9-1

4444Chapter

Empowerment, Motivation, and Performance: Empowerment, Motivation, and Performance: Examining the Impact of Feedback and Incentives on Examining the Impact of Feedback and Incentives on

Non management EmployeesNon management Employees

Andrea R. Drake, Jeffrey Wong and Stephen B. SalterAndrea R. Drake, Jeffrey Wong and Stephen B. Salter

BEHAVIORAL RESEARCH IN ACCOUNTING, BEHAVIORAL RESEARCH IN ACCOUNTING, Volume 19, 2007, pp. 71–89Volume 19, 2007, pp. 71–89

Empowerment, Motivation, and Performance: Empowerment, Motivation, and Performance: Examining the Impact of Feedback and Incentives on Examining the Impact of Feedback and Incentives on

Non management EmployeesNon management Employees

Andrea R. Drake, Jeffrey Wong and Stephen B. SalterAndrea R. Drake, Jeffrey Wong and Stephen B. Salter

BEHAVIORAL RESEARCH IN ACCOUNTING, BEHAVIORAL RESEARCH IN ACCOUNTING, Volume 19, 2007, pp. 71–89Volume 19, 2007, pp. 71–89

HARIYADI HAMID (293826)

““Great ideas often receive Great ideas often receive violent opposition from violent opposition from

mediocre mindsmediocre minds””

““Great ideas often receive Great ideas often receive violent opposition from violent opposition from

mediocre mindsmediocre minds””-- Albert Einstein --

““Janganlah lihat siapa Janganlah lihat siapa orangnya, tapi dengarkan apa orangnya, tapi dengarkan apa

yang dia katakan”yang dia katakan”

-- Ali Bin Abi Thalib ---- Ali Bin Abi Thalib --

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-3

INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION

Karyawan termotivasi memainkan peran kunci dalam keberhasilan organisasi, dan penelitian masa lalu menunjukkan hubungan positif antara persepsi pemberdayaan dan motivasi.

Pendekatan balanced scorecard untuk manajemen organisasi juga menyediakan dukungan mengapa studi motivasi melalui pemberdayaan diperlukan.

Penelitian sebelumnya menemukan bahwa bagaimana spesifik antesenden mempengaruhi pemberdayaan dan motivasi, dan pada gilirannya, bagaimana motivasi mempengaruhi kinerja karyawan dan pada akhirnya keuntungan perusahaan.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-4

Conceptual IssueConceptual IssueConceptual IssueConceptual Issue

Pemberdayaan adalah sebuah konsep multidimensional, psikologis yang dipengaruhi oleh variabel kepribadian dan lingkungan (Conger dan Kanungo 1988; Thomas dan Velthouse 1990; Spreitzer 1995; Seibert et al. 2004)

Jadi, penulis mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai efek aditif dari tiga dimensi terpisah yang tervalidasi oleh Spreitzer (1995) → dampak (impact), kompetensi (competence), dan penentuan nasib sendiri (self-determination)

Spreitzer (1995) menyatakan bahwa memberikan karyawan dengan tingkat yang lebih tinggi dari umpan balik (feedback) kinerja individu dan imbalan (reward) yang berbasis kinerja akan meningkatkan perasaan pemberdayaan psikologis

Namun, jenis dan bentuk dari umpan balik (feedback) dan sistem imbalan (rewards system) yang tepat sebagian besar belum diselidiki

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-5

Contextual IssueContextual IssueContextual IssueContextual Issue

Motivasi melalui pemberdayaan sangat penting untuk keberhasilan organisasi namun belum banyak penelitian yang mengkaji hal tersebut → utamanya pada bidang perilaku akuntansi

Penelitian terakhir pemberdayaan telah berfokus terutama pada manajer sehingga penelitian terhadap karyawan garis depan diperlukan (Spreitzer,1995)

Alasan pemilihan subyek:

1. Karyawan level bawah cenderung lebih memiliki tugas terstruktur dan rutin → motivasi

2. Penelitian yang menyelidiki persepsi pemberdayaan dalam kelompok ini (karyawan level bawah) relatif sedikit

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-6

Research Problem, Objective & BenefitResearch Problem, Objective & BenefitResearch Problem, Objective & BenefitResearch Problem, Objective & Benefit

Pengembangan Model Spreitzer (1995) Bagaimana spesifik jenis umpan balik (feedback) dan sistem imbalan

(rewards system) yang mempengaruhi berbagai dimensi pemberdayaan. Selain itu, hubungan antara dimensi-dimensi pemberdayaan, motivasi,

dan kinerja individu juga diselidiki. Menguji 4 hipotesis (H1a-c, H2a-c, H3a-c dan H4). Kontribusi Akademis:

1. Memberikan kontribusi tentang tiga jenis umpan balik (feedback) dan dua skema alternatif imbalan (rewards) yang mempengaruhi pemberdayaan.

