trabajo final - melissa vincenzi
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA EMPRESA SERVICIOS COMPUTACIONALES NOVACOMP S.A.
MELISSA VINCENZI GARCÍA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Abril, 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
__________________________
Federico Vargas
PROFESOR TUTOR
_________________________
Fausto Fernández
LECTOR No.1
__________________________
Juan Carlos Navarro
LECTOR No.2
________________________
Melissa Vincenzi
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado
a mi madre y a mi abuela quienes,
con su ejemplo, me inspiraron a ser
una persona íntegra y luchadora.
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RECONOCIMIENTOS
Un reconocimiento especial a todos quienes participaron en el desarrollo y la revisión del presente trabajo. En especial, para las siguientes personas:
Juan Carlos Sanabria – Gerente General
Yamileth Hernández – Gerente Recursos Humanos
Eric Rojas – Gestor de Calidad
Juan Antonio Sancho – Analista de Procesos
Álvaro Ramírez – Project Manager
Juan Pablo Cordero – Consultor
Isaura Ortiz – Consultora
Sugey Carrillo – Consultora Junior
Mauricio Murillo – Consultor Junior
Ferdinand Arias – Consultor
Esteban Chaves – Consultor Junior
Cristian Solano – Consultor
Manuel del Valle – Consultor Coordinador
Carlos García – Consultor Coordinador
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Figura 1: Organigrama Novacomp 13
Figura 2: Plan de capacitación 46
Figura 3: Metodología Desarrollo Sistemas 50
Figura 4: Plantillas a utilizar 53
Figura 5: BD Conocimiento 67
Figura 6: WBS 92
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Aplicación de pruebas 64
Cuadro 2: Evaluación previa 70
Cuadro 3: Evaluación posterior 74
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ÍNDICE DE ABREVIATURAS
AIPM – Siglas del Instituto Australiano de Administración de Proyectos (Australian Institute of Project Management)
BID – Siglas del Banco Interamericano de Desarrollo
CAMTIC – Siglas de la Cámara Costarricense de Tecnologías de Información y comunicación
CINDE – Siglas de la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo
CMMI – Siglas en inglés del Modelo de capacidad y madurez (Capability Maturity Model Integration)
IEEE – Siglas en inglés del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers)
IPMA – Siglas en inglés de la Asociación Internacional de Administración de Proyectos (Internacional Project Management Association)
ISO – Siglas en inglés de la Organización Internacional de Estandarización (Internacional Standardization Organization)
OECD – Siglas en inglés de la Organización para la cooperación y el desarrollo económico (Organization for Economics and Cooperation Development)
PMBOK – Siglas en inglés del Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos (Project Management Body of Knowledge)
PMCDF – Siglas en inglés del Marco de Desarrollo de Competencias de Administración de Proyectos (Project Management Competency Development Framework)
PMI – Siglas en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute)
RH – Siglas de Recursos Humanos
SEI – Siglas en inglés del Instituto de Ingeniería de Software (Software Engineering Institute)
SGC – Siglas de Sistema de Gestión de Calidad
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SHRM – Siglas en inglés de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (Society for Human Resources Management)
SWEBOK – Siglas en inglés del Cuerpo de Conocimiento de la Ingeniería de Software (Software Engineering Body of Knowledge)
TI – Siglas de Tecnologías de Información
TIC – Siglas de Tecnologías de Información y Comunicación
UML – Siglas en inglés del Lenguaje de Modelado Unificado (Unified Modelling Language)
WBS – Siglas en inglés de Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure)
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ÍNDICE GENERAL
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 1.1 Antecedentes ................................................................................................. 1 1.2 Problemática .................................................................................................. 2 1.3 Justificación .................................................................................................... 3 1.4 Objetivos ........................................................................................................ 4 2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 6 2.1 Marco Referencial .......................................................................................... 6 2.1.1 Situación de la industria de software a nivel mundial .................................. 6 2.1.2 Situación de la industria de software en Costa Rica ................................... 8 2.1.3 Características del Outtasking en Novacomp ........................................... 11 2.1.4 Características adicionales de Novacomp ................................................ 13 2.1.5 Procesos de certificación en Novacomp ................................................... 16 2.1.6 Problemática presente en las empresas de Tecnología de Información ... 18 2.1.7 Teoría de políticas de Recursos Humanos: Categorías de políticas ......... 20 2.1.8 Teoría de pruebas psicométricas .............................................................. 22 2.2 Teoría de Administración de Proyectos........................................................ 24 2.2.1 Desarrollo y Gestión del Recurso Humano ............................................... 24 2.2.2 Factores justificantes de la aplicación de Administración de Proyectos en Novacomp .......................................................................................................... 28 2.2.3 Recursos Humanos y Administración de Proyectos .................................. 30 3. DESARROLLO ............................................................................................... 33 3.1 MARCO METODOLOGICO ......................................................................... 33 3.1.1 Políticas de Recursos Humanos ............................................................... 33 3.1.2 Plan de Capacitación ................................................................................ 35 3.1.3 Metodología de evaluación y desarrollo del personal ............................... 38 3.1.4 Instrumento de evaluación de clima organizacional .................................. 40 3.1.5 Documento de evaluación de metodología de desarrollo de personal ...... 41 3.2 DESARROLLO DE ENTREGABLES ........................................................... 42 3.2.1 Políticas de Recursos Humanos. Selección y justificación de políticas a aplicar ................................................................................................................ 42 3.2.2 Plan de Capacitación ................................................................................ 44 3.2.2.1 Recopilación de información sobre necesidades de capacitación ......... 44 3.2.2.2 Plan General de Capacitación de Novacomp ......................................... 46 3.2.2.2.1 Plan de capacitación del Sistema de Gestión de Calidad ................... 46 3.2.2.2.2 Plan de capacitación en Sistemas Abiertos ........................................ 47 3.2.2.2.3 Plan de capacitación en Sistemas Cerrados ....................................... 47 3.2.2.2.4 Plan de capacitación en UML .............................................................. 48 3.2.2.2.5 Definición de flujogramas de procesos de desarrollo por cliente ........ 49 3.2.2.2.6 Plan de capacitación en procesos de desarrollo por cliente ................ 51 3.2.2.2.7 Selección de técnicas y herramientas de Administración de Proyectos, según necesidades por puestos ....................................................... 51
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3.2.2.2.8 Plan de capacitación en Administración de Proyectos y metodología de desarrollo de sistemas de Novacomp ................................................................ 53 3.2.3 Metodología de Evaluación y Desarrollo de Personal ............................... 54 3.2.3.1 Evaluación y selección de pruebas psicométricas sugeridas ................. 54 3.2.3.2 Análisis comparativo de aplicabilidad de pruebas de desempeño existentes ........................................................................................................... 57 3.2.3.3 Instrumento de conocimiento de personal .............................................. 59 3.2.3.4 Plan de desarrollo de personal ............................................................... 60 3.2.4 Evaluación de Clima Organizacional ......................................................... 68 3.2.4.1 Instrumento de evaluación de clima ....................................................... 68 3.2.5 Evaluación de metodología de desarrollo de personal .............................. 69 3.2.5.1 Criterios de selección de la muestra ...................................................... 69 3.2.5.2 Evaluación previa del personal y los proyectos desarrollados ............... 70 3.2.5.3 Estrategia de capacitación del personal ................................................. 72 3.2.5.4 Evaluación posterior del personal .......................................................... 74 4. CONCLUSIONES .......................................................................................... 77 5. RECOMENDACIONES .................................................................................. 79 6. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 82 7. ANEXOS ........................................................................................................ 87 7.1 Acta del Proyecto ......................................................................................... 87 7.2 WBS ............................................................................................................. 92 7.3 Encuesta de Conocimiento del Personal...................................................... 93 7.4 Encuesta de Clima Organizacional .............................................................. 96 7.5 Propuestas Planes de Gestión (Cenfotec, s.f.) ............................................ 99 7.6 Programación del Plan de Capacitación de Novacomp ............................. 120 7.7 Cronograma PFG ....................................................................................... 121
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RESUMEN EJECUTIVO
Servicios Computacionales Novacomp S.A. forma parte del grupo de más de un centenar de empresas nacionales dedicadas al desarrollo de software a la medida. Recientemente, Novacomp adoptó un nuevo esquema de trabajo, pasando del desarrollo ‘llave en mano’ al desarrollo mediante outtasking. La adopción de este nuevo esquema ha permitido a Novacomp experimentar un crecimiento aproximado al 200% en un periodo de dos años. Aunado al cambio en la línea de negocio, Novacomp inició un proceso de certificación ISO 9001, mediante el cual se pretende estandarizar, controlar y mejorar el desempeño de áreas funcionales tales como Servicio al Cliente, Recursos Humanos y Proveeduría, entre otras. Asimismo, Novacomp cuenta con el plan de iniciar el proceso de certificación CMMI, a mediano plazo. A raíz de los hechos descritos anteriormente, Novacomp ha decidido iniciar una estrategia de mejoramiento que permita incrementar la calidad del producto entregado a los clientes, así como también brindar a los empleados un valor agregado por su trabajo. El proyecto descrito en el presente documento forma parte de dicha estrategia. A grandes rasgos, el resultado del proyecto es la creación de un sistema que permita gestionar y desarrollar al recurso humano de Novacomp, enfatizando en áreas como la capacitación y la motivación del personal. El objetivo general del proyecto es Definir un Sistema de Gestión de Recursos Humanos para la empresa Novacomp S.A. que permita desarrollar y gestionar efectivamente al recurso humano que la conforma. Los objetivos específicos son los siguientes: a) Definir las políticas de Recursos Humanos que deberán ser acatadas por el personal de Novacomp S.A. b) Determinar las necesidades de capacitación del personal de Novacomp S.A. según los clientes y, acorde a dichas necesidades, desarrollar temarios de planes de capacitación c) Definir una metodología para la evaluación y el desarrollo de los recursos humanos de la empresa Novacomp S.A. d) Definir un instrumento para la evaluación del clima organizacional de la empresa Novacomp S.A., que permita monitorear el grado de satisfacción del empleado e) Evaluar la efectividad de la metodología de desarrollo de recursos humanos, mediante el análisis del desempeño y la satisfacción con el trabajo, tanto anterior como posterior a la aplicación de la metodología. Con la implementación del sistema propuesto, se pretende aumentar el grado de satisfacción del cliente, reducir la rotación de personal y facilitar la implantación de los procesos de certificación, mediante la generación gradual de un cambio en la cultura organizacional.
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Para desarrollar el proyecto, se hizo uso principalmente de dos técnicas: el juicio de expertos y la encuesta o entrevista. Para el juicio de expertos se utilizó el conocimiento provisto por profesionales en las áreas de Recursos Humanos y Psicología. Por su parte, la encuesta o entrevista ha sido utilizada para conocer la voz del cliente (tanto interno como externo). Todo producto desarrollado ha sido avalado por el panel de expertos, y tiene adicionalmente el visto bueno de la Gerencia General. Como conclusión primaria, el proyecto demostró que un sistema enfocado en el desarrollo del recurso humano no solamente incrementa el grado de satisfacción de los empleados con el trabajo que desarrollan, sino también aumenta la productividad y disminuye la presencia de errores en los proyectos. No obstante, los resultados tangibles de la implantación de un sistema similar, pueden ser obtenidos y analizados a largo plazo. Es recomendable que todas las iniciativas dedicadas al seguimiento y desarrollo del recurso humano, estén debidamente avaladas tanto por la Gerencia como por el departamento de Recursos Humanos; asimismo, es recomendado que la implantación de sistemas de este tipo sea gradual, de manera que puedan hacerse las mejoras necesarias, antes de instaurarlo a nivel organizacional.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Servicios Computacionales Novacomp S.A. (en adelante Novacomp) es una
empresa costarricense, dedicada al desarrollo de software a la medida, que
cuenta con más de 10 años en el mercado nacional. Se especializa en el
desarrollo de soluciones de software para ambientes AS/400. No obstante, ha
desarrollado sistemas en plataformas tan diversas como Oracle, Java, .NET y
otras. El mercado principal de la empresa abarca, mayoritariamente, entidades
bancarias, tanto públicas como privadas (Novacomp, 2008b).
La línea de negocio principal de Novacomp es el outsourcing de profesionales
especializados en el desarrollo de software. El outsourcing de recursos se da bajo
una modalidad denominada outtasking, que consiste en el suministro de personal
a los clientes, para trabajar en las labores que cada cliente necesite desarrollar.
En los últimos dos años, Novacomp ha experimentado un crecimiento de
alrededor del 200%. Actualmente, cuenta con más de 50 empleados, distribuidos
en los departamentos de Outtasking, Recursos Humanos, Financiero-Contable, y
Gestión de Calidad.
Es importante destacar que, desde el año anterior, Novacomp se encuentra
inmersa en un proceso de certificación ISO 9001:2000. La certificación ISO
abarcará todas las áreas de la organización, a excepción del área Financiero-
Contable (Consejo de Calidad, 2008a). El área de Outtasking, asimismo, será
estandarizada mediante el proceso de certificación Capability Maturity Model
2
Integration (CMMI), pronto a iniciarse.
1.2 Problemática
Novacomp inició siendo una empresa ‘proyectizada’. Desde hace
aproximadamente dos años, se adoptó una nueva línea de negocio que dejó a un
lado el trabajo por proyectos; esta línea de negocio es el outtasking. Bajo esta
modalidad, la administración de los proyectos queda del lado del cliente quien,
mediante una contraparte asignada a cada recurso, supervisa el desarrollo de los
proyectos. Los recursos, en la mayor parte de los casos, realizan los procesos de
toma de requerimientos, estimación y aseguramiento de calidad, así como las
labores propias de desarrollo de sistemas. Los proyectos son asignados por
persona, por lo tanto, no existen equipos de trabajo: rara vez estará participando
más de una persona en un mismo proyecto. Asimismo, en Novacomp, nadie tiene
el poder sobre la apertura o conclusión de un proyecto.
A raíz de todo lo anterior, puede determinarse que el control que Novacomp ejerce
sobre el trabajo de sus empleados es mínimo. Los recursos trabajan bajo las
normas y metodologías estipuladas por el cliente. Dada esta situación, se presenta
la necesidad de contar con mecanismos para garantizar que el trabajo
desarrollado por dichos recursos sea de calidad, brindando además un valor
agregado, tanto para los recursos como para los clientes.
En resumen, el cambio en la línea de negocio de Novacomp genera las siguientes
necesidades:
• Es necesario desarrollar un sistema de gestión del recurso humano que
permita reducir al mínimo la insatisfacción del personal, aumentando el
3
desempeño y la motivación de los empleados, impactando
consecuentemente en una reducción del porcentaje de rotación de personal
• Es necesario desarrollar planes de capacitación que permitan suministrar al
personal el conocimiento necesario para ejecutar, de manera efectiva, las
labores que el cliente requiera. Idealmente, dichos planes deberían abarcar
tanto el área técnica (lenguajes de programación, procesos de desarrollo y
herramientas de modelado) como el área de administración de proyectos.
• El proceso de certificación ISO 9001:2000 en que está inmersa la
organización hace necesario desarrollar procesos estandarizados para la
gestión de todas las áreas estratégicas
• La posible inmersión en un proceso de certificación CMMI hace necesaria la
incursión en el ámbito de la administración de proyectos, para lo cual es
requerido capacitar a los recursos y promover un proceso de cambio en la
cultura organizacional
1.3 Justificación
Mediante la implementación del sistema propuesto, se espera que el grado de
satisfacción con el trabajo aumente, provocando que el porcentaje de rotación de
personal en la empresa Novacomp disminuya. Lo anterior a raíz de que el sistema
propuesto pretende tomar en consideración la opinión de los empleados de
Novacomp en temas tales como incentivos, beneficios, clima organizacional y
capacitación.
Asimismo se espera que, al determinar las necesidades específicas de cada uno
de los clientes, el personal sea debidamente capacitado, ajustándose así a las
necesidades expresadas, lo que contribuye directamente a incrementar la
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satisfacción del cliente.
Se espera también que el sistema propuesto contribuya de manera significativa a
facilitar los procesos de estandarización ISO y CMMI, puesto que ambos procesos
requieren de un cambio en la cultura organizacional que, se espera, será
producido de manera paulatina una vez implantado dicho sistema. La
administración de proyectos forma parte de una de las áreas de conocimiento del
CMMI (CMMI Product Team, 2006), razón por la cual es conveniente infiltrarla
dentro del día a día de la organización, comenzando por el área de Recursos
Humanos.
