Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla

Katriina Rehnbäck, Soili Keskinen

ISSN 1456-6265

ISBN 952-5317-44-7

Työyhteisön toimivuus ja hyvä ilmapiiri ovat tärkeimpiä työhyvinvointiin,

tuloksellisuuteen ja palvelun laatuun vaikuttavia tekijöitä. Esimiehillä on

tässä merkittävä rooli. He eivät kuitenkaan yksin vastaa työhyvinvoinnista

ja työyhteisön toimivuudesta, vaan jokainen työntekijä voi vaikuttaa siihen

omalla toiminnallaan.

Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan työhyvinvoinnin, alaistaitojen ja

esimiestyön hallinnan välisiä yhteyksiä – miten alaistaidot näkyvät työ-

yhteisöissä ja mitä sekä työntekijät itse että esimiehet voivat tehdä alais-

taitojen kehittämiseksi.

Uskomme, että tämä julkaisu avaa uusia näkökulmia työhyvinvoinnin

edistämiseen kuntayhteisöissä.

Kuntien eläkevakuutus kiittää tämän raportin kirjoittajaa Katriina

Rehnbäckiä ja ohjaajana toiminutta professori Soili Keskistä.

Kuntien eläkevakuutus

Helsinki 2005

Lukijalle

Sisällys

Johdanto 5

Työn hallinta, alaistaidot ja työhyvinvointi 6

Työn hallinta ja hyvinvointi 6

Työn hallinnan tunne ja hyvinvointi 6

Alaistaidot 7

Tutkimuksen suorittaminen 8

Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 8

Aineiston keruu ja mittarit 8

Tutkitut yksiköt ja koehenkilöt 9

Aineiston käsittely 9

Tulokset 10

Esimiestyön hallinta 10

Esimiesten jaksaminen ja siihen liittyvät tekijät 10

Esimiesten työn hallinnan tunne 11

Esimiestyön menetelmät esimiesten itsensä kuvailemina 11

Voimavarojen säätelyn tarve esimiestyössä 12

Voimavarojen säätelykeinot esimiestyössä 14

Alaistaidot 14

Alaistaidot esimiesten näkökulmasta: toiveet ja odotukset 14

Esimiesten käyttämät keinot alaistaitojen edistämiseksi 16

Johtamiseen liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaamina 16

Minkä arvosanan työntekijät antavat itselleen

hyvän johtamisen edistämisessä? 19

Mikä estää työntekijää edistämästä hyvää johtamista? 20

Perustehtävään liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaamina 23

Työyhteisön alaistaidot työntekijöiden arvioimina 24

Johtopäätökset 26

Lähteet 28

4

Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan työhyvinvointia kahdesta toistaiseksi vähemmän esillä olleesta näkökul-

masta: ensinnäkin tarkastellaan esimiesten jaksamista ja siihen liittyviä tekijöitä, toiseksi tarkastellaan alaistaitojen

yhteyttä työyhteisön hyvinvointiin. Tutkimusjoukkona on kymmenen Rauman kaupungin yksikköä, yhteensä

kymmenen esimiestä ja 166 työntekijää. Tutkituista yksiköistä viisi oli arvioitu hyvinvoiviksi ja viisi huonommin

voiviksi. Esimiesaineiston pienen koon vuoksi kaikki tulokset eivät ole sellaisenaan yleistettävissä, mutta keskus-

telun käynnistämiseksi ne ovat riittävät.

Tutkimukseen osallistuneista esimiehistä puolet arvioi jaksamisensa hyväksi ja puolella arvio jäi alhaisemmaksi.

Huonommin voivilla esimiehillä oli heikompi työn hallinnan tunne kuin hyvinvoivilla kollegoillaan. Varsinkin tunne

työajan hallinnasta ja ihmisten johtamisesta oli heikompi. Kyseiset esimiehet kokivat kuormittuvansa erityisesti

työyhteisön sisäisen vuorovaikutuksen säätelystä, kun taas hyvinvoivat esimiehet kuormittuivat enemmän asiakas-

tilanteisiin liittyvien ristiriitojen selvittelystä ja resurssikysymyksiin liittyvistä asioista. Huonommin voivien esimiesten

väsymistä selittivät myös heidän kokemansa rooliristiriidat, erityisesti esimies-kollega-rooliristiriita.

Alaistaitoja tarkasteltiin sekä työntekijän että esimiehen näkökulmasta. Alaistaidot tarkoittavat työntekijän halua

ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla: esimiestä ja työkavereita tukien ja perustehtävän suuntaisesti.

Alaistaitojen minimivaatimus on, että tekee oman työnsä hyvin, mutta työhyvinvoinnin kannalta se ei riitä. Hyvin-

voivissa yksiköissä tuotettiin oman työn hyvin tekemisen lisäksi runsaasti työyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen

liittyviä alaistaitoja.

Hyvin ja huonommin voivien yksiköiden työntekijöiden tuottamat alaistaitovastaukset poikkesivat toisistaan

sisällöllisesti ja määrältään: hyvinvoivien yksiköiden työntekijät tuottivat selvästi enemmän keinoja vaikuttaa sekä

johtamisen laatuun että perustehtävän tekemiseen. Hyvinvoivien yksiköiden työntekijät arvioivat myös onnistu-

neensa paremmin johtamisen tukemisessa kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät. Huonommin

voivien yhteisöjen työntekijät syyttivät useammin esimiestään omasta epäonnistumisestaan johtamisen tukemi-

sessa, kun taas hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät syyttivät epäonnistumisestaan olosuhteita.

Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään vuorovaikutusta itsensä kanssa kun taas huonommin

voivien yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään yhteisöllisyyttä. Taipumus odottaa vuorovaikutusta itsensä

kanssa liittyi tässä aineistossa erityisesti naisesimiehiin. On mahdollista, että tämä esimiehen taipumus suuntau-

tua esimiehen ja työntekijän väliseen vuorovaikutukseen auttaa työntekijää toteuttamaan ja kehittämään hyvää

alaistaitoa. Hyvä johtajuus ja työhyvinvointi vaativat toteutuakseen sekä esimiehen että työntekijän panosta, sekä

esimies- että alaistaitoja.

Vastuullisena tutkijana ja raportin kirjoittajana on toiminut psykologi Katriina Rehnbäck. Tutkimuksen ja kirjoi-

tusprosessin ohjaajana on toiminut professori Soili Keskinen. Kiitokset Kuntien eläkevakuutukselle ja kehittämis-

asiantuntija Marjatta Ollilalle tutkimushankkeen mahdollistamisesta: on erityisen palkitsevaa pysähtyä hetkeksi

mielenkiintoisen aiheen äärelle. Kiitos Marjatalle myös kannustuksesta ja lukijanäkökulmasta. Kiitos kaikille

tutkimukseen osallistuneille esimiehille ja työntekijöille aikansa antamisesta ja arvokkaan aineiston tuottamisesta.

Kiitokset myös esimiehelleni Marja Karrulle ja kollegoilleni Innovan Virtapiirissä siitä, että sain järjesteltyä tutki-

muksen tekemisen osaksi työtäni.

Katriina Rehnbäck

Tiivistelmä

5

JohdantoRauman kaupunki toteutti vuosina 2003 – 2004 työministeriön tukemana laajan henkilöstön kehittämishank-

keen. Professori Soili Keskinen kysyi henkilöstölle suunnatun luentonsa yhteydessä kuulijoilta ”Mitä työntekijä

voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin?” Kysymykseen tuli satoja hyvin erilaisia ja eritasoisia vastauksia. Pieni

vähemmistö vastaajista näytti pitävän johtamista asiana, johon heillä ei ole osallisuutta. Ylivoimainen enemmis-

tö vastaajista löysi ainakin muutaman keinon, joilla vaikuttaa johtamiseen. Toiseksi suurimman joukon muodos-

tivat ne vastaajat, jotka löysivät monipuolisesti yhtymäkohtia oman käyttäytymisensä ja esimiestyön onnistumi-

sen välillä (Keskinen 2005a).

Johtamisen LMX-teoriat (leader-member-exchange) lähtevät siitä ajatuksesta, että johtajuus muodostuu esi-

miehen ja työntekijän välisessä suhteessa. Tämä suhde voi muodostua saman esimiehen eri alaisten kohdalla

hyvinkin erilaiseksi, riippuen sekä esimiehen että työntekijän kyvyistä olla vuorovaikutussuhteessa (Yukl 2002).

Johtajuustutkimukset ovat viime vuosiin asti painottaneet esimiehen roolia johtamissuhteen muodostumises-

sa, onhan esimiehellä valta-asemansa turvin enemmän päätösvaltaa ja liikkumavaraa johtamismenetelmien

valinnassa. Uusi linja on nyt muodostunut työntekijän näkökulmasta. Esimerkiksi työntekijän hyvä sisäistetty

kontrolliorientaatio (locus of control) on yhteydessä koettuun hyvään esimies-alaissuhteeseen (LMX) ja sitä

kautta työviihtyvyyteen, työhön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin (Martin ym. 2005). Toisin sanoen työntekijä,

joka kokee hallitsevansa toimintaansa, pystyy hyödyntämään rakentavalla tavalla myös vuorovaikutusta

esimiehensä kanssa.

Työhyvinvointi on monelle arvo sinänsä. On hyvän työelämän etiikan mukaista pyrkiä hyvällä ja laadukkaalla

esimiestoiminnalla ylläpitämään työntekijöiden työ- ja toimintakykyä eläkeikään asti. On myös toivottavaa, että

ihmiset jaksaisivat työpäivän jälkeen toteuttaa itseään myös muilla elämänalueilla. Työhyvinvoinnilla on myös

välinearvonsa: hyvinvoiva organisaatio säästää mm. sairauspoissaoloissa. Työhyvinvoinnin osatekijöillä, kuten

hyvällä työilmapiirillä ja johtamisella on yhteys mm. tuottavuuteen (Simola ja Kinnunen 2005) ja halukkuu-

teen jatkaa työelämässä eläkeikään asti (Tuominen ja Pelkonen 2004). Esimiestyön laadulla on tutkimustiedon

valossa kiistaton vaikutus työyhteisön hyvinvointiin. Tutkimatonta aluetta sen sijaan on, mikä on työntekijöiden

toiminnan osuus työhyvinvointiin. Ovatko hyvät alaistaidot esimiestyön tavoin työhyvinvoinnin edellytys?

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan sekä alaistaitoja että esimiestyötä. Koska esimiestyön ja työhyvinvoinnin

yhteyksistä tiedetään jo ennestään paljon, keskitymme tässä tarkastelemaan ensisijaisesti alaistaitojen yhteyksiä

työyhteisön hyvinvointiin. Toisena tarkastelukohteena on esimiesten hyvinvointi ja siihen liittyvät tekijät. Lisäksi

tarkastelemme esimiestyön yhteyttä alaistaitoihin. Raportin pohjana on tieteellinen tutkimus, jolla haluamme

tuoda uusia näkemyksiä käytännön esimies- ja alaistyöhön. Aiemmassa tieteellisessä kirjallisuudessa ei juuri

ole tarkasteltu työhyvinvoinnin ja alaistaitojen yhteyksiä.

Tarkastelun teoreettisena viitekehyksenä on esimiestyön osalta ensinnäkin työn hallinta ja siihen liittyvät keinot,

toiseksi työn hallinnan tunne. Alaistaitoja on tässä tutkimuksessa tarkasteltu sekä työn hallintakeinoina että

LMX-teorioiden pohjalta.

6

Työn hallinta, alaistaidot ja työhyvinvointi

Työn hallinta ja hyvinvointi

Työn hallinta tarkoittaa työntekijän valtaa ja mahdollisuuksia vaikuttaa työhön ja työn tekemiseen liittyviin

olosuhteisiin ja sisältöihin (Vahtera ym. 2002). Työn hallintaan on katsottu sisältyvän mm. työn monipuolisuus,

vaikutusmahdollisuudet työhön ja oikeus osallistua omaa työtä koskevaan päätöksentekoon. Vahteran (1993)

mukaan työn hallinnassa on olennaista varsinaisten työn hallintamahdollisuuksien lisäksi henkilön kyky ja

taito käyttää hyväkseen näitä hallintakeinoja. Alaistaitojen kohdalla tämä tarkoittaa ainakin sitä, että alaisen

on osattava tunnistaa toimintaympäristössään mahdollisuuksia vaikuttaa ja sen jälkeen vielä käytettävä näitä

mahdollisuuksia aktiivisesti tavoitteen saavuttamiseksi.

Työn hallinnan terveysvaikutukset tunnetaan hyvin. Huono työn hallinta yhdistettynä kuormittavaan työhön on

työn riskitekijä (Karasek ja Theorell 1990). Huono työn hallinta altistaa mm. työuupumukselle (Maslach ja Leiter

1997), mielenterveyden ongelmille, sydäntaudeille sekä tuki- ja liikuntaelinsairauksille, ja seuraukset näkyvät

esim. sairauspoissaoloina (ks. Vahtera ym. 2002).

Työn hallinnassa on eroteltu mm. tilanteen ehtojen hallinta ja tilanteen sisäinen hallinta (Aronsson 1989), jotka

liittyvät keskeisesti organisatoriseen vallankäyttöön (Vahtera ja Pentti 1995). Tilanteen ehtojen hallinta liittyy

vallankäytöltään korkeammassa asemassa olevan mahdollisuuteen muokata pelisääntöjä, kun taas tilanteen

sisäinen hallinta liittyy ennalta määrättyjen pelisääntöjen sisällä tapahtuvaan asioiden hallintaan. Johtavassa

asemassa olevalla on tämän määritelmän mukaan paremmat edellytykset hallita työtään kuin työntekijän ase-

massa olevalla. Esimies-alaissuhteen muodostamisessa tämä tarkoittaa sitä, että esimiehen on omilla esimies-

työhön liittyvillä valinnoillaan luotava ne johtamisen puitteet, joiden sisällä työntekijä voi toteuttaa ja kehittää

alaistaitojaan.

Esimiehen on mahdollista lisätä työntekijän työn hallintakeinoja mm. delegoimalla valtaa ja vastuuta, valtais-

tamalla (empowerment) ja suostumalla aktiiviseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa. Työntekijän on

omalta osaltaan osattava ottaa vastuuta ja käyttää hänelle annettua valtaa organisaation tavoitteiden suuntai-

sesti. Työntekijä ei kuitenkaan pysty ottamaan vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, jos esimies ei ole riittäväs-

ti selkiyttänyt työn tavoitteita ja organisaation resursseja. Työn hallinta näyttäisi alaistaitojen osalta siis liittyvän

olennaisesti esimies-alaissuhteen toimivuuteen. Hyvä esimies-alaissuhde antaa työntekijälle mahdollisuuden

vaikuttaa esimiehen kautta myös tilanteen ehtoihin.

