión de crisis
Es un documento que especifica paso a paso las acciones que el equipo de gestión de crisis
debe tomar de manera ordenada cuando la empresa está atravesando momentos de crisis, este
grupo tiene como objetivo controlar y mermar los daños que pueda causar la crisis (Devlin, 2007).
2.3.8. Organización
“Organización es agrupar, estructurar y ordenar con base en el tamaño y giro de la
empresa, el trabajo, la departamentalización, la autoridadresponsabilidad, los equipos y
grupos, para que se cumplan con eficacia y eficiencia los planes definidos” (Luna González,
2014, p.74).
54
2.3.9. Dirección
“La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación
y el ejercicio del liderazgo” (Münch, 2010, p.105).
2.3.10. Control
“Es el proceso que consiste en medir, valorar y evaluar la planeación, organización,
integración y dirección, con la finalidad de corregir y retroalimentar las variaciones para
alcanzar lo que pretende la empresa” (Luna González, 2014, p.117).
2.3.11. Toma de decisiones
“La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo” (Münch, 2010, p.106).
2.3.12. Motivación
“Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares” (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
55
2.3.13. Liderazgo
“Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo”(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).
2.3.14. Industria
Sector de actividad económica integrado por empresas con características similares
como los productos que ofrecen, procesos productivos que realizan, etc.(Valletta Ediciones,
2013).
2.3.15. Falta de liquidez
Déficit de solvencia de una empresa, refiriéndose a la celeridad en que sus activos
realizables se convierten en dinero efectivo(Grupo Océano).
2.3.16. Despido temporal indefinido
“Pérdida temporal e indefinida del empleo debido a fluctuaciones estacionales, falta de
materiales, declive del mercado u otros elementos que no se pueden manejar”(Grupo Océano).
2.3.17. Participación en el mercado
56
Ser parte del conjunto de personas ya sea jurídica o natural y sostener relaciones
comerciales sobre determinados productos o servicios bajo los mismos términos (Grupo
Océano).
2.3.18. Clima organizacional
“Conjunto de características del ambiente de trabajo percibidas por los trabajadores y
aceptadas como principal elemento en su forma de actuar”(Grupo Océano).
2.3.19. Recurso
Diferentes formas de riqueza que una entidad, persona o país utiliza para producir
bienes y servicios (Grupo Océano).
2.3.20. Economía
Actividad que maneja los recursos adaptados a procesos productivos efectuados para
obtener bienes y servicios y satisfacer las necesidades de los seres humanos (Valletta
Ediciones, 2013).
57
2.3.21. Estancamiento económico
En términos económicos es un estado de detenimiento del progreso económico(Grupo
Océano).
2.3.22. Producto Interno Bruto
“Valor monetario de conjunto de los bienes y servicios producidos en un país durante
el término de un año”(Valletta Ediciones, 2013).
2.3.23. Inflación
“Elevación del nivel general de los precios, originada generalmente por el desajuste
entre la demanda y la oferta con depreciación monetaria”(Valletta Ediciones, 2013, pág. 142).
2.3.24. Recesión
Declive de las actividades comerciales e industriales, debido al decaimiento del
trabajo, beneficios, salarios, producción, rentas y precios(Valletta Ediciones, 2013).
2.3.25. Impuesto
58
Por medio de una entidad creadora de leyes el Estado se exige una carga estableciendo
gravámenes sobre los ingresos, consumos, actividades o bienes patrimoniales que toda
persona sea física o jurídica posee, percibe o realiza con el propósito de cubrir el presupuesto
estatal y cuidar el bien común(Valletta Ediciones, 2013).
2.4 Marco Contextual
Figura 13. Logo institucional
Tomada de la página web de la Empresa Servilumic S.A.
SERVILUMIC S.A. es una empresa 100% ecuatoriana que presta servicios de
señalización en general de seguridad vial y urbana.
Cuenta con personal debidamente capacitado en las áreas que se desempeña
permitiendo ser una empresa actual con las nuevas tecnologías y la innovación de la materia
prima y las maquinarias.
59
Directivos y Técnicos se encargan de ofrecer atención personalizada y atender el
servicio requerido por los clientes para su comodidad, desde la cotización hasta la
implementación.
2.4.1 Misión
Trabajar cada día con esmero y dedicación ofreciéndoles a nuestros clientes excelentes
consejos, un servicio impecable y calidad superior en cada una de nuestras obras y productos.
2.4.2 Visión
Ser la empresa líder en Obras Civiles e Industriales, así como en los Servicios de
Señalización y Seguridad Vial y Urbana, brindándole a nuestros clientes, calidad, experiencia,
asesoría y el mejor costo-beneficio, que se pueda obtener en el mercado.
2.4.3 Servicios
Demoliciones de cimientos y edificios
Señalización vial vertical y horizontal: movimientos de tierra, asesoría, fabricación,
transporte e instalación
Señalización comercial e industrial
60
Microesferas
Tachas
Pórticos de señalización
Letreros de identificación de obra
2.4.4 Ubicación
Ciudadela Kennedy Norte, Nahím Isaías 151 y Justino Cornejo,
Edificio Centro del Norte, Piso 2, Oficina 1.
RUC: 0992745975001 * Teléfono: (593 4) 6016240 - 6012539
E-mail: [email protected]
Guayaquil – Ecuador
61
Figura 14. Croquis de la empresa Servilumic S.A.
Ubicación geográfica de la Empresa Servilumic S.A.
CAPÍTULO III
3. Diseño Metodológico
3.1 Diseño de la investigación
SERVILUMIC S.A.
62
Las formas de manejar una investigación científica son diversas y varían según los autores
o el tipo de estudio que se está realizando, de acuerdo con los objetivos y el problema se determina
el tipo de diseño de la investigación a emplear.Según Bernal (2010) afirma,“El diseño
metodológico es un proceso complejo por su especificidad para cada estudio, lo cual hace
imposible e inconveniente un modelo o esquema, metodológico rígido, único y estandarizado”
(p.63) es decir que la investigación debe de adaptarse según las necesidades requeridas y la forma
para solucionar el problema general argumentando a Arias (1999) “el diseño de investigación es la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado”
Existen varios diseños de investigación científica de los cuales escogemos el más
apropiado a este proyecto de investigación, según los autores Sampieri, Collado, & Lucio
(2006) los tipos de diseño de investigacióncientífica son los experimentales, que tienen
tratamientos pre experimentales, cuasi-experimentales, experimentos puros: y los no
experimentales que son los transaccionales o transversales, los longitudinales o evolutivos y
manipulación de variables. De acuerdo con ésta clasificación, este proyecto
deinvestigacióncientífica se desarrolla en un diseño no experimental transversal.
63
Figura 15. Diseño de investigación
Tomado del libro de Sampieri, Collado, & Lucio 2006
3.1.1 Diseño no experimental.De acuerdo conSampieri, Collado, & Lucio
(2006)definen la investigación no experimental como:“Estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su
ambiente natural para después analizarlos.” (p. 205)lo que conlleva a una profunda
observación de los hechos anteriores o situaciones actuales que puedan afectar o aportar a una
investigación propia, que ayuda de manera cuantitativa con el aporte de encuestas, entrevistas
y estudios ex post facto.
64
3.1.2 Diseño de Investigación transaccional o transversal. Los diseños de investigación
transversal son las investigaciones que recogen la mayor información relevante para un determinado
momento estudiando sus causales, describiendo o relacionandosus variables,dividiéndose en
exploratorios, descriptivos y correlaciónales-causales (Sampieri, Collado, & Lucio, 2006)
3.2 Tipo de investigación
La tipología más acorde a esta investigación es documental y descriptiva, documental
porque se sustenta con la información del tema principal y de la empresa en estudio para
llegar a las posibles conclusiones, recomendaciones, etc. y descriptiva porque determina su
sistema o conducta a través de la caracterización de los hechos anteriores y actuales.
3.2.1 Investigación documental.Según Bernal (2006) define “La investigación
documental consiste en un análisis de la información escrita sobre un determinado tema, con
el propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del
conocimiento respecto del tema objeto de estudio” (p.111).
Siguiendo la recomendación de los autores hay diferentes tipos de documentos, para esta
investigación se han utilizado los escritos que son libros, periódicos y revistas y además con la
disponibilidad de la tecnología se implementan nuevas formas de información como los documentos
digitales que son los artículos científicos, trabajo de titulación de grado y libros digitales.
65
3.2.2 Investigación descriptiva. “Describir aquellos aspectos más característicos,
distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas…. Es la capacidad para
seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada
de las partes, categorías o clases de dicho objeto… se muestran, narran, reseñan o identifican
hechos, situaciones, rasgos, características de un objeto de estudio, o se diseñan productos,
modelos, prototipos, guías, etc. pero no se dan explicaciones o razones del porqué de las
situaciones, los hechos, los fenómenos”. (Bernal C. A., p.112, 2006)
3.3 Metodología
Son procesos que se llevan a cabo a través de instrumentos, técnicas y métodos para el
análisis de resultados, en la actualidad existen muchas formas de investigar un hecho, en este
trabajo se adopta el método deductivo, inductivo como proceso de medición.
