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CARLOS FELIPE DEOLINDO
Trabalho de Conclusão de Estágio: FATORES MOTIVACIONAIS DOS FUNCIONÁRIOS DA SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS SC
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI – Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA - TIJUCAS. Orientador: Prof. Fabiana Bittencourt Rangel.
TIJUCAS - SC, 2007
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Carlos Felipe Deolindo
b) Área de Estágio
Recursos Humanos
c) Professor Responsável por Estágios
Profª Jaqueline de F. Cardoso
d) Supervisor de campo
Rosângela de Fátima Leal Veiga
e) Orientador de Estágio
Prof. Fabiana Bittencourt Rangel
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Prefeitura Municipal de Tijucas
b) Endereço
Rua Cel. Buchelle n. 01
Tijucas Centro SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Secretaria de Administração e Finanças
d) Duração do estágio (OBS: carga horária total)
Seis meses (300 horas)
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Rosângela – Secretaria de Administração e Finanças
f) Carimbo e visto da empresa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................8 1.1 OBJETIVO GERAL ...........................................................................................9 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................9 1.3 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA.........................................................................11 2.1 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS ............................................................11 2.2 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA .............................................................14 2.3 MOTIVAÇÃO...................................................................................................16 2.4 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .................19 2.5 TEORIA DAS TRÊS NECESSIDADES McClelland .......................................22 2.6 TEORIAS X E Y (McGREGOR) ......................................................................23 2.6.1 Teoria X........................................................................................................23 2.6.2 Teoria Y........................................................................................................24 2.7 TEORIA DE VROOM ......................................................................................24 2.8 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG............................................25 2.9 SERVIÇO PÚBLICO .......................................................................................27
3 MÉTODO ...........................................................................................................30 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................30 3.2 POPULAÇÃO..................................................................................................30 3.3 COLETA DE DADOS ......................................................................................31 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................31
4 HISTÓRICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS ..............................32 4.1 LOCALIZAÇÃO DO MUNICÍPIO.....................................................................33 4.2 PREFEITOS MUNICIPAIS..............................................................................34 4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ...................................................................34
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................................................35 5.1 DADOS PESSOAIS ........................................................................................35 5.2 FATORES HIGIÊNICOS .................................................................................38 5.3 FATORES MOTIVACIONAIS..........................................................................45 5.4 FATORES MOTIVACIONAIS X HIGIÊNICOS ................................................53
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................55
8 REFERÊNCIAS .................................................................................................56
ANEXO .................................................................................................................58
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O processo da Motivação .....................................................................17 Figura 2 - Classificação das Teorias sobre a Motivação.......................................19 Figura 3 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow..........................................20 Figura 4 - Relação entre teoria de Maslow e Herzberg.........................................27 Figura 5 - Brasão da Prefeitura Municipal de Tijucas SC......................................32
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais conclusões de Elton Mayo..................................................14 Quadro 2 - Três necessidades especificas de McClelland....................................23 Quadro 3 - Outros dados. .....................................................................................33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição por idade. ..........................................................................35 Gráfico 2: Distribuição por sexo. ...........................................................................36 Gráfico 3: Distribuição por tempo de serviço. .......................................................36 Gráfico 4: Distribuição por escolaridade. ..............................................................37 Gráfico 5: Distribuição por cargos. ........................................................................38 Gráfico 6: Relação empresa e funcionário. ...........................................................39 Gráfico 7: Necessidade de horas-extras. ..............................................................40 Gráfico 8: Regularidade das férias........................................................................41 Gráfico 9: Quanto a ajuda dos superiores.............................................................41 Gráfico 10: Recompensa financeira. .....................................................................42 Gráfico 11: Ajuda entre os colegas trabalho. ........................................................43 Gráfico 12: Ajuda dos colegas à minha pessoa. ...................................................43 Gráfico 13: Horas trabalhadas. .............................................................................44 Gráfico 14: Condições de iluminação....................................................................45 Gráfico 15: Relação do funcionário com a empresa. ............................................46 Gráfico 16: Reconhecimento da empresa para com os funcionários. ...................47 Gráfico 17: Realização profissional.......................................................................48 Gráfico 18: Capacidade do funcionário. ................................................................49 Gráfico 19: Desafios do Trabalho..........................................................................50 Gráfico 20: Funcionário é ouvido pela empresa....................................................51 Gráfico 21: Treinamento. ......................................................................................52 Gráfico 22: Promoções. ........................................................................................53
RESUMO
Este trabalho consiste em identificar os fatores motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas, utilizando o Modelo de Herzberg. No capítulo introdução, encontra-se um apanhado geral sobre o tema motivação, desde seus primeiros estudos até os dias atuais. É possível identificar ainda os objetivos que nortearam o trabalho e sua justificativa de realização. A fundamentação teórica aborda as escolas de relações humanas e a escola comportamental. A motivação, que é o tema principal do trabalho, encontra-se em destaque, detalhando as principais teorias motivacionais. O modelo de Herzberg ganha destaque por ser o escolhido na condução da pesquisa. Ainda na fundamentação teórica, foi traçado um panorama sobre o serviço público em linhas gerais. A pesquisa é descritiva, considerando a abordagem quantitativa. Esta pesquisa foi realizada com todos os funcionários da secretaria de administração e finanças que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de Tijucas, tratando-se de uma pesquisa censitária. Os dados primários foram coletados através de questionário elaborado de acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, mantendo a divisão das questões de caráter particular para identificação do perfil dos funcionários, e as questões referentes à teoria, envolvendo os fatores Higiênicos e Motivacionais. Na conclusão do trabalho observou-se que os fatores higiênicos estão sendo bem atendidos com necessidade de um pouco mais de atenção às políticas da organização. Já no que tange aos fatores motivacionais, a pesquisa mostrou que os funcionários gostam tanto do seu trabalho como de suas funções, ficando um pouco a desejar no quesito carreira e promoções. Palavras-chave: Motivação. Modelo de Herzberg. Prefeitura Municipal de Tijucas.
1 INTRODUÇÃO
Tanto na administração pública quanto na privada, a motivação dos
funcionários é algo imprescindível, pois são as pessoas que dão vida, inteligência,
dinâmica e conseqüentemente determinam o sucesso das organizações. Robbins
(2000, p. 342) analisa que a motivação proporciona a disposição para exercer um
nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização.
Encontramos muitas definições sobre motivação. Bergamini (1993, p. 38)
descreve a motivação como a vontade de fazer um esforço ou de atingir
determinado objetivo, e que nesse processo cabem três características: fazer o
esforço, manter este esforço até atingir o objetivo e direcionar a energia
necessária para que isso aconteça. Vergara (2000, p. 42) discorre sobre a
motivação como uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa e Montana (1999, p. 203) coloca a motivação como o processo de
estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade
ou realizar uma meta desejada.
A preocupação com a motivação surgiu da necessidade de corrigir a
desumanização do trabalho e da grande tendência de enxergar o funcionário da
época como uma máquina. Os estudos do comportamento humano no trabalho
tiveram seu início nos Estados Unidos com a experiência de Hawthorne
coordenada por Elton Mayo em 1927 na fábrica da Western Electric Company em
Chicago. A partir destes estudos comportamentais surgiu a necessidade do
estudo dos fatores da motivação humana com vários autores e suas teorias como:
Malow, McClelland, McGregor, Vroom, Herzberg entre outros.
Surge assim, a abordagem do homo social, desenvolvendo a idéia de que
o homem é motivado por recompensas sociais simbólicas e não por recompensas
materiais. Pode-se assim, observar nas pessoas diferentes comportamentos, mas
independente de sua individualidade todo ser humano tem necessidades de
segurança, aprovação social, prestígio e auto-realização.
Para se ter uma administração responsável e comprometida com os
objetivos organizacionais, é necessário pessoas também comprometidas e
motivadas principalmente, a desempenhar este determinado papel.
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Uma grande preocupação da empresa publica é manter seus serviços em
alinho aos anseios da sociedade, fazendo um bom atendimento às pessoas e
cumprindo os deveres previstos nas leis. Para que isso aconteça é de suma
importância manter na administração publica pessoas motivadas a desenvolver os
seus papéis e cumprir com esses objetivos.
Compreende-se que uma análise da motivação dos funcionários de uma
empresa do setor público torna-se de grande importância para melhoria do quadro
funcional. A partir disto surge o seguinte problema de pesquisa: “quais os fatores
motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas?”
Para responder a referida pergunta este trabalho tem como objetivo geral
identificar os fatores motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de
Tijucas utilizando o modelo proposto por Herzberg.
