SCOTIABANK PERU SAA

INTRODUCCIÓN

Scotiabank es una empresa dedicada a las operaciones de intermediación financiera permitidas a los bancos múltiples en el marco de la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros(Ley Nº 26702).

Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el Perú combinando la experiencia y conocimientos del Banco Wiese Sudameris; el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano; y el respaldo institucional de un grupo internacional de primer nivel: Scotiabank Group.

Scotiabank es una de las principales instituciones financieras de Norteamérica y el banco canadiense con mayor presencia y proyección internacional. Su sede principal se encuentra en Toronto (Canadá).

La esencia de su rotundo éxito reside en la actividad del equipo de más de 57,000 empleados en 2 mil 200 sucursales del Grupo Scotiabank y sus empresas afiliadas, dedicados por completo a atender las necesidades de sus aproximadamente 12 millones de clientes, en unos 50 países, en 5 continentes y en más de 80 idiomas.

En Scotiabank se trabaja en función de las oportunidades. Desde su fundación ha buscado constantemente aprovechar nuevas formas de crecimiento -tanto en Canadá como en el mundo entero- que aporten el potencial necesario para aumentar los rendimientos para los accionistas, brindar un mejor servicio a sus clientes, ofrecer a sus empleados una trayectoria profesional gratificante y ayudar a las comunidades a prosperar. En resumen, el haberse centrado en crear y aprovechar al máximo las oportunidades ha hecho que se convierta en una empresa de gran éxito, desde todo punto de vista.

Scotiabank inicia formalmente sus operaciones en el Perú el 13 de mayo de 2006, como resultado de la integración del Banco Wiese Sudameris y del Banco Sudamericano, ambas instituciones de renombrada trayectoria en el país.

Sin embargo, su presencia en el Perú data desde el año 1997, cuando ingresó al accionariado del Banco Sudamericano con una participación minoritaria del 35%. El 9 de marzo del 2006, el grupo canadiense elevó su participación al 100%, convirtiéndose en su único y principal accionista.

Como parte de una estrategia de expansión en América Latina, ese mismo día, 9 de marzo, Scotiabank adquirió del grupo financiero italiano Intesa, a través de Banca Intesa S.p.A., una participación mayoritaria, de aproximadamente 78%, del accionariado del Banco Wiese Sudameris.Dos meses después se concretaba la combinación de ambas instituciones consolidándose como la tercera entidad financiera más importante del país.

Scotiabank en Perú realiza todas las actividades de la banca múltiple: banca personal, banca corporativa, banca empresarial y banca de inversión. Muestra actualmente un amplio desarrollo en el

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negocio del crédito de consumo, la banca retail y la banca para pequeñas y microempresas, donde Scotiabank tiene un reconocido liderazgo, impulsando y renovando sus estrategias comerciales en función de las exigencias de sus diversos segmentos de clientes.

Su cobertura a nivel nacional, a través de una importante red física y una de las redes virtuales más completas, sumada a la capacidad de su personal, le permite ofrecer un servicio de calidad a sus clientes. Hoy en día, cuenta con 154 oficinas a nivel nacional, a las que se suman, 180 cajeros corresponsales "Cajeros Express" (ventanillas comerciales del Banco) que están ubicados en los principales tiendas asociadas en todo el país. (Boticas BTL, Topy Top, Carsa, Ace Home Center, Cassinelli, etc)

Adicionalmente, cuenta con un conjunto de subsidiarias que hace posible atender en forma integral las necesidades especializadas de sus clientes: Scotia Bolsa, Scotia Fondos, Scotia Sociedad Titulizadora, Servicios Cobranzas e Inversiones (SCI) y Depósitos S.A. (DEPSA).

HISTORIA SCOTIABANK

The Bank of Nova Scotia (Scotiabank) abrió sus puertas en 1832 en Halifx, Nueva Escocia (Canadá) para facilitar el intercambio trasatlántico entre Gran Bretaña, Norte América y las Indias del Oeste.

A inicios de 1880 Scotiabank se mudó al oeste de Canadá. Para inicios de 1900 se había establecido una red de agencias de costa a costa y sus oficinas principales se mudaron a Toronto. Esta expansión se vió beneficiada por la fusión con otros bancos canadienses: The Union Bank of Prince Edward Island (1882), Bank of New Brunwick (1913), Metropolitan Bank (1914) and Bank of Ottawa (1919). La primera oficina de Scotiabank fuera de Canadá se abrió en 1885 en la gran capital comercial de Minneapolis, Minnesota, USA. Más adelante se mudó a Chicago en 1892.