3.3.1 Método Deductivo. Consiste en la recopilación de la información de un
análisis a nivel general para profundizar un tema específico visualizando sus aspectos que
puedan aportar a la investigación, se inicia con la búsqueda de los principios y designaciones
avaladas mundialmente para el desarrollo del estudio en curso. (Bernal C. A., 2010)
3.3.2 Método Inductivo. Se compone de una investigación o caso particular que
contribuya o que aporte interés a nivel mundial aceptado con las debidas normas y
procedimientos establecidos. (Bernal C. A., 2010)
3.4 Técnicas e instrumentos de investigación
66
Estos son muy importantes para el diseño de recolección de información porque
permite la medición de los atributos de personas, cosas o hechos (Bernal C. A., 2010) las
escogidas en este proyecto de investigación son la entrevista y la encuesta.
3.4.1 Técnicas de reelección de datos. De acuerdo a Arias Odon(1999)son “las
distintas formas o maneras de obtener información. Son ejemplos de técnicas, la observación
directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionarios), el análisis
documental, análisis de contenido, etc.” (p. 25)
Las técnicas escogidas para la recolección de datos en este proyecto de investigación
son la entrevista y la encuesta, porque permite la medición de las crisis ocurridas y la
aceptación de un plan de contingencia en épocas críticas, analizando así a los integrantes
internos de la empresa Servilumic S.A.
3.4.1.1 La encuesta. La encuesta o cuestionario como lo define Bernal (2010) “es un
conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios, con el propósito de alcanzar
los objetivos del proyecto de investigación”(p.250) como técnica de medición en la variables.
3.4.1.2 La entrevista.Según Bernal (2010) la entrevista es “una técnica que consiste
en recoger información mediante un proceso directo de comunicación entre entrevistador(es) y
entrevistado(s), en el cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente diseñadas en
función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador.”
67
3.4.2 Los instrumentos de recolección de datos. De acuerdo a las afirmaciones de
(Arias Odon, 1999)los instrumentos de recolección de datos son “los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información. Ejemplo: fichas, formatos de cuestionario,
guías de entrevista, grabadores, escala de aptitudes u opinión (tipo Likert), etc.”
Como instrumento de recolección de datos en la encuesta es aplicado el escalamiento
tipo Likert porque permite medir de manera más concreta la magnitud de los aspectos a
analizar en las variables
3.4.2.1 Escalamiento tipo Likert. Es una escala de medición de actitud muy
utilizada por su practicidad, Sampieri et al. (2006) conceptualizan al escalamiento tipo Likert
en “Conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del
sujeto en tres, cinco o siete categorías.”
En estas afirmaciones se exponen los aspectos que están midiendo ya sea un artículo,
una acción o una situación.
3.5 Población y Muestra
3.5.1 Población. Según Sampieri, Collado, & Lucio(2006) la población es “el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” (p. 239)
involucradas al tema deinvestigación que se desarrolla.
68
Además Arias (1999) afirma que la población o universo “se refiere al conjunto para lo
cual seráválidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas) involucradas en la investigación”
La población de esta investigación comprende a todas las empresas constructoras en el
Ecuador que ofrecen el servicio de señalética manejando un capital de más de 300 mil dólares
anuales con más de 10 personas empleadas en el área administrativa y en ejecución de obra.
3.5.2 Muestra. De acuerdo a Bernal(2010) la muestra es un subconjunto de
elementos que son parte de la población que se selecciona, y que de estos elementos realmente
se adquiérela información para el desarrollo del estudio para realizar la medición y análisis de
las variables de estudio.
La muestra tomada para esta investigación es la empresa Servilumic S.A., escogida
entre los elementos de análisis las empresas dedicadas a la señalética vial.
69
Figura 16. Representación de una muestra como subgrupo
Tomado de Sampieri, Roberto Hernández; Collado, Carlos Fernández; Lucio, Pilar Baptista
3.6 Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados
3.6.1 Análisis de la Entrevista. Como técnica de medición aplicada al Gerente para
recolección de datos de manera más directa y amplia con situaciones, eventos o sucesos
anteriormente vividos y proyecciones, planes o proyectos a desarrollar en un futuro para
aumentar información importante al tema de estudio.
El Gerente General de la empresa Servilumic S.A. el Ing. Jean Paul González ha
dirigido a la compañía desde su fundación en el año 2012 hasta la actualidad, encaminándola a
un estado de crecimiento por la experiencia obtenida en la industria y por fomentar en sus
empleados el compromiso de trabajo en conjunto.
Como toda empresa la compañía ha tenido altibajos lo que pone al Gerente General
como pilar fundamental en el momento de toma de decisiones y la resolución al conflicto, a
continuación se analiza los temas tratados:
70
3.6.1.1 Antecedentes de eventos críticos y bonanza.A sus inicios en el año 2012 la
empresa obtuvo un buen comienzo, realizó obras a pesar de las exigencias del mercado, con
reuniones de colegas en la industria, el gerente pudo concretar convenios para realizar obras
en el exterior de la ciudad y en diferentes zonas del país.
Algunas de estas obras realizadas no fueron canceladas económicamente en su
totalidad incumpliendo parte del acuerdo establecido verbalmente, lo que demostró la falta de
preparación en temas de cobro y estipulaciones en contrato por parte de la empresa Servilumic
S.A., trayendo como consecuencia pérdidas o ganancias no obtenidas que anteriormente ya
habían presupuestado para el año 2014.
Para este ciclo la empresa trabajó en la región Interandina o Sierra del país con
contratos mucho más altos porque ya habían adquirido la experiencia necesaria para realizar
este tipo de trabajos, pero fueron expuestos a términos anti producentes como sólo la
remuneración del 20% de anticipo para la ejecución de obra y el 70% en la finalización, lo que
como consecuencia trajo el endeudamiento para poder finalizar la obra y cumplir con el
contrato.
Para mediadosdel 2015 la compañía tuvo su mayor crisis que la llevó a la paralización
de actividades, causada principalmente por la crisis económica del país, la falta de liquidez en
entidades del gobierno y contratistas (los principales clientes de Servilumic S.A.) provocó que
la empresa no obtenga el pago de los contratos ya realizados al tiempo acordado.
71
Para inicios del 2016 la empresa pudo recuperarse con contratos pequeños que le
daban liquidez y con porcentajes de pagos de la cartera vencida, actualmente se encuentra en
la realización de alianzas estratégicas para obtener el crecimiento esperado.
3.6.1.2 Manejo de catástrofes naturales. Por el pasado terremoto del 16 de abril
suscitado en la provincia de Manabí que ocasionó gran desastre con pérdidas económicas y
humanas, alarmando a todo el país con las réplicas, los empresarios vieron la necesidad de
constatar el estado de la infraestructura de los bienes, sus modos de respuesta en el momento y
evaluación después del suceso.
El gerente de la empresa Servilumic S.A. estableció como medida precautelar días y
horas laborales libres, lo que revela que en el momento de una crisis no tienen el conocimiento
de reacción de acuerdo al protocolo internacional.
Los eventos de etapa invernal han provocado el estancamiento en las funciones
operativas y de obras haciendo que se pierdan días laborales y por ende la pérdida de
documentos y el retraso de entrega de obras. Como solución se podría implementar un sistema
informático de seguridad para respaldar la información en una plataforma a través de Internet.
3.6.1.3 Disposiciones en el país que influyen en el manejo empresarial.Con la
disposición de la Ley de Salvaguardias se incrementaron los porcentajes de importación de
artículos por lo que la empresa Servilumic S.A. se vio afectada ya que la mayoría de sus
artículos traídos del exterior tuvieron un alza del 45% en impuestos arancelarios.
72
El gerente de la empresa tomó como medida el incremento del precio por contrato lo
que provocó la reducción de porcentaje de ganancia, para aumentar la liquidez es
recomendable reducir los costos mediante la creación de políticas internas para disminuir los
gastos personales por obra.
3.6.1.4 Reacción ante los eventos suscitados.Para el gerente sus colaboradores son
parte fundamental en la transcendencia de la toma de decisiones por la información que
aportan cada uno de ellos con un rol importante, la estructuración del equipo de gestión de
crisis sería determinada por el gerente ya que tiene el conocimiento adecuado de sus
funciones, y que con capacitación adicional a diferentes tipos de crisis se podría establecer un
comité permanente.
En situaciones de alto estrés que se maneja en un tipo de crisis, el gerente considera la
importancia de tener operando sus labores en la empresa ya sea a nivel operativo o
administrativo, esto sin duda acarrea conflictos que por el nivel de confianza al ser una
empresa familiar se tornan personales, el clima laboral se ve afectado, para este tipo de
situaciones es recomendable la motivación a empleados a través de charlas y reconocimiento
de buen comportamiento.
3.6.1.5 Medidas de contingencia. Debido a todas las situaciones enfrentadas es
necesario crear un plan de contingencia aprobado por el Gerente para evitar más pérdidas,
mediante algunas medidas de prevención como la creación de un fondo que se utilizará
exclusivamente para eventos críticos, recaudando un porcentaje mensualmente de contratos
73
iguales o menores a US$ 25,000, y si es mayor a US$ 25,001 se aumenta el porcentaje de
depósito en una cuenta de ahorros única.
El aseguramiento de bienes es otra medida que ayuda en el caso de catástrofes por la
pérdida de materiales e infraestructura que pueden ser irreparables.
Para evitar pérdida de carácter administrativo es fundamental mantener el control de
los reportes de las actividades y documentos a través del manejo de inventario con
documentación como formularios ejercida por el gerente.