1.1 OBJETIVO GERAL
O Objetivo geral deste trabalho consiste em identificar os fatores
motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas utilizando o
Modelo de Herzberg.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar os fatores higiene ou manutenção dos funcionários da
Secretaria de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas.
- Descrever os fatores motivacionais dos funcionários da Secretaria de
Administração e Finanças Prefeitura Municipal de Tijucas.
- Comparar e explanar os dados.
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1.3 JUSTIFICATIVA
Uma grande preocupação das organizações atuais é a questão da
motivação no trabalho. Desta forma, a busca de explicações para a motivação do
trabalhador em relação ao seu trabalho tem sido tema constante em várias
pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano (Filho; Araújo,
2000, p. 15).
Não diferente no âmbito das empresas privadas, também é de grande
importância o estudo dos fatores motivacionais das organizações públicas. Desta
forma, também surge a necessidade deste estudo com os funcionários da
Prefeitura Municipal de Tijucas, tendo em vista a grande preocupação da
administração municipal em atender cada vez melhor a sociedade prestando
serviços, e atendimento de qualidade.
Diante o exposto, este trabalho que tem como propósito identificar os
fatores motivacionais dos funcionários da secretaria de administração e finanças
da Prefeitura Municipal de Tijucas. E considerando que nenhum outro trabalho
relacionado a este tema foi desenvolvido nesta secretaria, este estudo também
visa fornecer informações para contribuir para a melhoria do funcionamento do
setor.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
A fundamentação teórica tem por objetivo reunir referências que venham a
servir como base para a elaboração do estudo proposto. Nesta seção são inseridos
os conceitos teóricos mais importantes para a realização do trabalho.
Este capítulo está composto pelos seguintes conceitos teóricos: escola das
relações humanas, escola comportamentalista, motivação, teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow, teoria das três necessidades de Mcclelland, teorias X e Y
de McGregor, teoria de Vroom, teoria dos dois fatores de Herzberg e serviço público.
2.1 ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
O experimento de Hawthorne fez nascer uma idéia de valorização do lado
humano do trabalho, denominando assim esta escola das Relações Humanas e
valorizando mais o social do funcionário. Maximiano (2000) assevera que esse
experimento fez nascer a chamada escola de relações humanas, visto que
demonstrou que entre os vários fatores importantes para o desempenho individual
estão as relações com os colegas e os administradores.
Os experimentos de Hawthorne tinham a intenção de explicar a influência do
ambiente na produtividade, experimento este que marcou profundamente a teoria
das relações humanas.
Um dos eventos mais importantes na historia do enfoque comportamental na administração é o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu partida para os estudos sistemáticos sobre a organização informal. No entanto o objetivo original do experimento não era esse, mas explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. (MAXIMIANO, 2000, p.249)
A escola de relações humanas, fundamentada por boa parte nas idéias de
Elton Mayo, tem como um dos princípios, que as remunerações não são suficientes
para manter os funcionários motivados, ou seja, que além disto é necessário manter
o moral do pessoal elevado. De acordo com Maximiano (2000) o desempenho
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depende muito menos dos procedimentos de trabalho, que é a visão da
administração científica, do que dos fatores emocionais.
De acordo com Wagner; Hollenbeck (2000, p. 15) os estudos de Hawthorne
realizados na fábrica da Western Eletric, nas proximidades de Chicago, Illinois,
foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas cientificas para examinar
comportamento humano. Estudo esse de Hawthorne que altera condições de
iluminação, pausas para descanso e incentivos.
Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado como um todo. Passa a ser considerado como um ser humano, com os seus objetivos e inserção social própria. A abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu a partir deste debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do crescimento desenvolvimento e satisfação dos funcionários (WAGNER E HOLLENBECK, 2000, p. 15).
Esta preocupação com a satisfação humana no trabalho, fez enxergar de que
quanto melhor o ambiente e a relações entre empresa e funcionário, melhores são
os índices de produtividade. De acordo com a análise de Chiavenato (1999), as
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando nas organizações, e, por sua
as estas dependem das pessoas para que os produtos ou serviços tenham
qualidade e consequentemente alcance o sucesso.
Com toda certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe
dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade, e, por um outro lado é
necessário analisar que as pessoas também dependem das organizações para
atingirem seus objetivos pessoais e individuais, terem autonomia financeira e
sucesso. Desta forma, cada uma das partes faz a sua contribuição e também
depende da outra.
No passado o relacionamento entre empresa e funcionário era muito mais
conturbado, por se acreditar que os interesses das duas partes eram distintos.
Conforme Chiavenato (1999, p. 5):
Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos, eram incompatíveis com os objetos das pessoas, como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.
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Hoje sabemos que para se alcançar os objetivos e conseguir o êxito
organizacional é necessário canalizar os esforços para que todas as pessoas da
organização também atinjam seus objetivos. Deve-se disseminar a idéia de que
todos devem sair ganhando e de que a participação de ambas as partes é
indispensável para atingir os resultados.
De acordo com Bergamini (1997), com a revolução industrial, investimentos
cada vez mais pesados foram feitos com o objetivo de aumentar a produtividade nos
processos industriais, que por sua vez exigiram maiores e mais recompensadores
retornos. Este novo rumo nos negócios da organização gerou grande preocupação
em termos de melhorias da forma de trabalhar. O papel de gerentes e
administradores passou a ser o de encontrar pessoas mais adequadas, como
também, treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.
Neste ambiente de incentivo à produção, os trabalhadores perceberam que
poderiam receber maiores salários por arriscar suas vidas num ambiente de pouca
segurança. Mais para que isso acontecesse seria necessário um número menor de
trabalhadores para atingir a mesma produtividade, como resposta à restrição na
produtividade guardava emprego por mais tempo. Drucker (1977 apud BERGAMINI,
1997) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os
incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o
resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente
destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.
Para os adeptos da Escola de Relações Humanas os objetivos motivacionais
perseguidos, orientava as pessoas no que dizia serem úteis e importantes para a
organização. Além disto, era necessário satisfazer um desejo natural dos
trabalhadores de fazer parte de um grupo social, sem ser esquecido o
reconhecimento individual. As conclusões de Mayo pode ser agrupadas em quatro
categorias conforme quadro 1.
Efeito de Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito de Hawthorne, por causa do nome do experimento.
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Laldade ao grupo O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade "correta" que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não em todos os casos.
Esforço coletivo Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual, a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os individuos como seres isolados. A responsabilidade de administração é desenvolver as bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação. O supervisor de primeira linha deve ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na cooperação e na coordenação.
Conceito de autoridade
Portanto, o tema central da escola das relações humanas no trabalho é o comportamento coletivo nas organizações, ou seja, o entendimento e administração dos indivíduos como integrantes de grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregaram-se outras idéias que viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.
Quadro 1 - Principais conclusões de Elton Mayo.
Fonte: Maximiano (2000, p.250).
2.2 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
A partir da década de 1950 surgiu uma nova visão administrativa, trazendo
diferentes conceitos baseadoS no comportamento humano nas organizações. A
abordagem comportamental ou behaviorista, chamada assim no campo da
psicologia, de acordo com Chiavenato (2003, p.328):
[...] não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson. Ambas se fundamentam no comportamento humano. Porém, o behaviorismo que Watson fundou trouxe a Psicologia uma metodologia objetiva e cientifica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no individuo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estimulo e reações de respostas, hábitos etc...) de forma concreta e manifesta no laboratório e não por meio de subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção etc).
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Uma idéia de produtividade sem levar em consideração o comportamento
humano fica bem ultrapassada. Tal como Maximiano (2000) discorre, desde o inicio
da moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho
das organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não
apenas da eficiência dos sistemas técnicos.
A abordagem comportamental trata de um estudo do comportamento
individual ou de grupos sociais com as relações humanas dentro das organizações,
se dedicando com a interação entre indivíduos e ambiente.
A psicologia individual fluiu com a teoria das relações humanas e os trabalhos de Kurt Lewin para a chamada psicologia social. Essa evoluiu para a psicologia organizacional, que trata mais do comportamento organizacional do que do comportamento humano ou do comportamento de grupos sociais, muito embora esses não tenham sido abandonados. A psicologia organizacional é a influenciadora dessa teoria administrativa democrática e humanística (CHIAVENATO, 2003, p.328)
O estudo do comportamento ou behaviorismo de Watson (termo inglês que
significa comportamento) teve em seu inicio uma idéia de identificar algo exato, para
extrair resultados a estímulos, fazendo com que a psicologia deixasse de lado uma
idéia de filosofia e viesse a ser considerada como ciência.
