tulevaisuuden osaajaksi - kuntoutussäätiö...2030-luvulle asti väestökehityksen...

Tulevaisuuden osaajaksi • 1

VISIO

Tulevaisuuden osaajaksiTulosta osaamistarpeiden tunnistamisella

Marja-Liisa Manka &Marjut Mäenpää

Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto

Åkerlundinkatu 5

33014 Tampereen yliopisto

www.uta.fi /synergos

© Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto ja kirjoittajat

Graafi nen suunnittelu ja kuvitus: Heli Penttinen

ISBN 978-951-44-8320-2

Tammerprint Oy, Tampere 2010


Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopistoSosiaali- ja terveysministeriö

Euroopan sosiaalirahastoKuntoutussäätiö

Marja-Liisa Manka &Marjut Mäenpää

� • Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi • �

LukijalleToimintaympäristön nopea muuttuminen avaa työpaikoille uusia menestymisen mah-dollisuuksia. Entiset toimintatavat eivät välttämättä kuitenkaan takaa selviytymistä muuttuneissa olosuhteissa. Toiminnan tehokkuus, joustavuus ja laadukkuus ovat tä-hän saakka olleet menestymisen takeina, mutta ne eivät enää tänä päivänä yksin riitä.

Jokaiselta työpaikalta vaaditaankin jatkuvaa kehittymisen ja uusien mahdollisuuk-sien löytämisen kykyä, jotta yritys pystyisi erottumaan kilpailijoistaan ja tarjoamaan asiakkailleen ainutlaatuisia tuotteita tai palveluja. Tulevaisuuden arvon muodostumi-sen lähteeksi onkin noussut uudistumisen kyky, innovatiivisuus. Perinteisiä voimava-roja, esimerkiksi työntekijöiden määrää, ei välttämättä enää voida lisätä, vaan työtä oli-si tehtävä uudella tavalla. Rutiineille rakentuva perinteinen oppiminenkaan ei tämän vuoksi riitä kehittyvässä ympäristössä, vaan selviytyminen vaatii uudistavaa oppimista. Käytännössä tämä tarkoittaa työn tekemisen näkemistä uudessa valossa ja irrottautu-mista menneisyyden kahleista.

Jokaisen organisaation ja yrityksen olisi kuitenkin hyvä tiedostaa, mille sen menes-tymisen ydin on perustunut menneisyydessä. Organisaatiolla ei voi olla kovinkaan montaa ydinosaamista. Ne ovat saattaneet syntyä jopa yrityksen ja erehdyksen pol-kua. Jollakin lähtökohtana on voinut ollut kehityksen huipulla olevat tuotteet, toisella operatiivinen paremmuus ja kolmannella asiakaslähtöisyys, jolloin on osattu räätälöidä tuotteita ja palveluja asiakkaiden tarpeiden mukaan.

Historia ei kuitenkaan takaa tulevaisuuden pärjäämistä. Niinpä jokaisella työpaikal-la pitäisi myös miettiä, mitä siellä tarvitaan jatkossa, koska uuden osaamisen synnyttä-minen vie aikaa. Innovatiivisuuden korostuminen kääntää katseen myös henkilöstöön: miten se otetaan mukaan ideoimaan ja kehittämään omaa työtään, koska se on työnsä paras asiantuntija.

Tässä oppaassa, joka on toteutettu Kuntoutussäätiön vetämässä ja sosiaali- ja ter-veysministeriön sekä Euroopan sosiaalirahaston rahoittamassa Pientyöpaikoilla uudis-tuminen -hankkeessa, annamme eväitä ydinosaamisen tunnistamiseen ja uudistumisen mahdollisuuksien hakemiseen. Kerromme myös osaamisen taustoista sekä tehtävien ja esimerkin avulla opastamme löytöretkelle. Kotipirtin palvelutalolle lämmin kiitos esi-merkin tarjoamisesta. Hyvää matkaa!

Marja-Liisa MankaProfessori, työhyvinvointi, ihmisten ja osaamisen johtaminen

Sisällysluettelo ....................................................... Lukijalle ............................................................................................................. 5 Johdanto ................................................................................................................6 1 • Muutosten pyörteissä ........................................................................................ 1a Megatrendit eli muutoksen suuret aallot ................................................. 9 1b Heikot signaalit väreilevät pinnan alla ................................................... 12 1c Miten ennakoida muutoksia ja niiden vaikutuksia omaan toimintaan .... 13

2 • Tavoitteellisuuden tarpeesta .............................................................................. 2a Hyvän tahtotilan eli vision tuntomerkit ................................................. 1� 2b Askelmerkit eli strategiset tavoitteet tahtotilaan ..................................... 16 2c Arvot kompassina arjen työssä ............................................................... 18 2d Organisaatiokulttuuri ............................................................................ 19 3 • Osaaminen ..................................................................................................... 3a Osaamisen ja tuloksellisuuden yhteys .................................................... 21 3b Organisaation osaaminen – ydinosaamisten tunnistaminen ................... 21 3c Osaamisen lajit: näkyvä ja piilevä, kokemusperäinen osaaminen ............ 22 3d Ammatillinen ja muu osaaminen, työyhteisötaidot ................................ 23 3e Osaamisen tasot .................................................................................... 2� 3f Osaamisen mittaamisen haasteellisuus ................................................... 26 4 • Ydinosaamisten tunnistamisen prosessi ............................................................ �a Millä olette menestyneet menneisyydessä? ............................................. 31 �b Mitä osaatte tällä hetkellä? Mikä on tarpeellista ja mistä pitäisi poisoppia? ....................................... 31 �c Mitä osaamista tarvitsette, jotta menestytte myös jatkossa? .................... 31 �d Case Kotipirtin palvelutalo .................................................................... 32 5 • Tulevaisuuden osaamisen kehittämissuunnitelma ........................................ 3� Lähteet .............................................................................................................. 38

6 • Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi • 7

JohdantoOlemme rakentaneet oppaan sisällön oheisen kuvion pohjalle.

Lähdemme liikkeelle ympäristön haasteista: minkälaisia muutoksen suuria aalto-ja on havaittavissa toimintaympäristössämme. Jokainen organisaatio elää teknologian siivittämien muutosten keskellä. On hyvä tiedostaa, millä tavalla nämä muutokset vai-kuttavat oman organisaation toimintaan. Suurten muutosten suuntaviivojen hahmot-tamisen lisäksi on hyvä opetella havaitsemaan myös pieniä muutosvihjeitä, jotka voi-vat jatkossa vaikuttaa ratkaisevasti omaan toimintaan. Näitä kutsutaan heikoiksi sig-naaleiksi. Nopea syö hitaan, sillä ne ensimmäisenä ymmärtävä voi saada kilpailuedun.

Huolimatta muutosten nopeudesta tulevaisuutta on uskallettava ennakoida. Siksi jokaisen organisaation olisi hyvä pohtia, minkälainen on sen tulevaisuuden tahtotila: visio. Vision hahmottaminen auttaa kokoamaan niukat voimavarat ponnistelemaan yhteiseen tavoitteeseen. Vision lisäksi tarvitaan askelmerkit, strategiat sen saavuttami-seksi ja myös toiminnalle pelisääntöjä luovat arvot.

Viisas tiedostaa myös vision saavuttamista uhkaavat tekijät. Vision ja ympäristön muutoksen lisäksi osaamistarpeisiin vaikuttavat myös erilaiset uhkat, jotka vaikeutta-vat visiotavoitteen saavuttamista. Ne voivat limittyä ympäristön muutokseen, mutta eroavat siinä mielessä, että uhkat nimensä mukaisesti asettavat organisaation toimin-nalle uhkan, kun ympäristön muutos saattaa myös tuoda uusia mahdollisuuksia.

Seuraavaksi tartutaan osaamiseen: osaaminen on oppimisen tulosta. Osaamista voi-daan arvioida sen näkyvyyden – piilossa tai näkyvissä olemisen – ja tason mukaan. Sitä voidaan erotella myös lajeittain: ns. substanssi- eli ammatillinen, liiketoiminta-, orga-nisaatio-, sosiaalinen, luovuus- tai henkilökohtainen osaaminen. Uudistuminen edel-lyttää arjessa oppimista: parhaiten sitä voidaan kehittää työpaikalla.

Tämän jälkeen tutkitaan sitä, mitkä ovat nykyiset ydinosaamiset ja miten ne ovat historiassa syntyneet. Ydinosaamiset ovat tehneet organisaatiosta omannäköisensä, eikä niitä siksi voi helposti siirtää työpaikasta toiseen.

Nykyisillä osaamisilla ei välttämättä pärjätä enää tulevaisuudessa. Siksi niitä on ver-rattava visioon: mitkä ovat tulevaisuuden osaamiset, joilla visio saavutetaan. Saattaa-han olla, että nykyiset ovat luoneet perustan ja ovat toimivia jatkossakin, mutta mitä uutta niiden lisäksi tarvittaisiin?

Jotta työpaikalla opittaisiin, osaamistarpeet pitää siirtää henkilökohtaisiksi kehit-tämissuunnitelmiksi. Parhaiten se onnistuu kehityskeskusteluissa, joissa voidaan so-pia, kuka haluaisi lähteä kehittämään omaa osaamistaan osaamistarpeiden suuntaan. Asiantuntijuuden laajentaminen, työnkierto, toisilta oppiminen ja oppimisesta palkit-seminen tekevät organisaatiosta oppivan.

Ympäristön haasteet• miten toimintaympäristömme on muuttumassa?

Vision edellyttämät kehittämiskohteet• mitä uutta osaamista meidän on kehitettävä, jotta pärjäämme jatkossa?• mitä on vahvistettava?• mitä voisimme käyttää nykyistä paremmin

Nykyiset ydinosaamiset• millä olemme pärjänneet historiassa?• mitkä ovat nykyiset vahvuutemme?

Visio• minkälaisia haluamme olla tulevaisuudessa?

Kehittämis-suunnitelma• miten meidän on toimittava, jotta menestymme tulevaisuudessa?

Uhkat• mikä uhkaa visiotavoitteiden saavuttamista?

Tulevaisuuden osaajaksi • 9

11a. Megatrendit eli muutoksen suuret aallotYmpäröivän maailman seuraaminen, jopa muutosten ennakointi, on yksi keskeinen tekijä organisaation menestyksen kannalta. Muutosten suuntaviivojen kartoittaminen auttaa jäsentämään kehitysilmiöitä ja ymmärtämään olennaisia muutoksia yrityksen toimintaympäristössä. Lisäksi olisi tärkeää pohtia strategisesti, miten tulevaisuus to-teuttaisi niitä päämääriä, joita organisaatiossa pidetään arvokkaina, ja miten ei-toivo-tut kehityssuunnat voitaisiin välttää.