3.6.2 Análisis de la Encuesta.Esta técnica de medición se la empleó a todos los
colaboradores de la empresa Servilumic S.A. para conocer su capacidad y forma de reacción
en situaciones críticas aportando las posibles soluciones y que sean más factibles para la
compañía.
A continuación, detallaremos el análisis y los resultados de cada pregunta:
Tabla 4
Pregunta N° 1: ¿Se siente comprometido con la empresa en caso de problemas y ayuda a
solucionar?
Categoría Cantidad Porcentaje
74
43%
29%
14%
14%0%
Pregunta 1: ¿Se identifica con el problema y ayuda a
solucionar?
Totalmente de Acuerdo (TA) 3 43%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 29%
Indiferente (I) 1 14%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 1 14%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Datos obtenidos de la encuesta
Figura 17Pregunta 1: ¿Se siente comprometido con la empresa en caso de problemas y ayuda
a solucionar?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 43% está totalmente de acuerdo, el 29% parcialmente de acuerdo, el 14% es
indiferente al problema, otro 14% está parcialmente en desacuerdo y ninguno está totalmente
en desacuerdo, lo que significa que los empleados demuestran mayor empatía siendo
solidarios al momento de una etapa crítica que atraviese la empresa.
Tabla 5
Pregunta N° 2: ¿Cree que la empresa goza de buen clima laboral?
Categoría Cantidad Porcentaje
75
14%
43%
29%
14%0%
Pregunta 2: ¿Cree que la empresa goza de buen clima
laboral?
Totalmente de Acuerdo (TA) 1 14%
Parcialmente de acuerdo (PA) 3 43%
Indiferente (I) 2 29%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 1 14%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Datos obtenidos de la encuesta realizada
Figura 18Pregunta 2: ¿Cree que la empresa goza de buen clima laboral?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 14% está totalmente de acuerdo, el 43% parcialmente de acuerdo, el 29% es
indiferente en si la empresa goza de buen clima laboral en situaciones de crisis, el 14% está
parcialmente en desacuerdo y ninguno está totalmente en desacuerdo.Se puede deducir que los
empleados en momentos críticos tendrían un clima laboral inestable lo que amerita una
solución para no desencadenar problemas más agravantes que la propia crisis.
Tabla 6
Pregunta N° 3: ¿Puede aportar con información importante?
76
43%
43%
14%
0% 0%
Pregunta 3: ¿Puede aportar con información
importante?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 3 43%
Parcialmente de acuerdo (PA) 3 43%
Indiferente (I) 1 14%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Datos obtenidos de la encuesta realizada
Figura 19 Pregunta 3: ¿Puede aportar con información importante?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 43% está totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo, el 14% es indiferente en
aportar información importante, ninguno está parcialmente en desacuerdo ni totalmente en
desacuerdo.Se entiende que la mayor parte de los integrantes de la compañía podrían aportar
con valiosa información que ayuda a definir el tipo de crisis y las posibles soluciones.
Tabla 7
Pregunta N° 4: ¿Tiene conocimientos para saber cómo actuar?
77
28%
29%
29%
14%
0%
Pregunta 4: ¿Tiene conocimientos para saber cómo actuar?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 2 28%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 29%
Indiferente (I) 2 29%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 1 14%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota: Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert. Elaboración
propia de las autoras
Figura 20 Pregunta 4: ¿Tiene conocimientos para saber cómo actuar?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 28% está totalmente de acuerdo, el 29% parcialmente de acuerdo, el 29% es
indiferente en cómo actuar ante una crisis, otro 14% está parcialmente en desacuerdo y
ninguno está totalmente en desacuerdo.Al existir un alto porcentaje de empleados
parcialmente de acuerdo, indiferentes y parcialmente en desacuerdo, se muestran dudosos en
sus conocimientos de cómo actuar ante un evento crítico.
Tabla 8
78
71%
29%
0%0%
0%
Pregunta 5: ¿Cree que la empresa debería implementar
un modelo de gestión de crisis?
Pregunta N° 5: ¿Cree que la empresa debería implementar un modelo de gestión de crisis?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 5 71%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 29%
Indiferente (I) 0 0%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert.
Elaboración propia de las autoras
Figura 21 Pregunta 5: ¿Cree que la empresa debería implementar un modelo de gestión de
crisis?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 71% está totalmente de acuerdo, el 29% parcialmente de acuerdo, ninguno es
indiferente ni está parcialmente en desacuerdo y tampoco está totalmente en desacuerdo.Casi
todos los empleados de la compañía están totalmente de acuerdo en que la empresa debería
implementar un modelo de gestión de crisis para prevenir riesgos en la compañía.
Tabla 9
79
57%
43%
0%0% 0%
Pregunta 6: ¿Se sentiría comprometido para seguir
instrucciones de las normas estipuladas?
Pregunta N° 6: ¿Se sentiría comprometido para seguir instrucciones de las normas
estipuladas?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 4 57%
Parcialmente de acuerdo (PA) 3 43%
Indiferente (I) 0 0%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100 Nota:Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert. Elaboración
propia de las autoras
Figura 22 Pregunta 6: ¿Se sentiría comprometido para seguir instrucciones de las normas
estipuladas?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 57% está totalmente de acuerdo, el 43% parcialmente de acuerdo, ninguno es
indiferente ni está parcialmente en desacuerdo y tampoco está totalmente en desacuerdo.Lo
que significa que en momentos de situaciones críticas todos los empleados estarían
comprometidos para trabajar y superar un momento difícil siguiendo las normas estipuladas
de la compañía.
80
43%
28%
29%
0% 0%
Pregunta 7: ¿Considera que su estabilidad laboral
depende de un estado crítico que atraviese la empresa?
Tabla 10
Pregunta N° 7: ¿Considera que su estabilidad laboral depende de un estado crítico que
atraviese la empresa?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 3 43%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 28%
Indiferente (I) 2 29%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota: Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert. Elaboración
propia de las autoras
Figura 23 Pregunta 7: ¿Considera que su estabilidad laboral depende de un estado crítico que
atraviese la empresa?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 43% está totalmente de acuerdo, el 28% parcialmente de acuerdo, el 29% es
indiferente, ninguno está parcialmente en desacuerdo ni totalmente en desacuerdo.Se afirma
con los resultados de esta pregunta que cada momento de situación crítica representa un
estado de alerta de parte de los empleados por la inestabilidad existente.
81
28%
29%
29%
14%0%
Pregunta 8: ¿Considera importante la creación de un
fondo para la continuidad de las actividades laborales?
Tabla 11
Pregunta N° 8: ¿Considera importante la creación de un fondo para la continuidad de las
actividades laborales?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 2 28%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 29%
Indiferente (I) 2 29%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 1 14%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert.
Elaboración propia de las autoras
Figura 24 Pregunta 8: ¿Considera importante la creación de un fondo para la continuidad de
las actividades laborales?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 28% está totalmente de acuerdo, el 29% parcialmente de acuerdo, el 29% es
indiferente en si la empresa necesita crear un fondo para situaciones de crisis, el 14% está
parcialmente en desacuerdo y ninguno está totalmente en desacuerdo. Se considera que más
de la mitad de los empleados estarían de acuerdo en la implementación de un fondo para que
las actividades de la empresa no se vean afectadas en situaciones de crisis y continúen en su
estado normal.
82
43%
28%
29%
0%0%
Pregunta 9: ¿Cree en la capacidad de gestión del líder
para manejarla?
Tabla 12
Pregunta N° 9: ¿Cree en la capacidad de gestión del líder para manejarla?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 3 43%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 28%
Indiferente (I) 2 29%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert.
Elaboración propia de las autoras
Figura 25 Pregunta 9: ¿Cree en la capacidad de gestión del líder para manejarla?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 43% está totalmente de acuerdo, el 28% parcialmente de acuerdo, el 29% es
indiferente, ninguno está parcialmente en desacuerdo ni está totalmente en desacuerdo.Se
deduce que los empleados se encuentran dudosos en la capacidad de gestión del líder para
resolver problemas críticos por lo cual se podría fortalecer su liderazgo en temas como la
inteligencia emocional, el coaching, la motivación con los empleados, etc.
83
71%
29%
0%0% 0%
Pregunta 10: ¿Considera que una capacitación es clave
para superarla?
Tabla 13
Pregunta N° 10: ¿Considera que una capacitación es clave para superarla?
Categoría Cantidad Porcentaje
Totalmente de Acuerdo (TA) 5 71%
Parcialmente de acuerdo (PA) 2 29%
Indiferente (I) 0 0%
Parcialmente en desacuerdo (PD) 0 0%
Totalmente en desacuerdo (TD) 0 0%
Total 7 100% Nota:Para mayor entendimiento se ha utilizado la escala de Likert.
Elaboración propia de las autoras
Figura 26 Pregunta 10: ¿Considera que una capacitación es clave para superarla?
Datos obtenidos de la encuesta
Análisis:
El 71% está totalmente de acuerdo, el 29% parcialmente de acuerdo, ninguno es
indiferente en considerar que la capacitación es importante para superar una crisis ni está
parcialmente en desacuerdo y tampoco está totalmente en desacuerdo.La mayoría de los
empleados coinciden que es necesaria la capacitación para establecer los procedimientos y
funciones a seguir antes, durante y después de una crisis.