Watson, postulando o comportamento como objeto da Psicologia, dava a esta ciência a consistência que os psicólogos da época vinham buscando, ou seja, um objeto mensurável, cujos experimentos poderiam ser reproduzidos em diferentes condições e sujeitos. (BOCK, FURTADO e TEIXEIRA, 1999, p. 47).
Estes experimentos em diferentes condições provocavam nas pessoas
determinados reações denominadas de comportamentos e que Chiavenato (2003 p.
324) faz uma relação com as organizações. O autor destaca “que é a maneira pela
qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações como o
meio ambiente em resposta aos estímulos que dele recebe”.
Com isso Teoria Comportamental da Administração faz uma crítica em
relação a Teoria das relações humanas, com ênfase nas pessoas, e a Teoria
Clássica da Administração com ênfase nas estrutura organizacional, e caminha para
o estudo do comportamento das pessoas nas organizações.
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante numa organização é seu sistema social. Os sistemas sociais são formados por
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pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que seu sistema técnico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Manximinano (2000 p.243)
De acordo com Chiavenato (2003) a teoria comportamental apresenta um
desdobramento da teoria das relações humanas, visto que usa como ponto de
partida alguns de seus conceitos fundamentais. Também vai de encontro à teoria
clássica da administração por existirem autores que consideram a teoria
comportamental uma antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais
de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística
dos autores clássicos.
Um estudo das necessidades humanas torna-se fundamental para melhor
compreender o comportamento. Chiavenato (2000 p. 393) analisa que para explicar
o comportamento organizacional, a teoria comportamental se fundamenta no
comportamento individual das pessoas e que para poder explicar como as pessoas
se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação.
2.3 MOTIVAÇÃO
Motivação é tudo aquilo que leva, conduz ou estimula o indivíduo a produzir
determinado resultado ou alcançar determinado objetivo. Tal como Certo (2005, p.
345) discorre, a motivação é o conjunto psicológico (estado interno) de motivos e
causas que faz com que o individuo se comporte de modo que assegure a
realização de algum objetivo ou meta.
De acordo com que Lacombe; Heilborn (2003, p. 312) asseveram, a
motivação das pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado
pelo esforço das pessoas para satisfazer às suas necessidades. As pessoas sempre
têm necessidades insatisfeitas e assim que uma necessidade é satisfeita outras
aparecem.
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Figura 1 - O processo da Motivação
Fonte: Montana e Charnov (2000)
Em uma organização o entendimento da motivação ou das forças
motivacionais para os gerentes é algo fundamental na condução dos trabalhos.
Quanto melhor um gerente entender o comportamento dos membros de uma organização, mais capaz ele será de influenciar esse comportamento para torná-lo mais consistente com a realização das metas organizacionais. Uma vez que a produtividade é o resultado do comportamento dos membros da organização. (CERTO, 2005, p. 345)
Em uma organização, a motivação tem como finalidade o estímulo e incentivo
dos funcionários, tornando-os mais valorizados e produtivos. De acordo com Claret
(1998, p. 10) a motivação é um conjunto de fatores que impulsionam o
comportamento do ser humano ou de outros animais para a realização de um
objetivo e que se manifesta como resposta a estímulos internos e externos.
Como discorre McGregor (1980, p.43) o homem é um animal carente e assim
que uma de suas necessidades é satisfeita surge outra. Esse processo não tem fim,
surgindo do nascimento até a morte O homem está continuamente se esforçando,
para satisfazer suas necessidades.
Maximiano (2000) aponta que a motivação pode apresentar diversos
significados, no qual podemos falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,
viajar. A pesquisa motivacional é o campo que lida em saber as razões do
comportamento do consumo, assim como, também é utilizado para descobrir como
motivar alguém a votar em determinada pessoa. Genericamente falando motivação
abrange as causas que ou motivos que produzem determinado comportamento seja
ele qual for.
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação de outras pessoas tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nos dispõe de motivação própria geradas por
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necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra. (GIL, 2006, p.202).
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, tendo em vista que é um
importante campo do conhecimento da natureza humana e do comportamento
humano, e que, de um modo geral o motivo é que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma. (CHIAVENATO, 1999, p.88).
Kwasnicka (1995, p. 56) analisa que a motivação se refere aos desejos,
aspirações e também a necessidade que influenciam a escolha de alternativas,
determinando o comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão
que ocorrem com cada individuo.
Um desafio dos administradores é manter sua equipe motivada e produtiva,
induzindo os colaboradores a completar determinada tarefa ou atingir resultados
esperados. Hampton (1992, p.46) aponta que:
[...] para se comandar a natureza primeiro é necessário primeiro obedecer-lhe, o engenheiro não pode esperar que uma corrente de água corra morro acima, o médico não pode partir do principio que a doença de um paciente desapareça por si só e um administrador não pode esperar que as pessoas contribuam espontaneamente com seus esforços para as atividades da organização – se apenas lhes for pedido. No entanto, cada um deles pode atingir o resultado esperado, mas apenas se conseguirem controlar o curso de cada processo envolvido.
Em meio ao grande desafio de motivar e manter motivados os funcionário de
uma organização os gestores devem atentar para o que expõe Hampton (1992,
p.46). Esse autor aponta que os administradores que queiram motivar seu pessoal
aumentam a necessidade de fazerem se compreenderem as necessidades crenças
e expectativas das pessoas com relação ao trabalho.
As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades variam
de indivíduo para individuo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os
valores sociais também são diferentes, e as capacidades para atingir os objetivos
são igualmente diferentes. E ainda se pode acrescentar que, as necessidades, os
valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo, conforme o tempo e o
local em que se encontra.
As teorias sobre motivação são divididas em dois grupos, tal como apresenta
Maximiano (2000), o primeiro grupo trata das de explicar s mecanismos da
motivação, são denominados teorias de processos e o segundo grupo explica quais
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os motivos específicos que levam a pessoas a agirem, denominadas teorias de
conteúdo. A figura 2 apresenta as definições de cada grupo.
Figura 2 - Classificação das Teorias sobre a Motivação.
Fonte Maximiano (2000).
2.4 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Na hierarquia das necessidades de Maslow as necessidades são colocadas
em uma pirâmide de importância e influenciação do comportamento humano, e,
conforme as necessidades mais baixas vão sendo satisfeitas aparecem outras em
seu lugar e se este é atendido outro o substitui. Contatamos em Certo (2005, p.34)
que:
Talvez a descrição mais ampla aceita das necessidades humanas seja o conceito de hierarquia das necessidades desenvolvido por Abraham Maslow. Maslow afirma que os seres humanos possuem as cinco necessidades descritas, e teoriza que elas podem ser disposta em uma hierarquia de importâncias.
Nos seres humanos existe uma disposição de querer sempre mais, e que às
vezes, para quem não tem nada o pouco já é suficiente. Porém, à medida que se
adquire algo, outras necessidades vão surgindo.
TEORIAS SOBRE A
MOTIVAÇÃO
TEORIAS DE CONTEÚDO
Procuram explicar
quais fatores
motivam as pessoas
1.Teoria clássica 2.Teoria das necessidades 3.Frustração 4.Teoria dos dois fatores
TEORIA DE PROCESSO
Procuram explicar
como funciona a
motivação
1.Modelo do comportamento 2.Teoria da expectativa 3.Behaviorismo 4.Teoria da equidade
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Na maioria das pessoas, conforme análise de Lacombe e Heilborn (2003),
com relação à satisfação das necessidades, é priorizado as necessidades básicas e
em seguida as de segurança, status e auto-realização. Porém, é necessário se
considerar dois pontos:
O primeiro é que as necessidades de cada pessoa é variável não só em
função da satisfação, como na hierarquia de valores. A hierarquia de Maslow
representa uma tendência média que não deve ser encarada como escala rígida.
Um outro ponto é que não podemos desconsiderar que as necessidades mais
básicas serão sempre priorizadas por agirem de forma igual em todos os seres
humanos. Conforme Maximiano (2000) as necessidades essenciais da condição
humana, como de alimentação, reprodução, abrigo e segurança, são necessidades
básicas ou primárias. Elas tornam todas as pessoas iguais, chamadas também de
necessidades de sobrevivência.
Figura 3 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2000)
Maslow coloca as necessidades alinhadas em uma escala crescente, que se
encontra da seguinte forma:
a) Necessidades fisiológicas: está relacionada com a subsistência do
indivíduo, (ar, comida, repouso, abrigo etc.).