Oleellista olisikin tunnistaa megatrendejä, joita voidaan kutsua myös kehityksen suuriksi aalloiksi. Niillä tarkoitetaan jokseenkin kaikille tuttuja kehityksen suuntia, jotka määräävät tulevaisuutta merkittävällä tavalla, ja jotka hyvin todennäköisesti jat-kuvat toistaiseksi, mutta eivät välttämättä ikuisesti. Megatrendillä on myös olemassa tunnistettava suunta, eli aiemman kehityksen perusteella voidaan ennustaa, mitä tule-vaisuudessa tapahtuu. Lisäksi megatrendit tyypillisesti vaikuttavat elämäämme leimaa-vasti tulevina vuosina, emmekä juuri voi vaikuttaa niihin.

Esimerkiksi väestönkasvu on hyvä esimerkki megatrendistä. Väestönkasvu on alka-nut jo aiemmin ja se myös kiihtyy – joskin ennemmin tai myöhemmin se kohtaa ra-jansa – joten on helppoa nähdä, että väestönkasvun suunta säilyy samanlaisena ainakin toistaiseksi. On kuitenkin hyvä huomata, ettei megatrendi välttämättä toteudu sellai-sena kuin nyt uskomme. Sitä voidaan siis ennustaa aiempien tapahtumien perusteella, mutta sen toteutumisesta sellaisenaan ei voi saada sataprosenttista varmuutta.

Vaikka megatrendeihin ei juuri voi vaikuttaa, niiden kuvaamissa muutosvoimissa voi suunnistaa, jos niistä on tietoinen ja kykenee luomaan menettelytavat megatren-dien tunnistamiseksi. Uhkat kääntyvät mahdollisuuksiksi, kun ne tunnistetaan. Yhtä lailla tärkeää on arvioida systemaattisesti ja jatkuvasti megatrendien vaikutusta organi-saation toimintaan.

Tällä hetkellä tärkeimpinä pidetään muun muassa seuraavia megatrendejä:• globalisaatiota • teknologisoitumista • verkostoitumista • yksilöllistymistä sekä • kestävää kehitystä

Muutosten pyörteissä

tut kehityssuunnat voitaisiin välttää. Oleellista olisikin tunnistaa megatrendejä, joita voidaan kutsua myös kehityksen

suuriksi aalloiksi. Niillä tarkoitetaan jokseenkin kaikille tuttuja kehityksen suuntia, jotka määräävät tulevaisuutta merkittävällä tavalla, ja jotka hyvin todennäköisesti jat-

Uhkat kääntyvät mahdollisuuksiksi, kun ne tunnistetaan.

Jos haluat rakentaa laivan, älä rummuta ihmisiä kokoon puutavaraa keräämään äläkä jaa heille tehtäviä ja töitä, vaan opeta heidät mieluummin ikävöimään merelle.

Antoine de Saint-Exupéry


Lisäksi tuloerojen on ennustettu kasvavan. Suomalaisen hyvinvointivaltion turvaa-minen edellyttää tuottavuuden kasvua, ja tästä syystä erityisesti julkisen hallinnon ja yksityisten yritysten työnjakokin on murroksessa. Osa perinteisesti julkiselle puolel-le kuuluneesta työstä voidaankin tehdä kilpailutuksen jälkeen yksityisellä sektorilla. Myös kansainväliset yritykset ovat tulleet maahamme ja osallistuvat työpaikkojen uu-delleenjakoon.

GlobalisaatioErityisesti virtuaalisen teknologian lisääntyminen aikaansaa globalisaatiota, sillä tietoa ja hyödykkeitä voidaan siirtää yli maiden rajojen jopa reaaliajassa. Toisaalta globalisaa-tio lisää kansainvälisiä kilpailutuksia, ja suomalaisetkin yritykset joutuvat reagoimaan tilanteeseen siirtämällä tuotantoaan maihin, joissa työvoima on halpaa. Tästä seuraa se, että tulevaisuudessa yritykset erilaistuvat yhä enemmän: osan toiminta perustuu innovaatioihin ja palveluihin toisten saadessa arvonsa nopeista toimituksista ja edulli-sista hinnoista.

Näin myös osaamistarpeet erilaistuvat: innovaatioihin ja palveluihin perustuva yri-tys tarvitsee korkeaa osaamista toimintansa tueksi, kun taas operatiiviseen toimintaan keskittyvä yritys tarvitsee osaamista erityisesti mahdollisimman tehokkaan tuotannon ja logistiikan alueilla. Asiakkaiden tarpeiden mukaisesti räätälöidyistä tuotteista tai palveluista toimeentulonsa saavan organisaation on puolestaan tunnettava asiakkaansa strategiat.

Jokaisen organisaation on otettava globalisaatio huomioon toiminnassaan, sillä glo-balisaation ei voida ennustaa pysähtyvän, vaan pikemminkin globalisaatiota kiihdyttävä kansainvälisen työnjaon syventyminen jatkuu. On todennäköistä, että tulevaisuudessa eri maat ovat erikoistuneet saman tuotteen valmistuksen eri työvaiheisiin. Yhä useampi Suomessa sijaitseva yritys joutuu etsimään kilpailuetua asiakasjoustavuudesta, nopeudes-ta ja ketteryydestä sekä innovaatioiden tuottamisen kyvystä.

TeknologisoituminenMaailmamme on uskottu muuttuvan seuraavan parinkymmenen vuoden aikana enem-män kuin miljoonan viime vuoden aikana. Teknologian kehittymiseen liittyy niin uh-kakuvia kuin mahdollisuuksiakin. Teknologian määrä ihmisten elämässä lisääntyy ja teknologiaa hankitaan yhä useammin henkilökohtaiseen käyttöön.

Tekesin (2009) katsauksessa olennaisesti tulevaisuuttamme muuttaviksi teknologi-oiksi katsottiin elämän teknologiat (esim. bioteknologia, genetiikka, lääketiede ja kog-nitiotieteet), tietämyksen ja kanssakäymisen teknologiat (esim. tieto- ja viestintätekno-

logiat ja internet), elinympäristön teknologiat (esim. energia, ympäristö ja kuljetus) ja tuotannon ja käytön teknologiat (esim. materiaaliteknologia, valmistus ja robotiikka).

Uusi teknologia on mahdollistanut ihmisille myös reaaliaikaisen yhteydenpidon. Onkin oletettavissa, että tulevaisuudessa ihmiset viettävät yhä enemmän aikaa ”on-line” -tilassa, ja tietojenkäsittelyä sovelletaan tulevaisuuden yhteiskunnassa kaikkialla. Jatkuva tavoitettavissa oleminen on tuonut mukanaan sen, että työn ja yksityiselämän välinen raja on hämärtynyt.

Lisäksi uusi teknologia tarjoaa kuluttajille mahdollisuuden levittää tuotetietoutta toisille kuluttajille ja myös hankkia tuotetietoutta itselleen. Samoin esimerkiksi inter-net tarjoaa kansalaisille pohjan politiikkaan ja yritysten toimintaan vaikuttamiseen yli maiden rajojen. Verkostoituminen mahdollistaa näin uudenlaisen osallistumisen.

VerkostoituminenOn odotettavissa, että tulevaisuudessa toisistaan riippuvaiset yritykset muodostavat lii-ketoimintaverkostoja, joissa yksittäisten organisaatioiden rajat hämärtyvät. Verkostoi-tuminen vaatii uudenlaista osaamista: kumppanuuden johtamista, verkkoajan viestin-tätaitoja ja aktiivisuutta. Myös luottamus nousee tärkeään rooliin verkostoitumisen yhteydessä, sillä kukaan ei pysty valvomaan limittyviä verkostosuhteita. Koska osa yh-teistyökumppaneista tulee tulevaisuudessa organisaation ulkopuolelta, on päätöksen-tekoa hajautettava ja annettava vaikutusmahdollisuuksia sinne, missä työtä tehdään.

YksilöllistyminenVäestön ikääntyminen tuo mukanaan kuluttajia, jotka rohkenevat tehdä yksilöllisiä valintoja. Lisäksi kotitalouksien lukumäärä tulee kasvamaan ja kotitalouksien koko pienenemään: jo nyt kolme neljästä Suomen kotitaloudesta on yhden tai kahden hen-gen kokoisia. On mahdollista, että tulevaisuudessa syntyy erilaisia mikrokulttuureja eli makujen, kulutusmieltymysten, harrastusten tai tuotemerkkien ympärille syntyviä elämäntaparyhmiä.

Kansainvälinen muuttoliike ja globalisaatio ylipäänsä muuttavat maailmaa yhä mo-nimuotoisemmaksi, joten kuluttajien luokitteleminen vastaisuudessa heidän sosiode-mografisten ominaisuuksiensa, kuten ikä, sukupuoli tai koulutus, perusteella tuskin on enää mahdollista tai ainakaan mielekästä.

Niinpä työelämässä on osattava johtaa moninaisuutta, mikä saattaa merkitä myös yksilöllisten sopimusten lisääntymistä. Joku saattaa haluta työskennellä vain muuta-mana päivänä viikosta, toinen taas haluaa tehdä työtään toiselta paikkakunnalta tai kotoa. Työpaikalla voi olla samanaikaisesti monen kulttuurin edustajia.

Jokaisen organisaation on otettava globalisaatio huomioon toiminnassaan, sillä globalisaation ei voida ennustaa pysähtyvän.

Verkostoituminen vaatii uudenlaista osaamista: kumppanuuden johtamista, verkkoajan viestintätaitoja ja aktiivisuutta.


Arvojen muutos kohti kestävää kehitystäKestävän kehityksen mukainen elämäntapa on yleistymässä, ja siksi kulutusta ja haas-kaamista vastustavia ratkaisuja kaivataan. Tähän liittyen palvelujen kuluttaminen kas-vaa materiaalisen kuluttamisen kustannuksella. Kuitenkin toteutuakseen tämä kulu-tustapa vaatii uudenlaisia niukkuuteen ja säästäväisyyteen pohjautuvia innovaatioita, joiden toteuttamisessa myös teknologialla on merkittävä rooli.

Kestävä kehitys on olemassa olevien ympäristöongelmien kannalta ainoa mahdolli-suus. Näin ollen on oletettavaa, että elämysten ja kokemusten osuus kulutuksesta kas-vaa tulevaisuudessa. Entistä suurempi osa työvoimasta työskentelee henkilökohtaisten ja liike-elämän, erityisesti hyvinvointipalvelujen ja kaupan alueella.

Miten megatrendit vaikuttavat työn tekemiseen?Osaaminen on tulevaisuudessa taloudellisen toiminnan ydin: elinkeinoelämän uudis-tuminen kiihtyy, toimintoja, aloja, yrityksiä ja työpaikkoja syntyy ja kuolee. Muu-tos on jatkuvaa ja ehkä jopa nopeutuvaa. Näissä oloissa menestys syntyy osaamisen ja osaamisen riittävän keskittämisen kautta.