84
3.6.3 Análisis General. De acuerdo a la investigación realizada se determinó que la
empresa Servilumic S.A, ha vivido momentos muy críticos debido a los eventos suscitados
estos últimos años como catástrofes naturales, decisiones gubernamentales, afectando así
directamente a su funcionamiento, por lo que ha debido enfrentarse a situaciones muy
adversaspor la gravedad de las crisis que han atravesado y la falta de preparación ante ellos.
En algunas personas se evidenció el descuido para manejar una crisis y las estrategias
administrativas aplicadas no han sido las más adecuadas para controlarla, aunque han podido
mantenerse se vieron forzados a limitaciones, es por esto que se considera necesario la
asistencia y conocimiento oportuno en la solución de la crisis para surgir en un tiempo más
corto y evitando grandes pérdidas económicas.
Es vital que cada integrante de la empresa esté preparado a cómo reaccionar en
momentos críticos, que cumplan un rol específico hace que ellos se sientan incluidos y ser
parte de algo importante crea un compromiso de ellos hacia la entidad donde laboran, el que el
Jefe a cargo tenga conocimiento de qué hacer también les brinda seguridad a su personal a
cargo y por ende habrá una unión entre sus colaboradores pudiendo resolver de manera
conjunta los problemas.
85
CAPÍTULO IV
4. La Propuesta
4.1 Introducción del Plan Estratégico de Gestión de Crisis (PEGC)
La empresa Servilumic S.A. ha atravesado diferentes etapas de su vida institucional,
comenzando con una etapa de auge en sus inicios en el año 2012, gracias a la buena gestión
empresarial se concretaron varios proyectos que permitieron el buen desarrollo de la empresa,
generando empleo, buena imagen, utilidades,etc.
A partir del periodo 2013-2014 comenzaron a surgir varios inconvenientes en la cual la
empresa se vio expuesta a diferentes escenarios como son la situación económica, los
fenómenos naturales y la deficiencia empresarial en el campo perjudicaron sus ganancias
directas debido a los efectos como la falta de trabajo y experiencia.
En el periodo 2015 e inicios del 2016 se presentó una etapa crítica muy aguda, la
principal causa que influyó en este periodo fue el estado de situación económica del país
donde diferentes sectores se vieron afectados y principalmente el de la construcción y
Servilumic S.A. no fue la excepción y empeoró aún más su situación el terremoto suscitado el
16 de abril del 2016.Como esta empresa y muchas otras más que son proveedoras de servicios
al Gobierno sintieron el efecto directocomo la paralizacióna sus actividades.
86
Debido al periodo de crisis que atravesó la empresa Servilumic S.A. se vio en la
obligación de buscar nuevas alternativas para el sostenimiento de la empresa como la
participación para empresas privadas y pequeños gobiernos autónomos.
Esta forma de actuar de los directivos de la empresa fue una alternativa rápida para
superar la crisis en la que estaban sumergidos, es una elección que los ha mantenido a flote a
pesar de no haber sido estudiada con anticipación, pero es necesario y de vital importancia que
se analice cada paso a tomar en una resolución de crisis porque una desestabilización
empresarial se puede dar por diferentes razones siendo sus efectos desastrosos en pequeñas o
grandes magnitudes, en este caso no hubo pérdidas materiales o aún peor humanas, pero qué
acciones se hubieran tomado si hubiera alcanzado grandes magnitudes de desastre, es por esto
que se requiere estar preparados para enfrentar los diferentes tipos de crisis que se puedan dar
en un futuro y no esperar a que suceda.
La realización de este plan analiza todos los aspectos que se pueden dar en una crisis
ayudando así al planteamiento de estrategias para detener su impacto y estabilizar el estado de
la empresa.
4.2 Misión del PEGC
Fomentar la cultura de prevención organizacional para superar, controlar y dirigir los
efectos de una crisis en el menor tiempo posible con la optimización de los recursos
disponibles.
87
4.3 Visión del PEGC
Dentro del periodo de un año desde que inicia la crisis recuperar el 70% del patrimonio
e información de la empresa rigiéndose a las políticas internas.
4.4 Objetivo general del PEGC
Detener el impacto de los efectos de una crisis en la empresa Servilumic S.A. para
mantener y controlar su estabilidad.
4.5 Objetivos específicos del PEGC
1. Analizar cada uno de los aspectos que se estén presentando en una situación crítica
para determinar el escenario actual.
2. Realizar estrategias idóneas a corto plazo para la resolución de los efectos de una
crisis en los diferentes escenarios que pueda atravesar la empresa Servilumic S.A.
3. Capacitar al equipo de gestión de crisis para la implementación de estrategias y las
actividades a desarrollarse.
4. Evaluar y monitorear los resultados del plan establecido para fortalecer los puntos
débiles
88
4.6 FODA del PEGC
Tabla 14
FODA de la empresa Servilumic S.A.
Fortalezas Debilidades
Profesionales a disposición en actividades
diarias.
Experiencia en los escenarios anteriores de
crisis.
Trabajadores comprometidos a la ejecución
y creación del plan.
Confianza de todos los miembros de la
empresa para enfrentar cualquier escenario
de crisis.
Optimización del tiempo y los recursos
Poca intuición para reconocer el estado de
crisis.
Falta de planificación ante otros posibles
escenarios no previstos.
Poca preparación interna hacia los
miembros del comité en la ejecución del
plan.
Toma de decisiones sin consultar a los
otros miembros
Recursos económicos limitados ante
respuesta
Oportunidades Amenazas
Asesoramiento dentro de la industria ante
las adversidades
Confianza de acreedores
La empresa se encuentra en una zona
geográfica con baja incidencia en desastres
naturales
Exclusividad de proveedores
Variedad de opciones de alianzas con
empresas ante adversidades
Cartera de clientes vencida
Cambios y reajustes de leyes económicas y
de la industria constructora.
Competencia desleal ante la situación de
crisis.
Eventualidades de desastres naturales no
contempladas por poco accionar
Alteración de las cifras reales de la
situación económica del país por parte del
Gobierno y/o la prensa
Nota:Datos recopilados de la empresa Servilumic S.A.Elaboración propia de las autoras
89
4.7 Estrategias del PEGC
4.7.1 Estrategia No. 1. Investigar exhaustivamente acerca de los escenarios ya
analizados y clasificarlos en su tipología para las posibles soluciones.
Actividades
1. Determinar las acciones tomadas en eventos de crisis pasados
2. Indagar en las soluciones tomadas por situaciones de crisis de otras empresas
3. Consultar con expertos del tipo de crisis presentado
4. Búsqueda académica de solución crisis en empresas internacionales
4.7.2 Estrategia No. 2. Determinar los procedimientos y procesos a realizarse.
Actividades
1. Establecer el equipo de gestión de crisis
2. Abrir una cuenta de ahorros destinada para el uso exclusivo en situación de crisis
3. Asegurar los bienes
4. Implementar un sistema tecnológico para la seguridad de la información de la
empresa
5. Elaborar el manual especificando las funciones a realizar detalladamentede cada
miembro del equipo
90
4.7.3 Estrategia No. 3. Designar personal idóneo para que capaciten al equipo de
gestión de crisis y puedan ejecutar los procedimientos.
Actividades
1. Designar un espacio físico adecuado para la capacitación en liderazgo y
motivación al equipo de gestión de crisiscada 6 meses
2. Asegurar el conocimiento de las funciones del manual para su cumplimiento
3. Entrenamiento práctico de las actividades
4. Monitorear y controlar las acciones de las funciones del manual de crisis.
4.7.4 EstrategiaNo. 4. Recopilar toda la información obtenida durante la
implementación del plan estratégico de gestión de crisis.
Actividades
1. Evaluar el impacto y los acontecimientos de la crisis
2. Corregir y modificar el plan de crisis
3. Ajustar este plan estratégico preventivo de acuerdo a las situaciones presentadas
4. Realizar el informe final detallando los perjuicios ocasionados por la crisis y las
medidas tomadas en el manual
91
4.8 Escenarios del PEGC
4.8.1 Escenario 1. Situación económica.- Este escenario es considerado como una
debilidad importante en la empresa porque el país sufre de constante inestabilidad económica
no sólo por los causales en sí sino también por los diferentes gobiernos que alteran las leyes
con beneficiando a unos sectores y causando daño a otros sectores.
Siendo este escenario de gran importancia a analizar ya que no depende de los
directivos o la compañía en sí, sino del ambiente externo sin jurisdicción propia, por lo tanto,
es necesario crear las estrategias para que los directivos se mantengan al tanto del entorno de
acuerdo a la fluidez que maneja el gobierno.
Un aspecto fundamental es la gestión del conocimiento del equipo de gestión de crisis
aportando con sus conocimientos y experiencias, manteniendo la comunicación continua para
compartir las novedades que se presentan y a su vez ofrecer las soluciones u opiniones que
pueden ser de gran ayuda para afrontar la crisis antes, durante y después.
