Universidad de Los Lagos

Universidad de Los LagosCampus Republica

Carrera: Ingeniera en Ejecucin en Administracin de Empresa

Reingeniera de Procesos Elaborado por: Alejandro A Aguilar Mariano Neira

Eugenio Ulloa Ricardo Avila

Profesor: SantiagoChile 2009.

Introduccin

Las empresas en general a travs de los tiempos siempre han buscado vas para administrar en forma ms eficiente, en consecuencia, todas tienen un objetivo en comn, cmo obtener mejores resultado?, para dar respuesta a esta interrogante y adems satisfacerla, era necesario hacerse preguntas que indiquen entre otras cosas que esta fallando, que hacemos o como reinventarse con el fin de diferenciarse en forma eficiente y eficaz del resto.Es en la bsqueda de estas respuestas cuando nace un nuevo concepto llamado Reingeniera, el cual traera asociado cambios fundamentales en las organizaciones y su aplicacin mejorara radicalmente sus expectativas futuras.

El concepto de reingeniera en trminos muy simples es el inicio del proceso de cmo hacer las cosas en forma diferente, es decir, que independiente de tener un sistema funcionando, la visin de la reingeniera es como partir de cero para conseguir como meta la mejora del conjunto con el fin de conseguir el logro de los objetivos de la organizacin.El tema es fundamental para potenciar las empresas, que por diferentes situaciones quedan estancadas en el tiempo y pierden la perspectiva tanto interna como externa, disminuyendo considerablemente su potencial de crecimiento tanto institucional como en lo financiero pero que al visualizar y decidir atacar el problema ven en la reingeniera el instrumento poderoso capaz de hacer cambios y potenciar a la organizacin.

Este proceso necesariamente involucra a toda la organizacin, debe haber una colaboracin tanto humana como intelectual en la bsqueda de los cambios que sean necesarios dentro de la empresa, el no contar con este aspecto coloca en peligro el trabajo que conlleva el realizar una reingeniera.

Las empresas en general en el mundo moderno buscan constantemente formas de reinventarse para permanecer el mercado como vigente y satisfacer as a su clientes, en esta etapa la reingeniera es una herramienta que la administracin ofrece a todo quien tenga la visin de encontrar el potencial que realmente tiene.ndice02. Introduccin

03. Indice

04. Que es la Reingeniera

Definicin:

05. Cmo naci la reingeniera?

05. Por qu hacer reingeniera06. Consecuencias Esperadas de la Reingeniera

06. Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.3. Est enfocada a procesos.4. Tiene una visin holstica.5. La divisin del trabajo ya no funciona.6. Es enemiga de la especializacin. Es multidisciplinara.7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.08. Proceso08. Cambio en la Mentalidad

A. ClientesB. CompetenciaC. El Cambio

10. Tareas en la reingeniera por nivel organizacional.

11. Implementacin de Roles para el Funcionamiento de la reingeniera.

1. El Lder2. Dueo del proceso3. Equipo de reingeniera

4. Comit directivo5. Zar de la reingeniera

12. Flujo de implementacin.

12. Ventajas y Desventajas de la Reingeniera Ventajas.

Desventajas.

13. Ejemplo de Reingeniera Aplicada en la Industria

14. La reingeniera de procesos debe aplicarse y sustentarse sobre los siguientes esquemas organizacionales 14. Caso Aplicado14. TRANSANTIAGO SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO DE SANTIAGO15. CASO DE ESTUDIO SELECCIONADO EN REINGENIERA DE PROCESOS TRANSANTIAGO SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO DE SANTIAGO Breve Definicin:

1. ZONAS TRANSANTIAGO:2. SERVICIOS

3. VIAS DE CIRCULACION16. REINGENIERA DE PROCESOS APLICADO A UN SISTEMA PBLICO

1. Metodologa Base de un Proceso de Reingeniera2. Implementacin del proceso de reingeniera16. PROCESO DE REINGENIERA EN EL SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO TRANSANTIAGO