Työelämään megatrendit vaikuttavat myös siten, että työkulttuuri joutuu vääjää-mättä muutokseen – alati kiihtyvällä tahdilla muuttuvassa maailmassa passiivisuus ei enää riitä, ja henkilöstön työyhteisötaidot nousevat arvokkaaksi pääomaksi organisaa-tiossa. Jokaiselta edellytetään ammatillisen osaamisen lisäksi ns. metataitoja: oman it-sensä johtamista kuten ajankäytön hallintaa ja ongelmanratkaisukykyä, epävarmuuden ja muutoksen keskellä elämistä sekä innovointia, ja myös ihmisten johtamis- tai ihmi-siin vaikuttamistaitoja. Organisaation sisältä on suunnattava katse myös ulkopuoliseen maailmaan: asiakkaiden kohtaamistaidot ja verkottumisen kyky sisältyvät uuden-laisen osaamisen vaatimuslistalle.

Työvoiman tarjonta on kääntynyt 2000-luvun alkuvuosina laskuun, joka kestää 2030-luvulle asti väestökehityksen epätasaisuudesta johtuen. Niinpä työelämässä on silloin enemmistönä alle �0-vuotiaiden sukupolvi, jonka suhde työhön saattaa olla eri-lainen kuin aiemmin. Ikäihmiset ovat säilyttäneet työtä koskevan velvollisuusetiikan, jonka mukaan ansiotyöllä sellaisenaan on itseisarvoa. Mitä nuoremmasta ikäluokasta on kyse, sitä vähemmän näin ajattelevia löytyy. Tämä haastaa myös johtamisen; miten erilaisten työssäolomotiivien omaavien toiveet voidaan ottaa huomioon työpaikoilla?

1b. Heikot signaalit väreilevät pinnan allaTulevaisuuden osaamista miettiessä olisi hyvä pohtia myös vihjeitä uusista muutoksen suunnista, heikoista signaaleista, joilla ei ole selvästi tunnistettavaa menneisyyttä ja jot-

ka ovat tietyssä mielessä ”oraalla”. Niistä voitaisiin käyttää nimitystä akanvirrat, koska samalla tavalla ne ovat odottamattomia ja pinnalta päin katsoen varsin huomaamatto-miakin. Heikosta signaalista voi tulla trendi ja jopa megatrendi, mutta lähtökohtaisesti se ei ole sellainen. Hyvä esimerkki heikosta signaalista voisi olla vaikkapa internetin en-simetrit: kukapa olisi osannut ennustaa sen maailmanvalloitusta.

Heikolle signaalille on tyypillistä, että se elää vain hetken ja on ainutkertainen ja ei-toistuva. Yrityksen näkökulmasta heikon signaalin havaitsemisen merkitys onkin siinä, että yrityksessä saadaan etulyöntiasema, kun ryhdytään toimimaan saatujen vihjeiden mukaan jo silloin, kun muut vasta hylkivät sitä. Heikot signaalit löytyvätkin yleensä vallitsevien järjestelmien ja viisauksien ulkopuolelta kuten yleensä tutkimustuloksista tai vaihtoehtoisista medioista.

Signaalien löytäminen ei yksin riitä, vaan niiden merkitys on tunnistettava ja osatta-va viedä oivallus toiminnaksi. Tällöin uuden kehittäjä onkin liikkeellä ennen valtavir-taa ja saa näin kilpailuetua itselleen. Heikkojen signaalien luonteeseen kuuluu myös, että ideoita napataan toisilta, ja ettei idean alun perin saanut asiantuntija välttämättä tunnista innovaationsa arvoa.

Heikot signaalit saa parhaiten kiinni kysymällä useamman kerran vuodessa, - Onko yrityksessä riittävästi näkemystä siitä, missä uudet innovaatiot muhivat - Kiinnitetäänkö riittävästi huomiota valtavirrasta poikkeavaan ajatteluun ja puheeseen?- Osataanko rikkoa riittävästi päivittäisiä rutiineita?- Onko olemassa mahdollisuuksia erilaisuuden kohtaamiselle ja vieraissa käymiselle?Silloin, kun heikkoja signaaleita etsitään, on melko varmaa, että virhearvioitakin

tehdään. Kuitenkin todellinen innovatiivisuus vaatii heikkojen signaalien havainnoin-tia. Jos ajatellaan esimerkiksi alussa mainittua internetiä, joka oli aluksi vain heikko signaali, on selvää, että tuon signaalin ensimmäisenä havainneet ovat menestyneet hy-vin.

1c. Miten ennakoida muutoksia ja niiden vaikutuksia omaan toimintaanVastaa seuraaviin kysymyksiin:

- Millaisia muutoksia uskotte kohtaavanne tulevaisuudessa? - Miten edellä kuvatut megatrendit vaikuttavat organisaatioonne?- Millaisia voisivat olla oman alanne hiljaiset signaalit ja miten niitä voisi löytää?- Miten muutokset vaikuttavat toimintaanne?

Kestävä kehitys on olemassa olevien ympäristöongelmien kannalta ainoa mahdollisuus.

Heikosta signaalista voi tulla trendi ja jopa megatrendi, mutta lähtökohtaisesti se ei ole sellainen.

1� • Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi • 1�

2a. Hyvän tahtotilan eli vision tuntomerkitTulevaisuutta ei voi ennustaa katsomalla menneisyyteen, joten on siirryttävä visioin-tiin, strategioiden ja skenaarioiden rakentamiseen. Skenaariot auttavat etsimään vaih-toehtoisia tulevaisuuksia, mikä helpottaa erilaisiin mahdollisuuksiin varautumista. Yleensä jokaisella organisaatiolla on olemassa useita vaihtoehtoja, huonoimmasta par-haimpaan mahdollisuuteen. Tässä oppaassa keskitymme kuitenkin pohtimaan vain tu-levaisuuden visiota sekä osaamisen kehittämisen tarpeita siihen pääsemiseksi.

Tulevaisuuden pohdinta on tärkeätä, vaikka toimintaympäristö olisikin voimak-kaasti muuttumassa. Ilman minkäänlaista suuntaa organisaatio on kuin laiva myrs-kyävällä merellä ilman tietoa satamasta, mihin mennä. Suuntaa voi aina tarkistaa tilanteesta riippuen. Muutama vuosi sitten visioita suunniteltiin jopa kymmenen vuoden päähän, nyt vain 3–� vuoden etäisyydelle.

Mikä on visio? Visio liittyy tulevaisuuden tahtotilaan, siihen, mikä rooli organi-saatiolla nähdään tulevaisuudessa. Yksinkertainen määrittely visiolle on, että se on haluttu tahtotila. Hyvä visio selkeyttää suuntaa, kannustaa ihmisiä suuntaamaan ponnistuksensa oikeisiin asioihin ja auttaa koordinointia isoissakin muutoksissa. Siksi vision auki kirjoittaminen ja omaksuminen on organisaatiolle niin tärkeää.

Tehokas visio on:- Kuviteltavissa oleva: se kertoo, miltä tulevaisuus näyttää- Houkutteleva: se vetoaa työntekijöiden, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien pitkän aikavälin tavoitteisiin- Toteutettavissa oleva: se sisältää realistisia tavoitteita, mutta myös ripauksen unelmointia- Hyvin rajattu: se on riittävän selkeä antaakseen suuntaa päätöksille, mutta ei liian pikkutarkka- Joustava: se on tarpeeksi yleispätevä, jotta ihmiset voivat olla oma-aloitteisia ja reagoida eri tavoin olosuhteiden muuttuessa- Viestittävissä oleva: siitä on helppo kertoa ja sen voi selittää viidessä minuutissa

Visiolla on merkitystä vasta sitten, kun koko organisaatiossa ymmärretään haluttu tahtotila. Ymmärtämistä voidaan helpottaa esittämällä visio mahdollisimman moneen aistikanavaan vedoten: kuvana, symbolina, kielikuvana tai vertauksena. Ymmärtämi-

VISIO

Yksinkin, edeltä.Myös ensimmäisenä.Mutta lähtö yksin ei riitä:tie muille auetkoon!Ja vain joka johtaa uskaltaa, myös muita kutsukoon.

Mihaly Vacy

2 Tavoitteet helpottavat suunnistamista


seen liittyy myös se, että vision tarkoitus on yhdistää henkilöstö tavoittelemaan yhteis-tä tavoitetta rahan tekemisen tai lyhytnäköisen hyödyn tavoittelun sijaan.

Esimerkiksi Walt Disneyn visiona oli amerikkalaisen elämäntavan vieminen maail-malle, ei pelkästään sarjakuvien tekeminen. Niinpä visio kantoi kauas tulevaisuuteen, vaikka keinot vaihtuivatkin moneen kertaan teknologian kehittymisen myötä.

On tärkeätä myös miettiä, mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista? On viisautta tunnistaa mahdollisia vision saavuttamisen tiellä olevia esteitä. Uhkia tarkasteltaessa kannattaa ottaa huomioon ainakin seuraavat tekijät:

- Kilpailijat: minkälainen on oman toimintanne kilpailuympäristö, onko mukaan tulossa kansainvälisiä toimijoita?- Kumppanit: voiko kumppaneihin luottaa? Onko heitä riittävästi?- Asiakkaiden odotukset: voivatko asiakkaiden odotuksen muuttuakin nopeasti?- Omat tuotteet ja/tai palvelut: vastaavatko ne tulevia tarpeita? - Henkilöstö: esimerkiksi onko odotettavissa työvoimapulaa, onko osaaminen vanhentunutta tai onko ikärakenne sopiva- Toimintatapa ja johtaminen, toimimmeko liian jäykästi? Onko henkilökuntaa osallistettu?- Organisaatiokulttuuri: minkälaiset uskomukset rajoittavat toimintaa? Onko ”luurankoja” kaapissa, jotka pitäisi nostaa päivänvaloon?

Mikä on organisaationne visio? Pohdi, mihin aisteihin visionne vetoaa?Millainen mielikuva siitä syntyy?Kuvaa visio omin sanoin.Eroavatko nämä toisistaan?Mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista?

2b. Askelmerkit eli strategiset tavoitteet tahtotilaanStrategiat ovat pariksi kolmeksi vuodeksi kerrallaan suunniteltuja keinoja, joilla visi-oon pyritään. Strategia koostuu joukosta päätöksiä, valintoja ja toimenpiteitä, joiden kautta organisaatio pyrkii saavuttamaan päämääränsä pitkällä tähtäimellä. Koko hen-kilöstö olisi hyvä ottaa mukaan strategian tekemiseen, koska osallistuminen innostaa henkilöstöä myös toimimaan sovitun mukaisesti.

