Tugas Pengendalian Dan Penjaminan Kualitas

MBNQA

Maidalia Sinta DiratienRidhwan Fakhri RSuyoto

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Dosen

Teknik Teknik Industri

0916025 Novera Elisa Triana ST, MT

Abstract KompetensiTugas ini mencakup mengenaipengertian, dan tujuandari MBNQA dan kasus

Mahasiswa dapat memahamimengenai pengertian dan tujuan daripemberian penghargaan MBNQA

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment

Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja

yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Setiap tahun di Amerika Serikat

dilaksanakan lomba/penilaian bagi organisasi (perusahaan) yang mengimplentasikan

Kriteria untuk Keunggulan Kinerja tahun sebelumnya. Award-nya dinamai Malcolm Baldrige

National Quality Award (MBNQA) dan bersifat kompetisi (maksimum 3 pemenang untuk

setiap kategori peserta per tahun) dengan mengabadikan nama mendiang Menteri

Perdagangan periode 1981-1987 Malcolm Baldrige sebagai penghargaan atas kepedulian

pribadinya dalam memajukan mutu. Malcolm Baldrige National Quality Award adalah

program pemberian Award yang dilaksanakan setiap tahun sebagai pengakuan bagi

keunggulan kinerja organisasi di Amerika Serikat. Tujuannya adalah untuk memajukan

kepedulian atas keunggulan kinerja sebagai elemen penting dalam persaingan serta berbagi

informasi tentang kesuksesan strategi kinerja dan manfaat-manfaat yang diperoleh dari

penggunaan strategi tersebut.

Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau

disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk

meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan

menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam

menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige

merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang

terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepemimpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan;

Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen

Proses; dan Hasil.

B. Sejarah MBNQA

Malcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang

berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di

Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam

kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige

Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara

2

sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek,

yaitu :

1. Kepemimpinan

2. Perencanaan Strategis

3. Konsumen dan Fokus Pasar

4. Informasi dan Analisis

5. Fokus Sumber Daya Manusia

6. Manajemen Proses

7. Hasil

Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The

National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ).

Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent

(MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia.

MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang

memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga

mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan

atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan

untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan

global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan

berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah

dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

C. Konsep Baldrige Assessment

Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment

sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan

umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang

bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan

penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria,

dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA

antara lain :

1. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi

2. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara

organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.

3. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan

organisasi lain.

3

4. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi,

dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi

Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award

Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang

bermuara pada :

a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder

sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau

organisasi.

b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara

keseluruhan.

c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.

Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa

organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai

kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :

a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan

untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam

organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.

b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju

keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk

melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan

kinerja.

c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup

semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil

kinerja yang jelas dan terukur.

d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai

keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.

e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat

diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya

beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.

f. Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid

untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.

Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran

kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun

4

sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun

kesetiaan konsumen.

Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan

organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri

semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya

manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige

memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self

assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada

berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan maupun kesehatan.

Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk

mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar, kelebihan dan

kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas

(Murdiono, 2000). Sementara itu, Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai

salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi

perusahaan baik internal maupun eksternal (Wijayanti, 2002). Penerapan Kriteria Malcolm

Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan

(Susilowati,2008).

D. Tujuan Baldrige Assessment

Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja. MBNQA

merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm

Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yang sering disingkat dengan

Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik

untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia.

Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi

menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah :

1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasil-

hasil.

2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di

antara organisasi-organisasi.

3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai

pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

Berdasarkan sumber www.nist.gov, terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh

dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut dapat mengetahui laporan balik

mengenai hal-hal berikut di bawah ini:

5

a. Key Themes Summary – sintesis pada yang paling penting, kekuatan dan peluang

untuk memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa.

b. Comments – tindakan, dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap

criteria, spesifikasi organisasi, dan membantu memprioritaskan usaha perbaikan.

c. Individual Scoring Range – Untuk tiap kriteria, kita dapat menerima range penilaian

10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi.

d. Scoring Distribution – persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria.

Dengan adanya laporan, kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan

model Baldrige, sehingga dapat diketahui setinggi apa performa organisasi selama ini, dan

juga hal-hal apa saja yang perlu dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut.