Metodologa: Definicin de Problema y Objetivos

Metodologa: Divisin de Problema en unidades manejables y de mediciones

Metodologa: Reformulacin de la administracin intermedia (comunicar y convencer de la necesidad de cambio)

Metodologa: Reestructuracin de los SI y las TIC como una herramienta de procesos Plan 2009

19. CONCLUSIONES FINALES20. Bibliografa:

Fuente: Que es la Reingeniera

Definicin: Es el proceso de replantear como hacer las actividades y procesos de la empresa, es decir estudiar nuevamente cada una de las actividades que se realiza dentro de una empresa buscando mejorarlos y lograr incrementos significativos, este proceso es aplicado en cortos periodos de tiempo para conseguir efectos en rentabilidad, productividad, y tiempos de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de una ventaja competitiva.

En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos.

La historia nos indica que funcionamiento de las empresas en la actualidad se deriva de una evolucin de la propuesta realizada por Taylor con el principio de la especializacin que dio un muy buen resultado y la productividad aumento, especializando el trabajo.En la actualidad se visualizan dos problemas que este principio trajo asociado, el primero es la especializacin, que indica que cada trabajador es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total del proceso, esto provoca una gran infraestructura para organizar dirigir y controlar. El segundo problema es no aprovechar el potencial humano, cuanto meno habilidades utilices en el trabajo menos aprovecha su potencial. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pasada.El modelo de control y mando provoca que una organizacin sea cada vez menos eficiente, considerando que vivimos en una poca de cambios acelerados. La reingeniera aplicada a estos casos pude crear organizaciones mas planas, que incentivan la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativos y entrega opciones para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios enfocndolos en procesos eficientes que se basan en la satisfaccin del cliente.La reingeniera es repensar de manera fundamental los procesos y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener cambios con logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

El concepto es un enfoque de procesos, el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.

El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchos de estos marcos de sustentacin.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.

Resumiendo nos encontramos que el concepto se divide en dos puntos fundamentales, la reingeniera y la innovacin de procesos.

La reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. La innovacin de procesos que involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc.

Por qu hacer reingeniera

Las nuevas formas de hacer negocios se han acelerado hasta tal punto que ya no pueden ir al paso, ahora deben ser capaces de alcanzar un mejor rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos revisando continuamente la formo de cmo lo estamos haciendo.

En reiteradas ocasiones cuando las cosas marchan mal se suele tender a culpar a los empleados, las maquinas o buscar cualquier cosa que se le pueda culpar por los problemas, cuando la solucin esta en revisar la forma de cmo se hacen las cosas y no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. Segn Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Es en este contexto donde emerge la reingeniera, los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo cambio de mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar su competencia y revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.

La reingeniera es un scanner que entrega como resultado el como esta la organizacin, lo que permite hacer un diagnostico para iniciar nuevas actividades y procesos lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical los sistemas en la organizacin, los resultados debern lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

El Dr. Michael Hammer es el principal exponente del concepto de reingeniera. He was named by BusinessWeek as one of the four preeminent management gurus of the 1990s and by Time as one of America's 25 Most Influential Individuals. Fue nombrado por BusinessWeek como uno de los cuatro gurs de la gestin por excelencia de la dcada de 1990 y por Time como una de las 25 personas ms influyentes. He lives in Massachusetts. Vive en Massachusetts. James A. Champy ha sido Vice President de Perot Systems Corp. desde 1996 y tambin acta como su Presidente de Consultora. Sr. Champy sumaron Perot Systems en 1996 Sr. Champy ha sido coautor de cinco libros sobre gestin empresarial, incluyendo el New York Times best-seller y un texto seminal en el desarrollo organizacional y empresarial renovacin, Reingeniera de la Corporacin. Su libro ms reciente es X-Ingeniera de la Corporacin: Reinvencin de su Corporacin en la era digital.

Consecuencias Esperadas de la Reingeniera

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.6. Es enemiga de la especializacin, es multidisciplinara. La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms se requiere es flexibilidad.7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaci sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" t organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes, si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro.11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.