Nykyään painotetaan osaamislähtöistä strategianäkökulmaa, joka linkittää toisiin-sa sekä sisäiset resurssit että ympäristön, jotka toimivat keskenään dynaamisessa vuo-

rovaikutuksessa. Osaamislähtöinen strateginen ajattelu auttaa keskittymään oleellisiin asioihin ja säästämään organisaation resursseja, minkä seurauksena kehittämisponnis-telut osataan suunnata oikeisiin kohteisiin.

Inhimillinen pääoma on alettu tiedostaa menestymisen kannalta tärkeäksi, mutta sitä ei vielä ole aina osattu kytkeä liiketoiminnan strategioihin. Inhimillisellä pääomal-la tarkoitetaan työntekijöihin ja heidän välisiin suhteisiinsa sitoutunutta osaamista.

Henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tukea yrityksen visioita ja strategioita ja olla niiden kanssa sopusoinnussa, ei niihin nähden alisteisessa asemassa. Kun henkilös-tö oppii ja kehittää osaamistaan jatkuvasti, on mahdollista saada aikaan strategista op-pimista, joka hyödyttää koko organisaatiota.

Henkilöstön kehittämisstrategiat vaihtelevat yrityksittäin huomattavasti. Esimer-kiksi pk-yrityksille on tyypillistä, että henkilöstön koulutuskustannuksia pyritään vält-tämään, ja että työntekijöiden osaamista ei katsota strategisesti tärkeäksi.

Usein osaamista lähdetään kehittämään myös vain organisaation muutostilanteessa, jolloin kehittäminen kyllä kohdistuu koko henkilöstöön, mutta jää kertaluonteiseksi ja projektinomaiseksi. Kuitenkin vain koko työvoiman laajaa ja systemaattista osaami-sen kehittämistä tukeva henkilöstön kehittämisstrategia voi edistää organisaation me-nestymistä pitkällä tähtäimellä. Tällöin organisaatiossa tavoitellaan joustavaa ammatti-taitoa ja ymmärretään kehittäminen pitkäjänteiseksi ja jatkuvaksi prosessiksi.

Strategian luomisessa on tärkeää arvioida oman liiketoiminnan kannalta oleellisia liiketoimintaympäristön muutoksia ja erotella, mitkä muutoksista tuntuvat yrityksen kannalta oleellisilta ja mitkä epäoleellisilta. Analyysivaiheen jälkeen tulisi tehdä pää-tös siitä, millaisia päämääriä yrityksen toiminnalle asetetaan seuraavan strategiajakson ajaksi tai mahdollisesti pidemmäksikin aikaa. Strategian toimenpiteet kannattaa pilk-koa pienemmiksi osiksi, jotta ne saataisiin varmemmin käyttöön.

Strategian käyttöönotto voi muodostua ongelmalliseksi, jos ne jäävät vain ylimmän johdon tietoon. Ongelmat voidaan välttää avoimella viestinnällä ja keskustelulla sekä strategian yksinkertaistamisella ja selkeyttämisellä. Jotta strategia todella tulisi käyt-töön, olisi jokaisen työntekijän ja esimiehen ymmärrettävä, mikä merkitys juuri hei-dän työpanoksellaan on organisaation toiminnassa ja strategian toteuttamisessa.

Tänä päivänä on tulevaisuuden ennakointi aikaisempaa vaikeampaa nopeiden muu-tosten vuoksi. Suunnittelun aikajänne on selvästi lyhentynyt. Vahva etukäteissuunnit-telu ei olekaan silloin avuksi, jos suunnittelun kohde on tuntematon, siihen liittyy paljon ennakoimattomia osatekijöitä tai kun suunnittelussa ei pystytä ottamaan huo-mioon riittävästi käytännön yksityiskohtia. Tällöin orastavat ideat kannattaa viedä heti käytäntöön, kokeilla niitä ja hankkia siten kokemustietoa idean kehittämiseksi.

Tehtävä

Koko henkilöstö olisi hyvä ottaa mukaan strategian tekemiseen, koska osallistuminen innostaa henkilöstöä myös toimimaan sovitun mukaisesti.

Henkilöstö- voimavarojen johtamisen tulisi tukea yrityksen visioita ja strategioita ja olla niiden kanssa sopusoinnussa, ei niihin nähden alisteisessa asemassa.


Tehtävä Minkälainen strategia organisaatiollanne on vision tavoittamiseksi?Minkälaisilla keinoilla strategioita toteutetaan?Minkälaista osaamista strategianne edellyttää toteutuakseen?Onko strategian käyttöönotossa kohdattu ongelmia?Mikäli olette kohdanneet ongelmia strategian käyttöönotossa, miten niistä on selvitty?

2c. Arvot kompassina arjen työssä Arvot toimivat organisaatiossa kompassina, joka kertoo, mitä yhteisössä sallitaan ja ei sallita ja toisaalta, miksi joitakin asioita tehdään ja toisia puolestaan ei. Arvot ovat siis mukana määrittelemässä toiminnan rajoja ja ohjaamassa valintojen tekemisessä. Ar-vojen avulla koko henkilökunnan on mahdollista ymmärtää, mitä työpaikalla yhdessä arvostetaan. Näin ne tuovat myös pysyvyyttä epävarmuuden keskelle.

Eri organisaatioiden arvot vaikuttavat varsin samanlaisilta: tuloksellinen toiminta, asiakaslähtöisyys ja tyytyväinen henkilöstö ovat arvoissa lähes aina jollain tavalla edus-tettuina. Työntekijän hyvinvointi noussee keskeiseksi arvoksi viimeistään suurten ikä-luokkien poistuessa työmarkkinoilta ja työvoimapulan realisoituessa.

Kuitenkaan arvoissa tärkeintä ei ole niiden sisältö, vaan se, että niitä on työstetty yhdessä. Prosessin aikana syntyy keskustelua, yhteistä tulkintaa ja ymmärtämystä. Li-säksi arvoihin todennäköisesti sitoudutaan paremmin, jos niitä on tehty yhdessä. Vii-sainta olisikin koota organisaation työntekijät miettimään, mitä arvoja kuvaavat sanat oikeasti merkitsevät työyhteisössä. Mitkä toimenpiteet edistävät esimerkiksi asiakas-lähtöisyyttä ja mitkä taas tuhoavat sitä? Arjen toimenpiteiksi muutettuna arvot alkavat elää myös käytännössä.

Millaiset ovat organisaationne arvot?Kun tarkastelet arvoja, mitkä sisällöt nousevat keskeisiksi?Mitkä arjen teot edistävät kunkin arvon toteutumista?Miten organisaatiossanne varmistetaan, että arvot ovat koko henkilöstön tiedossa?

2d. OrganisaatiokulttuuriKaikilla yrityksillä on oma kulttuurinsa, joka vaikuttaa jokaisen yrityksessä työskente-levän ajatteluun ja käytökseen. Se istuu syvällä ja ohjaa kaikkia piirissään olevia. Hen-kilöstö haluaakin pitää siitä kiinni, koska se tuo turvallisuutta ja ennakoitavuutta elä-mään ja työntekoon.

Organisaatiokulttuurin tarkastelu auttaa ymmärtämään organisaation toimintaa yh-teisen identiteetin tai arvoperustan kautta. Kulttuuri muodostuu pinnan alla piilevistä arvoista ja perusoletuksista. Se on ryhmän olemassaolonsa aikana oppimien asioiden ja kaikkien yhteisten ja itsestään selvien niin kielteisten kuin myönteistenkin oletusten summa. Lisäksi organisaatiokulttuuri muodostuu yhteisistä, sanattomista sopimuksis-ta, jotka ryhmä on oppinut sisäisessä toiminnassaan ja suhteissaan ulkopuolisiin.

Organisaatiokulttuuri on tiedostamaton osa organisaation toimintaa. Vaikka kult-tuuri heijastuukin selvimmin ulkoiseen käytökseen, erilaisiin rituaaleihin ja omaksut-tuihin arvoihin, sen syvin olemus on yhteisissä sanattomissa olettamuksissa.

Tärkeitä yhteisesti keskusteltavia kysymyksiä, joilla perimmäisiä uskomuksia saadaan kaivettua esille, ovat:

- Mitä kulttuuri pitää totena? Minkälainen on meillä hyvä työntekijä ja minkälainen on huono työntekijä?- Mitä uskotaan ihmisen kyvykkyydestä? Uskommeko, että jokainen kykenee oppimaan ja kehittämään itseään vai emme?- Mitä uskotaan ihmisestä (ihmiskäsitys)? Uskommeko, että kukin haluaa tehdä parastaan ja ansaitsee luottamuksen vai emme?- Mitä uskotaan yhteistyöstä ja työyhteisön sosiaalisesta rakenteesta: uskommeko, että voimme yhdessä saada enemmän aikaiseksi vai uskommeko, että kilpailu lisää suorituksen tehokkuutta?

Johto ja esimiehet voivat vahvistaa ja muuttaa kulttuuria seuraavasti:- Omalla esimerkillään- Asioilla, joihin johtajat kiinnittävät huomiota ja joita he kontrolloivat- Sillä, miten he reagoivat kriittisiin tapahtumiin ja organisaation kriiseihin – otetaanko ne puheeksi vai vaietaanko kuoliaiksi- Harkitulla roolin mallittamisella, opettamisella ja ohjaamisella- Palkintojen ja kehumisen kohdentamisen kriteereillä- Rekrytoinnin, valinnan, ylennysten ja erottamisen kriteereillä

Tehtävä

Organisaatiokulttuuri on tiedostamaton osa organisaation toimintaa.


3a. Osaamisen ja tuloksellisuuden yhteysOsaamisen yhteys tuloksellisuuteen on laajasti tunnettu tosiasia. Yritysten tärkeimpä-nä menestystekijänä onkin alettu pitää osaamista ja sen jatkuvaa kehittymistä sekä uu-siutumista.

Tietoon perustuvassa taloudessa osaaminen nousee keskeiseen asemaan. Ahosen (2002) mukaan henkilöstön mahdollisuudet oman osaamisensa kehittämiseen ovat esimiestoiminnan laadun ohella yhteydessä henkilöstön tyytyväisyyteen ja jaksami-seen, jotka puolestaan ovat yhteydessä yrityksen tuottavuuteen.

On siis oletettavaa, että kun henkilöstön osaamista kehitetään organisaatiossa, myös organisaation tulos paranee. Monitaitoinen ja hyvät yhteistyötaidot omaava henkilös-tö parantaa yrityksen tuloksellisuutta. Osaamisen kehittäminen on siis kaikin puolin kannattavaa. Voidaan jopa sanoa, että aineettoman pääoman merkitys organisaation menestykselle on suurempi kuin fyysisen pääoman.