E. Fungsi Baldrige Assessment

Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan mengevaluasi

kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain

perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, serta institusi

kesehatan dan pendidikan. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu

organisasi menghadapi lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi,

menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek

serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).

F. Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige

Gambar 1. Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment

6

Sumber: nist.gov

Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu :

1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)

2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)

3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis, and

Knowledge Management (90 poin)

5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)

6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)

7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)

Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan dari

masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment :

1. Leadership (120 poin)

Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa

memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan

ekspetasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin

senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin,

dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang

tinggi.

Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana

penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada

publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan masyarakat.

Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang akan dijelaskan

sebagai berikut :

a. Senior Leadership (70 poin)

Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin

senior memandu dan menopang organisasi. Item penilaian ini akan

menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan

mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. Dalam item ini terdapat

dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni :

1) Vision, Values and Mission

2) Communication and Organizational Performance

b. Governance and Societal Responsibilities (50 poin)

Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan

mengenai sistem penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga menguraikan

7

bagaimana organisasi menunjukkan tanggung jawabnya kepada publik,

memastikan perilaku etis, membangun hubungan yang baik, dan berperan untuk

kesehatan masyarakat. Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi

acuan dalam proses scoring, yakni :

1) Organizational Governance

2) Legal and Ethical Behavior

3) Societal Responsibilities and Support of Key Communities

2. Strategic Planning (85 poin)

Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara

mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji

adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis

untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan

dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item

yaitu sebagai berikut:

a. Strategy Development (40 poin)

Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan strateginya dan

sasaran hasil yang strategis, mencakup bagaimana menunjukkan tantangan

strategis, meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. Dalam item ini terdapat

dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni :

1) Strategy Development Process

2) Strategic Objectives

b. Strategy Implementation (45 poin)

Stategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi

sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan

dengan ukuran performance atau kunci indikator. Merancang organisasi untuk

performance masa depan pada ukuran performance atau kunci indikator. Dalam

item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni

:

1) Action Plan Development and Deployment

2) Performance Projections

3. Customers Focus (85 poin)

Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan

kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana

organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan faktor pokok yang

mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga

ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi

menjadi dua item, yaitu :

8

a. Voice of The Customer (45 poin)

Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan,

harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan jasa

pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa pelayanan

kesehatan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam

proses scoring, yakni :

1) Patient and Stakeholder Listening

2) Determination of Patient and Stakeholder Statisfaction and Engagement

b. Customer Engagement (40 poin)

Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk

memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan, meningkatkan

kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan kesehatan.

Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien

dan pelanggan lain. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan

dalam proses scoring, yakni :

1) Health Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support

2) Building Patient and Stakeholder Relationship

4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)

Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu

organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan

data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji

bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini terdapat

dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu :

a. Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45

poin)

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur, menganalisa,

menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya sebagai

penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat tiga poin

yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni :

1) Performances Measeurement

2) Performances Analysis and Review

3) Performances Improvement

b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45 poin)

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan

ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff, supplier, partner lain,

pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan bagaimana suatu

9

organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang dimilikinya. Dalam item

ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni :

1) Data, Information, and Knowledge Management

2) Management of Information Resources and Technology

5. Workforce Focus (85 poin)

Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai

kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang

kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana

organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja

sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan.

Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring, yaitu:

a. Work Environment (40 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas

staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga untuk

menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan, keamanan,

dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan

menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja

Meliputi pertanyaan tentang skill, kompetensi, dan level staff.

Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru, cara menyelesaikan

pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian manajemen.

2) Iklim Kerja

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara

keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang mendukung. Juga

menggambarkan bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui

kebijakan.

b. Workforce Engagement (45 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi, dan

memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. Selain itu

juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja dan

menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce Engagement

juga menggambarkan bagaimana staff dan pemimpin dikembangkan untuk

mencapai kinerja yang tinggi. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan

menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Workforce performance

2) Assessment of workforce engagement

3) Workforce and leader development

10

6. Operation Focus (85 poin)

Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder

serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Selain itu juga

menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua sub kriteria yang

akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.

a. Work System (45 poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan

meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. Juga

menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan

mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga

poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;

1) Work system design

2) Work system management

3) Emergency readiness

b. Work Process (40 poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, menegelola, dan

meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder juga

untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan.

Terdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring, yaitu:

c. Work process design

d. Work process management

7. Organizational Performance Result (450 poin)

Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup

hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan

customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem

kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Tingkat

dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang

bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria ini

terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.

a. Health Care and Process Outcomes (100 poin)

Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan

juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer lain, dan pangsa pasar

yang terkait. Termasuk data perbandingan yang diperlukan. Dalam sub kriteria ini

terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Patient-focused health care results

2) Operational process effectiveness results

11

3) Strategy implementation results

b. Customer-Focused Outcomes (90 poin)

Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder, termasuk

kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Juga

menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada kelompok customer dan

pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. Dalam

sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses

scoring, yakni:

1) Patient and stakeholder satisfication

2) Patient and stakeholder engagements

c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)

Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan

kerja dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan

masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff. Termasuk juga data

yang sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan

dalam proses scoring, yaitu:

1) Workforce capability and capacity

2) Workforce climate

3) Workforce engagement

4) Workforce development

d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)

Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan kesehatan,

pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Termasuk bukti dari tingkah

laku yang etis, perhitungan pajak, pemenuhan yang legal, dan anggota

organisasi. Segmen dari hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait.

Termasuk data perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalam scoring

yaitu:

1) Leadership

2) Governance

3) Law, regulation, and accreditation

4) Ethics

5) Society

e. Financial and Market Outcomes (80 poin)

Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan

suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder atau pasien

yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam sub kriteria ini

terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

12

1) Financial erformance

2) Marketplace performance

Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment dapat

digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for

Health Care Based on MBNQA.  Kriteria ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep

yang dirangkum sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)

2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent)

3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)

4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and

partners)

5. Ketangkasan (Agility)

6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)

7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)

8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)

9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)

10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating

Values)

11. Sistem Perspektif (Perspective systems)

G. Perbandingan MBNQA dengan Penghargaan Sejenis

a. ISO 9000

Perbedaan MBNQA dan ISO 9000 di atas ialah dari aspek tujuan, isi, serta

fokus penghargaan. MBNQA dibuat oleh Kongres pada tahun 1987 untuk

meningkatkan semangat kompetisi di USA. Hal-hal yang menjadi perhatian

utama MBNQA adalah quality awareness, mengenali peningkatan kualitas yang

dilakukan oleh organisasi-organisasi di USA, dan menyediakan media untuk

berbagi kiat-kiat atau strategi sukses.

ISO 9000 adalah sebuah seri dari lima standard internasional yang diterbitkan

tahun 1987 oleh International Organization for Standardization (ISO) di Jenewa,

Swiss. Perusahaan dapat menggunakan standard-standard yang ada untuk

membantu menentukan kebutuhan dalam mempertahankan sistem konformansi

kualitas yang efisien. Misalnya, standard yang ada menjelaskan perlunya sistem

kualitas yang efektif untuk menjamin bahwa alat-alat pengukuran dan pengujian

yang digunakan dikalibrasi secara rutin dan untuk menjaga sistem

13

pendokumentasian yang memadai. Peraturan pada ISO 9000 lah yang

menentukan apakah sebuah perusahaan telah memenuhi standar sistem kualitas

yang ditentukan.

Secara garis besar, kriteria pendaftaran ISO 9000 hanya mencakup kurang

dari 10% kriteria MBNQA.

b. Deming Award

Tujuan utama dari MBNQA dan Deming Award sama, yaitu untuk mendukung

pengenalan atas peningkatan kualitas dan untuk memperbesar perhatian

masyarakat akan urgensi serta teknik-teknik peningkatan kualitas. Akan tetapi,

Baldrige Award memiliki karakteristik khusus sbb :

Memfokuskan perhatian pada hasil dan pelayanan,

Melibatkan banyak kalangan profesional dan bisnis perdagangan,

Menyediakan penghargaan spesial bagi inovasi pencapaian kualitas,

Memperhatikan pula aspek pelanggan dan pengembangan SDM,

Menekankan pentingnya pertukaran informasi.