1.4 Objetivos
Objetivo General:
Definir un Sistema de Gestión de Recursos Humanos para la empresa Novacomp
S.A. que permita desarrollar y gestionar efectivamente al recurso humano que la
conforma.
Objetivos específicos:
1) Definir las políticas de Recursos Humanos que deberán ser acatadas por el
personal de Novacomp S.A.
2) Determinar las necesidades de capacitación del personal de Novacomp
S.A. según los clientes y, acorde a dichas necesidades, desarrollar temarios
de planes de capacitación
3) Definir una metodología para la evaluación y el desarrollo de los recursos
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humanos de la empresa Novacomp S.A.
4) Definir un instrumento para la evaluación del clima organizacional de la
empresa Novacomp S.A., que permita monitorear el grado de satisfacción
del empleado.
5) Evaluar la efectividad de la metodología de desarrollo de recursos
humanos, mediante el análisis del desempeño y la satisfacción con el
trabajo, tanto anterior como posterior a la aplicación de la metodología
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Referencial
2.1.1 Situación de la industria de software a nivel mundial
El mercado mundial de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
crece a ritmo acelerado. Solo en el 2007, se reportó un crecimiento aproximado
del 20% en la demanda de los servicios de Outsourcing de TIC. Se dice que la
tendencia se mantendrá por mucho tiempo, a raíz del aumento en la complejidad
de las tecnologías existentes. (Global Knowledge & Tech Republic, 2008).
Mata y Vartanián (2001) identifican que el mercado mundial de las TIC agrupan a
tres diferentes tipos de empresas: 1) empresas de manufactura de equipos
computacionales, 2) empresas productoras de software y 3) empresas
proveedoras de servicios de software. Dichas empresas se encuentras distribuidas
a lo largo del orbe, presentando una mayor concentración en Estados Unidos y
Japón.
En el mundo, existe una agrupación, denominada Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD, por sus siglas en inglés), que
concentra a aquellos países que han experimentado un crecimiento en sus
operaciones económicas. Generalmente, los países miembros de este grupo son
los que presentan altas concentraciones de empresas dedicadas al comercio de
TIC. No obstante, ciertos países que no pertenecen al OECD han presentado un
crecimiento similar, tal es el caso de Australia, Corea y Holanda. El sector que
agrupa a los países no miembros del OECD experimentó un crecimiento
aproximado del 15.5% en un periodo de cinco años. (Mata & Vartanián, 2001).
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En el caso específico de las empresas de desarrollo de software, se presenta la
misma tendencia de concentración. En este sector, el representante más
destacado es Estados Unidos. Ciertos países en vías de desarrollo han llegado a
ocupar lugares importantes en este grupo, tal es el caso de la India, que ha tenido
un crecimiento promedio del 32% anual (Mata & Vartanián, 2001).
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2.1.2 Situación de la industria de software en Costa Rica
El mercado de las Tecnologías de Información y Comunicación (de las cuales el
desarrollo de software es un componente) a nivel mundial ha evolucionado a
pasos agigantados en los últimos 10 años. Prueba de ello son los indicadores que
muestran el crecimiento en este tipo de industria, estimado en un 7% anual (Mata
& Vartanián, 2001). Costa Rica no ha estado exenta de dicho comportamiento.
Actualmente, según la Cámara Costarricense de Tecnologías de Información y
Comunicación (CAMTIC), en Costa Rica se encuentran alrededor de 150
empresas nacionales dedicadas al desarrollo de software, lo que representa
aproximadamente el 50% de las empresas dedicadas a esta área en el país
(CAMTIC, 2005).
Mata y Vartanián (2001) han logrado caracterizar a las empresas de desarrollo de
software de Costa Rica. Según dichos autores, las empresas grandes son
aquellas que poseen, en promedio, 45 empleados; las pequeñas son aquellas con
un promedio de 10 empleados, y las microempresas poseen 3 empleados,
aproximadamente. La mayor parte de las empresas de desarrollo de software en
Costa Rica inició operaciones en las décadas de los ochenta y noventa. Se
estima que 83,5% de las empresas de desarrollo de software están constituidas
por capital nacional. La gran mayoría del software producido por estas empresas
es software ‘a la medida’.
A partir de 1998, y gracias a una iniciativa del entonces presidente, Dr. Miguel
Ángel Rodríguez, y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se realizó un
estudio que permitió determinar el nivel de desarrollo de la industria del software
en Costa Rica. Entre otros aspectos, el estudio reveló que Costa Rica ha
destacado a nivel internacional por la alta calidad del software desarrollado, así
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como también por la diversificación del mercado. Este estudio dio como resultado
una serie de programas de apoyo a la competitividad de la industria, tal como el
Programa de Apoyo a la Competitividad del Sector de Desarrollo de Software de
Costa Rica. (Mata & Vartanián, 2001).
Existen una serie de factores que han contribuido al desarrollo de Costa Rica
como proveedor de servicios de TIC, entre ellos su atractivo para la inversión
extranjera, el mejoramiento de la producción nacional, la modernización en la
compra y venta de productos y el desarrollo de empresas nacionales productoras
de Tecnologías de Información. (Montalvo, 2001). Otros factores que contribuyen
a la expansión en las operaciones corresponden a la ubicación geográfica y la alta
capacidad del recurso humano (CAMTIC, s.f.).
De igual manera, se han identificado aquellas oportunidades de mejora para la
industria. Entre estas se pueden citar el manejo del inglés y la Administración de
Proyectos, el fortalecimiento de las habilidades gerenciales y las modificaciones
en la normativa legal (CAMTIC, s.f.).
A lo largo de los años, se han realizado diversos estudios para evaluar el
comportamiento y la evolución de la industria del software a nivel mundial. Uno de
dichos estudios, desarrollado por la revista CIO Insight (Tonijuan, 2005; CAMTIC,
s.f.), menciona que Costa Rica se perfila como uno de los tres principales
proveedores de servicios de TIC, sólo superado por India y China. Lo anterior
refleja el acelerado desarrollo de esta industria en Costa Rica, tomando en
consideración que este sector inició operaciones en el país hace
aproximadamente 20 años (CAMTIC, s.f.). Asimismo, el Reporte de
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Competitividad del 2001 situó a Costa Rica como el país que tiene el primer lugar
en Latinoamérica en lo que respecta a TIC, a raíz de contar con un ambiente apto
para la innovación, así como de tener la capacidad para recibir tecnología
internacional y de exportar bienes de contenido tecnológico. (Coalición
Costarricense de Iniciativas de Desarrollo, 2006).
11
2.1.3 Características del Outtasking en Novacomp
El Outtasking es una modalidad de negocio derivada del Outsourcing, que
consiste en la ‘externalización de las tareas’, mediante la subcontratación de
labores específicas que permiten al cliente mantener el control sobre su propiedad
y sus sistemas informáticos (Pocalles, 2004).
El Outtasking en Novacomp se caracteriza por lo siguiente:
• los recursos trabajan, o bien de manera remota, o de manera presencial en
las oficinas de los clientes
• cada recurso tiene asignados un promedio de tres proyectos
simultáneamente, y a su vez, en la mayor parte de los casos, cada proyecto
es desarrollado por un único recurso (es decir, no se cuenta con equipos de
trabajo)
• la administración de los proyectos es responsabilidad del cliente, quien
designa una contraparte para tal fin
• cada recurso es asignado al cliente por un tiempo (en meses) definido en
un contrato, sujeto a prórroga
• los recursos, en la mayor parte de los casos, realizan los procesos de toma
de requerimientos, estimación y aseguramiento de calidad, así como las
labores propias de desarrollo de sistemas
• los recursos trabajan bajo la normativa y metodología estipulada por el
cliente
• Novacomp no tiene el poder sobre la apertura o conclusión de un proyecto
Entre las ventajas que presenta el esquema de Outtasking respecto al Outsourcing
12
tradicional, se pueden mencionar las siguientes (Costa Rica Software Factory,
2008):
• mayor flexibilidad en el manejo de los cambios en requerimientos
• las tarifas por hora son menores
• el control total del proyecto queda en manos del cliente
• mayor flexibilidad en lo referente a cambios (o solicitudes) de recursos
Si bien las características mencionadas resultan ventajosas para el cliente, para
Novacomp y para sus recursos pueden presentarse las siguientes desventajas:
• Novacomp no posee ni el control ni el conocimiento sobre el trabajo
desempeñado por sus recursos, lo que puede derivar en problemas de
comunicación e información
• Se puede correr el riesgo de ‘sub-utilizar’ a los recursos, al explotar sus
capacidades en una única plataforma
• Al no poseer control sobre el trabajo desempeñado por cada recurso, no se
tiene noción de las necesidades de capacitación o desarrollo que cada
recurso posee, lo que puede impactar en gran medida en la motivación de
los empleados y en la satisfacción del cliente
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2.1.4 Características adicionales de Novacomp
A raíz del proceso de certificación que se está implementando en Novacomp, la
estructura organizacional ha variado considerablemente. En la actualidad, se tiene
el siguiente organigrama oficial:
Figura : Organigrama Novacomp
14
El área de Outtasking es aquella conformada por los Consultores (Junior, Senior,
Coordinador y Líder), los practicantes, y los Administradores de Proyectos.
A grandes rasgos, se puede decir que la labor desempeñada por todos los
consultores es similar; lo que diferencia cada puesto es la experiencia que posee
el recurso. Entre las labores comunes a todos estos puestos está la identificación
y especificación de requerimientos, estimación de cronogramas, análisis, diseño,
desarrollo, pruebas e implantación de software. Los consultores coordinadores
tienen, además, la responsabilidad de informar a los Administradores de Proyectos
sobre las necesidades de capacitación de los recursos, así como de posibles
problemas que se estén presentando en el equipo de trabajo que supervisan.
Dado que el Outtasking asigna a los clientes la responsabilidad de velar por el
cumplimiento de los proyectos, tanto en tiempo como en costo, alcance, y calidad,
la labor de los Administradores de Proyectos en Novacomp difiere un poco de la
labor tradicional.
Según el Manual de Puestos (Rojas, 2008b), algunas de las funciones de los
Administradores de Proyectos son las siguientes:
• Coordinar con el cliente la introducción, entrevista y pruebas de los nuevos
recursos
• Revisar las bitácoras de actividades de los recursos a cargo y canalizar con
el cliente la respectiva aprobación.
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• Controlar el flujo de caja de cada proyecto.
• Dar seguimiento a las actividades del personal a cargo.
• Monitorear la satisfacción del cliente.
Si bien tanto los Consultores Coordinadores como los Administradores de
Proyectos deben utilizar las herramientas y buenas prácticas de la Administración
de Proyectos, el uso de las mismas no es generalizado, por lo que, de acuerdo a
una evaluación de la organización, realizada en cursos anteriores de la maestría,
(Álvarez, 2008), el grado de madurez de Novacomp se ubica en un rango bajo.
Al respecto de la misión y la visión de la empresa, a raíz de los cambios
estructurales que se han presentado en los últimos dos años, ambas están siendo
sometidas a revisión. Los enunciados que siguen vigentes son los que se
presentan a continuación (Novacomp, 2008b):
Misión: “Proporcionar productos de Tecnología de Información que permitan
a nuestros clientes ser más eficientes y competitivos, obteniendo en sus
empresas altos niveles de rentabilidad”
Visión: “Aspiramos a ser una Empresa de Tecnología de Información
reconocida por su excelente equipo humano, calidad, credibilidad y servicio
al cliente”
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2.1.5 Procesos de certificación en Novacomp
En el sector nacional, se muestra una clara preferencia a optar por la certificación
Capability Maturity Model Integration (CMMI) como factor competitivo,
estimándose dicho porcentaje en un 28%. Un menor grupo prefiere optar por la
certificación ISO 9000: 11% (CAMTIC, 2005). Según Mata & Vartanián (2001), un
46% de las empresas grandes en Costa Rica prefieren la utilización de ambas
normas (ISO 9000 y CMMI) como normas internacionales de gestión de calidad.
La normativa ISO 9000 tiene como fin, a grandes rasgos, fungir como una
herramienta de “… gestión para el seguimiento y la verificación de la
implementación eficaz de una política de organización para la gestión de la calidad
y/o ambiental” (International Standardization Organization, 2002). Por otro lado,
CMMI pretende definir un modelo de madurez aplicable al desarrollo de productos
y/o servicios (Software Engineering Institute, 2006). CMMI ayuda en el
establecimiento de una ‘Administración basada en procesos’, que define procesos
que garantizan la consistencia en los proyectos desarrollados (DeLaRosa, 2004).
Para el caso específico de Novacomp, la selección de ambas normativas como
herramientas de gestión de calidad está enfocada en la definición de mecanismos
de control de los procesos en las distintas áreas de la organización. Es decir, el
proceso de certificación ISO 9000 pretende dar como resultado un sistema de
gestión de calidad que asegure que los procesos de ciertas áreas estratégicas de
la organización (Recursos Humanos, Compras, Servicio al cliente) se desarrollen
de manera estandarizada, controlada y verificada. Por otra parte, CMMI pretende
definir mecanismos para la estandarización, control y seguimiento de los procesos
de desarrollo de software, enfocado principalmente en la definición de métricas
que permitan evaluar, de manera más objetiva, la calidad del producto final
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desarrollado.
Dado que tanto la certificación ISO 9000 como la CMMI son ampliamente
aceptadas a nivel mundial, se puede decir que también favorecen la
competitividad de las empresas en mercados extranjeros. Estas conclusiones
refuerzan la iniciativa de Novacomp por participar en ambos procesos de
certificación. Para este caso particular, la certificación ISO 9000 se obtuvo a
mediados del mes de julio del 2008, mientras que el proceso de certificación CMMI
está aún en su fase de planeación.
18
2.1.6 Problemática presente en las empresas de Tecnología de
Información
La industria de software a nivel mundial se ha visto aquejada por una problemática
generalizada: el alto grado de rotación de personal. Se estima que
aproximadamente un 88% de los trabajadores de TI que abandonan sus empleos
lo hacen a raíz de la existencia de condiciones desfavorables en el ambiente de
trabajo (Rudd, 2005).
Se dice entonces que la alta administración de estas empresas aún no ha logrado
definir estrategias que garanticen la permanencia de los recursos humanos
(Murray, 2005). En su artículo, Murray menciona que muchas compañías no se
preocupan por la retención de los empleados hasta que se presentan las
renuncias. Es decir, las compañías no se preocupan por desarrollar mecanismos
de evaluación y mejora (continua) de las condiciones laborales, de manera que
coadyuven en la existencia de factores motivacionales.
Dada la gran cantidad de artículos que desarrollan la problemática de la rotación
de personal en el área de TI, puede inferirse entonces que se trata de un problema
mundial que no ha podido ser resuelto mediante los mecanismos convencionales.
Aunado a esta problemática, se tiene también que el desarrollo de proyectos de
software a nivel mundial no ha dado los frutos esperados (Hewlett-Packard, 2007).
Prueba de ello lo constituye el informe generado por el Standish Group (The
Standish Group, 1995). En él, se muestra que aproximadamente un 16.2% del
total de proyectos de software desarrollados son terminados a tiempo y dentro del
19
presupuesto.
En Costa Rica, un estudio demuestra que dos de las grandes fallas que poseen
las empresas que trabajan en TI es la falta de estabilidad y seguridad de los
sistemas desarrollados, así como la ausencia de mecanismos para la gestión del
personal del área (Cantillo, s.f.).
Billows (2006) estima que uno de los factores clave para contrarrestar los efectos
de todas estas deficiencias, es la existencia de metodologías estandarizadas en
las organizaciones, y que dichas metodologías puedan ser adaptadas a cada
proyecto, dependiendo de su complejidad.
20
2.1.7 Teoría de políticas de Recursos Humanos: Categorías de
políticas
De acuerdo con Salinas (2007), una política define pautas o normas de
comportamiento que deben respetarse a fin de alcanzar un determinado conjunto
de objetivos. En un entorno empresarial, se dice entonces que una política de
Recursos Humanos estipula el comportamiento esperado de todos y cada uno de
los miembros de la organización, en aras de lograr los objetivos estratégicos
propuestos.
No existe una única categorización para las políticas de Recursos Humanos; de
igual manera, no todas las políticas son aplicables a todas las organizaciones. La
selección de las políticas de Recursos Humanos a aplicar en una organización
depende de su entorno social y cultural, el tamaño de la empresa y las
características del producto o servicio brindado, entre otros aspectos.