3b. Organisaation osaaminen – ydinosaamisten tunnistaminenYdinosaamiset eli ne keskeiset osaamiset, joita organisaatiossa tällä hetkellä on, nouse-vat menneisyyden onnistumisista eli tekijöistä, joiden avulla on menestytty aiemmin. Ydinosaaminen tarkoittaa osaamista, joka kehittyy pitkällä aikavälillä ja joka omaksu-taan organisaatiossa laaja-alaisesti. Nykyisiä ydinosaamisia etsittäessä voidaankin ky-syä, millä koko organisaatioon rakentuvalla kyvyllä on tuotettu ylivertaista hyötyä asi-akkaille ja erotuttu kilpailijoista?

Ydinosaaminen kehittyy yrityksen ja erehdyksen kautta ja kokemusperäisen ja nä-kyvän tiedon yhdistelmänä. Ydinosaamisia ei voi olla yhdellä yrityksellä kovin monta. Kilpailuetu ydinosaaminen on siksi, että sitä ei voi kopioida eikä matkia, sillä se on si-toutunut ihmisiin ja organisaatiokulttuuriin. Kilpailija ei voi siis napata ydinosaamisia toiselta organisaatiolta.

Ydinosaaminen voi rakentua erilaisille lähtökohdille:- Tuotejohtajuus: kehityksen huippua edustavat tuotteet / nopeus markkinoille tulossa- Operatiivinen paremmuus: tuotteet ja palvelut perustuvat huokeaan hintaan- Asiakaslähtöisyys: asiakkaiden tarpeisiin sovelletut tuotteet ja palvelut

3 Osaaminen

3a. Osaamisen ja tuloksellisuuden yhteys

3 Osaaminen

Ydinosaaminen on kilpailuetu siksi, että sitä ei voi kopioida eikä matkia, sillä se on sitoutunut ihmisiin ja organisaatio-kulttuuriin.

?

Pienen pieni muutos tänään tuo meille täysin toisenlaisen huomisen. - - -Loppujen lopuksi tärkeintä on oppiminen: mitä olemme oppineet ja miten olemme kasvaneet.

Richard Bach


Näin ollen työyhteisössä olisi hyvä pystyä kommunikoimaan epävirallisissakin puit-teissa. Tällöin hiljaisesta tiedosta on mahdollista saada näkyvää, tiedostettavissa olevaa osaamista. On kuitenkin hyvä huomata, että hiljainen tieto ei aina poikkeuksetta ole sellaista, että sitä kannattaisi siirtää eteenpäin, mutta joka tapauksessa hiljaisen tiedon esille saattaminen mahdollistaa tiedon arvioinnin. Tällöin voidaan havaita, jos hiljai-nen tieto on ollut esimerkiksi vanhentunutta tai vääristynyttä.

Hiljainen tieto on hyvin henkilökohtaista sisältäen henkilökohtaisia näkemyksiä, käsityksiä, intuitioita ja aavistuksia sekä haltijansa kokemuksia, ideoita, arvoja ja tun-temuksia ja on juurtunut syvälle yksilöön. Sitä voi siis olla vaikea muuttaa, mutta en-tistä vaikeampaa muutos on, jos hiljaisen tiedon olemassaoloa ja luonnetta ei tiedosta.

3d. Ammatillinen ja muu osaaminen, työyhteisötaidotIhminen tarvitsee monenlaista osaamista menestyäkseen työelämässä. Jatkuva osaamis-vaatimusten muuttuminen aiheuttaa sen, että osaamista on kehitettävä koko ajan.

Osaamista voidaan tarkastella sekä yksilötasolla että yhteisöllisenä osaamisena. Osaaminen syntyy koulutuksen ja kokemuksien tuloksena ja on kontekstisidonnaista.

Osaaminen ei missään nimessä ole vain tietämistä, vaan myös tekemisen hal-lintaa. Siinä korostuvat sosiaalinen vuorovaikutus, joustavuus, epävarmuu-

den sietäminen ja muutoshalukkuus. Organisaatiossa osaaminen kattaa koko organisaation toiminnan. Yksilön osaamista voidaan tarkastella

oheisen osaamispyramidin (Viitala, 2006) kautta.

Kun eräässä yrityksessä alettiin pohtia, mille sen osaaminen oli historiassa perustu-nut, nousi esille, että se oli omistajan strateginen viisaus. Hän oli onnistunut etsimään markkinoilta kaksi erilaista tuotetta, joiden pohjalle koko toiminta oli rakentunut. Tuotteet eivät edes tukeneet toisiaan. Yritys oli menestynyt niin hyvin, että se sai vien-tipalkinnonkin. Omistaja oli jäämässä eläkkeelle ja keskeiseksi kysymykseksi tulikin, miten turvata toiminnan jatkuvuus. Keskittyäkö edelleenkin näihin kahteen tuottee-seen, vai löytyisikö jotakin uutta näkökulmaa tarvittavaksi osaamiseksi?

Toisessa yrityksessä osaamisen ydin löytyi henkilöstön sisäisestä yrittäjyydestä, eräänlaisesta tekemisen meiningistä, jonka ansiosta oli aikaansaatu uusia ideoita ja on-nistuttu valtaamaan markkinajohtajuus omalla toimialueella. Myös asiakkaiden luot-tamus oli hankittu henkilökohtaisilla aktiivisilla suhteilla. Ydinosaaminen voi olla näin muutakin kuin ammatillista osaamista: sitä voisi kuvata puunrungoksi, jonka näky-mättömissä olevat juuret saattavatkin olla oleelliset puun hengissä säilymiselle.

3c. Osaamisen lajit: näkyvä ja piilevä, kokemusperäinen osaaminenJotta tulevaisuudessa tarvittavia osaamisia osattaisiin arvioida, pitäisi tehdä eroa näky-vän ja hiljaisen tiedon välillä. Näkyvää tietoa on esimerkiksi pullantekoresepti jauho-paketin kyljessä. Hiljaista tietoa puolestaan on se ”näppituntuma”, jolla taikina vai-vataan, ja pullat pyöräytetään valmiiksi. Siinä, missä näkyvää tietoa on mahdollista jakaa sanallisesti ja kirjallisesti, hiljaista tietoa on vaikea kuvailla toiselle, koska kysees-sä on kokemustiedon sanallistaminen. Osaamisen arvioimisessa hiljaisen tiedon mää-ritteleminen ja esille tuominen on erittäin tärkeää, koska valtaosa tiedosta on piilevää. Yleensä kuitenkin vain näkyvää tietoa korostetaan, ehkä siksikin, että osaamista halut-taisiin mitata tarkasti.

Hiljainen tieto karttuu kokemusten myötä. Se edistää osaltaan asiantuntijuuden ra-kentumista, sillä se auttaa erottamaan epäolennaisen olennaisesta, arvioimaan omaa osaamista ja sen puutteita sekä helpottaa teoreettisen tiedon ymmärtämistä. Toisaal-ta hiljainen tieto ei ole vain kunkin yksilön omaisuutta, vaan hiljainen tieto sitoutuu myös työyhteisöön, toimintatapoihin ja työprosesseihin. Vaikka tällaisen tiedon näky-väksi tekeminen on vaikeaa, olisi tärkeää pyrkiä saamaan sitä näkyväksi, erityisesti sil-loin, kun on kyseessä osaamisen siirtäminen ikääntyneiltä nuoremmille kollegoille.

Hiljaisen tiedon uskotaan siirtyvän parhaiten epävirallisesti, koska se on vaikeas-ti hahmotettavaa ja kuvailtavaa. Eräässä tutkimuksessa havaittiin, että reilu kolman-nes työnteon kannalta hyödyllisestä tiedosta kuullaan virallisissa yhteyksissä, vajaa kol-mannes puolivirallisissa tilaisuuksissa ja vajaa kolmannes epävirallisissa yhteyksissä ku-ten kahvitauoilla, lounailla ja satunnaisissa käytäväkeskusteluissa.

Persoonalliset valmiudet (paineensietokyky, positiivisuus, henkinen joustavuus, itseluottamus jne.)

Luovuus ja innovatiivisuus

Sosiaaliset taidot

Organisaatio-osaaminen

Liiketoimintaosaaminen

Oman ammattialanosaaminen

Siinä, missä näkyvää tietoa on mahdollista jakaa sanallisesti ja kirjallisesti, hiljaista tietoa on vaikea kuvailla toiselle, koska kyseessä on kokemustiedon sanallistaminen.

Osaaminen syntyy koulutuksen ja kokemuksien tuloksena ja on kontekstisidonnaista.


Ajatuksena pyramidissa on, että mitä alempana ominaisuus on, sitä lähempänä se on yksilön persoonallisuutta. Pyramidin huipulla ovat työhön liittyvät osaamiset ku-ten substanssiosaaminen, mikä liittyy tiukasti omaan ammattialaan. Työyhteisössä pärjätäkseen on hallittava tämän lisäksi liiketoiminta- ja organisaatio-osaamista, joiden avulla työn sisältöön liittyvä osaaminen voidaan liittää myös muuhun organi-saation toimintaan ja muiden ihmisten osaamiseen. Oman työpaikan tavoitteiden ja arvojen tunteminen sekä työn tekemisen pelisääntöjen hallitseminen helpottavat myös ammatillista onnistumista työssä.

Työelämässä tärkeitä taitoja ovat myös sosiaaliset taidot, joihin voidaan lukea kumppanuustaidot kuten vuorovaikutustaidot, kuuntelutaidot, kyky verkostoitua, suullinen, kirjallinen ja sähköinen viestintätaito sekä työyhteisötaidot. Työyhteisötai-tojen merkitys korostuu, koska ne vaikuttavat työyhteisön toimivuuteen. Työyhtei-sötaitoihin kuuluvat reiluus ja kohteliaisuus, tervehtiminen sekä aktiivinen auttami-nen ja kiinnostuminen toisen työstä, työpaikan viihtyvyydestä ja resurssien järkevästä käytöstä huolehtiminen, yhteistyö työkavereiden ja esimiesten kanssa (kysytään, jos ei tiedetä ja pyydetään palautetta jos se on unohtunut), mielipiteen ilmaisu asioiden eteenpäin viemiseksi ja aktiivinen osallistuminen työpaikan kehittämistyöhön. Sosiaa-lisia taitoja edellytetään myös esimiehiltä: vastavuoroinen toiminta ja työntekijöiden kuunteleminen ovat edellytyksinä työyhteisötaidoille. Ihmisten ja tehtävien johtami-sessa korostuvat myös koordinointikyky, päätöksentekotaito, johtamistaito, taito halli-ta konfl ikteja ja tunneälytaidot.