En 1889 el banco abrió su sucursal en Kingston (Jamaica) para facilitar el intercambio de azúcar, ron y pescado. Fue la primera sucursal de un banco canadiense abierta fuera de los Estados Unidos de Norteamérica o el Reino Unido y formó la base de lo que llegaría a ser una red en crecimiento, expandiéndose por 25 países del Caribe y Centroamérica, haciendo de Scotiabank el banco más grande de la región. En los años 60's y 70's extendió su red a Asia y para 1990 había expandido su presencia en Centro y Sudamérica, constituyéndose como uno de los bancos internacionales más confiables del mundo.

En el 2005 la presencia del Grupo Scotiabank en Latinoamércia fue evidente a través del control mayoritario del Grupo Financiero Scotiabank Inverlat en México, Scotiabank El Salvador, Scotiabank de Costa Rica y Scotiabank Sud Americano en Chile, así como sus filiales Banco Sudamericano en Perú y Banco del Caribe en Venezuela.

En marzo del 2006, Scotiabank amplió su presencia en Perú, adquiriendo el 100% del Banco Sudamericano (en el que ya tenía el 35% de participación desde 1997) y el 77% del Banco Wiese Sudameris (el tercer banco más grande del Perú). La combinación de ambas instituciones dio origen a Scotiabank Perú, consolidándose como la tercera entidad financiera más importante del país.Scotiabank es el banco canadiense con mayor presencia internacional y está en constante búsqueda de nuevas oportunidades en todo el mundo.

VISIÓN

El camino que emprende Scotiabank en el Perú tiene un destino muy concreto:"Llegar a ser el mejor banco del Perú en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos".

MISIÓN

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Ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, proporcionándoles soluciones relevantes a sus necesidades específicas.

“Un banco que ayuda a sus clientes a alcanzar sus objetivos".

LOGOTIPO

S" estilizada enlazada con el globo terráqueo es un símbolo visual reconocible en todo el mundo, que representa la relación global de Scotiabank con sus empresas afiliadas. El color rojo institucional de Scotiabank tiene una tonalidad intensa y cálida a la vez, muy visible y recordable, moderna y sobresaliente.

SLOGAN: Scotiabank. Por ti. Para ti. Nuestra razón de ser es ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas, por eso es que en Scotiabank trabajamos por ellos y para ellos.

ORGANIGRAMA: Ver en Anexo adjuntoDESCRIPCIÓN DE PUESTO S

PUESTO AUDITOR OPERATIVO

DIVISIÓN AUDITORIA, SEGURIDAD E INVESTIGACIONES

PERFIL

Bachiller / Titulado en Economía, Administración, Ingeniería Industrial, Contabilidad y/o afines. Dominio de Excel, Word, Visio Nivel de inglés Intermedio Conocimientos de procesos y metodología de Auditoría Conocimiento de normativa interna y externa Conocimiento de productos bancarios (Pasivos, Cash Managment, Tarjeta de débito) Conocimiento de procesos operativos del banco De preferencia: Conocimiento de Herramientas de software de Auditoría (ACL)  y estructura de

control interno COSO

COMPETENCIAS

Capacidad para trabajar en equipo Excelente comunicación Facilidad de expresión y buenas relaciones interpersonales Orientación a resultados y solución de problemas Capacidad de planificación y organización

FUNCIONES

a) Asistir en la evaluación del diseño y la operación de los controles internos de procesos y unidades asignadas.

b) Ejecutar los programas de Auditoría asignadosc) Asegurar que se cumplan los estándares del Departamento en el cumplimento de todas las

tareas asignadas.d) Asistir en la investigación de desviaciones al control interno derivadas de ilícitos / fraudes a

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través de la búsqueda de operaciones y análisis de la información

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PUESTO ANALISTA DE DESARROLLO DE PROYECTOS TI

DIVISIÓN OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN

PERFIL

Bachiller / Titulado en Ingeniería de Sistemas. De preferencia con estudios en mercadeo. Nivel de inglés intermedio. Experiencia mínima de 5 años en el puesto de ingeniero de desarrollo y 3 años en el de líder de

proyectos. Dominio de Project Profesional Conocimientos de Administración de Project Server, SharePoint Server. Conocimientos generales de programación. Deseable conocimientos y/o experiencia en Metodologías de Gestión de Proyectos (PMBOK) Deseable conocimientos y/o experiencia en Gestión de Tecnologías de información

(ITIL,COBIT,CMMI)

COMPETENCIAS

Conciliador Manejo de estrés y presión Organización Buen nivel de comunicación Intelectualmente estructurado