12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo puede llevar al fracaso. Se debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o t organizacin.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!ProcesoEl proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos. Visto as, no hay un proceso formal, pero la reingeniera como un proceso puede incluir tres cosas:

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pens arriba.

Adoptar los SI y las TIC como una herramienta inherente a la empresa. Los SI y las TIC, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado, por ejemplo, conIntranets y Extranets que permiten acelerar la comunicacin y disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

Cambio en la Mentalidad

La palabra reingeniera contiene un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. O sea, las empresas se hacan pensando en el proceso de hacer algo, mientras ahora precisan que los procesos se hagan mirando la competencia, respondiendo a las exigencias del cliente y sobreviviendo en un mundo de constante cambio.

a.- Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este tal o cual cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. O, en otras palabras, el mercado no existe, el mercado soy yo. Adems, los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ahora tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades, las cuales por lo dems cambian en segundos y de manera contina.

b.- Competencia

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Ahora se trata de ser sostenible en una competencia que muta continuamente en su evolucin y en sus propias reglas. En concreto, las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

c.- El Cambio

Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los directivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta. De hecho, ni siquiera estn preparadas, adolecen de una concepcin mental que asimile y de respuesta al cambio en la forma de, al menos, la prevencin ante imprevistos. Las empresas lo que detectan son lo cambios que ellas mismas esperan, han previsto, conocen y son capaces de enfrentar. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera de sus expectativas, fuera incluso de su propia percepcin de lo que es el negocio.

Tareas en la reingeniera por nivel organizacional.

La reingeniera una vez conseguida permite iniciar un proceso de mejora continua.

Implementacin de Roles para el Funcionamiento de la Reingeniera.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. Zar de reingeniera.

1. El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

2. Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y ste a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.3. Equipo de reingeniera

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

4. Comit directivo

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opina sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

5. Zar de la reingeniera

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

Flujo de implementacin.

Ventajas y Desventajas de la ReingenieraVentajas.

Mentalidad revolucionaria u objetivos ambiciosos. Induce a pensar en grande en la organizacin.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.

Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

Renovacin de la organizacin, aumentando la participacin en el mercado, generando una mayor rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

Se genera mejor cultura corporativa lo que ayuda a evolucionar la propia cultura de la organizacin.

Se produce un rediseo de puestos dentro de la organizacin, siendo estos ms incitantes y satisfactorios para los empleados.

Varios trabajos se comprimen en uno solo, en forma integrada y dinmica, las personas deben desempear ms de un rol.

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos, eliminando procesos repetitivos.

Desventajas.

Se produce una resistencia al cambio, ya que estos son radicales y al 100%.

En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseo de la gerencia.

Al mismo tiempo la reingeniera por si sola ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especifica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

Ejemplos de Reingeniera Aplicada en la Industria1.- Automotriz: En este campo la reingeniera ha creado nuevos procesos que le permiten a la industria en si progresar en nuevas tecnologas, se puede citar el caso de la General Motors Corp. La cual diseo la planta Saturn, situada en Spring Hill, la que consta de una base de datos de fabricacin on line, a la que pueden acceder todos los proveedores, en donde la GMC pueda adquirir piezas y productos que solo va electrnica queda ejecutada su entrega y la cual puede ser chequeada por el cdigo de barra de dichos productos, obviando todo tramite administrativo como facturas, boletas, ordenes de compras, etc. Que se gana con esto, que la tecnologa de la informacin han permitido a Saturn y su proveedor actuar como una compaa, para eliminar el esfuerzo extra en ambas organizaciones y para romper con una de las reglas mas antigua del cdigo no escrito de cualquier empresa: tratar a los vendedores como adversarios. 2.- Farmacutica: El impacto de la reingeniera se da de la siguiente forma, en una organizacin farmacolgica especializada en drogas metablicas comenz a implementar un proyecto de mejoramiento continuo, luego de dos aos la organizacin estaba peor de lo que estaba cuando empez el proyecto. No haba progresos sustantivos en los tiempos de entrega y calidad de los informes, las auditorias internas de calidad tomaban seis meses y el gasto del proyecto de cambio sobrepasada lo acordado en un principio. Para encaminar el proyecto la empresa tuvo que efectuar una cuantificacin de la visin estratgicas, se pudo percibir que se estaba perdiendo tiempo y esfuerzo en efectuar el seguimiento y control de una cantidad de indicadores que tenan poco o nada que ver con la estrategia de la organizacin.