Setelah berjalan selama 18 tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah mampu

melaksanakan misinya dengan baik. Selama 18 tahun tersebut banyak perusahaan

berlomba-lomba untuk mendapatkan penghargaan ini dengan cara memenuhi seluruh

kriteria yang disyaratkan. Selama 18 tahun terakhir pula perekonomian USA tetap dapat

bertahan akibat usaha peningkatan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan di tengah

persaingan global yang sangat ketat. Hal ini membuktikan bahwa manajemen kualitas

merupakan hal yang mampu mendongkrak performansi perusahaan. Peran sebuah

penghargaan seperti Baldrige Award tidak terbatas pada pemberian predikat baik bagi

organisasi, tetapi ternyata sangat penting dalam menopang dan meningkatkan pertumbuhan

ekonomi suatu negara.

14

BAB II CONTOH KASUS PEMENANG MBNQA

Malcolm Baldrige National Quality Award

2014 Award Recipient, Nonprofit Category

Elevations Credit Union

Highest-Ranking Official:

Gerry Agnes

President and Chief Executive Officer 

Public Affairs Contact:

Janay Carlson

(303) 402-5447

janay.carlson@elevationscu.com

 

Elevations Credit Union (ECU) is a member-

owned, nonprofit credit union, serving over

106,000 people through 11 branches and 332

employees in Colorado’s Boulder, Broomfield,

Larimer and Adams counties. Headquartered

in Boulder, Colo., the organization provides a

wide range of financial products and services, including checking and savings accounts,

auto loans, student loans, mortgages, home-equity lines of credit, business loans, credit

cards and financial planning. ECU has over $1.4 billion in assets, and reported $66 million in

gross revenue and $9.5 million in net revenue in 2013. 

Banking on Members is a Winning Strategy

ECU has been named “Best Financial Institution” by readers of the Boulder Daily

Camera for15 of the past 16 years, and repeatedly as “Best Bank,” “Best Mortgage

Company” or “Best Customer Service” by readers of the Colorado Daily, Boulder

Weekly, Longmont Times-Call andLoveland Reporter-Herald.

ECU uses the Net Promoter System (NPS) survey, a tool for measuring and

comparing customer engagement and loyalty, along with its “voice-of-the-member”

(VOM) process, to listen and learn from its members. NPS relationship scores have

increased from 35 to 50 since 2011, and place ECU as the market leader over local

competitors. ECU’s NPS scores for overall transaction improved from 62 in 2011 to

65 in 2014, and for new product transaction from just over 60 in 2011 to nearly 80 in

2014.

15

(Photo courtesy of Elevations Credit Union)

ECU holds primary financial institution (PFI is the financial institution used most by a

customer) relationships with members at a rate better than 75 percent of all

comparable credit unions. Since 2011, the percentage of members considering ECU

their PFI has increased from 66 percent to 68 percent, and the organization exhibits

a household retention rate of 96.5 percent.

ECU strategically leverages social media to build stronger relationships with its

members, ranking 16th in the world in social media use by credit unions, according

to The Financial Brand’s Power 100 Score. ECU has the 11th most-watched

YouTube channel and the 29th most-liked Facebook site for all credit unions

worldwide.

Fiscal Fitness: Setting the Example

ECU shows sustained performance and growth in results for its financial

products. For example, the number of financial products per household (just over

2.3) ranks in the top 20 percent nationally as measured by the Raddon Financial

Group (RFG), a credit union benchmarking firm. Other RFG high marks include

the percentage of members with a mortgage who chose ECU increasing from 21

percent in 2011 to over 30 percent in 2014 (top 20 percent nationally), and the

checking penetration rate of 75.9 percent in 2014 (top 3 percent nationally).

Growth in ECU’s measure of wealth management (assets under management

divided by total credit union assets) shows an increased level of member loyalty

as well as diversification of revenue. The ECU wealth management rate has risen

from just over 14 percent in 2011 to 21 percent in 2014, a result equaling the 75th

percentile of the benchmarking peer group used by SNL Financial, a provider of

business intelligence services.