Hierarkkisessa kuntaorganisaatiossa esimiehen valta-asema on usein tiukasti raamitettu, jolloin esimies on

samanaikaisesti sekä alaisen asemassa hyödyntämässä hänelle annettuja vallankäyttömahdollisuuksia että esi-

miesasemassa huolehtimassa omien työntekijöidensä mahdollisuudesta toteuttaa hyviä alaistaitoja. Tämä puun

ja kuoren välissä olemisen tunne on varmasti suurimmalle osalle väliportaan esimiehiä tuttu, ja siinä roolissa

selviytyminen edellyttää esimieheltä sekä alais- että esimiestaitoja.

Työn hallinnan tunne ja hyvinvointi

Työn hallinta tarkoittaa siis keinoja ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön. Työn hallintaan liittyy läheisesti

myös toisenlainen, kokemuksellinen tekijä: hallinnan tunne. Hyvä hallinnan tunne on yhteydessä mm. tervey-

teen, terveyskäyttäytymiseen ja menestykseen. Ihmisen kokemusta hallinnasta tai kontrollista on lähestytty eri

aikoina hieman eri termein. Nykytutkimuksessa yksi käytetyimmistä on koherenssin tunne (Antonovsky 1987),

jolla tarkoitetaan ihmisen suhteellisen pysyvää kykyä kohdata ulkomaailman haasteet. Henkilö, jolla on voimakas

7

koherenssin tunne, selviää erilaisista elämän stressitekijöistä pienemmin vaurioin kuin henkilö, jolla koherenssin

tunne on heikompi. Koherenssi on persoonallisuuden rakenteeseen kuuluva sisäinen voimavara, jonka on aja-

teltu vaikuttavan siihen, kuinka hyvin voimme hyödyntää ulkoisia resursseja (Vahtera ja Pentti 1995). Koherens-

sin tunteen on todettu olevan yhteydessä mm. työilmapiirin kokemiseen, mutta sen sijaan työn hallintakeino-

jen havaitsemiseen sen yhteys on heikko (Feldt ym. 2004).

Toinen hallinnan tunteeseen liittyvä käsite on kontrolliorientaatio (locus of control) (Rotter 1966).

Kontrolliorientaatio viittaa yleiseen hallinnan tunteeseen, joka voi olla sisäistetty tai ulkoistettu. Sisäistetty kont-

rolliorientaatio tarkoittaa, että henkilöllä on hallinnan tunne asioihin, tunne vaikuttamisen mahdollisuudesta.

Ulkoistettu kontrolliorientaatio puolestaan tarkoittaa sitä, että henkilö uskoo asioiden tapahtuvan hänen

tahdostaan ja toimistaan riippumatta. On havaittu, että mitä sisäistetympi kontrolliorientaatio työntekijällä

on, sitä paremman suhteen hän arvioi luoneensa esimieheensä. Tämä puolestaan ennustaa työtyytyväisyyttä,

työhyvinvointia ja sitoutuneisuutta organisaatioon (Martin ym. 2005). Työntekijän hallinnan tunne on siis

yhteydessä työhyvinvointiin esimies-alaissuhteen kautta.

Alaistaidot

Termillä alaistaidot ei ole suoraa vastinetta englanninkielisessä kirjallisuudessa. Vastaava termi on ns. organisaa-

tiokansalaisuus (engl. organizational citizenship behavior). Sillä tarkoitetaan käyttäytymistä, joka edistää työyh-

teisön toiminnan sujuvuutta ja keskinäistä kanssakäymistä. Amerikkalaisessa työ- ja organisaatiopsykologisessa

kirjallisuudessa organisaatiokansalaisuuteen on sisällytetty mm. altruismi (toisten auttaminen), tunnollisuus,

kansalaisaktiivisuus (osallistuminen vapaaehtoisiin kokouksiin, jne), reilun pelin henki ja sovinnollisuus (Green-

berg ja Baron 2003). Organisaatiokansalaisuuden on todettu auttavan organisaation tavoitteiden saavuttami-

sessa ja parantavan organisaation suorituskykyä (Christ ym 2003). Organisaation kannalta organisaatiokansa-

laisuuden ilmeneminen ja kehittäminen on siis tavoiteltavaa.

Suomalaisessa työelämätutkimuksessa alaistaidot ovat uusi tutkimuskohde. Sana ”alainen” herättää usein

negatiivisia tuntemuksia. Alkuperäisessä merkityksessään se viittaa organisaatiohierarkiaan, jossa työntekijät

sijaitsevat arvoasteikossa esimiehensä alapuolella. Kun puhutaan alaistaidoista, sana alainen viittaa esimiesroo-

lin vastinpariin, kuten Keskinen (2005a) on todennut. Työntekijä ja esimies muodostavat esimies-alaissuhteen,

jossa esimies toteuttaa esimies- tai johtamistaitoja ja työntekijä alaistaitoja.

Mitkä ovat meidän yhteiskunnassamme yleisesti hyväksyttyjä alaisroolin sisältöjä? Minimivaatimus tullee

lainsäädännöstä, jossa työntekijän roolia hahmotellaan mm. seuraavasti: työntekijän on oltava huolellinen,

noudatettava työnantajan ohjeita ja määräyksiä, huolehdittava osaltaan työturvallisuudesta, pidättäydyttä-

vä kilpailevasta toiminnasta, huolehdittava työnantajan ammattisalaisuuksien ja muiden luottamuksellisten

tietojen salassapidosta ja toimittava muutenkin asemansa mukaisesti (Työsopimuslaki 2001, 3. luku). Lisäksi

työntekijä ei saa käyttäytyä muita kohtaan häiritsevästi tai epäasiallisesti (Työturvallisuuslaki 2002, 4. luku).

Työehtosopimukset asettavat lisäksi omia velvoitteitaan työntekijälle, kunta-alalla on mm. työajan tehokkaan

käytön periaate (KVTES 2005, 3. luku). Pääosin nämä periaatteet kuvaavat, mitä työntekijän ei pidä roolissaan

tehdä, eivät niinkään piirrä kuvaa hyvästä työntekijästä.

Keskinen (2005 b) määrittelee alaistaidoiksi velvollisuuden huolehtia työpaikan viihtyisyydestä ja resurssien

järkevästä käytöstä, yhteistyön työkaverien ja esimiesten kanssa, mielipiteen ilmaisun asioiden eteenpäin viemi-

seksi sekä aktiivisen osallistumisen työpaikan kehittämistyöhön. Alaistaidot tarkoittavat myös keinoja ja mah-

dollisuuksia vaikuttaa työntekijän näkökulmasta ensinnäkin johtamiseen (esimies-alaissuhteeseen) ja toiseksi

perustehtävän tekemiseen. Alaisen rooliin kun liittyy oletus vähintään kahdesta velvollisuudesta: johdettavana

olemisesta (riippumatta siitä, millaisena johtajuus nähdään) ja perustehtävän tekemisestä.

8

Tutkimuksen suorittaminen

Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tavoitteena on ensinnäkin tarkastella esimiesten työssä jaksamista ja työn hallintaa: mitä esimies-

työn hallintakeinoja esimiehet tunnistavat käyttävänsä ja millainen on esimiesten työn hallinnan tunne. Lisäksi

selvitämme, millaisia odotuksia heillä on alaistaitojen suhteen.

Toiseksi tarkastellaan alaistaitoja työntekijöiden näkökulmasta: millaisia alaistaitoja työntekijät spontaanisti

tuottavat, miten arvioivat onnistumistaan alaistaitojen toteuttajina ja miten arvioivat työyhteisössään ilmeneviä

alaistaitoja.

Kolmanneksi tarkastellaan yksiköiden hyvinvoinnin yhteyksiä sekä esimiesten että työntekijöiden näkemyksiin

alaistaidoista.

Aineiston keruu ja mittarit

Rauman kaupungin kaksivuotisen kehityshankkeen yhteydessä kerättiin tietoa työyksiköiden hyvinvoinnista

ns. Kuumemittarikyselyn avulla. Kysely tehtiin kahden vuoden aikana kolme kertaa, hankkeen alussa, keskivai-

heilla ja lopussa. Kuumemittari on lyhyt, työyhteisön senhetkistä tilaa kartoittava hyvinvoinnin mittari (Keskinen

ja Kallio 2002). Kuumemittarin kysymykset mittaavat toimintavalmiutta (tarmokkuutta ja työn hallinnan/päte-

vyyden tunnetta) ja toimintakykyä (tasapainoisuutta ja jaksamista). Rauman hanketta varten kuumemittariin

lisättiin kysymykset, joilla kontrolloitiin elämäntilanteen ja terveydentilan merkitystä vastaajan kuormittuneisuu-

teen. Kuumemittari on altis tilannetekijöille, esimerkiksi työyhteisön akuutti kriisi tulee siinä yleensä näkyviin.

Arviointi on luotettavampaa, jos samasta yhteisöstä on tehty useampia mittauksia. Jos tulokset pysyvät saman-

suuntaisina, voidaan päätellä kuumemittarin heijastelevan yhteisön pysyvämpää olotilaa.

Yhteensä 41 yksikköä osallistui kuumemittarikyselyyn, ja kunkin yksikön eri mittauksista laskettiin yksikölle

keskiarvotulos. Keskiarvotulosten perusteella tutkimukseen valittiin viisi parhaiten voivaa sekä viisi huonoimmin

voivaa yksikköä. Yksiköiden erilliset mittaustulokset ovat kaikki samansuuntaisia, ts. hyvinvoiviksi nimetyissä

yksiköissä erilliset mittaustulokset olivat kaikki parempia kuin huonommaksi voinniltaan arvioiduissa yksiköissä.

On huomattava, että huonommiksi työhyvinvoinniltaan arvioidut työyksiköt eivät välttämättä ansaitse nimitys-

tä ”huonovointinen”, sillä niidenkin kuumemittaritulokset ylsivät selvästi mittarin matemaattisen keskiarvon

paremmalle puolelle.

Yksiköiden esimiehet haastateltiin erikseen. Haastattelut tehtiin kevään 2005 aikana esimiesten työpaikoilla.

Haastattelujen kesto vaihteli tunnista puoleentoista. Haastattelun pääteemoina olivat esimiehen työn hallinta-

keinot ja esimiehen näkemykset alaistaidoista. Lisäksi esimiehiä pyydettiin täyttämään lomake, jolla mitattiin

työn hallinnan tunnetta suhteessa esimiestyöhön. Kunkin yksikön työntekijöille järjestettiin työpaikalla tilaisuus,

jossa he täyttivät alaistaitoja mittaavan lomakekyselyn nimettöminä, tutkijan läsnä ollessa.

9

Tutkitut yksiköt ja koehenkilöt

Tutkimukseen osallistui kaikkiaan kymmenen yksikköä Rauman kaupungin eri toimialoilta. Otokseen tuli edustus

kaikista valmennusohjelmaan osallistuneista hallinnonaloista. Terveydenhuollon sektori puuttuu tutkimuksesta,

koska kuntayhtymänä se ei osallistunut kaupungin valmennusohjelmaan. Työyksiköiden koko vaihteli 11 – 32

henkilöön, ja oli keskimäärin 19 henkilöä. Vastausprosentti yksiköittäin vaihteli 71 ja 100:n välillä, keski määräinen

vastausprosentti oli 87. Hyvinvoivien ja huonommin voivien yksiköiden vastausprosenteissa ei ollut olennaista

eroa. Otosta voidaan pitää siis riittävän edustavana.

Esimiehistä neljä oli miehiä ja kuusi naisia. Työelämässä he olivat olleet keskimäärin 26 vuotta (vaihteluväli

15 – 36 vuotta) ja esimiesasemassa keskimäärin 17 vuotta (5 – 35 vuotta).

Työntekijöitä tutkimukseen osallistui kaikkiaan 166, joista naisia on 123 (74 %) ja miehiä 43 (26 %). Kahdesta

osallistuneesta yksiköstä on tullut vastauksia vain naisilta. Työkokemusta vastaajilla on 0-3 vuotta 12 henkilöllä,

4 – 20 vuotta 75 henkilöllä ja yli 20 vuotta 78 henkilöllä.

Hyvinvoivat yksiköt erosivat huonommin voivista ensinnäkin kooltaan: hyvinvoivat yksiköt olivat keskimäärin

pienempiä kuin huonommin voivat. Miehet painottuivat tutkimukseen osallistuneissa yksiköissä huonommin

voiviin. Sen vuoksi esitetään tulokset hyvinvoinnin lisäksi myös sukupuolen suhteen, jotta lukija voi arvioida

näiden molempien muuttujien vaikutusta. Työiältään hyvinvoivat ja huonommin voivat yksiköt olivat varsin

samankaltaiset. Kuumemittarikyselyyn osallistuneita on hyvinvoivien ja huonommin voivien yksiköiden vastaa-

jissa yhtä paljon (88 %).

Aineiston käsittely

Esimiesten haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Haastattelu- ja luokitteluvaiheessa tutkija ei tiennyt, mitkä

työyhteisöjen kuumemittaritulokset olivat. Näin menettelemällä tutkijan ennakkoasenteet vaikuttivat mahdolli-

simman vähän aineiston analyysiin.

Haastattelut ja työntekijöiden avoimet vastaukset luokiteltiin, ja luokkia yhdistämällä muodostettiin suurempia

kategorioita. Luokittelua tehtäessä kultakin koehenkilöltä on tiettyyn luokkaan kuuluva vastaus laskettu vain

kerran, vaikka hän toistaisikin vastausta useamman kerran tai ilmaisisi saman asian eri sanoin. Yksittäisen koe-

henkilön vastauksista pyrittiin löytämään niin monta erilaista luokkaa kuin mahdollista, ts. kullekin vastaajalle

raportoitu luokkien määrä maksimoitiin. Koska kyseessä on pääosin laadullinen aineisto ja yksiköiden (esimies-

ten) lukumäärä varsin pieni, pääosa tuloksista esitetään kuvailevasti. Aineistoa on käsitelty myös tilastollisin

menetelmin (t-testi, Mann-Whitney ja Pearsonin khin neliö-testi) siltä osin, kuin se on ollut aineiston koon

puolesta mahdollista. Tuloksina esitetyt keskiarvojen erot ja muuttujien jakaumien väliset yhteydet ovat vähin-

tään melkein merkitseviä, ellei toisin ole sanottu. Suorat lainaukset esimiesten ja työntekijöiden tuottamasta

aineistosta ovat tekstissä kursiivilla ja lainausmerkeissä.

10

Tulokset

Esimiestyön hallinta

Esimiesten jaksaminen ja siihen liittyvät tekijätEsimiehiä pyydettiin haastattelussa arvioimaan senhetkistä työkykyään asteikolla 1–5. Yksi tarkoittaa työkykyä,

jossa juuri ja juuri kykenee olemaan työelämässä ja viisi parasta mahdollista työkykyä. Viisi esimiestä arvioi jak-

samisensa hyväksi (4 – 5) ja viidellä esimiehellä arvio jäi alle neljän. Nimitämme näitä ryhmiä nyt ”hyvinvoiviksi”

ja ”huonommin voiviksi” esimiehiksi.

