turnaround læseprøve

LINDHARDT OG RINGHOF

MARTIN JES-IVERSEN

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN

KAMPEN OM GN STORE NORD

TURNAROUND

Dette er fortællingen om GN Store Nords dramatiske turnaround i årene 2007-2014, hvor en truende nedlæggelse af selskabet blev til Nordens bedste aktieinvestering

Bogen tager læseren med ind i ledelsens maskinrum og kortlægger, hvad der sker, når krise og usikkerhed vendes til fremgang og tillid. Det er en beskrivelse af den kamp om magten, som er et helt centralt element i en succesfuld turnaround, og af konkrete værktøjer, som andre – store som små – virksomheder kan hente inspiration i.

GN Store Nord blev grundlagt i 1869 og har siden transformeret sig fra et telegrafselskab over et indu-strikonglomerat i 1970’erne til 1990’ernes it-komet og nu til en højteknologisk, global nichekoncern, der producerer høreapparater og andet audiologisk udstyr. Som sådan er virksomheden et eksempel på den strukturelle udvikling i dansk erhvervsliv siden 1990, og det er dermed også en historie, som rækker ud over den enkelte virksomhed.

„Torsdag formiddag den 1. november 2007 kørte GN Store Nords daværende bestyrelsesformand Mogens Hugo Jørgen-sen og bestyrelsesmedlem Bill Hoover ud af København mod Hillerød, hvor ATP’s administrerende direktør, Bjarne Graven Larsen, ventede. ATP var GN Store Nords største aktionær, og nu var det Mogens Hugo Jørgensen og Bill Hoovers opgave at overbevise Graven om, at selskabet havde en fremtid for sig som selvstændig virksomhed. Mødet denne novemberdag i Hillerød var skæbnesvangert for selska-bets overlevelse.

Otte måneder tidligere var det planlagte milliardsalg af datterselskabet, høreappa-ratproducenten GN Resound mislykkedes, da tyske konkurrencemyndigheder havde trukket i nødbremsen. Måneders uvished var nu ved at ødelægge organisationen indefra. Dygtige medarbejdere forlod virksomheden, kunder var i tvivl om produk-ternes overlevelse, og mange aktionærer var rasende over den tabte salgsgevinst. GN Store Nords bestyrelse var i efteråret 2007 udskældt, ensom og rådvild. Der var kulde, pres og negativitet hele horisonten

Omslag: Simon Lilholt / imperiet.dk

Martin Jes-Iversen(f. 1972) er lektor i økonomisk historie på Copenhagen Business School og forfatter til en række erhvervshistoriske bøger, bl.a. Sidste udvej – Finansiel Stabilitet og Dan-marks bankkrise (2013), marks bankkrise (2013), marks bankkrise Global Shipping in Small Nations – Nordic Experiences after 1960 (2012) og after 1960 (2012) og after 1960 Creating Nordic Capitalism – the Business History of a Competitive Periphery (2008) samt Competitive Periphery (2008) samt Competitive Periphery GN Store Nord – a Company in Transition(2004). Martin Jes-Iversen var i 2009 gæsteforsker på University of California, Berkeley og er studieleder på HA Interna-tional Shipping and Trade samt på det trikontinentale HA International Business GLOBE program – et elitesamarbejde mellem CBS, Chinese University of Hong Kong samt University of North Carolina.

TUR

NA

RO

UN

D

www.lindhardtogringhof.dk

MARTIN JES-IVERSEN

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN


RNAROUND

årene 2007-2014, hvor en truende

Nordens bedste aktieinvestering.

Bogen tager læseren med ind i ledelsens maskinrum og kortlægger, hvad der sker, når krise og usikkerhed vendes til fremgang og tillid. Det er en beskrivelse af den kamp om magten, som er et helt centralt element i en succesfuld turnaround, og af konkrete værktøjer, som andre – store

blev grundlagt i 1869 og har siden transformeret sig fra et telegrafselskab over et indu-strikonglomerat i 1970’erne til 1990’ernes it-komet og nu til en højteknologisk, global nichekoncern, der producerer høreapparater og andet audiologisk udstyr. Som sådan er

RN

AR

OU

ND

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN

TURNARO

RN

AR

O

RNHugo Jørgensen og Bill Hoovers opgave at overbevise Graven om, at selskabet havde en fremtid for sig som selvstændig virksomhed. Mødet denne novemberdag i Hillerød var skæbnesvangert for selska-