FUNCIONES

a) Proveer un sistema de control de gestión TI. b) Dar seguimiento al cumplimiento de las políticas implementadas por el área de PyCG.c) Organizar los comités de planeamiento.d) Formular e implementar políticas y procedimientos para la gestión de la demanda y el

suministro de servicios de TI.e) Llevar un registro de las decisiones referentes a priorización de iniciativas.f) Traducir la necesidad de información del banco en requerimientos de softwarea) Coordinar pruebas del producto, coordinar la puesta en funcionamiento. b) Asistir a las reuniones de áreas usuarias como: Operaciones, producción, comerciales,

servicios administrativos, contabilidad, planeación, crédito. c) Selección, evaluación y contratación de proveedores de software.d) Definición y seguimiento de la ejecución, capacitación de proveedores externos.e) Mantener la documentación de todos los sistemas del Banco.

INDICADORES

CRITERIO : CONCILIADOROrientación al cliente interno. Sensibilidad ante las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales internos puede requerir en el presente o futuro. Actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la actividad.

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INDICADORES:

Grado A: Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y

potenciales de los clientes. Se anticipa a las expectativas y demandas tanto de los clientes actuales como potenciales. Escucha y muestra empatía ante las necesidades de los clientes internos. Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando conjuntamente

con ellos.

Grado B: Mantiene una actitud de total disponibilidad con los clientes internos. Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos/servicios brindados por su área. Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos/servicios brindados en su

sector. Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes en

forma permanente.

Grado C: Actúa reactivamente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas estándar a sus

necesidades. Atiende cordialmente a todos los clientes. Esta disponible para consultas y reclamos. Chequea el grado de satisfacción periódicamente.

Grado D: No tiene buena comunicación con los clientes internos. No es flexible ante los distintos tipos de demandas. Confunde las demandas de los clientes. No evalúa el grado de satisfacción de los clientes, para los servicios/productos brindados.

CRITERIO: MANEJO DE ESTRÉS Y PRESIONHabilidad para seguir actuando con eficiencia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Capacidad de responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

INDICADORES

Grado A: Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u

obstáculos que exigen mayores esfuerzos. Actúa con flexibilidad ante situaciones límites, planteando nuevas estrategias de acción y

cumpliendo a pesar de los mismos imprevistos los objetivos propuestos. Mantiene su predisposición y actitud positiva.

Grado B: Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que

demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempos. Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en

calidad y tiempo. Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo.

Grado C: Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el ritmo habitual de trabajo cambia

demandando mayores esfuerzos. Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de

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las veces. Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior (o por

las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.

Grado D: Actúa con notable ineficiencia cuando surgen mayor cantidad de obstáculos o problemas de los

que habitualmente está acostumbrado a manejar. Se desorganiza entorpeciendo el trabajo de sus pares si se siente acorralado por grandes

volúmenes de trabajo. Es inflexible y obcecado para aceptar cambios en el curso habitual del desarrollo y organización

de sus tareas.

CRITERIO: ORGANIZACIÓN Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción, plazos y recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

INDICADORES:

Grado A: Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible. Crea y permanentemente actualiza los manuales de procedimientos del área. Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas,

archivos, gráficas, para organizar el trabajo y hacer seguimiento.

Grado B: Es metódico, sistemático y organizado y actúa en consecuencia. Distribuye adecuadamente las tareas y los recursos humanos y técnicos. Se toma tiempo para planear cada una de las tarea y proyectos a su cargo y establece un plan

de acción con respectivas fechas para cada tarea.

Grado C: Calcula el tiempo y programa las actividades definiendo prioridades Utiliza recursos disponibles con eficiencia.

Grado D: Administra sus recursos con cuidado. Conoce muy bien las responsabilidades y objetivos de su puesto y organiza el trabajo y

distribuye adecuadamente los tiempos para las actividades diarias. Planea sus tareas a corto plazo.

Grado E: Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo, es poco metódico y desorganizado. Hace uso inadecuado de los recursos disponibles. No planifica sus actividades; va realizando las tareas a medida que estas se le van presentando.

CRITERIO: COMUNICACIONCapacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas de forma efectiva, exponer aspectos positivos. Habilidad de saber cuando y a quien preguntar para llevar a cabo un propósitoEscuchar al otro y comprenderlo. Comunicar por escrito con concisión y claridad..

INDICADORES:

Grado A: Comparte información relevante con sus colaboradores y otras áreas de la organización. Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida logrando que su audiencia entienda su

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mensaje, e impartiéndolos en el sentido que desea. Ajusta el lenguaje a la terminología, a las características y necesidades de su interlocutor o

grupo con el que interactúa. Escucha atentamente a los demás esforzándose por comprender el significado de la información

que recibe.

