u3-gilli-tartabini_organizacion y administracion de empresas

Diseño de la organización

Objetivos

Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen sedebe comprender:

• Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los elementos quelo componen.

• Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y decisiones.• El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores situa-

cionales a tener en cuenta para su diseño.• Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las innova-

doras.• El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una empresa.

3.1. La perspectiva del diseño

En este apartado partiremos del concepto de diseño aplicado a la organiza-ción, para luego describir los distintos elementos que lo componen. A partirde esta descripción centraremos nuestro análisis en la estructura y los pro-cesos como dos perspectivas distintas, pero complementarias, de relacionartareas, flujo de información y decisiones.

3.1.1. Concepto de diseño

En el apartado 1.3.2., donde tratamos las funciones administrativas desdela perspectiva clásica de H. Fayol, dijimos que organizar significaba dotar auna empresa de todos los elementos para su funcionamiento; provistos losrecursos materiales necesarios, debe disponerse del personal para desem-peñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de laempresa.

Sin duda, la dotación de personal es una cuestión clave para cualquierorganización e incluso se afirma con frecuencia que el único requisito paraoperar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo de la ba-se de que esas personas saben que tienen que cooperar para lograr deter-minados objetivos. Pero, más allá de disponer de personal capaz y dispues-to a cooperar, trabajarán juntas de un modo más eficaz si conocen los rolesque van a desempeñar y la forma en que sus roles se relacionan con los delos demás.

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3

Por eso, desde una perspectiva actual, la función de organización com-prende no sólo la dotación de personal, sino también la forma en que seasignarán tareas a cada agente, cómo se coordinarán dichas tareas, y porúltimo, cuál es la manera en que esas tareas deberán llevarse a cabo.

Esta prescripción intencional de roles y procedimientos al personal tienepor finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que, ade-más de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parámetros de ca-lidad. Es lo que habitualmente se conoce como organización formal, en opo-sición al concepto de organización informal, que podríamos definir comocualquier actividad realizada junto con otras personas pero sin un propósitocomún consciente, aun cuando produzca algún resultado conjunto.

Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro delcual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los parti-cipantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas disfun-ciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no controlablesde la conducta humana, que tienen que ver con la resistencia a las normasestablecidas y a la divergencia entre los objetivos personales respecto delos de la organización.

Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente perju-diciales para la organización, es mucho más fácil y directo relacionarse conquien se conoce personalmente para resolver un problema aun cuando per-tenezca a otro departamento o esté fuera de la línea de relación jerárquica.En la práctica, las relaciones informales se superponen con las formales y,en muchos casos, permiten eludir la rigidez de la organización formal.

Desde una perspectiva más amplia podemos advertir que la función deorganizar va más allá de la disposición de una dotación de personal y de laasignación de tareas. Necesariamente, se tendrá que tener en claro un pro-pósito deliberado y también considerar otros recursos como por ejemplo latecnología disponible. Por esa razón proponemos el concepto de diseño co-mo una forma de considerar la interrelación de los distintos elementos.

Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3., considera que las orga-nizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre; la artifi-cialidad es una condición propia de los sistemas complejos que operan enmedios complejos. En ese sentido, la Administración no se ocupa de cómoson las organizaciones sino de cómo deberían ser, es decir, de diseñarlas enfunción del logro de ciertos objetivos.

El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, segúnMohrman y Cummingst (1991:35) exige que el proceso de diseño cumplacon ciertos requisitos:

• "Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cam-

bio organizacional. Dadas las características sistémicas de la organización,

una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamien-

to de otro de los elementos.

• Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente,

es necesario que la organización esté en constante reformulación, siempre

autodiseñándose para adaptarse.

• Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en acción facili-

ta que las organizaciones comprendan mejor cómo deben ser sus diseños.

• El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas, necesidades

e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben ponderar los bene-

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Universidad Virtual de Quilmes

Para Simon (1979:87) "dise-ña todo aquel que concibeactos destinados a transfor-mar situaciones existentesen otras más cercade sus preferencias".

ficios técnicos de determinados parámetros de diseño con factores socia-

les o la búsqueda de la innovación.

• Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes,

así como también la modificación radical de los mismos."

La comprensión del concepto de diseño radica en los elementos que com-prende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.

3.1.2. Elementos del diseño

En el gráfico que se incluye a continuación se muestran los elementos fun-damentales a considerar en el diseño de una organización, la forma en quese interrelacionan y la interacción con el contexto.

G.3.1.

Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional:

EstrategiaSegún hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cuál es elcurso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello,debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros compe-tidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilida-des. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar los demáselementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a cabo la estra-tegia elegida.

Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse encuenta tanto la definición como la implementación; para la implementaciónserá necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y dequé forma?

Organización y administración de empresas

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GENTE

TECNOLOGÍA

ESTRUCTURA PROCESOSRESULTADOS RESULTADOSESTRATEGIA

E S

EstructuraDrucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definire-mos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el perso-nal y en que dichas tareas serán coordinadas; esto supone, además de ladivisión de tareas, determinar cómo éstas se agrupan en áreas o departa-mentos, qué niveles de supervisión se establecen, qué grado de descentra-lización de las decisiones se asigna a cada puesto, etcétera.

La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar elesfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización de-ficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la apli-cación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en conse-cuencia impedir la concreción de la estrategia.

ProcesosLos procesos representan la secuencia de actividades necesaria para trans-formar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concep-to de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de lo-gística de entrada, de producción, de logística de salida, de ventas y deservicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor para el cliente quees, en definitiva, quien ha impulsado nuestra estrategia.

Los procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, perola tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división deltrabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de laforma en que se realizan las tareas.

Gente La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al perso-nal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias;de esta forma la estructura diseñada cobra vida y también se asegura quelos procesos se ejecutarán de acuerdo con lo previsto en su definición.

La administración de recursos humanos, como veremos en detalle en laUnidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del em-pleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas condicionesde trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y planes dedesarrollo de carrera. De esta forma se asegurará la congruencia entre elfuncionamiento previsto por el diseño formal y el comportamiento real.

TecnologíaLa tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o ser-vicios, pero también la logística de entrada y de salida, la concreción de lasoperaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema téc-nico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en la forma queadoptará la organización, cómo se definiran los procesos y cuál será la dota-ción de personal requerida.

Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje, organi-zará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de herramien-tas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindirá en gran par-te de la mano de obra pero tendrá requisitos adicionales en materia demanejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado.

Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el aná-lisis de los elementos aquí considerados, en esta unidad nos centraremos

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en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos ele-mentos, como veremos en los siguientes títulos, no pueden ser analizadosaisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha defini-do una estructura, y la distribución de tareas definida en la estructura sóloserá efectiva cuando existan procedimientos que permitan la coordinaciónde los distintos puestos de trabajo.

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones

Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño núme-ro de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin reque-rir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece, se ha-ce necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de laespecialización.

Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere in-corporar más personal, pronto la capacidad de supervisión del empresariose verá superada y requerirá de la intervención de encargados o responsa-bles a los que asignará la supervisión de determinadas tareas o áreas delnegocio. Se inicia así el proceso de delegación y en consecuencia, el naci-miento de una jerarquía de autoridad.

Continuando con nuestra descripción, pronto advertiremos que junto conel crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y pa-ra las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posterior-mente, ese proceso puede ser analizado técnicamente, dando lugar, ademásde la asignación de tareas, a la prescripción de un procedimiento escrito.

Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de unaempresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las ta-reas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones.

La visión vertical

En la visión vertical de la organización subyace el concepto de autoridad co-mo elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferen-cia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colabora-dores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance del control,éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tareadel personal.

Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autori-dad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de laasignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que marca distintosniveles desde la autoridad máxima o dirección a los niveles inferiores de su-pervisión.

Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al princi-pio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo je-fe, asegurando de esta manera que las órdenes recorran un camino seguroaun cuando no siempre sea el más corto ni el más rápido.

La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmentelas organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la perspectivade la toma de decisiones, describe la organización como una torta de trespisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en el piso medio se


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Para Fayol (1973:165)la autoridad consiste

en el derecho de mandar y en elpoder de hacerse obedecer; serefiere a la autoridad legal inhe-rente al cargo que ocupa y ladistingue de la autoridad perso-nal derivada del conocimiento,de la experiencia o de la aptitudpara el mando. La considera-ción del personal como elemen-to del diseño, aconseja conferirautoridad legal a quién cuentecon autoridad personal.

toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superio-ridad y, en el piso superior, se fijan los objetivos, las políticas, se apruebanlos programas y se controla el desempeño conjunto.

Nos hemos referido a la diferenciación de Simon, en la Unidad 2, al ha-blar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la representación clási-ca de la pirámide organizativa y de sus niveles:

G.3.2.

Se han identificado los niveles político, administrativo y técnico, que tam-bién se asocian con lo estratégico, táctico y operativo. Precisemos ahora lascompetencias de cada nivel:

• Nivel político: fija el rumbo –misión y objetivos– y controla que la organiza-ción se mantenga dentro de los límites de aceptación del ambiente, ase-gurando la supervivencia y el crecimiento –estrategias y políticas. Usual-mente, en las empresas está a cargo del empresario o del directorio.

• Nivel administrativo: toma decisiones sobre asignación de recursos, con-ducción del personal, control de las operaciones; tradicionalmente se loha considerado el encargado de que se lleven a cabo las acciones nece-sarias para la ejecución de la estrategia.

• Nivel operativo: es el responsable de la ejecución de las actividades rela-cionadas con la transformación de los insumos en productos o serviciosrequeridos por los clientes o usuarios. Su desempeño se enmarca en lasinstrucciones recibidas y en los procedimientos establecidos.

La visión vertical de la organización al centrar la diferenciación en la autori-dad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel.La buena administración requiere el ajuste del personal a la posición toman-do en cuenta el conocimiento, la experiencia y, según el nivel, la aptitud pa-ra el mando.

Además de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, lapirámide jerárquica también rige el sentido de la circulación formal de la in-formación; ésta descenderá desde los niveles superiores en forma de órde-nes, instrucciones o sugerencias y ascenderá desde la base en forma de re-portes, informes o asesoramiento. La visión vertical ignora la comunicaciónhorizontal, remitiéndola al ámbito de la organización informal.

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Político

Administrativo

Técnico

La visión horizontal

La visión basada en la jerarquía surge, según vimos, como respuesta a la li-mitación de control del empresario quien, por el aumento de personal, re-querirá niveles intermedios para el control y la coordinación de las tareas.Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar las tareas opera-tivas para lograr una atención adecuada y especializada.

La visión horizontal está asociada a otro principio clásico de organiza-ción: la división del trabajo. Este principio tiene por propósito reducir el nú-mero de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atencióny su esfuerzo, asignando la ejecución de la tarea según el criterio de espe-cialización.

Como funciones típicas de una empresa industrial encontramos las deproducción, comercialización, finanzas y contaduría. Por supuesto, esta clasi-ficación varía de acuerdo con el tipo de organización; a medida que la activi-dad se vuelve más compleja, aparecerán otras funciones como personal,sistemas, legales, etcétera.

Un ejemplo funcional clásico es el modelo conocido como ACME. La siglacorresponde a una asociación profesional norteamericana que, a fines de ladécada de 1950, publicó el resultado de un relevamiento de importantes em-presas industriales, tratando de determinar regularidades en materia de es-tructura. Como se apreciará en el siguiente cuadro, el esquema ACME com-prende siete áreas, cada una de las cuales se divide a su vez en funciones.


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ÁREASINVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

FINANZAS Y CONTROL

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

RELACIONES EXTERNAS

SECRETARÍA Y LEGALES

FUNCIONESInvestigación básicaInvestigación aplicada

Ingeniería de fábricaIngeniería industrialComprasPlaneamiento y control de la producciónControl de calidad

Investigación de mercadoPublicidadPromoción de ventasPlaneamiento de ventasOperaciones de ventasDistribución

Planificación financieraCustodia de fondosCréditos y cobranzasPlanificación y presupuestoContabilidad generalCostosSistemas y procedimientos

ReclutamientoAdministración de sueldos y jornalesRelaciones industrialesDesarrollo de la organizaciónServicios para los empleados

Comunicación e informaciónCoordinación de actividades públicas

Secretaría Legales

Esta propuesta debe considerarse hoy sólo como un catálogo de funciones,útil a los fines de ejemplificación. De las áreas mencionadas, las que pode-mos encontrar más frecuentemente en las empresas de nuestro medio sonlas de Producción, Comercialización, Finanzas y Control –denominada habi-tualmente Administración– y Administración de Personal. Las de Investiga-ción y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretaría y Legales, sólo aparecenen el caso de grandes empresas.

La visión de los procesos

Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciación de Hammer y Champy(1994:1) cuando dicen que "un conjunto de principios sentados hace más dedos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño delos negocios durante los siglos XIX y XIX". La tesis central de estos autores pro-pone abandonar los principios administrativos en uso –jerarquía de autoridad,división de tareas, especialización, centralización de las decisiones, etc.– ycentrar la visión en los procesos.

Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en sí mis-mas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una se-cuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites funcionales de lasáreas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el proceso de di-seño de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los de-partamentos de Investigación y Desarrollo, Producción y Comercialización,según se aprecia en el siguiente gráfico:

G.3.3.

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Por proceso debe en-tenderse una secuen-cia de actividades que tomadasen conjunto producen un resul-tado valioso para el cliente. Estavisión se opone a la tradicional,centrada en tareas individualesrealizadas dentro de los límitesde puestos o sectores y quetiende a perder de vista el obje-tivo final que es poner en ma-nos del cliente un bien o un ser-vicio (GILLI et al, 1999: 228).

Inv. y Desarrollo Producción Comercialización

Gerente General

Desarrollo

Investigación Comercialización

Proveedores

Clientes

Ventas

Proc. A

Proc. C

Proc. Bespecificaciónde productos

diseños

materiales

productos

órdenes

órdenes

promoción

necesidades

ideas sobre nuevos productos

La reingeniería se propone eliminar demoras, pasos, soportes de informa-ción y registros innecesarios y, por lo tanto, el análisis requerido va más alláde la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de undepartamento en particular.

"La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la deno-mina, es una metodología desarrollada por Michael Hammer y JamesChampy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...] Estaimpactante denominación ha sido aplicada indiscriminadamente acualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del manage-ment; por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal denomina-dos programas no cumplen con el propósito de la reingeniería.

Para precisar de qué estamos hablando, proponemos la siguientedefinición: la reingeniería significa pensar en sus fundamentos los pro-cesos de un negocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y rediseñarlosradicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimientoen términos de costo, calidad y servicio" (GILLI et al, 2000: 258).

La revisión de un proceso supone romper los compartimientos estancos delas áreas funcionales, es decir que la atención se centrará en las activida-des, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene eliminar, cam-biar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al eliminar pasos, undepartamento deja de tener tarea y por lo tanto sentido en la estructura.

En consecuencia, desde la perspectiva de los procesos:• la articulación de las tareas está dada por su secuencia en el proceso y

no por la dependencia de un sector o departamento determinado; • la información también se integra para medir rendimiento del proceso en

lugar de medir el desempeño de un puesto en particular;• las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se toman en

el nivel operativo, sin necesidad de intervención de la jerarquía; ésta seaplana.