As necessidades fisiológicas são as básicas para manutenção da vida. Referem-se à alimentação, vestimenta e abrigo, essencialmente. Enquanto essas necessidades não estiverem satisfeita, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis. (GIL, 2006, p.205);
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b) Necessidades de segurança: levam as pessoas a se protegerem de algum
perigo real ou imaginário, também relacionados com a sobrevivência, levando as
pessoas procurar proteção, (proteção contra o perigo ou privação.).
As necessidades de segurança referem-se à necessidade de estar livre de perigos e da privação das necessidades fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua força depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiológicas. (GIL, 2006, p.205);
c) Necessidades sociais: é relacionar com outras pessoas, a troca de
amizade, participação, a aceitação nos grupos, (amizade, inclusão em grupos, etc.).
“Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, as pessoas
passam a sentir necessidade de se relacionar com os outros, de participar de vários
grupos e de serem aceitas por estes.”(GIL, 2006, p.205);
d) Necessidades de estima: é a auto-estima que uma pessoa faz de si
mesma, envolvendo status, a necessidade de aprovação social, (reputação do
potencial, utilização plena dos talentos individuais etc.). Gil (2006, p.206), aponta
que uma vez satisfeita as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais
do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em
termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros.
e) Necessidades de auto realização: são aquelas que levam a se
desenvolver continuamente e realizar seu próprio potencial, é a busca de ser mais
do que é, procurar ser melhor (realização do potencial, utilização plena dos talentos
individuais etc.)
Após a satisfação das necessidades de estima, surgem as necessidades de auto-realização, que se referem à realização do máximo de potencial individual. Neste nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de uma pessoa pode ser o de assumir uma chefia de outra, a Presidência da Republica (GIL, 2006, p.205).
Como podemos observar a Teoria de Maslow é bastante interessante no
ambiente organizacional, pois desprende a idéia de motivação relacionada com
recompensas financeiras e valoriza também o respeito e a atenção dos outros.
De acordo com Kwasnicka (1995, p.58), Maslow indica que os níveis são
interdependentes e as necessidades colocada em nível mais alto pode surgir antes
22
que a inferior esteja completamente satisfeita, os indivíduos podem modificar a
ordem e importância de suas necessidades.
Maslow em sua em sua pesquisa colocou as necessidades em uma
hierarquia, embora outros autores questionar essa possibilidade de hierarquia.
As reservas tradicionais quanto à hierarquia de Maslow são de que ela não tem base na pesquisa, de que ela pode não identificar com exatidão as necessidades humanas básicas e de que é questionável se as necessidades humanas podem ser dispostas ordenadamente em uma hierarquia. No entanto, a hierarquia de Maslow provavelmente é a mais aceita conceituação das necessidades humanas até agora (CERTO, 2005, p.350).
2.5 TEORIA DAS TRÊS NECESSIDADES MCCLELLAND
A teoria de McClelland é caracterizada por apresentar três necessidades
específicas e ir de encontro com a teoria de Maslow. De acordo com Maximiano
(2000, p.312), “McClelland identificou e estudou três necessidades específicas, que
se encaixam nas propostas de Malow, ou a elas se acrescentam”.
As três necessidades citadas na teria de McClelland são as necessidades de
realização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação,
necessidades estas que afetam o comportamento do individuo no trabalho.
Montana; Charnov (2000 p.213) discorrem sobre a necessidade de
realização: “as pessoas são particularmente responsáveis aos ambientes de
trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços”. São
as pessoas que escolhem metas desafiadores, porem viáveis, e preferem situações
cujos resultados podem controlar sem o risco demasiado.
A necessidade de poder é a motivação que mobiliza os gerentes, pois se
caracteriza pela motivação para gerenciar, determinando que gerentes com alto
nível de motivação pelo poder têm melhor desempenho no trabalho (MONTANA;
CHARNOV 2000).
A necessidade de afiliação ou associação é vista por Montana; Charnov (2000
p.213) como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com
que o gerente fique subjetivamente preocupado com os indivíduos, interferindo
assim com a objetividade e a racionalidade.
23
REALIZAÇÃO PODER ASSOCIAÇÃO
Necessidade caracterizada pela busca
de oportunidade e de desafios.
Necessidade caracterizada pela
busca de controle e dominação sobre outras
pessoas.
Necessidade caracterizada pela
busca de proximidade com outras pessoas e de reconhecimento.
Quadro 2 - Três necessidades especificas de McClelland
Fonte: Maximiano (2000)
2.6 TEORIAS X E Y (MCGREGOR)
Uma outra teoria da motivação foi desenvolvida por McGREGOR em 1960,
denominada como Teoria X e Y, que leva em consideração a importância entre
motivação e comportamento humano. De acordo com Montana; Charnov (2006,
p.240), na visão tradicional, a Teoria X, sugere que os gerentes devem forçar, e
ameaçar os funcionários, por já existir na natureza do comportamento humano uma
antipatia ao trabalho. A Teoria Y, parte do princípio que as pessoas são capazes de
serem responsáveis.
2.6.1 Teoria X
Em se tratando de pessoas, conforme a Teoria X de McGregor (1980, p.41) ,
o ser humano de modo geral tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita
sempre que possível. Tal como McGREGOR conclui em seu livro, utiliza-se do
exemplo em que adão e Eva são expulsos do paraíso para um mundo onde temos
que trabalhar para viver.
Por causa desta a aversão ao trabalho é necessário existir uma certa pressão
para que atuam de forma motivada. Conforme analisa McGregor (1980, p.41) “a
maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de
punições para que se esforce no sentido da consecução dos objetivos
organizacionais”.
24
2.6.2 Teoria Y
A Teoria Y valoriza mais a capacidade intelectual e a racionalidade humana
integrando os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo McGregor (1980,
p, 53), o ser humano comum não detesta, por natureza o trabalho. Depende de
condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e será
voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se possível).
As ameaças de repreensão não são os únicos meios disponíveis de instigar o
trabalho em vista dos objetivos da organização.
O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a satisfação do ego e das necessidades de auto-afirmação pode ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais”. (McGREGOR, 1980, p. 53).
Entretanto, enquanto as, hipótese da Teoria X continuarem influenciado a
estratégia gerencial, deixaremos de encontrar e muito menos utilizar, as
potencialidades do ser humano.
2.7 TEORIA DE VROOM
A Teoria da Expectativa de VROOM tenta explicar os causadores das atitudes
humanas no local de trabalho. As pessoas têm reações diferentes conforme as
ocasiões em que se encontram.
É denominada modelo contingencial de motivação, porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionaliza-las. (VROOM apud CHIAVENATO, 1989, P.113).
Os três fundamentais conceitos da teoria de Vroom são os de Valência,
Instrumentalidade e expectativa:
25
a) A valência de acordo com Wagner III; Hollenbeck (1999, p. 89) “Valencia é
uma medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou
satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado”.
Valencia ainda pode ser positiva quando a pessoa prefere alcançar a não
alcançar determinado resultado; nula quando é indiferente e negativa quando a
pessoa prefere não alcançar determinado resultado.Valência é uma satisfação
antecipada.
b) Instrumentalidade conforme Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 90) “A
convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e
experimentar um resultado é denominada instrumentalidade ou expectativa
desempenho-resultado”.
Instrumentalidade é a soma dos prêmios que o individuo pode conseguir em
troca da sua atuação.
c) Expectativa terceiro conceito que denomina a teoria e refere-se ao
conhecimento do individuo no valor real das coisas para ele.
Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem. Embora o conhecimento sobre valência e instrumentalidade nos diga o que um indivíduo quer fazer, não podemos saber o que o indivíduo tentara fazer sem conhecer suas expectativas. (WAGNER e HOLLENBECK, 1999, P90).
A teoria de Vroom leva o indivíduo a alcançar os objetivos desejados, e, se
estes objetivos estiverem de uma forma muito distante da expectativa dos mesmos,
a motivação é baixa. “A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em
termos de desejo e esforço dos quais a realização de resultados desejados resulta
da interação de valência, instrumentalidade e expectativas”. (WAGNER e
HOLLENBECK, 1999, p. 90).
2.8 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
A teoria dos dois fatores de Herzberg indica que existem fatores de
motivação, que quando ajustados, podem influenciar a motivação dos funcionários e
26
que há fatores de insatisfação que servem como base para o trabalho apenas como
manutenção do mesmo.