Otte måneder tidligere var det planlagte milliardsalg af datterselskabet, høreappa-ratproducenten GN Resound mislykkedes, da tyske konkurrencemyndigheder havde trukket i nødbremsen. Måneders uvished var nu ved at ødelægge organisationen indefra. Dygtige medarbejdere forlod virksomheden, kunder var i tvivl om produk-ternes overlevelse, og mange aktionærer var rasende over den tabte salgsgevinst. GN Store Nords bestyrelse var i efteråret 2007 udskældt, ensom og rådvild. Der var kulde, pres og negativitet hele horisonten rundt.“


i Hillerød var skæbnesvangert for selska-



Martin Jes-Iversen

Turnaround

kampen om gn sTore nord


4

Martin Jes-Iversen

TURNAROUNDKampen om GN Store Nord

© 2015 Martin Jes-Iversen og Lindhardt og Ringhof Forlag A/SRedaktion: Anne Mette Palm

Omslag: Simon Lilholt/Imperiet.dkBogen er sat med Palatino hos Christensen Grafisk og trykt hos ScandBook

ISBN 978-87-11-33739-41. udgave, 1. oplag 2015

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copydan,

og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

www.lindhardtogringhof.dkLindhardt og Ringhof, et selskab i Egmont

25

K apitel 1

Fra deT sTore nordIske TelegraF-selskab TIl gn sTore nord

C.F. Tietgen er med rette blevet betegnet som den første store erhvervsmand i dansk kapitalisme. Den driftige odenseaner var kun 28 år gammel, da han i 1857 blev trukket hjem fra Manchester for at stå i spidsen for den nyoprettede Privat-banken. I løbet af 1860’erne og 1870’erne stod bankdirektø-ren i spidsen for en række store danske virksomhedsfusio-ner – blandt andet Det forenede Dampskib-Selskab (DFDS) i 1866, Det Store Nordiske Telegraf-Selskab i 1869 og De Dan-ske Sukkerfabrikker i 1872.

Det var kendetegnende for disse Tietgen-selskaber, at ejer-skabet var spredt. Den barnløse Tietgen opbyggede ikke et familieimperium, men derimod en magtkoncentration om-kring sig selv og Privatbanken. Tietgen var en troende, pro-testantisk kapitalist – virket var hans kald, og meningen stak dybere end den familiære rigdom, hvilket vakte respekt i samtiden. Det er kendetegnende, at Tietgen som den eneste danske erhvervsmand blev kanoniseret med en offentlig sta-tue på Sankt Annæ Plads midt i København.

Det spredte ejerskab medførte, at Tietgen kontinuerligt kunne rejse betydelig kapital fra sit store internationale net-

26

værk af svenske, tyske og franske finansfolk. Dermed kunne han over kort tid opkøbe danske og nordiske konkurrenter og dernæst ekspandere forretningerne – ofte inden for bran-cher relateret til nye teknologier såsom elektriske sporveje, dampmaskiner og telegrafi.

Det spredte ejerskab medførte også, at Tietgens selskaber generelt var præget af magtfulde daglige ledelser, som kunne lede selskaberne uden aktionærernes aktive indblanding. I pe-rioden fra 1869 til midten af 1920’erne blev Det Store Nordiske Telegraf-Selskab således styret af en suveræn daglig ledelse, hvor især de administrerende direktører var magtfulde, idet de også sad i selskabets kontrollerende bestyrelse.

Den transsibiriske telegraflinje var imidlertid så succes-fuld, at en koalition ledet af selskabets franske aktionærer i 1928 krævede en større udbyttebetaling. På dette tidspunkt havde Store Nordiske over 2.500 medarbejdere og en årlig indtægt fra telegrafien på over 35 millioner kroner svarende til over en milliard kroner i 2014-priser. Løsningen på den franske krise blev oprettelsen af en sindrig konstruktion – som siden skulle blive kopieret af blandt andre ØK. Moder-selskabet oprettede et Store Nordiske Holdingselskab, der indeholdt ejerskabet af 25 procent af moderselskabet. Vig-tigst af alt blev Holdingselskabets ledelse udpeget af mo-derselskabet selv. Derved blev Store Nordiske sin egen stør-ste aktionær. Bestyrelsen kontrollerede fremover den største aktiepost, og konsekvensen blev, at aktionærerne helt for-svandt ud af bestyrelsens bevidsthed. Kun sjældent blev ak-tionærernes interesse nævnt i bestyrelsen. Fra 1938 til 1966 regerede administrerende direktør Bent Suenson, som var i familie med selskabets første direktør, Edouard Suenson, samt dennes afløser, Kay Suenson. Familien Suenson var

27

det tætteste, Store Nordiske kom på familiekontrol – der var tale om en lige linje af magtfulde Suenson-direktører, som cementerede selskabets traditioner og kontinuitet.

sTore nordIske – a born mulTInaTIonal

Tietgen stiftede Store Nordiske i 1869 med et visionært for-mål: at forbinde Nordeuropa til Sydøstasien telegrafisk via Sibirien. Den kun 40-årige Tietgen så store muligheder i ba-nebrydende telegrafteknologi, og i 1869 samlede han landets spæde telegrafselskaber under én paraply – Det Store Nordi-ske Telegraf-Selskab. Tre år tidligere, i 1866, var den danske kong Christian den 9.s næstældste datter, Dagmar, blevet gift ind i den magtfulde russiske zarfamilie, og Tietgen så mu-ligheder i denne forbindelse. Det lykkedes ham at opnå den indbringende koncession for teletrafik via Sibirien til Øst-asien blandt andet takket være kongefamiliens opbakning samt Danmarks ufarlige status som småstat – særlig efter nederlaget til Preussen i 1864.