De las tres visiones de la organización que hemos analizado, ¿cuálconsidera más apta y en qué fundamenta su elección?

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg

Hemos visto distintas formas de articular tareas, información y decisiones.Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco componentespara describir la organización. Este esquema es superador y a la vez integra-dor de la tradicional pirámide con su tres niveles de autoridad y también dela clásica diferenciación funcional de las actividades de una empresa.

En su propuesta podrá advertirse que todas las actividades de la organi-zación no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumpli-miento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales pa-ra su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa queno sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben serconsideradadas.


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G.3.4.

Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las organi-zaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y tambiénde autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cadaparte.

Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la mi-sión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockhol-ders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la aso-ciación con el nivel político mencionado en un título anterior.

Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el di-rectivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le asignalas siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que lostrabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar lasinfluencias sociales.

Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entrela cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similaresal directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidadorganizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el tí-pico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según laempresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables,etcétera.

Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizanlas actividades relacionadas con la transformación del input en el output,asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productosterminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a lasfunciones de input, transformación y output. En otras palabras, quienes seocupan de la producción, de la venta, de la distribución física, del servicio alcliente, de las cobranzas, etcétera.

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Cúspideestratégica

Baseoperativa

Tecno-estructura

Staffde apoyo

Líneamedia

Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fueradel flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indi-rectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funcio-nes o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; porejemplo: contabilidad, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal,mantenimiento o seguridad.

Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de laorganización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y con-trol de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleooperativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigacióny desarrollo.

Si volvemos a observar el gráfico G.3.4., en particular la figura central cons-tituida por la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo, vere-mos que allí se concentra el manejo del "negocio", es decir –en el caso deuna empresa– las compras, la producción, las ventas, la distribución y las fi-nanzas. Las partes ubicadas a ambos lados de la figura representan aque-llas actividades cuyo resultado no se relaciona directamente con la finalidadde la organización, sino que apoyan a las actividades centrales.

Muchas veces, en una pequeña o mediana empresa, estas actividadesno existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar acargo de quienes desempeñan otras tareas, por ejemplo, mantenimiento a car-go del personal de producción o funciones de organización a cargo de un ge-rente, es decir, que todavía no requieren atención especializada. En otros ca-sos, son encomendadas a personal fuera de la empresa; esto se denominahabitualmente tercerización.

Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, informa-ción y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemosanalizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y com-plejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describiruna única manera en que se produce la articulación.

Según este autor, las partes de la organización están unidas mediantedistintos flujos: de autoridad formal, de información controlados, comunica-ción informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos enqué consisten esas formas de articulación.

Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos enel organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática dela organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre dis-tintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver lasposiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas enunidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la vi-sión vertical comentada en el apartado 3.1.3.

Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o es-pontáneos– que indican los pasos necesarios para la realización de las dis-tintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma derealizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la to-ma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visiónde los procesos.


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Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicacióninformal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de laorganización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigra-ma y en los procedimientos administrativos.

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen inte-grar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). Enlos niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la es-pecialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distin-tas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende unconjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo for-mal e informal.

Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión re-querida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan lasdecisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplenlos individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferen-tes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión máscompleta e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones. Porcierto, esta realidad es dificil de entender y, en consecuencia, de administrar.

1.Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes dela organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista desistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción,director general, especialista en impuestos, responsable de planifica-ción y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario deplanta, encargado del comedor de personal.

3.2. La estructura organizativa

Aquí nos centraremos en uno de los elementos del diseño organizativo: laestructura. Para su análisis partiremos del concepto para luego ver los pará-metros técnicos y los factores situacionales a considerar para diseñarla. Apartir de parámetros y factores situacionales, analizaremos distintos tiposde estructura, desde las formas tradicionales funcional y divisional hasta lasmás actuales de matrices y redes.

3.2.1. Parámetros técnicos

Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos deldiseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H. Mintzberg– queera la forma en que se dividía el trabajo entre los distintos integrantes de laorganización y cómo se la coordinaba.

La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dosde los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para dise-

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GILLI, J. J. et al(2000), Diseño y efec-tividad organizacional, Capítu-lo 1, Ed. Macchi, Buenos Ai-res, pp. 13 a 27.

ñar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y la descentra-lización decisoria. A continuación analizaremos cada uno de ellos.

División del trabajo

La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del traba-jo y esa división está estrechamente relacionada con la especialización. Conla aparición de la "administración científica" de Taylor la industria se obse-sionó con la especialización y esto llevó a descomponer la tarea en sus ele-mentos más sencillos pensando en una mano de obra sin calificación que,por repitición de acciones sencillas, adquiriría destreza y, en consecuencia,mayor productividad.

❘❚❚ También es [la división del trabajo] uno de los principios planteados por

Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir más y con menor es-

fuerzo. La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los

cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor

medio de obtener máximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de

tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones (GILLI et

al, 2000:157). ❚❚❘

La mayor división del trabajo orientada por la especialización aumenta la re-petición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus resul-tados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. También facilita elaprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin calificación seajusten a las tareas.

Posteriormente, la elevada especialización del puesto fue criticada por di-ferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del tra-bajador ya que producía la automatización del comportamiento, la falta deestímulo y consecuencias no deseables como los accidentes laborales.Herzberg es quién ve más claramente la relación entre la tarea y la motiva-ción del trabajador; por ello propone el enriquecimiento del cargo a partir dela ampliación de la tarea y de una mayor autonomía del trabajador sobre lamisma.

Drucker (1998:60) dice que en las últimas décadas ha aumentado la pre-sión para cambiar los modos tradicionales de división del trabajo. Esta presiónha sido especialmente notable en las líneas de montaje de las empresas in-dustriales y así, por ejemplo en la industria automotriz, el experto define losmódulos del trabajo, las operaciones que es necesario ejecutar y la forma derealizarlas; luego el trabajador define las tareas que comprende su cargo, susecuencia y el ritmo de realización.

Mecanismos de coordinación

Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del traba-jo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar que el desempeñoconjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma decoordinación dependerá del tamaño de la organización, del tipo de productoo servicio que preste y, en definitiva, del tipo de trabajo a coordinar.

Las formas de coordinación según Mintzberg son las siguientes:


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• Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y la distri-bución de tareas no es estricta; todos hacen de todo en función de lascircunstancias y la adecuación de roles se produce espontáneamente. Enel ejemplo que utilizamos al comienzo del apartado 3.3.1. sería el casodel emprendedor con un reducido número de colaboradores.

• Supervisión directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la empresa cre-ce y comienzan a definirse áreas de especialización, el empresario asig-na autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quie-nes integran cada una de esas áreas. Es un mecanismo típico de lasestructuras tradicionales y de la visión vertical de la organización.

• Estandarización de los procesos de trabajo: aquí el factor tamaño y edadde la organización hace necesario recurrir a la experiencia o la experticia–tecnoestructura– para normalizar las tareas del núcleo operativo. Es elprocedimiento típico de las grandes productoras de bienes o servicios es-tandarizados.

• Estandarización de los resultados: este mecanismo ideado por Sloan enlos casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o lo-calizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisión direc-ta ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso con-siste en conferir autoridad para organizar la tarea a cada planta o divisióny luego medir su desempeño por resultados globales.

• Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el núcleooperativo de la organización donde se requieren, para la ejecución de latarea, profesionales o técnicos que disponen del conocimiento y de lasreglas de su profesión o especialización. Por ese motivo, se confía enellos dándoles autonomía para su trabajo; se trata de organizaciones sin-gulares que actúan en mercados complejos como por ejemplo firmas con-sultoras, estudios de ingeniería, agencias de publicidad, etcétera.