2. Hasil penelitian menemukan bahwa fitur kontrol yang memberdayakan manajer tidak dapat memberdayakan karyawan level bawah → perlu ada penelitian lanjutan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-7

Theoretical BackgroundTheoretical BackgroundTheoretical BackgroundTheoretical Background

Dalam model, dua elemen penting dari sistem kontrol perusahaan memainkan peran penting sebagai pendahulu untuk pemberdayaan -Feedback dan Reward (Spreitzer 1995).

Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990), pemberdayaan dimodelkan sebagai second-order construct terdiri dari keempat dimensi yang terpisah → kebermaknaan (meaningfulness), kompetensi (competence), pilihan (choice), dan dampak (impact).

Pemberdayaan adalah sebuah konsep multidimensional psikologis yang dipengaruhi oleh variabel kepribadian dan variabel lingkungan kerja.

1. Variabel kepribadian termasuk self-esteem (harga diri) dan locus of control (lokus control)

2. Variabel yang berhubungan dengan pekerjaan termasuk informasi (information) dan imbalan (reward)

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-8

Theoretical Background (lanj.)Theoretical Background (lanj.)Theoretical Background (lanj.)Theoretical Background (lanj.)

Berdasarkan karya Lawler (1992), Spreitzer (1995) mengemukakan bahwa dua jenis spesifik dari informasi (reward) adalah antesenden penting untuk pemberdayaan → informasi mengenai misi organisasi & informasi yang berhubungan dengan kinerja

Konsisten dengan (1995) model Spreitzer's, imbalan berbasis kinerja diperkirakan memiliki dampak positif pada kompetensi dan dampak yang dipersepsikan.

Namun, berdasarkan dua skema imbalan (flat-wage & upah berbasis kinerja) dan penelitian masa lalu pada insentif bahwa sistem imbalan berbasis kinerja akan negatif dikaitkan dengan penentuan nasib sendiri (self-determination), dibandingkan dengan sistem flat-wage.

Dalam penelitian masa lalu, pemberdayaan mempengaruhi motivasi tugas (Thomas dan Velthouse 1990; Spreitzer 1995, 1996)

Tujuan memotivasi karyawan secara keseluruhan adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-9

RESEARCH MODELRESEARCH MODELRESEARCH MODELRESEARCH MODEL

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-10

Hypothesis 1: Feedback → EmpowermentHypothesis 1: Feedback → EmpowermentHypothesis 1: Feedback → EmpowermentHypothesis 1: Feedback → Empowerment

H1a: tingkat yang lebih tinggi dari umpan balik (feedback) tentang kinerja individual akan mengakibatkan dampak (impact) yang dipersepsikan akan lebih besar daripada menurunkan tingkat umpan balik kinerja.

H1b: tingkat yang lebih tinggi dari umpan balik (feedback) tentang kinerja individual akan menghasilkan kompetensi yang dipersepsikan akan lebih besar daripada menurunkan tingkat umpan balik kinerja.

H1c: tingkat yang lebih tinggi dari umpan balik (feedback) tentang kinerja individual akan menghasilkan penentuan nasib sendiri (self-determination) yang dipersepsikan akan lebih besar daripada menurunkan tingkat umpan balik kinerja.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-11

Hypothesis 2: Reward → EmpowermentHypothesis 2: Reward → EmpowermentHypothesis 2: Reward → EmpowermentHypothesis 2: Reward → Empowerment

H2a: Sebuah sistem penghargaan berbasis kinerja akan menghasilkan dampak (impact) yang dipersepsikan lebih besar daripada sistem penghargaan yang tidak berbasis kinerja.

H2b: Sebuah sistem penghargaan berbasis kinerja akan menghasilkan kompetensi yang dipersepsikan lebih besar daripada sistem penghargaan yang tidak berbasis kinerja.

H2c: Sebuah sistem penghargaan berbasis kinerja akan menghasilkan penentuan nasib sendiri (self-determination) pada tingkat lebih rendah yang dipersepsikan daripada suatu sistem penghargaan yang tidak berbasis kinerja.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-12

Hypothesis 3a-3c & 4: Empowerment → Hypothesis 3a-3c & 4: Empowerment → Motivation → PerformanceMotivation → Performance

Hypothesis 3a-3c & 4: Empowerment → Hypothesis 3a-3c & 4: Empowerment → Motivation → PerformanceMotivation → Performance

H3a: tingkat yang lebih tinggi dari dampak (impact) yang dipersepsikan terkait dengan tingkat yang lebih tinggi dari motivasi tugas.