ECU’s mortgage market production volume increased from 1,123 loans in 2011

to 2,307 in 2014 (annualized). In 2013, ECU produced more mortgage volume in

Boulder County than any of its competitors, and during the summer of 2014,

captured one-third of all mortgages closed in the county. ECU also is the largest

credit union mortgage lender in Colorado.

Investing in People Power

Dedicated to being “the best place you have ever worked,” ECU regularly surveys

employee engagement and satisfaction. Since 2011, ECU has recorded positive

trends in these key areas, with employees feeling ECU “has a winning team”

increasing from 68 percent in 2011 to 85 percent in 2014; “builds careers”

increasing from 58 percent to 70 percent; “makes me proud to be part of this

organization” increasing from 82 percent to 90 percent; and “gives me the

16

responsibility and freedom to do my job” increasing from 77 percent to 88

percent.

To communicate with and engage its workforce and members, ECU senior

leaders use a systematic sequence of integrated monthly forums called the

Operational Rhythm, which includes defined objectives, participants,

measurements, analysis and aligned outputs. ECU also utilizes social media, all-

staff meetings, “Run-the-Business” meetings and “Connect-the-Business”

meetings to foster two-way communication with key members and the workforce.

In support of ECU’s “Total Rewards” philosophy, total compensation per full-time

equivalent (FTE) employee, including benefits, has increased from $70,000 in

2011 to about $88,000 in 2014. Incentive pay as a percentage of total

compensation has increased from 20 percent in 2011 to 35 percent in 2014. The

ECU 90 percent rate of employee satisfaction with services and benefits exceeds

the national benchmark of 88 percent.

Process Improvement Reaps Rewards

A cross-functional team at ECU drives the Business Process Management (BPM)

methodology to foster improvement and innovation throughout the credit union.

BPM enables ECU management, employees and members to design work

processes that meet stakeholder requirements and are integrated with innovation

efforts. Among the recent innovations is Branch 2.0, a nontraditional branch

concept that “utilizes a consultative approach emphasizing quality member

engagement, provides financial solutions in a user friendly environment through a

one-on-one advice-giving exchange, and enhances access to mobile, online and

advanced-function ATM services.”

As a result of BPM, ECU has realized improvements in measures of process

efficiency. Mortgage lending cycle time (days from locked to funded) has

decreased from 49 days in 2012 to 37 days in 2014. Consumer lending cycle

time (receipt of application to time of funding) by product has improved since

2013 for second mortgage, personal, auto, and Visa loans and products—even

with increasing volumes. Mortgage loans per closer per month have increased

from 90 in 2012 to 100 in 2014, compared to the national benchmark of 72.

Community Ties as Solid as the Rockies

17

Over the past three years, actual hours volunteered by ECU employees

increased by almost 50 percent, and hours per FTE (staff member) increased by

30 percent.

Members of the ECU leadership team currently serve on boards or have ongoing

formal roles in more than 30 community organizations.

ECU responded to the September 2013 floods in the Boulder, Colo., area by

creating a flood relief fund to provide critical relief dollars to local aid agencies.

Over 12 days, ECU received over $250,000 in donations, coupled with a

$100,000 challenge grant. ECU also created a flood assistance hotline to help

members find relief organizations, as well as advise them on payment deferment

options and loan assistance.

Truthful to its Green Policy statement, ECU is using improved technologies to

decrease energy consumption and carbon output. It has upgraded to energy-

efficient heating, ventilating, air conditioning and lighting equipment; uses

environmentally friendly cleaning products; creates marketing materials from

recycled paper products; emphasizes the use of digital communication in place of

printed material; and subscribes to a renewable-energy source provider.

Additionally, the credit union provides lending for energy efficiency and

renewable energy upgrades for homes and businesses in partnership with

Boulder County and the City/County of Denver.

For more information:

Elevations Credit Union

2300 55th St. 

Boulder, Colo. 80301

Phone: (303) 443-4672, ext. 4000

E-Mail: baldrigeinquiries@elevationscu.com

Website: http://www.elevationscu.com/baldrige

Malcolm Baldrige National Quality Award

18

Penghargaan Penerima 2014, Nirlaba Kategori

ECU telah bernama "Lembaga Keuangan Terbaik" oleh pembaca Kamera Boulder Harian

for15 dari 16 tahun, dan berulang kali sebagai "Best Bank," "Best Mortgage Perusahaan"

atau "Best Customer Service" oleh pembaca Colorado harian, Boulder mingguan, Longmont

Times Panggilan dan Loveland Reporter-Herald.