De acuerdo con la Universidad de Missouri y la Sociedad para la Administración
de Recursos Humanos (SHRM), las siguientes son las categorías de políticas de
Recursos Humanos más comunes (Universidad de Missouri, 2008; Society for
Human Resource Management, 2008):
• Empleo: describen las condiciones en que se desempeñará el puesto
asignado, las funciones y las relaciones de reporte, entre otras
• Compensación: describe el mecanismo utilizado para el cálculo de los
salarios o sueldos
• Beneficios: lista los beneficios que la empresa provee al empleado
21
• Permisos: describe el procedimiento para la obtención de permisos, y la
justificación de ausencias o retiros
• Lugar de trabajo: indica las pautas a seguir para el mantenimiento de las
instalaciones de la empresa
• Relaciones laborales: identifica aspectos clave a considerar para mantener
un buen ambiente laboral
• Salud y Seguridad: especifica los elementos de salud ocupacional que ha
definido la organización
• Selección y Reclutamiento: detalla los procesos de selección y
reclutamiento de personal
• Capacitación: describe los procesos por los cuales se instituye una
capacitación, así como aquellos procesos destinados a seleccionar al
personal que recibirá dicha capacitación
• Tecnología: describe el tratamiento que debe darse a los equipos
tecnológicos de la organización
22
2.1.8 Teoría de pruebas psicométricas
En la actualidad, las pruebas psicométricas se están convirtiendo en un fuerte
aliado para el reclutamiento de personal. De acuerdo con el Careers Group de la
Universidad de London, una prueba psicométrica es ‘..un ejercicio estructurado
utilizado para medir las aptitudes, competencias, habilidades, sensibilidad,
memoria, inteligencia y personalidad’1 (Careers Group, 2008).
Existe una enorme cantidad y variedad de pruebas psicométricas, entre las que se
incluyen las siguientes: (Careers Group, 2008; Psychometric Success, 2008;
Keele, 2008)
• Cuestionarios de personalidad
• Cuestionarios de Interés
• Pruebas de aptitud
• Pruebas de aptitudes mecánicas
• Pruebas de razonamiento verbal
• Pruebas de razonamiento numérico
• Inteligencia emocional
• Pruebas de razonamiento abstracto
1 Traducción libre
23
En términos generales, se tiene que los cuestionarios de personalidad permiten
conocer las características de personalidad que identifican a un individuo, a fin de
determinar si esas características están acordes a las características requeridas
para el puesto al que aplica el individuo. Por otro lado, las pruebas de aptitud
pretenden determinar la capacidad del individuo para aprender las habilidades
requeridas para desempeñarse en el puesto al que aplica. Finalmente, las pruebas
de interés se utilizan para determinar las expectativas de desarrollo en el puesto
que tiene cada empleado en una organización. (Careers Group, 2008).
Puede decirse entonces, que los tres tipos de pruebas descritas anteriormente
tienen como finalidad responder las siguientes preguntas (Psychometric Success,
2008):
o El individuo posee las habilidades y experiencia requeridas para el puesto?
o El individuo posee el entusiasmo y la motivación requeridas para el puesto?
o El individuo posee la personalidad y actitud requeridas para el puesto?
24
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Desarrollo y Gestión del Recurso Humano
Varios autores concuerdan en que una apropiada gestión de los recursos
humanos que pertenecen al área de TIC, contribuye a mejorar notablemente el
desempeño general de la organización. Inclusive, se han llevado a cabo estudios
que pretenden determinar la relación existente entre el sistema de gestión de
recursos humanos en TIC, y el porcentaje de rotación de personal (Ferratt,
Agarwal, Brown & Moore, 2003). Lo anterior implica que hay una estrecha
relación entre ambas variables, así como también indica que la problemática
referente a la inexistencia de sistemas de gestión adecuados, se presenta a nivel
global.
Esta falta de atención a las necesidades de los empleados provoca grandes
pérdidas económicas a la empresa, por cuanto ésta debe enfocar sus esfuerzos
en la búsqueda y capacitación de un reemplazo para el recurso saliente. Para dar
un giro a esta situación, lo que un administrador del área de TIC debe hacer es:
“Empiece por escuchar lo que sus empleados están tratando de decir. Si
les pregunta, muchos empleados estarán dispuestos a expresar sus
preocupaciones. Sin embargo, preguntar no es suficiente. La meta tiene
que ser escuchar y luego actuar”2 (Murray, 2005).
Para reducir el grado de rotación de personal, Rudd (2005) recomienda entonces
proveer opciones para el crecimiento del recurso, brindar capacitaciones
2 Traducción libre
25
periódicas, y fortalecer las relaciones con la alta gerencia.
Dado lo anterior, puede inferirse entonces que la gestión de los recursos humanos
en una empresa dedicada al área de TIC es de suma importancia para la
consecución de los objetivos, tanto operativos como estratégicos.
Según el PMBOK (Project Management Institute, 2004), la Gestión de los
Recursos Humanos ‘.. incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto”. Dichos procesos pueden agruparse en cuatro áreas, a saber:
Planificación, Adquisición, Desarrollo y Gestión del Equipo del Proyecto.
Dadas las problemáticas mundiales que rodean a la industria del software, así
como también las características propias de la línea de negocio de la empresa
Novacomp S.A., el sistema de gestión propuesto en este documento abarcará
únicamente las áreas de Desarrollo y Gestión del Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto implica el mejoramiento de las habilidades y
capacidades de los miembros del equipo, para así aumentar su motivación e
incidir directamente sobre la productividad y los resultados finales del proyecto.
Por otra parte, Gestionar el Equipo del Proyecto requiere la definición de
mecanismos de seguimiento y retroalimentación efectivos, que contribuyan al
logro de los objetivos del proyecto.
Existe una estrecha relación entre la motivación de los miembros del equipo y los
26
resultados finales del proyecto. Por tanto, puede decirse que, a mayor motivación,
mejores resultados, y viceversa.
Diversos estudios se han realizado en lo que respecta a la motivación del
personal. Uno de estos estudios indica que la motivación del personal debe estar
estrechamente ligada al clima organizacional, por lo que la organización debe
definir incentivos acordes tanto a las necesidades de los empleados como a la
consecución de metas y objetivos. Asimismo, aquellos empleados que se sientan
valorados serán los que tendrán un mejor desempeño. (Martin, 2001).
Algunos de los aspectos que más motivan a los trabajadores del área de TIC son
la utilización de tecnologías innovadoras o retadoras, así como la actualización
constante. Para lograr esto, es entonces requerido definir planes de capacitación
o formación que permitan a los recursos adquirir esas nuevas habilidades y así
poder ponerlas en práctica. Es importante destacar que dichas capacitaciones
pueden llevarse a cabo de acuerdo a lo estipulado en un Plan de Gestión de
Personal, o bien, a raíz de observaciones o recomendaciones producto de las
evaluaciones realizadas (Project Management Institute, 2004).
Para el caso específico de las empresas de TIC, se tiene que la capacitación es
de suma importancia, no solamente como un factor competitivo para las
empresas, sino también para sus mismos empleados. Una empresa que ofrezca
capacitaciones periódicas se asegura la motivación de sus empleados, por cuanto
estos tienen un interés de mantener constante su aprendizaje. Se dice que un
equipo capacitado (y motivado) incrementa su productividad, lo que ayudará en la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización (Vaskas, 2002).
27
Otros factores importantes que colaboran en el mantenimiento de la motivación de
los empleados, lo constituyen la estabilidad laboral y el pago justo. Aquellos
empleados cuyas necesidades no sean satisfechas por la empresa, representan
una parte importante del porcentaje de rotación. (Global Knowledge & Tech
Republic, 2008).
Tanto la definición de planes de formación, como la selección de incentivos (o
recompensas) y beneficios, están orientadas a la satisfacción de las necesidades
de autorrealización, según lo especifican las diferentes teorías de motivación:
Maslow, Herzberg, o McGregor (Phillips, 2005).
Por consiguiente, para lograr la satisfacción (y consecuente motivación) de los
individuos, es requerido determinar primero cuáles son sus necesidades. Esto
conlleva entonces un aspecto importante: la necesidad de escuchar y atender a
los empleados, en su carácter de clientes internos de la organización. Lo anterior
fortalece uno de los principios básicos de liderazgo, que permite el crecimiento
tanto de los empleados como de sus líderes. (Barry, 2007).
Las actividades orientadas a aumentar la motivación del personal no tendrían
sentido alguno si no se evalúa su efectividad (Project Management Institute,
2004). Para esto, es necesario entonces determinar mecanismos o instrumentos
que permitan medir el rendimiento obtenido de los recursos, antes y después de la
aplicación de las estrategias motivacionales.
28
2.2.2 Factores justificantes de la aplicación de Administración de
Proyectos en Novacomp
Se dice que, en la industria nacional de TIC, las ocupaciones más demandadas
son Analista/Diseñador y Programador de Aplicaciones. Ambos puestos conllevan
una serie de funciones específicas de las labores de desarrollo de software; no
obstante, para el caso de los analistas, es requerido que tengan conocimientos
básicos en Administración de Proyectos (Mata, F & Matarrita, R., 2004). Dado que
los dos puestos especificados pueden ser ocupados por personal con un grado
mínimo de Bachillerato, y dado que la mayor parte del recurso humano de
Novacomp posee dicho requisito, se puede inferir entonces la necesidad de
capacitar a los recursos en herramientas y técnicas de Administración de
Proyectos que les permitan desempeñar su trabajo de una mejor manera.
Otro factor que motiva la capacitación de los recursos de Novacomp en técnicas y
herramientas de Administración de Proyectos, es el resultado arrojado por el
informe del Standish Group (The Standish Group, 1995). Este informe sugiere que
tres de los elementos claves para procurar el éxito de un proyecto deben ser la
participación del usuario, el apoyo de la gerencia y una buena definición de los
requerimientos. Un equipo humano debidamente capacitado en técnicas de
recolección y definición de requerimientos, permite garantizar que los esfuerzos de
la organización estarán genuinamente orientados a la satisfacción plena de las
necesidades de los clientes.
Un aspecto que respalda la incorporación de los procesos de Administración de
Proyectos en el desarrollo de proyectos de software, lo constituye el apartado del
Software Engineering Body of Knowledge (SWEBOK), que indica que existe una
29
relación directa entre los procesos de desarrollo de software y la administración de
los proyectos (IEEE, 2004). Específicamente, el SWEBOK recomienda la
incorporación de las áreas de Administración del Alcance, Tiempo, Costo, Calidad,
Recursos Humanos y Comunicaciones como parte de la gestión de todo proyecto
de software.
Aunado a lo anterior, existe la corriente de pensamiento que asegura que, en
aproximadamente diez años, las organizaciones exitosas serán aquellas que
hayan implementado de manera satisfactoria la Administración de Proyectos
(Happy, 2001). Puede decirse, entonces, que ésta debería ser una de las metas a
mediano plazo de todas las organizaciones.
30
2.2.3 Recursos Humanos y Administración de Proyectos
Según Josler y Burger (2005), hay tres áreas en las que la mezcla de los procesos
de Administración de Proyectos con aquellos de Recursos Humanos puede
resultar productiva. Se trata de las áreas de Planeación, Seguimiento y Cierre.
Según dichos autores, la Administración de Proyectos “… puede ser una
herramienta crítica para la organización en la consecución de sus metas
estratégicas“. De acuerdo a este enfoque, Recursos Humanos puede funcionar
como un promotor de las prácticas de la Administración de Proyectos, mediante la
capacitación del personal a través de seminarios o cursos formales.
Josler y Burger (2005) coinciden en que la implantación de la Administración de
Proyectos en el área de Recursos Humanos debe ser un proceso progresivo, que
puede llevarse a cabo en, al menos, cinco etapas:
• Proveer entrenamiento al equipo de Recursos Humanos
• Identificar (y capacitar más profundamente) a un miembro clave del equipo
de Recursos Humanos
• Aplicación paulatina
• Discutir los resultados con el equipo de Recursos Humanos
• Reportar al equipo los resultados obtenidos
Es importante destacar que la relación existente entre el área de Recursos
Humanos y la disciplina de la Administración de Proyectos es un aspecto que
trasciende la definición de las áreas de conocimiento del PMBOK. Por ejemplo, se
tiene que estándares como el ICB, el Project Management Competency
Development Framework (PMCDF), y el AIPM incluyen entre los procesos
31
principales de Administración de Proyectos, aquellos relacionados con la gestión
de los Recursos Humanos. (Internacional Project Management Association, 2004).
ICB le da especial importancia al desarrollo del equipo del proyecto, como un
medio para lograr la consecución de los objetivos de los proyectos, así como de
permitir que los individuos adquieran nuevas destrezas que podrán ser de utilidad
en futuros proyectos.
Por otra parte, el estándar PRINCE2 (utilizado mayormente en el Reino Unido) es
el único estándar que no hace referencia a procesos de administración de
proyectos relacionados con la adquisición o el desarrollo de los equipos de
proyectos (AIPM, 2002).
Se ha mencionado en repetidas ocasiones la necesidad de que en Novacomp se
implementen procesos que hagan uso de las mejores prácticas existentes en
Administración de Proyectos. Según Wrona (2007), uno de los mejores enfoques
para infiltrar poco a poco a Administración de Proyectos en una organización, es
empezar poco a poco, y en áreas pequeñas, de manera que el cambio no sea
súbito y permita a los miembros de la organización distinguir los beneficios que el
cambio haya producido.
En todas las organizaciones, y especialmente en aquellas cuya línea de negocio
es el Outtasking, el área de Recursos Humanos es una de las más importantes
para alcanzar los objetivos estratégicos definidos. Como puede deducirse, este es
el caso de Novacomp.
32
DeLaRosa (2004) afirma que la incorporación de prácticas de Administración de
Proyectos en el área de Recursos Humanos coadyuva en el mejoramiento de la
satisfacción del cliente, asegura una alineación entre los esfuerzos de Recursos
Humanos y las necesidades del negocio, y estimula la transferencia de
conocimiento entre el personal. Otros de los beneficios que menciona DeLaRosa
son los siguientes:
• Consistencia en la metodología
• Metas, objetivos y métodos claros
• Comunicaciones efectivas
• Cumplimiento de hitos y compromisos
• Métricas formales
33
3. DESARROLLO
3.1 MARCO METODOLOGICO
3.1.1 Políticas de Recursos Humanos
El documento de políticas de Recursos Humanos (RH) contendrá el conjunto de
políticas y normas de comportamiento que deberán ser respetadas por el personal
de Novacomp S.A. en todo momento.
El personal de RH constituye la fuente primaria de información para la elaboración
de este entregable. La información suministrada por dicha fuente, a su vez, será
complementada con aquella información obtenida de fuentes documentales. Como
caracterización de la fuente primaria, se tiene que estará constituida por uno o
más miembros del departamento de RH de Novacomp, cuyo grado mínimo es el
de Bachiller Universitario en el área de RH.
La creación del documento se realizará en conjunto con el personal del
departamento de RH, y para la obtención de la información requerida se hará uso
del método de observación por entrevista y la lluvia de ideas. La entrevista será
informal y no estructurada, y se pretende sea aplicada en una sesión, con una
duración máxima de cuarenta y cinco minutos. La lluvia de ideas se llevará a cabo
en una sesión, con una duración estimada de una hora. Tanto en la entrevista
como en la sesión de lluvia de ideas, el participante será el encargado del
departamento de RH.
34
El objetivo de la entrevista será la obtención de información relativa a cuáles son
las políticas que se considera necesario instaurar en Novacomp, la justificación de
cada política y un enunciado preliminar de cada una. La lluvia de ideas, por su
parte, tiene como finalidad la de analizar, conjuntamente, las políticas definidas en
la entrevista, y definir y analizar políticas que no hayan sido consideradas
previamente. La sesión de lluvia de ideas permitirá afinar las políticas definidas en
la entrevista anterior, hasta obtener el documento final de políticas.
Para la documentación de las políticas definitivas, se hará uso de las plantillas de
documentos y los formularios de control de cambios definidos en el sistema de
Gestión de Calidad. Todos los documentos generados formarán parte del control
documental del sistema de Gestión de Calidad.
Una vez creado el documento final de políticas, el mismo será sometido a revisión
de la Gerencia General.
35
3.1.2 Plan de Capacitación
Mediante el plan de capacitación se pretende lograr que el recurso humano de
Novacomp adquiera los conocimientos y las destrezas necesarias para desarrollar
su trabajo de forma más alineada con las necesidades del cliente. El plan de
capacitación comprende cuatro áreas básicas, a saber:
• Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
• Lenguajes de programación y herramientas de modelado
• Procesos de desarrollo por cliente
• Técnicas y herramientas de Administración de Proyectos
Las fuentes de información utilizadas para la elaboración del plan de capacitación
serán mayoritariamente primarias, pero igualmente será necesario consultar
fuentes documentales. Para la recopilación de información proveniente de fuentes
primarias, se hará uso de entrevistas no estructuradas, así como lluvia de ideas.