92
Tabla 15
Efecto: Estancamiento productivo
Causales Sub-
efectos Solución Actividades
Responsa-
bles Presupuesto
PIB Falta de
liquidez
Crear un
fondo para
situaciones
críticas
Crear cuenta de
ahorro en un banco
Depósitos del 10%
mensualmente en
contratos iguales o
menores a US$
25,000, pero si es
mayor a US$
25,001 se aumenta
el porcentaje de
depósito
Invertir en una
póliza para generar
ganancia al fondo
Jefes de
equipo
Tesorero
US $ 2,700
Recesión
Excesivas
cuentas
por cobrar
Crear
políticas de
cobranza
Asesoramiento
jurídico
Rediseñar las
cláusulas de contrato
Comunicar nuevas
políticas
Secretario
US $ 150
Inflación Baja
rotación de
cartera
Diversificaci
ón de
mercado
Realizar alianzas
estratégicas con
industrias del sector
privado
Investigar nuevos
proyectos a
realizarse a través de
los comunicados de
prensa
Jefes de
equipo
US $ 100
Estado de la
industria
No
participa-
ción en el
mercado
Asociación
con colegas
de la
industria
Afiliarse a la
asociación de
ingenieros civiles
Actualizar sitio web
Crear red de
contactos
Jefes de
equipo
US$ 150
Impuestos Incremen-
to del
precio del
contrato
Reducción de
costos
Crear políticas para
la disminución de
reembolsos por obra
Sub-jefe de
equipo
Nota:Elaboración propia de las autoras
93
4.8.2 Escenario 2. Gestión administrativa.- La deficiente gestión administrativa se
muestra en todas las etapas de la crisis lo que implica su detección y corrección a tiempo, con
todos los causales para la optimización de los procesos y las estrategias adaptadas al cambio
como medida de recuperación.
Tabla 16
Efecto: Desestabilización
Causales Sub-efectos Solución Actividades Responsa-
bles
Presupues-
to
Gestión
indebida
Falta de
direccionamiento
corporativo
Despido de
empleados
Capacitación
de Liderazgo
a Gerente
Control
Inclusión de
los
empleados
para
situaciones
críticas
Investigar empresas
que den este tipo de
asesoría
Asignar fecha acorde
a la disponibilidad de
tiempo de los
directivos
Manejo de
inventarios a través
de un sistema de
documentación como
formularios
Crear políticas
dentro del fondo de
situaciones críticas
para cubrir las
necesidades básicas
de los empleados
Jefe de
equipo
US $ 600
US $ 10
Falta de
liderazgo
Deterioro del
clima laboral
Motivación a
empleados Desarrollo de valores
de parte del líder
hacia los empleados
como la empatía,
confianza,
compañerismo,
solidaridad
Reconocimiento por
buen comportamiento
Todos los
Miembros
del equipo
US $ 300
Rechazo
a una
cultura
de
cambio
Limitación de
mercado
Cultura
organizacional
afectada
Rediseño
delnegocioy
optimización
de procesos
Ajustarse a
estándares
internacionales
tecnológicos e
innovadores
Supervisor y
Jefes de
equipo
US $ 1000
Nota: Elaboración propia de las autoras
94
4.8.3 Escenario 3. Fenómenos Naturales.- Los últimos eventos naturales ocurridos
en el país muestran sus peores efectos y la falta de preparación ante ellos. Por este motivo es
que este plan desarrolla este escenario para la implementación de una cultura preventiva
continúa minimizando los terribles daños causados por este fenómeno.
Tabla 17
Efecto: Pérdida de recursos
Causales Sub-efectos Solución Actividades Responsables Presupues-
to
Directas
Humano Seguir el protocolo
internacionalmente
establecido
Realización de
simulacros
Dar a conocer a
todos los
miembros
mediante una
exposición de
estas normas
Entregar material
didáctico a
empleados
Realizar
simulacros de
eventos
catastróficos
Secretario
Tesorera
Jefes de
Equipo
US$ 500
Indirectas
Económico
Crear fondo de
situaciones críticas
Usar un
porcentaje del
fondo de
situaciones
críticas de
acuerdo al
presupuesto del
informe de los
daños
Miembros del
equipo
Tecnológico Implementación de
un sistema
informático de
seguridad
Contratar un
ingeniero en
sistemas
Respaldar la
información en
una plataforma a
través de Internet
Secretario
Tesorero
US$ 2500
Material Asegurar los
bienes
Contratar una
póliza de seguros
para los bienes
Jefe de equipo
Nota:Elaboración propia de las autoras
95
4.9 Manual del PEGC
4.9.1 Procedimientos que debe realizar el equipo de Servilumic S.A.
1. Reconocer el tipo de crisis determinando su procedencia e implicaciones
2. Especificar el proceso a seguir de acuerdo a la problemática presentada en la
organización
3. Asignar las tareas ya establecidas a sus responsables
4. Reunir información que permita el análisis de su desarrollo
5. Evaluar los resultados del plan estratégico de gestión de crisis
6. Reformar el PEGC para optimizar resultados
Es relevante para la empresa SERVILUMIC S.A. tener un plan de crisis, esto le
permitirá prever las diferentes situaciones que se pueden dar, estar preparados y afrontar el
problema en el futuro, además de incorporar nuevas soluciones.
4.9.1.1 Previo a la crisis. Es necesario establecer variables que puedan ayudar a
identificar una crisis, anticiparse a sus efectos y evaluar sus implicaciones para detectar
señales que permitan a los Directivos estar alertas con todos los efectos producidos dentro de
la entidad y su entorno.Para la identificación de crisis existen varios recursos que ayudan a la
detección y aporte de información valiosa antes los hechos que puedan suscitarse como:
96
Recursos humanos: encargados de las diferentes áreas, público interno y externo de la
compañía.
Recursos físicos: informes de las actividades, estados financieros y medios
tecnológicos que emitan información valiosa.
4.9.1.2 Durante la crisis. Esta fase de crisis es muy importante porque depende
totalmente de las decisiones del equipo de gestión de crisis y actuar rigiéndose a los puntos
analizados en el plan, haciendo que cada miembro del equipo cumpla a cabalidad y con total
orden la tarea encomendada a ellos, a continuación, se exponen los procedimientos que deben
realizarse durante una crisis:
4.9.1.2.1 Medición de efectos.El gerente se encargará de la investigación de los
hechos ocurridos hasta ese momento y deberán plantearse las peores consecuencias
permitiendo una preparación integral del escenario.
4.9.1.2.2 Junta del equipo de gestión de crisis. Todos los miembros del equipo se
reunirán para definir los procedimientos a seguir, analizando y evaluando toda la información
obtenida que servirá en la toma de decisiones cautelares como un medio de respuesta
inmediata a fin de sobrellevar la situación.
97
4.9.1.2.3 Control de actividades. Todos los miembros del equipo se asegurarán de
realizar las tareas especificadas en el manual de esta manera la información se mantendrá
actualizada y no permitirá errores.
4.9.1.2.4 Determinación de respuesta. Todos los directivos tomarán una decisión para
un cambio significativo que ayudará a superar una crisis.
4.9.1.3 Después de la crisis. Todos los miembros del equipo, analizan y evalúan los
errores del plan no previstos para su modificación, es fundamental que realicen esta
evaluación después de atravesar una crisis porque esto marca un antecedente que les permite
actuar y aplicar soluciones corrigiendo equívocos de experiencias anteriores.
4.9.2 Modelo de las 5 R’s aplicado. Este modelo es una herramienta estratégicade
planificación que describe las medidas a tomar por parte del equipo de gestión de crisis para
anticipar situaciones de crisis, permitiendo la adaptación y modificación en los diferentes
escenarios que se tiene.
Al desarrollar este modelo la empresa Servilumic S.A. se asegurará de estar preparada
ante situaciones críticas, obteniendo así múltiples beneficios como el conocimiento, la
confianza, la rápida respuesta y recuperación de la compañía.
98
4.9.2.1 Reducción. Esta es una etapa de gestión estratégica por parte de los
administrativos ya que se encargan cuidadosamente de la detección y la generación de
posibles daños que pudiera causar la crisis, se señala las siguientes medidas:
Establecer un reporte semanal que señale las actividades y procedimientos
cotidianos realizados con las novedades surgidas para poder analizar y prever un
posible daño o problema dentro de la compañía.
Comunicar al jefe inmediato de las posibles novedades de forma verbal o escrita
para solución adecuada del mismo.
Llamar a junta para compartir la información obtenida llegando a un acuerdo del
tipo de crisis que se enfrenta con las posibles acciones a realizar.
El equipo debe concentrarse y priorizar el momento crítico que se enfrenta
poniéndose a disposición para cualquier tarea o actividad asignada.
Colaborar con las posibles soluciones creativas por parte de todos los miembros del
equipo.
99
4.9.2.2 Respuesta. Esta etapa permite evaluar los eventos ocurridos donde los
miembros del equipo de gestión de crisis responden estratégicamente con acciones para tratar
los primeros indicios, a continuación, se desprenden las siguientes medidas:
Los directivos serán los encargados en la toma de decisiones con el acuerdo de
todo el equipo
Manejar las emociones, ayudando a los más afectados poniendo en práctica los
conocimientos obtenidos en el taller de motivación
Controlar las operaciones a través del seguimiento por parte de los directivos
Exponer los hechos suscitados ante todos los integrantes internos y externos de la
compañía.
4.9.2.3 Reacción. En esta etapa lo principal es reaccionar ante los efectos que aquejan
a la empresa hasta el punto de eliminar la crisis en todos sus niveles.