Mielenkiintoista oli, että valtaosa hyvinvoivista esimiehistä oli huonommin voivien työyhteisöjen (Kuumemittarilla

mitaten) esimiehiä (huonommin voivien yksiköiden esimiesten jaksamisen keskiarvo oli 3,9), ja hyvinvoivien yksiköi-

den esimiehet arvioivat jaksamisensa huonommaksi (keskiarvo 2,8). Esimiesten hyvinvointi ei siis tässä aineistossa

liity suoraan työyhteisöjen hyvinvointiin, pikemminkin yhteys on käänteinen. Onko esimiesten työn hallinnassa selit-

täviä tekijöitä heidän väsymykselleen? Tarkastelemme seuraavaksi kahta haastateltujen esimiesten työhön liittyvää

tekijää, jotka voivat selittää esimiesten väsymystä. Ensimmäinen on työajan hallinta ja toinen on rooliristiriidat.

Kaikki haastatellut esimiehet kertoivat vähintään ajoittaisesta työajan ylityksestä. Kaksi esimiestä kuvasi työajan

ylityksen jatkuvaksi. Kun työn hallinnan tunnetta kartoitettiin useasta näkökulmasta, työajan hallinta koettiin

heikoimmaksi, keskiarvo 2,9. Huonosti voivat esimiehet arvioivat työajan hallinnan tunteen alhaisemmaksi

(2,4) kuin hyvinvoivat esimiehet (3,4). Huonommin voivista esimiehistä suurin osa oli naisia, ja huonon työajan

hallinnan on todettu olevan riski erityisesti naisten hyvinvoinnille (Vahtera ym. 2002).

Työtehtävien ja työajan epäsuhta on pakottanut esimiehet ensinnäkin venyttämään työpäivien pituutta (kaikki

haastatellut esimiehet kertoivat tekevänsä ainakin silloin tällöin työtä vapaa-aikanaan) mutta myös siirtämään

esimiestyöhön liittyviä työtehtäviä myöhemmäksi (kuusi mainintaa) tai jättämään niitä kokonaan tekemättä (neljä

mainintaa). Osalla esimiehistä on myös ns. substanssitehtäviä eli asiakkaan kanssa suoraan tehtävää työtä, ja siitä

kertoi tarvittaessa tinkivänsä vain kaksi esimiestä. Substanssityö koettiin selvästi vaikeimmaksi tinkimisen kohteeksi,

asiakastyöstä koettiin suurta vastuuta. Lisäksi sijaisen hankkimista pidettiin kustannustehottomana. Työtehtävien

siirtoa tai tekemättä jättämistä seurasi useimmilla maininta huonosta omastatunnosta, eli mieluummin tingitään va-

paa-ajasta kuin jätetään turhaltakin tuntuva työtehtävä tekemättä. Mahdollisuus ylitetyn työajan kompensoimiseen

(omalla ajalla tehdyn työn saaminen samassa suhteessa takaisin vapaa-aikana) vaihteli: osa esimiehistä koki saavansa

täyden kompensaation, osa sai takaisin vain murto-osan menetetystä vapaa-ajasta. Kroonisesti ylityötä tekevillä oli

ongelmana se, että tuntien takaisin ottamisen mahdollistavaa ns. kiireetöntä aikaa ei tule koskaan.

Rooliristiriitoja tunnisti kahdeksan esimiestä kymmenestä. Useimmin mainittu rooliristiriita oli esimiehen ja

kollegan roolien välillä: sama ihminen toimii välillä esimiehenä, välillä kollegana. Sen toivat esille huonommin

voivat esimiehet. Yksi huonommin voivista esimiehistä toi lisäksi esille ristiriidan esimiesroolin ja yksityisminänsä

välillä. Hyvinvoivat esimiehet sen sijaan joko eivät tunnistaneet lainkaan rooliristiriitoja tai toivat esiin resurssien

riittävyyteen ja toiminnan laatuun liittyvän ristiriidan, joka itse asiassa ei ole rooliristiriita.

Keskinen (2005a) ja Niemistö (2002) ovat todenneet rooliristiriitojen olevan erittäin kuormittavia. Rooliristirii-

tojen kuormittavuutta selittää mm. se, että ne asettavat erityisen haasteen työn hallintakeinoille. Täytyisi osata

ensinnäkin tunnistaa eri rooleihin sisältyvät odotukset ja niiden ristiriitaisuudet. Kollegat saattavat olettaa, että

työntekijänä toimiva esimies voi hallita työtään paremmin kuin muut työntekijät, ja odotukset ovat sen vuoksi

korkeammalla. Esimies saattaa itsekin asettaa itselleen työntekijänä korkeammat tavoitteet kuin muille työn-

tekijöille esimiesroolin takia, vaikka itse asiassa kahteen rooliin sisältyvä kuormitus todennäköisemmin laskee

suoritustasoa kuin nostaa sitä. Eräskin esimies koki voimattomuutta sen tunteen edessä, että joutuu tekemään

11

koko ajan molemmat roolinsa huonosti. Esimiehet tunsivat myös syyllisyyttä siitä, että joutuvat esimiesteh-

täviensä takia jättämään työntekijäkollegansa yksin työtä tekemään. Esimiehen kaksoisrooli on kuitenkin

työyhteisön kannalta hyödyllinen: työntekijöiden kokemusta johtamisen oikeudenmukaisuudesta lisää se, että

esimies osallistuu ainakin jossain määrin työntekoon (Romana ym. 2004).

Esimiesten työn hallinnan tunneEsimiehiä pyydettiin arvioimaan lomakkeella kokemustaan esimiestyön eri osa-alueiden hallinnasta. Parhaiten

aineiston esimiehet arvioivat hallitsevansa työnsä sisällöllisen puolen, esimiestyön menetelmien valinnan ja

asioiden johtamisen. Näissä hallinnan osa-alueissa oli sekä korkeimmat keskiarvot että vähiten hajontaa eri

taustamuuttujien suhteen.

Miehet kokivat esimiestyön hallinnan kokonaisuutena paremmaksi kuin naiset. Yksittäisissä väittämissä eroja

löytyy erityisesti tunteesta työajan hallinnasta: naiset arvioivat sen heikommaksi kuin miehet. Toinen sukupuo-

liero löytyi työn tuloksellisuudesta: miehet pitivät esimiestyötään tuloksellisempana kuin naiset. Työyhteisöjen

hyvinvoinnin mukaan tarkasteltuna ero hallinnan tunteessa löytyi erityisesti ihmisten johtamisen suhteen:

huonommin voivien työyhteisöjen esimiehillä oli parempi hallinnan tunne ihmisten johtamisen osalta kuin

paremmin voivien työyhteisöjen esimiehillä. Esimiesten hyvinvoinnin mukaan tarkasteltuna löytyi kaksi mer-

kitsevää eroa hyvinvoivien esimiesten hyväksi: hyvinvoivat esimiehet kokivat vähemmän sellaisia ajanjaksoja,

jolloin esimiestyö tuntuu liian vaikealta, samoin tunne työajan hallinnasta oli heillä parempi. Kokonaisuutena

tarkasteltuna esimiestyön hallinnan tunne oli voimakkaampi hyvinvoivilla esimiehillä kuin huonommin voivilla.

Hallinnan tunne näyttäisi tässä esimiesaineistossa liittyvän selvimmin esimiehen hyvinvointiin, toiseksi sukupuo-

leen ja vähiten työyhteisön hyvinvointiin. Tämä sopii hyvin yhteen aikaisempien tutkimustulosten kanssa: hyvä

työn hallinnan tunne on yhteydessä yksilön työhyvinvointiin.

Esimiestyön menetelmät esimiesten itsensä kuvaileminaEsimiehiä pyydettiin haastattelussa kertomaan, miten he johtavat. Kymmenen esimiestä tuotti spontaanisti yhteensä

29 erilaista käyttämäänsä johtamisen keinoa. Keskimäärin esimiehet nimesivät johtamisen menetelmiä 5,5 henki-

löä kohden, vaihteluväli oli 4–7. Luokista muodostettiin neljä kategoriaa (taulukko 3), joista ensimmäinen ja suurin

on vuorovaikutus työyhteisön kanssa. Siihen kuuluvat kaikki sellaiset vastaukset, joissa esimies pyrkii toteuttamaan

erilaisia vuorovaikutuksen keinoja, kuten kuuntelu, rohkaisu, yksilö- ja yhteisökeskustelut jne. Eräs esimies kuvasi vuo-

rovaikutteista johtamistapaansa näin: ”Mä olen pyrkinyt siihen, että olisi keskusteleva ilmapiiri, asioista puhutaan...”.

Vuorovaikutuskategoriaan tuli yhteensä 26 mainintaa (47 %). Toinen kategoria on vastuun ottaminen ja kantaminen,

johon tuli kaikkiaan 19 mainintaa (35 %). Kategorian ytimenä on perinteisen esimiesvastuun (ja aseman) käyttä-

minen esim. päätöksentekotilanteissa: ”Mä olen yrittänyt johtamisessa pitää itellä ajatuksen että kuitenki mä olen

johtaja ja mun pitää joskus tehdä päätöksiä, kipeitäkin päätöksiä et niinku mä en voi miellyttää kaikkia, et jos me

keskustellaan jostain asiasta niin ja huomaa et tästä ei nyt synny semmosta demokraattista päätöstä niin sit mä sanon

että me teemme näin”. Myös esimerkiksi yhteisesti sovituista säännöistä huolehtiminen kuuluu tähän kategoriaan.

Kolmannessa kategoriassa on sisältönä kehittäminen ja rohkaisu (4 mainintaa, 7 %), joka liittyy toisaalta

työntekijöiden oma-aloitteisuuden kasvattamiseen, toisaalta työn kehittämiseen. Esimiehen luottamus työnte-

kijöidensä ammattitaitoon ja osaamiseen kuuluu myös tähän kategoriaan: ”Mä paljon luotan siihen henkilöön,

mä tiedän että on henkilöstö, joka osaa tehtävänsä, työnsä, mä luotan heihin”. On huomattava, että vuorovai-

kutuskategoriasta löytyy osittain samoja tavoitteita kuin kehittämiskategoriasta (esimerkiksi kehityskeskustelu

on sekä vuorovaikutustilanne että työn kehittämisen väline), mutta kukin vastaus on sisällytetty vain yhteen

luokkaan. Neljäs kategoria on välittäjänä toimiminen (6 mainintaa, 11 %), joka on yhteydenpitoa toisaalta

organisaation ja yksikön välillä, toisaalta yksikön ja asiakkaan välillä: ”Sitähän tämä on, yhteydenpitoa eri suun-

tiin, sitähän se on”. Välittäjänä esimies toimii siis rajapinnoissa.

12

Kuten kappaleessa 4.1.2. todettiin, johtamismenetelmien valinnan suhteen esimiehillä oli varsin yhtenäinen ja

hyvä hallinnan kokemus. Yhtenäisyys tulee esiin myös heidän menetelmäkuvauksissaan. Hyvin ja huonommin

voivissa työyhteisöissä ei kategorioittain tarkasteltuna juuri tullut eroja esimiesten ilmaisemissa johtamiskäy-

tännöissä. Pääpaino oli vuorovaikutuksellisissa keinoissa, seuraavaksi suurin kategoria oli vastuun ottaminen ja

kantaminen. Kehittäminen ja rohkaisu -kategoria jäi pieneksi osittain sen vuoksi, että osa esimiesten kehittämi-

sen menetelmistä oli vuorovaikutuksellisia, ja tässä ne sijoitettiin ensisijaisesti vuorovaikutuskategoriaan. Hyvin

ja huonommin voivien yksiköiden jakaumien samankaltaisuus on mielenkiintoinen, koska johtamisen katsotaan

yleisesti olevan yhteydessä työntekijöiden hyvinvointiin. Tässä aineistossa esimiehet ovat ilmaisseet käyttävänsä

samankaltaisia johtamisen menetelmiä työhyvinvoinniltaan erilaisissa yksiköissä.

Esimiesten sukupuolen suhteen ei myöskään ilmennyt merkittäviä eroja, vaikka aikaisemmassa kirjallisuudessa

(esim. Aaltio-Marjosola 2001) on viitteitä siitä, että naisjohtajat käyttäisivät enemmän vuorovaikutteisia johta-

misen menetelmiä kuin miesesimiehet. Suunta on tässäkin aineistossa sama, mutta ero on varsin pieni.

Voimavarojen säätelyn tarve esimiestyössäEsimiehiä pyydettiin kuvaamaan esimiestyöhön liittyviä tilanteita, jotka edellyttävät heiltä tietoista voimavarojen

säätelyä. Yhdeksän esimiestä kymmenestä tunnisti työssään sellaisia tilanteita. Vastauksista löytyi luokiteltavia

mainintoja kaikkiaan 29. Ensimmäinen kategoria on henkilöstöön suuntautuva vuorovaikutus (45 %), jossa

esimiehen voimavaroja syövät ensinnäkin henkilöstön sisäiset ristiriidat, toisekseen henkilöstön ja esimiehen

väliseen vuorovaikutukseen liittyvät paineet ja ristiriidat.

Toisen kategorian muodostaa työyhteisön ulkopuolelle suuntautuva vuorovaikutus (24 %), josta valtaosa on

asiakkaisiin liittyvää ristiriitatilanteiden hoitoa. Kolmantena kategoriana on resurssit (24 %), lähinnä huoli niiden

riittävyydestä. Neljänneksi esimiehen voimavaroja syövät tilanteet, joissa esimies joutuu toimimaan organisaatios-

sa välikätenä (7 %), eli toteuttamaan omassa yksikössään ylempää tulleita päätöksiä, joita ei pidetä mielekkäinä.

Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet näyttäisivät ottavan enemmän paineita työyhteisön sisäisen vuorovaikutuk-

sen säätelystä, kun taas huonommin voivien yhteisöjen esimiehet kantavat huolta muiden (asiakkaiden) kanssa

tapahtuvasta vuorovaikutuksesta sekä resursseista (kuvio 1). Hyvinvoivien yhteisöjen ja huonommin voivien

esimiesten jakaumat muistuttavat toisiaan, hyvinvoivissa yhteisöissähän oli väsyneet esimiehet.

Kuvio 1 Esimiesten ilmaisemat voimavarojen säätelyn tarvetta aiheuttavat asiat esimiestyössä.