Las fuentes primarias a utilizar para el desarrollo del plan de capacitación serán,
entre otras, las siguientes: encargado de Recursos Humanos (grado mínimo de
Bachiller Universitario, especializado en RH), clientes (grado mínimo de Bachiller
en Ingeniería en Sistemas), consultores, coordinadores y administradores de
proyectos de Novacomp (grado mínimo de Bachiller en Ingeniería en Sistemas).
Para el desarrollo del plan de capacitación en el Sistema de Gestión de Calidad,
se hará uso de la información generada para el proceso de certificación ISO 9000.
Se estudiará la normativa ISO y la documentación generada para Novacomp
36
(incluyendo el documento de políticas de Recursos Humanos), y se extraerá de
ésta el subconjunto de información que es de vital importancia para todos los
miembros de la empresa.
Para la elaboración del plan de capacitación en lenguajes de programación y
herramientas de modelado se utilizarán tanto las fuentes primarias antes definidas,
como las documentales. Primeramente, se analizará la información existente en
Novacomp, respecto a las debilidades de capacitación identificadas por los
clientes. De acuerdo a estas necesidades de capacitación, se definirán temarios,
los cuales serán sometidos a revisión por parte de los expertos en cada una de las
áreas. Se solicitará además la participación voluntaria de los clientes para la
revisión de los temarios definidos.
El plan de capacitación en procesos de desarrollo del cliente requerirá la
recopilación de información referente a los flujos de trabajo utilizados por uno de
los clientes de Novacomp. Dicho cliente será seleccionado voluntariamente, y
constituirá el cliente piloto que participará en la evaluación de la eficacia de la
metodología (ver entregable 5). Con la información recopilada, se generará un
diagrama de flujo que indicará paso a paso el proceso a seguir, e incluirá
referencias que aclaran cada uno de los pasos presentados. Los diagramas
desarrollados serán evaluados y aprobados en conjunto con los coordinadores de
Novacomp.
Para la elaboración del plan de capacitación en técnicas y herramientas de
Administración de Proyectos se llevará a cabo una sesión de lluvia de ideas. En
esta sesión participarán el encargado de recursos humanos, los consultores,
37
coordinadores y administradores de proyectos de Novacomp, así como el Gestor
de Calidad. En dicha sesión, se identificarán algunas de las debilidades internas
que han sido detectadas, y se discutirán ideas sobre cómo pueden ser corregidas
Se pretende que la sesión dé como resultado una serie de plantillas y
procedimientos que pueden utilizarse de manera estandarizada en Novacomp, y
que permitirán hacer frente a las debilidades detectadas.
Todos los planes de capacitación, una vez definidos, serán revisados y aprobados
tanto por el área de RH como por la Gerencia General.
38
3.1.3 Metodología de evaluación y desarrollo del personal
La metodología de evaluación y desarrollo del personal tiene por objeto determinar
cuáles son las habilidades y capacidades que posee el recurso humano de la
empresa Novacomp, así como sus flaquezas, para discernir sobre cuáles son las
necesidades de capacitación que dichos recursos tienen, y cómo pueden ser
solventadas. Asimismo, esta metodología pretende definir medios por los cuales
se logre conocer mejor a los empleados, para poder brindarles un trato
personalizado.
Para obtener la información requerida serán utilizadas fuentes primarias y
documentales. La fuente primaria incluye a aquellos expertos en el área de gestión
de Recursos Humanos (especialistas en RH, con grado mínimo de Bachiller en el
área).
Se extraerá información sobre el tema, de libros y revistas especializadas,
mediante el uso de una investigación documental de tipo analítico-sintética. Para
la recopilación de información de las fuentes primarias, se hará uso de entrevistas
estructuradas, cuya duración será no menor a treinta minutos. Las entrevistas
estarán enfocadas en la obtención de información referente a los aspectos
mínimos que deberían ser cubiertos por un plan de desarrollo de recursos
humanos.
Basado en la información extraída de la fuente documental, se hará un análisis de
la validez de las evaluaciones de desempeño actualmente aplicadas en
Novacomp, para determinar si es necesario reestructurarlas. Una vez determinada
la necesidad de reestructuración de las evaluaciones, se propondrá una serie de
39
recomendaciones sobre el nuevo esquema de evaluación, tomando en
consideración los aspectos identificados.
Apoyada en información documental, se hará una evaluación y posterior selección
de las pruebas psicométricas sugeridas para su aplicación a los consultores de
Novacomp. Los criterios de selección de las pruebas serán extraídos de la fuente
documental.
Asimismo, será necesario definir un instrumento (encuesta) que permita adquirir
información personal sobre cada uno de los recursos de la empresa,
específicamente en lo que respecta a gustos y afinidades. Se consultará la fuente
documental para determinar la forma adecuada de estructurar el instrumento.
Una vez definidas las evaluaciones de desempeño y las pruebas psicométricas, y
diseñado el instrumento, se procederá a enviar la propuesta a Recursos Humanos
y a la Gerencia General.
Al obtenerse la aprobación de las pruebas y el instrumento, se creará un plan de
desarrollo del personal que especifica la periodicidad con que será aplicada cada
prueba, las pruebas a aplicar según el perfil del puesto, y el procedimiento a seguir
para la capacitación de los recursos. El documento será desarrollado tomando
como base la fuente documental, y será revisado y aprobado por el personal de
RH.
40
3.1.4 Instrumento de evaluación de clima organizacional
La evaluación del clima organizacional pretende determinar el grado en que la
organización satisface las necesidades de sus empleados, en áreas tales como la
ergonomía, condiciones ambientales, relaciones con sus compañeros y con sus
superiores, remuneración, entre otros.
El personal de RH constituirá la fuente primaria de información a utilizar para la
elaboración de este entregable. La información suministrada por dicha fuente, a su
vez, será complementada con aquella información obtenida de fuentes
documentales. Como caracterización de la fuente primaria, se tiene que estará
constituida por uno o más miembros del departamento de RH de Novacomp, cuyo
grado mínimo sea el de Bachiller Universitario en el área de RH. La recopilación
de la información necesaria se realizará mediante la utilización de observación por
entrevista.
El contenido básico del instrumento de evaluación de clima organizacional será
definido a través de una sesión de entrevista informal, con una duración
aproximada de cuarenta y cinco minutos. La información recopilada será
corroborada con aquella obtenida mediante la fuente documental, y se procederá
a elaborar un borrador del instrumento. Una vez elaborado el borrador del
instrumento, se solicitará la aprobación del encargado del departamento de RH. El
instrumento, una vez validado, se enviará a la Gerencia General para su
aprobación.
41
3.1.5 Documento de evaluación de metodología de desarrollo de
personal
Es necesario evaluar la efectividad del sistema de gestión propuesto en este
documento, para exponer objetivamente las ventajas y desventajas de este
enfoque. Esta prueba abarca tanto la metodología de evaluación y desarrollo del
personal, como los planes de capacitación.
Para la elaboración de este entregable, se utilizará como fuente documental
aquella información generada a lo largo del desarrollo del proyecto, y como fuente
primaria a una muestra de la población de empleados de Novacomp. La muestra a
utilizar para este estudio será seleccionada de manera aleatoria, y corresponderá
al 10% del total de la población, aproximadamente.
Se procederá a evaluar el rendimiento previo de cada uno de los consultores en
los proyectos desarrollados antes de la aplicación de la capacitación y la
metodología de desarrollo. Los resultados preliminares obtenidos serán tabulados
y analizados (haciendo uso de Microsoft Excel). Previamente, de acuerdo a las
características de la muestra, se seleccionará el plan de capacitación acorde a las
necesidades, y se procederá a capacitar a los recursos. Se dará un tiempo
prudencial (de dos a tres semanas) para que los recursos asimilen los conceptos y
apliquen el conocimiento adquirido en sus labores diarias. Finalmente, se evaluará
nuevamente el rendimiento de los consultores, y se analizarán los resultados
obtenidos, comparándolos con la evaluación previa. De este análisis se derivarán
las conclusiones (ventajas y desventajas) del modelo propuesto.
42
3.2 DESARROLLO DE ENTREGABLES
3.2.1 Políticas de Recursos Humanos. Selección y justificación de
políticas a aplicar
Tomando en consideración las categorías de políticas de Recursos Humanos
identificadas en el Marco Referencial, se presentó al área de Recursos Humanos
una propuesta de políticas que podrían instaurarse en la organización. Tras una
evaluación de la propuesta, en conjunto con la encargada de Recursos Humanos,
las siguientes políticas fueron aceptadas e incorporadas al Manual de Inducción
(Vincenzi, 2008b):
• Ausentismo: especifica el procedimiento para solicitar y justificar ausencias
y retiros
• Confidencialidad: indica la necesidad de que el personal respete la
confidencialidad de la información a la que tiene acceso durante el ejercicio
de su trabajo
• Ascensos: especifica el procedimiento a seguir para realizar los ascensos
• Propiedad intelectual: indica la necesidad de que el personal renuncie a los
derechos de propiedad intelectual sobre el material desarrollado durante el
ejercicio de sus funciones
• Compromiso con la política de calidad: especifica la necesidad de que el
personal acate las regulaciones, recomendaciones y demás, dictadas como
parte del Sistema de Gestión de la Calidad
• Evaluaciones de desempeño: describe el proceso y la periodicidad con que
se realizan las evaluaciones de desempeño del personal
43
• Discriminación: determina que Novacomp se preocupa por eliminar
cualquier práctica discriminatoria en cualquiera de las áreas de la empresa
• Uso de Internet: estipula ciertas restricciones en lo referente al uso del
recurso de Internet
• Compromiso con el medio ambiente: indica que Novacomp está
comprometido con el rescate del medio ambiente, mediante la adopción de
prácticas en pro de la naturaleza
• Uso de correo electrónico: especifica el uso correcto que debe darse a la
cuenta de correo electrónico suministrada por Novacomp a sus empleados
• Consumo de drogas y alcohol: indica la prohibición del consumo de drogas
y alcohol en las instalaciones de la empresa
• Uso de teléfonos: especifica el uso correcto que debe darse al equipo
telefónico de la empresa
• Acoso: estipula la intolerancia ante conductas de acoso, sea éste acoso
sexual, acoso laboral o cualquier otra variante
• Sugerencias: especifica el procedimiento a seguir para que el empleado
pueda hacer llegar una sugerencia
Tal como se especificó, las políticas antes mencionadas fueron adjuntadas al
Manual de Inducción. Las políticas propuestas, junto con otras políticas definidas
previamente por la encargada de RH, fueron incorporadas en la versión 01 del
Manual de Inducción, fechada el 15 de abril del 2008 (Hernández, 2008b). Esta
versión del Manual de Inducción fue distribuida a los Consultores Coordinadores y
Project Managers en el mes de Mayo del presente año, y sometida a revisión.
44
3.2.2 Plan de Capacitación
3.2.2.1 Recopilación de información sobre necesidades de
capacitación
Un plan de capacitación no está completo si sus contenidos no están acordes a
las necesidades que presentan los clientes. Para garantizar que los contenidos de
los planes de capacitación a ser aplicados en Novacomp estén alineados a las
necesidades de la gran mayoría de los clientes, fue necesario tomar en
consideración los resultados arrojados por la última evaluación de desempeño
realizada, la cual fue aplicada en el mes de enero del 2008.
En dicha evaluación, se identificaron cuatro áreas de capacitación principales,
sobre las cuales se enfoca el plan de Recursos Humanos para el año 2008
(Hernández, 2008a). Entre las áreas identificadas se tienen: Calidad, Actitud y
Disciplina, Conocimiento Técnico, y Labores Outtasking.
El área de Calidad incluye la capacitación en sistemas de gestión de calidad (ISO
9001), tanto para aquellos que poseen un rol dentro del proceso de gestión de
calidad, como para los que son participantes pasivos del mismo.
El área de Actitud y Disciplina, por su parte, abarca la capacitación en políticas
organizacionales y metodología de trabajo de la empresa.
45
El área de Conocimiento Técnico implica capacitar a los recursos en todos
aquellos lenguajes y herramientas requeridos para desempeñar labores donde un
cliente específico.
Finalmente, el área de Labores Outtasking representa la necesidad de capacitar al
recurso en la metodología de trabajo del cliente.
De acuerdo a estos resultados, puede determinarse la necesidad de definir planes
de capacitación en, al menos, las siguientes áreas: Sistema de Gestión de
Calidad, Metodología de Trabajo de la Empresa, Lenguajes de Programación y
Herramientas, Metodología de Trabajo del Cliente. Estos cuatro temarios acá
indicados, han sido desarrollados como parte del presente trabajo. Los temarios
fueron enviados a un cliente específico para su revisión, y aprobados por dicho
cliente, según un correo fechado el 09 de junio del 2008.
46
3.2.2.2 Plan General de Capacitación de Novacomp
A fin de solventar las necesidades de capacitación que han sido identificadas, se
ha elaborado un plan general de capacitación, el cual sería aplicado en su
totalidad a los consultores de nuevo ingreso en Novacomp. La descripción del
Plan de Capacitación se presenta a continuación:
Figura : Plan de Capacitación
Los contenidos de los distintos temarios, así como las fechas programadas para la
aplicación de cada capacitación a los funcionarios de nuevo ingreso, se adjuntan
en el anexo 7.6.
3.2.2.2.1 Plan de capacitación del Sistema de Gestión de Calidad
Como parte del proceso de certificación ISO 9001:2000, es necesario capacitar al
personal de Novacomp en lo concerniente a la política de calidad, los objetivos de
calidad propuestos y los conceptos básicos involucrados en todo Sistema de
Gestión de Calidad (SGC). Tanto el personal entrante como el actual, debe ser
capacitado en los principios del SGC, de conformidad a lo especificado por la
norma.
47
El temario definido en el presente documento constituye una formalización de los
contenidos que actualmente abarca la capacitación en el SGC de Novacomp. Este
temario fue presentado a Recursos Humanos y aprobado en la reunión del 19 de
mayo del 2008 (Vincenzi, 2008b).
3.2.2.2.2 Plan de capacitación en Sistemas Abiertos
Los servicios de desarrollo de software provistos a los clientes abarcan una
diversidad de plataformas o lenguajes de programación. Existen plataformas o
lenguajes que se denominan sistemas propietarios. Los sistemas propietarios son
aquellos cuyo uso está condicionado a la adquisición de una licencia o permiso.
Estos sistemas también se denominan sistemas cerrados. Por otra parte, los
sistemas abiertos son aquellos cuyo uso es libre, es decir, no se requiere invertir
en la adquisición de licencias. Uno de los sistemas abiertos de mayor uso en la
actualidad lo constituye el lenguaje de programación denominado Java.
Para efectos del presente trabajo, se desarrolló un temario para la capacitación en
Sistemas Abiertos, específicamente en Java. El temario propuesto fue enviado a
Recursos Humanos, quien aprobó el contenido en la reunión del 19 de Mayo del
2008 (Vincenzi, 2008b). Asimismo, el temario ha sido enviado a los expertos para
su aprobación, y se está en espera de su resolución final, previa al envío a la
Gerencia General.
3.2.2.2.3 Plan de capacitación en Sistemas Cerrados
Tal como se especificó en el punto anterior, existen sistemas abiertos y sistemas
cerrados o propietarios. Uno de los sistemas cerrados más utilizado a nivel
48
mundial, especialmente en el área bancaria, es el sistema AS/400. El AS/400 es
un sistema operativo que permite crear bases de datos (DB2) y aplicaciones. Los
lenguajes en los que se puede desarrollar aplicaciones para AS/400 incluyen,
entre otros, RPG, COBOL, CL y Java.
El contenido especificado en este temario está basado en los contenidos de las
capacitaciones que se están brindando en la actualidad al personal de Novacomp.
Específicamente, el temario de RPG avanzado está basado en la capacitación
brindada por la empresa ‘Consultores en Tecnología de Información (C.T.I.)’. El
contenido de este temario está debidamente avalado por Recursos Humanos y por
la Gerencia General.
3.2.2.2.4 Plan de capacitación en UML
El proceso de desarrollo de software comprende, como mínimo, seis etapas, a
saber: Análisis, Diseño, Desarrollo, Pruebas, Implantación y Seguimiento. Durante
las etapas de Análisis y Diseño se define el alcance del sistema, y cómo va a
estructurarse dicho sistema. Específicamente, en la etapa de Diseño se modelan
los diferentes subsistemas que conformarán el sistema principal, las relaciones
entre éstos, cuál será la representación de los datos, entre otros. Estos modelos o
diagramas se desarrollan, en su mayor parte, haciendo uso de una notación
estandarizada denominada Unified Modelling Language, o UML.