Takket være dygtige danske ingeniører, som var blevet udklækket siden oprettelsen af Polyteknisk Læreanstalt i 1829, samt store investeringer via Privatbanken lykkedes det at bygge en velfungerende telegraflinje fra Newcastle i Stor-britannien over Nordsøen og videre over Østersøen til Fin-land, herfra over Moskva og helt til Japan og Kina. Det var en teknologisk, politisk og kommerciel bedrift, som vakte opsigt i hele Vesteuropa. Fra slutningen af 1800-tallet indgik Det Store Nordiske Telegraf-Selskab som et ledende selskab i telegrafbranchen på linje med tyske Siemens og engelske Cable & Wireless.

28

Det Store Nordiske Telegraf-Selskab blev den rigeste og storpolitisk strategisk vigtigste danske virksomhed i det halve århundrede fra 1870’erne til 1920’erne. Da selskabets markedsposition toppede i begyndelsen af 1900’erne, var der over 2.000 medarbejdere, og den årlige indtægt rundede en milliard kroner i nutidskroner. I løbet af 1930’erne blev te-legrafselskabet imidlertid udfordret på to fronter: For det første blev de nye trådløse kommunikationsformer gradvis mere effektive, og for det andet medførte verdenskrisen en nedgang i den internationale kommunikation.

Den spændte sikkerhedspolitiske situation fik de euro-pæiske regeringer til at stramme grebet om de private tele-grafselskaber. Nationalstaternes øgede politiske og økono-miske selvbevidsthed medførte, at telegrafien gradvis blev anset som et strategisk område, hvor man ønskede statslig og national kontrol. Store Nordiske blev skubbet ud af de indbringende koncessioner – først i Sovjetunionen og Kina og senere også i andre lande, som nationaliserede efterkrigs-tidens infrastruktur. Ganske vist lykkedes det efter 1945 at opbygge en ny linje over Nordsøen og Nordatlanten, men trådløs kommunikation og nationaliserede konkurrenter forhindrede et nyt indbringende eventyr. Andre selskaber som ØK og A.P. Møller – Mærsk overtog rollen som fyr-tårnene i dansk erhvervsliv. Store Nordiske blev et hensyg-nende selskab i en imposant bygning på Kongens Nytorv – et mytisk selskab, som udtrykte magt og rigdom fra fordums tid.

Men Store Nordiske var virksomheden, som ikke ville dø. Umiddelbart efter Anden Verdenskrig var Store Nordiske Telegraf-Selskab uden forbindelse til vigtige kontorer i Sibi-rien, Japan og Kina. En række virkelystne aktionærer organi-

29

seret under en af landets første aktivistiske privatinvestorer, den navnkundige generalkonsul Th. Olesen, krævede tele-grafselskabet nedlagt og formuen udbetalt. Den selvsupple-rende og magtfulde ledelse under Bent Suenson tog imidler-tid ikke de danske aktionærer synderligt alvorligt; derimod ville man fastholde selskabets magtposition selv uden tele-grafi.

I stedet for at udbetale formuen til aktionærerne udtænkte direktør Bent Suenson allerede i slutningen af 1930’erne nye tanker om at sprede selskabets interesser ved at påbegynde en diversifikationsstrategi, som blandt andet medførte stif-telsen af et datterselskab: radiotelefonproducenten STORNO A/S i 1947.

en dansk IngenIørvIrksomhed

STORNO er i dag et stort set ukendt navn, men i 1970’erne var Store Nordiskes datterselskab sammen med svenske L.M. Ericsson, finske Nokia og tyske Siemens verdens fø-rende producent af mobilt kommunikationsudstyr – det vil sige radiotelefoni til industri, militær, politi, brandvæ-sen samt enkelte velhavende privatkunder. Blandt andet var John Lennons Rolls-Royce i slutningen af 1960’erne udstyret med en speciallavet STORNO-telefon.