Vastausten jakautuminen työyhteisön ja esimiehen hyvinvoinnin mukaan

Hyvin voivat yhteisöt Hyvinvoivat esimiehet Huonommin voivat esimiehetHuonommin voivat yhteisöt

0 20 30 40 50 60 7010%

Vuorovaikutushenkilöstö

Vuorovaikutusmuut

Resurssit

Välikätenäoleminen

13

Miesesimiehet Naisesimiehet

0 20 30 40 50 6010%

Miten tämä tulos on selitettävissä? Työyhteisön ristiriitojen rakentava käsittely on yhteydessä työyhteisön

menestymiseen ja hyvinvointiin (esim. Nakari ja Valtee 1995; Simola ja Kinnunen 2005), joten on luontevaa

ajatella, että hyvinvoivissa yhteisöissä esimies kiinnittää ristiriitojen selvittämiseen huomiota. Kysymyksenaset-

telu ei tässä kuitenkaan paljasta sitä, panostavatko huonommin voivien työyhteisöjen esimiehet vähemmän

työyhteisönsä ristiriitojen ratkomiseen kuin paremmin voivien työyhteisöjen esimiehet. Aineiston perusteella

ei voi myöskään arvioida, onko hyvinvoivissa työyhteisöissä esimiehellä todella enemmän tarvetta esimiehen

puuttua henkilöstön vuorovaikutukseen, vai ovatko näiden yhteisöjen esimiehet asettaneet itselleen korkeam-

man vaatimustason vuorovaikutuksen edistämisen ja käsittelemisen suhteen.

Hyvinvoivien yhteisöjen huonosti voivat esimiehet kuormittuvat kuitenkin enemmän henkilöstön ristiriitoihin

puuttumisesta. On mahdollista, että huonommin voivien esimiesten työssä on jokin sellainen välittävä tekijä,

joka tekee ristiriitojen ratkomisen heille erityisen kuormittavaksi. Yksi tällainen tekijä voisi olla kollega-esimies-

rooliristiriita, jonka on jo todettu liittyvän tämän aineiston huonommin voivien esimiesten kuormitukseen.

Kollegan roolissa esimies on keskellä työyhteisön arkea ja näkee alkavat ristiriidat nopeammin kuin pelkästään

esimiesroolissa toimiva esimies. Toisaalta alkavaan ristiriitaan on helpompi puuttua kuin pitkälle edenneeseen

tilanteeseen, mutta kollega-esimiehelle saattaa olla erityisen raskasta puuttua työyhteisön sisäisiin ristiriitoihin,

koska se edellyttää selkeää irrottautumista kollegan roolista.

Naisesimiehet kokivat enemmän painetta henkilöstön kanssa tapahtuvasta vuorovaikutuksesta, kun taas mie-

hillä painottui enemmän asiakkaiden ja muun organisaation kanssa tapahtuva vuorovaikutus (kuvio 2).

Kuvio 2 Esimiesten ilmaisemat voimavarojen säätelyn tarvetta aiheuttavat asiat esimiestyössä.

Vastausten jakautuminen sukupuolen mukaan.

Esimiesten voimavaroja syö selkeästi eniten vuorovaikutuksen säätely, sekä oman työyhteisön sisällä että sen

ulkopuolella. Esimiehen odotetaan perustellusti ottavan kantaa ja toimivan rakentavasti sekä työyhteisön

sisäisten ristiriitojen että asiakkaiden kanssa ilmenevien konfl iktien selvittelyssä. Näissä tilanteissa esimiehen

odotetaan toimivan oikeudenmukaisesti, johdonmukaisesti ja puolueettomasti, eikä esimies voi olla varma pro-

sessin lopputuloksesta, vaikka pyrkisi tekemään parhaansa. Konfl iktijohtaminen on johtamisen osa-alue, josta

on aiheen tärkeyteen nähden kovin vähän kirjallisuutta tai koulutusta saatavilla, ja sen vuoksi esimies joutuu

toimimaan yleensä intuitionsa varassa. Konkreettinen keino edistää esimiesten jaksamista on vahvistaa heidän

ammattitaitoaan konfl iktijohtamisen alueella.

Vuorovaikutushenkilöstö

Vuorovaikutusmuut

Resurssit

Välikätenäoleminen

14

Voimavarojen säätelykeinot esimiestyössäEsimiehiä pyydettiin haastattelussa kuvaamaan keinojaan voimavarojen säätelyyn. Kaikki esimiehet löysivätkin

näitä keinoja. Esimiesten spontaanisti kuvaamat keinot voidaan karkeasti jakaa kahteen kategoriaan: työhön

liittyviin ja yksityiselämään liittyviin.

Työhön liittyviä keinoja olivat delegointi ja työyhteisön resurssien hyödyntäminen (4 mainintaa), keskustelu

esimiehen tai kollegojen kanssa (3), työtehtävien uudelleenjäsentäminen, priorisointi, aikataulutus ja tekemättä

jättäminen (3), suunnitelmallisuus ja kurinalaisuus työajan suhteen (2), valmiiksi saadusta työstä ja tuloksista naut-

timinen (2), näkökulman etäännyttäminen (2), työnohjaus (2), substanssiasioihin siirtyminen (pois esimiestehtävis-

tä hetkeksi) (1), työpäivän rytmitys ja taukojen pitäminen (1) sekä hyvien suhteiden ylläpito henkilöstöön (1).

Yksityiselämän puolelta keinoja voimavarojen säätelyyn olivat työn ja vapaa-ajan erottaminen (työasioiden jättö

työpaikalle, omaan rauhaan hakeutuminen, lomanvietto paikkakunnan ulkopuolella) (6 mainintaa), liikuntahar-

rastukset (5), muut harrastukset (4), keskustelu ystävän tai puolison kanssa (1) sekä kunnossa olevat yksityiselä-

män suhteet (1).

Valtaosa esimiehistä (7) tunnisti sekä työhön että yksityiselämään liittyviä keinoja, kaksi esimiestä löysi vain

yksityiselämään liittyviä säätelykeinoja ja yksi esimies vain työelämään liittyviä. Kaikki miesesimiehet tunnistivat

sekä työhön että vapaa-aikaan liittyviä keinoja. Naisista puolet tunnisti sekä työhön että vapaa-aikaan liittyviä

keinoja ja puolet vain joko työhön tai vapaa-aikaan liittyviä keinoja. Miesesimiehet raportoivat enemmän

keinoja kuormituksen säätelyyn (4,8 keinoa/henkilö, naiset 3,3 keinoa /henkilö), ja ne painottuivat työhön,

eli sinne, missä kuormitus syntyykin. Miehillä 63 % stressinkäsittelykeinoista liittyi työhön, naisilla 45 %.

Stressinkäsittelykeinoista tehokkaimmiksi ovat osoittautuneet ns. ongelma- ja tehtäväsuuntautuneet keinot

(Hagger ja Orbell 2003). Tässä lähinnä työhön liittyvät stressinkäsittelykeinot edustavat niitä. Aineiston pieni

koko aiheuttaa sen, että tilastollisesti merkitseviä eroja ei naisten ja miesten välille synny, mutta pohdittavaksi

jää, miksi miesesimiehillä oli stressinhallintakeinoja lukumäärältään enemmän kuin naisilla, ja miksi naisesimies-

ten työstressin säätelykeinot löytyivät enemmän työn ulkopuolelta.

Alaistaidot

Kartoitimme alaistaitoja sekä esimiesten että työntekijöiden näkökulmasta. Esimiehet arvioivat omia alais-

taitoihin liittyviä odotuksiaan, työyhteisön onnistumista alaistaitojen toteuttamisessa ja omaa toimintaansa

alaistaitojen edistämisessä. Työntekijät kuvasivat sanallisesti omia alaistaitojaan, arvioivat omaa onnistumistaan

johtamisen tukemisessa, pohtivat mahdolliseen epäonnistumiseen liittyviä syitä ja arvioivat vielä lomakkeen

avulla koko työyksikkönsä alaistaitoja. Tarkastelemme näiden kaikkien yhteyttä erityisesti työyhteisöjen työ-

hyvinvointiin.

Alaistaidot esimiesten näkökulmasta: toiveet ja odotuksetEsimiehiltä kysyttiin, ”Minkälaista työntekijöiden käyttäytymistä tai toimintaa odotat oman esimiestyösi tuek-

si?” Erisisältöisiä vastauksia tuli kaikkiaan 31. Ne jaettiin 11 luokkaan. Luokista muodostettiin suurempia kate-

gorioita, joista ensimmäinen on alaistaitojen perusvaatimus: tehdään oma työ hyvin ja vastuullisesti. Siitä myös

kategorian nimi ”omaan työhön keskittyminen” (16 %). Toinen kategoria liittyy työyhteisön sisäiseen vuoro-

vaikutukseen, ja se jaettiin kahteen osaan: vuorovaikutus työyhteisöön (16 %) ja yhteisöllisyys (23 %). Kolmas

kategoria sisältää kaikki ne toiveet, jotka esimies esitti suhteessa itseensä, eli vuorovaikutuksen ja sosiaalisen

tuen. Kategorian nimeksi tuli ”esimieheen suuntautuva vuorovaikutus” (32 %). Neljäs kategoria ”kehittäminen

ja aktiivisuus” (13 %) muodostui työntekijän kehitysvalmiuksien ympärille.

15

Naisesimiehet odottivat selvästi enemmän vuorovaikutusta itsensä kanssa kuin miesesimiehet. Johtopäätös on

suuntaa antava, koska aineisto on liian pieni. Miesesimiehille näytti kärjistetysti riittävän se, että työntekijät

ovat vuorovaikutuksessa keskenään (kuvio 3). Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet niin ikään painottivat vuoro-

vaikutusta itseensä, huonommin voivien yhteisöjen esimiehet painottivat yhteisöllisyyttä (kuvio 4). Esimiesten

odotukset työntekijöitään kohtaan ovat enemmän yhteydessä esimiehen sukupuoleen kuin työyhteisön hyvin-

vointiin. Vaikka esimiesten ilmaisemissa johtamismenetelmissä ei eroja tullut sukupuolten välille, tässä kohdas-

sa tulee esiin naisesimiehille tyypillinen vuorovaikutteisuus. Tämä sopii yhteen aikaisempien tutkimustulosten

kanssa: naisten on todettu käyttävän vuorovaikutteista johtamistyyliä ja painottavan itsensä kanssa tapahtuvaa

vuorovaikutusta (Aaltio-Marjosola 2001).

Kuvio 3 Mitä esimiehet odottavat työntekijöiltään johtamisensa tueksi? Vastausten jakautuminen

sukupuolen mukaan.

0 20 30 40 45 5010% 25 35155

Kuvio 4 Mitä esimiehet odottavat työntekijöiltään johtamisensa tueksi? Vastausten jakautuminen

työyhteisön hyvinvoinnin mukaan

Hyvinvoivat Huonommin voivat

0 20 30 40 45 5010% 25 35155

Omaan työhönkeskittyminen

Vuorovaikutusyhteisöön

Yhteisöllisyys

Esimieheensuuntautuvavuorovaikutus

Kehittäminen,aktiivisuus

Omaan työhönkeskittyminen

Vuorovaikutusyhteisöön

Yhteisöllisyys

Esimieheensuuntautuvavuorovaikutus

Kehittäminen,aktiivisuus

Miesesimiehet Naisesimiehet

16

Esimiehiä pyydettiin arvioimaan, miten he ovat omalla toiminnallaan edesauttaneet tai rohkaisseet työntekijöitään

alaistaitojen käyttämiseen. Keinot olivat kovin yksilöllisiä, jokaisella esimiehellä tuntui olevan omat keinonsa edis-

tää työntekijöidensä työkäyttäytymistä. Suurin kategoria muodostui vuorovaikutusta ja yhteisöllisyyttä painotta-

vista keinoista (10 mainintaa). Niihin kuuluivat mm. keskustelu, palautteen antaminen, kuuntelu, yhteishengen

luominen ja avun pyytäminen. Toinen kategoria syntyi positiivista asennetta tai toimintatapaa kuvaavista keinois-

ta: mm. luottamuksen osoittaminen työntekijöitä kohtaan, keskinäiseen päätöksentekoon kannustaminen, oman

oven aina auki pitäminen ja hyvän esimerkin näyttäminen (yhteensä kahdeksan mainintaa). Kaksi ensimmäistä

kategoriaa jakautui prosentuaalisesti tasan sekä työyhteisön hyvinvoinnin että esimiehen sukupuolen mukaan.

Kolmas kategoria syntyi aktiivisista vaikuttamiskeinoista, joita olivat esimiehen pyrkimys vaikuttaa työyhteisön

kokemiin ongelmallisiin asioihin, henkilöstön koulutukseen panostaminen ja esimiehen tapa myöntää avoi-

mesti omat virheensä (yhteensä kolme mainintaa). Nämä keinot olivat kaikki huonommin voivien työyhteisöjen

esimiesten esille tuomia. Näiden lisäksi yksi esimies kuvasi alaistaitoihin mielestään vaikuttaneen seikan, joka ei

kuitenkaan ollut esimiehen aktiivisesti valitsema keino: pakon (resurssipulan) sanelema itsenäisyys.

Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet mainitsivat 1,8 keinoa/ henkilö ja huonommin voivien yhteisöjen esimie-

het 2,6 keinoa /henkilö. Miehet toivat esiin 2,3 keinoa/ ja naiset 2,2 keinoa. Kiinnostavaa tässä on se, että

huonommin voivien yhteisöjen esimiehet ovat yrittäneet edistää työyhteisönsä alaistaitoja useammilla keinoilla

kuin hyvinvoivien työyhteisöjen esimiehet. Myös johtamismenetelmiä kuvatessaan osa huonommin voivien

yhteisöjen esimiehistä toi selvästi esiin pyrkimyksen saada aikaan keskustelua ja avoimuutta: ”se on mulla

ainaki pyrkimys ollu, mitä mä täällä olen tehny et tota sais keskustelua aikaseks” tai ”semmosta avoimuutta

mä olen koittanu saada tännekki aikaseks”. Huonommin voivien työyhteisöjen esimiehet ovat siis tuoneet esille

yrityksensä vaikuttaa positiivisesti työyhteisönsä tilanteeseen. On eri asia, kuinka hyvin esimiehet ovat pyrki-

myksissään onnistuneet, tai mikä olisi työyhteisön tilanne ilman näitä esimiehen toimenpiteitä.

Johtamiseen liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaaminaEnsimmäisellä työntekijöille suunnatulla alaistaitokysymyksellä (Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen hyvin

johdetuksi?) haluttiin mitata johtamiseen liittyviä työntekijän hahmottamia mahdollisuuksia olla osallisena on-

nistuvassa esimiestyössä. Kysymys asetettiin yleiseksi, jotta työntekijällä olisi mahdollisuus kuvata myös sellaisia

keinoja, joita hän ei välttämättä käyttäisi nykyisessä työssään. Tarkoitus oli siten maksimoida saatujen vastaus-

ten määrä. Kysymyksessä ohjataan myös hakemaan niitä keinoja, joilla on oletettavasti hyvä lopputulos alaisen

itsensä kannalta: ei voi olla mielekäs tavoite tulla johdetuksi huonosti.