Grado B: Comparte información relevante con su gente. Transmite sus ideas y mensajes claramente en todos los niveles de la empresa. Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para escuchar a los

demás. Da retroalimentación a sus colaboradores para orientar su desarrollo y desempeño.

Grado C: Difunde información pertinente entre sus pares y colaboradores. Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los

demás están expresando, para verificar si comprendió la situación del otro. Da retroalimentación a sus empleados cuando se le requiere.

Grado D: No comparte información que para otros puede ser relevante. Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes expresándose con

ambigüedad y vaguedad. Se expresa siempre igual sin adaptar su lenguaje a las características particulares de su

interlocutor o audiencia. Hace comentarios negativos en el feedback a su gente, desvalorizando sus logros ó aportes.

CRITERIO: INTELECTUALMENTE ESTRUCTURADOCapacidades individuales de las personas cualificadas ya por si mismas, que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento. Inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado por el aporte de otros igualmente cualificados.

INDICADORES:

Grado A: Trabajo orientado a construir, compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del

conocimiento. Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar logros

más importantes en la actividad como tal. Valora y emplea el conocimiento como su activo principal.

Grado B: Motiva y apoya a otros profesionales inteligentes. Su actitud crea un clima propicio para

compartir conocimiento e incrementarlo. Participa activamente en equipos de trabajo a fin de obtener beneficios para la organización a

partir del conocimiento compartido.

Comparte su conocimiento y se abre al conocimiento de los otros con el fin de alcanzar objetivos y logros más importantes en la actividad.

Valora y emplea el conocimiento como un activo fundamental.

Grado C: Suele encontrar satisfacción personal en os logros alcanzado por la organización. Actitud positiva y predisposición a compartir el conocimiento propio Considera e conocimiento como un activo importante. Comparte y comunica información y conocimientos de modo eficiente y eficaz.

Grado D:

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Comunica eficientemente la información al resto del equipo. Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir información Comparte sus logros a fin de enriquecer conocimiento organizacional, pero no hace lo mismo

con fracasos y errores.

Grado E: Participación escasa en equipos que comparten conocimiento. Su actitud le impide añadir valor en la obtención de los objetivos organizacionales a partir de la

gestión estratégica del conocimiento. Valora el conocimiento en sí mismo, pero no lo utiliza estratégicamente a favor de la compañía.

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PUESTO FUNCIONARIO DE NEGOCIOS - RECUPERACION Y REESTRUCTURACIONES

DIVISIÓN BANCA ESPECIAL

PERFIL

Bachiller/Egresado en Administración, Economía, Ingeniería Industrial Conocimiento de herramientas financieras, matemática financiera, análisis de Estado Financieros Manejo de Información del Sistema Financiero (Infocorp, Garantías, deuda, líneas) Dominio de Microsoft Office.

COMPETENCIAS

Trabajo en equipo Liderazgo Flexible Comunicación Proactividad

FUNCIONES

a) Autorizar y recomendar al estamento superior las fórmulas de negociación a los diferentes acuerdos de pago con el fin de normalizar las operaciones de acuerdo a las políticas internas del banco evitando los problemas de cartera.

b) Diseñar estrategias para la recuperación y cobranza de la cartera del banco a fin de optimizar la gestión de recuperación y obtener mayor agilidad en la cobranza.

c) Análisis y formulación de propuestas para un adecuado manejo de la cartera vencida, calificación y provisión de la misma con el fin de lograr un impacto favorable en todos los estados financieros del banco.

d) Diseñar las estrategias de control y seguimiento.e) Proporcionar información gerencial sobre la cartera su calificación y provisiones, a fin de dar el

soporte para la toma de decisiones.f) Diseñar las estrategias para la administración de los bienes recibidos en dación en pago a fin de

optimizar la recuperación de las ventas.

INDICADORES

CRITERIO: TRABAJO EN EQUIPO

INDICADORES

Grado A: Valora y promueve el trabajo en equipo. Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares o colaboradores. Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos generales. Hace aportes que impactan notoriamente en el logro de los resultados grupales. Cumple con los compromisos pactados con el equipo, en tiempo y forma.

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Grado B: Escucha con respeto las ideas de los demás integrantes del grupo. Participa activamente en la prosecución de los objetivos grupales. Coopera con las demás áreas. Motiva a los demás a llegar a acuerdos grupales.

Grado C: Pone los objetivos del grupo por sobre intereses personales. Sus opiniones son aceptadas por el grupo. Se compromete con la tarea y el nivel de desempeño requerido por la empresa. Expresa abiertamente sus opiniones a los demás miembros del grupo.