Administrar los recursos económicos provenientes del fondo de ahorros
priorizando los riesgos vitales y además los posibles colapsos de infraestructura o
pérdida de patrimonio
100
Llevar un registro documentado de todos los gastos efectuados semanalmente
Analizar cada propuesta presentada en esta etapa crítica manteniendo las políticas
de cobranza sin dejarse llevar por la presión del momento, personalizando los
requerimientos de los clientes en beneficios por pagos adelantados y sancionando
por pagos atrasados
Mantener restringido el uso de la materia prima, sustentando mayor
abastecimiento con documentos oficiales
Crear una red de contactos en diferentes medios de la industria con el fin de
mantener la productividad durante este tiempo.
Rediseñar el concepto del negocio implementando estrategias para llegar a un
nuevo mercado durante el tiempo de crisis con nuevas tecnologías y optimización
del recurso humano
Ingresar al sistema de respaldo para obtener toda la información requerida
Utilización de las pólizas de seguro antes contratadas en el caso de pérdida de
bienes
101
4.9.2.4 Recuperación. En esta etapa se visualizan las posibles oportunidades que
brinda la crisis de superación y crecimiento empresarial, que puede producir desde el cambio
de visión o reestructuración del modelo de negocio.
Buscar ampliar la gama de servicios ofrecidos a los clientes existentes y posibles
nuevos prospectos
Actualizar la información en la página web y creación de cuentas en redes sociales
para brindar unainteraccióny alcance de la información de la compañía a nuevos
clientes, siendo una herramienta que también permite visualizar a la competencia y
generar confianza dentro de la industria.
Fomentar la ventaja competitiva a través de la diferenciación, un precio estratégico
global, influencia dentro del mercado por calidad del servicio, capacidad de
ejecución de proyectos en tiempo limitado, etc.
Continuar con la línea establecida en el acuerdo consolidado del equipo de gestión
de crisis para direccionar al cambio, sin olvidar las mejoras y las metas planteadas a
corto plazo.
4.9.2.5 Replanteamiento. En esta etapa se evalúa y analiza los problemas antes y
durante la crisis con los procedimientos establecidos de prevención, gestión y evolución.
102
Se determina el concepto al que se quiere llegar después de la crisis, sin que se vea
afectada la imagen de la empresa o si fue así para poder recuperarla.
Junta del equipo de gestión de crisis para examinar los procedimientos con toda la
documentación obtenida como: informes, actividades, reportes, archivos y
estrategias con los respectivos responsables para discutir la forma en que la
compañía actuó en la crisis.
Efectuar una retroalimentación en los públicos internos y externos para estimar su
criterio acerca de la resolución de crisis y su participación.
Informar a los clientes de la nueva presentación del negocio con el fin de crear una
nueva imagen de manera que refresque e innove el concepto para así mantenerse
dentro del mercado.
Modificar el PEGC y este manual de acuerdo a las situaciones presentadas para
mejorar la actuación en las posibles crisis futuras, y así, lograr mantener una
reacción rápida.
Estar preparados para enfrentar diferentes tipos de situaciones que son impredecibles
es posible siempre teniendo en cuenta
103
4.9.3 Funciones del equipo de gestión de crisis
Tabla 18
Funciones
Nombres del equipo Actividades
Jefe
Gerente General
Establecer las reuniones y pasos a seguir de una determinada crisis
Analizar todos los aspectos del tipo de crisis que se enfrenta
Guiarse por el plan establecido o adaptarlo a la situación
Designar las actividades a realizar por los participantes
Compartir la información dentro del grupo
Sub jefe del EGC
Supervisor
Administrar información designada
Evaluar y aportar con ideas creativas en el desarrollo del escenario de crisis
Mantener el control y la disponibilidad de los recursos encargados
Coordinación con entidades de ayuda
Secretario
Diseñador
Administrar los habilitantes de la empresa
Documentar o recopilar la información durante la crisis
Realizar las actividades designadas por el jefe del equipo de gestión de crisis
Informar cada actividad o estrategia realizada
Tesorera
Contadora
Control de los recursos económicos afectados
Conocer las actividades designadas
Asistir a todas las reuniones de carácter urgente
Administración y registro del fondo para crisis
Realizar las actividades designadas por el jefe del equipo de gestión de crisis
Informar cada actividad o estrategia realizada
Otro
Cualquier funcionario
Aportar con la información relevante
Realizar actividades encomendadas
Nota: Elaboración propia de las autoras
104
4.10 Gestión del conocimiento del PEGC
Durante todas las etapas de crisis que ha enfrentado la empresa, este plan ayuda a la
adquisición de conocimiento a través de la información ya anteriormente investigada y la
puesta en escena como resultado nos da la experiencia para las eventualidades que se puedan
suscitar en el futuro.Al incluir a cada miembro del equipo de gestión de crisis se crea el
compromiso, una cultura organizacional de confianza y otros factores que por sentido
humanitario se profundizancomo los valores de solidaridad, lealtad, compañerismo, etc.
enriqueciendo también habilidades y destrezas de los participantes en los niveles de respuesta
en situaciones extremadamente complejas.
4.11 Actividades y Costo del PEGC
La tabla 19, que se muestra a continuación, detalla cada una de las actividades que se
realizarán durante un año, donde cada uno de los miembros que forman la empresa Servilumic
S.A. juega un papel muy importante para su desarrollo y cumplimiento.
Este plan le permitirá a la empresa ahorrar dinero a través de depósitos como lo
especifica la actividad 2 por cada contrato que realicen, podrán asegurar sus bienes en caso de
pérdida de los mismos por medio de una póliza de seguros que será contratada en el mes de
abril como se explica en la actividad 12, también cada uno de sus integrantes estarían
preparados para cualquier evento que se pueda dar en el futuro, es de beneficio no sólo para la
empresa tanto a su público interno, como a su público externo.
105
Tabla 19
Actividades y Costo del Plan Estratégico para la Empresa Servilumic S.A. durante un año.
Actividades primarias.
No. Actividades Detalle Presupuesto
1 Crear cuenta de ahorro en un
banco
Los Jefes de Equipo abrirá una cuenta en el Banco
del Pichincha en el mes de Enero para depositar el
porcentaje acordado por cada contrato.
$ 200,00
2
Depósitos del 10%
mensualmente en contratos
iguales o menores a US$
25,000, pero si es mayor a
US$ 25,001 se aumenta el
porcentaje de depósito
El tesorero verificará los contratos que se
realizarán en el año, esto podría variar de acuerdo a
la magnitud del contrato (pueden ser entre 3 y 4
contratos al año) y se encargará de apartar el 10%
del total de la cantidad.
$ 30.000,00
3
Manejo de inventarios a
través de un sistema de
documentación como
formularios
Los Jefes de equipo aplicarán los formularios de
Excel acorde a las necesidades de la Empresa para
el manejo de inventarios en el mes de Enero
$ 10,00
4 Asesoramiento jurídico
El Secretario se encargará de contratar a la Asesora
Empresarial SCANRE S.A. en la primera semana
del mes de Febrero para poder cobrar las cuentas
que están vencidas y distribuir de forma más
efectiva los reembolsos por obra
$ 600,00
5
Realizar alianzas estratégicas
con industrias del sector
privado
Los jefes de equipo de contactarán con los
directivos de Planteles estudiantiles en el mes de
marzo y acordar una reunión para exponer los
diferentes hechos catastróficos que se puedan dar
en el futuro con la importancia de la señalética en
el caso de una emergencia anualmente
$ 60,00
6 Contratar una póliza de
seguros para los bienes
Se contratará a Seguros Sucres por los bienes
inmuebles con estimación de $5,000 y los bienes
muebleslos 4 vehículos de carga con estimación de
$80,000 contra incendios y robos anual
$ 5.300,00
7 Actualizar sitio web
Los jefes de equipo se encargarán de contratar a la
empresa Publitek para actualizar la página web de
la empresa una vez al año
$ 800,00
8 Invertir en una póliza para
generar ganancia al fondo
Los jefes de equipo solicitarán al Banco del
Pichincha invertir en Armadólar para generar
ganancia del 50% del dinero depositado
inicialmente
$ 10,00
9
Ajustarse a estándares
internacionales tecnológicos e
innovadores
Los Jefes de Equipo se mantendrán informados a
través del Internet cada mes de las normas ISO y
de las TIC’s
$ 15,00
TOTAL $ 36.995,00
Nota:Elaboración propia de las autoras
106
Tabla 20
Actividades y Costo del Plan Estratégico para la Empresa Servilumic S.A. durante un año.
Actividades secundarias.
No. Actividades Detalle Presupuesto
1 Crear red de contactos
Los jefes de equipo abrirán una red de contactos en
Linkedin para buscar afinidad con colegas del
medio en el mes de Enero
$ 50,00
2
Contratar un ingeniero en
sistemas para respaldar la
información en una
plataforma a través de
Internet
El secretario contratará al Ing. José Roberto
Valverde Naranjo en el mes de enero para
implementar un nuevo sistema que permita guardar
todo lo referente a la empresa automáticamente y
no perder esa información en caso de algún evento
catastrófico
$ 500,00
3 Afiliarse a la asociación de
ingenieros civiles
Los jefes de equipo ingresarán a la página web del
CICG (Colegio de Ingenieros civiles del Guayas) y
llenarán la documentación para ser parte de esta
entidad con múltiples beneficios
$ 70,00
4 Comunicar nuevas políticas
El secretario hará un comunicado de las nuevas
políticas en Word la tercera semana de febrero y
llamará a cada uno de los clientes para comunicar
de las nuevas políticas restablecidas también
enviará un comunicado por e-mail para asegurarse
que todos los puntos estén claros para los clientes
$ 20,00
5
Rediseñar las cláusulas de
contrato, creando nuevas
políticas para la disminución
de reembolsos por obra y
asegurar el bienestar de los
empleados para situaciones
críticas
Los jefes de equipo se reunirán en las oficinas de la
empresa Servilumic S.A. la cuarta semana del mes
de febrero para analizar las posibles opciones
impartidas por los Asesores y establecer lo puntos
que necesitarán ser rediseñados.