Vastauksia tähän kysymykseen tuli yhteensä 497, joista muodostui 32 luokkaa. Luokkia yhdistelemällä muodos-

tui neljä suurempaa kategoriaa, joista kaksi jaettiin sisällöllisesti kahteen alakategoriaan (taulukko 1). Kategoriat

noudattavat sisällöltään esimiesten tuottamista alaistaito-odotuksista muodostettuja kategorioita. Kategorioista

ensimmäinen on suuntautuminen omaan työhön ja toimintaan, jossa vastausten pääpaino on omasta työstä,

työmenetelmistä ja työkyvystä huolehtimisessa. Ajatuksena on, että ”niin kauan kun hoidan oman hommani,

kaikki on ok”. Tämä kategoria sopii temaattisesti yhteen lain ja työehtosopimusten määrittelemiin alaistaitoihin

eli on alaistaitojen minimitaso. Lisäksi tuli paljon muita vastauksia, mikä kertoo siitä, että työntekijät hahmotta-

vat alaistaidot huomattavasti laajemmaksi kuin mitä laki ja asetukset määräävät. Toinen kategoria muodostuu

työ yhteisöön suuntautuvasta vuorovaikutuksesta ja sosiaalisesta ulottuvuudesta, jossa pääpaino on avoimessa

keskustelussa, yhteistyössä ja sosiaalisessa vaihdossa. Kategoriasta erotettiin omaan tarkasteluunsa yhteisöllisyys,

johon ajateltiin sisältyvän auttaminen (sosiaalinen tuki) sekä yhteishengen ja solidaarisuuden ajatukset.

Kolmas kategoria muodostui esimieheen suuntautuvasta vuorovaikutuksesta. Kategoria erotettiin työyhteisöön

suuntautuvasta vuorovaikutuksesta siten, että kaikki vuorovaikutukseen yleisesti viittaavat luokat katsottiin työ-

yhteisöä tarkoittavaksi ja esimieskategoriaan menevissä luokissa oli esimies mainittu erikseen. On todennäköistä,

että ainakin osa vastaajista on tarkoittanut myös esimiestä viitatessaan yleisesti esim. avoimeen keskusteluun.

17

Taulukko 1 Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin? Työntekijöiden vastaukset

luokiteltuna. Sulkeissa mainintojen jakautuminen luokkiin sukupuolen mukaan (N/M).

Kategoria 1. Suuntautuminen omaan työhön ja toimintaan (yhteensä 94 mainintaa, 19 %)

● ”Tehdä omat työnsä mahdollisimman hyvin” (41/8)

● ”Kuunnella tarkasti ohjeita + toimia niiden mukaan” (11/5)

● ”Vastuun ottaminen tekemisistään” (7/0)

● ”Tuntea työn tavoitteet ja työmenetelmät” (7/4)

● ”Pyrkii olemaan henkisesti ja fyysisesti hyvässä työkunnossa” (2/3)

● ”Noudattaa työaikoja säntillisesti”, ”Noudattaa sääntöjä” (5/1)

Kategoria 2a. Vuorovaikutus, sosiaalisuus, työyhteisöön suuntautuminen (kun ei erikseen mainittu esimiestä,

175 mainintaa, 35 %)

● ”Olla yhteistyökykyinen, ryhmässä toimija” (26/3)

● ”Tuoda julki mielipiteitään ja tuntemuksiaan niin hyvässä kuin huonossa”, ”Olla aktiivisessa vuorovaikutuksessa

muiden työyhteisön jäsenten kanssa”, ”Kyselemällä ja keskustelemalla työasioista”,

”Olla rehellinen ja avoin” (65/18)

● ”Antamalla palautetta” (11/4)

● ”Valmis kuuntelemaan erilaisia näkökulmia”, ”Kuuntelu” (18/2)

● ”Opettelee ottamaan vastaan palautetta työstään” (6/2)

● ”Osallistua yhteisön kokouksiin, palavereihin” (8/2)

● ”Ongelmien sattuessa pystyä avoimeen keskusteluun” (5/0)

● ”Pitää kiinni sovituista asioista”, ”Noudattaa yhteisiä pelisääntöjä” (5/0)

Kategoria 2b. Yhteisöllisyys, solidaarisuus (asenteellinen puoli, 65 mainintaa, 13 %)

● ”Pyytää apua tarvittaessa” (9/2)

● ”On kiinnostunut muidenkin työstä, ei vain omasta” (1/0)

● ”Ei kukkoile”, ”Positiivinen asenne”, ”On valmis ...edistämään osaltaan viihtyvyyttä työpaikassa”,

”Arvostaa erilaisuutta myös” (29/7)

● ”Auttaa myös toisia kykyjensä ja mahd. mukaan” (1/0)

● ”Toimia kaikin puolin muutenkin yksikön hyväksi”, ”Pyrkii ajattelemaan koko työyhteisön ja yksikön parasta” (6/2)

● ”Ymmärtää erehdyksiä”, ”Katsoa peiliin ” (3/1)

● ”Tasapuolinen kohtelu kaikille”, ”Epäoikeudenmukaisuutta ei saa hyväksyä” (4/0)

Kategoria 3a. Esimieheen suuntautuminen (esimies mainittu), positiiviset keinot (59 mainintaa, 12 %)

● ”Pitää esimies ajan tasalla”, ”On avoin esimiehensä kanssa”, ”Keskustella suoraan, perustella näkemyksiä

suoraan johtajalle eikä takanapäin”, ”...Annan sitä (palautetta) myös hänelle” (33/9)

● ”Kunnioittaa johtajan tekemiä päätöksiä”, ”Ymmärtää, että johtajan tarkoitus on johtaa taloa eikä se aina

ole miellyttävää” (5/0)

● ”Auttaa johtajaa johtamisessa”, ”Yritän omalta osaltani luoda esimiehelleni onnistumisen edellytyksiä

hänen omassa esimiestyössään” (3/1)

● ”Kuunnella esimiestä asiallisesti” (7/1)

Kategoria 3b. Esimieheen suuntautuvat ei-positiiviset keinot (3 mainintaa, 0,6 %)

● ”Jotta saisi haluamaansa kohtelua esimieheltä, on syytä toimia esimiehen mielen mukaan”,

”Ei saa olla esimiestä viisaampi” (2/1)

Kategoria 4. Ammatillisen kasvun keinot (98 mainintaa, 20 %)

● ”Olemalla joustava”, ”Tinkimällä omasta ehdottomuudestaan” (17/3)

● ”Olemalla avoin uusille haasteille” (15/4)

● ”Olla aktiivinen ja innostunut työstään”, ”Omatoiminen”, ”Ottaa itsekin selvää asioista” (25/4)

● ”Uskaltaa kyseenalaistaa asioita ja ehdottaa vaihtoehtoja asialle”, ”Tuoda omia ideoita esille”,

”Kehittää omaa työtään” (16/4)

● ”Hankkii tietoa uusista asioista”, ”Itsensä ajan tasalla pitäminen” (9/1)

18

Esimies-kategoriasta erotettiin omaksi pieneksi alakategoriakseen esimieheen suuntautuvat ei-positiiviset keinot,

johon sijoitettiin ne muutamat kommentit, joissa tavoitteena ei selvästikään ollut rakentava vuorovaikutus. Neljäs

kategoria muodostui kehittämisen, joustavuuden ja aktiivisuuden ympärille, eräänlaiseksi ammatillisen kasvun

kategoriaksi. Näiden lisäksi oli luokka ”edistää hyvää tiedonkulkua”, johon tuli kolme mainintaa.

Hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät mainitsivat enemmän keinoja henkilöä kohti (3,6) kuin huonommin

voivien yksiköiden työntekijät (2,6). Sen lisäksi huonommin voivat yksiköt nimesivät jonkin verran enemmän

omaan työhön ja toimintaan keskittyviä vastauksia kuin hyvinvoivat yksiköt (kuvio 5). Sisällölliset erot ovat

kuitenkin varsin pieniä, ja vaikuttaisi siltä, että tämän kysymyksen suhteen ainoaksi tilastollisesti merkitseväksi

eroksi hyvin ja huonommin voivien yksiköiden välillä jää tässä suhteessa tunnistettujen (ja sitä kautta käytettä-

vissä olevien) keinojen määrä. Työn hallinnan näkökulmasta tämä voi tarkoittaa sitä, että hyvinvoivien työyh-

teisöjen työntekijöillä on enemmän keinoja vaikuttaa johtamisen laatuun kuin huonommin voivien yhteisöjen

työntekijöillä.

LMX-teoriat lähtevät siitä oletuksesta, että esimies luo kunkin alaisen kanssa oman, ainutlaatuisen esimies-

alaissuhteen, ja että esimiehellä ei itse asiassa ole yhtenäistä, kaikkia alaisia koskevaa johtamistyyliä (Yukl 2002).

LMX-teorioiden mukaan sekä esimiehellä että alaisella on mahdollisuus vaikuttaa ajan mittaan syntyvään vuoro-

vaikutussuhteeseen, ja on helppo asettaa oletus, että alaistaidoiltaan taitavamman työntekijän on helpompi

luoda hyvä suhde esimiehensä kanssa kuin taidoiltaan vaatimattomamman kollegansa. Tämän eron voi ajatella

korostuvan vuorovaikutustaidoiltaan heikon esimiehen kanssa, joka ei omalta osaltaan pysty ylittämään

huonojen alaistaitojen yhteistyösuhteeseen tuomia ongelmia. Huonojen alaistaitojen ylittäminen on kenelle

tahansa esimiehelle haaste ja samanaikaisesti velvollisuus.

Hyvä esimies pyrkii aktiivisesti lisäämään työntekijöidensä alaistaitoja ja antaa mahdollisuuden toteuttaa niitä

käytännössä. Toisaalta työntekijän hyvätkään työn hallintakeinot eivät auta, jos esimies ei suostu omalta osal-

taan edistämään työntekijän pyrkimyksiä vaikuttaa työympäristöönsä. Etäinen ja autoritaarinen esimies nollaa

nopeasti työntekijän mahdollisuudet toteuttaa hyvää alaistaitoa. Esimiehen työn hallintakeinot ovat esimiehellä

valta-asetelman takia aina monipuolisemmat, mikä vastuuttaa esimiestä alaistaitoja edistävään toimintaan.

Kuvio 5 Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin? Vastausten jakautuminen työhteisön

hyvinvoinnin mukaan

Hyvinvoivat Huonommin voivat

0 20 30 4010% 25 35155

Oma työ

Vuorovaikutusyhteisöön

Yhteisöllisyys

Vuorovaikutusesimieheen

Esimieheen suunt.ei-positiivisetkeinot

Ammatillinenkasvu

19

Sukupuolen mukaan tarkasteltuna miehet mainitsivat hieman enemmän oman työn tekemiseen liittyviä alais-

taitoja kuin naiset, joilla sen sijaan painottuivat enemmän yhteisöllisyyden ja ammatillisen kasvun keinot. Kun

tiedetään, että aineiston miestyöntekijät painottuvat huonommin voiviin yksiköihin, herää kysymys, liittyykö

oman työn korostus sukupuoleen vai työhyvinvoinnin heikkouteen? Huonommin voivien ryhmässä on yksin-

omaan naisten vastauksia sisältänyt työyhteisö, ja siellä painottuivat erityisen voimakkaasti omaan työhön liit-

tyvät vastaukset. Tämän työyhteisön työntekijöillä vastauksia oli keskimäärin 1,9 /henkilö, kun koko aineiston

naisten keskiarvo oli 3,3 / henkilö. Miehillä oli keskimäärin 2,1 vastausta /henkilö.

Kun alaistaitovastaukset jaetaan kunkin työntekijän antamien vastausten määrän mukaan kolmeen luokkaan,

saadaan seuraavanlainen jako: vähän tai ei ollenkaan keinoja vaikuttaa (0 – 1 keinoa), jonkin verran keinoja

vaikuttaa (2 – 3 keinoa) ja paljon keinoja vaikuttaa (4 – 8 keinoa) johtamisen onnistumiseen. Keinojen määrät

jakautuvat eri tavoin hyvinvoivissa ja huonommin voivissa työyhteisöissä. Hyvinvoiville työyhteisöille oli tyypil-

listä mainita paljon keinoja, kun taas huonommin voiville yhteisöille oli tyypillistä ilmaista vain joitakin keinoja

vaikuttaa esimiestyön laatuun.

Työn hallinnan näkökulmasta tarkasteltuna tulos noudattelee aikaisempia havaintoja siitä, että hyvä työn hallin-

ta, ja tässä työntekijän koetut vaikutusmahdollisuudet esimiestyön laadun kohottamiseen liittyvät hyvinvointiin.

Keinojen määrä sinänsä antaa työntekijälle mahdollisuuden valita eri tilanteisiin tarkoituksenmukaisia keinoja.

Hyvinvoivissa yhteisöissä suurin osa työntekijöistä (yhteensä 87 %) on löytänyt ainakin jonkin verran keinoja

vaikuttaa johtamiseen, ja miltei puolet on löytänyt paljon keinoja. Huonommin voivissa yhteisöissä 73 % on

löytänyt vähintään jonkin verran keinoja vaikuttaa ja neljännes on löytänyt niitä paljon. Onko hyvinvoiviin työ-

yhteisöihin sattunut kasautumaan runsaasti alaistaitoja omaavia työntekijöitä, vai ovatko työntekijät oppineet

alaistaitoja myös toisiltaan ja esimieheltään?

Minkä arvosanan työntekijät antavat itselleen hyvän johtamisen edistämisessä?Työntekijöitä pyydettiin myös arvioimaan asteikolla 1 – 5 toimintaansa hyvän johtamisen edistämiseksi. Yksi

kuvastaa heikkoa ja viisi erinomaista tasoa. Työyksiköiden keskiarvot vaihtelevat 3,2 – 4,1:n välillä. Kaikkien

vastaajien keskiarvo on 3,7, naisten 3,7, miesten 3,6. Hyvinvoivien yksiköiden työntekijät arvioivat oman onnis-

tumisensa paremmiksi (3,9) kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät (3,6). Hyvinvoivien työyhteisöjen

työntekijöillä on siis määrältään enemmän keinoja vaikuttaa esimiestyöhön, ja he myös kokivat onnistuneensa

johtamisen tukemisessa paremmin. Tässä toteutuu työn hallinnan kaksi olennaista kriteeriä: täytyy olla keinoja

vaikuttaa ja myös mahdollisuus käyttää olemassa olevia keinoja.