Departamentalización

Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de es-pecialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también hemosvisto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinación de lasdistintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construc-ción de la superestructura: nos referimos a cómo se integran los puestos enunidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, depar-tamentos o áreas.

La etapa de construcción de la superestructura implica responder ados cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de ac-tividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones tendránesas unidades.

Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles sonlas necesidades de la organización en un momento determinado en funciónde la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991:138) "a medida que cam-bian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descen-dente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones,procede en forma ascendente."

En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como basede agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y por"propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades

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afines, atendiendo al principio de especialización; en el segundo, el agrupa-miento se realiza en torno a productos o servicios específicos que integra-rán una unidad dedicada exclusivamente a su atención.

Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto delos autores, pero lo que cambia es la denominación que pasa a ser: agrupa-miento funcional y por mercado.• Agrupamiento funcional: se corresponde con la departamentalización por

proceso; la finalidad es atender al aprovechamiento de la especializaciónagrupando actividades afines, por ejemplo las productivas, las comercia-les o las financieras. Cada una de esas áreas especializadas tendrá queatender simultáneamente los diferentes productos o servicios que ofrecela empresa. Si bien se obtienen los beneficios de la especialización,cuando existe diversidad de bienes o servicios se requiere un mayor es-fuerzo de coordinación.

• Agrupamiento por mercado: o por propósito como hemos visto; tambiénse lo denomina divisional. Aquí el propósito es atender en forma especí-fica distintos mercados –productos, tipos de clientes o localizaciones físi-cas diferentes–; la mirada es hacia afuera de la organización. Dado quecada división o unidad de mercado deberá contar con las funciones deventas, producción, finanzas, etc., éstas deberán tener un tamaño quejustifique el desaprovechamiento de la especialización.

❘❚❚ Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, se-

gún el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carácter muy general,

puede decirse que la departamentalización por proceso [o funcional] con su

amplio grado de especialización es apropiada para situaciones relativamente

estables, mientras que la departamentalización por propósito [o por mercado],

con menor eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situacio-

nes cambiantes (GILLI, 2000:131). ❚❚❘

Definida la forma en que las actividades serán agrupadas en unidades, que-da por responder la segunda cuestión: cuál será la dimensión de esas uni-dades. También denominado en la literatura administrativa alcance o ámbitode control, este tema ocupó un lugar importante en el pensamiento de losautores clásicos y neoclásicos quienes trataban de encontrar un númeroideal de empleados que podían ser supervisados efectivamente.

Claro que la determinación de un número no es una cuestión sencilla yaque dependerá del tipo de tareas a supervisar y también del mecanismo decoordinación utilizado. Así, la supervisión de tareas rutinarias y por lo tantocoordinadas por la estandarización de procesos, admitirá un mayor númerode subordinados y por lo tanto las unidades serán más grandes; en cambio,cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe la estandariza-ción, el número se reducirá.

Cuando se utiliza unicamente la supervisión directa como mecanismo decoordinación, las unidades tienden a ser más pequeñas y en consecuenciase requerirán más niveles de supervisión: la estructura será alta. Cuando seutiliza la estandarización por proceso o por habilidades, las unidades tende-rán a ser mayores y en consecuencia se requirán menos niveles de supervi-sión: la estructura se aplana.


115

Descentralización

La centralización de las decisiones constituía para Fayol uno de los princi-pios de la organización, en el sentido de que las decisiones debían tomarseen forma centralizada, en el mayor nivel de la organización. Lo considerabaun hecho natural: en todo organismo, animal o social, las sensaciones con-vergen hacia el cerebro o la dirección de donde deben partir las órdenes queponen en movimiento al resto del organismo.

❘❚❚ Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la or-

ganización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de és-

tas es que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las deci-

siones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la

información necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (GILLI

et al, 2000: 163). ❚❚❘

Los conceptos de centralización y descentralización no son valores absolu-tos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando todo el po-der de decisión se concentra en un único punto de la organización calificare-mos a la estructura de centralizada; y cuando, por el contrario, el poderdecisorio está repartido entre distintos individuos, la calificaremos de des-centralizada.

Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el ti-po de departamentalización utilizado, debemos determinar el grado de des-centralización decisoria. Para esta determinación, Drucker (1998) nos propo-ne analizar una serie de cuestiones:• ¿Qué decisiones se necesitan para obtener un desempeño que permitirá

realizar los objetivos?• ¿Qué clase de decisiones son?• ¿En qué nivel de la organización deben adoptarse?• ¿Qué actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia?• ¿Qué administradores deben participar en las decisiones –por lo menos,

en la medida de una consulta previa?• ¿Qué administradores deben ser informados después de adoptarse las

decisiones?

El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los dis-tintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza, consideran-do su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras áreas o funciones,los factores cualitativos que participan de la misma y, finalmente, el gradode recurrencia.

¿Pueden establecerse relaciones entre los distintos parámetros técnicos(por ejemplo, entre alguno de los mecanismos de coordinación y el ti-po de departamentalización)?

116


3.2.2. Factores situacionales

Los parámetros técnicos que hemos analizado deben utilizarse en formaconsistente entre sí; si debemos atender productos o localizaciones diver-sas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia debere-mos descentralizar las decisiones en las distintas unidades definidas. Peroademás, el uso de estos recursos técnicos deberá ajustarse a las condicio-nes particulares de cada organización.

Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales, in-tencionales y con propósitos determinados; en consecuencia no hay un úni-co modelo de estructura. La situación particular de cada organización esta-rá caracterizada por factores propios de la organización y de su entorno.

Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influenciade estos factores sobre la organización, pero en materia de la estructura or-ganizativa es fundamental la contribución de Henry Mintzberg quien mencio-na entre estos factores la edad y el tamaño de la organización, el ambiente,la tecnología y el poder. Analizaremos a continuación las influencias de di-chos factores sobre la forma estructural.

Edad y tamaño

Estas variables constituyen características propias de cada organización pe-ro no es posible aislarlas de otros factores como la tecnología o en el am-biente en que se desarrolla. Así, una empresa que utiliza un sistema sofisti-ficado en materia tecnológica, tendrá menos personal que otra que produceel mismo producto con una tecnología tradicional; una empresa que se de-sarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es más probable queperdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente hostil y cambiante.

Edad y tamaño suelen ser factores relacionados entre sí y con el creci-miento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendrá su influencia particu-lar respecto de la estructura; en el caso particular de la edad, el tiempoconstituye un factor de formalización de las prácticas administrativas y porlo tanto la estructura tiende a ser más burocrática.

Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definidaen forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organización del trabajose institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces la estructu-ra –cantidad de niveles, denominación de departamentos, etc.– refleja laépoca de su creación.

El tiempo no es el único factor que contribuye a la formalización, tambiénel tamaño requiere de mayor formalización en la organización del trabajo ode la incorporación de funciones de apoyo especializado –servicios al perso-nal, seguridad, asesoría impositiva, etc.– o funciones de tecnoestructura–planeamiento, organización, sistemas, etcétera.

❘❚❚ Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o peque-

ña, es necesario considerar una serie de factores: número de empleados, ven-

tas, la diversidad de productos, el número de mercados en los que interviene,

el tipo de tecnología (GILLI et al, 2000:171). ❚❚❘


117

Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos paraevaluar el tamaño de la organización, el criterio de la cantidad de empleadoses el que más usualmente se utiliza. Este criterio debería ser reconsideradocuando la incorporación de tecnología disminuye la dotación de personal;una empresa que utiliza robótica en una planta central fuertemente automa-tizada pero vende al mercado global, ¿puede ser considerada una empresapequeña?