Hampton (1992) discorre sobre os fatores de satisfação. O autor assevera
que ao falar sobre condições que fazem as pessoas se sentirem bem ou satisfeitas,
são mencionados os fatores intrínsecos ao trabalho em si. Esses fatores incluíam:
realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avanço e
crescimento”. Significa que o individuo se sentirá satisfeito de acordo que existir o
reconhecimento.
O autor também analisa os fatores de insatisfação. Conforme Hampton (1992,
p. 57) ao falar sobre condições que deixam as pessoas insatisfeitas com o trabalho,
era mencionado fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados – fatores tais
como administração e política da companhia, supervisão, relacionamento com
supervisor, condições de trabalho, salário, relacionamento com os colegas, vida
pessoal, relacionamentos com subordinados e segurança. Herzberg denominou
estes fatores como higiene ou manutenção.
De acordo com a teoria de Herzberg estes fatores de higiene não motivam o
indivíduo, mas a inexistência dos mesmos podem gerar insatisfação e fazer o
desempenho cair.
Se os motivadores, ou fatores de satisfação, e os fatores de higiene, ou de insatisfação, são dimensões separadas, os gerentes precisam lidar com ambos. Além do mais, os gerentes precisam ser realistas e não esperar que o aprimoramento dos fatores de higiene aumente a motivação. A manutenção de um ambiente “higiênico” de trabalho não melhorará a motivação mais do que o tratamento do lixo ou a purificação da água melhorará a saúde. Porém, assim como o saneamento ajuda a prevenir a queda do nível de saúde, um bom ambiente de trabalho ajuda a evitar a insatisfação e a deterioração do desempenho que pode trazer. Assim, os gerentes precisam manter o ambiente psicológico de trabalho tão livre quanto possível de poluentes ou contaminadores: más políticas e condições, pagamentos injusto e má supervisão. Se não forem controlados, tais fatores podem provocar tanta insatisfação a ponto de prejudicar o trabalho normal, causando absenteísmo, atrasos, hostilidade e a retirada da energia psicológica do trabalho. (HAMPTON, 1992, p. 59).
Desta forma, se os gerentes quiserem aumentar a motivação e o
desempenho do trabalho é preciso enriquecer o trabalho em si, aumentar sua
capacidade de trazer mais responsabilidade.
A teoria de Herzberg combina com a de Maslow no que diz respeito aos
fatores higiênicos, que são os de ordem mais baixa representando os da base da
27
pirâmide as necessidades fisiológicas e os fatores motivadores são os mais
elevados no topo da pirâmide com estima e auto-realização. De acordo com
Hampton (1992, p. 59), os fatores de higiene não têm poder para motivar, visto que
conseguem apenas satisfazer necessidades que estão relativamente bem atendidas.
Porém, os motivadores podem motivar porque atendem a necessidade que não
estão bem atendidas.
Figura 4 – Relação entre teoria de Maslow e Herzberg
Fonte: Hampton (1992, p.60)
2.9 SERVIÇO PÚBLICO
O serviço público deve ter um diferencial bem declarado em comparação com
outros serviços prestados por empresas privadas, pois a sua aplicação é direta ao
cidadão visando uma coletividade. A aplicação do serviço publico é feita pelo estado
e processa-se mediante aos Administradores Públicos, eleitos pelo povo.
Administração Pública segundo Gasparini (2004, p.43) “[...] é um complexo de
atividades concretas e imediatas desempenhadas pelo Estado sob os termos e
condições da lei, visando o atendimento das necessidades coletivas”.
28
A Administração Publica no seu exercício de suas funções deve manter
alguns princípios onde é de suma importância para o bem dos seus serviços, onde
Meirelles (2003, p.85), que destaca da seguinte maneira:
Os princípios básicos da administração pública estão consubstanciados em doze regras de observância permanente e obrigatória para o bom administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público.
O estado na buscar do que é de interesse da sociedade, faz mediante o
desempenho de funções administrativas de serviços publico classificados conforme
Pereira (1998).
a) Serviços Públicos propriamente ditos que a administração presta
diretamente à comunidade, sendo portanto privativos do Poder Público ex: defesa
nacional, Policia e os de preservação da saúde publica.
b) Utilidade Pública, (pró-cidadão) prestados em razão de sua conveniência,
diretamente pela administração ou terceiros mediante remuneração ex: telefone,
transporte, energia gás...
c) Serviços Próprios do estado intimamente relacionado com as atribuições do
Poder Público, prestado com supremacia da administração, sem delegação e, por
serem essenciais à coletividade, geralmente gratuitos ou de baixa remuneração.
d) Serviços Impróprios do Estado, os quais não afetam substancialmente as
necessidades da comunidade por isso a administração executa remunerada por
seus por seus órgãos e entidades descentralizadas ou delegadas.
e) Serviços Administrativos são os que a administração executa para atender
as suas próprias necessidades ou para preparar outros serviços públicos.
f) Industriais são os que produzem renda, sendo por isso próprios ao estado,
que só pode explora-los diretamente por motivo de segurança nacional ou de
relevante interesse público ex: imprensa nacional
g) Serviços Gerais, uti universi, prestados sem usuários determinados e
remunerados por impostos ex: polícia, iluminação pública, calçamento.
h) Serviços Individuais, uti singuli, estes tem usuários certos e utilização
particular, são totalmente mensuráveis, remunerados por taxas se obrigatórios, se
não por preços.
29
A obrigação do poder público tanto na esfera municipal estadual ou federal,
determinar a eficiência e a execução das condições da prestação dos serviços
públicos. assim como também cabe a Administração, a fiscalização da execução dos
mesmos quando é delegado a terceiros, segundo Pereira (1998, p. 37)
O código de defesa do consumidor (Lei nº 8.078/90) considera direito básico do usuário a eficaz e adequada prestação dos serviços públicos em geral, obrigando o Poder Público ou seus delegados a fornecer serviços adequados, eficientes seguros e contínuos. Se a atribuição primordial da administração pública é fornecer utilidades à coletividade, deve realmente prestar bons serviços.
Falando em prestação de serviços eficazes é bem que necessário o
entendimento de Eficácia onde Megginson (1998, p. 11) destaca que,
Eficácia é a capacidade de fazer as coisas certas ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcança-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as coisas certas para fazer e os métodos certos para alcança-las.
Seria de um modo simples falar que a eficácia é alem de ir a missa, manter as
práticas religiosas.
30
3 MÉTODO
O método, de acordo com Oliveira (2000, p. 57) é uma forma de pensar para
chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja
para explicá-lo. Sendo assim, este capítulo apresenta os procedimentos da
pesquisa, ou seja, toda a metodologia que foi utilizada na execução desta pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, sendo este o tipo
de pesquisa ideal para levantamento de atitudes dentro de uma organização.
Também, a pesquisa descritiva não procura explicar alguma coisa ou mostrar
relações causais, como as pesquisas de caráter experimental e sim busca
informações necessárias para a ação ou predição. (ROESCH, 1999, p. 137). De
acordo com Malhotra (2001, p.108) o principal objetivo da pesquisa descritiva é
descrever alguma coisa e normalmente características.
Para este trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa, que, conforme
Richardson (1999, p. 29) se caracteriza pelo emprego de quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas. E segundo
Roesch (1996, p. 131) “se o propósito do projeto implica em avaliar o resultado de
algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferencialmente o enfoque da
pesquisa quantitativo”.
3.2 POPULAÇÃO
Esta pesquisa foi realizada com todos os funcionários da secretaria de
administração e finanças que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de Tijucas,
tratando-se de uma pesquisa censitária.
31
3.3 COLETA DE DADOS
O trabalho foi construído com base em dados primários e secundários. Os
dados primeiros foram coletados através de questionário elaborado de acordo com a
teoria dos dois fatores de Herzberg, com a divisão das questões de caráter particular
para identificação do perfil dos funcionários, e as questões referentes à teoria,
envolvendo os fatores Higiênicos e Motivacionais. Os dados secundários foram
disponibilizados pela empresa, para realização do trabalho proposto.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados, as informações foram organizadas
sequencialmente para a exposição da pesquisa. Para tanto, os dados provenientes
da pesquisa foram analisados quantitativamente que segundo Roesch (1996 p.130)
“se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou
causa-efeito), em avaliar resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se
utilizar preferencialmente o enfoque da pesquisa quantitativa”.
32
4 HISTÓRICO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TIJUCAS
Em 1530 no que se tem noticia a foz do Rio Tijucas foi visitada pela primeira
vez por Sebastião Caboto, um navegador Italiano a serviço da Espanha, em uma
missão de exploração da costa sul americana.