Dado que como parte de las funciones de cada consultor de Novacomp se
encuentra el análisis y diseño de los sistemas que el cliente le asigne, es de vital
importancia que los recursos cuenten con el conocimiento necesario para
desarrollar los diagramas o modelos definidos en el estándar UML.
49
El temario para la capacitación de UML que ha sido desarrollado para efectos del
presente trabajo, ha sido debidamente revisado por el Gestor de Calidad, y a su
vez, ha sido aprobado por Recursos Humanos y la Gerencia General.
3.2.2.2.5 Definición de flujogramas de procesos de desarrollo por
cliente
A raíz de los procesos de certificación, ha sido necesario incorporar la figura de un
Gestor de Calidad, como garante de la efectividad de los procesos de desarrollo
utilizados en la empresa. Como parte de la labor del Gestor de Calidad, se definió
un diagrama de flujo que contiene los pasos a seguir de acuerdo a la metodología
de desarrollo del cliente, e incorpora todos los controles definidos por el área de
Gestión de Calidad, y el momento en que se aplican dichos controles.
Es importante destacar que, dado que en Novacomp no existen planes de gestión
para los proyectos, en el presente documento se adjunta una propuesta de planes
de gestión que podrían utilizarse, en conjunto con los controles ya definidos por el
área de Gestión de Calidad. Los planes de gestión propuestos se encuentran
definidos en el Anexo 7.5.
A continuación se presenta el diagrama con la lista de controles a aplicar, y su
ubicación dentro del proceso de desarrollo:
50
Figura : Metodología Desarrollo Sistemas (Rojas, 2008c)
51
3.2.2.2.6 Plan de capacitación en procesos de desarrollo por cliente Previo a la asignación de un nuevo recurso a un cliente, es necesario que dicho
recurso tenga conocimiento del proceso de desarrollo utilizado por el cliente, los
pasos a seguir durante el desarrollo del sistema, las funciones que desempeñará,
y las normas de comportamiento esperadas por el cliente.
Dado que el cliente principal de Novacomp representa alrededor del 80% de las
operaciones, se ha tomado la decisión de definir un temario que permita capacitar
a los recursos en el proceso de desarrollo de dicho cliente específico. El temario
mostrado ha sido enviado a revisión a los Coordinadores y Project Managers
asignados al cliente, y se está a la espera de su aprobación final.
3.2.2.2.7 Selección de técnicas y herramientas de Administración
de Proyectos, según necesidades por puestos
El 24 de mayo del 2008, se llevó a cabo una reunión que involucró a los
coordinadores y Project Managers de Novacomp, así como al personal de
Recursos Humanos, el Analista de Procesos y el Gestor de Calidad. El objetivo de
la reunión era evaluar la problemática actual en el desarrollo de los proyectos, las
semejanzas y diferencias entre los clientes, y las necesidades de información que
cada coordinador o Project Manager tiene al respecto de los proyectos que están
siendo desarrollados por los consultores (Vincenzi, 2008c).
Durante la reunión surgió la diferencia existente entre los procesos de desarrollo
de software utilizados por los distintos clientes, y se consideró la necesidad de
definir controles que puedan ser utilizados por todos los coordinadores y Project
52
Managers, sin importar las diferencias en las metodologías de los clientes. Se
propuso una serie de herramientas (reportes de avance, control de cambios,
control de pendientes, matriz de riesgos, entre otras). Todas las herramientas
propuestas fueron sometidas a evaluación, y con base en los resultados de dicha
evaluación, el Gestor de Calidad definió los controles a utilizar en Novacomp,
como parte de su nueva metodología de desarrollo de sistemas.
La lista de controles definidos, y los encargados de realizarlos y de revisarlos, se
define en la siguiente tabla:
53
Tal como puede verse, la mayor parte de las herramientas a utilizar corresponden
a herramientas propias de la Administración de Proyectos. A fin de garantizar que
los consultores posean el entendimiento requerido para el llenado de las
herramientas, es requerido capacitarlos en los conceptos básicos de la
administración de proyectos, así como en las herramientas propiamente dichas.
3.2.2.2.8 Plan de capacitación en Administración de Proyectos y
metodología de desarrollo de sistemas de Novacomp
A raíz de la definición de una serie de herramientas enfocadas a controlar y dar
seguimiento al trabajo desarrollado por los consultores de Novacomp, es
necesario capacitar tanto a los realizadores como a los revisores de dichas
herramientas, en todos aquellos conceptos básicos que sustentan la selección de
las herramientas empleadas.
Figura 4: Plantillas a utilizar (Rojas, 2008c)
54
3.2.3 Metodología de Evaluación y Desarrollo de Personal
3.2.3.1 Evaluación y selección de pruebas psicométricas
sugeridas
Tal como se especifica en el Marco Referencial, existen en la actualidad
innumerables tipos de pruebas psicométricas, así como una enorme cantidad de
empresas que desarrollan y/o aplican este tipo de pruebas. Dada la enorme
variedad de pruebas existentes en el mercado, es recomendable estudiar las
necesidades que posee una empresa, previo a la selección de una prueba que se
ajuste a dichas necesidades.
Actualmente, el departamento de Recursos Humanos de Novacomp, en su
proceso de reclutamiento, aplica una serie de pruebas psicométricas, que incluyen
pruebas de razonamiento verbal, numérico y abstracto, así como pruebas técnicas
que evalúan el conocimiento que posee el individuo en áreas básicas como
lenguajes de programación, algoritmos y bases de datos. Todas estas pruebas
pertenecen a la categoría de pruebas de aptitud.
Dada la categorización de pruebas psicométricas mencionada previamente, se
tiene que en Novacomp hace falta incorporar, dentro del proceso de reclutamiento,
pruebas de personalidad. Asimismo, es necesario también definir pruebas de
interés, para determinar las expectativas de los empleados en sus puestos.
Dichas pruebas de interés podrían formar parte de la evaluación de desempeño
realizada semestralmente. En este apartado se hará la propuesta de las pruebas
de personalidad a aplicar. Las evaluaciones de desempeño se analizan en el
apartado siguiente.
55
Una de las pruebas psicométricas de personalidad más conocidas y utilizadas es
la prueba Cleaver, o prueba DISC. En dicha prueba, se evalúan las características
sociales de un individuo, es decir, su capacidad para interactuar efectivamente con
otros individuos. Esto lo hace mediante la combinación de las siguientes áreas:
Empuje (D), Influencia (I), Constancia (S), Apego (C). (Mancera Consultores,
2008). La prueba DISC nace como parte del trabajo desarrollado por el reconocido
psicólogo William Marston.
Una de las características importantes de esta prueba, es que permite determinar,
con base en las respuestas dadas por el individuo, cuál sería su posible reacción
ante una determinada situación, lo cual puede ser de utilidad para determinar si el
individuo es apto para el puesto al que aplica o si, por el contrario, existe algún
otro puesto más adecuado para él. Asimismo, la prueba permite determinar qué
motiva a un individuo. (Mancera Consultores, 2008).
Dado que el esquema de trabajo de Novacomp (Outtasking) implica una relación
directa con los clientes, se recomienda el uso de la prueba DISC como apoyo para
determinar si un individuo posee las habilidades sociales requeridas para
desempeñarse efectivamente en el puesto. A manera de recomendación, se
propone el uso de una herramienta de software gratuita, denominada Millenium
Test (Millenium Soft, 2008), que permite aplicar la prueba DISC, así como otras
pruebas psicométricas, y genera reportes que incluyen, entre otros aspectos, las
características dominantes del individuo, y los puestos para los que es apto.
56
Debe tenerse en consideración que las características de personalidad del
individuo a seleccionar deben estar acordes a la especificación del puesto según
el Manual de Puestos. Asimismo, debe tenerse en cuenta que es imposible que un
mismo individuo cumpla con todas las características deseables para un puesto.
El uso de una prueba psicométrica de personalidad como el DISC, permite
determinar las fortalezas y debilidades de un individuo. Estas fortalezas y
debilidades deben ser consideradas por el departamento de Recursos Humanos
de cualquier organización que utilice la prueba, como un medio para potenciar las
fortalezas de sus empleados, así como para desarrollar planes que ayuden a
superar las debilidades de dichos empleados. Es decir, la incorporación de una
prueba psicométrica de personalidad en el proceso de reclutamiento de cualquier
organización, debe desencadenar cambios en el Manual de Puestos, así como en
los planes de Recursos Humanos, que involucren entrenamientos o
capacitaciones, evaluación de líneas de ascenso, y estrategias motivacionales que
tomen en consideración los resultados obtenidos en las pruebas aplicadas.
57
3.2.3.2 Análisis comparativo de aplicabilidad de pruebas de
desempeño existentes
Semestralmente, Novacomp aplica evaluaciones de desempeño de sus
empleados. Dichas evaluaciones tienen como finalidad determinar el grado de
satisfacción del cliente con el trabajo realizado por el personal de Novacomp. Los
resultados obtenidos en esta evaluación son utilizados para asignar los
porcentajes de aumentos salariales a aplicar.
Las evaluaciones de desempeño aplicadas actualmente en Novacomp evalúan
áreas como la calidad, eficiencia, conocimiento, actitud y puntualidad, entre otras
(Novacomp, 2008a). Actualmente, para un mismo individuo, se realizan tres
evaluaciones: una es aplicada por el cliente, otra por el jefe inmediato del recurso
(es decir, consultor coordinador o Project Manager), y la última por el Gerente
General.
El esquema de evaluación descrito, si bien es objetivo, en el sentido de que toma
en consideración tres puntos de vista distintos (evaluación 360º), presenta ciertas
deficiencias. Una de las principales es que los resultados de las evaluaciones se
utilizan solamente para fijar los aumentos, o para definir en términos generales el
Plan de Recursos Humanos para el año siguiente. No obstante, los resultados de
las evaluaciones no son comunicados a los empleados, ni se aplican medidas
para mejorar los resultados obtenidos.
58
A raíz de todo lo anterior, se propone una re-definición de las evaluaciones de
desempeño utilizadas por Novacomp, tomando en consideración los siguientes
aspectos (Cordero, 2008):
Continuar con el esquema de evaluación 360º. No obstante, se propone sustituir la
evaluación del Gerente General por una evaluación del grupo de trabajo al que
pertenece el individuo, dado que dicho grupo interactúa de manera más frecuente
con el individuo, por lo que conoce mejor sus fortalezas y debilidades. Asimismo,
se propone incluir una auto-evaluación.
Redefinir los contenidos de las evaluaciones, de manera que se reduzca la posible
subjetividad de las respuestas brindadas. Asimismo, se propone definir encuestas
específicas para cada evaluador, de manera que cada evaluador dé su opinión
sobre el desempeño del empleado en áreas que lo conciernen directamente.
Definir, en conjunto con cada uno de los empleados de Novacomp, las
expectativas de desarrollo personal, de manera que las necesidades de los
empleados sean consideradas como parte de los planes de desarrollo definidos
por el departamento de Recursos Humanos. De acuerdo a evaluaciones
periódicas realizadas por RH (incluyendo la evaluación de desempeño), se
determinaría si el recurso ha adquirido las características necesarias para ser
promovido, según sus expectativas.
59
3.2.3.3 Instrumento de conocimiento de personal
Conocer a los empleados, sus gustos, afinidades, habilidades y capacidades,
demuestra el interés que tiene una empresa hacia sus miembros. Asimismo,
contar con información de esta índole permite planificar actividades sociales que
sean de interés para la gran mayoría de los miembros de la organización, lo que, a
su vez, contribuye a aumentar el grado de satisfacción con el trabajo, así como
también aumenta la motivación.
Por todas estas razones, se creó un instrumento que permite obtener, a grandes
rasgos, cierta información sobre los gustos y afinidades del personal de
Novacomp. El instrumento desarrollado se adjunta en el anexo 7.3.
60
3.2.3.4 Plan de desarrollo de personal
Todas las estrategias para el desarrollo del personal que han sido descritas en
secciones anteriores, no tendrían sentido alguno si no se les da el debido
seguimiento. Para lograr esto, es necesario definir un plan en el que se
especifique qué hacer, cómo hacerlo, la periodicidad, y quiénes son los
responsables de desarrollar cada actividad. A continuación, se define la
metodología para crear el plan de desarrollo de personal para la empresa
Novacomp.
Programa de Capacitaciones
Los temarios aquí definidos formarán, en conjunto, el programa de capacitaciones.
Dichas capacitaciones serán brindadas a los consultores de Novacomp, durante el
primer mes de labores en la empresa.
Para cada capacitación, es necesario definir una lista de, al menos, tres
instructores debidamente capacitados. Una vez finalizada la capacitación, deberá
solicitarse a los estudiantes una evaluación, tanto del instructor como de los
contenidos del curso. Las evaluaciones de curso e instructor deberán revisarse en
un plazo no mayor a una semana luego de finalizada la capacitación, y las
observaciones u oportunidades de mejora identificadas deberán incorporarse
previo al inicio de la siguiente capacitación.
Según los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño, puede ser
necesario capacitar nuevamente a los empleados en cualquiera de las áreas
definidas en el programa. Para esto, se deberá planificar la o las capacitaciones
61
respectivas en el Plan de Recursos Humanos, por lo que dicho plan deberá
actualizarse, como mínimo, cada seis meses, una vez finalizada la aplicación de
las evaluaciones de desempeño.
Cada vez que se adquieran clientes nuevos, o cuando se identifique una nueva
necesidad, deberá generarse, mediante una solicitud formal, una petición de
creación de temario de capacitación, que defina las áreas, lenguajes o
herramientas que deberá abarcar dicho temario. Una vez recopilada esta
información, deberá desarrollarse un temario que incluya los contenidos mínimos
necesarios para cubrir la necesidad. Dicho temario pasará a formar parte del
programa de capacitación. Deberá planificarse la capacitación dentro del Plan de
Recursos Humanos, y deberá capacitarse a los empleados, según se requiera.
Los cambios a los temarios deberán solicitarse mediante una solicitud formal de
cambios, justificando la necesidad del cambio. En caso de que el cambio sea
aceptado, se procederá a aplicarlo, tanto en el temario como en los materiales del
curso, y se notificará del mismo a los respectivos instructores. La versión del
documento deberá ser actualizada.
Estrategias motivacionales
Tal como se ha especificado anteriormente, el grado de motivación del individuo
incide directamente sobre la productividad. Por tal razón, es conveniente definir
estrategias que garanticen la existencia de un ambiente de trabajo motivador, que
favorezca la productividad y el desarrollo personal y profesional de los empleados.
62
Para esto, se recomienda que los consultores coordinadores o Project Managers
de Novacomp realicen las siguientes actividades:
• A raíz de que el personal de Novacomp está segregado en grupos según el
cliente para el cual trabaja, se propone realizar actividades sociales para
fomentar la interacción y colaboración entre los miembros de un mismo
grupo. La periodicidad de las actividades puede variar, pero se recomienda
realizar una actividad mensual. Como punto importante, se tiene que en
dichas actividades sociales, quedará prohibida cualquier mención a
aspectos laborales, pues la meta de una actividad de esta índole es
fomentar la recreación y la interacción entre compañeros.
• Se propone que los Coordinadores o Project Managers de los distintos
grupos realicen sondeos informales entre los miembros de sus equipos
para determinar las necesidades de capacitación que posean, o bien, para
detectar inconformidades, quejas o debilidades en los procesos de trabajo
de la empresa.
• Uno de los incentivos más gratificantes que puede recibir un trabajador, es
una felicitación por su trabajo. Por lo tanto, es recomendable congratular a
los empleados, aún sin razón aparente, y cuando éstos menos se lo
esperen. El efecto será genuino y prolongado.
• Establecer un canal de comunicación abierto, confiable y accesible,
mediante el cual los empleados puedan hacer llegar sus inquietudes,
comentarios o quejas a sus superiores inmediatos. El aspecto clave acá,
está en no dejar ninguna inquietud sin atender, pues esto puede atentar
contra la confianza que el empleado tenga en su superior inmediato.
• Incentivar al empleado para que establezca un plan de carrera profesional,
y ayudarlo a alcanzar dicho plan dentro de la organización.
63
Definición de línea de ascenso por puesto
Tomando como base el contenido del Manual de Puestos, Novacomp deberá
desarrollar y/o revisar, periódicamente, las líneas de ascenso por puesto. Cada
vez que ingrese nuevo personal, se deberá hacer de conocimiento de éstos las
líneas de ascenso existentes, y los requisitos requeridos para lograr los ascensos.