Se llevaron a cabo unas series de talleres a todos los niveles de la organizacin, que dieron como resultado un conjunto consensuado de indicadores coherentes. Un ao ms tarde los resultados fueron evidentes: se redujo el tiempo de revisin de informes de dos meses a dos semanas, y el tiempo de auditorias pas de diez y ocho semanas a doce semanas.

Ahora como informacin, existe una empresa del grupo Partners Reingeniera la cual cuenta con un equipo multidisciplinario de (Abogados, economistas, Ingenieros, psiclogos e informticos) con una amplia informacin en diversos sectores, con una vocacin continuada en la formacin de nuestros profesionales. Presta especial atencin a la seleccin, formacin, el desarrollo profesional, la flexibilidad laboral, multidisciplinaria de todos sus empleados.

La reingeniera de procesos debe aplicarse y sustentarse sobre los siguientes esquemas organizacionales:

CASO APLICADO:

TRANSANTIAGO SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO DE SANTIAGO

Como caso de aplicacin prctica a un proceso de reingeniera analizaremos la transformacin del sistema de transporte pblico de Santiago, acontecimiento de gran impacto en el nivel de vida de estos ltimos aos y caso ejemplificador de aciertos y errores comunes que implica un proceso de reingeniera. Transantiago en una primera etapa, es en esencia, un caso de reingeniera total al sistema de transporte pblico, y en segundo lugar un caso de reingeniera de procesos, como consecuencia de la extensa lista de no conformidades que signific su implementacin y puesta en marcha.

Adems, el Transantiago es un ejemplo local, que puede ser entendido en toda su magnitud ya que es cercano a nuestra realidad como consumidores y usuarios del transporte pblico, adems de ser de gran relevancia y ejemplificador en el contexto de los componentes de un proceso de reingeniera.

CASO DE ESTUDIO SELECCIONADO EN REINGENIERA DE PROCESOS

TRANSANTIAGO SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO DE SANTIAGO

Breve Definicin:Transantiago es un sistema que busca mejorar la cobertura del transporte pblico de Santiago disminuyendo el nmero de transbordos, bajando los tiempos de espera y aumentando la oferta de recorridos.

Este sistema est compuesto por el servicio de buses de la locomocin colectiva y el Metro, se organiza en Zonas, Servicios y Vas de Circulacin:1. ZONAS TRANSANTIAGO:Santiago fue dividida en 10 Zonas de servicio, para poder ordenar la operacin de los servicios de transporte que conectan las comunas de la ciudad. Cada Zona se identifica con una letra y color distinto, y estn formadas por un grupo de comunas.

3. SERVICIOS:En cada Zona hay dos tipos de servicios (recorridos), Troncales y Locales.

A) Servicios Troncales: Conectan una Zona con otra, cruzando los ejes importantes de la ciudad.

B) Servicios Locales: Son recorridos especficos dentro de cada Zona de servicio (identificadas con color y letra) y se acercan a los lugares de acceso a un recorrido Troncal.

3. VIAS DE CIRCULACIONA) Vas segregadas: Son pistas para el uso de buses que se encuentran fsicamente separadas del resto de la calle a travs de tachones.

B) Vas exclusivas: Son ejes con uso exclusivo para la circulacin de buses Transantiago entre las 7.30 y las 10.00 hrs., de lunes a viernes.

C) Pistas Slo Buses: Son ejes de la ciudad con pistas demarcadas exclusivas para buses.

REINGENIERA DE PROCESOS APLICADO A UN SISTEMA PBLICO

Podemos aplicar la metodologa estudiada anteriormente a un caso prctico de reingeniera, teniendo como referente que todo proceso de implementacin requiere de una metodologa de trabajo adecuada y de equipos de trabajo idneos para poder liderar los procesos en sus cuatro etapas: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.