Grado D: Antepone los objetivos personales a los del equipo. Sus aportes al grupo son escasos y su participación es poco notoria. Frecuentemente expresa desacuerdo en el grupo; no respeta ni escucha las ideas de los

demás. No logro integrarse al grupo, se aísla de el. Se exalta fácilmente y discute, propiciando mal clima en el grupo.

CRITERIO: LIDERAZGO

INDICADORES

Grado A: Capacidad para orientar la dirección de su grupo en una dirección determinada. Habilidad para fijar objetivos a su equipo, realizar su seguimiento y brindar la

retroalimentación sobre su avance. Habilidad para desarrollar su energía y transmitirla a otros. Es un modelo para su gente, por sus valores, compromiso y eficiencia.

Grado B: Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización. Establece objetivos del grupo. Capacidad para que el grupo lo perciba como líder. Capacidad para escuchar a los demás y ser escuchado.

Grado C: Establece objetivos para el equipo de modo tal que sean aceptados por el grupo. Realiza un adecuado seguimiento del desempeño del equipo para el cumplimiento de los

objetivos. Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.

Grado D: El grupo no lo percibe como líder. No consigue que los demás participen de sus objetivos. No sabe resolver conflictos dentro de su sector. Premia y reconoce a los empleados de manera uniforme, sin considerar el desempeño de

cada uno.

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PROCESO DE SELECCION

En el Scotiabank el proceso de selección se da de la siguiente manera:

1. Detección y análisis de Necesidades de selección. RequerimientoEn caso se detecte necesidad de personal en algún puesto se da inicio al proceso de selección. Parte como consecuencia de alguna promoción interna, reestructuración de la empresa, renuncia, despido, etc.

2. Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfilComo ya se menciono el Scotiabank tiene sus definiciones de perfiles por competencias, por lo que le facilita llevar a cabo un proceso de selección por competencias. En los anexos se puede apreciar una relación de 3 perfiles por competencias para distintos puestos.

3. Definición del método de ReclutamientoEn primera instancia se realiza primero un reclutamiento interno a fin de dar oportunidades al personal. Si es que a pesar de la convocatoria, ningun candidato cumple con los requisitos del puesto, se realiza una convocatoria externa. Sin embargo muy pocas veces se ha dado esta situación. Cabe resaltar que en determinados puestos si es considerado reclutamiento externo, como por ejemplo Promotores de Servicios (ventanillas) o personal de agencias, los cuales son convocados vía web, avisos en periódicos, afiches, bolsa de trabajo de universidades, bases de datos, etc.

4. Concertación de entrevistasSe realiza una preselección de los CV para determinar cuales encajan con el perfil del puesto y se convoca a aquellos que de manera general encajen con el mismo.

5. Entrevistas + Técnicas de SelecciónEntre las técnicas de selección utilizadas por el banco tenemos tanto pruebas técnicas como entrevistas grupales del tipo assessment centre en las cuales se busca identificar las competencias cardinales requeridas por la empresa. Así tenemos juegos de roles, dinámicas grupales, entrevista por incidentes críticos, etc.

6. Preselección de candidatosEn base a los resultados de las pruebas se procede a filtrar a los candidatos que posean las características más acordes con el puesto.

7. Elaboración de informes.Se procede a elaborar un informe sobre una terna de candidatos para entre estos escoger al idóneo para el puesto.

8. Entrevista final.Esta es realizada por el que será el jefe del candidato que ingrese a ocupar el puesto, en la cual se verán los últimos detalles sobre cual de los candidatos se adecua mejor al puesto, según lo considere el jefe que en este caso tiene mayor información sobre los comportamientos y actitudes esperadas para el desempeño en ese puesto en particular.

9. Decisión final.Se escoge al candidato más adecuado para cubrir el puesto en base a las competencias requeridas y los factores establecidos en el perfil.

10. Inducción.Se procede a un proceso de adaptación al puesto del candidato seleccionado, pasando este por un período de capacitación donde se le enseñarán sus funciones, y en el caso de cargos más altos este proceso será más en paralelo con el desempeño de las funciones en sí.

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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La Evaluación de Desempeño le permite al empleado del banco, determinar sus habilidades, conocimientos y actitudes, las mismas que, con el apoyo de su jefe inmediato y el área de Recursos Humanos, podrá repotenciar para su desarrollo personal y profesional, así como para alcanzar un excelente desempeño en el Banco.