Myös esimiehiä pyydettiin arvioimaan yksikkönsä alaistaitoja samalla asteikolla. Hyvinvoivien työyhteisöjen

esimiehet antoivat arvosanaksi keskimäärin 4,0 (keskihajonta 0,4) ja huonommin voivien yksiköiden esimiehet

keskimäärin 3,4 (keskihajonta 1,5). Työntekijöiden ja esimiesten arviot olivat alaistaitojen laadun osalta siis

varsin samansuuntaiset.

On mahdollista, että esimiesten asennoituminen työntekijöihin vaikuttaa osaltaan työntekijöiden kokemukseen

onnistumisesta alaistaitojen käytössä. Esimiesten odotukset alaisiaan kohtaan erosivat mm. siinä, että erityisesti

naisesimiehet (jotka olivat pääosin myös hyvinvoivien yhteisöjen esimiehiä) odottivat vuorovaikutusta itsensä

kanssa, kun taas miesesimiehet odottivat työntekijöiden keskinäistä vuorovaikutusta. Huonommin voivien

yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään yhteisöllisyyttä. Esimiehen suuntautuminen vuorovaikutukseen

voi siten olla alaistaitojen onnistuneen toteuttamisen keskeinen ehto.

20

Mikä estää työntekijää edistämästä hyvää johtamista?Kun työntekijöitä pyydettiin arvioimaan syytä siihen, miksi he eivät omalta osaltaan edistä tarpeeksi johtamista,

saatiin taas laaja kirjo vastauksia, yhteensä 107. Vastaukset jaoteltiin 26 eri luokkaan. Kategoriat muodostettiin

tällä kertaa attribuutioteorian mukaisesti. Minää tukeva attribuutioerhe tarkoittaa sitä, että meillä on taipumus

epäonnistumistilanteessa nähdä syy jossain muualla kuin itsessä ja onnistumistilanteessa ottaa ansio itsellem-

me. Ensimmäisen kategorian muodostivat siten itsestä johtuvat syyt. Toinen kategoria muodostui muista kuin

itsestä johtuvista syistä. Toinen kategoria jaettiin vielä alakategorioihin esimiehestä johtuvat syyt, työyhteisöstä

johtuvat syyt ja olosuhteisiin liittyvät syyt (taulukko 2).

Kategoria 1. Itsestä johtuvat syyt (yhteensä 43 mainintaa, 40 %)

● ”Pidän asioita liiaksi sisälläni”, ”Ei aina uskalla sanoa omaa mielipidettään joten tyydyn olemaan hiljaa” (9/1)

● ”Otan välillä vastuuta asioista, joissa minulla ei ole päätösvaltaa” (2/0)

● ”Omat ongelmat”, ”Välillä on ns. huonoja päiviä itse kullakin, ja tällöin voi olla työskentelyssä ja

toimintatavoissa puutteita”, ”Henkilökohtaiset syyt” (4/1)

● ”Oma jaksaminen ei ole riittävää”, ”Oma väsyminen” (6/1)

● ”Ehkä ei aina jaksa innostua kaikesta”, ”Aina ei löydy tarpeeksi motivaatiota” (8/0)

● ”Itsepäisyys”, ”Sooloilen” (2/1)

● ”Temperamentista, luonteesta”, ”Olen äkkipikainen”, ”Laiska luonne”, ”Olen liian arka” (5/2)

● ”Puhun itse liikaa enkä kuuntele” (1/0)

Kategoria 2a. Esimiehestä johtuvat syyt (25 mainintaa, 23 %)

● ”Pitäisi olla tasapuolinen kaikkia kohtaan” (1/2)

● ”Ehkä joissakin asioissa on näkemyseroja”, ”Välillä voi olla vaikea kertoa neg. mielipide jostain asiasta

johtajalle, jos on ihan eri linjoilla hänen kanssaan” (4/1)

● ” ’Pelko’ esimiestä kohtaan, (esim. jos antaa negatiivista palautetta, pelkää, että se kostautuu jossain vaiheessa)”,

”(Yksikön) ongelmista puhuminen koetaan arvosteluksi”. (6/1)

● ”Sanelupolitiikalla ei saa hyviä tuloksia” ”Esimies ’jyrää’ omat mielipiteensä läpi usein” (2/3)

● ”Kiitoksen puute. Ideoita ja uusia ajatuksia ei palkita” ”Tunnen, etten saa haluamaani tukea esimieheltäni” (2/1)

● ”Ei pysty vaikuttamaan asiaan” (1/1)

Kategoria 2b. Työyhteisöstä johtuvat syyt (2 mainintaa, 2 %)

● ”Tällä hetkellä oma (yksikkö) ei toimi hyvin” (1/0)

● ”Ehkä joskus työtovereista osa on kielteisiä” (1/0)

Kategoria 2c. Muut syyt (olosuhteet, rooleihin liittyvät jne, 37 mainintaa, 35 %)

● ”Väsynyt kaikesta ylimääräisestä, millä meitä nykyään rasitetaan” (1/1)

● ”Aina ei ehdi”, ”Liian vähän aikaa keskusteluihin” (12/3)

● ”Paineet”, ”Työn vaativuus” (2/1)

● ”Työmäärä”, Liikaa töitä” (1/2)

● ”Työyhteisön ulkopuoliset, motiivia laskevat tekijät” (1/2)

● ”On iso työyksikkö, Paljon työntekijöitä” (1/0)

● ”En katso sen kuuluvan minulle”, ”Se ei ole pääasiallinen työni”, ”En ole pomo” (2/1)

● ”En ole varma, kaipaako johtaja jotain erityistä tai mitä hän kaipaa, onnistuakseen johtamisessa” (1/0)

● ”Olen ollut työyhteisössä niin vähän aikaa” (4/1)

● ”Tiedonkulussa katkos” (1/0)

Taulukko 2 Jos työntekijä kokee, että ei ole tarpeeksi edistänyt hyvää johtamista, mistä hän katsoo sen

johtuvan? Työntekijöiden vastaukset luokiteltuna. Suluissa vastausten jakautuminen luokkiin sukupuolen

mukaan (N/M).

21

Hyvinvoivat työyhteisöt ovat taipuvaisempia näkemään syytä epäonnistumiseen joko itsessään tai olosuhteissa,

huonommin voivat työyhteisöt esimiehessä (kuvio 6).

Naisilla oli taipumus löytää syitä epäonnistumiseensa johtamisen tukemisessa selkeästi enemmän itsestään kuin

miehillä (kuvio 7). Esimiesten syyttäminen painottuu miestyöntekijöillä. Huonommin voiva naisvaltainen yhteisö

on tuottanut kuitenkin samanlaisen profi ilin: syyt esimiehessä, vähemmän vikaa itsessä. Minää tukeva attribuu-

tioerhe on yksilön mielenterveyden kannalta myönteinen keino: epäonnistumisen jälkeen on helpompi jatkaa,

jos syy nähdään itsen ulkopuolella (Nurmi ym. 1997). Nythän hyvin ja huonommin voivien yhteisöjen välinen

ero syntyi nimenomaan siinä, missä syy nähdään: huonommin voivilla yhteisöillä on taipumus nähdä syy enem-

män esimiehessä, kun hyvinvoivissa yhteisöissä syy nähdään pikemminkin olosuhteissa.

Onko huonommin voivissa yhteisöissä niin huonot esimiehet, että syy kuuluukin nähdä siellä? Tämähän toistaa

aikaisempia tutkimustuloksia siitä, että esimiehessä on vikaa, jos yksikkö voi huonosti. Esimiehiin liittyvissä syissä oli

mm. pelkoa esimiestä kohtaan, kokemuksia sanelupolitiikasta tai esimiehen jyräävästä asenteesta. Kun tällaisia arvi-

Hyvinvoivat Huonommin voivat

0 20 30 40 50 6010%

Kuvio 6 Miksi en osaltani riittävästi edistä hyvää johtamista? Vastausten jakautuminen työyhteisöjen

hyvinvoinnin mukaan

Kuvio 7 Miksi en osaltani riittävästi edistä hyvää johtamista? Vastausten jakautuminen sukupuolen

mukaan

Miehet Naiset

0 40 60 8020% 50 703010

1 Itsestä johtuvatsyyt

2a Esimiehestä johtuvat

2b Työyhteisöstäjohtuvat

2c Muut syyt

2abc Muut kuin itsestä johtuvat syyt

1 Itsestä johtuvatsyyt

2a Esimiehestä johtuvat

2b Työyhteisöstäjohtuvat

2c Muut syyt

2abc Muut kuin itsestä johtuvat syyt

22

oita esimiehen toiminnasta tulee useilta työyhteisön jäseniltä, voidaan todeta ainakin se, että esimies-alaissuhteiden

muodostumisessa on kyseisissä työyhteisöissä ongelmia. Esimies voi todellakin tulla jyränneeksi mielipiteitään läpi

eikä välttämättä huomaa tehneensä niin. Esimiehen etäisyys työyhteisöstä lisää ehkä tahattomastikin tätä vaikutel-

maa. Luottamuksen syntyminen edellyttää aina kokemuksia toisen toimintatavoista (Ruuskanen 2001), johtamisen

oikeudenmukaisuuden toteutuminen taas kuuntelutaitoista esimiestä (Romana ym. 2004). Esimiehen aktiivinen

vuorovaikutus alaistensa kanssa on ehtona molempiin. Erään työntekijän vastaus kuvaa osuvasti tilannetta, jossa

työntekijä ei tiedä, mitä hänen kuuluisi tehdä: ”En ole varma, kaipaako johtaja jotain erityistä tai mitä hän kaipaa,

onnistuakseen johtamisessa”. Tässä tapauksessa esimiehen ja työntekijän keskustelu molemminpuolisista odotuksis-

ta auttaisi työntekijää hahmottamaan alaistaitojaan. On vaikea toimia tavoitteellisesti, jos tavoitteet eivät ole selvillä.

Toinen mahdollinen selitys huonommin voivien työyhteisöjen taipumukseen syyttää epäonnistumisestaan esimiestä

voisi löytyä alaistaitojen tasosta: hyvää alaistaitoa toteuttava työntekijä osaa olla kohtuullinen esimiestään kohtaan

eikä vaadi täydellistä suoritusta. On todettu, että työntekijöillä on mielikuva ihanne-esimiehestä, ja he vertaavat

omaa esimiestään tätä mielikuvaa vasten. Mitä paremmin esimies vastaa tätä ihannemielikuvaa, sitä paremmaksi esi-

mies-alaissuhde (LMX) muodostuu (Epitropaki ja Martin 2005). Keskinen (2005a) toteaakin, että esimieheen kohdis-

tuvien odotusten realistisuus ja jäsentyneisyys ovat osa alaistaitoja. Asian ilmaisee hyvin eräs työntekijä vastatessaan

kysymykseen, mitä työntekijä voi tehdä tullakseen hyvin johdetuksi: ”Ymmärtää, että johtajan tarkoitus on johtaa

taloa eikä se aina ole miellyttävää”. Esimies ei ymmärrettävistä syistä voi vastata jokaisen työntekijänsä ihannemieli-

kuvaa, joten työntekijöiden odotusten jäsentäminen voi parantaa koettua esimies-alaissuhdetta merkittävästi.

Kolmas selitysmalli tilanteeseen saadaan yhteisöllisestä vallankäytöstä. Esimiesrooliin sisältyy aina mahdollisuus

vallankäyttöön (asemavalta). Toisinaan esimieskin voi joutua vallankäytön kohteeksi, emmekä nyt tarkoita esi-

mieheen hänen oman esimiehensä taholta kohdistuvaa vallankäyttöä. Työyhteisöjä koskevat tavalliset ryhmädy-

namiikan lait, ja johtajuus voi ryhmässä ilmetä monella tavalla. Virallisen johtajuuden lisäksi on ns. epävirallista

johtajuutta, joka voi yhtä hyvin tukea virallista johtajaa (esimiestä) kuin asettautua häntä vastaan. Tässä suh-

teessa taitava alainen osaa toimia vastuullisesti ja vuorovaikutussuhteita edistävästi. Epäterveeksi ilmiö menee

siinä vaiheessa, kun (virallisella tai epävirallisella) vallankäytöllä ei enää haluta edistää perustehtävän tekemistä

tai kehittää työtä ja työolosuhteita. Työntekijä tai työntekijäryhmä saattaa asettautua oppositioasemaan esimie-

heensä nähden. Joidenkin työntekijöiden vastauksissa oli havaittavissa piirteitä, jotka viittaavat tähän ilmiöön:

”Ei saa olla liian ’viisas’, ettei johtaja jää alaistensa varjoon” ja ”Omatoimisuus on kaikkien muiden kuin omaksi

eduksi -> ’tyhmä paljon työtä tekee, viisas pääsee vähemmällä’ ”.

Ryhmille on tyypillistä myös paine ns. ryhmäajatteluun, mikä tarkoittaa ryhmän jäseneensä kohdistamaa odotusta

toimia yhdenmukaisesti. Tilanteessa, jossa kollega tai kollegat ovat asettautuneet esimiestään vastaan, muilta yh-

teisön työntekijöiltä vaaditaan hyvän itsetunnon lisäksi erityisen hyviä alaistaitoja, jotta he voisivat toimia esimiestä

tai perustehtävää tukevalla tavalla. Tähän liittyy sen työntekijän vastaus, joka koki epäonnistuneensa johtamisen

tukemisessa koska ”Ehkä joskus työkavereista osa on kielteisiä”. On lisäksi huomattava, että vallankäyttöase-

telmat ovat työyhteisöissä harvoin mustavalkoisia: vika voi löytyä samanaikaisesti sekä esimiehen että alaisten

toiminnasta. Toisinaan työyhteisö saattaa ajautua pattitilanteeseen, jossa sekä esimies että työntekijät ovat

kyvyttömiä (ja ehkä myös haluttomia) kehittämään esimies-alaissuhteiden tasoa. Tutkimamme yksiköt ovat kaikki

yksilöllisiä siinä mielessä, että havaitsemiemme ilmiöiden taustalla on erilaisia esimies- ja alaissuhteita (ja -taitoja),

vaikka olemme tässä niputtaneet viisi yksikköä hyvinvoiviksi ja viisi huonommin voiviksi.

Mitä sitten voimme sanoa esimiesten ja alaisten suhteista kyseisissä yksiköissä? Palaamme vielä siihen, miksi hy-

vinvoivissa yhteisöissä ei ole tarvetta syyttää epäonnistumisesta esimiestä. Voisiko olla niin, että mikäli esimiehen

ja työntekijöiden välinen suhde on työntekijöitä tyydyttävä, ei syytä omaan epäonnistumiseen nähdä esimiehessä?