O nome de Tijucas adaptado do que os índios carijós chamavam, dos
abundantes lamaçais de Tyyuca até hoje ainda constatados em nossa foz. Em 4 de
maio de 1848, através da Lei Provincial nº 271 foi criada a freguesia e a paróquia
denominada, São Sebastião da Foz do Rio Tijucas, a crescente e prospera freguesia
fez com que isso acontecesse; ao contrario de Porto Belo que encontrava-se em
franca decadência e havia sido desmembrada de São Miguel e deixou de ser vila e
passou a pertencer a Tijucas.
O ato de instalação do Município de Tijucas, aconteceu em 13 de junho de
1860, passando a denominar-se São Sebastião de Tijucas, tendo José Antonio da
Silva Simas o primeiro Presidente da Câmara Municipal e primeiro administrador
oficial do município. (CAMPOS; BARENTIM, 1994)
O Brasão do município foi instituído pelo prefeito João Rebelo da Silva, na Lei
nº 255 de 13 de Maio de 1970
Figura 5 - Brasão da Prefeitura Municipal de Tijucas SC
Fonte: Prefeitura Municipal de Tijucas – Lei nº 255/70
33
4.1 LOCALIZAÇÃO DO MUNICÍPIO
O Município de Tijucas está estrategicamente situado numa bela planície do
litoral de Santa Catarina, as margens do Rio de mesmo nome e do principal eixo
rodoviário do país, a BR-101. Serve de portal de entrada para o Vale do Rio Tijucas,
onde inicia a rodovia SC-411 que dá acesso as cidades de Canelinha, São João
Batista e Nova Trento (Terra de Santa Paulina).
Tijucas situa-se entre a quarta e a quinta cidade mais visitada do país,
Florianópolis e Balneário de Camboriú, segundo a EMBRATUR, tornando-se assim
uma verdadeira vitrine para mais de um milhão de turistas que passam por aqui em
temporadas de verão. Outros municípios, com praias famosas, localizam-se bem
próximos a Tijucas como Itapema e Porto Belo.
Tijucas tem suas ao norte com o município Camboriú, Itapema e Porto Belo,
ao sul com Governador Celso Ramos e Biguaçú, ao leste com o Oceano Atlântico e
ao oeste com de Canelinha.
Localização Região da Grande Florianópolis.
Área total . 278,90 km2
Área do Perímetro Urbano 24,70 km2
Área do Perímetro Rural 254,20 km2
Altitude média – Centro 2 metros acima do nível do mar.
Latitude Sul 27,3º
Longitude Oeste 48,7º
Clima Subtropical
Temperatura máxima 38º
Temperatura mínima 8º
Temperatura média 23º
População – 2007 27.944
Emancipação Política 13/06/1860
Aniversário da cidade 13 de junho
20 de janeiro - Dia do Padroeiro
Feriados Municipais 13 de junho - Aniversário do município Quadro 3 – Outros dados.
Fonte: adaptado de IBGE (2007).
34
4.2 PREFEITOS MUNICIPAIS
Prefeitura Municipal de Tijucas Já foi administrada por 26 prefeitos contando a
atual administração na seguinte ordem cronológica:
Antonio Fermínio de Novaes 1903/1907; Cel. Benjamim Gallotti Júnior
1907/1919; João Bayer 1920/1921; João Bayer Filho 1921/1925; Major Joaquim
José de Santana 1925/1927; Cap. Jacob Lameu Tavares 1927/1930; Major Joaquim
José de Santana 1930/1935; Pedro Eulálio Andriani 1936/1937; Valério Teodoro
Gomes 1937/1942; Geraldo Rebelo 1942/1945; Domingos Teodoro dos Santos
1946; Luis Santy Telles 1947/1950; Zeferino Carvalho Neto 1951/1956; Valter
Vicente Gomes 1956/1958; Davi Luis dos Santos 1958/1961; Dr. Nilton Olinger
1961/1966; Wilson Lemos 1966/1970; João Rebelo da Silva 1970/1973; João Adolfo
Chaves 1973/1977; Dr. Lauro Vieira de Brito 1977/1983; Dr. Nilton José Fagundes
1983/1988; Dr. Rubens Barreto 1989/1992; Nilton de Brito 1993/1996; Carlos
Humberto Ternes 1997/2000; Uilson Sgrott 2001/2004; Elmis Mannrich 2005.
4.3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
Atualmente a estrutura administrativa direta da Prefeitura Municipal de
Tijucas, está distribuída da seguinte forma: Prefeito Municipal, Gabinete do Prefeito,
Procuradoria Geral do Município com as seguintes secretarias: Secretaria de
Administração e Finanças, Secretaria de Agricultura e Abastecimento, Secretaria de
Água e Abastecimento, Secretaria de Educação e Cultura, Secretaria de Indústria,
Comércio e Turismo, Secretaria de Obras Transportes e Serviços Públicos,
Secretaria de Ação Social e Saneamento, Secretaria de Saúde.
35
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo é exposto o resultado da pesquisa realizada com os
funcionários da Secretaria de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de
Tijucas.
5.1 DADOS PESSOAIS
Gráfico 1: Distribuição por idade.
Idade
19%
27%
4%
50%
18 a 25
26 a 32
33 a 39
Mais de 39
Fonte: dados primários.
Podemos observar que como a faixa etária dos funcionários é composta por
50% de pessoas com mais de 39 anos, é uma população de mais amadurecida.
Embora a motivação não tenha idade, uma população mais antiga já trás consigo
alguns costumes e barreiras a mudanças.
36
Gráfico 2: Distribuição por sexo.
Sexo
54%46% Masculino
Feminino
Fonte: dados primários.
Através do gráfico 2 verificamos que 54% dos funcionários são do sexo
masculino enquanto 46% são do sexo feminino, tratando-se, portanto de uma
população bastante equilibrada.
Gráfico 3: Distribuição por tempo de serviço.
Tempo de Serviço
8%
54%
38% Menos de 1 ano
1 a 5 anos
Acima de 5 anos
Fonte: dados primários.
Conforme observamos o gráfico, a rotatividade dos funcionários da Secretaria
de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas é bastante baixa,
isto se deve ao fato de que a maioria dos funcionários são admitidos por concurso
público, e gozam de benefícios como estabilidade do servidor público previstas em
Lei.
37
Gráfico 4: Distribuição por escolaridade.
Escolaridade
4%
50%
19%
27%
1º Grau Completo
2º Grau Completo
Curso SuperiorCompleto
Curso SuperiorIncompleto
Fonte: dados primários.
O gráfico 4 demonstra que a maioria dos funcionários é os que completaram o
segundo grau, com 50%. Porém, se somarmos a quantidade dos que completaram o
curso superior e os que chegaram a ingressar mais não o completaram chegaremos
aos 46%, uma média bastante considerável quanto ao grau de escolaridade.
38
Gráfico 5: Distribuição por cargos.
Cargo dos Funcionarios
4% 4%8%
12%
34%
18%
12%
8%
Secretario
Assesor
Chefe de Divisão
Chefe deDepartamentoAssistenteAdministratvoAuxiliar Administrativo
Fiscal de Tributos
Auxiliar deContabilidade
Fonte: dados primários.
No gráfico 5 podemos observar uma distribuição bastante equilibrada quanto
aos níveis de chefia e os cargos mais operacionais, no qual a mesma proporção de
4% para secretário e assessor, e 8% para os cargos de chefe de divisão e 12%
chefe de departamento, dividindo-se o restante em cargos mais operacionais como:
assistentes administrativos, auxiliares e fiscais.
5.2 FATORES HIGIÊNICOS
A análise dos fatores Higiênicos teve a intenção de rever os fatores
insatisfacientes, ou seja, os que estão relacionados como o ambiente de trabalho,
como: salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão condições
ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com superiores colegas e
subordinados.
39
Gráfico 6: Relação empresa e funcionário.
A minha empresa me conhece
54%38%
8%
0%
0%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico 6 apresenta a maioria com 54% das pessoas que se dizem ser
reconhecidas pela empresa, e 38% concorda em partes, sendo que nenhuma
pessoa discorda nem parcial nem totalmente, assim desta forma apresenta uma leve
deficiência na comunicação com o funcionário, para que ele saiba o quanto
realmente estes funcionários são importantes para a organização.
40
Gráfico 7: Necessidade de horas-extras.