Revisaremos dos puntos claves para el caso en cuestin, uno concerniente a la metodologa propiamente tal y otro relacionado a la denominacin en un proceso de reingeniera- del equipo encargado de realizar los levantamientos, ejecuciones y evaluaciones en dicho proceso.

Luego tomaremos estos dos puntos y los relacionaremos al caso Transantiago para poder realizar la analoga de los conceptos estudiados:

1. Metodologa Base de un Proceso de Reingeniera

a) Definicin de Problema y Objetivos

b) Divisin de Problema en unidades manejables y de mediciones

c) Reformulacin de la administracin intermedia (comunicar y convencer de la necesidad de cambio)

d) Reestructuracin de los SI y las TIC como una herramienta de procesos2. Implementacin del proceso de reingeniera

Para la implementacin de procesos de reingeniera de procesos se asignaron roles dentro del sistema. Como modelo integral se emple a:

Lderes

: Directores y Gerentes de

Responsables de Procesos

: AFT - Cada Operador

Equipo de Reingeniera

: Equipo Tcnico Asesor

Comit directivo

: Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones

Zar de reingeniera

: Ren Cortzar

PROCESO DE REINGENIERA EN EL SISTEMA DE TRANSPORTE PBLICO TRANSANTIAGO

I. Metodologa: Definicin de Problema y Objetivos

1.1 Definicin de Problema

1.1.1. Modelo de demanda errneo utilizado por el Ministerio de Transporte

1.1.2. Financiamiento deficiente

1.1.3. Incapacidad del Metro de absorber una demanda creciente

1.1.4. Fallas contractuales y falta a los contratos de parte de las empresas

1.1.5. Falla en implementacin de sistemas de tecnologas (gps, sistemas de registros, etc.)

1.1.6. Mayor tiempo de viaje para los usuarios

1.1.7. Problemas de cobertura y frecuencias

1.2. Metas

1.2.1. Nuevos estudios de densidad y trfico

1.2.2. Aumento de capital

1.2.3. Aumentar nmero de buses

1.2.4. Evaluacin de empresas prestadoras del servicio y eventuales resciliaciones

1.2.5. Mejorar Cobertura y Frecuencias

1.2.6. Reduccin de los tiempos de espera en paraderos

1.2.7. Modificacin de Recorridos

1.2.8. Descongestionamiento del Metro

1.2.9. Mayor informacin a los usuarios

II. Metodologa: Divisin de Problema en unidades manejables y de mediciones

2.1. Estrategia

2.1.1. Nueva Licitacin de empresas

2.1.2. Renovacin y aumento paulatino de buses

2.1.3. Ampliacin de horarios

2.1.4. Nuevos Recorridos y extensin de los ya existentes

2.1.5. Rediseo de la malla de rutas en funcin de recorridos troncales y recorridos alimentadores articulada, adems, con el Metro

2.1.6. Regulacin del parque automotor de buses

2.1.7. Regulacin de tarifas, frecuencias y sistemas tecnolgicos de gestin de flota y pago por parte de los usuarios.

2.1.8. Cambio de los contratos y de las autoridades del administrador financiero.

III. Metodologa: Reformulacin de la administracin intermedia (comunicar y convencer de la necesidad de cambio)

3.1. Estrategia

3.1.1. Nuevos equipos de trabajo directivos (interministerial, asesores, auditores, otros)

3.1.2. Creacin de equipos de intervencin in situ (monitores)

3.1.3. Campaa comunicacional

IV. Metodologa: Reestructuracin de los SI y las TIC como una herramienta de procesos4.1. Estrategia

4.1.1. Nuevo proceso de Clearing

4.1.2. Resistematizacin de Sistema de Gestin de Flota AES

4.1.3. Habilitacin de al menos 20% de los paneles conductor

4.1.4. Habilitacin de contador de pasajeros

4.1.5. Habilitacin de al menos 20% de cmaras de seguridad

4.1.6. Habilitacin de tecnologa GPS

Los procesos de reestructuracin y de reingeniera aplicados al sistema de transporte pblico de Santiago se basaron fundamentalmente en mediciones constantes de diversos indicadores, como frecuencia en los recorridos, cantidad de pasajeros por horas y sector, porcentaje de evasin, etc., as como tambin en lo concerniente a la percepcin de los usuarios respectos del servicio integral. Es as como, paralelamente a estas mediciones, se monitoreaban estos aspectos mediante la ejecucin de encuesta de opinin pblica, las que fueron enfocadas como un verdadero indicador de los avances y mejoras introducidos.