Con base en esta información, el personal de Recursos Humanos, apoyado en los
consultores coordinadores y los Project Managers, y tomando en consideración las
expectativas de los nuevos empleados, deberá crear planes de carrera profesional
para dichos empleados nuevos, de manera que se establezca la línea de ascenso
a seguir para cada recurso, los plazos para alcanzar el siguiente nivel de la línea
de ascenso, y las estrategias para alcanzar el objetivo.
Se recomienda revisar los planes de carrera con una periodicidad de seis meses,
en conjunto con el empleado, para determinar si el empleado mantiene sus
expectativas, o bien, si hay algún cambio en éstas. Las actividades requeridas
para que el empleado alcance el siguiente nivel en la línea, deberán formar parte
del Plan de Recursos Humanos del periodo en curso (por ejemplo, capacitaciones,
entrenamientos, seminarios, entre otros). El personal de Recursos Humanos
deberá dar seguimiento continuo al progreso del empleado y a sus expectativas, y
deberá promover al empleado en el momento en que éste cumpla los requisitos
para el siguiente nivel.
64
Definición de matriz de aplicación de pruebas
El esquema de aplicación de pruebas, tanto psicométricas como técnicas y de
desempeño, que es utilizado en Novacomp, deberá actualizarse cada vez que se
agregue, elimine o modifique una prueba. Asumiendo que Novacomp acepte la
propuesta de pruebas psicométricas y evaluaciones de desempeño incluida en el
presente documento, la matriz de aplicación de pruebas quedaría de la siguiente
manera:
Cuadro 1: Aplicación de pruebas
Prueba
PUESTO
Perio
dici
dad
IQ
Om
nibu
s
Técn
ica
Psic
omét
rica
RPG
Des
empe
ño
Analista de Procesos
Inicio X X
C/6
meses
X
Consultor
Coordinador
Inicio X X X X
C/6
meses
X X
Consultor Líder
Técnico
Inicio X X X X
C/6
meses
X X
65
Consultor Junior
Inicio X X X
C/6
meses
X X
Consultor
Inicio X X X
C/6
meses
X X
Consultor Senior
Inicio X X X X
C/6
meses
X X
Contador
Inicio X X
C/6
meses
X
Encargado R. H.
Inicio X X
C/6
meses
X
Gestor de Calidad
Inicio X X
C/6
meses
X
Gerente General
Inicio
C/6
meses
66
Mensajero
Inicio X X
C/6
meses
X
Project Manager
Inicio X X X X
C/6
meses
X X
Practicante
Inicio X X X
C/6
meses
X X
Secretaria de
Gerencia
Inicio X X
C/6
meses
X
Ejecutivo de cuenta
Inicio X X
C/6
meses
X
67
Definición de modelo de base de datos de habilidades de personal
A fin de poder contar con un repositorio centralizado que contenga las habilidades
y conocimientos que posee cada miembro de la empresa Novacomp, se propone
el siguiente modelo de base de datos. En este modelo, se almacena información
tanto de la experiencia previa del empleado, como de la experiencia de trabajo en
Novacomp, tanto en herramientas de software, como en lenguajes de
programación, bases de datos, idiomas, entre otros.
Figura 5: BD Conocimiento
68
3.2.4 Evaluación de Clima Organizacional
3.2.4.1 Instrumento de evaluación de clima
Una revisión periódica del clima organizacional de una empresa permite garantizar
que tanto las condiciones higiénicas, como las infraestructurales y ambientales de
dicha empresa son aptas para el desarrollo del trabajo. La utilización de un
elemento de medición del clima organizacional permite, a su vez, incorporar un
elemento de mejoramiento continuo en las empresas, que contribuirá a la
satisfacción de las necesidades de los trabajadores actuales y futuros de dicha
institución.
A raíz de lo anterior, se ha considerado necesario definir un instrumento que
permita evaluar, de manera constante, el clima organizacional de la empresa
Novacomp. El detalle del instrumento definido se encuentra en el anexo 7.4.
69
3.2.5 Evaluación de metodología de desarrollo de personal
3.2.5.1 Criterios de selección de la muestra
Tal como se mencionó anteriormente, para el desarrollo del presente trabajo se
cuenta con la participación de uno de los clientes de la empresa, que corresponde
al cliente ‘piloto’ sobre el cual se aplicarán algunas de las mejoras y procesos
propuestos en el documento.
Para el caso específico de la evaluación de la metodología de desarrollo del
personal, se ha seleccionado a un grupo de cuatro consultores (consultores y
consultores junior), que conformarán la muestra sobre la cual se aplicará la
metodología. Los consultores seleccionados poseen un grado mínimo de bachiller
en Ingeniería en Sistemas, como máximo tienen un año y medio de laborar en la
empresa, y tienen menos de dos años de experiencia en el área de desarrollo de
software, específicamente en lenguajes estructurados, como RPG. Los proyectos
que serán utilizados para evaluar la efectividad de la metodología, son aquellos
que han sido asignados a los consultores de la muestra, durante el mes de Junio
del 2008.
Los consultores seleccionados tienen asignados, en promedio, dos proyectos cada
uno, todos para el mismo cliente y la misma plataforma (sistemas cerrados). Los
proyectos a evaluar tienen una duración estimada promedio de dos meses.
70
3.2.5.2 Evaluación previa del personal y los proyectos
desarrollados
Previo a la creación de los formularios y procedimientos aquí mencionados,
Novacomp no contaba con una metodología adecuada para el seguimiento y
control de los proyectos. Por tal razón, no se cuenta con registros históricos que
muestren información sobre el estado de los proyectos desarrollados por los
consultores a evaluar, en un momento determinado.
A fin de recopilar información para hacer la evaluación, se hizo uso de la base de
datos histórica que posee el cliente piloto. Los resultados de la evaluación
realizada se presentan a continuación:
Cuadro 2: Evaluación previa
Criterio Cantidad Porcentaje
Total de proyectos finalizados desarrollados
por los consultores
19 100%
Total de proyectos finalizados sin errores 14 73.68%
Total de proyectos finalizados con errores 5 26.32%
Total de proyectos finalizados a tiempo 1 5.26%
Total de proyectos finalizados con desfase en
cronograma
18 94.74%
71
Basado en la información mostrada en el cuadro 2, es posible determinar que,
aunque la mayoría de los proyectos son satisfactorios para el cliente en lo que
respecta a calidad (73.6%), un porcentaje sumamente alto de los proyectos no
satisface el criterio tiempo.
Es necesario realizar estudios más profundos para determinar si la tendencia se
repite con los demás proyectos, o si es una tendencia típica de un grupo de
consultores con las mismas características de la muestra. Sin embargo, los
resultados no deben obviarse, pues evidencian una posible debilidad en las
estimaciones de cronogramas o en la capacitación que los consultores recibieron,
previo al inicio de labores con el cliente.
72
3.2.5.3 Estrategia de capacitación del personal
Todos los miembros de la muestra han sido capacitados en una o más de las
áreas que conforman el plan de capacitaciones descrito en este documento. A
continuación el detalle:
• Plan de capacitación en el Sistema de Gestión de Calidad: todos los
consultores han sido capacitados, siendo esta capacitación un requisito
para la certificación ISO 9000. La capacitación se aplicó de manera virtual,
durante los meses de abril a mayo.
• Plan de capacitación en Sistemas Abiertos: ninguno de los consultores fue
capacitado en esta área, a raíz de que el cliente piloto no requiere
actualmente que los consultores posean dichos conocimientos
• Plan de capacitación en Sistemas Cerrados: todos los consultores son
capacitados en esta área una vez que son contratados, dado que los
sistemas que posee el cliente piloto están desarrollados, en su mayoría, en
esta plataforma. La capacitación se aplicó mediante sesiones grupales
presenciales teórico – prácticas.
• Plan de capacitación en UML: todos los consultores han sido capacitados
en esta área, dado que el manejo del lenguaje de modelado en cuestión es
de suma importancia en las etapas de análisis y diseño de sistemas
informáticos. La capacitación se aplicó mediante sesiones grupales
presenciales teórico – prácticas. La capacitación se brindó entre los días 16
y 30 de junio, y 02 y 09 de Julio.
• Plan de capacitación en procesos de desarrollo por cliente: únicamente los
consultores con menos de seis meses de laborar en NovaComp fueron
capacitados en esta área. La capacitación se brindó mediante sesiones
individuales teóricas, desarrolladas durante el mes de Junio del 2008.
73
• Plan de capacitación en metodología de desarrollo de sistemas de
Novacomp: todos los consultores han sido capacitados en la nueva
metodología de desarrollo de sistemas. Inicialmente, se realizó una reunión
de inducción, y seguidamente se capacitó de manera individual a los
consultores que conforman la muestra. La capacitación se brindó en el mes
de Junio del 2008.
Adicionalmente a las anteriores capacitaciones, se identificó la necesidad de
capacitar a todos los consultores de Novacomp en el uso de MS Project, razón por
la cual se desarrolló un taller de dos horas (fechado el día 04 de Julio del 2008),
en el que también participaron los consultores que conforman la muestra.
74
3.2.5.4 Evaluación posterior del personal
Para la ejecución del plan piloto de evaluación, se han seleccionado 4 consultores,
los cuales tienen asignados, en total, 5 proyectos.
Para los proyectos que conforman el piloto, se realizó la misma investigación
basada en la base de datos histórica del cliente. La información recopilada dio los
siguientes resultados:
Cuadro 3: Evaluación posterior
Criterio Cantidad Porcentaje
Total de proyectos desarrollados por los
consultores
4 100%
Total de proyectos aún en desarrollo 4 100%
Total de proyectos finalizados 0 0%
Total de proyectos finalizados sin errores 0 0%
Total de proyectos finalizados con errores 0 0%
Total de proyectos con avance según
cronograma
4 100%
Total de proyectos con desfase en
cronograma
0 0%
Proyectos en Análisis y Diseño 2 50%
75
Proyectos en programación 0 0%
Proyectos en preparación de Pase a
Producción
2 50%
Para cada uno de los proyectos evaluados, se establecieron puntos de control, en
los que tanto el Gestor de Calidad como la Coordinadora del equipo, revisaron los
entregables generados por los consultores. Producto de las revisiones efectuadas,
se generaron solicitudes de cambio a los formularios y procedimientos utilizados,
dando inicio así mismo al proceso de mejora continua.
Una de las etapas críticas en el desarrollo de software es la programación;
históricamente se ha identificado que ésta es la etapa en la que se producen más
retrasos. Tal como puede observarse en el cuadro 3, la totalidad de los proyectos
evaluados se han desarrollado según el cronograma inicial, y dos de ellos pasaron
con éxito la etapa crítica (programación).
A raíz de los resultados anteriores, puede inferirse que tanto la capacitación
otorgada a los recursos, como la metodología de desarrollo de sistemas
desarrollada en conjunto con Gestión de Calidad, han dado los frutos esperados.
Es importante destacar que, además de lo anterior, se aplicaron técnicas de
motivación tendientes a elevar la productividad y motivación del equipo: reuniones
sociales de integración, creación de pizarra informativa, sesiones de apoyo
técnico, entre otros.
76
De igual manera, es necesario implementar la metodología y la capacitación a un
nivel macro y realizar una nueva evaluación, con el fin de determinar si
efectivamente la combinación de ambos factores contribuye a una mejora en el
desempeño de los consultores y, por tanto, de la organización.
77
4. CONCLUSIONES
• Un recurso motivado es un recurso productivo. Durante el desarrollo del
proyecto, se ha podido comprobar que los diferentes incentivos que pueda
recibir un empleado (enfocados en la satisfacción de las necesidades de los
individuos) pueden contribuir a mejorar su desempeño. En ámbitos técnicos
como el desarrollo de software, uno de los incentivos que brinda mejores
resultados es la capacitación constante.
• Existe una relación sumamente estrecha entre el recurso humano y los
resultados de los proyectos que dicho recurso desarrolla. Para el caso
específico de Novacomp, el recurso humano no es una parte más del
proyecto: el recurso humano es el proyecto. Este resultado es evidente en
empresas dedicadas al outtasking, en las cuales el enfoque de seguimiento
y control debe ser sobre los recursos y no sobre los proyectos.
• La existencia de procedimientos formales y documentados permite, a los
empleados de cualquier organización, orientarse, y minimiza la degradación
en desempeño que sufre todo empleado al inicio de sus labores en la
empresa.
• Las distintas certificaciones de calidad (ISO, CMMI) y la administración de
proyectos no son antagónicas; antes bien, son complementarias. Esto por
cuanto el proceso de obtención de las certificaciones puede verse como un
proyecto en sí, y además, a raíz de que la administración de proyectos
permite, desde un ámbito menos impositivo, inculcar el orden, la
estandarización, la mejora continua y el control de los procesos, principios
que son clave dentro de las normas de calidad y, por ende, de los procesos
de certificación.
78
• La retroalimentación periódica desde y hacia el cliente permite detectar
tempranamente sus necesidades, lo que significa un avance importante en
lo que respecta a la imagen que se proyecta ante dicho cliente. Tomar en
consideración la opinión de los clientes cada vez que se desarrolle un
proceso de mejora de la organización, permite que la satisfacción de dicho
cliente aumente, aumentando por ende su lealtad a la organización
proveedora.
• Las técnicas y herramientas sugeridas por la Administración de Proyectos
para la aplicación en las áreas de Tiempo, Alcance, Recursos Humanos,
Riesgos y Comunicaciones, resultan especialmente efectivas en empresas
cuyo servicio es la dotación de recurso humano especializado en el área de
desarrollo de software. La aplicación de una o todas las técnicas y
herramientas sugeridas por la teoría, no queda restringida a un tipo de
proyectos determinado, sino que dichas técnicas y herramientas pueden ser
adaptadas al contexto de la organización o área funcional donde se deseen
aplicar.
• El apoyo de la gerencia es clave para la aplicación exitosa de cambios en el
esquema de trabajo de una empresa.
79
5. RECOMENDACIONES
• Novacomp, y en especial el personal de Recursos Humanos, debe brindar
especial atención a las necesidades del recurso humano de la organización.
Para esto, se recomienda la realización periódica de encuestas (formales o
informales) tendientes a determinar las necesidades de capacitación,
beneficios, equipo, apoyo técnico u otras, que puedan afectar directa o
indirectamente la productividad de los recursos.
• Se recomienda la aplicación piloto de la metodología de desarrollo de
software de Novacomp con otros clientes, a fin de probar su efectividad en
otros contextos, y realizar las adaptaciones necesarias, previo a la
implantación de la metodología en toda la organización.
• Se recomienda que Recursos Humanos revise, de manera periódica, los
contenidos de los temarios de capacitación, e incorpore en éstos todas
aquellas mejoras detectadas, producto de las evaluaciones de los cursos.
Este proceso debería incorporarse de manera permanente entre las
funciones del departamento.
• Se recomienda la aplicación de pruebas psicométricas al personal de
Novacomp, no como un elemento de reclutamiento y selección, sino como
un medio para conocer mejor a los empleados y sus necesidades.
• Se recomienda la redefinición de las evaluaciones de desempeño, de
manera que se utilice un enfoque de evaluación 360 en el que los
evaluadores puedan calificar aspectos directamente relacionados con su
labor respecto al evaluado.
• Dado el alto grado de rotación de personal existente en la industria del
software, se recomienda implementar, en un periodo no mayor a seis
80
meses, un plan de incentivos y beneficios, que contemple las necesidades
de los empleados actuales y futuros.
• Se recomienda dar a conocer al personal la línea de ascenso existente en
la empresa, y los requisitos a cumplir para cada ascenso. Asimismo, se
recomienda crear planes de desarrollo profesional, en conjunto con los
empleados, de manera que dichos planes permitan al empleado escalar por
la línea de ascenso seleccionada.
• A raíz de los vertiginosos cambios que ha sufrido NovaComp en los últimos
dos años, es recomendable que la Gerencia establezca un proceso de
comunicación constante con sus empleados, a fin de evacuar dudas e
inquietudes, y de minimizar el impacto que el cambio pueda provocar en los
empleados.
• Se recomienda implantar un mecanismo de evaluación del clima
organizacional, en un plazo no mayor a seis meses, que permita mejorar
constantemente las condiciones laborales, ambientales e infraestructurales
de Novacomp.