H3b: tingkat yang lebih tinggi dari kompetensi yang dipersepsikan terkait dengan tingkat yang lebih tinggi dari motivasi tugas.

H3c: tingkat yang lebih tinggi penentuan nasib sendiri (self-determination) yang dipersepsikan terkait dengan tingkat lebih tinggi dari motivasi tugas.

H4: tingkat yang lebih tinggi dari motivasi tugas terkait dengan kinerja yang lebih tinggi.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-13

Hypothesized ModelHypothesized ModelHypothesized ModelHypothesized Model

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-14

Research MethodResearch MethodResearch MethodResearch Method

Studi ini berbentuk three-by-two between-subjects experimental design Sample Size :

125 undergraduate students → Midwestern University Data Collection:

Observation → Manipulated Variables Survey Questionnaire → Control Variables

Data Analysis Method: Validity and Reliability Test (Confirmatory factor analysis) →

measurement model (kuisioner) → CFI & RMSEA Path analysis → untuk menguji fit model Wald tests → pengurangan jalur (path) Lagrange Multiplier (LM) tests → penambahan jalur (path)

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-15

SettingSettingSettingSetting

Desain eksperimen adalah simple decoding exercise:

1. Subyek diberi kunci decoding dan paket untuk memecahkan kode

2. Subyek memiliki pilihan dan kebebasan penuh dalam menentukan kode untuk dipecahkan, setiap paket berisi campuran dari dua jenis kode (‘‘A Codes’’ dan ‘‘Z Codes’’).

Enam kondisi eksperimen dijalankan → 6 menit (pada 30 detik sebelum berakihr ada pemberitahuan)

Waktu eksperimen secara keseluruhan antara 90 dan 105 menit

Pre- dan post-questionnaire

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-16

TreatmentTreatmentTreatmentTreatment

Feedback

1. Hanya membayar,

2. Membayar ditambah umpan balik (feedback) kinerja non-keuangan, dan

3. Membayar ditambah umpan balik (feedback) kinerja non-keuangan dan keuangan

Reward

1. Tingkat upah (flat-wage) per masa kerja ($ 2,5)

2. Sistem imbalan (reward system) berbasis kinerja yang didasarkan pada keuntungan yang dihasilkan (1 %):

Keuntungan kalau kode A benar ($ 20), Z benar ($ 60) Biaya kalau kode A salah ($ 5) dan Z salah ($ 25)

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-17

RESULTRESULTRESULTRESULT

Demografi dan mengontrol variabel → tiga variabel demografis (gender, usia, dan tingkatan kelas) berbeda secara signifikan

Beberapa item dieliminasi karena:

1. Rendahnya internal consistency dengan item skala yang dihipotesiskan, atau

2. Kurangnya validitas diskriminan seperti yang ditunjukkan melalui cross-loadings terhadap lebih dari satu faktor

Pemeriksaan korelasi matriks antara semua item menunjukkan validitas konvergen dan diskriminan, setiap item sangat berkorelasi dengan item lainnya

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-18

Hasil Hipotesis 1a-1cHasil Hipotesis 1a-1cHasil Hipotesis 1a-1cHasil Hipotesis 1a-1c

Hipotesis 1a terdukung → umpan balik (feedback) berkorelasi signifikan terhadap dampak (impact) → sesuai dengan hasil sebelumnya → (r = 0,26, koefisien path = 0,24; p = 0,05).

Hipotesis 1b tidak terdukung → umpan balik (feedback) tidak berkorelasi dengan kompetensi → (r = 0,04)

Hipotesis 1b tidak terdukung → umpan balik (feedback) tidak berkorelasi dengan penentuan nasib sendiri (self-determination) → (r = 0,04)

Wald test menunjukkan bahwa kedua link dapat dihilangkan tanpa mempengaruhi signifikan model fit

Korelasi yang signifikan dan koefisien jalur (path) ditemukan antara kompetensi dan variabel kontrol, harga diri (self-esteem) (r = 0,29; koefisien path = 0,24; p = 0,05) → tidak dihipotesiskan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-19