La influencia del tamaño se apreciará en una mayor especialización delas tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades organiza-cionales y en un mayor desarrollo del componente administrativo. Tambiénexigirá una mayor formalización; una empresa grande dispondrá, por ejem-plo, de un manual de organización compuesto por el organigrama actualiza-do y las descripciones de los principales cargos.

Ambiente

Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y espe-cialmente la influencia del ambiente sobre la organización y la forma de ad-ministrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente, con la propues-ta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del ambiente–dinamismo, complejidad y diversificación– y cómo impactan sobre la es-tructura.

• La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambien-te estable y, por otro lado, un ambiente dinámico. En el primer caso, lavariaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la apariciónde nuevos competidores se darán lentamente en el tiempo y por lo tantola estructura tenderá a una mayor burocratización y centralización en latoma de decisiones; en el caso contrario tendrá que ser más orgánica afin de adaptarse a los cambios.

• La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la organiza-ción requiere de conocimientos especializados acerca de sus productoso servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigación y desarrollo intensi-vo para responder a la demanda de un mercado exigente y competitivo. Adiferencia de un ambiente simple, uno complejo requerirá de personaltécnico o profesional especializado y, en consecuencia, de capacitaciónpermanente y de una mayor participación en la toma de decisiones (des-centralización).

• Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de distintosmercados, localizaciones físicas o productos y, en consecuencia, cadauno de ellos requerirá una atención específica. Para Mintzberg (1991:319) una organización que enfrenta estas condiciones "está predispues-ta a dividirse formando unidades de alto nivel con base en dichos merca-dos, y otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia ga-ma de decisiones propias de ese mercado concreto".

En conclusión, la estructura de una organización será más burocrática cuan-do el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio, será másorgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente dinámico, complejoo diversificado.

118


Tecnología

Cuando nos referimos al factor tecnológico, hablamos tanto del sistematécnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios co-mo al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnología esrelevante porque la organización necesita adaptarse a las innovaciones delentorno para poder ser competitiva, permitiendo el acceso y operación delos clientes a través de Internet, mejorando los procesos productivos, auto-matizando la logística de almacenamiento o distribución o los procedimien-tos administrativos.

La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificacionesen la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar tareas,realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente, generar auto-máticamente la información para el control, etc. En consecuencia, habrá su-presión de funciones, eliminación o reestructuración de sectores o departa-mentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de aplicaciónintensiva, una disminución de la dotación de personal.

❘❚❚ Henry Mintzberg divide el sistema técnico en regulador y sofisticado. El re-

gulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios, normalizando su com-

portamiento o controlando el trabajo, y puede variar de muy regulador, donde

los operarios carecen prácticamente de libertad de acción, hasta aquellos que

le permiten mayor autonomía, como puede ser un torno o un bisturí, si bien

siempre hay un mínimo grado de regulación. Es sofisticado por el carácter

complejo del sistema técnico, […] hay sistemas sofisticados que pueden ope-

rar de manera sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especiali-

zados (GILLI et al, 2000: 168). ❚❚❘

El desarrollo de la informática, las comunicaciones y la expansión de lascomputadoras personales promueve el desarrollo de pequeñas y medianasempresas muy especializadas y flexibles que competirán con las grandescorporaciones.

Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura paraacomodarse al impacto de las nuevas tecnologías basadas en la tecnologíainformática; achatan las pirámides tradicionales, transfieren cada vez másresponsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes ytambién requieren de actividades de apoyo más especializadas para que seencarguen del mantenimiento del sistema tecnológico. Cuando el cambiotecnológico es continuo, se requieren organizaciones más orgánicas, flexi-bles y con personal más capacitado.

Poder

Podríamos definir este factor como la capacidad de influir sobre el compor-tamiento de los demás y, en términos más generales, sobre el comporta-miento de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad puede ser tantointerna como externa a la organización.

Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los accionistas,quienes son los propietarios –en el caso de la empresa– y si bien delegan laconducción de los negocios en los directivos profesionales tendrán injeren-cia en las políticas y estrategias, y por lo que vimos en el apartado 3.1.2.


119

sobre los distintos elementos del diseño organizacional. Un caso particulares la existencia de una corporación que controla varias empresas o de orga-nismos oficiales que regulan determinadas actividades (bancos, salud, etc.);en estos casos la estructura tenderá a una mayor centralización para facili-tar el control externo.

El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la organiza-ción, pero con especial énfasis en la cúspide estratégica, en la línea mediay en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estará enrelación directa con la descentralización de la toma de decisiones; en unaempresa pequeña, el poder estará concentrado en el empresario; en unaestructura burocrática habrá una transferencia de poder hacia la tecnoes-tructura, y en una empresa descentralizada por mercado el poder recaeráen los responsables de cada unidad o división, es decir, en la línea media.

La distribución de poder antes descripta es formal y se correspondecon distintos modelos de estructura, según veremos en los siguientespuntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y resultanfrecuentes las pujas entre los distintos participantes de la línea media–gerentes funcionales– o entre los funcionarios de línea y los de la tec-noestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el máximonivel de la organización reacciona concentrando el poder y la organizaciónse vuelve centralizada.

¿Puede existir relación entre los factores situacionales (por ejemplo,entre una organización joven y la centralización del poder)?

3.2.3. Evolución de la forma estructural

Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organización haido evolucionando a través del tiempo como consecuencia de los factores si-tuacionales propios de cada época y de cada actividad, y también por la evo-lución de la tecnología administrativa asociada al uso de los distintos pará-metros de diseño.

Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrolladodesde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo XX hasta lasgrandes y complejas de la actualidad. En dicha evolución estos autores iden-tifican las siguientes etapas:

• Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la introducciónde la producción de bienes en gran escala, método basado en el aprove-chamiento máximo de la especialización y que fue el centro de la segun-da revolución industrial. Fayol la define en 1916 como organización indus-trial y general.

• Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimientodel tamaño y la diversificación de las empresas. Se considera a AlfredSloan como el pionero de la descentralización, cuando reorganiza la Ge-neral Motors en dos divisiones autónomas cada una de las cuales debíaatender mercados diferentes.

• Organización matricial (1960-1980): frente a la complejidad de distintosproductos o proyectos que deben ser atendidos por una misma estruc-

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tura funcional, se superponen a ésta coordinadores a cargo del produc-to o proyecto. Un caso típico es el de la NASA, donde los responsablestrabajan con los jefes funcionales para lograr atención preferencial a suproyecto.

• Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexiblesque permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competiti-vo. Un caso típico son las estructuras de redes que buscan reducir la in-mobilizacion de capital, de costos y de tiempos de respuesta a los reque-rimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funcionesextratégicas del negocio y tercerizando las demás en una constelación deproveedores de bienes y servicios.

No obstante esta evolución temporal de la forma estructural, los distintosmodelos se mantienen vigentes según el tipo de organización de que se tra-te. No existe una respuesta única y definitiva; como hemos visto al tratar losfactores situacionales, la forma que adopte una estructura real dependeráde la situación particular de cada organización.

❘❚❚ Mintzberg también plantea la necesidad de precisar la distancia que sepa-

ra los modelos de la realidad que intentan describir, ya que en cualquier orga-

nización las estructuras reales son mucho más complejas que las configura-

ciones [formas] propuestas (GILLI, et al 2000: 163). ❚❚❘

A partir de los parámetros de diseños y de los factores situacionales vistosen los puntos anteriores, se describirán a continuación los distintos mode-los de estructura considerados habitualmente en la doctrina administrativa.