• Se recomienda realizar las evaluaciones de clima organizacional, como
mínimo, una vez al año. Se sugiere realizarlas al inicio del año fiscal, a fin
de que no coincidan con los periodos de evaluación del personal
• Para aquellos procedimientos propuestos en el documento que involucren
la aplicación de cuestionarios, se recomienda que los mismos sean
llenados en forma anónima, y el periodo de recepción de los mismos puede
prolongarse por un periodo de dos semanas (la duración del periodo de
recepción puede cambiar, a medida que varíe el tamaño de la empresa). De
preferencia, la aplicación de dichos cuestionarios debe realizarse vía
Internet
81
• Para aquellos procedimientos propuestos en el documento que involucren
la aplicación de cuestionarios, se recomienda que el análisis de resultados
se lleve a cabo en un periodo de un mes, posterior al cierre del periodo de
recepción. Una vez recopilados y tabulados los resultados, deberán
hacerse de conocimiento general, mediante la publicación en alguna pizarra
o boletín informativo de la empresa
• Se recomienda que la Gerencia destine un porcentaje del presupuesto
anual para hacer frente a las mejoras que surjan en las evaluaciones, así
como también para solventar las necesidades de capacitación que surjan
en el transcurso del año
• Toda vez que se tengan recopilados los resultados de las distintas
evaluaciones que se realicen en Novacomp, se recomienda la generación
de un informe, en el cual se detallen los aspectos que serán mejorados en
el periodo, y la fecha para la cual se pretende haber solventado la debilidad.
Se recomienda además, dar seguimiento a los asuntos pendientes
especificados en el informe.
82
6. BIBLIOGRAFÍA
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87
7. ANEXOS
7.1 Acta del Proyecto
Información principal y autorización de proyecto
Fecha: 16 abril, 2008 Nombre de Proyecto: Propuesta de Sistema de Gestión de Recursos Humanos para la empresa Servicios Computacionales Novacomp S.A.
Áreas de conocimiento / procesos:
• Recursos Humanos (Ejecución, Seguimiento y Control)
Área de aplicación (sector / actividad): Sector: Tecnología de Información (TI) Actividad: Consultoría
Fecha de inicio del proyecto: 09/04/2008
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 01/08/2008
Objetivos del proyecto (general y específicos): Objetivo General: Definir un Sistema de Gestión de Recursos Humanos para la empresa Novacomp S.A. que permita desarrollar y gestionar efectivamente al recurso humano que la conforma. Objetivos específicos:
1) Definir las políticas de Recursos Humanos que deberán ser acatadas por el personal de Novacomp S.A.
2) Determinar las necesidades de capacitación del personal de Novacomp S.A. según los clientes y, acorde a dichas necesidades, desarrollar temarios de planes de capacitación
3) Definir una metodología para la evaluación y el desarrollo de los recursos humanos de la empresa Novacomp S.A.
4) Definir un instrumento para la evaluación del clima organizacional de la empresa Novacomp S.A, que permita monitorear el grado de satisfacción del empleado.
5) Evaluar la efectividad de la metodología de desarrollo de recursos humanos, mediante el análisis del desempeño y la satisfacción con el trabajo, tanto anterior como posterior a la aplicación de la metodología
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Descripción del producto y entregables (relacionados con el objetivo general y específicos respectivamente): El producto a desarrollar consistirá en un sistema que permitirá, desde distintos enfoques, desarrollar y gestionar el recurso humano de la organización. Dicho sistema estará compuesto, a su vez, de una serie de metodologías y planes. Los componentes del sistema abarcarán áreas diversas tales como la capacitación de los recursos y la motivación del personal, e incluye ciertos elementos de mejora continua, entre otros.
Los entregables, por su parte, consistirán en lo siguiente: • Documento de políticas de Recursos Humanos • Plan de capacitación básica de recursos: el plan de capacitación
básica de recursos incluye, como mínimo: o Temario de la inducción en lo que respecta al sistema de
gestión de calidad o Temario de la capacitación/nivelación en lenguajes de
programación (Sistemas abiertos y cerrados) y herramientas de modelado (Unified Modeling Language - UML)
o Temario de la capacitación en procesos de desarrollo, específica para cada cliente
o Temario de la capacitación en técnicas y herramientas básicas de Administración de Proyectos, utilizadas como parte de la metodología de desarrollo de sistemas de Novacomp
• Metodología de evaluación y desarrollo de personal: la metodología
de evaluación y desarrollo de personal incluye tanto la evaluación a nivel de capacidades, habilidades, gustos y afinidades, como el plan de desarrollo de los recursos:
o Selección de pruebas psicométricas a aplicar a los recursos o Recomendación de evaluaciones de desempeño a aplicar a
los recursos o Instrumento de adquisición de conocimiento sobre el personal
(gustos y afinidades) o Plan de desarrollo de recursos (en concordancia con el
manual de puestos y la línea de ascenso), que incluya una Matriz de definición de pruebas a aplicar (y la periodicidad), según el perfil de los puestos
• Instrumento de evaluación de clima organizacional
89
• Documento de evaluación de efectividad de metodología
Necesidad del proyecto (lo que da origen): Antecedentes (características de la línea de negocio): La línea de negocio principal de la empresa Novacomp S.A. es el outsourcing de profesionales especializados en el desarrollo de software. El outsourcing de recursos se da bajo una modalidad denominada outtasking, que consiste en el suministro de personal a los clientes, para trabajar en las labores que cada cliente necesite desarrollar. Los recursos trabajan, o bien de manera remota, o de manera presencial en las oficinas de los clientes. Cada recurso tiene asignados un promedio de tres proyectos simultáneamente. A su vez, los proyectos son desarrollados por un único recurso, y la administración de los mismos queda bajo la responsabilidad del cliente, quien designa una contraparte para tal fin. Cada recurso es asignado al cliente por un tiempo definido en un contrato. Dicho contrato es prorrogable.
Dada la situación actual de la organización, se tienen las siguientes necesidades:
1) Es necesario desarrollar un sistema de gestión del recurso humano que permita reducir al mínimo la insatisfacción del personal, aumentando el desempeño y la motivación de los empleados, impactando consecuentemente en una reducción del porcentaje de rotación de personal
2) Es necesario desarrollar planes de capacitación que permitan suministrar al personal el conocimiento necesario para ejecutar, de manera efectiva, las labores que el cliente requiera. Idealmente, dichos planes deberían abarcar tanto el área técnica (lenguajes de programación, procesos de desarrollo y herramientas de modelado) como el área de administración de proyectos.
3) El proceso de certificación ISO 9001:2000 en que está inmersa la organización hace necesario desarrollar procesos estandarizados para la gestión de todas las áreas estratégicas
4) La posible inmersión en un proceso de certificación CMMI hace necesaria la incursión en el ámbito de la administración de proyectos, para lo cual es requerido capacitar a los recursos y promover un proceso de cambio en la cultura organizacional
90
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Se espera que, al definir mecanismos de evaluación de necesidades y expectativas de los empleados de Novacomp S.A., el grado de satisfacción con el trabajo aumente, provocando que el porcentaje de rotación de personal disminuya. Asimismo, se espera que las capacitaciones a brindar al personal de Novacomp S.A. (de acuerdo al plan a desarrollar) contribuyan a incrementar la satisfacción del cliente. Se espera también que el sistema propuesto contribuya de manera significativa a facilitar los procesos de estandarización ISO y CMMI.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito: Entre las restricciones, limitantes y factores críticos de éxito que pueden afectar el desarrollo del proyecto podemos incluir las siguientes: Restricciones:
• Disponibilidad de tiempo: tanto los clientes directos como los indirectos pueden tener disponibilidad de tiempo limitada, lo que puede impactar negativamente en los plazos de entrega del proyecto
• Confidencialidad: dadas las políticas de seguridad y confidencialidad que manejan los clientes de Novacomp, puede darse el caso de que no sea posible obtener la información referente a la metodología de desarrollo utilizada por éstos
Limitantes:
• Barreras de comunicación: a raíz de que la totalidad del personal de Novacomp se encuentra distribuido en distintas oficinas, la comunicación puede verse afectada lo que, por ende, puede impactar en los tiempos de entrega del proyecto
Factores críticos de éxito:
• El desarrollo del sistema propuesto (incluyendo toda la documentación generada) debe estar en conformidad con las
91
normas del sistema de gestión de calidad de Novacomp S.A. • El apoyo de la Gerencia General es crítico, principalmente al
momento de llevar a cabo la recopilación de información, tanto de clientes como del personal de Novacomp S.A.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
Área de Recursos Humanos, Gerencia General.
Clientes indirectos:
Personal de Novacomp (área de Outtasking), Clientes de Novacomp
Aprobado por: Firma:
92
7.2 WBS
Figura 6: WBS
93
7.3 Encuesta de Conocimiento del Personal
Encuesta Conocimiento de Personal
Compañero(a), reciba un cordial saludo. Como miembro de Novacomp, y participante activo del proceso de mejoramiento continuo de la empresa, le solicitamos participar en la siguiente encuesta, mediante la cual se pretende conocer los gustos y afinidades de los miembros de la empresa, a fin de poder brindarle un trato personalizado a todos los compañeros. Le agradecemos de antemano la información brindada.
1. De los siguientes pasatiempos, indique cuál o cuáles son de su interés: a) Música b) Lectura c) Cine y televisión d) Fotografía e) Deportes f) Pintura g) Turismo h) Mascotas i) Astronomía j) Otro. Especifique: __________________________________
2. En caso de que haya seleccionado el punto a, ‘Música’, qué géneros musicales le interesan:
a) Rock, metal b) Reggae, roots c) Reggaeton d) Clásica e) Alternativa f) Electrónica g) Pop h) R & B i) Jazz j) Otro. Especifique : _________________________
94
3. En caso de que haya seleccionado los puntos b o c, ‘Lectura’ o ‘Cine y televisión’, qué géneros le interesan:
a) Suspenso b) Drama c) Ciencia Ficción d) Comedia e) Terror f) Biografías g) Otro. Especifique: _________________________________
4. En caso de que haya seleccionado el punto e, ‘Deportes’, cuáles de las siguientes actividades le interesan:
a) Surfing b) Ciclismo de montaña c) Rappel d) Futbol e) Rafting f) Canopy g) Snorkeling h) Básquetbol i) Béisbol j) Natación k) Tennis l) Ping-pong m) Otro. Especifique: _________________________________
5. En caso de que haya seleccionado el punto g, ‘Turismo’, qué sitios turísticos le interesan:
a) Playa b) Montaña c) Ciudad d) Volcanes e) Parques Nacionales f) Reservas Biológicas g) Otro. Especifique: _________________________________
6. En caso de que haya seleccionado el punto h, ‘Mascotas’, qué mascotas le gustan más:
a) Gatos b) Perros c) Conejos
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d) Aves e) Reptiles f) Roedores g) Otro. Especifique: _________________________________
Muchas gracias por su colaboración!
96
7.4 Encuesta de Clima Organizacional
Encuesta Clima Organizacional
Compañero(a), reciba un cordial saludo. Como miembro de Novacomp, y participante activo del proceso de mejoramiento continuo de la empresa, le solicitamos participar en la siguiente encuesta, mediante la cual se pretende determinar la percepción que usted tiene, como trabajador, acerca del clima organizacional. Le agradecemos de antemano la información brindada.
Para cada pregunta que se presenta, seleccione una de las respuestas brindadas, donde:
1 - definitivamente no
2 - posiblemente no
3 - talvez
4 - posiblemente si
5 - definitivamente si
1. Se siente usted satisfecho con su trabajo? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
2. Conoce cuál es la razón de ser (misión y visión) de la empresa? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
3. Sabe usted cómo contribuye su trabajo al logro de las metas de la organización?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
4. Conoce usted las labores que le corresponden, de acuerdo a su puesto? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
5. Considera usted que las instalaciones de la empresa son óptimas para el desempeño de sus labores?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5 6. Considera usted que la empresa provee todas las herramientas necesarias
para el desempeño de sus funciones?
97
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
7. Considera usted que el ambiente laboral es óptimo? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
8. Cree usted que la empresa fomenta el trabajo en equipo? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
9. Se siente usted integrado con el equipo de trabajo al que pertenece? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
10. Considera que sus compañeros lo tratan con respeto y amabilidad? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
11. Considera que sus superiores lo tratan con respeto y amabilidad? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
12. Considera usted que la comunicación desde y hacia los mandos superiores, es abierta, fluida y frecuente?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
13. Considera usted que el puesto asignado a su persona está acorde a sus conocimientos y experiencia?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
14. Considera usted que la capacitación o formación brindada por la empresa es suficiente y adecuada?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
15. Considera usted que la empresa escucha y apoya las ideas y/o necesidades de los empleados?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
16. Considera que su trabajo dentro de la empresa es estable? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
98
17. Considera usted que la remuneración que recibe por su trabajo es justa? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
18. Considera usted que sus superiores valoran el trabajo que realiza? a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
19. Considera usted que existe equidad salarial entre empleados del mismo puesto?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
20. Considera usted que la empresa provee mecanismos de desarrollo profesional adecuados para sus empleados?
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
Muchas gracias por su colaboración!
99
7.5 Propuestas Planes de Gestión (Cenfotec, s.f.)
7.5.1 Plan de Gestión de la Calidad
Control de Versiones
Estándar:
Nombre del Estándar
Versión:
Número de versión
Ultima Revisión:
Fecha de revisión del estándar
Fecha Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Fecha del documento Nombre del Proyecto Código según cliente
Autor Miembros del Equipo Roles
Autor del documento Equipo de trabajo Roles de miembros del equipo
Cliente
Nombre_cliente
Encargados de Aprobación
Nombre aprobador Rol_aprobador
Tabla de Contenidos
Incluir la tabla de contenidos del documento, listando todos los tópicos desarrollados en el plan.
Resumen ejecutivo
Desarrollar una breve introducción que resuma el contenido del documento y los puntos más importantes del mismo.
Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
Incluir la definición de todos aquellos términos utilizados en el documento, que pueden no ser del conocimiento del lector.
100
Referencias
Incluir todos aquellos documentos, manuales, manuscritos y demás que se hayan utilizado como bibliografía para la generación del plan.
Descripción General
En esta sección se describen los objetivos que desean alcanzarse con el Plan de Administración de la Calidad, así como también se incluye información acerca de los involucrados en el proceso de control de calidad, y las distintas funciones que desempeñará cada una de estas personas en dicho proceso.
Objetivos del Plan de Administración de la Calidad
Incluir en esta sección los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar con la definición del Plan de Gestión de la Calidad.
Responsabilidades
Describir en la siguiente tabla, los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso de Gestión de la Calidad.
Rol Responsabilidad
Documentación
En esta sección se presentan y explican, detalladamente, los formatos de los documentos a utilizar en las actividades de control de calidad:
Formato de las Revisiones
Las revisiones deberán seguir el siguiente formato:
101
Revisión No. XX Fecha: día/mes/año Realizada por: YYYY
Identificación Elemento sometido a
revisión
Resultados esperados
Resultados obtenidos
Observaciones: XXXX La información que deberá ir en cada columna es:
• Identificación: número con el que se identificará al elemento evaluado.
• Elemento sometido a revisión: indica el elemento (documento o sección de documento, código fuente completo o sección de código, módulo o sistema) que será evaluado en la revisión.
• Resultados esperados: indica los resultados que desean obtenerse de la evaluación del elemento. Puede referirse a los siguientes tópicos: estándares (documentos y código fuente), desempeño (módulo o sistema), no ambigüedad (documentos), completitud (documentos), cantidad promedio de fallas (módulo o sistema).
• Resultados obtenidos: indica los resultados obtenidos tras la ejecución de la revisión. Debe especificarse en los mismos términos de los resultados esperados.
Formato de las Pruebas
Las pruebas, independientemente del tipo de prueba a realizar (unidad, integración, regresión, implantación), deberán seguir el formato descrito a continuación:
Identificación Prueba XX – YY
Fecha: día/mes/año
XX : Número de caso de uso
YY : Número consecutivo de prueba para el caso de
102
uso
Alcances y Objetivos Breve explicación de alcances y objetivos de la prueba, así como de los elementos a evaluar.
Procedimiento Secuencia de pasos a seguir para la ejecución de la prueba.
Resultado Esperado Resultados esperados con la ejecución de la prueba, incluyendo los posibles mensajes de error debidos a inconsistencias en los datos.
Resultado Obtenido Se muestra el verdadero resultado que se obtuvo a partir de la aplicación de la prueba, así como los errores encontrados.
Observaciones Resumen del resultado de la prueba, indicando el posible origen de los errores y / o inconsistencias encontradas.
Acciones Correctivas Lista de acciones correctivas recomendadas para eliminar los errores e inconsistencias encontrados.
Realizada por: Nombre de la persona encargada de ejecutar la prueba.