1. Aspectos previos

Definición de objetivos: Scotiabank se ha trazado lo siguientes objetivos derivado del proceso de evaluación del desempeño.o Determinar el desempeño actual del candidatoo Dar feedback al colaborador sobre su desempeñoo Medir la adecuación persona-puestoo Detectar necesidades de capacitacióno Conocer si le falta desarrollar ciertas competencias.o Descubrir candidatos para otros puestos o áreas ( potencial )o Reforzar el contrato psicológico.

2. Preparar el programa.

o Informar a la organizacióno Elaborar/ actualizar perfiles de puestos. Actividad que como se mostró en la parte de

selección Scotiabank ha realizado al definir sus perfiles de puestos por competencias.o Definición de los criterios e indicadores de evaluación, los cuales en el caso de

Scotiabank hemos adjuntado como anexos.o Prepara los instrumentos de evaluación. Para el caso de Scotiabank uno de los

instrumentos utilizados es un formato de plan de desarrollo que también ha sido adjuntado al final del presente trabajo.

o Preparar el manual de evaluación en el cual se encuentra en manual general y los manuales específicos para cada puesto. En el caso se Scotiabank no pudimos tener acceso a esta información.

Para lograr con éxito la evaluación, se necesita la colaboración de todos. Es de carácter obligatorio y se realiza a través de la intranet.

El proceso se inicia cuando, los jefes reciben un mail, enviado por el área de Recursos Humanos, para confirmar los colaboradores que han tenido a su cargo durante un periodo determinado (el de evaluación).Este mail contiene el formato “Evaluación de personal” el cual deberán llenar por cada miembro de su equipo. Dicho formato contienen factores de evaluación por competencias, así como una evaluación global final y recomendaciones (retroalimentación) que se le hace al colaborador.Ambos, jefe directo y colaborador, luego de una reunión de retroalimentación de la evaluación que permite compartir información y determinar oportunidades de mejora, firman el formato el cual es enviado a las gerencias correspondientes y al área de Recursos Humanos.

Esta evaluación será utilizada en el siguiente proceso, (Proceso realizado anualmente) a fin de determinar el comportamiento del colaborador.

A continuación se adjunta el formato “Evaluación de personal” correspondiente al puesto de Auditor.

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EVALUACION DE PERSONAL

Código Apellidos y Nombres Unidad Organizacional9258 Auditoría de Oficinas Ejecutivas

Puesto GGA/Div/ServicioAuditor Operativo Auditoria, Seguridad e Investigaciones

Tiempo Acum. en el Puesto

Desde Fecha de Ingreso

Fecha Fin de Contrato

Tiempo Acum.Total

FACTORES DE EVALUACIÓNValore los siguientes factores teniendo en cuenta lo mostrado por la persona en cada uno de ellos.

APTITUDES Y DESTREZAS PARA EL PUESTO

CONOCIMIENTO DEL PUESTO

A. Las condiciones y habilidades que posee le permiten alcanzar un desempeño sobresaliente en el desarrollo de las funciones del puesto.

B. Posee las condiciones y habilidades necesarias que le permiten desempeñar adecuadamente las funciones del puesto.

C. Muestra condiciones y habilidades mínimas requeridas para el puesto, sin embargo para alcanzar el desempeño adecuado necesita refuerzo.

D. No posee las condiciones y habilidades necesarias para cumplir con las funciones del puesto. Su desempeño es deficiente.

A. Es fuente de consulta sobre las funciones de su puesto. Resuelve problemas no cotidianos en el desarrollo de sus actividades.

B. Esporádicamente realiza consultas sobre actividades no cotidianas de su puesto. Conoce loa aspectos genéricos y específicos de sus funciones.

C. Ocasionalmente pregunta a sus compañeros y/o superiores sobre las funciones cotidianas de su puesto. Desconoce algunos aspectos generales en el desarrollo de sus actividades.

D. Continuamente pregunta a sus compañeros y/o superiores sobre el desarrollo de las funciones cotidianas a su puesto. Desconoce varios aspectos relevantes al puesto.

RESPONSABILIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES

CLARIDAD EN LA COMUNICACION

A. Se adelanta a los plazos establecidos y supera la calidad requerida. Cumple con las normas vigentes, las comunica y recomienda cambios en caso de ser necesario.

B. Cumple con los plazos preestablecidos y la calidad requerida, no necesita recordatorios. Cumple con las normas vigentes.

C. Parcialmente cumple con los plazos establecidos y la calidad mínima necesaria. Irregular en el cumplimiento de las normativas vigentes.

D. No cumple las tareas que se le encomiendan o con las que se compromete dentro de los plazos establecidos para su desempeño.

A. Diseña y prepara nuevas formas de comunicación, optimizando los distintos canales que se encuentran a su disposición.

B. Domina los medios de comunicación, es capaz de adaptar su mensaje para ser entendido por los diferentes destinatarios y asegura que el mensaje haya sido correctamente comprendido.