Historien om STORNO begyndte i 1947, da to unge inge-niører, Erik Petersen og Svend Falck-Larsen, henvendte sig på Store Nordiskes hovedkvarter på Kongens Nytorv. For-retningsideen gik ud på at skabe en dansk producent af den nye FM radiokommunikation udviklet af den britiske flåde under Anden Verdenskrig. Som bekendt var Store Nordi-

30

skes unge direktør Bent Suenson på jagt efter nye forret-ningsområder, hvorfor man besluttede at investere i udvik-ling og produktion af et nyt system. De første apparater blev produceret i 1948, og allerede tre år senere, i 1951, indeholdt kundelisten navne som B&W, Danmarks Radio, DSB, Falck og Københavns Politi, ligesom der blev eksporteret radiote-lefonsystemer til Sverige, Norge, Polen og Egypten.

I de følgende årtier ekspanderede STORNO kraftigt, og sammen med L.M. Ericsson i Sverige og Nokia i Finland

Bent Suenson (1902-1992) var direktør for Det Store Nordiske Telegraf-Selskab fra 1938 til 1966. Suensons farfar, Edouard Suenson, var selskabets første direktør. Det var under Bent Suensons ledelse, at selskabet supplerede telegrafforretningen med investeringer i Hellesens Batterier, telefonfabrikanten GNT Automatic samt radiotele-fonselskabet STORNO. Suenson opbyggede imidlertid ikke en egentlig koncernledelse; derimod blev virksomheden gradvis en form for holdingselskab, idet moderselskabet ikke blandede sig i den daglige ledelse af datterselskaberne. (Bjarne Lüthcke/Scanpix)

31

cementerede datterselskabet Nordens førerposition inden for trådløs kommunikation. Det var STORNO, som grund-lagde den dybe og helt centrale forbindelseslinje mellem Store Nordiske og nogle af Danmarks dygtigste ingeniører. Når de nyuddannede, unge kandidater fra teknikum talte med deres fagbeslægtede fædre og onkler, blev der i efter-krigstiden ofte nikket anerkendende til en mulig karriere hos STORNO – på linje med blandt andre FOSS, Thrane & Thrane, Oticon og Widex. En sådan forbindelse tager årtier at opbygge, og den skulle Store Nord-koncernen senere nyde godt af.

STORNO ekspanderede imidlertid så kraftigt, at virk-somheden reelt voksede ud af moderselskabets rede: I 1972 havde STORNO 1.794 medarbejdere og en omsætning på 205 millioner kroner – otte gange moderselskabets årlige indtægter på den oprindelige telegrafforretning. Dertil kom, at omkostningerne i STORNO-forretningen løb løbsk i takt med den internationale ekspansion – Store Nordiske kunne ikke styre det succesfulde datterselskab. Ledelsen i det gamle telegrafselskab var ganske enkelt ikke organise-ret endsige uddannet til at styre en international moderne fremstillingsvirksomhed, og der var ingen ejere, som kunne skifte topledelsen ud. Den blev pænt siddende, og i stedet for at reformere det succesfulde datterselskab, indledte di-rektørerne jagten på en international køber.

I 1975 blev STORNO solgt til amerikanske General Elec-tric for et stort trecifret millionbeløb. Dermed var der penge i kassen hos Store Nordiske, og det stod derfor helt i ledel-sens magt at anvende disse midler.

32

gn sTore nord og høreapparaTIndusTrIen

I 1970’erne var det udbredt blandt danske virksomhedsle-dere at sprede forretningerne og opbygge koncerner med spredte aktiviteter. I tråd med denne ledelsesopfattelse blev STORNO-midlerne anvendt til opbygning af et konglomerat med spredte forretninger. Den 8. juni 1976 udtalte selskabets administrerende direktør Erik B. Rasmussen således til Ber-lingske Tidende:1

Vores investeringer og telegrafaktiviteter er stadig pro-fitable, men det er klart, at vi efter salget af Storno ... leder efter nye, passende områder, hvor Store Nord kan udvikle sig selv og andre. Det behøver ikke nødvendig-vis at være indenfor elektronik.

I april 1978 besluttede Rasmussen at købe høreapparatpro-ducenten Danavox A/S, stiftet af Gerd Rosenstand i 1943. Danavox var sammen med Oticon og Widex de førende dan-ske høreapparatproducenter, og i takt med de vestlige landes nye investeringer i sundhedssektoren steg Danavox’ eksport, og omsætningen voksede pænt fra 41,6 millioner kroner i 1974-75 til 48 millioner kroner i 1975-76. Væksten dækkede imidlertid over, at virksomheden havde en lavere overskuds-grad end de to danske hovedkonkurrenter. Købsprisen blev derfor nedsat fra 30 til 24,5 millioner kroner, ligesom Store Nord indsatte en mere professionel ledelse og en ny besty-relse anført af Erik B. Rasmussen.