Untuk berkomunikasi dengan dan terlibat tenaga kerja dan anggota, pemimpin senior ECU

menggunakan urutan sistematis forum bulanan terpadu disebut Operasional Rhythm. ECU

juga memanfaatkan pertemuan media sosial, semua-staf, pertemuan "Run-the-Bisnis" dan

pertemuan "Connect-the-Bisnis" untuk mendorong komunikasi dua arah dengan anggota

kunci dan tenaga kerja.

Pasar hipotek volume produksi ECU meningkat dari 1.123 pinjaman pada tahun 2011 untuk

2.307 pada tahun 2014 (tahunan). Pada 2013, ECU menghasilkan volume yang hipotek

lebih di Kabupaten Boulder daripada pesaingnya, dan selama musim panas 2014, ditangkap

sepertiga dari semua hipotek ditutup di daerah ini. ECU juga merupakan yang terbesar

serikat kredit pemberi pinjaman hipotek di Colorado.

ECU strategis memanfaatkan media sosial untuk membangun hubungan yang lebih kuat

dengan para anggotanya, peringkat 16 di dunia dalam penggunaan media sosial oleh

serikat kredit, menurut The Financial Merek Power 100 Score. ECU memiliki 11 paling

banyak ditonton saluran YouTube dan situs Facebook yang paling disukai 29 untuk semua

serikat kredit di seluruh dunia.

Ketinggian Credit Union (ECU) adalah, serikat kredit nirlaba-anggota yang dimiliki, melayani

lebih dari 106.000 orang melalui 11 kantor cabang dan 332 karyawan di Colorado Boulder,

Broomfield, Larimer dan Adams kabupaten. Berkantor pusat di Boulder, Colo., Organisasi

menyediakan berbagai macam produk dan jasa keuangan, termasuk memeriksa dan

tabungan, kredit mobil, pinjaman mahasiswa, hipotek, garis ekuitas rumah kredit, pinjaman

usaha, kartu kredit dan perencanaan keuangan. ECU memiliki lebih dari $ 1,4 miliar pada

aset, dan dilaporkan $ 66 juta pendapatan kotor dan $ 9.500.000 dalam pendapatan bersih

pada tahun 2013.

Perbankan pada Anggota adalah Winning Strategi

ECU telah bernama "Lembaga Keuangan Terbaik" oleh pembaca Kamera Boulder Harian

for15 dari 16 tahun, dan berulang kali sebagai "Best Bank," "Best Mortgage Perusahaan"

atau "Best Customer Service" oleh pembaca Colorado harian, Boulder mingguan, Longmont

Times Panggilan dan Loveland Reporter-Herald.

19

ECU menggunakan sistem Net Promoter (NPS) survei, alat untuk mengukur dan

membandingkan keterlibatan dan loyalitas pelanggan, bersama dengan "suara-of-the-

anggota" (VOM) proses, untuk mendengarkan dan belajar dari para anggotanya. NPS skor

hubungan telah meningkat 35-50 sejak 2011, dan tempat ECU sebagai pemimpin pasar atas

pesaing lokal. Skor NPS ECU untuk transaksi keseluruhan meningkat dari 62 di 2011-65

tahun 2014, dan untuk transaksi produk baru dari hanya lebih dari 60 pada 2011 menjadi

hampir 80 tahun 2014.

ECU memegang lembaga keuangan utama (PFI adalah lembaga keuangan yang digunakan

oleh sebagian besar pelanggan) hubungan dengan anggota di tingkat yang lebih baik dari

75 persen dari semua serikat kredit sebanding. Sejak 2011, persentase anggota

mempertimbangkan ECU PFI mereka telah meningkat dari 66 persen menjadi 68 persen,

dan organisasi menunjukkan tingkat retensi rumah tangga 96,5 persen.