Näiden lisäksi tarvitaan myös luovuutta ja innovatiivisuutta sekä epävarmuuden keskellä elämistä. Meillä kaikilla on myös erilaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia ja taitoja, jotka täydentävät osaamistamme. Nämä henkilökohtaiset ominaisuudet liitty-vät työelämään kulloisestakin tehtävästä riippumatta. Hyvä esimerkki tällaisesta omi-naisuudesta on hyvä paineensietokyky ja elämänhallintataidot.

Elämänhallinta on omalta osaltaan sangen tarpeellinen taito, sillä kun työ ja vapaa-aika ovat tasapainossa, mielen ja kehon jaksaminen paranevat, mikä parantaa myös kokonaisvaltaista hyvinvointia. Hyvinvoiva henkilöstö puolestaan on avain menestyk-sekkääseen liiketoimintaan. Elämänhallinnan tunteeseen kuuluu minän eheys, joka ennakoi ihmisen selviytymistä äkillisistä paine- ja ristiriitatilanteista, itsetuntemus ja luottamus omiin kykyihin ja lähi-ihmisiin sekä elämän tarkoituksen ymmärtämiseen. Elämänhallinnan tunteen voikin sanoa liittyvän kaaoksen kesyttämiseen.

Elämänhallinnan taitoihin liittyvät niin riittävä liikunta, terveellinen syöminen, riittävä unensaanti kuin sekin, että työ on psyykkisesti ja fyysisesti sopivalla tasolla yk-silön henkilökohtaiseen osaamiseen nähden. Elämänhallinnan tunnetta edistävät työ-

paikan hyvät ihmissuhteet, esimieheltä saatu tuki, arvostus ja rakentava palaute sekä avoin tiedottaminen epävarmuuden vähentämiseksi ja työntekijöiden huomioon ot-taminen yksilöinä. Lisäksi elämänhallinnan tunnetta lisää itsetuntemus, johon liittyy omien vahvuuksien ja heikkouksien tunteminen.

Kaikkien taitojemme hyödyntämistä ohjaava taito voisi olla vaikkapa tunneäly, joka on kykyä tunnistaa, ilmaista, analysoida ja säädellä omia ja toisten ihmisten tunteita erilaisissa tilanteissa. Tunneäly on kehitettävissä oleva taito. Osaamista mitattaessa ta-voitetaankin vain hyvin pieni siivu organisaation menestykseen vaikuttavista tekijöis-tä, jos keskitytään vain henkilöstön mitattavan substanssiosaamisen selvittämiseen.

3e. Osaamisen tasotOsaamista voi ajatella jatkumona näkyvästä hiljaiseen tietoon, joka korkeimmillaan kiteytyy viisaudeksi. Oheisen pyramidikuvion avulla hahmotetaan raakatiedon jalos-tumista oppimiseksi ja lopulta viisaudeksi. Pyramidin alimmalla portaalla sijaitsee da-tatieto, joka on irrallista ja merkityksetöntä, esimerkiksi kilogrammoja. Informaatiota siitä syntyy vasta, kun se on havaitsemisen kautta järjestäytynyt merkityksiksi – esi-merkiksi painoindeksi on kilogrammoista jalostunutta informaatiota. Informaatiota

tulkittaessa syntyy puolestaan ymmärrystä. Ymmärrämme vaikkapa, että meidän tu-lisi elää terveellisesti, jotta painoindeksimme pysyisi kohtuullisella tasolla.

Ymmärrys ei kuitenkaan riitä. Voihan olla, että ymmärrämme painoindek-simme olevan liian korkea, mutta emme tee asialle mitään. Siksi ymmärrys

olisikin osattava kääntää toiminnaksi: olisi löydettävä motivaatio huolehtia omasta painostaan ja tarvittaessa laihduttaa. Toiminnan ja sen kriittisen

arvioinnin kautta syntyy elämänkokemusta, kristalloitunutta viisautta, joka auttaa selviämään hyvinkin monimutkaisista tilanteista. Pyra-

midin ylimmällä askelmalla onkin viisaus, joka auttaa ihmistä ym-märtämään, minkälaisia karikkoja laihduttamiseen voi liittyä niin,

että ihminen osaa ottaa niistä opikseen. Viisauteen liittyy paljon hiljaista, kokemusperäistä tietoa. Data puolestaan on puhtaas-

ti näkyvää tietoa, siihen ei liity mitään hiljaisen tiedon nä-kökulmaa.

Osaamista arvioitaessa on hyvä miettiä, minkä tasois-ta osaamisen on oltava, jotta sillä selvittäisiin tulevai-

suudessakin. Osaamisen jalostuminen viisaudeksi saattaa nimittäin viedä vuosia.

Data

Informaatio

Ymmärtäminen

Refl ektoiva toiminta

Viisaus

Työelämässä tärkeitä taitoja ovat myös sosiaaliset taidot, joihin voidaan lukea kumppanuustaidot kuten vuorovaikutustaidot, kuuntelutaidot, kyky verkostoitua, suullinen, kirjallinen ja sähköinen viestintätaito sekä työyhteisötaidot.


3f. Osaamisen mittaamisen haasteellisuusYrityksen menestykselle erilaiset aineettomat tekijät ovat elintärkeitä. Niitä on kuiten-kin hankala mitata. Jotta nykytilanteesta voitaisiin saada todellinen kuva, olisi tärkeää kartoittaa yksilötasonkin osaamista vision ja ydinkyvykkyyksien selvittämisen ohella. Organisaatioissa osataan tyypillisesti arvioida vain summittaisesti henkilöstön osaa-mista, mistä seuraa se, että osaamista usein yli- tai aliarvioidaan.

Osaamisen mittaamiseen liittyvät samat haasteet kuin mihin tahansa yrityksessä ta-pahtuvaan mittaamiseen:

• mitattavien asioiden tulisi olla yhteisesti hyväksyttyjä• mittaustapojen pitäisi olla yksinkertaisia ja ymmärrettäviä,• mittausjärjestelmä pitäisi voida kokea oikeudenmukaiseksi ja • sen tulisi olla mahdollisimman läpinäkyvä.

Jos mittausta ei hyväksytä, mittareiden vaikutukset kääntyvät helposti negatiivisiksi. Erityisesti kun puhutaan osaamisesta, riski tähän on poikkeuksellisen suuri. Jos osaa-misen mittaamisen järjestelmä aiheuttaa uhkan kasvojen menetyksestä työyhteisössä, ovat sen haitat hyötyjä suuremmat. Tärkeää olisi siis se, että osaamisen johtamisen jär-jestelmä antaisi myönteistä tukea oppimiselle, sillä sitä kautta osaamisen mittaamisesta tulisi merkittävä työkalu positiivisen oppimisen polulle pääsemiseen.

Osaamisten kartoittaminen sujuu yleensä helpoiten perinteisissä taitolajeissa, kuten kielitaidossa. Kuitenkaan tällaisella osaamisella ei useinkaan ole niin suurta strategis-ta merkitystä kuin vaikeammin mitattavalla osaamisella, esimerkiksi vuorovaikutustai-doilla. Usein juuri näistä vaikeammin mitattavista osaamisista riippuu, miten hyvin yksilön tiedot ja taidot voidaan saattaa yhteisön hyväksi. Tämän vuoksi olisikin pyrit-tävä tunnistamaan niitä osaamisia, jotka ovat yrityksen strategian toteuttamisen kan-nalta tärkeitä. Toisaalta organisaation menestykseen erityisen voimakkaasti vaikuttavat ydinosaamiset voivat olla kokemusperäisiä ja siksi vaikeasti mitattavia.

Kun osaamista mitataan, on hyvä tiedostaa riski siitä, että mittaamisessa jäädään vain näkyvän tiedon tasolle, vaikka se ei ole organisaation menestykselle niin tärkeää kuin hiljainen tieto ja siihen liittyvä osaaminen. Varsinkin reflektiiviseen ja sosiaaliseen osaamiseen liittyvä käsitteistö on työyhteisöjen arviointikäytännöissä vielä kehittymä-töntä. Reflektiivisyydellä tarkoitetaan oman toiminnan arvioimisen kykyä, eräänlaista peiliin katsomista ja tiedostamista. On kyllä tiedossa, että työelämä ja sujuva työsuo-ritus edellyttävät työntekijöiltä teknistä pätevyyttä, oikeaa asennetta, yhteistyökykyä, kokemusta, oppimiskykyä ja kykyä kehittyä, mutta kun näitä ominaisuuksia lähdetään

arvioimaan, joudutaan varsin vaikean tehtävän eteen. Menestyksellisen työsuorituksen laatukriteerit tulevat usein tällaisissa tilanteissa määriteltyä aivan uudella tavalla.

Yksilön tietojen ja taitojen hyödyntämiseen vaikuttaa suuresti hänen asenteensa. Kun osaamisia kartoitetaan, tulisikin ottaa huomioon kaikki kolme osatekijää: tiedot, taidot ja asenne. Toisaalta myös osaamisen siirtyminen koko ryhmää hyödyttävään käyttöön vaatii omat sosiaaliset mekanisminsa, joiden toimivuutta olisi arvioitava. Sil-loin kun arvioinnin kohteena ovat sosiaaliset prosessit, havainnoidaan ja arvioidaan yksilöiden kykyä toimia yksin ja yhdessä, riippuvuutta muiden tuesta sekä kyvykkyyt-tä toimia ryhmässä. Lisäksi voidaan arvioida koko ryhmän kykyä yhteiseen reflekti-oon, yhteistyöhön ja osaamisen jakamiseen ja tuottamiseen yhdessä.

Ennen osaamiskartoitukseen ryhtymistä olisi tultava tietoiseksi siitä, miten osaamis-ta voidaan jäsentää ja luokitella eri osa-alueiksi. Osaamisen mittaamisessa tulisi mitata toimintaa ja sen taustalla olevaa osaamista. Toimintaan ja työn tuloksiin vaikuttavat osaamisen lisäksi myös olosuhteet ja välineet. On kuitenkin tärkeää arvioida nimen-omaan osaamista yksityiskohtaisemmin, koska muuten osaamiseen liittyvät kehittä-mistarpeet jäävät näkymättömiin.

Yleensä osaamisen arvioinnissa lähtöoletuksena on, että osaaminen kumuloituu ja näin ollen sille voidaan määrittää tasot. Joidenkin taitojen kohdalla voidaan myös aja-tella, että taito joko on tai sitä ei ole. Kumuloituva osaaminen on kuitenkin tyypil-linen tilanne, yksilö etenee vaiheittain aloittelijasta ekspertiksi. Näitä tasoja voidaan kuvata hyvin monella eri tavalla. Silloin tällöin käytetään vain pelkkiä numeroita, esi-merkiksi 1–� tai 0–�, mutta niiden ongelmana on se, että ne laskevat yksilön motivaa-tiota, jos niitä ei ole lainkaan sanallisesti avattu. Jos taas numeroiden yhteydessä käyte-tään sanallisia selityksiä selkeine sisältökuvauksineen ja esimerkkeineen, numeraalinen arviointi voi olla ihan hyvä vaihtoehto. On kuitenkin tärkeää, että jokaisen numeron tai kirjaimen kohdalla voi hahmottaa selvästi, mitä sen tason osaaminen käytännössä tarkoittaa, ja mitä osaamisesta kullakin tasolla mahdollisesti vielä puuttuu.