Myös esimiehet antoivat hyvän arvosanan työntekijöidensä alaistaidoista hyvinvoivissa yksiköissä, huonommin

voivissa huonomman. (4,0 vs. 3,6) Kuvastaako tämä huonommin voivissa yksiköissä ilmenevää tyytymättömyyttä

esimies-alaissuhteisiin sekä esimiesten että alaisten puolelta? Voiko tästä tehdä johtopäätöksen, että huonommin

voivissa yhteisöissä ilmenee hyvinvoivia yksiköitä enemmän tyytymättömyyttä sekä esimies- että alaistaitoihin?

23

Perustehtävään liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaaminaTyöntekijöiden lomakkeen viimeisellä avoimella kysymyksellä haluttiin mitata laadukkaan perustehtävän

tekemiseen liittyviä keinoja. Tällä kertaa kohdistimme kysymyksen työntekijän nykyiseen työyksikköön, jolloin

vastaamiseen voi vaikuttaa myös yksikön toimintakulttuuri. Kysymykseen oli sisällytetty myös kaksi positiivisen

työtuloksen kriteeriä: aikataulussa pysyminen ja laadukas työ. Kysymys oli muotoiltu seuraavasti: ”Millä erilaisil-

la keinoilla sinä voit yksikössäsi edistää sitä, että työt tulevat tehdyksi ajallaan ja laadukkaasti?”

Vastauksia tuli yhteensä 357. Kategoriat muodostuivat samoilla perusteilla kuin johtamiseen suuntautuvissa

alaistaidoissa, eli omaan työhön ja toimintaan suuntautuminen, vuorovaikutus työyhteisön kanssa, yhteisölli-

syys, esimieheen suuntautuminen sekä oman työn ja työyhteisön kehittäminen. Tähän kysymykseen tuli kuiten-

kin vastauksia, joita varten avasimme oman alakategorian työyhteisöön suuntautuvan vuorovaikutuksen sisälle.

Uudelle kategorialle tuli nimeksi ”puuttuminen ja puheeksi ottaminen”, joka viittaa vastauksissa ilmenneeseen

taipumukseen tarkkailla toisten tekemää työtä ja tarvittaessa puuttua siihen: ”Mahdollisesti toisten patistami-

nen tarvittaessa”. Puheeksi ottaminen on tärkeä taito työyhteisössä, mutta sen käyttäminen vaatii taitoa ja on-

nistuakseen luottamuksellista ilmapiiriä. Tästä syystä annoimme luokalle myös vaihtoehtoisen nimen ”kyttäys ja

patistus”, joka viittaa ilmiön kääntöpuoleen.

Kuvio 8 Millä erilaisilla keinoilla sinä voit yksikössäsi edistää sitä, että työt tulevat tehdyksi ajallaan

ja laadukkaasti? Vastausten jakautuminen työyhteisön hyvinvoinnin mukaan

Hyvinvoivat Huonommin voivat

0 40 6020% 503010

Merkillepantava sisällöllinen ero verrattuna johtamisen tukemiseen liittyviin alaistaitoihin on esimieheen suun-

tautuvien vastausten kutistuminen lähes olemattomiin. Kun johtamiseen liittyvissä alaistaitovastauksissa esimies

oli tavalla tai toisella mainittu 12,5 %:ssa vastauksista, nyt esimies oli mainittu vain n. 1,5 %:ssa vastauksista.

Miksi näin? Mahdollinen selitys tulee työn sisällöistä. Suurin osa työtehtävistä lienee työntekijän ammattitai-

toon perustuvia, jolloin perinteistä työnjohtoa ei tarvita. Työn tekemisessä painottuu enemmän työntekijöiden

keskinäinen työnjako ja yhteistyökyky.

Vastaussisältöjen jakautumisessa yksiköiden työhyvinvoinnin suhteen toistui sama ilmiö kuin johtamiseen liitty-

vissä alaistaidoissa: huonommin voivissa työyhteisöissä ilmaistiin enemmän omaan työhön ja vähemmän vuo-

rovaikutukseen liittyviä keinoja kuin hyvinvoivissa yhteisöissä (kuvio 8). Vuorovaikutuksen osalta ero kasvaa nyt

tilastollisesti merkitseväksi, ja oman työn kohdalla ero lähestyy merkitsevää. Hyvinvoivien työyhteisöjen jäsenillä

Oma työ

Vuorovaikutustyöyhteisöön

Yhteisöllisyys

Puuttuminen ja pu-heeksi ottaminen

Vuorovaikutusesimiehen kanssa

Kehittäminen

24

oli nytkin merkittävästi enemmän keinoja /henkilö (2,6) kuin huonommin voivien työyhteisöjen jäsenillä (1,9).

On huomattava, että hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät tuottivat myös omaan työhön liittyviä alaistaitovas-

tauksia enemmän kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät (hyvinvoivat 1,16 /vastaaja, huonommin

voivat 0,99/vastaaja). Työyhteisön hyvinvoinnin kannalta näyttäisi olevan merkityksellistä se, mitä muita keinoja

on löytynyt omaan työhön keskittymisen lisäksi. Oman työn hyvin tekeminen ei yksinään ole riittävä alaistaito

työyhteisön hyvinvoinnin kannalta, vaan sen lisäksi tarvitaan myös muita taitoja, erityisesti vuorovaikutustaitoja.

Perustehtävään liittyvien alaistaitojen määrällistä jakautumista tarkasteltaessa havaitaan, että miehistä yli puolet

(56 %) ja naisista neljäsosa löysi keinoja perustehtävän edistämiseksi joko vähän tai ei ollenkaan (0 – 1 keinoa).

Naisista valtaosa (57 %) ja miehistä kolmasosa löysi keinoja jonkin verran (2–3 keinoa). Yhteisöjen hyvinvoinnin

mukaan tarkasteltuna niukimpaan luokkaan sijoittui 43 % huonommin voivista ja 19 % hyvinvoivista. Paljon

keinoja löytäneitä oli hyvinvoivissa neljäsosa ja huonommin voivissa kymmenesosa. Sisällöllisenä eronahan

löytyi se, että huonommin voivissa yhteisöissä keskityttiin enemmän oman työn hoitamiseen vuorovaikutuksen

kustannuksella, hyvinvoivissa yhteisöissä nähtiin vuorovaikutus tärkeäksi perustehtävän edistämiskeinoksi oman

työn hoitamisen lisäksi.

Työyhteisön alaistaidot työntekijöiden arvioiminaTyöntekijöitä pyydettiin lopuksi arvioimaan työyhteisössään ilmeneviä alaistaitoja kahdenkymmenen erilaisen

väittämän avulla. Hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät arvioivat työyhteisössään ilmenevät alaistaidot keski-

määrin korkeammiksi kaikkien yksittäisten väittämien suhteen kuin huonommin voivien työyhteisöjen työnteki-

jät. Samoin toistuu aikaisemmin todettu sukupuoliero: naiset arvioivat yksikkönsä alaistaidot paremmiksi kuin

miehet. Huonommin voivassa naisvaltaisessa työyhteisössä annettiin jälleen matalammat arvot kuin hyvinvoivis-

sa naisvaltaisissa yksiköissä. Alaistaidot näyttäisivät tässä aineistossa liittyvän siten kaikkien käytettyjen mittarei-

den suhteen ensisijaisesti työyhteisön hyvinvointiin, toissijaisesti sukupuoleen.

Väittämistä muodostettiin temaattisesti kategorioita, joiden nimiksi tulivat auttaminen, kehittäminen, resurs-

seista huolehtiminen, korkeiden tavoitteiden ylläpitäminen, lojaalisuus yksikköä kohtaan ja tunnollisuus.

Kategorioiden yhteys hyvinvointiin oli voimakkaampi kuin sukupuoleen lukuun ottamatta auttamiskategoriaa

(taulukko 3). Alaistaitojen osatekijöistä näyttäisi erityisesti toisten auttaminen olevan naisille tyypillinen taito.

Työyhteisön hyvinvointi näyttäisi siis olevan yhteydessä työntekijöiden arvioimiin alaistaitoihin. Syy-seuraussuh-

teeseen ei tällä tutkimusasetelmalla voi ottaa kantaa. Onko niin, että hyvinvoivassa työyhteisössä on helpompi

tuoda esiin ja toteuttaa korkealaatuisia alaistaitoja vai tuottavatko hyvät alaistaidot hyvinvointia? Esimerkiksi

voidaan ottaa väittämä ”Työkaverit jakavat töitä niin, ettei kukaan joudu ihan uuvuksiin työmäärästään”, jonka

on helppo mieltää olevan yhteydessä työhyvinvointiin. Kuormituksen jakaminen lisää yhteisöllistä ja yksilöllis-

tä jaksamista, ja on sinällään varmasti hyvinvointia tuottava alaistaito. Otetaan toiseksi esimerkiksi väittämä

”Meillä ei ole tapana puhua pahaa yksiköstä ulospäin”. Hyvinvoivassa työyksikössä ei ehkä ole tarvetta puhua

pahaa yksiköstä ulkopuolisille, joten kenties hyvinvointi tuottaa tässä tapauksessa hyvää alaistaitoa. Tulosta voi

tarkastella myös työn hallinnan viitekehyksestä. Hyvän työn hallinnan katsotaan yleisesti lisäävän työhyvinvoin-

tia, varsinkin kun työn vaatimukset ovat suuret. Työn hallintakeinoiksi tulkittuina hyvät alaistaidot tuottavat

työhyvinvointia. On kuitenkin todennäköistä, että hyvällä työilmapiirillä ja hyvällä esimiestyöllä on alaistaitoja

kehittävä vaikutus, jolloin työhyvinvointi mahdollistaa alaistaitojen kehittymisen.

25

Taulukko 3 Työyhteisössä ilmenevät alaistaidot työntekijöiden arvioimina. Arviointiasteikko oli 1–5,

jossa 5 kuvaa erinomaista tasoa. Väittämien keskiarvot ja Mann-Whitney-testin p-arvot työyhteisön

hyvinvoinnin ja vastaajien sukupuolen mukaan.

Kategoria / väittämä hyvin-

voivat

huonommin

voivatp-arvo M N p-arvo

Auttaminen:

Meillä autetaan työkaveria enemmän kuin olisi velvollisuus. 3,7 3,4 ,042 3,1 3,7 ,002

Jos on huolia, työkaverit tarjoavat apuaan. 3,9 3,6 3,3 3,9 ,003

Meillä autetaan uutta työntekijää, vaikkei sitä ole pyydetty 3,8 3,5 3,2 3,7 ,007

Korkeiden tavoitteiden ylläpitäminen:

Meillä on pyrkimys ylittää asetetut työtavoitteet. 3,4 3,1 ,022 3,1 3,3

Kannustamme työkavereita tekemään parhaansa. 3,6 3,2 ,013 3,0 3,5 ,011

Olemme valmiita tekemään yksikön menestyksen eteen vähän

”ekstraa”.3,6 2,9 ,000 2,8 3,4 ,011

Kehittäminen:

Työkaverit rohkaisevat toisiaan olemaan aktiivisia palavereissa. 3,2 2,9 ,007 2,8 3,1

Työkaverit rohkaisevat oppimaan uusia tekniikoita/taitoja 3,5 3,1 2,9 3,4 ,002

Meillä työntekijät osallistuvat aktiivisesti työpaikan asioiden

kehittämiseen3,7 3,0 ,000 3,1 3,3

Meidän työyhteisöstämme löytyy tarvittaessa helposti

työntekijä uuteen työtehtävään3,2 2,8 ,001 2,8 3,0

Yhteistyöedellytyksistä huolehtiminen:

Olemme vastuussa omasta ja työkavereidemme työssä

viihtymisestä.4,1 3,7 ,046 3,5 4,0 ,011

Jokaiselle on tärkeää ylläpitää yhteistyön sujuvuutta 3,8 3,1 ,000 3,1 3,5 ,035

Yhteistyö esimiehen kanssa:

Meillä työntekijät antavat esimiehelle aktiivisesti palautetta

ja / tai tietoa työhön liittyvistä asioista3,6 3,2 ,005 3,2 3,4

Meidän työyhteisössämme nähdään, että työntekijät vaikuttavat

omalla toiminnallaan johtamisen onnistumiseen3,5 3,0 ,001 2,9 3,3 ,025

Resursseista huolehtiminen:

Pidämme yhdessä huolta erilaisten resurssien (työvälineet,

-aika, yms.) järkevästä käytöstä3,6 3,1 ,003 3,2 3,4

Työkaverit jakavat töitä niin, ettei kukaan joudu ihan

uuvuksiin työmäärästään.3,6 2,8 ,000 2,9 3,3 ,036

Lojaalisuus yksikköä kohtaan:

Olemme ylpeitä kuuluessamme juuri tähän kaupungin

työyksikköön.3,8 3,4 ,011 3,2 3,7 ,062

Meillä ei ole tapana puhua pahaa yksiköstä ulospäin 3,9 3,3 ,000 3,2 3,7 ,028

Tunnollisuus:

Tunnollisuus on meillä tapana 4,2 3,5 ,000 3,3 3,9 ,000

Joustamme tarvittaessa työajoissa: teemme välillä pitempääkin

päivää, jotta työt saadaan tehtyä4,3 3,6 ,000 3,8 3,9

26

Johtopäätökset

Alaistaidot näyttivät olevan yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin mutta eivät esimiehen hyvinvointiin. Tässä

aineistossa hyvinvoivien yhteisöjen taitavilla alaisilla oli väsyneemmät esimiehet kuin huonommin voivilla työ-

yhteisöillä. Esimiesten väsyminen tuskin johtui hyvistä alaistaidoista, vaan selittävät tekijät löytyivät esimiesten

työn hallinnasta ja hallinnan tunteesta. Tunne työajan hallinnasta ja ihmisten johtamisesta oli heillä heikompi

kuin paremmin voivilla kollegoillaan, samoin kuin työn hallinnan tunne kokonaisuutena. He myös kuormittuivat

enemmän työyhteisön vuorovaikutuksen säätelystä ja odottivat työntekijöiltä vuorovaikutusta itsensä kanssa.

On mielenkiintoista, että hyvinvoivien, alaistaidoiltaan hyvien työntekijöiden vuorovaikutukseen panostavat

esimiehet kokivat hallitsevansa ihmisten johtamisen huonommin kuin huonommin voivien, alaistaidoiltaan kes-

kimäärin vaatimattomampien työntekijöiden esimiehet. On havaittu, että esimiestaitonsa yliarvioivat esimiehet

saavat henkilöstöltä kriittisempiä arvioita kuin toimintansa realistisemmin arvioivat esimiehet (Tiuraniemi 1994;

Senvall ym. 2005). Huonommin voivissa yksiköissä työntekijät syyttivät esimiestään epäonnistumisestaan johta-

juuden tukemisessa enemmän kuin hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät.