ECU strategis memanfaatkan media sosial untuk membangun hubungan yang lebih kuat

dengan para anggotanya, peringkat 16 di dunia dalam penggunaan media sosial oleh

serikat kredit, menurut The Financial Merek Power 100 Score. ECU memiliki 11 paling

banyak ditonton saluran YouTube dan situs Facebook yang paling disukai 29 untuk semua

serikat kredit di seluruh dunia.

Pusat fiskal: Mengatur Contoh yang

ECU menunjukkan kinerja yang berkelanjutan dan pertumbuhan hasil untuk produk

keuangan. Sebagai contoh, jumlah produk keuangan per rumah tangga (lebih dari 2,3)

peringkat di atas 20 persen secara nasional yang diukur oleh Financial Group Raddon

(RFG), sebuah perusahaan benchmarking serikat kredit. Lainnya RFG nilai tinggi termasuk

persentase anggota dengan hipotek yang memilih ECU meningkat dari 21 persen pada

2011 menjadi lebih dari 30 persen pada tahun 2014 (20 persen secara nasional), dan tingkat

penetrasi pengecekan 75,9 persen pada tahun 2014 (atas 3 persen secara nasional) .

Pertumbuhan ukuran ECU manajemen kekayaan (aset di bawah manajemen dibagi dengan

aset serikat total kredit) menunjukkan peningkatan tingkat loyalitas anggota serta

diversifikasi pendapatan. ECU tingkat manajemen kekayaan telah meningkat dari hanya 14

persen pada 2011 menjadi 21 persen pada tahun 2014, hasil menyamai persentil ke-75 dari

kelompok sebaya benchmarking digunakan oleh SNL Financial, penyedia layanan intelijen

bisnis.

Pasar hipotek volume produksi ECU meningkat dari 1.123 pinjaman pada tahun 2011 untuk

2.307 pada tahun 2014 (tahunan). Pada 2013, ECU menghasilkan volume yang hipotek

20

lebih di Kabupaten Boulder daripada pesaingnya, dan selama musim panas 2014, ditangkap

sepertiga dari semua hipotek ditutup di daerah ini. ECU juga merupakan yang terbesar

serikat kredit pemberi pinjaman hipotek di Colorado.

Investasi di People Power

Didedikasikan untuk menjadi "tempat terbaik yang pernah bekerja," ECU teratur survei

keterlibatan dan kepuasan karyawan. Sejak 2011, ECU telah mencatat tren positif di daerah-

daerah kunci, dengan karyawan merasa ECU "memiliki tim pemenang" meningkat dari 68

persen pada 2011 menjadi 85 persen pada tahun 2014; "Membangun karir" meningkat dari

58 persen menjadi 70 persen; "Membuat saya bangga menjadi bagian dari organisasi ini"

meningkat dari 82 persen menjadi 90 persen; dan "memberi saya tanggung jawab dan

kebebasan untuk melakukan pekerjaan saya" meningkat dari 77 persen menjadi 88 persen.

Untuk berkomunikasi dengan dan terlibat tenaga kerja dan anggota, pemimpin senior ECU

menggunakan urutan sistematis forum bulanan terpadu disebut Operasional Rhythm, yang

meliputi tujuan yang ditetapkan, peserta, pengukuran, analisis dan output selaras. ECU juga

memanfaatkan pertemuan media sosial, semua-staf, pertemuan "Run-the-Bisnis" dan

pertemuan "Connect-the-Bisnis" untuk mendorong komunikasi dua arah dengan anggota

kunci dan tenaga kerja.

Dalam mendukung "Total hadiah" filosofi ECU, jumlah kompensasi per penuh waktu-setara

(FTE) karyawan, termasuk manfaat, telah meningkat dari $ 70.000 pada tahun 2011 menjadi

sekitar $ 88.000 di 2014. Insentif membayar sebagai persentase dari total kompensasi telah

meningkat dari 20 persen pada tahun 2011 menjadi 35 persen pada 2014. Tingkat persen

ECU 90 dari kepuasan karyawan dengan layanan dan manfaat melebihi patokan nasional

88 persen.