$ 20,00
6 Realización de simulacros
Los jefes de equipo harán un simulacro 2 veces al
año de los diferentes eventos catastróficos que
pudieran ocurrir
$ 500,00
7
Desarrollo de valores de parte
del líder hacia los empleados
como la empatía, confianza,
compañerismo, solidaridad
Los jefes de equipo contratarán a la empresa para
impartir charlas de motivación y desarrollo de
valores 3 veces al año
$ 600,00
8
Investigar nuevos proyectos a
realizarse a través de los
comunicados de prensa
Ingresar cada lunes a la página web
www.mundoconstructor.com.ec para conocer los
proyectos que se llevarán a cabo
$ 15,00
9 Entregar material didáctico a
empleados
La tesorera elaborará el material con las nuevas
normas creadas y nuevas tecnologías a usarse cada
3 meses
$ 600,00
TOTAL $ 2.375,00
Nota: Elaboración propia de las autoras
107
El costo de las actividades a ejecutarse en el plan de gestión de crisis es más bien costo
de inversión y no un gasto corriente, ya que beneficia a la empresa desde su ejecución, hasta
los siguientes 5 cinco años, ya que será necesario una actualización por los cambios que se
presentarían como cambio del personal, cambio de infraestructura, tendencia del mercado,
crecimiento de la empresa, etc.
4.12 Plan de Financiamiento
Así como se detalla en la tabla 19 la actividad número 2 el financiamiento es propio de
la empresa con un porcentaje del valor total del contrato siendo este depositado
mensualmente. Determinándose así este rubro a la creación de la cuenta reservas para el libro
contable con uso exclusivo para las crisis que se presentaren o en eventos emergentes para que
permita la continuidad de procesos. Las demás actividades se cubrirán con la cuenta bancos,
realizando el débito de acuerdo al cronograma y las prioridades establecidas.
Tabla 21
Plan de Financiamiento
No. Actividades Financiamiento Presupuesto
1 Primarias
La actividad 2 se financia de acuerdo a los
contratos que se ejecuten, y las demás actividades
de la cuenta bancos
$ 36.995,00
2 Secundarias Se financiarán con recursos propios con la cuenta
Bancos $ 2.375,00
TOTAL $ 39.370,00
Nota: Elaboración propia de las autoras
108
4.13 Detalle de actividades por tiempo
Este plan estratégico de gestión de crisis,está establecido para se desarrolle en el
transcurso de un año como ejemplo tomaremos de referencia el 2018, ya que este plan puede
ser ejecutado en cualquier periodo con el fin de solventar las necesidades que la crisis
provoque.
A continuación, se muestra el detalle establecido por la siguiente tabla 18 de acuerdo a
las actividades programadas a ejecutar.
Tabla 22
Tiempo y duración de las actividades durante un año, parte 1
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
Tareas Totales 250 días lun 16/1/18 vie 29/12/18
Crear cuenta de ahorro en un banco 3 días lun 16/1/18 mié 18/1/18
Depósitos del 10% mensualmente en contratos iguales o
menores a US$ 25,000, pero si es mayor a US$ 25,001 se
aumenta el porcentaje de depósito
4 días lun 16/1/18 lun 18/12/18
Crear red de contactos 1 día lun 23/1/18 lun 23/1/18
Contratar un ingeniero en sistemas para respaldar la
información en una plataforma a través de Internet 1 día lun 23/1/18 lun 23/1/18
Manejo de inventarios a través de un sistema de
documentación como formularios 3 días mié 25/1/18 vie 27/1/18
Afiliarse a la asociación de ingenieros civiles 2 días lun 30/1/18 mar 31/1/18
Asesoramiento jurídico 11 días mié 1/2/18 mié 15/2/18
Nota: Las tareas se ajustan a un año, depende de la empresa si desea continuar el siguiente año con las mismas
actividades o reestructuras algunas. Elaboración propia de las autoras
109
Tabla 23
Tiempo y duración de las actividades durante un año, parte 2
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
Rediseñar las cláusulas de contrato, creando nuevas
políticas para la disminución de reembolsos por obra y
asegurar el bienestar de los empleados para situaciones
críticas
1 día lun 20/2/18 lun 20/2/18
Comunicar nuevas políticas 1 día mar 21/2/18 mar 21/2/18
Realizar alianzas estratégicas con industrias del sector 3 días mié 1/3/18 vie 3/3/18
Realización de simulacros 1 día lun 6/3/18 lun 6/3/18
Contratar una póliza de seguros para los bienes 1 día lun 24/4/18 lun 24/4/18
Actualizar sitio web 2 sem. lun 5/6/18 vie 16/6/18
Desarrollo de valores de parte del líder hacia los
empleados como la empatía, confianza, compañerismo,
solidaridad
4 días mar 1/8/18 vie 4/8/18
Realización de simulacros 1 día lun 11/9/18 lun 11/9/18
Invertir en una póliza para generar ganancia al fondo 1 día vie 15/12/18 vie 15/12/18
Fin 1 día vie 29/12/18 vie 29/12/18
Investigar nuevos proyectos a realizarse a través de los
comunicados de prensa 246 días lun 16/1/18 lun 25/12/18
Ajustarse a estándares internacionales tecnológicos e
innovadores 241 días vie 27/1/18 vie 29/12/18
Entregar material didáctico a empleados 221 días mié 1/2/18 mié 6/12/18
Nota: Las tareas se ajustan a un año, depende de la empresa si desea continuar el siguiente año con las mismas
actividades o reestructuras algunas. Elaboración propia de las autoras
4.14 Actividades post crisis
Es necesario establecer las actividades que se realizara después de la crisis para medir
los cambios, las modificaciones y los resultados encontrados en el inicio, desarrollo y fin de la
crisis. A continuación, en la tabla 24, se detalla explica cada una de las actividades y cuando
deberían ser efectuadas al finalizar la misma, a fin de tener presente los parámetros de los
resultados obtenidos.
110
Tabla 24
Tiempo y duración de las actividades que se realizarán después de una crisis, parte 1
Actividades Detalle Fecha
Realizar un informe de los daños causados
y comunicar al jefe inmediato de las
posibles novedades
La contadora recaudará la información de los
daños causados una vez ocurrido el incidente
ya sea verbal o escrita al siguiente día
Primacía del equipo para cualquier tarea o
actividad asignada
Todos los miembros del equipo
inmediatamente dejarán de realizar cualquier
otra actividad y se concentrarán en ayudar a
solucionar el problema vigente inmediatamente
Convocar una junta para obtener
información acerca de la crisis que se
presenta
Todos los miembros del equipo se reunirán al
día siguiente de ocurrido los hechos para
discutir las posibles soluciones al día siguiente
Retirar del fondo de situaciones críticas un
porcentaje de lo recaudado de acuerdo al
presupuesto del informe de los daños
Los jefes de equipo establecerán al día
siguiente de la reunión cuánto se tomará de los
fondos y poder seguir con las actividades
normalmente. al 3er día
Toma de decisiones de los jefes de equipo
con el acuerdo de todo el equipo
Los jefes de equipo al cuarto día distribuirán el
dinero a cada uno de los departamentos de
acuerdo a sus necesidades con las indicaciones
de lo que se realizará cuarto día
Establecer un reporte semanal de
actividades y procedimientos cotidianos
La contadora se encargará de realizar cada
viernes un reporte de las actividades que se han
realizado durante la semana cada viernes
Manejar las emociones, ayudando a los
más afectados poniendo en práctica los
conocimiento obtenidos en el taller de
motivación
Los miembros del equipo que se encuentren en
buenas condiciones después del evento
ayudarán inmediatamente a sus compañeros de
trabajo que lo requieran inmediatamente
Controlar las operaciones a través del
seguimiento por parte de los jefes de
equipo
Los jefes de equipo constatarán una semana
después que las operaciones se hayan
restablecidos o verificar si aún existen fallos a
través del seguimiento semanal semanal
Exponer los hechos suscitados a los
clientes externos de la compañía
La contadora contactará a los clientes externos
después de una semana de ocurrido los hechos
informándoles lo ocurrido
una semana
después
Llevar un registro documentado de todos
los gastos efectuados semanalmente
La tesorera hará un documento en excel de
todos los gastos detallados diariamente diariamente
Analizar cada propuesta presentada en
esta etapa crítica manteniendo las políticas
de cobranza sin dejarse llevar por la
presión del momento, personalizando los
requerimientos de los clientes en
beneficios por pagos adelantados y
sancionando por pagos atrasados
Los jefes de equipo contactarán a los clientes
después de dos semanas, se informarán del
estado de los mismos analizando las
condiciones de pago y de acuerdo a eso otorgar
un servicio personalizado de cobro 2 semanas
después
Nota: Las actividades desarrolladas en esta tabla corresponden al proceso de crisis antes, durante y después de la
misma. Elaboración propia de las autoras
111
Tabla 25
Tiempo y duración de las actividades que se realizarán después de una crisis, parte 2
Actividades Detalle Fecha
Mantener restringido el uso de la materia
prima, sustentando mayor
abastecimiento con documentos oficiales
El supervisor verificará la materia prima que
se usará en cada contrato y lo pondrá por
escrito cada cuatro meses cuatrimestralmente
Ingresar al sistema de respaldo para
obtener toda la información requerida
El secretario ingresará al sistema al siguiente
día del evento para obtener toda la
información de la empresa en caso de haberla
perdido siguiente día
Utilización de las pólizas de seguro antes
contratadas en el caso de pérdida de
bienes
Los jefes de equipo se contactarán al
siguiente día con la empresa Latina Seguros
para hacer uso de la póliza contratada si ha
habido pérdida de bienes siguiente día
Ampliar la gama de servicios ofrecidos a
los clientes existentes y posibles nuevos
prospectos
Los jefes de equipo contactarán dos semanas
después de ocurrido los hechos a los clientes
existentes y también buscarán nuevos
prospectos para ofrecerles nuevos servicios dos semanas después
Fomentar la ventaja competitiva a través
de la diferenciación
Los jefes de equipo realizarán un
benchmarking cada mes y establecerán las
condiciones que marcarán la diferencia en el
servicio que ofrecen en comparación con las
otras empresas cada mes
Junta del equipo de gestión de crisis para
examinar los procedimientos con toda la
documentación obtenida como:
informes, actividades, reportes, archivos
y estrategias con los respectivos
responsables
Todos los miembros del equipo se reunirán al
final del año y analizarán toda la
documentación obtenida en cada
departamento y la contadora hará un informe
con los puntos más relevantes final del año
Efectuar una retroalimentación en los
públicos internos y externos para estimar
su criterio acerca de la resolución de
crisis y su participación
El supervisor entrevistará a cada uno de los
clientes internos y varios clientes externos al
final del año para conocer cómo visualizan a
la empresa después de la crisis y hará un
informe de lo recaudado final del año
Modificar el PEGC
Los jefes de equipo analizarán el Informe
realizado por la contadora y el supervisor en
el final del año y de acuerdo a eso impondrán
modificaciones el PEGC
el primer mes del
siguiente año
Nota: Las actividades desarrolladas en esta tabla corresponden al proceso de crisis antes, durante y después de la
misma.Elaboración propia de las autoras
112
4.15 Estudio comparativo de la empresa
Tabla 26
Estudio comparativo del plan estratégico para la empresa Servilumic S.A.
Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016
Ingresos 140.000 340.000 450.000 555.000 785.000
Egresos 80.000 305.000 440.000 580.000 800.000
Financiamiento
propio
Nota: En los años 2015 y 2016 se observa que los egresos son mayores que los ingresos, lo que obligó a los
dueños de la compañía a inyectar financiamiento propio. Elaboración propia de las autoras
La empresa Servilumic S.A. en sus inicios en el año 2012 como podemos visualizar en
la tabla 26,tuvo excelentes ingresos de más de US $ 100,000 lo que le permitió crecer y
mantenerse durante los siguientes 2 años, pero la inexperiencia de sus líderes por ser una
empresa recién constituida y manejada por grupos familiares, no pudieron visualizar
problemas futuros que muchas veces llevan a la quiebra a una empresa.
En el año 2015 vemos como tienen problemas en sus ingresos debido a la situación
económica que atravesó el país por la caída del precio del petróleo, esto hizo que la empresa
no tuviera contratos, no pudiera cobrar sus cuentas y se agravó aún más su estado debido a
eventos suscitados inesperadamente en el 2016 como el terremoto del 16 de Abril dejando
grandes pérdidas a su paso, por lo que sus socios acudieron a inyectar más capital para
mantenerse.Para poder solventarse y no obtener menos ingresos que los egresos se efectuaron
el desarrollo este plan, gracias a la asesoría y estudio momentáneo se ha podido mantener la
empresa, en caso de caer nuevamente se implementara este plan.
113
CONCLUSIONES
1. El estudio e investigación sobre las afectaciones que sufrió la empresa Servilumic
S.A durante la situación de crisis puso en evidencia la falta de preparación ante estos eventos
y que fueron ocasionados por factores externos e internos.
2. La teoría en esta investigación ha determinado que en un proceso de crisis existen
dediferentes tipos desde las superficiales hasta las profundas y se exponen técnicas que
ayudan al proceso de recuperación y replanteamiento con la creación de un plan que ayuda a
prever los riesgos y dirigir a la empresa hacia el objetivo planteado.
3. Con la metodología de la investigación utilizada se pudo obtener respuestas, llevar
a los objetivos propuestos y aplicación de la hipótesis planteada de manera que el plan
estratégico si permite la gestión adecuada en la empresa. Los instrumentos de recolección de
datos como la entrevista al gerente y la encuesta a los empleados permitieron analizar y medir
la crisis ocurrida con la opinión de cada uno de los miembros que integran la Empresa.
4. El desarrollo del plan estratégico es una herramienta muy necesaria para la
aplicación en la empresa Servilumic S.A. y a cualquier otra empresa que ejecute este plan
debido a que crea la cultura de prevención en la gestión empresarial de acuerdo a los
escenarios ocurridos con la causa y efecto que influyen en la empresa para la solución al
momento crítico y evita la toma de decisiones desacertadas.
114
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a todos los integrantes de la empresa Servilumic S.A. conocer de
esta investigación para que puedan aportar con los conocimientos y fomentar la cultura de
prevención en las crisis que la empresa puede enfrentar, basándose en ésta.
2. La base teórica plasmada en esta investigación es muy importante basada desde
los inicios de la administración acoplándose al entorno actual de la empresa en estudio, que
permite implementarse en cualquier tipo de empresa, por eso es recomendable aplicar este
tema de estudio dentro de la maya curricular en la materia de planificación estratégica.
3. La comunicación en la gestión de crisis es muy importante por lo que se
recomienda involucrar a cada miembro del equipo de gestión de crisis con los aportes que
cada uno tenga de las diferentes fuentes de información que cada uno tenga.
4. Es recomendable la implementación de este plan estratégico de gestión de crisisen
la empresa Servilumic S.A. ya que permite la preparación durante todo un año para responder
ante cualquier evento fuera de lo normalque se pueda suscitar, cubriendo sus gastos y sin
solicitar financiamiento externo, lo que mantiene a flote durante los meses que duraría crisis.
115
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UOC.
APENDICE 1
ENTREVISTA AL GERENTE DE LA EMPRESA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ENTREVISTA PARA EVALUAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA
SITUACIONES DE CRISIS EN LA EMPRESASERVILUMIC S.A.
NOMBRE: _____________________________________________FECHA: ___/____/____
CARGO: ______________________________________________ EDAD: _____________
¿Podría usted expresar si han existido eventos críticos que han puesto en riesgo a la Compañía?
¿Cómo se manejaron estos eventos suscitados?
¿Qué tiempo les tomó recuperarse?
¿Cómo fueron obtenidos los conocimientos para la solución de crisis anteriores?
¿De qué manera resaltaría Ud. la importancia de las políticas para crear un fondo para situaciones de
crisis?
¿Qué consecuencias les ha traído la situación económica por el alza y baja de precios en los productos
importados de su compañía?
¿Conoce Ud. qué formas se podrían implementar para recuperar económicamente los bienes perdidos
en una crisis? (seguros)
¿Conoce Ud. a que eventos naturales está expuesta la localidad de la empresa y la ejecución en obra?
¿Durante una catástrofe natural cuál es el protocolo a seguir?
¿Qué tan importante es para usted la planeación y el control en la gestión administrativa?
¿Considera usted que con sus empleados formarían un buen equipo de gestión para situaciones de
crisis?
¿Qué significa para usted la labor desempeñada de sus empleados en la gestión operativa?
APENDICE 2
ENCUESTA A LOS TRABAJADORES
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ENCUESTA PARA EVALUAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA
SITUACIONES DE CRISIS EN LA EMPRESA
SERVILUMIC S.A.
NOMBRE: ____________________________________________ FECHA: ___/____/____
CARGO:_____________________________________________ EDAD: _____________
Establezca su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 5-Totalmente de acuerdo (TA); 4-
Parcialmente de acuerdo (PA); 3-Indiferente (I); 2-Parcialmente en desacuerdo (PD); 1-Totalmente en
desacuerdo (TD)
En situaciones de crisis usted: 1 2 3 4 5
Se identifica con el problema y ayuda a solucionar
Cree que la empresa goza de buen clima laboral
Puede aportar con información importante
Tiene los conocimientos para saber cómo actuar
Cree que la empresa debería implementar un modelo de gestión de
crisis
Se sentiría comprometido para seguir instrucciones de las normas
estipuladas
Considera que su estabilidad laboral peligra
Considera importante la creación de un fondo para la continuidad
de las actividades laborales
Cree en la capacidad de gestión del líder para manejarla
Considera que una capacitación es clave para superarla
APENDICE 3
TRABAJOS REALIZADOS POR LA EMPRESA SERVILUMIC S.A.
APENDICE 4
REPORTE FOTOGRÁFICO
ENCUESTA REALIZADA A LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES DE LA
EMPRESA SERVILUMIC S.A