C. Logra estructurar sus mensajes para que sean entendidos. Sin embargo, no siempre son adecuadamente interpretados.

D. Sus intervenciones orales, escritas y/o gestuales no están bien estructuradas y por lo tanto no son bien interpretadas.

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TRABAJO EN EQUIPO CAPACIDAD DE APRENDIZAJEA. Busca, promueve, y desarrolla nuevas y

mejores formas de trabajo en equipo. Muestra alto nivel de compromiso con las metas establecidas.

B. Colabora activamente con sus compañeros en el logro de los objetivos de la unidad.

C. Trabaja en equipo a medida que se le solicita o cuando el cumplimiento de los objetivos le interesa o beneficia directamente.

D. Prefiere desarrollar el trabajo de forma individual frente al trabajo en equipo, no muestra una actitud abierta para aprender y compartir información con otros.

A. Tiene gran capacidad de aprendizaje y optimiza su trabajo al aplicar los nuevos métodos y esquemas aprendidos.

B. Asimila nuevos métodos y esquemas incorporándolos a su trabajo diario.

C. Asimila nuevos métodos y esquemas, pero no acostumbra a llevarlos a la práctica.

D. Muestra dificultades tanto para asimilar nuevos métodos y esquemas, como para aplicarlos.

PROACTIVIDAD E INICIATIVA RELACIONES INTERPERSONALESA. Se anticipa a las situaciones con una visión

a largo plazo, actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás.

B. Realiza funciones que van más allá de sus obligaciones sin que le sean solicitadas. Actúa para aprovechar oportunidades y minimizar amenazas que identifica.

C. Realiza las funciones que le son asignadas identificando problemas que comunica a sus superiores. Sin embargo, no siempre propone soluciones o las lleva a cabo.

D. Se ciñe únicamente a las funciones que le son asignadas, sin detectar las oportunidades o amenazas que se le presentan.

A. Es apreciado por sus compañeros, superiores y clientes. Promueve un buen clima organizacional. Fomenta la integración de los grupos y demuestra empatía con las personas.

B. Es respetuoso y cordial en su trato con sus compañeros, superiores y clientes. Mantiene buenas relaciones con los demás. Se integra a los grupos con facilidad.

C. Es respetuoso en su trato con los demás, pero su cordialidad depende de su estado anímico. Mantiene buenas relaciones con un grupo de compañeros, sin embargo, es reticente a integrar otros grupos.

D. Muestra resistencia para integrarse a cualquier grupo, suele tener conflictos con los demás. Afecta de manera negativa al clima laboral.

EVALUACION GLOBALSeleccione la alternativa que más se ajuste al desempeño global del evaluado.

Comentarios

ACCION FINALEn base a la evaluación efectuada y teniendo en cuenta sus capacidades, realizar las recomendaciones que considere oportunas.

FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR GRABAR Y ENVIAR

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PLAN DE DESARROLLO DEL EMPLEADOINFORMACIÓN PERSONAL

Nombre del empleado Nombre del gerente/supervisor

Nombre del puesto Nivel de puesto Años en el puesto actual:

División Unidad Años en Scotiabank:

*Director y niveles superiores (de ser pertinente) Finalizó Programa 3D Fecha de finalización:

OBJETIVOS DE CARRERA ¿Cuáles son sus objetivos de carrera para el próximo año? Continuar en mi puesto actual. O Desempeñarme en otro puesto o área funcional. Sírvase indicar más detalles:

Comentarios del asesor o gerente/supervisor:

¿Cuáles son sus objetivos de carrera para los próximos 3 a 5 años? Continuar en mi puesto actual. O Desempeñarme en otro puesto o área funcional. Sírvase indicar más detalles:

Comentarios del asesor o gerente/supervisor:

ÁREAS PRIORITARIAS ¿Qué fortalezas puede continuar explotando para maximizar sus logros? *Director y niveles superiores remitirse a los resultados del Programa 3D. ¿Qué competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) necesita desarrollar para maximizar sus logros? *Director y niveles superiores remitirse a los resultados del Programa 3D.

a) Para ser o mantenerse completamente competente en su función actual:

b) Para prepararse para un posible próximo puesto:

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PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO El empleado y el asesor o el gerente/supervisor deben llenar esta sección juntos.

Competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) identificadas en la sección “Áreas prioritarias”. Ejemplo: Atención al cliente

Acciones ¿Cómo seguirá desarrollando estas capacidades, conocimientos o comportamientos? Ejemplo: Crear perfiles de grupos de clientes internos o externos. Recopilar información sobre ellos: necesidades, expectativas, etc. Asegurarme de atender estas necesidades o expectativas de manera sistemática y constante.