3.2.4. Formas tradicionales

Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas defini-tivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y ladescentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Mo-tors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la primera etapade cualquier empresa– constituyen las formas tradicionales que analizare-mos a continuación.

La estructura simple

La estructura simple o empresarial –como la denomina Mintzberg– es la for-ma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa fundacional. Ca-si podríamos decir que es un modo de organización espontáneo, una espe-cie de "no estructura" ya que la asignación de funciones y las relacionesson informales. La mayoría de las empresas pasa por esta forma en sus co-mienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organización sevuelva más formalizada.

La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este ti-po de estructura, además en una primera etapa generalmente el ambienteserá simple, en términos de producto/servicio ya que requiere ser compren-dido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de una actividad nue-va, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse, se considera que el


121

ambiente es dinámico. El sistema técnico no será regulador ni sofisticado yel poder estará centrado en el empresario.

En cuanto a los parámetros técnicos, la parte fudamental de la organiza-ción es la cúspide estratégica donde se centralizan las decisiones; el meca-nismo de coordinación usual será la supervisión directa; la departamentali-zación será incipiente y, en general, según el criterio funcional.

Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene laventaja de ser orgánica ya que el empresario está siempre presente en eldesarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones comer-ciales y productivas. La limitación es que la falta de asignación precisa defunciones y responsabilidades no favorece la especialización y la eficiencia,especialmente cuando la empresa crece.

La estructura funcional

Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con sentidouniversal, las funciones de toda empresa y además establece los principiosde especialización, jerarquía y centralización de las decisiones. Cuando laempresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en una suerte demáquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandesvolúmenes y a bajo costo. Por esa razón, Mintzberg la denomina máquinaburocrática.

Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantesson un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa quesuperó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masi-vos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la producción en serie;requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la líneade montaje.

En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetiti-vas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la especialización me-diante la estandarización de los procedimientos; en consecuencia, la partefundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la dirección le confiereautoridad para normalizar el trabajo.

Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas deacuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción, comercializa-ción, administración, personal–; a estas funciones, a medida que la empre-sa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales,etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos dejerarquía y unidad de mando.

Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el apro-vechamiento de la especialización y la economía, en tanto se mantengan lascondiciones de producción estándar y en grandes volúmenes. Como limita-ciones pueden señalarse la visión centrada en la tarea individual que dificul-ta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficienciacuando la empresa crece más allá de cierto límite o incursiona en diversosproductos o mercados.

Estructura descentralizada

❘❚❚ Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a

partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comienza a

122


aplicarse exitosamente una nueva forma de organización descentralizada. En-

tre las primeras estructuras descentralizadas o divisionales estuvo la diseña-

da por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difunde rápidamente

como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor en-

vergadura, como Du Pont y General Electric (GILLI et al, 2000:199). ❚❚❘

La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las gran-des empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efecti-va para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, conse-cuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene simple yestable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las características del siste-ma técnico requerido son similares a las de la organización funcional perocon una diferencia: aquí cada división correspondiente a un tipo de productoo mercado tendrá su propio sistema técnico.

Desde la perspectiva de los parámetros de diseño, la estructura descen-tralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma funcional, locual le permite brindar atención especializada a demandas diversas. En pri-mer término, cada línea de producto o cada mercado constituye una unidadde negocio autosuficiente; en consecuencia, la parte fundamental pasa aser la línea media –los responsables de cada división– quien será responsa-ble por los resultados de su unidad. En tanto, la sede central de la direccióncorporativa retiene las funciones de planificación financiera y de control deactividades del conjunto.

Cada unidad de negocios tiene las funciones de producción y comerciali-zación y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento, tales co-mo compras, personal o contabilidad. Internamente adopta una organizaciónfuncional y, en consecuencia, la estructura total resulta de un conjunto deformas funcionales que operan como centros de resultados.

La estructura descentralizada permite una asignación eficiente del capi-tal mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos de laconcentración en un solo producto o mercado. Además, sitúa las decisionesen el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la visión directa-mente en los resultados. En cuanto a las desventajas puede mencionarse lapérdida de economías de escala al tener que repetir funciones en las distin-tas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiadoelevadas, existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximi-zar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.


123

Veamos cómo se representa gráficamente la estructura a partir de un organigrama. En estecaso el gráfico representa una clásica estructura de tipo funcional dibujada en sentido hori-zontal.

G.3.5

124


Atención asucursales

Publicidad

Ventas

Vtas. al Estadoy exportaciones

Ventasprivadas

Mantenimiento

Manufactura

Controlde calidad

Des. de nuevosproductos

Abastecim.local

Comprassucursales

Importaciones

Centro decómputos

Contaduríay finanzas

Auditoríainterna

Personal

Vigilancia

Comedor ymanten. oficina

Gerencia deadm. y finanzas

Gerencia desuministros

Gerencia deproducción

Gerencia decomercialización

Asesoríalegal

Gerenciageneral

Asesoríaimpositiva

Presidencia

3.2.5. Formas innovadoras

Como vimos en el apartado 1.3.5., la llamada era industrial que durantecien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecían bienes produci-dos masivamente ha terminado. A partir de la década de 1980, las organiza-ciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura de los mercados,cambios en los requerimientos de los clientes y un rápido cambio tecnológi-co; esta nueva circunstancia ha sido denominada la era de la información.

En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y, enconsecuencia, de nuevas formas de organización para tener éxito. Una delas formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos comunes,coordina su uso mediante responsables de productos o proyectos; otra, másactual, la de redes permite respuestas flexibles a los cambios evitando la in-movilización de capitales.

La estructura matricial

Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen limitaciones.Cuando una estructura funcional se complejiza suele dificultarse la coordina-ción como consecuencia de la alta especialización; la estructura descentra-lizada al focalizar en diferentes mercados o productos pierde de vista la ac-tualización tecnológica conjunta y, frente a la necesidad de atender cambiostecnológicos que tendrán una vida breve, no está en condiciones de asignarrecursos específicos a nuevas unidades de negocio. Como respuesta surgela forma matricial o adhocracia en la denominación de Mintzberg.

❘❚❚ La forma matricial puede pensarse como un modelo complejo que genera si-

multáneamente dos o más salidas mediante un elemento estable y otro cam-

biante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la estructura funcio-

nal, y la que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonomía

operativa, como ocurre en la estructura divisional (GILLI et al, 2000: 212). ❚❚❘

De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales quehacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y dinámico queexige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías sofisticadas. Losejemplos clásicos son los de las industrias de computadoras o de aviación,pero también otras organizaciones donde deban atenderse simultáneamen-te proyectos o productos asociados a tecnologías que cambian rápidamente.El tamaño no es necesariamente un factor condicionante y, en general, setrata de organizaciones relativamente jóvenes.

Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es ne-cesariamente orgánica y apta para la innovación. El criterio de departamen-talización no es único; el elemento estable responde al agrupamiento funcio-nal mientras que la ejecución de distintos proyectos o productos implica unadescentralización hacia responsables que coordinan al personal de las dis-tintas áreas funcionales en función de un proyecto determinado. El mecanis-mo de coordinación privilegiado será en consecuencia la adaptación mutua.

La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de adapta-ción al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos pro-yectos en forma simultánea sin necesidad de una asignación específica. Laprincipal limitación se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya


125

El término adhocraciaes un neologismo

acuñado por H. Mintzberg apartir de la locución latina adhoc, para designar una formade organización especialmentediseñada para adaptarse a unasituación particular.

que al contrariar el principio de unidad de mando requiere, por parte de eje-cutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigüedad en las relacio-nes; Mintzberg señala que es un diseño complejo que sólo puede aplicarsecuando la cultura de la organización está preparada para ello.