Omsætningen voksede herefter fra 77,2 millioner kroner i 1977 til godt 100 millioner kroner i 1979, og fra 1980 iværk-

33

satte den 40-årige direktør Søren Larsen en rekonstruktion af Danavox’ aktiviteter. En britisk herregård i Ascot vest for London blev solgt, ligesom antallet af medarbejdere blev skåret ned fra 558 i 1980 til 463 i 1981. Som et resultat af disse tiltag steg resultatet til 13,5 millioner kroner i 1984, hvor års-omsætningen voksede fra 203,6 til 276,4 millioner kroner på bare et år. Men det bemærkelsesværdige var, at omsætnings-stigningen i realiteten byggede på et næsten eksplosivt salg af ét enkelt produkt – og det var ikke et høreapparat, men derimod et headset beregnet til telefonsamtaler: Danavox Stetomike HMT 808. Det skulle siden vise sig at blive det vigtigste produkt i Store Nordiskes moderne historie.

Det første headset blev udviklet på Danavox-fabrikken i Præstø i 1979. Baggrunden var ingeniørernes ekspertise inden for mikrohøjtalere og mikrofoner, og det var det rig-tige produkt på det rigtige tidspunkt. Stetomike var skabt til professionel brug og dermed så velbygget og funktionelt, at produktet forblev stort set uændret i det følgende tiår. Lan-ceringen definerede et nyt marked, idet behovet for kontor-headsets eksploderede fra midten af 1980’erne, hvor såkaldte call centre blev udbredt, i takt med at kreditkort blev intro-duceret og internationaliseringen af serviceydelser gryede.

Stetomike blev allerede fra 1982 en eksportsucces med særlig markant efterspørgsel i England og Sverige, hvor Da-navox i forvejen havde en markant markedsposition.

Kombinationen af produktets uventede succes samt den helt fundamentale forskel på markedslogikken i høreappara-ternes hjælpemiddelindustri og hos kontorkunderne i head-set-segmentet blev drøftet på et bestyrelsesmøde i septem-ber 1986 i moderselskabet, som dette år skiftede navn fra Store Nordiske til GN Store Nord.

34

GN Store Nords ledelse besluttede at udskille produktionen og markedsføringen af Stetomike fra Danavox og ind i et selvstændigt selskab – GN Netcom. Navnet kom fra en kon-torautomatiseringsdivision i Christian Rovsings problem-ramte koncern, Rovsing Gruppen A/S. GN Netcom var i sep-tember 1986 en tom juridisk enhed, og hovedparten af de 160 medarbejdere var blevet afskediget. Med headset-pro-duktionen fik GN Netcom et helt nyt og andet indhold. Og dermed fik divisionens unge direktør, Christian F. Tillisch, en ny chance, og hans første skridt i efteråret 1986 var at flytte 25 medarbejdere fra Rovsings imposante hovedkvar-ter i Nordsjælland til mere ydmyge rammer i Københavns Nordvest-kvarter. Ved årsskiftet 1987 overtog det nye GN Netcom så Danavox’ engelske fabrik i New Washington nær Newcastle. Nye datterselskaber i Canada, USA og Vesttysk-land blev etableret, samtidig med at virksomheden allerede i 1987 gik i gang med at udvikle helt nye trådløse og inte-grerede headset-produkter. Tillischs strategi var basalt set at imødekomme specifikke krav og præferencer på de for-skellige eksportmarkeder, i kontrast til den største konkur-rent, amerikanske Plantronics, som benyttede sig af globale standarder og masseproduktion. I slutningen af 1990’erne var GN Netcom gået fra at være verdens fjerdestørste til den andenstørste producent af headsets – og den nye pro-duktserie, Profile Line, var markedsledende i Europa. Hvert eneste år fra 1991 til 2001 steg omsætningen, og i 1994 run-dede overskudsgraden 20 procent, da selskabets overskud androg 70,1 millioner kroner ud af en samlet omsætning på 312,6 millioner kroner.

I slutningen af 1990’erne besluttede GN Store Nords le-delse, at man ville investere i selskabets internationale fø-

35

rerskab. Først blev verdens tredjestørste headset-producent, ACS Wireless, opkøbt i 1998, og to år senere fulgte den ame-rikanske distributionskæde Hello Direct. I 1998 iværksatte GN Netcom en trestrenget strategi med investeringer i yder-ligere vækst på de etablerede markeder, fokus på de sydøst-asiatiske vækstøkonomier og vigtigst en satsning på et helt nyt marked: headsets til pc’er og mobiltelefoner. For at un-derstøtte denne satsning opkøbte GN Store Nord i foråret 2000 JABRA – et veletableret californisk brand inden for mo-bile headsets.

den smerTeFulde aFvIklIng aF konglomeraTeT

Generelt var mantraet for GN Store Nords vækst fra 1970’erne til slutningen af 1990’erne diversifikation. I disse år blev der skudt med strategiske spredehagl, og hvad der blev tabt på gyngerne, kunne altid vindes på karrusellerne – her var GN Store Nord som nævnt på linje med en række andre af ti-dens store danske virksomheder. Som et resultat af Erik B. Rasmussens diversifikationsstrategi bestod GN Store Nord ved udgangen af 1980’erne – foruden GN Danavox og GN Netcom – af fire vidtforgrenede selskaber:

• GN Batteries: de efterladte dele af den gamle danske industrikoncern A/S Hellesens Enke & V. Ludvigsen stiftet i 1889, som GN Store Nord overtog 40 procent af allerede i 1946.