Huonommin voivien esimiesten ryhmä koostui pääosin naisista, ja on todettu, että erityisesti naisjohtajat pa-

nostavat vuorovaikutukseen. He ovat myös työsuuntautuneempia kuin miesesimiehet (Sutela 2003), ja voimak-

kaan työsuuntautuneisuuden on todettu olevan yhteydessä työhyvinvoinnin ongelmiin, varsinkin kun siihen

liittyy tavoitteiden määrällinen ja laadullinen ylikuormitus (Salmela-Aro ja Nurmi 2004). Voidaankin aiheellisesti

kysyä, onko näiden esimiesten itselleen asettama tavoitetaso korkeampi kuin huonommin voivien työyhteisö-

jen esimiesten. Pyrkivätkö aineiston väsyneet esimiehet tekemään laadukasta esimiestyötä oman jaksamisensa

kustannuksella? Esimiesten väsymistä selittivät aineistossa myös rooliristiriidat.

Esimiesten jaksamista voidaan edistää lisäämällä varsinkin naisesimiesten työajan hallintamahdollisuuksia. Tämä

edellyttää perusteellista resurssien tarkastelua suhteessa työtehtäviin. Toinen esimiesten jaksamista edistävä

toimenpide on antaa heille välineitä ja tukea ristiriitatilanteiden hallintaan. Konfl iktijohtamista voidaan edistää

ainakin koulutuksen, mentoroinnin ja työnohjauksen keinoin. Kolmanneksi tulisi tarkastella esimiesten kokemia

rooliristiriitoja. Esimiehen kaksoisrooli saattaa hyödyttää työyhteisöä mutta väsyttää esimiestä. Esimiehellä tulisi

olla mahdollisuus tarkastella rooleihinsa liittyviä ristiriitaisuuksia ja oppia tasapainottamaan eri rooleja. Esimer-

kiksi työnohjaus on foorumi, jossa rooliristiriitoja voi käsitellä ja saada siten liikkumavaraa eri roolien välille

(Keskinen ym. 2005).

Alaistaidot ovat tämän aineiston perusteella siis yhteydessä yhteisölliseen työhyvinvointiin. Hyvinvoivien työ-

yhteisöjen jäsenillä oli määrällisesti enemmän keinoja vaikuttaa sekä johtamiseen että perustehtävän tekemi-

seen, ja he myös arvioivat onnistuneensa johtamisen tukemisessa paremmin kuin huonommin voivien työ-

yhteisöjen työntekijät. Hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät raportoivat runsaasti työyhteisön keskinäiseen

vuorovaikutukseen liittyviä alaistaitoja oman työn hyvin tekemiseen liittyvien alaistaitojen lisäksi, kun taas

huonommin voivissa työyhteisöissä painotettiin enemmän oman työn tekemistä. Hyvinvoivien työyhteisöjen

työntekijät arvioivat myös yksikkönsä alaistaidot paremmiksi kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät.

Hyvin ja huonommin voivien työyhteisöjen erot alaistaidoissa olivat siis sekä määrälliset että osittain myös

laadulliset. Oman työn hyvin tekeminen on alaistaitojen minimivaatimus, ja hyvinvoinnin kannalta olennaista

on se, että työntekijät panostavat myös vuorovaikutukseen.

27

Alaistaitojen yhteydet esimiestyöhön olivat osittain ristiriitaiset, ja esimiesaineiston pieni koko tekee johtopää-

tösten tekemisen vaikeaksi. Mielenkiintoinen havainto oli kuitenkin se, että hyvinvoivien työyhteisöjen esimie-

het odottivat työntekijöiltään enemmän vuorovaikutusta itsensä kanssa kuin huonommin voivien työyhteisö-

jen esimiehet, jotka odottivat työntekijöiltään yhteisöllisyyttä. Vuorovaikutukseen suuntautuminen korostui

aineiston naisesimiehillä. Naisten on aikaisemmissakin tutkimuksissa todettu tavoittelevan johtamistyylillään

sellaista työyhteisön ilmapiiriä, jossa alaiset kokevat itsensä tärkeiksi ja osallistuvat enemmän (Aaltio-Marjosola

2001). Huonommin voivien yhteisöjen esimiehet kuvailivat toisaalta hieman enemmän keinoja alaistaitojen

kehittämiseksi kuin hyvinvoivien työyhteisöjen esimiehet. Osa huonommin voivien työyhteisöjen esimiehistä

kuvasi yksikkönsä vähäistä keskinäistä vuorovaikutusta ja kertoi yrittäneensä avata keskustelua ja saada aikaan

avoimuutta. Jotkut huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät syyttivät kuitenkin esimiehiään mm. jyrää-

västä asenteesta ja epäonnistumisestaan johtajuuden tukemisessa. Tämä kertoo ainakin siitä, että esimiesten

yritykset saada aikaiseksi avointa keskustelua eivät ole kaikkien työntekijöiden kohdalla tulleet ymmärretyiksi

sellaisina kuin esimies on ne tarkoittanut.

Hyvinvoivissa työyhteisöissä työntekijät raportoivat runsaammin alaistaitoja ja kokivat onnistuneensa niiden

käytössä paremmin kuin huonommin voivissa yhteisöissä. On mahdollista, että esimiehellä on tässä prosessis-

sa välittävä rooli siten, että esimiehen suuntautuminen työntekijän ja esimiehen väliseen vuorovaikutukseen

mahdollistaa hyvien alaistaitojen käytön ja kehittymisen. Tämä sopii hyvin yhteen johtajuuden LMX-teorian

kanssa: johtajuusfunktio syntyy esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa. Työn hallinnan näkökul-

masta tulkittuna työntekijän hyvät vaikutusmahdollisuudet johtamiseen lisäävät työntekijän työhyvinvointia.

Jotta työntekijän vaikutusmahdollisuudet voisivat todellisuudessa toteutua ja tuottaa hyvinvointia, edellytetään

esimiehen suostumista ja sitoutumista vuorovaikutukseen. Taitava esimies tai taitava alainen ei yksinään saa

aikaan onnistunutta johtajuutta tai työhyvinvointia, vaan prosessiin tarvitaan molempien myötävaikutusta.

Työhyvinvoinnin ja alaistaitojen syy-seuraussuhdetta ei tämän tutkimusasetelman perusteella voi suoraan

päätellä. Alaistaitojen ja työhyvinvoinnin selvä yhteys antaa kuitenkin viitteen siitä, että alaistaitoja kannattaa

kehittää, koska ne sekä auttavat organisatoristen tavoitteiden saavuttamista, että myös todennäköisesti tuot-

tavat työhyvinvointia. Samalla tavoin kannattaa vaalia ja edistää työhyvinvointia, koska se auttaa työntekijöitä

kehittämään alaistaitojaan.

Alaistaidot ovat esimiestaitojen lailla monen tekijän summa. Niiden kehittymiseen vaikuttavat sekä yksilölliset

(mm. persoonallisuus, kyvyt ja motivaatio) että todennäköisesti myös yhteisölliset (mm. ilmapiiri ja esimies-

työ) tekijät. Tämä aiheuttaa velvoitteen sekä esimiehille että työntekijöille: työntekijän on vaikeata kehittää ja

toteuttaa alaistaitojaan huonon esimiehen alaisuudessa, toisaalta hyväkään esimies tai alaistaidoiltaan taitava

kollega ei pysty opettamaan työntekijälle alaistaitoja, mikäli työntekijän motivaatio kehittymiseen puuttuu.

Alaistaitojen kehittymiseen voi vaikuttaa myös työpaikan kulttuuri. Alaistaitoja tukevassa työkulttuurissa vas-

tuullisten toimintatapojen opetteleminen ja toteuttaminen on yhteisöllisenä oletuksena.

Esimiestaitojen kehittämisestä on tuotettu hyllymetreittäin kirjallisuutta. Kuinka sitten työntekijä voi kehittää

alaistaitojaan? Ensinnäkin panostamalla rakentavaan vuorovaikutukseen sekä esimiehensä että työkavereidensa

kanssa, toiseksi jäsentämällä niitä keskinäisiä odotuksia, joita heillä on toisiinsa nähden. Eräs huonommin voi-

van työyhteisön työntekijä kuvaa: ”Kaipaisin enemmän yhteistoimintaa ihmisten... välillä, saada aitoa keskus-

telua aikaan. Itse en voi näitä edistää”. Ensimmäinen toimenpide lienee kääntää tarkastelusuunta positiiviseksi.

Olisiko sittenkin jotain, mitä voisin tehdä näiden hyvien tavoitteiden edistämiseksi? Työntekijöiden tuottamista

alaistaitovastauksista löytyi paljon hyviä keinoja toimia vastuullisesti työyhteisössään. Tärkeintä on halu ja kyky

kehittää itseään ja toimintaansa työyhteisön tavoitteiden suuntaisesti ja hyvinvointia edistäen.

28

Aaltio-Marjosola, I. (2001). Naiset, miehet ja johtajuus. Helsinki,WSOY.

Antonovsky, A. (1987). Unraveling the mystery of health. How people manage stress and stay well. San Francisco, Jossey-Bass.

Aronsson, G. (1989). Dimensions of control as related to work organization, stress and health. Int J Health Services 19:459–468.

Christ, O.; van Dick, R.; Wagner, U. ja Stellmacher, J. (2003). When teachers go the extra mile: Foci of organizational

identifi cation as determinants of different forms of organizational citizenship behavior among schoolteachers. British journal of

educational psychology, 73: 329–341.

Epitropaki, O. ja Martin, R. (2005). From ideal to real: a longitudinal study of the role of implicit leadership theories on

leader-member exchanges and employee outcomes. Journal of applied psychology 90:4, 659–676.

Feldt, T.; Kivimäki, M.; Rantala, A. ja Tolvanen, A. (2004). Sense of coherence and work characteristics: A cross-lagged structural

equation model among managers. Journal of occupational and organizational psychology 77: 323–342.

Greenberg, J. ja Baron, R.A. (2003). Behavior in organizations. New Jersey, Prentice Hall.

Hagger, M.S. ja Orbell, S. (2003). A meta-analytic review of the common-sense model of illness representations. Psychology and

health, 18:2, 141–184.

Karasek, R.A. ja Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity and the reconstruction of working life. New York, Basic

Books.

Keskinen, E. ja Kallio, S. (2002). Kuumemittari- EZ (Eigenzustand) pikatestinä. Esitelmä psykologi 2002-kongressissa.

Jyväskylä 3.–7.9.2002.

Keskinen, S. (2005a). Alaistaidot. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Helsinki, Kunnallisalan kehittämissäätiö.

Keskinen, S. (2005b) Alaistaito ei ole alamaisuutta vaan itsenäistä vastuullisuutta. Kuntatyö kunnossa-verkkoartikkeli 1/2005.

(www.kuntatyokunnossa.fi )

Keskinen, S. , Leimala, L. ja Romana, A. (toim.) (2005). Työnohjaus, sparraus ja coaching esimiestyössä. Turun Yliopiston

täydennyskoulutuskeskuksen julkaisuja, sarja B, 20.

KVTES (2005). Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus 2005–2007. Helsinki, Kunnallinen työmarkkinalaitos.

Martin, R.; Thomas, G.; Charles, K.; Epitropaki, O. ja McNamara, R. (2005). The role of leader-member exchanges in mediating

the relationship between locus of control and work reactions. Journal of occupational and organizational psychology, 78:141–147.

Maslach, C. ja Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout. How organizations cause personal stress and what to do about it.

San Francisco, Jossey-Bass.

Nakari, R. ja Valtee, P. (1995). Menestyvä työyhteisö. Yhteistoiminnallisuuden näkökulmia työyhteisön kehittämiseen. Jyväskylä,

Helsingin kaupunki.

Lähteet

29

Niemistö, R. (2002). Ryhmän luovuus ja kehitysehdot. Tampere, Palmenia-kustannus.

Nurmi, J.; Haavisto, T. ja Salmela-Aro, K. (1997). Cast-käsikirja. Helsinki, Psykologien kustannus Oy.

Rasku ja Kinnunen, U. (2003). Job conditions and wellness among Finnish upper secondary school teachers. Psychology and

health 18:4, 441–456.

Romana, A.; Keskinen, S. ja Keskinen, E. (2004). Oikeudenmukainen johtaminen- arjen kokemuksia ja menetelmiä. Helsinki,

Kuntien eläkevakuutus.

Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological monographs:

general and applied, 80, 1–28.

Ruuskanen, P. (2001). Sosiaalinen pääoma – käsitteet, suuntaukset ja mekanismit. VATT-tutkimuksia 81. Helsinki, Valtion taloudelli-

nen tutkimuskeskus.

Salmela-Aro, K. ja Nurmi, J. (2004). Employees’ motivational orientation and well-being at work. A person-oriented approach.

Journal of organizational change management 17:5, 471–489.

Senvall, N.; Keskinen, S. ja Keskinen, E. (2005). Johtaminen työntekijöiden arvioimana ja esimiehen itsearvioimana

päiväkotityössä. Aikuiskasvatus, painossa.

Simola, A. ja Kinnunen , U. (2005). Toimiva organisaatio henkilöstön hyvinvoinnin ja organisaation tuloksellisuuden kannalta.

Teoksessa Kinnunen, U.; Feldt, T. ja Mauno, S. (toim.) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyväskylä, PS-kustannus.

Sutela, H. (2003). Johtajuus teettää naisilla töitä. Hyvinvointikatsaus 4/2003. Tilastokeskus.

Tiuraniemi, J. (1994). Työn, työyhteisön ja esimiestoiminnan arviointi. Turun Yliopiston julkaisuja, sarja C, osa 104.

Tuominen, E. ja Pelkonen, J. (2004). Joustava eläkeikä-tutkimus. Esiraportti joustavien ikärajojen valintatilanteeseen vuosina

2005–2007 tulevista yksityisalojen palkansaajista. Eläketurvakeskuksen monisteita 45.

Työsopimuslaki 55/2001.

Työturvallisuuslaki 738/2002.

Vahtera, J.; Kivimäki, M.; Ala-Mursula, L. ja Pentti, J. (2002). Työn hallinta ja työaikojen hallinta. Teoksessa Vahtera, J.;

Kivimäki, M. ja Virtanen, P. (toim). Työntekijöiden terveys kunnissa ja sairaaloissa. Helsinki, Työterveyslaitos.

Vahtera, J. ja Pentti, J. (1995). Voimavarat, terveys ja työelämän murros. Työ ja ihminen, tutkimusraportti 7. Helsinki,

Työterveyslaitos.

Vahtera, J. (1993). Työn hallinta, sosiaalinen tuki ja terveys. Työ ja ihminen, lisänumero 1/93. Helsinki, Työterveyslaitos.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey, Prentice Hall.

30

Muistiinpanoja

31

www.kuntatyokunnossa.fi

KEV

A 9

103/

05/1

500

Kuntien eläkevakuutusPL 42500101 HelsinkiPuhelin vaihde 010 3141Faksi 010 314 6587Sähköposti kuntatyo.kunnossa@keva.fi