Medición ¿Cómo medirá su progreso? Ejemplo: Solicitar informalmente a los clientes sus comentarios al principio de año sobre las cosas que están funcionando bien y aquellas que podrían mejorarse. Mantener la comunicación para hacer seguimiento al progreso. Solicitarles nuevamente su opinión al final del año.

COMENTARIOS SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO Empleado:

Asesor o gerente/supervisor:

Estoy satisfecho con el análisis y el plan de desarrollo: Apoyo el plan de acción de desarrollo:

_________________ _______________________________ __________ Firma del empleado Firma del asesor o gerente/supervisor Fecha

REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO

En el transcurso del año, el asesor o gerente/supervisor y el empleado deberán revisar y analizar nuevamente el plan de desarrollo para evaluar su progreso. Competencias (capacidades, conocimientos, comportamientos) identificadas en la sección “Áreas prioritarias”. Ejemplo: Atención al cliente

Comentario sobre el progreso del plan hasta la fecha. Ejemplo: Se efectuó una encuesta informal entre los clientes internos y externos. Se identificaron fortalezas (comunicación, sentido de la oportunidad) que se están aprovechando. También se identificaron áreas de mejoramiento (conocimiento de los productos). Me inscribí en un curso interno para mejorar en esta área.

COMENTARIOS SOBRE LA REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE DESARROLLO Empleado:

Asesor o gerente/supervisor:

EL PLAN DE DESARROLLO DEL EMPLEADO HA SIDO REVISADO Y ANALIZADO DETALLADAMENTE:

_________________ _______________________________ __________ Firma del empleado Firma del asesor o gerente/supervisor Fecha

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ENCUESTA PUNTO DE VISTA

Internacionalmente, Scotiabank es reconocida como una empresa que se caracteriza por ser un excelente lugar para trabajar y se esfuerza por mejorar sus prácticas en busca de la mejora continua del clima laboral y el compromiso de sus colaboradores. Este esfuerzo, a su vez, tiene un impacto positivo en los índices de satisfacción de los clientes y su consolidación como una gran institución.

Es en este sentido que se diseñó la Encuesta “Punto de Vista”, la misma que es un instrumento estratégico en la relación entre el Banco y su personal, convirtiéndose en un indicador clave del mencionado clima laboral y la satisfacción de sus colaboradores.

Es una encuesta anual que se lleva a cabo en toda la organización, y en todos los países en donde Scotiabank opera, con el fin de conocer cuál es la percepción de los empleados con respecto a su ambiente de trabajo inmediato. Es la oportunidad de expresar tu opinión de manera voluntaria y confidencial, sobre cómo tu equipo lleva a cabo sus labores.

Es la forma en que tus comentarios y aportes, servirán de guía para apoyar a los empleados a lograr una carrera profesional interesante, duradera y gratificante en Scotiabank.

Participan todos los empleados en planilla de Scotiabank que estén trabajando en el Banco como mínimo 3 meses al momento de la encuesta. Todos los empleados que participan en esta encuesta recibirán un código de acceso para ingresar al sistema y completar la encuesta.Los resultados de la encuesta son la base para generar a través de un trabajo en equipo planes de acción que promuevan acciones específicas con la finalidad de mejorar el ambiente laboral

El llenado de la encuesta es voluntario y con una total confidencialidad de las respuestas, ya que lo que se busca realmente es fortalecer sus vínculos con el Banco.

La recopilación de las respuestas y el análisis de los resultados es realizado por una empresa externa en Canadá, llamada “kenexa”.Si bien se solicitan algunos datos como edad, sexo, tiempo de servicio, etc., la información que se recibe no es segmentada bajo esos datos; no se tiene acceso a esa información. Esta información es enviada consolidada a las áreas corporativas para su análisis y posterior planes de acción a nivel de las operaciones. Ningún Gerente o Supervisor recibe los resultados de su equipo si estos son el producto de menos de 5 participantes.

La encuesta puede ser completada dentro o fuera del Banco:A través de Intranet, oA través del siguiente link: https://surveys.kenexa.com/ScotiabankEE08/default.asp

Objetivos

Identificar oportunidades para adaptar políticas, programas, y para aumentar la satisfacción y el compromiso de nuestros colaboradores.

Identificar situaciones laborales que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Propiciar que los equipos intercambien ideas para generar cambios y mejoras en nuestro lugar de trabajo.

Mejorar el servicio al cliente y el rendimiento del negocio.

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