Formato de las Listas de Comprobación
Las listas de comprobación pueden utilizarse en conjunto con cualquiera de las formas de evaluación descritas anteriormente (revisiones o pruebas). Deben tener el siguiente formato:
Revisión / Prueba No. XX Fecha: día/mes/año Realizada por: YYYY
Referencia Ítem de revisión
Sí No Observaciones
103
No podrá mezclarse información de varias pruebas o revisiones en una misma lista de comprobación (es decir, en caso de ser necesario aplicar listas de comprobación, deberá crearse una por cada prueba o revisión).
La información que deberá incluirse en cada columna se describe a continuación:
• Referencia: dado que pueden evaluarse varias características de un mismo elemento de prueba o de revisión, en este campo se incluye el identificador de dicho elemento sometido a prueba / revisión.
• Ítem de revisión: indica cual será la característica a evaluar con la prueba / revisión.
• Si: esta columna deberá marcarse en caso de que el ítem de revisión cumpla satisfactoriamente con las condiciones impuestas a dicho elemento.
• No: esta columna indica la existencia de no conformidades del ítem de revisión.
• Observaciones: se deberán incluir observaciones, notas, comentarios, sugerencias, respecto al ítem de revisión, el elemento de prueba / revisión, o la prueba / revisión en si misma.
Planeamiento detallado
Describir la lista de actividades de gestión de calidad que se llevarán a cabo, con la fecha estimada según el cronograma.
Actividad Fecha estimada
Contenido de las revisiones
A continuación, se procederá a describir los distintos puntos que serán evaluados en las diferentes revisiones.
104
Revisión 1
Los siguientes puntos serán evaluados en la revisión 1:
• ¿El documento cumple con los estándares de documentación suministrados por el cliente?
• ¿El documento está bien redactado, sin ambigüedades, y completo? • ¿Los alcances del proyecto están bien definidos? • ¿Los alcances del proyecto están acordes al tiempo de desarrollo del
producto? • ¿Los requerimientos engloban toda la funcionalidad definida en los
alcances? • ¿Está cubierta cada funcionalidad del sistema en, al menos, un caso de
uso? • ¿Concuerdan los diagramas de casos de uso con los casos de uso de
alto nivel? • ¿El modelo conceptual abarca todos los conceptos del sistema? • ¿Están claramente definidas las acciones a tomar para el control de la
calidad? • ¿Están claramente definidas las acciones a tomar para el control del
riesgo? • ¿Están claramente definidas las acciones a tomar para el control de la
configuración? • ¿Están claramente definidas las acciones a tomar para el control del
tiempo? • ¿Están claramente definidas las acciones a tomar para el control de los
costos y avances?
Revisión 2
Los siguientes puntos serán evaluados en la revisión 2:
• ¿El documento cumple con los estándares de documentación suministrados por el cliente?
• ¿El documento está bien redactado, sin ambigüedades, y completo? • ¿Concuerdan los casos de uso en formato expandido con los casos de
uso de alto nivel, definidos en el informe de análisis? • ¿El diagrama de clases está completo y es consistente? • ¿El diagrama de entidad – relación está completo y es consistente? • ¿Cumple el diagrama de entidad – relación con las normas de modelado
de bases de datos (normalización, por ejemplo)? • ¿Concuerda el diccionario de datos con el diagrama de entidad -
relación?
105
Revisión 3
Los siguientes puntos serán evaluados en la revisión 3:
• ¿El código fuente del producto sigue un estándar adecuado? • ¿El producto final cumple con todos los alcances definidos en el informe
de análisis? • ¿El producto final concuerda con la especificación de requerimientos
incluida en el informe de análisis? • ¿El producto final es capaz de proveer los beneficios esperados? • ¿El producto final se aproxima al producto esperado por el cliente? • ¿El informe de programación está bien redactado, es completo y
consistente? • ¿El manual de usuario contiene todas las secciones necesarias? • ¿El manual técnico contiene todas las secciones necesarias? • ¿El plan de pruebas evalúa cada una de las funcionalidades del
sistema? • ¿Los resultados de la ejecución de las pruebas indicados en el plan de
pruebas, concuerdan con los resultados obtenidos en la prueba 1 de control de calidad?
106
7.5.2 Plan de Gestión de la Configuración
Control de Versiones
Estándar:
Nombre del Estándar
Versión:
Número de versión
Ultima Revisión:
Fecha de revisión del estándar
Fecha Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Fecha del documento Nombre del Proyecto Código según cliente
Autor Miembros del Equipo Roles
Autor del documento Equipo de trabajo Roles de miembros del equipo
Cliente
Nombre_cliente
Encargados de Aprobación
Nombre aprobador Rol_aprobador
Tabla de Contenidos
Incluir la tabla de contenidos del documento, listando todos los tópicos desarrollados en el plan.
Resumen Ejecutivo
Desarrollar una breve introducción que resuma el contenido del documento y los puntos más importantes del mismo.
Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
Incluir la definición de todos aquellos términos utilizados en el documento, que pueden no ser del conocimiento del lector.
Referencias
Incluir todos aquellos documentos, manuales, manuscritos y demás que se hayan utilizado como bibliografía para la generación del plan.
107
Descripción General
En esta sección se describen los objetivos que desean alcanzarse con el Plan de Administración de la Configuración, así como también se incluye información acerca de los involucrados en el proceso de control de configuración, y las distintas funciones que desempeñará cada una de estas personas en dicho proceso.
Objetivos del Plan de Administración de la Configuración
Incluir en esta sección los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar con la definición del Plan de Gestión de la Configuración.
Responsabilidades
Describir en la siguiente tabla, los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso de Gestión de la Configuración.
Rol Responsabilidad
Selección de los Elementos de Configuración del Software
A continuación, se presenta una lista de los elementos que serán administrados mediante el plan de administración de la configuración.
Elemento de configuración Etapa de desarrollo Código
Estructura de las Bibliotecas
Las bibliotecas que se utilizarán para llevar a cabo el control de versiones tendrán el siguiente formato:
108
• Para cada etapa del proyecto, se creará una carpeta, que llevará por nombre el código del proyecto y el código de la etapa, separados por un guión.
• Dentro de las carpetas de cada etapa, se creará una carpeta por cada elemento de configuración definido anteriormente. El nombre que deberá llevar esa carpeta es el nombre del elemento de configuración.
• Por cada modificación que se realice a un elemento de configuración, se creará una nueva carpeta (dentro de la carpeta correspondiente a dicho elemento de configuración), que tendrá por nombre el código del elemento de configuración, más la fecha en que se realiza la modificación (en formato dd_mm_aaaa). Dentro de esta carpeta se incluirá el (los) archivo (s) actualizados. Además, se incluirá un archivo con extensión .txt, en el cual se describirán la o las razones que motivaron la modificación del elemento de configuración, quién propuso el cambio, el identificador de la solicitud de cambio (si existe alguna), y el nombre de la persona que realizó el cambio.
Procedimientos y Cambios Formales
En caso de que el revisor, o alguno de los clientes o usuarios del proyecto deseen solicitar algún cambio, deberán llenar una solicitud, que será analizada y posteriormente se responderá, mediante un formulario de respuesta que será enviado por un representante del equipo de control de la configuración.
El formato que deben seguir los documentos antes mencionados es el siguiente:
Formulario de Solicitud de Cambio
Identificador FSC - #### Origen Área Funcional
Tipo de Cambio
Nombre del elemento de configuración que se desea modificar
Fecha solicitud
dd/mm/yyyy
Prioridad para el equipo
□ Alta □ Media □ Baja
Última actualización
dd/mm/yyyy
Descripción Descripción total de lo que hará el cambio, nombrando los ECS que afectará
109
Responsable Persona responsable de aplicar o liderar el cambio
Contacto Persona contacto en el lugar de origen del cambio
Prioridad para el cliente
□ Alta □ Media □ Baja
Versión / Release
# de versión o release que implementará el cambio
Estado □ Propuesto □ Aprobado □ En
Implementación □ Implementado □ Verificado □ Eliminado
Auditor Persona responsable de determinar si el cambio se realizó efectivamente(revisor)
Formulario de Respuesta
Identificador FR - #### Identificador de la solicitud de cambio
FSC - ####
Fecha solicitud dd/mm/yyyy Fecha respuesta dd/mm/yyyy
Estado de la solicitud de cambio
□ Aprobada □ Rechazada
Responsable Persona responsable de analizar la solicitud de cambio
Observaciones Descripción del impacto del cambio, y las razones para su aprobación / rechazo.
110
7.5.3 Plan de Gestión del Riesgo
Control de Versiones
Estándar:
Nombre del Estándar
Versión:
Número de versión
Ultima Revisión:
Fecha de revisión del estándar
Fecha Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Fecha del documento Nombre del Proyecto Código según cliente
Autor Miembros del Equipo Roles
Autor del documento Equipo de trabajo Roles de miembros del equipo
Cliente
Nombre_cliente
Encargados de Aprobación
Nombre aprobador Rol_aprobador
Tabla de Contenidos
Incluir la tabla de contenidos del documento, listando todos los tópicos desarrollados en el plan.
Resumen Ejecutivo
Desarrollar una breve introducción que resuma el contenido del documento y los puntos más importantes del mismo.
Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
Incluir la definición de todos aquellos términos utilizados en el documento, que pueden no ser del conocimiento del lector.
Referencias
Incluir todos aquellos documentos, manuales, manuscritos y demás que se hayan utilizado como bibliografía para la generación del plan.
111
Descripción General
En esta sección se describen los objetivos que desean alcanzarse con el Plan de Administración del Riesgo, así como también se incluye información acerca de los involucrados en el proceso de control de riesgo, y las distintas funciones que desempeñará cada una de estas personas en dicho proceso.
Objetivos del Plan de Administración del Riesgo
Incluir en esta sección los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar con la definición del Plan de Gestión del Riesgo.
Responsabilidades
Describir en la siguiente tabla, los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso de Gestión del Riesgo.
Rol Responsabilidad
Definición de Hitos de Revisión de Riesgos
Definir las fechas en que se llevarán a cabo las revisiones de riesgos, para ser consideradas dentro del cronograma del proyecto.
Número de revisión Fase del proyecto Fecha de revisión
Al finalizar cada una de las revisiones programadas, el identificador deberá entregar un formulario en el que describa cada uno de los riesgos encontrados. Dicho formulario tendrá el mismo formato de la tabla de Identificación de Riesgos, presentada más adelante.
Identificación de Riesgos
En esta sección se detallan los principales riesgos encontrados al inicio del desarrollo del proyecto. Los datos mostrados en la tabla que se muestra a continuación, variarán conforme se desarrolle el producto final.
112
Nombre Posible causa Probabilidad Impacto Exposición Estrategia
NOTA: los valores de ‘Probabilidad’ e ‘Impacto’ son calculados a partir de las siguientes evaluaciones cualitativas:
Evaluación cualitativa de probabilidad:
• Seguro: 1 • Casi seguro: 0.9 • Probablemente: 0.8 • Puede ser: 0.6 • Quizás: 0.4 • No creo: 0.2 • Improbable: 0.1
Evaluación cualitativa de impacto:
Tiempo Costo Calidad-desempeño
Impacto
Retraso mayor al 20%
Sobre costo mayor al 10%
Inservible 1
Retraso de 10% a 20%
Del 7.5% al 10% Degradación de funciones y/o características: mayor
0.8
Retraso hasta 10%
Del 5% al 7.5% Media 0.6
Elimina holguras totales
Del 2.5% al 5% Pequeña 0.4
Elimina holguras libres
Mayor al 2.5% Mínima 0.2
113
No hay efecto No hay efecto No hay efecto 0.1
El valor del rubro ‘Exposición’ se calcula multiplicando el valor del campo ‘Probabilidad’, por el valor del campo ‘Impacto’.
114
7.5.4 Plan de Gestión del Costo y Avance
Control de Versiones
Estándar:
Nombre del Estándar
Versión:
Número de versión
Ultima Revisión:
Fecha de revisión del estándar
Fecha Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Fecha del documento Nombre del Proyecto Código según cliente
Autor Miembros del Equipo Roles
Autor del documento Equipo de trabajo Roles de miembros del equipo
Cliente
Nombre_cliente
Encargados de Aprobación
Nombre aprobador Rol_aprobador
Tabla de Contenidos
Incluir la tabla de contenidos del documento, listando todos los tópicos desarrollados en el plan.
Resumen Ejecutivo
Desarrollar una breve introducción que resuma el contenido del documento y los puntos más importantes del mismo.
Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
Incluir la definición de todos aquellos términos utilizados en el documento, que pueden no ser del conocimiento del lector.
Referencias
Incluir todos aquellos documentos, manuales, manuscritos y demás que se hayan utilizado como bibliografía para la generación del plan.
115
Descripción General
En esta sección se describen los objetivos que desean alcanzarse con el Plan de Administración del Costo y Avance, así como también se incluye información acerca de los involucrados en el proceso de control de costo y avance, y las distintas funciones que desempeñará cada una de estas personas en dicho proceso.
Objetivos del Plan de Administración del Costo y Avance
Incluir en esta sección los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar con la definición del Plan de Gestión del Costo y Avance.
Responsabilidades
Describir en la siguiente tabla, los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso de Gestión del Costo y Avance.
Rol Responsabilidad
Control Especificar cómo se llevará a cabo el seguimiento de los costos del proyecto.
Cada miembro del equipo de desarrollo deberá crear un reporte semanal, en el que se incluya la siguiente información:
• Fecha
• Lista de tareas realizadas por día
• Tiempo dedicado a la realización de cada una de las tareas
• Grado de completitud de las tareas realizadas (finalizada, pendiente)
• Observaciones
El reporte semanal deberá tener el siguiente formato:
116
REPORTE SEMANAL DE LABORES
NOMBRE PROYECTO NOMBRE DEL FUNCIONARIO EMPRESA
XXXX YYYY ZZZZ
DIA DE LA FECHA ACTIVIDADES OBSERVACIONES HORA HORA HORAS HORAS
SEMANA INICIO FIN PROGRAMACIÓN VIAJE
ABC Dd/mm/aaaa
N.A
N.A
N.A
TOTAL DE HORAS: 00:00:00 0:00:00
TOTAL DECIMAL: 00:00:00 0.00
TOTAL DE HORAS DECIMALES 0.0 0.00
TOTAL EN COLONES 0.0 0.00
TOTAL ACUMULADO 0.0
COSTO DE LA HORA EN COLONES 0.00
117
7.5.5 Plan de Gestión del Tiempo
Control de Versiones
Estándar:
Nombre del Estándar
Versión:
Número de versión
Ultima Revisión:
Fecha de revisión del estándar
Fecha Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Fecha del documento Nombre del Proyecto Código según cliente
Autor Miembros del Equipo Roles
Autor del documento Equipo de trabajo Roles de miembros del equipo
Cliente
Nombre_cliente
Encargados de Aprobación
Nombre aprobador Rol_aprobador
Tabla de Contenidos
Incluir la tabla de contenidos del documento, listando todos los tópicos desarrollados en el plan.
Resumen Ejecutivo
Desarrollar una breve introducción que resuma el contenido del documento y los puntos más importantes del mismo.
Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
Incluir la definición de todos aquellos términos utilizados en el documento, que pueden no ser del conocimiento del lector.
Referencias
Incluir todos aquellos documentos, manuales, manuscritos y demás que se hayan utilizado como bibliografía para la generación del plan.
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Descripción General
En esta sección se describen los objetivos que desean alcanzarse con el Plan de Administración del Tiempo, así como también se incluye información acerca de los involucrados en el proceso de control de tiempo, y las distintas funciones que desempeñará cada una de estas personas en dicho proceso.
Objetivos del Plan de Administración del Tiempo
Incluir en esta sección los objetivos generales y específicos que se pretende alcanzar con la definición del Plan de Gestión del Tiempo.
Responsabilidades
Describir en la siguiente tabla, los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso de Gestión del Tiempo.
Rol Responsabilidad
Estructura de División del Trabajo (WBS)
En esta sección se presenta la lista de tareas que conforman el proyecto a desarrollar; mediante la utilización de un diagrama de Estructura de División del Trabajo (WBS).
119
Plan de Trabajo Inicial
Especificar las duraciones, responsabilidades, fecha propuesta y dependencias, para cada una de las tareas que conformarán el proyecto, utilizando la siguiente plantilla:
Cliente
Proyecto
Documento
Sem Día Fecha Etapa Novacomp : Consultor A Días Responsabilidades del Cliente Días
Total
Horas
120
7.6 Programación del Plan de Capacitación de Novacomp
121
7.7 Cronograma PFG