• LK-NES: den dominerende producent af artik-ler til elinstallation herunder stikkontakter på

36

det danske marked, stiftet i 1917 under navnet Laurids Knudsens mekaniske Etablissement.

• GNT Automatic: en ældre, stor telefonprodu-cent etableret i København i 1892 – med fokus på licenssalg af standardtelefoner til det regio-nale københavnske telefonselskab KTAS.

• ELMI: et mindre selskab med fokus på moni-tering af teleudstyr. Etableret i 1971 som et spin off fra GNT Automatic og overtaget af GN Store Nord i 1977. I 1990’erne ekspanderede sel-skabet under navnet GN Nettest.

GN Store Nords vidtforgrenede konglomerat blev hårdt ramt af globaliseringens første bølge midt i 1980’erne og begyn-delsen af 1990’erne med etableringen af Det Indre Marked i januar 1993 samt den medfølgende markedsliberalisering. Problemet for GN Store Nord var, at tre af de ovenstående datterselskaber i realiteten tjente penge på at opretholde in-denlandsk markedsdominans som et resultat af handelshin-dringer og generel protektionisme.

Hellesens batterier var markedsførende i Danmark, men midt i 1980’erne trådte den amerikanske gigant Duracell ind på de nordiske markeder med nye, mere effektive alkaliske batterier. GN Store Nords ledelse stod nu over for et strate-gisk valg, som lignede andre drøftelser i danske bestyrelses-lokaler i slutningen af 1980’erne; et valg mellem tre grund-læggende muligheder: investér, sælg eller luk ned. Status quo var en umulighed. Et lille, uambitiøst dansk Hellesens ville aldrig kunne konkurrere med amerikanske Duracell el-ler tyske Varta. Derfor måtte GN Store Nord enten investere stort i datterselskabet, ikke alene i forhold til det begrænsede

37

danske marked, som i fremtiden umuligt kunne bære en toplinje, der retfærdiggjorde store investeringer, men også i forhold til en international ekspansion. Eller også solgte man divisionen til en større, dygtigere og mere dedikeret konkurrent.

Resultatet forelå i september 1986, da rettighederne til bat-teribrandene »Hellesens«, »Tudor« og »Anker« blev solgt til Duracell for godt 30 millioner kroner. GN Store Nord for-søgte efterfølgende at definere en niche i særligt holdbare specialbatterier produceret i Thisted under navnet GN Bat-teries. Denne nicheproduktion blev imidlertid også ramt af global konkurrence, og i 1992 blev den endeligt frasolgt til singaporeanske Gold Peak Batteries International.

Tilsvarende blev GNT Automatic hårdt ramt af den før-ste fase af den europæiske teleliberalisering, som fra 1989 gjorde det muligt for danske forbrugere at købe deres egne telefonapparater importeret fra lavtlønsområder i Sydøst-asien. GNT Automatic havde aldrig solgt telefoner direkte til forbrugerne, som i stedet modtog apparaterne i forbindelse med tegning af abonnementer. I 1989 besluttede GN Store Nord derfor at nedlægge produktionen af de dyre KTAS-apparater. Under det nye navn GN Communication satsede GN Store Nord i stedet på en international niche – møntte-lefoner – samt produktionen af kreditkortterminalen til det nationale Dankort, som var blevet udviklet midt i 1980’erne. Imidlertid blev også mønttelefonmarkedet ramt af stigende global konkurrence, og i 1994 blev GN Communication solgt til den franske mønttelefonproducent Monétel, som igen var kontrolleret af den globale telekoncern Ascom.

Endelig blev LK-NES solgt til den store danske kabelpro-ducent NKT i 1990 – ifølge GN Store Nords årsrapport med

38

den begrundelse, at »LK ikke kunne stå alene som en dansk producent af elinstallationsartikler på et åbent marked«.

GN Store Nords strategiske overvejelser i forhold til GNT Automatic, Hellesens og LK-NES var helt på linje med de øvrige danske storkoncerner, der som nævnt i slutningen af 1980’erne og i begyndelsen af 1990’erne stod over for en ny, mere konkurrencepræget og internationaliseret virkelighed. Fortidens konglomerater, hvor man var lidt god til mange ting, men ikke meget god til nogen ting, blev i løbet af få år en kostbar anakronisme.