Eu não preciso de horas-extras para realizar meu trabalho
53%
23%
4%
12%
8%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico acima apresenta uma situação que mais da metade concorda
plenamente de que não precisa de horas-extras para a realização dos trabalhos,
sendo as horas normais suficiente para a realização das tarefas. Uma população
considerável não concorda inteiramente, isto se pode dar ao fato de existirem
épocas onde se faz necessário mais horas de trabalho em alguns setores da
Prefeitura municipal de Tijucas, como por exemplo, no inicio do ano quando se tem a
época do pagamento de alguns impostos.
41
Gráfico 8: Regularidade das férias.
Eu pego férias regularmente
43%
19%0%
15%
23%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
No gráfico 8 podemos observar que menos da metade concorda com a
regularidade das férias e uma população bastante grande discorda inteiramente
desta regularidade. A empresa deve levar em consideração de que férias é um
direito dos trabalhadores e deve ser regularizado fazendo que funcionários peguem
férias nos tempos determinados que possam gozar de férias regularmente.
Gráfico 9: Quanto a ajuda dos superiores.
O meu chefe me ajuda quando necessito
58%19%
0%
15%
8%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Neste gráfico podemos observar que a grande maioria dos funcionários
concorda com a disposição dos seus superiores em ajudá-los no exercício de suas
42
funções quando necessário, restando 15% de pessoas que discordam totalmente e
8% discordam em partes. Apesar de algumas poucas pessoas discordarem desta
ajuda que recebem de seus superiores, chamamos a atenção para esta questão
pois uma das funções da chefia é justamente manter uma ambiente motivador junto
a seus subordinados, ajudando a resolver alguns possíveis problemas.
Gráfico 10: Recompensa financeira.
O meu salário é igual ou melhor do que aquele pago em empresas para as mesmas funções
23%
19%
8%27%
23%Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
No gráfico 10 observamos que bem menos da metade com 23% concordam
receber salário igual aos salários pagos em outras empresas para as mesmas
funções, sendo que 19% concordam em partes; 27% discordam em partes e os
mesmos 23% discordam totalmente em relação aos salários recebidos. Com análise
a estes dados observamos uma disparidade entre os salários pagos pela Secretaria
de Administração e Finanças da Prefeitura Municipal de Tijucas e os salários pagos
por outras empresas pelos mesmos serviços.
Tendo em vista que a questão salarial é uma das necessidades colocadas por
Herzberg como fator higiênico, a sua adequação é necessária para suprir outras
necessidades fora do trabalho como: alimentos, roupas, abrigo, saúde, etc.
43
Gráfico 11: Ajuda entre os colegas trabalho.
As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente
61%
31%
0%
0%
8%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
No gráfico de numero 11 observamos que a maior parte, com 61% dos
funcionários possui relacionamento exemplar com seus colegas e 31% concordam
em partes, restando uma minoria de apenas 8% para as pessoas que discordam
totalmente de que são ajudadas por seus colegas.
Gráfico 12: Ajuda dos colegas à minha pessoa.
Os meus colegas cooperam comigo
54%31%
0%
15% 0%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Neste gráfico observamos que 54% concordam que recebem ajuda pelos
colegas de trabalho e 31% concordam em partes, sendo que somente 15%
discordam em partes e ninguém discorda inteiramente. Neste ponto chamamos a
atenção para esta minoria de 15%. Esta questão, apesar de pouca porcentagem,
44
deve ser considerada, pois uma boa relação entre os funcionário é de suma
importância para a realização das tarefas.
Gráfico 13: Horas trabalhadas.
O número de horas que eu trabalho diariamente é adequado
69%
27%
0%
4%
0%Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
No gráfico 13 observamos que a maioria com quase 70% dos funcionários
concordam plenamente com o número de horas trabalhadas e 27% dos funcionários
concordam em partes, sobrando apenas 4% de pessoas que discordam em partes.
Isto representa que a quantidade de horas empregadas para os que funcionários
realizem suas tarefas está muito bem ajustada.
45
Gráfico 14: Condições de iluminação.
As condições de iluminação no local de trabalho são boas
57%31%
4%
8%
0%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico acima representa que 57% dos funcionários concordam com a
luminosidade no seu trabalho quanto 31% concordam em partes, 4% não sabem
responde e 8% discordam em partes. Tendo em vista que um ambiente bem
iluminado é extremamente necessário, é necessário uma investigação em todas as
salas, com a finalidade de corrigir eventuais problemas com a iluminação, a fim de
não acarretar despesas com direitos trabalhistas e enfermidades.
5.3 FATORES MOTIVACIONAIS
A análise dos fatores motivacionais é imprescindível, pois se tratam de fatores
ligados diretamente ao trabalho e de caráter determinante na motivação. São fatores
relacionados com o conteúdo do cargo e das tarefas que o indivíduo executa, sob
controle próprio.
46
Gráfico 15: Relação do funcionário com a empresa.
Eu gosto do meu trabalho
80%
12%
0%
8%0%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
No gráfico de número 15 observamos que a maioria, ou seja, 80% dos
funcionário concorda inteiramente que gostam do trabalho que exercem. Em
contrapartida temos uma minoria de 15% que concorda em partes e 8% discordam
em partes. Com relação a este fator temos um bom aproveitamento dos funcionários
desde que a idéia seja voltada para a auto-realização e motivação, quanto aos
demais a solução é sanar algum fator higiênico que por ventura não esteja
devidamente correto, pois trata-se de um fator intrínseco.
47
Gráfico 16: Reconhecimento da empresa para com os funcionários.
A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários
4%
46%
4%
31%
15%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Neste gráfico observamos que somente 4% dos funcionários concordam ser
reconhecido pelos trabalhos executados e uma proporção grande deles, de 46%,
concorda em partes, sendo que 15% discordam totalmente e 31% discordam em
partes. Isso apresenta a ausência de um programa de prêmio por metas atingidas,
uma vez que a Prefeitura não produz bens que os funcionários possam participar
das receitas excedentes.
48
Gráfico 17: Realização profissional
A minha empresa oferece oportunidades de progresso aos bons funcionários
8%
38%
8%15%
31% Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Este gráfico apresenta que apenas 8% dos funcionários acreditam que
possam alcançar o progresso profissional dentro da organização contra 38% que
concorda apenas em parte e 8% não souberam responder. 15% discordam em
partes e um percentual bastante alto de 31% discorda totalmente. Isto apresenta um
fato bastante negativo, pois funcionários que não almejam o progresso de sua
profissão tendem a continuar na mesmice e desmotivados.
49
Gráfico 18: Capacidade do funcionário.
A minha capacidade de análise é importante para o trabalho que eu faço
81%
15%
4%0%
0%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico de número 18 apresenta que 81% dos funcionários concordam que
sua capacidade de análise é importante para a realização das tarefas de seu
trabalho, quanto 15% responderam que concordam em partes com esta afirmação e
4% não souberam responder. Este percentual de pessoas que não concordam
inteiramente pode estar relacionado com a falta de conhecimento do trabalho que
realiza ou crer que tenham capacidade de trabalhar em outras áreas da empresa
que exijam mais de suas capacidades.
50
Gráfico 19: Desafios do Trabalho.
Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho
65%
23%
0%
4% 8%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico acima apresenta que 65% dos funcionários gostam de enfrentar os
desafios do seu trabalho, 23% concordam em partes, 4% discordam em partes e 8%
discordam inteiramente. Quanto aos funcionários que não gostam de enfrentar os
desafio, pode ser explicado por não existir novas expectativas.
51
Gráfico 20: Funcionário é ouvido pela empresa.
Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho
50%
27%
0%
8%
15%
Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Neste gráfico observamos que 50% dos funcionários concordam inteiramente
que são ouvidos quando se trata de algum assunto relacionado com seu trabalho,
27% concordam em partes, contra 15% que discordam totalmente e 8% de pessoas
que discordam em partes. A ausência de atenção com os funcionários no que diz
respeito ao trabalho, pode ocasionar um desinteresse por parte dos mesmos,
deixando de lado algumas questões que poderiam ser melhoradas.
52
Gráfico 21: Treinamento.
A minha empresa prepara os funcionários para promoções Treinando-os
15%
35%
4%
23%
23%Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
Neste gráfico apresentado acima podemos observar que somente 15% dos
funcionários concordam inteiramente que a empresa prepara os funcionários
treinando-os para futuras promoções, quando 35% concorda em partes e 23%
discordam em partes e o mesmo percentual discorda inteiramente. Em análise a
estes resultados, observamos que a ausência de uma esperança de progresso
dentro da profissão é um fator que não ajustado pode vir a desmotivar os
funcionários no que diz respeito a realização profissional.