Peningkatan proses Menuai Imbalan

Sebuah tim lintas fungsional di ECU drive Proses Bisnis Manajemen (BPM) metodologi

untuk mendorong perbaikan dan inovasi di seluruh serikat kredit. BPM memungkinkan

manajemen ECU, karyawan dan anggota untuk merancang proses kerja yang memenuhi

persyaratan stakeholder dan terintegrasi dengan upaya inovasi. Di antara inovasi terbaru

adalah Cabang 2.0, sebuah konsep cabang non-tradisional yang "memanfaatkan

pendekatan konsultatif menekankan keterlibatan anggota kualitas, memberikan solusi

keuangan di lingkungan yang ramah pengguna melalui saran-memberikan pertukaran satu-

satu, dan meningkatkan akses ke ponsel, secara online dan layanan ATM maju-fungsi. "

21

Sebagai hasil dari BPM, ECU telah menyadari perbaikan dalam langkah-langkah efisiensi

proses. Mortgage pinjaman waktu siklus (hari dari dikunci untuk didanai) telah menurun dari

49 hari pada tahun 2012 untuk 37 hari pada 2014. Kredit konsumer waktu siklus (menerima

permohonan ke waktu pendanaan) oleh produk telah membaik sejak 2013 untuk hipotek

kedua, pribadi, auto , dan pinjaman Visa dan produk-bahkan dengan meningkatnya volume.

Pinjaman hipotek per dekat per bulan telah meningkat dari 90 di 2012-100 pada tahun 2014,

dibandingkan dengan patokan nasional 72.

Hubungan masyarakat sebagai Padat sebagai Rockies

Selama tiga tahun terakhir, jam aktual sukarela oleh karyawan ECU meningkat hampir 50

persen, dan jam per FTE (anggota staf) meningkat sebesar 30 persen.

Anggota tim kepemimpinan ECU saat ini melayani di papan atau memiliki peran formal yang

berlangsung di lebih dari 30 organisasi masyarakat.

ECU merespon September 2013 banjir di Boulder, Colo., Daerah dengan menciptakan dana

bantuan banjir untuk memberikan bantuan dolar penting untuk lembaga bantuan lokal.

Selama 12 hari, ECU menerima lebih dari $ 250.000 dalam sumbangan, ditambah dengan $

100.000 tantangan hibah. ECU juga menciptakan hotline bantuan banjir untuk membantu

anggota menemukan organisasi bantuan, serta menasihati mereka pada pilihan penundaan

pembayaran dan bantuan pinjaman.

Jujur untuk yang pernyataan Kebijakan Hijau, ECU menggunakan teknologi ditingkatkan

untuk mengurangi konsumsi energi dan output karbon. Ini telah ditingkatkan untuk hemat

energi pemanasan, ventilasi, AC dan peralatan pencahayaan; menggunakan produk

pembersih ramah lingkungan; menciptakan materi pemasaran dari produk kertas daur ulang;

menekankan penggunaan komunikasi digital di tempat barang cetakan; dan berlangganan

ke penyedia sumber energi terbarukan. Selain itu, serikat kredit memberikan pinjaman untuk

efisiensi energi dan energi terbarukan upgrade untuk rumah dan bisnis dalam kemitraan

dengan Boulder County dan Kota / Kabupaten Denver.

22

BAB III

PENUTUP

Baldrige Assessment is one of tools to increase overall organizational performance and

constantly by using the measurement and give feedback about overall organization

performance as a whole in providing quality products and services.

The purpose of MBNQA is to measure performance of organization. MBNQA is an awards

program based on the achievement of the organization in Malcolm Baldrige Criteria for

Performance Excellence (MBCfPE)

Baldrige Assessment has 7 criterias in assessing an organization, each criteria has sub-

criteria for each. Each criteria has different number of total points of assesment. Seven

criterias are:

1. Leadership

2. Strategic Planning

3. Customer Focus

4. Measurement, analysis, and knowledge management

5. Workforce focus

6. Operation Focus

7. Results

23

DAFTAR PUSTAKA

Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige

National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA). Semarang:

Universitas Diponegoro.

Fellisa, R., 2010. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.

http://vibizmanagement.com.

Hanani, Tiffany. 2012. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent.

http://www.jtanzilco.com.

Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov .

Dewantara, Suharta,dkk. 2011. Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan

Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif – Evaluatif. Dari

118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdf. Diakses

24