Hipotesis 2a-2cHipotesis 2a-2cHipotesis 2a-2cHipotesis 2a-2c

Hipotesis 2a tidak terdukung → imbalan berbasis kinerja (reward) tidak berkorelasi dengan dampak (impact) → (r = 0,11)

Hipotesis 2b tidak terdukung → korelasi negatif signifikan antara imbalan berbasis kinerja (reward) dan kompetensi → (r = - 0,19)

Hipotesis 2c terdukung → korelasi negatif signifikan antara imbalan berbasis kinerja (reward) dan penentuan nasib sendiri (self-determination) → (r = - 0,25)

Hasil hipotesis 2b (reward terhadap kompetensi) tetap dipertahankan, sedangkan link ke dampak (impact) telah dihapus.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-20

Hipotesis 3a-3c & Hipotesis 4Hipotesis 3a-3c & Hipotesis 4Hipotesis 3a-3c & Hipotesis 4Hipotesis 3a-3c & Hipotesis 4

Hipotesis 3a terdukung → hubungan yang signifikan antara motivasi dan dampak (impact) yang dipersepsikan → (r = 0,23, koefisien path = 0,66; p = 0,05).

Hipotesis 3b tidak terdukung → jalur (path) tidak signifikan antara kompetensi dan motivasi → (r = 0,09).

Hipotesis 3c tidak terdukung → jalur (path) tidak signifikan penentuan nasib sendiri (self-determination) dan motivasi → (r = 0,06).

Hasil Wald test, diminta penghapusan link kompetensi dan penentuan nasib sendiri (self-determination) terhadap motivasi dalam model akhir.

Selain itu, LM test sangat menyarankan bahwa link langsung antara imbalan berbasis kinerja (reward) dan motivasi.

Hipotesis 4 terdukung → korelasi positif dan signifikan antara motivasi tugas dan kinerja (profit) → (r = 0,23, koefisien path = 0,22; p = 0,05)

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-21

Model Akhir PenelitianModel Akhir PenelitianModel Akhir PenelitianModel Akhir Penelitian

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-22

Path Analysis of Overall ModelPath Analysis of Overall ModelPath Analysis of Overall ModelPath Analysis of Overall Model

Analisis jalur (path) digunakan untuk menguji model secara keseluruhan item skala untuk faktor-faktor yang telah ditetapkan.

Hasil uji perbandingan model awal (gambar 2) menjadi model akhir (gambar 3) dengan menyesuaikan hasil hipotesis dan penambahan / pengurangan jalur (path) model mengakibatkan peningkatan signifikan terhadap model fit → Nilai CFI & RMSEA

Semua parameter hipotesis yang signifikan pada tingkat 0,05 dan LM test menunjukkan bahwa tidak ada jalur (path) lain yang signifikan antara faktor-faktor yang ada. Selain itu, Wald test menunjukkan bahwa tidak ada path lain yang dapat dihilangkan.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-23

KesimpulanKesimpulanKesimpulanKesimpulan

Model pada Gambar 3 mendeskripsikan dua hasil utama yang bertentangan dengan yang ditemukan di Spreitzer's (1995, 1996) pada survei manajer:

Pertama, ditemukan bahwa umpan balik (feedback) kinerja dan imbalan (reward) berbasis kinerja tidak signifikan dan positif yang terkait dengan setiap dimensi pemberdayaan. Umpan balik (feedback) kinerja hanya positif terkait dengan dimensi dampak (impact), sementara imbalan (reward) berbasis kinerja negatif terkait dengan kompetensi dan penentuan nasib sendiri (self-determination).

Kedua, ditemukan bahwa motivasi hanya dipengaruhi oleh dimensi dampak (impact) pemberdayaan; kompetensi dan penentuan nasib sendiri (self-determination) yang tidak berkorelasi dengan motivasi.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.3-24

LIMITATIONS AND FUTURE RESEARCHLIMITATIONS AND FUTURE RESEARCHLIMITATIONS AND FUTURE RESEARCHLIMITATIONS AND FUTURE RESEARCH

Penelitian ini hanya terbatas pada yang memungkinkan umpan balik (feedback) dan kondisi imbalan (reward) diperiksa. Sebagai contoh, umpan balik kinerja diberikan kepada subyek yang terbatas pada hasil mereka sendiri.

Hasil tidak dapat generalisasi:

1. Tidak dapat diterapkan pada semua perusahaan yang settingnya berbeda.

2. Tugas digunakan relatif sederhana. Disarankan untuk penelitian akan datang untuk diuji pada

perusahaan manufaktur Memasukkan variabel TQM yang dapat mempengaruhi berbagai

dimensi pemberdayaan