Los procesos integrados que se llevaron a cabo significaron mejoras que sin ser significativas, consiguieron reivindicar los nuevos procesos y establecieron la necesidad de complementariedad con ideas creativas de solucin a problemas de descongestin principalmente; es as como aparecieron conceptos como buses clones, vas rojas y verdes en el Metro, corrales en paraderos, etc.

Podemos observar estos avances si comparamos una misma encuesta en dos perodos diferentes y proporcionales de tiempo:

Encuesta diciembre 2007, aunque revela mejoras leves con respecto a la medicin anterior de julio, concluye que para el 77% de los usuarios el sistema funciona mal, el 63% cree que se demora ms que antes en realizar un viaje, el 62% cree que viaja menos cmodo, y el 43% cree que lo hace con menor seguridad (CEP 2007).

Encuesta Diciembre 2008, revela mejoras y opiniones favorables respecto de la medicin anterior, concluye que para el 58% de los usuarios el sistema funciona mal, el 49% cree que se demora ms que antes en realizar un viaje, el 59% cree que viaja menos cmodo, y el 35% cree que lo hace con menor seguridad (CEP 2008).

Consecuentemente con las medidas empleadas, Transantiago anuncia constantes y nuevas modificaciones las que estn destinadas a fortalecer los procesos de cobertura y frecuencia, aplicando mejoras en distintos aspectos del servicio como el concerniente al modelo tarifario y de carga de tarjetas.

Plan 2009

1. 960 mquinas nuevas (73% mquinas nuevas)

2. Reformulacin de Troncal 3 y Zona G, (los peores evaluados)

3. Aumento de recorridos

4. Reajustes de Tarifas

5. Se seguir con los "enchulados" o ex micros amarillas y se irn eliminando paulatinamente

6. Cambio de Operador

7. Lneas 1 y 5 del Metro recibirn 180 coches

8. Lnea 4 del Metro obtendr 36 coches

9. Rebaja en la evasin en 25% (10% de pasajeros de buses que no pagan)

10. Ms puntos de Carga, de 1.919 a 2.300 de estos puntos.

11. Creacin de 14 servicios superexpresos para un total de 40.000 usuarios.

CONCLUSIONES FINALES

La reingeniera de procesos no es un proceso fcil, implica una gran dosis de habilidad y creatividad para la solucin de problemas, ya que es un proceso multidisciplinario de gran organizacin y coordinacin.

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.

Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniera.

Uno de los aspectos ms importantes en la posicin actual de los negocios es la falta de informacin sobre la que se decide el cambio.

La reingeniera est fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las organizaciones al xito a la larga.

Bibliografa:

Fuentes:

Steer Davies Gleave, Consultora internacional especializada en transporte pblico.

Artculos Ernst &Young, Consultora internacional

Asignatura Mster en Direccin de Empresas, Universidad de Len, Fundacin Universitaria Iberoamericana

http://www.lecturalia.com/autor/1282/james-champyhttp://www.monografias.comhttp://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htmhttp://www.transantiagochile.com/noticias/operadores-clearing/http://www.transantiagochile.com/tecnologias/http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/casosreing.htm

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ZONAS

SLO BUSES

EXCLUSIVAS

SEGREGADAS

VAS CIRCULACIN

LOCAL

SERVICIOS

Procesos

Clima y Cultura Organizacional

Recursos Humanos

Plataforma Tecnolgica

Estructura

TRONCAL

MICROS

METRO

INTERURBANOS

SISTEMA

LOCOMOCIN COLECTIVA

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