La estructura de red

Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la infor-mación, están constituidas sobre hipótesis de funcionamiento tales comoescala global, segmentación de clientes, funciones cruzadas y vínculos conproveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas interorganizaciona-les. Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollode nuevos productos demandados por mercados globales.

En este esquema encontramos una constelación de pequeños proveedo-res de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, quetercerizan todas las funciones posibles, incluso las de producción y comer-cialización y que sólo se reservan las funciones vitales. El tamaño de la cor-poración central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantie-ne su rol central con una mínima inmovilización de capital y, en consecuencia,con una mayor autonomía para el cambio.

❘❚❚ Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del

calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa

en América y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en 1972. Ge-

neró un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio

grupo de proveedores de Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular China

(GILLI et al, 2000: 220). ❚❚❘

En este tipo de estructura, la división del trabajo se realiza entre distintasorganizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquíastradicionales a favor de la cooperación. Ante la necesidad de enfrentar loscambios en los mercados se busca construir un sistema integrado provee-dor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el punto de vista deci-sorio hay una centralización de las decisiones estratégicas y una descentra-lización de las relacionadas con la ejecución.

La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidadde respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y queprovienen justamente de la descentralización en lugar de la integración delas antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ven-tajas comparativas de los distintos actores.

La mayor limitación se encuentra en mantener unida la red y que las rela-ciones sean estrechas y durables. La corporación central que ha desarrolla-do a proveedores y distribuidores deberá procurar mantenerlos en el tiempoy éstos, a su vez, se exigirán en materia de calidad y tiempo, para mantenersu posición en la red. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza.

La estructura profesional

A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que setrate de una organización de moda; puede encontrarse en organizacionesque requieren de habilidades especiales para la prestación de su servicio,

126


los ejemplos pueden ser universidades, hospitales, agencias de asistenciasocial, firmas consultoras, organismos de investigación, etcétera.

Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina burocra-cia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuración cuya par-te fundamental es el núcleo operativo. Las tareas requieren de la estandari-zación de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales quelas realizan.

El ambiente que condiciona a este tipo de organización es estable, perocomplejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o profesio-nales del núcleo operativo quienes tendrán que actualizar sus destrezas deacuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El tamaño y la antigüe-dad son variables: desde la gran universidad con una historia centenariahasta una consultora en temas de seguridad informática, nacida a la luz dela aplicación de tecnología informática y de comunicaciones.

Desde el punto de vista de los parámetros de diseño, es una estructuraque tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio dedepartamentalización puede ser tanto funcional como por mercado. La ca-racterística central es la descentralización en la toma de decisiones hacialos profesionales y técnicos del núcleo de operaciones posibilitada por su al-ta capacitación.

Justamente, dicha preparación, adquirida a través de varios años de estu-dio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional, que se po-tencia por la aplicación intensiva de conocimiento, enriquecido por el traba-jo en equipo y el contacto con profesionales de mayor experiencia. Presentacomo debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visión especiali-zada y requerirá de un gran esfuerzo de coordinación y de trabajo interdisci-plinario para afrontar los cambios y la complejización en los servicios.

❘❚❚ Hace un siglo, los pioneros de la administración tenían razón. Se necesita-

ba una estructura administrativa. La empresa moderna, ya se trata de firmas

comerciales, la administración pública, universidades, hospitales, grandes igle-

sias o grandes fuerzas armadas, necesita una organización, así como cual-

quier organización biológica por encima de la ameba necesita una estructura.

Pero los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay –o debería haber–

una única organización adecuada. Así como hay una gran cantidad de estruc-

turas diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizacio-

nes para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar

una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda

a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la ta-

rea (DRUCKER, 1998: 28). ❚❚❘

ROBBINS S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 10,Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 232 a 253.

2.Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas deestructura –tradicionales e innovadoras– y en las columnas los si-guientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factoressituacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de


127

filas y columnas con una anotación sintética de lo que ha leído en losapartados 3.2.4 y 3.2.5.

3.3. Los procesos

Al referirnos a los elementos del diseño organizativo decíamos que los pro-cesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para transfor-mar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el concepto yanalizaremos su relación con la cadena de valor. Como paso siguiente vere-mos la formalización de los procesos a través de los procedimientos admi-nistrativos, tomando como ejemplo las operaciones características de unaempresa.

3.3.1. Concepto de proceso

Como vimos, la visión de la organización desde la perspectiva del procesoes relativamente reciente en la teoría administrativa; ésta y la práctica delos negocios han prestado más atención a otros aspectos del diseño organi-zativo como la estructura y los recursos humanos. El escaso conocimientode los procesos constituye uno de los problemas básicos para el estudio dela competitividad empresaria.

En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por defi-nición, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto o ser-vicio destinado al cliente o usuario. Es fácil justificar esta afirmación: la mis-ma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todaslas empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva reside en el proceso detransformación.

Exactamente, ¿qué es un proceso? Podríamos intentar una definiciónmuy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que selleva a cabo para producir un resultado específico. De la definición se des-prende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto específico;las tareas individuales son múltiples pero si las analizamos separadamentees dificil identificar su contribución al propósito general de la organización.

Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran enun proceso más general y que requiere la intervención de más de un puestode trabajo e incluso de más de un sector funcional. Esto nos lleva a consi-derar dos cuestiones: cuál es la relación entre los procesos y cuáles son losprocesos clave.

La relación entre los procesos y la estructura

Dado que existe una visión tradicional de la organización desde la perspecti-va de la estructura asociada a la asignación del trabajo basada en la espe-cialización y la coordinación mediante una jerarquía de autoridad, parece di-ficil introducir el concepto de proceso y establecer sus límites.

Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a tra-vés del tiempo en función de las necesidades derivadas del crecimiento delnegocio, tal vez con la única excepción de los procesos de fabricación dise-ñados según técnicas de ingeniería industrial. El resto de los procesos pare-

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ce carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de efectivi-dad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor.

La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio parael cliente y ello puede lograrse de distintas formas:• Aumentar el valor del producto mediante la adición, por ejemplo,

de un accesorio en un automóvil y manteniendo el precio. • Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio.• Aumentar el beneficio y reducir el precio simultáneamente.

La última opción es sin duda la más poderosa. Ante una oferta deproductos similares, ¿a quién le comprará el cliente? La respuestaserá: a quien le ofrezca la mejor relación costo/beneficio. Los proce-sos deben reinventarse permanentemente para adaptarse a los cam-bios del mercado y de los requerimientos de los clientes.

La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de sectoresy departamentos cuya intervención requieren. En efecto, un proceso de ven-tas necesita de la intervención del vendedor, pero además de la autorizaciónde créditos, del movimiento de almacenes y, finalmente, de la colaboración dedistribución. La interrelación entre la estructura y los procesos quedó visual-mente expuesta en el gráfico G.3.3. que vimos en un apartado anterior.

❘❚❚ Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el

organigrama se puede comprender el flujo del trabajo. Debe asegurarse que

los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos.

No se los debe concebir como un fin en sí mismos, sino que, al igual que la

estructura, deben estar al servicio de los fines organizacionales (GILLI et al,

2000: 26). ❚❚❘

La intervención de los distintos sectores en el proceso no siempre se rea-liza desde la perspectiva de la agregación de valor. Es difícil contrarrestar lavisión especializada de los sectores intervinientes. Este problema es elcentro de la propuesta de la reingeniería: identificar claramente el procesoy tratar de rediseñarlo desde cero con el propósito de mejorar la calidad,los costos de operación, el servicio al cliente y, en definitiva, la ventajacompetitiva. Rediseñado el proceso se pensará en la estructura necesariapara soportarlo.