Høreapparaterne stod i begyndelsen af 1990’erne tilbage i GN Store Nord. Her udgjorde Danavox sammen med danske Oticon og Widex den globale elite. Dertil kom Store Nords to mere nicheprægede datterselskaber, headsetproducenten GN Netcom og kabelmoniteringerne i GN Nettest.

sonoFon og de øsTeuropæIske kabler

Internationaliseringen og liberaliseringen medførte ikke alene begrænsninger og udfordringer, men også mulighe-der for helt nye forretninger. I december 1990 offentliggjorde det danske transportministerium den første mulighed for at blive en privat konkurrent til det statslige teleselskab, Tele Danmark, på det nye GSM-mobilnetværk. GN Store Nord anså dette som en attraktiv forretningsmulighed – på linje med en række andre store etablerede danske selskaber som A.P. Møller – Mærsk og LEGO. Derfor indgik selskabet i et nyt konsortium kaldet DanskMobilTelefon I/S (senere Sonofon) bestående af den amerikanske telefonoperatør Bell South, det svenske selskab NordicTek samt det danske in-

39

vesteringsselskab Kryolitselskabet Øresund. Koncessionstil-buddet blev overdraget til Transportministeriet den 1. marts 1991, og tre måneder senere, den 31. maj, vandt Store Nord og partnerne koncessionen. Den 2. marts 1992 åbnede Sono-fon for danmarkshistoriens første private mobiltelefonfor-bindelse. GN Store Nord havde regnet med, at mobiltelefoner primært ville henvende sig til forretningsfolk, myndigheder og velhavende, voksne mennesker – i alt cirka 225.000 Sono-fonkunder og et investeringsniveau på cirka 1,1 milliarder danske kroner. Begge tal viste sig overordentligt underdre-vet. Allerede i midten af 1990’erne var mobiltelefonerne ble-vet folkeeje, og i 1998 havde Sonofon 750.000 danske kunder samt en markedsandel på 39 procent efter et samlet investe-ringsniveau på mere end 3,5 milliarder kroner. I 1996 over-tog Store Nord en større ejerandel af Sonofon, 53,5 procent, mens partneren Bell South ejede 46,5 procent.

De gamle telegrafaktiviteter – Store Nordiske Telegraf-Sel-skab – var næsten lukket ned i midten af 1980’erne og be-stod alene af den resterende trafik i en japansk-russisk ka-belforbindelse med navnet JASC. Her faldt indtægterne fra 40,2 millioner kroner i 1987 til 15,5 millioner kroner i 1988, hvor man besluttede at reducere antallet af medarbejdere fra 86 til 14.

Men så faldt jerntæppet, og telemyndighederne i Øst-europa og Rusland havde brug for nye private partnere, som kunne investere i nye kabelforbindelser og en generel opgra-dering af landenes telekommunikative infrastruktur. Den sidste telegrafmedarbejder i GN Store Nords hovedkvarter på Kongens Nytorv var i bogstavelig forstand ved at tømme sit skrivebord, da selskabet i december 1988 modtog en fore-

40

spørgsel fra telemyndighederne i Moskva angående etable-ringen af en ny transsibirisk fiberkabelforbindelse. Målsæt-ningen var at forbinde det østlige Rusland med Vesten, og dermed lå initiativet i direkte forlængelse af præsident Mik-hail Gorbatjovs Glasnost-politik.

I de følgende år fulgte en række forhandlinger med øst-europæiske myndigheder, og i april 1991 kom gennembrud-det for GN Store Nord med aftalen om et 1.500 km langt nord-syd-gående kabel i Polen – kaldet North South Line

GN Store Nords hovedkvarter frem til 2003 på Kongens Nytorv nr. 26 blev opført 1890-94 og var et af historicisme-arkitekten Emil Blichfeldts hovedværker. Elektra-statuen i bronze lavet af Stephen Sinding i 1893 pryder toppen af bygningen. Den monumentale bygning var et symbol på C.F. Tietgens magtfulde position, idet bygnin-gen rummede såvel Privatbanken som Det Store Nordiske Telegraf-Selskab – fra 1986 GN Store Nord. (GN Store Nord)

41

(NSL). Kontrakten om et nyt Østersøkabel til Sankt Peters-borg blev underskrevet sommeren 1991, og den 10. april 1993 markerede den danske statsminister Poul Nyrup Rasmussen og Ruslands præsident Boris Jeltsin åbningen af det første underjordiske digitale fiberkabel til Rusland. Indtægten fra de nye teleinteresser i Østeuropa kulminerede i 1995 med 247,5 millioner kroner samt et imponerende overskud på 117,8 millioner kroner.