53
Gráfico 22: Promoções.
Na minha empresa pode-se falar, francamente sobre promoções
15%
23%
8%19%
35%Concordo Inteiramente
Concordo em Parte
Não Sei Responder
Discordo em Parte
Discordo Inteiramente
Fonte: dados primários.
O gráfico acima apresentado mostra que apenas 15% concordam
inteiramente que se pode falar abertamente em promoções na empresa, 23%
concordam em parte, 19% discordam em partes e a maioria com 35% discorda
inteiramente. Levando em conta que promoções é um fator que serve como
incentivo para os colaboradores atingirem a motivação este fator é algo de que a
organização deve ficar mais prudente.
5.4 FATORES MOTIVACIONAIS X HIGIÊNICOS
Para obtermos a motivação dos funcionários, precisamos despertar-nos um
sentimento de esperança, de alcance de objetivos pessoais, e na estrutura
profissional de cada indivíduo. Mas para que isso aconteça também se faz
necessário o fornecimento de condições adequadas de trabalho e relacionamento
pessoal como os colaboradores da organização.
De acordo com teoria de Herzberg, os indivíduos de uma organização são de
posse de necessidades intrínsecas e extrínsecas no que diz respeito à motivação As
necessidades extrínsecas são: boas condições de trabalho, salário, relacionamento,
segurança, que são chamados os fatores higiênicos. Já as necessidades intrínsecas
54
dizem respeito ao trabalho em si, como: responsabilidade, realização,
reconhecimento, avanço e crescimento, que são os fatores motivacionais.
A organização deve ter consciência de que os fatores higiênicos não são os
que motivam os funcionários, mas a adequação dos mesmos ajuda a despertar as
necessidades mais elevadas às de estima e auto-realização, já a ausência dos
mesmos pode gerar insatisfação. Assim como já foi exposto, as necessidades mais
superiores surgem à medida que as mais inferiores vão sendo satisfeitas.
Uma vez que os fatores higiênicos (extrínsecos) são bem atendidos provocam
certa satisfação dos funcionários, que por sua vez irão almejar crescimento,
progresso, realização pessoal e reconhecimento pelo trabalho realizado, que são os
fatores motivacionais (intrínsecos).
Este estudo revelou que os fatores higiênicos, como condição de trabalho,
horas trabalhadas, ajuda mútua dos colegas de trabalho, estilo de chefia estão
sendo bem atendidas com apenas ligeiras deficiências, merecendo um pouco mais
de atenção às políticas da organização.
Quanto aos fatores motivacionais a pesquisa revela que os funcionários
gostam bastante do seu trabalho e de suas funções, mas quando se fala em carreira
e promoções observamos um desacordo das necessidades de realização carreira
profissional, indicando que exista pouca possibilidade de promoções mesmo que
sejam funcionários exemplares e compram a todo rigor suas responsabilidades. É
necessário que a empresa adote formas de reconhecimento profissional com planos
de carreira e premiações por metas atingidas fazendo com que os funcionários
trabalhem motivados e não somente cumprindo as tarefas do dia a dia.
A deficiência dos colaboradores na empreitada motivacional é grande quando
se tratam de treinamento, desenvolvimento e reconhecimento pela empresa. Sabe-
se que alguns destes fatores é a própria organização quem controla, mas os líderes
devem proporcionar mecanismos para que o funcionário possa alcançar por si
mesmo o sucesso profissional, sabendo que a motivação é o resultado direto dos
fatores intrínsecos e extrínsecos.
55
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Trabalhar com o tema motivação no trabalho, especialmente no serviço
público, é um desafio, pois se trata de um tema complexo e que envolve a
subjetividade de indivíduos.
Através deste trabalho pode-se ser observar que os fatores higiênicos estão
sendo bem atendidos com necessidade de um pouco mais de atenção às políticas
da organização.
Quanto aos fatores motivacionais a pesquisa mostrou que os funcionários
gostam tanto do seu trabalho como de suas funções, ficando um pouco a desejar no
quesito carreira e promoções.
É necessário que a empresa adote formas de reconhecimento profissional
com planos de carreira e premiações por metas atingidas fazendo com que os
funcionários trabalhem motivados e não somente cumprindo as tarefas do dia a dia.
Considerando que este fator é de suma importância, pois é no trabalho onde
passamos grande parte de nossas vidas e é fundamental que a os funcionários não
sintam a ausência dos fatores higiênicos e possam alcançando satisfação e
produtividade.
Vale ressaltar que através da pesquisa com os funcionários foi possível
alcançar o objetivo geral proposto, visto que foram identificados quais os fatores
motivacionais dos funcionários da Prefeitura Municipal de Tijucas utilizando de
acordo com o modelo de Herzberg. Da mesma forma foi possível responder a
pergunta de pesquisa, respondendo quais os fatores motivacionais dos funcionários
da Prefeitura Municipal de Tijucas.
Ressalta-se também que esta pesquisa foi viável devido a Prefeitura
Municipal de Tijucas ter proporcionado totais condições ao acadêmico de analisar o
ambiente, além de manter-se disposto a acatar as sugestões que venham no
interesse administrativo.
56
8 REFERÊNCIAS
BARENTIN, Leopoldo; Campos, Ademar. Fatos e fotos da história tijuquense Tijucas: Natal, 1994. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3.ed. São Paulo: Atlas 1993. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia.13. ed. São Paulo: Saraiva, 1999. CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2005. CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CLARET, Martin. A essência da motivação. São Paulo: Martin Claret, 1998. GASPARINI, Diogenes. Direito administrativo. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: < http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 15 out. 2007. KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995. MALHOTRA, Naresh k. Pesquisa de marketing. 3. ed. Porto Alegre:, Bookman, 2004. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Ensino Superior, 1980.
57
MEGGINSON, Leon C. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV Bruce H. Administração. São Paulo Saraiva 2006. PEREIRA, Cláudia Fernanda de Oliveira. Reforma administrativa, o Estado, o serviço público e o servidor 2.ed. Brasília: Brasília Jurídica, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 1996. TIJUCAS SC. Lei nº 255/70, de 13 de Maio de 1970 PMT Tijucas SC. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.
58
ANEXO
Questionário Perfil dos Funcionários 1 Idade ( ) 18 a 25 ( ) 26 a 32 ( ) 33 a 39 ( ) mais de 39 2 Sexo ( ) Masculino ( ) Faminino 3 Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Outros 4 Tempo de Serviço ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 5 anos ( ) Acima de 5 anos 5 Escolaridade ( ) 1º Grau Incompleto ( ) 1º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto ( ) 2º Grau Completo ( ) Curso Superior Incompleto ( ) Curso Superior Completo 6 Cargo dos Funcionários ( ) Secretaria ( ) Assessor ( ) Chefe de Divisão ( ) Chefe de Departamento ( ) Assistente Administrativo ( ) Auxiliar Administrativo ( ) Fiscal de Tributos ( ) Auxiliar de Serv. Gerais ( ) Técnico Contabilidade ( ) Auxiliar Contabilidade
59
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Em cada questão assinale com um "X" apenas uma opção Concordo Inteiramente: "X" Coluna 1 Concordo em Parte: "X" Coluna 2 Não sei responder: "X" Coluna 3 Discordo em Parte: "X" Coluna 4
Discordo Inteiramente:"X" Coluna 5
Con
cord
o In
teira
men
te
Con
cord
o em
Par
te
Não
Sei
Res
pond
er
Dis
cord
o em
Par
te
Dis
cord
o In
teira
men
te
Nº QUESTÕES 1 2 3 4 5
FATORES HIGIÊNICOS
1 A minha empresa me conhece
2 Eu não preciso de horas-extras para realizar meu trabalho
3 Eu pego férias regularmente
4 O meu chefe me ajuda quando necessito
5 O meu salário é igual ou melhor do que aquele pago em empresas para as mesmas funções
6 As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente
7 Os meus colégas cooperam comigo
8 O número de horas que eu trabalho diariamente é adequado
9 As condições de iluminação no local de trabalho são boas
FATORES MOTIVACIONAIS
10 Eu gosto do meu trabalho
11 A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários
12 A minha empresa oferece oportunidades de progresso aos bons funcionários
13 A minha capacidade de análise é importante para o trabalho que eu faço
14 Eu gosto de enfrentar os desafios do meu trabalho
15 Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu trabalho
16 A minha empresa prepara os funcionários para promoções Treinando-os
17 Na minha empresa pode-se falar, francamente sobre promoções