Se, mitä osaamisen kartoituksen yhteydessä tutkitaan, on hyvin organisaatiokoh-taista. Päähuomion tulisi kuitenkin olla siinä, että tunnistetaan strategisesti tärkeitä osaamisia. Tärkeää olisi arvioida myös organisaation mahdollisuuksia hyödyntää piilo-osaamista ja pohtia, missä kunnossa organisaation työkäytännöt ja -ilmapiiri ovat.

Yksilön osaamisten arvioinnin päähenkilö on aina arvioitava itse. Parhaimmillaan arviointi kertoo arvioitavalle toivottavan kehittymisen suunnan ja käynnistää keskus-telun oman itsen kanssa. Näin ollen osaamisen mittaamisen ihanteellinen lopputulos on se, että arvioitava saa täsmällistä tietoa osaamisensa tilasta ja kehittämistarpeista. Samalla yksilön osaaminen voidaan linjata organisaation tarpeiden suuntaiseksi.

Kun osaamista mitataan, on hyvä tiedostaa riski siitä, että mittaamisessa jäädään vain näkyvän tiedon tasolle, vaikka se ei ole organisaation menestykselle niin tärkeää kuin hiljainen tieto ja siihen liittyvä osaaminen.

Ennen osaamiskartoitukseen ryhtymistä olisi tultava tietoiseksi siitä, miten osaamista voidaan jäsentää ja luokitella eri osa-alueiksi.


Henkilöstön osaamisen mittaaminen voidaan hyvin aloittaa organisaation jäsenten itsearvioinnein, jota voidaan tukea erilaisin työkaluin ja menetelmin. Esimies voi in-nostaa kehittämisalueiden löytämiseen ja huolehtia siitä, että jokainen tekee itsearvi-oinnin. Itsearvioinnin ja erilaisten testien lisäksi tyypillinen osaamiskartoitusprosessi rakentuu pitkälti kehityskeskustelujen varaan. Kehityskeskusteluissa henkilö käy esi-miehensä kanssa läpi tulevan toiminnan tavoitteita ja oman suorituksensa eri tavoite-alueilla. Samalla pohditaan, mitkä osaamisalueet tukevat tavoitteiden toteuttamista ja missä puolestaan ovat kehittämiskohdat ja onko olemassa käyttämättömiä resursseja, jotka voitaisiin ottaa organisaation käyttöön. Analyysin ja keskustelun perusteella voi-daan määritellä henkilökohtainen kehittymissuunnitelma.

Pelkkä osaamisaukkojen täyttäminen ei riitä, vaan osaamisen kehittämisen on kyt-keydyttävä tulevaisuuteen, jotta se olisi tuloksellista. Kehityskeskustelut ovat siten paikka, jossa yksilön ja organisaation osaamistarpeet saadaan pitkälläkin tähtäyksellä sovitettua yhteen. Kehityskeskustelujen yhteenvedoista voidaan koota koko organisaa-tion osaamista koskeva kehittämissuunnitelma.

Henkilöstön osaamisen mittaaminen voidaan hyvin aloittaa organisaation jäsenten itsearvioinnein, jota voidaan tukea erilaisin työkaluin ja menetelmin.


Aiemmin tässä oppaassa on haettu vastauksia kysymyksiin: • Miten toimintaympäristönne on muuttamassa?• Mikä on visionne? • Mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista?

Seuraavaksi on hyvä miettiä syntyjä syviä eli sitä, miten organisaatiosta tai yritykses-tä on tullut nykyisenlainen. Asiaa voi pohtia seuraavien kysymysten avulla:

4a. Millä olette menestyneet menneisyydessä?- Listaa niitä tekijöitä, jotka ovat auttaneet teitä menestymään menneisyydessä- Millaiseen maailmaan organisaatio syntyi? Miten se eroaa nykyisestä?- Kun tarkastelet listattuja tekijöitä, löydätkö niistä tiettyjä osa-alueita tai osaamisten kiteytymiä?

4b. Mitä osaatte tällä hetkellä? Mikä on tarpeellista ja mistä pitäisi poisoppia?- Millaisia vaatimuksia toimintaympäristön muutos organisaatiollenne asettaa?- Mitkä ovat vahvuuksianne tällä hetkellä? Kiteytyykö niistä ryhmittelemällä ydinosaamisia? (tämä tehtävä kannattaa tehdä yhdessä työyhteisön kanssa)- Mikä on tarpeellista osaamista?- Mistä pitäisi poisoppia?

4c. Mitä osaamista tarvitsette, jotta menestytte myös jatkossa? - Mitä on vahvistettava?- Mitä voisitte käyttää nykyistä paremmin?- Mitä ihan uusia osaamisia tarvitsette?- Onko toimintatavoissanne jotain, joka kaipaisi uudistusta? Tämän kysymyksen äärelle kannattaa pysähtyä, koska myös organisaatiokulttuuri tai toiminnan raken-ne voi estää uudistumista. Samalla on muistettava osaamisen laaja-alaisuus, ei vain keskittyä ammattiosaamiseen: Miten toimitte tulevaisuudessa? Tukevatko rakenteet toivottua käyttäytymistä? Mitä arvostatte työntekijässä?

Ydinosaamisten tunnistamisen prosessi kysymyksin4

Kun kaikki ajattelevatsamalla tavallakukaan ei ajattelekovin paljon

Walter Lipman


4d. Case Kotipirtin palvelutaloVisio ja osaaminen linkittyvät toisiinsa siten, että visio määrittelee sen, millaista osaa-mista organisaatiossa tarvitaan, jotta visio on mahdollista toteuttaa. Kotipirtin palve-lutalon visio on seuraavanlainen:

”Osaava, uusia toimintatapoja kehittävä palvelutalo ja voimavarakeskus, joka tuot-taa asumispalveluja huonokuntoisille vanhuksille ja ikäihmisille. Tavoitteena on antaa heille turvallisuuden tunnetta ja mahdollistaa hyvä elämänlaatu sekä elämän loppuvai-heen hoito omassa kodissa.”

Kuten edellä on todettu, hyvä visio on toteutettavissa, hyvin rajattu, joustava ja vies-tittävissä. Osaamiskartoituksessa todettiin, että Kotipirtin palvelutalon visio on edellä mainitun kaltainen. Myös logon tuominen vision yhteyteen on järkevä ja perusteltu ratkaisu, sillä visio on hyvä tuoda ilmi monia aistikanavia käyttäen.

Osaamistarpeet eivät kuitenkaan muokkaudu vain vision kautta, vaan myös ympä-ristön asettamien haasteiden mukaan. Kun Kotipirtin palvelutalossa pohdittiin toi-mintaympäristön muutoksesta syntyviä haasteita, todettiin, että ainakin seuraavat tekijät vaikuttavat siihen, millaista osaamista Kotipirtin palvelutalossa tarvitaan tule-vina vuosina:

- Tietoyhteiskuntaan siirtyminen ja teknologian nopea kehittyminen- Ikäihmisten määrän kaksinkertaistuminen Tampereella vuoteen 2030 mennessä- Ihmisten elinikä pitenee, minkä seurauksena haitallisten elintapojen vaikutukset alkavat näkyä- Mielenterveysongelmat kasvavat, masennus ja toisaalta myös dementia lisääntyvät- Alkoholiongelmien voidaan nähdä lisääntyvän- Yhteistyö kaupungin kanssa?

Vision ja ympäristön muutoksen lisäksi osaamistarpeisiin vaikuttavat myös erilaiset uhkat, jotka vaikeuttavat visiotavoitteen saavuttamista. Ne voivat limittyä ympäris-tön muutokseen, mutta eroavat siinä mielessä, että uhkat nimensä mukaisesti asettavat organisaation toiminnalle uhkan kun ympäristön muutos saattaa myös tuoda uusia mahdollisuuksia.

Kun Kotipirtin palvelutalossa pohdittiin uhkia, huomattiin ainakin seuraavien teki-jöiden uhkaavan Kotipirtin palvelutalon toimintaa tulevaisuudessa:

- Uudet isohkot, kansainvälisetkin palveluntarjoajat ovat tulleet markkinoille- Rahoituksen löytyminen, maksavien asiakkaiden löytyminen- Henkilöstön jaksamiseen liittyvät kysymykset- Hankintalain mukanaan tuomat muutokset palveluiden hankkimiseksi, esim. kilpailutus

Kun visio, toimintaympäristön muutokset ja organisaatiota uhkaavat tekijät on kar-toitettu, alkaa hahmottua, millainen on organisaation toimintaympäristö ja millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan, jotta menestyminen on mahdollista. Ennen osaa-misen kehittämistä on kuitenkin pohdittava, millaisia ovat organisaation ydinosaami-set tällä hetkellä.

Kotipirtin palvelutalon ydinosaamisia etsittiin Innotiimin tuplatiimi-menetelmäl-lä siten, että osallistujat kirjoittivat paperille organisaation keskeisiä osaamisia. Osaa-miset ryhmiteltiin aihealueihin, ydinosaamisiksi. Tämän prosessin seurauksena syntyi osaamiskukka – jonka voi nähdä jo Kotipirtin palvelutalon logon ikkunassa!

Osaamiskukan terälehdet avattiin osa-osaamisiksi, esim. osaavaan ja si-toutuneeseen henkilöstöön liittyivät seuraavat alueet: kokonaisvaltainen vanhusten hoito-osaaminen, luovuus, asukkaiden tarpeiden ymmärrys ja moniosaaminen. Sydän muodosti osaamisen tärkeimmän ytimen: läsnä-olon taidon, aidon välittämisen ja halun vuorovaikutukseen.