De russiske myndighederne var imidlertid afvisende over for en investering i den transsibiriske forbindelse, og gradvis blev de østeuropæiske muligheder overtaget af lo-kale myndigheder og større globale telekoncerner. GN Store Nord sad i slutningen af 1990’erne tilbage med få jointven-ture-interesser i perifere østeuropæiske lande som Moldova og Georgien. Ved årtusindskiftet var teleeventyret endeligt forbi – tilbage stod kun en stor retslig disput med de polske myndigheder om betaling for trafikken på NSL-forbindel-sen. En retssag som siden skulle få stor betydning for GN Store Nords udvikling.


MARTIN JES-IVERSEN

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN


TURNAROUND

Dette er fortællingen om GN Store Nords dramatiske turnaround i årene 2007-2014, hvor en truende nedlæggelse af selskabet blev til Nordens bedste aktieinvestering

Bogen tager læseren med ind i ledelsens maskinrum og kortlægger, hvad der sker, når krise og usikkerhed vendes til fremgang og tillid. Det er en beskrivelse af den kamp om magten, som er et helt centralt element i en succesfuld turnaround, og af konkrete værktøjer, som andre – store som små – virksomheder kan hente inspiration i.

GN Store Nord blev grundlagt i 1869 og har siden transformeret sig fra et telegrafselskab over et indu-strikonglomerat i 1970’erne til 1990’ernes it-komet og nu til en højteknologisk, global nichekoncern, der producerer høreapparater og andet audiologisk udstyr. Som sådan er virksomheden et eksempel på den strukturelle udvikling i dansk erhvervsliv siden 1990, og det er dermed også en historie, som rækker ud over den enkelte virksomhed.

„Torsdag formiddag den 1. november 2007 kørte GN Store Nords daværende bestyrelsesformand Mogens Hugo Jørgen-sen og bestyrelsesmedlem Bill Hoover ud af København mod Hillerød, hvor ATP’s administrerende direktør, Bjarne Graven Larsen, ventede. ATP var GN Store Nords største aktionær, og nu var det Mogens Hugo Jørgensen og Bill Hoovers opgave at overbevise Graven om, at selskabet havde en fremtid for sig som selvstændig virksomhed. Mødet denne novemberdag i Hillerød var skæbnesvangert for selska-bets overlevelse.



Martin Jes-Iversen(f. 1972) er lektor i økonomisk historie på Copenhagen Business School og forfatter til en række erhvervshistoriske bøger, bl.a. Sidste udvej – Finansiel Stabilitet og Dan-marks bankkrise (2013), marks bankkrise (2013), marks bankkrise Global Shipping in Small Nations – Nordic Experiences after 1960 (2012) og after 1960 (2012) og after 1960 Creating Nordic Capitalism – the Business History of a Competitive Periphery (2008) samt Competitive Periphery (2008) samt Competitive Periphery GN Store Nord – a Company in Transition(2004). Martin Jes-Iversen var i 2009 gæsteforsker på University of California, Berkeley og er studieleder på HA Interna-tional Shipping and Trade samt på det trikontinentale HA International Business GLOBE program – et elitesamarbejde mellem CBS, Chinese University of Hong Kong samt University of North Carolina.

TUR

NA

RO

UN

D

www.lindhardtogringhof.dk

MARTIN JES-IVERSEN

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN


RNAROUND

årene 2007-2014, hvor en truende

Nordens bedste aktieinvestering.

Bogen tager læseren med ind i ledelsens maskinrum og kortlægger, hvad der sker, når krise og usikkerhed vendes til fremgang og tillid. Det er en beskrivelse af den kamp om magten, som er et helt centralt element i en succesfuld turnaround, og af konkrete værktøjer, som andre – store

blev grundlagt i 1869 og har siden transformeret sig fra et telegrafselskab over et indu-strikonglomerat i 1970’erne til 1990’ernes it-komet og nu til en højteknologisk, global nichekoncern, der producerer høreapparater og andet audiologisk udstyr. Som sådan er

RN

AR

OU

ND

MA

RTIN

JES-IV

ERSEN

TURNARO

RN

AR

O

RNHugo Jørgensen og Bill Hoovers opgave at overbevise Graven om, at selskabet havde en fremtid for sig som selvstændig virksomhed. Mødet denne novemberdag i Hillerød var skæbnesvangert for selska-

Otte måneder tidligere var det planlagte milliardsalg af datterselskabet, høreappa-ratproducenten GN Resound mislykkedes, da tyske konkurrencemyndigheder havde trukket i nødbremsen. Måneders uvished var nu ved at ødelægge organisationen indefra. Dygtige medarbejdere forlod virksomheden, kunder var i tvivl om produk-ternes overlevelse, og mange aktionærer var rasende over den tabte salgsgevinst. GN Store Nords bestyrelse var i efteråret 2007 udskældt, ensom og rådvild. Der var kulde, pres og negativitet hele horisonten rundt.“


i Hillerød var skæbnesvangert for selska-



turnaround læseprøve

Documents