Kun ydinosaamiset oli selvitetty, kysyttiin, mitä uutta osaamista Ko-tipirtin palvelutalossa olisi kehitettävä, jotta menestyminen myös jatkossa olisi mahdollista. Tässä yhteydessä tarkasteltiin myös, mitä olisi vahvistet-tava ja mitä voisi käyttää nykyistä paremmin. Kotipirtin palvelutalossa ai-nakin seuraavat kehittämiskohteet nousivat esiin tässä keskustelussa:

• dementiaosaaminen• väkivaltaisen asukkaan kohtaaminen• lääkehoidon taitaminen• henkilöstön osallistaminen ja vuorovaikutustaidot• monisairaiden ikääntyvien ja vammautuneiden hoitotyö

Osana tätä kriittistä tarkastelua käsiteltiin myös, mistä organisaatiossa olisi hyvä poisoppia. Keskustelussa esiin nousi etenkin vanhojen rutiinien murtamisen tärkeys. Näin ollen voidaankin todeta, että nykyinen osaaminen on eräänlainen väliporras or-ganisaation toiminnan historiassa: sillä, millä on ennen pärjätty, on päästy tänne saak-ka, mutta tulevaisuudessa osaamistarpeet voivat olla erilaisia ja toisaalta matkan var-rella on ehkä opittu käytäntöjä, jotka eivät enää ole ajankohtaisia tai jotka itse asiassa haittaavat organisaation toimintaa. Kun tällainen kartoitus tehdään, nähdään, mikä on hyvää ja edelleen säilytettävää, ja mistä puolestaan voidaan luopua. Samalla löyde-tään myös suunta sille, mitä pitäisi oppia tulevaisuudessa.

Hyvä

main

e

Osaava ja sitoutunut

henkilökunta

Hyvä henkiAsiantunteva

johtaminen

LäsnäoloVälittäminen

Vuorovaikutus


Osaamisen kehittäminen tarkoittaa parhaimmillaan sitä, että jokainen työyhteisön jä-sen oppii työssään. Omaa osaamistaan voi toki päivittää käymällä erilaisissa koulutuk-sissa, mutta tärkeintä olisi kuitenkin luoda työpaikalle mahdollisimman suotuisa op-pimisen ympäristö.

Työyhteisöt ovat ihmisten ajattelutapojen ja toiminnan tuotteita – muuttuakseen niiden on annettava ihmiselle mahdollisuus muuttaa myös ajattelu- ja toimintatapo-jaan. Tätä ei voida tehdä lisääntyvällä koulutuksella ja käskemällä. Kukaan ei voi opet-taa toista muuttamaan asenteitaan, uskomuksiaan, taitojaan tai sitoutumisen astetta.

Työpaikalla voi oppia mm. seuraavilla tavoilla:- henkilökierto, jossa tutustutaan erilaisiin tehtäviin- oman työn laajentaminen ja kehittäminen- projektityöskentely, tutkiva ote työhön esim. oman toiminnan, onnistumisten ja tavoitteiden analysointi yhdessä - sisäisen valmentajan, mentorin tuki- tutorina ja mentorina toimiminen- toisen työn seuraaminen- palautteen antaminen- tiimi- ja parityöskentely- kehitysryhmät, opintopiirit- yhteinen pohdinta, ongelmien ratkaisu- oppimisen näkyväksi tekeminen – visualisoinnit- muutosten kartoitus ja analysointi- palaverikäytäntöjen kehittäminen sellaisiksi, että mahdollisimman moni osallistuu niihin- yhteisten tietokantojen ja -verkkojen käytettävyyden kehittäminen - projektien raportointi, levittäminen ja arviointi

Vasta tavoiteltavana olevan uuden osaamisen rakentamisessa korostuvat suhteet ul-koisiin tietämyslähteisiin. Osaamisen kehittämisessä on siis syytä pitää mielessä myös organisaation ulkopuolella oleva maailma: asiakkaat, kumppanit ja oppilaitokset.

Tulevaisuuden osaamisen kehittämissuunnitelma5

Työyhteisöt ovat ihmisten ajattelutapojen ja toiminnan tuotteita – muuttuakseen niiden on annettava ihmiselle mahdollisuus muuttaa myös ajattelu- ja toimintatapojaan.

Ihmisen kasvu ja kehittyminen on ytimeltään oppimista. Oppiminen on ytimeltään tasapainon menettämistä ja sen löytämistä uudelleen, kerta toisensa jälkeen.

Tommy Tabermann & Jussi T. Koski

annettava ihmiselle mahdollisuus muuttaa myös muuttaa myös ajattelu- ja toimintatapojaan.toimintatapojaan.

Tommy Tabermann & Jussi T. KoskiTommy Tabermann & Jussi T. Koski


Oheista kehittämissuunnitelmaa voidaan käyttää runkona omalle suunnitelmalle. Se kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa: joko kehityskeskustelussa, ryhmä-kehityskeskustelussa tai yhteisessä palaverissa.

Ensimmäiseen sarakkeeseen merkitään tulevaisuudessa tarvittavat osaamiset ja ne jaetaan osa-alueisiin. Motivaatiota kehittämiseen lisäisi, jos selvillä olisi, minkätyyppi-nen osaaminen voisi tällä alueella olla tavoitteena. Sen jälkeen on hyvä pohtia, minkä-laisin toimenpitein osaaminen on mahdollista saavuttaa. Toimenpiteiden suunnitte-lussa kannattaa muistaa oppimistapojen runsaus, työpaikalla oppimisesta asiakkaiden kohtaamiseen ja koulutustilaisuuksiin. Samalla osaamisen pitäisi henkilöityä: kuka tai ketkä ryhtyvät tätä hankkimaan. Toimenpiteet on myös aikataulutettava ja huoleh-dittava, miten toteutumista seurataan.

1.---

2.---

3.

Ydinosaamisalue Mikä voisi olla paremmin? Toimenpiteet / kuka tai ketkä? Aikataulu Seuranta

Esim. Moderni johtaminen

- jaettu johtajuus

- tunneälykkyys

- strategian vieminen käytäntöön

- henkilöstön sitoutuneisuus

- kontaktin saaminen työntekijöihin

- jokainen työntekijä tuntisi työnsä tavoitteet

. . .

. . .

. . .

Kehittämissuunnitelma

38 • Tulevaisuuden osaajaksi

Lähteet Ahola, E. & Palkamo, A. 2009. Megatrendit ja me. Tekesin katsaus 2��/2009. Helsinki: Tekes.Ahola, E. & Rautiainen, A.-M. 2009. Kasvuparadigman muutos – Innovaatiotoiminnan uudet trendit. Tekesin katsaus 2�0/2009. Helsinki: Tekes.Ahonen, G. (toim.) 2002. Henkilöstöraportointi, johtaminen ja työssä jaksaminen. Työssä jaksamisen ohjelma. Helsinki. Saatavilla www-muodossa www.mol.fi /jaksamisohjelma/tutkimukset/index.htm. Haettu 26.11.2010.Andersin, V. 2007. Näin laadin liiketoimintasuunnitelman. Case: Elokuvakahvila. Tampere: Tampereen ammattikorkeakoulu.Collins, J. & Porras, J. I. 199�. Built to Last. Successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins Publishers (liite � visio).Huovari, J. & Maliranta, M. 2008. Tuottavuuden aineettomat lähteet esiin. Tieto&trendit 6/2008. Tilastokeskus.Kirjavainen, P. 1998. Osaamisen johtaminen ravistelee traditioita. Talouselämä 16/98.Koivumäki, J. 2008. Työyhteisöjen sosiaalinen pääoma: Tutkimus luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentumisesta ja merkityksestä muuttuvissa valtion asiantuntijaorganisaatioissa. Tampere: Tampere University Press. Saatavilla www-muodossa http://acta.uta.fi /pdf/978-9�1-��-731�-2.pdf. Haettu 26.11.2010.Kotter, J. P. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Oy Rastor Ab: Harvard Business School Press (viite � visio)Kuusi, O. & Kamppinen, M. 2003. Tulevaisuuden tekeminen. Teoksessa Kamppinen, M., Kuusi, O. & Söderlund, S. (toim.) Tulevaisuudentutkimus. Perusteet ja sovellukset. Helsinki: SKS. 117-170.Laakso-Manninen, R. 2003. Henkilöstön kehittämisen integroitu järjestelmä. Teoksessa Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R., Manka, M-L., Troberg, E. (toim.) Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helsinki: Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulu – Helia.Manka, M.-L. 2006. Tiikerinloikka työniloon ja menestykseen. Helsinki: Talentum.Mannermaa, M. 200�. Heikoista signaaleista vahva tulevaisuus. Helsinki: WSOY.Niiniluoto, I. 2003. Alkusanat. Teoksessa Kamppinen, M., Kuusi, O. & Söderlund, S. (toim.) Tulevaisuudentutkimus. Perusteet ja sovellukset. Helsinki: SKS. 7-10.Nonaka, I. & Toyama, R. 2003. Th e Knowledge Creating Th eory Revisited: Knowledge Creation as a Synthesizing Process. Knowledge Management Research & Practice. Vol 1/1. 2-10.Nonaka, I. & Takeuchi, H. 199�. Th e Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.Viitala, R. 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Vaasa: Universitas Wasaensis. Acta Wasaensia, no 109, Liiketaloustiede ��, johtaminen ja organisaatiot.Viitala, R. 2006. Johda osaamista! Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.Viitala, R. & Jylhä, E. 2006. Liiketoimintaosaaminen: Menestyvän yritystoiminnan perusta. Helsinki: Edita Publishing Oy.Virtainlahti, S. 2009. Hiljaisen tietämyksen johtaminen. Helsinki: Talentum.

Internetlähteet:http://www.futurasociety.fi /seminaarit/heikot_signaalit.htm (haettu 18.10.2010)http://www.imafi .fi /imafi _dokument/Jaks-art.pdf (haettu 21.10.2010)


ISBN 978-951-44-8320-2

Toiminnan tehokkuus, joustavuus ja laadukkuus ovat tähän saakka olleet yrityksen menestymisen takeina, mutta ne eivät enää tänä päivänä yksin riitä. Jokaiselta työpaikalta vaaditaan jatkuvaa kehittymisen ja uusien mahdollisuuksien löytämisen kykyä, jotta se pystyisi erottumaan kilpailijoistaan ja tarjoamaan asiakkailleen ainutlaatuisia tuotteita tai palveluja.

Tässä oppaassa annamme eväitä erityisesti pk-yrityksille tulevaisuuden osaamistarpeiden tunnistamiseksi. Millä olemme selvinneet menneisyydessä? Minkälaisia haluamme olla tulevaisuudessa ja minkälaista oppimista se edellyttää? Pitäisikö ammatilliseen osaamiseen sisällyttää myös ns. metataidot eli työyhteisötaidot, verkostoituminen, innovatiivisuus ja epävarmuudessa eläminen?

Opas on laadittu osana Pientyöpaikoilla uudistuminen -hanketta (Punk), jota toteutetaan Euroopan sosiaalirahaston ja sosiaali- ja terveysministeriön tuella. Punk -hankkeen sisällöllisestä toteutuksesta vastaavat Kuntoutussäätiö ja Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopistosta. Hankkeessa kehitetään työhyvinvointityön välineitä pientyöpaikoille ja tuetaan työkyvyn säilymistä ja osaamisen kehittämistä.

tulevaisuuden osaajaksi - kuntoutussäätiö...2030-luvulle asti väestökehityksen...

Documents