La integración de la cadena de valor

El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o ser-vicio óptimo, pero los mecanismos y controles internos de la organización noson suficientes para apreciar que el propósito se ha logrado. Por eso, se hadesarrollado el concepto de creación de valor que requiere pensar los proce-sos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o eldestinatario de nuestros servicios.

En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basándose enel valor que percibe y para ello considera desde los atributos específicos delproducto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio que paga.Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser consi-derados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coor-


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dinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabrica-ción y Distribución actúen en forma sincronizada.

Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que lasempresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como porejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de posventa.Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos grandes gru-pos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valorestá integrada por las actividades de: logística de entrada, operaciones, lo-gística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa.

Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también cen-tran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el clientey proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan que debenhacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define elproceso y éste debe integrar las tareas individuales para el logro de un ma-yor valor.

❘❚❚ Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una or-

ganización forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores

que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al con-

sumidor final, [...]. En un mercado global cada vez más competitivo, el empre-

sario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que

trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar

los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creación de valor para el

cliente depende de la cadena total (GILLI et al, (2000:41). ❚❚❘

Con una inversión de US$ 5 millones, Techint desarrolla su red de proveedores y clientes

Otorgó US$ 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el monto a fin de año

Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores, el Grupo Techintcomenzó a ejecutar su plan de créditos para las pymes al cual destinará al menos US$ 5 mi-llones este año, que permitirá financiar a unas 25 empresas.

El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el programa Propy-mes, entregó los primeros 10 créditos por un total de US$ 2,5 millones del plan presentadoa fines de 2005. Se trata de préstamos financieros con plazos de uno a dos años destinadosa la adquisición de bienes de capital. Los montos no superan los US$ 300.000 con un inte-rés del 3,5 por ciento.

"Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13 millones de dó-lares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes de fin de año. Nuestro objetivo es lo-grar inversiones para que puedan ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a no-sotros", dijo Hernán Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint.

"La mayoría fueron entregados a empresas de los sectores agrícolas, construcción y artí-culos para el hogar", añadió el directivo, quien destacó un "cambio en la mentalidad de laspymes que ahora piensan en el largo plazo y no sólo en sobrevivir".

Ese cambio de mentalidad está impulsando el programa Propyme del grupo, que hoycuenta con 250 compañías y suma todos los años entre 30 y 40 firmas. La corporación or-ganizó esta gerencia en 2002 para ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con unainversión de 600.000 dólares.

130


Misiones comerciales

Este año, invertirá en las diferentes acciones -sin contar los cré-ditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran losestudios de mercado sectoriales en otros países para el fomentode exportaciones y el armado de misiones comerciales.

La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia.Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizarotra a Sudáfrica el año próximo.

"Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco.Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con con-trapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras degrano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, paraquien organismos públicos tales como la Secretaría Pyme estánlejos de las empresas más chicas de la economía argentina.

El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, ins-titucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contra-tando consultores para sistemas de gestión de calidad y los talle-res de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datosimpositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantíasrecíprocas para otorgar avales a las pymes, seguirá brindandoasistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centrode Investigación Industrial de Tenaris.

Buenos resultados

En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados que se reflejan en elcrecimiento de las pymes más allá del que obtuvieron por la recuperación económica.

Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el añoúltimo y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadasen una muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de 825 millo-nes de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos de empleo se elevaron de12.000 a 14.200 en cuatro años.

Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en los que opera la em-presa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año último y a principios de 2006, en México.

"También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefónica, Petro-bras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluyó el ejecutivo.

Por Mercedes García Bartelt De la Redacción de La Nación

Programa Propymes

Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de contactos institucionalesy articula programas con entidades sectoriales, cámaras y organismos de gobierno. Tambiénrealiza estudios académicos y proporciona asesoramiento legal.

Área industrial: organiza pasantías rentadas, capacitación de recursos humanos y diagnósti-cos industriales. Además, proporciona asistencia para el desarrollo de productos y serviciosde consultoría.

Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y promueve la inversión concréditos comerciales. Por otro lado, firmó un convenio con el Bapro para ofrecer facilidadesen el programa Fuerza Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para fa-cilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales.


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Área comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza misiones comerciales.Es la encargada de detectar a las pymes del programa y pone a disposición la red de ofi-cinas del grupo.

La Nación, Economía, 24/07/06, p.16.

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos

Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones, segúnSimon (1979), se necesita una descripción del estado y una descripción delproceso. La primera nos plantea el problema a resolver en términos de unaposición deseada, mientras que las descripciones de proceso son fórmulas,ecuaciones o procedimientos que nos permiten alcanzar dicha posición.

Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionadoscon los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a ca-bo las tareas. Podríamos definirlos como: un conjunto integrado de tareasnecesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa yademás generar información para la decisión y el control. Para precisar ladefinición veamos las palabras clave: conjunto integrado, procedimientos einformación.• La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una tarea o tra-

bajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una empresa serequieren, como mínimo, procedimientos que formalicen los procesosque integran la cadena de valor: incorporación de los insumos, su trans-formación, las operaciones de venta y luego la distribución del producto,así como procesos de apoyo como la incorporación de personal o la co-branza de las ventas realizadas.

• Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de traba-jo para la concreción de un proceso determinado; por ejemplo, el procesode compra comienza con el requerimiento de materia prima por parte deFabricación, la verificación del stock por parte de Almacenes y, en casode no existir stock o estar éste por debajo del límite de seguridad, emiti-rá la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y concrete la ope-ración; el proceso concluye con la recepción de la mercadería en Alma-cén y el registro de operación.

• La información, según una sentencia clásica, es la materia prima de laadministración. En efecto, en el proceso de compra que usamos comoejemplo es información lo que transmite Fabricación en su solicitud a Al-macén; también lo son el dato acerca del stock existente o el que se re-gistra al ingreso de la mercadería. Por último, el total de compras de unperíodo determinado, será información que servirá para efectuar el con-trol presupuestario.

Objetivos y elementos del diseño

Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definición vista, sonnecesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la pres-cripción de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que in-

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tervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o finan-cieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirán:

• Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efec-tividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio alcliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa.

• Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones in-herentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información acerca delstock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de créditodisponible para autorizar la operación de venta, los datos del lugar y ho-rarios de recepción para organizar la distribución, etcétera.

• Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, elcontrol respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las ci-fras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operación se realizóconsiderando el límite de crédito asignado al cliente o si las entregasprogramadas se realizaron en término.

Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseño delos procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseño deberá revisar-se toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en los requisi-tos de los clientes o en la tecnología utilizada.

❘❚❚ Una definición tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las co-

sas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus depen-

dientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos técnicos:

máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la función geren-

cial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la

información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable,

como hemos visto, para la decisión y el control (GILLI et al, 2000: 34). ❚❚❘

A partir de esta reflexión, nos proponemos analizar qué elementos debenconsiderarse en el diseño de un procedimiento administrativo. En primer lu-gar, advertimos que el procedimiento prescribirá un flujo del trabajo y un flu-jo de la información –ambos elementos de una misma trama–. La siguientecuestión será determinar quién ejecutará el trabajo, generará y utilizará la in-formación y, por último, qué tecnología utilizará para realizar el trabajo y pro-cesar la información. En conclusión los elementos que comprenderá el dise-ño serán:

• El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, esdecir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –recibir la mate-ria prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto termina-do, realizar la cobranza y los pagos, etc.– para concretar los procesos delnegocio.

• El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que cadaoperación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su vez,generará o actualizará información. La información constituye el elemen-to administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma dedecisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el controldel desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la organi-zación.


133

• Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la in-formación. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y nive-les jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos previstosen el procedimiento; para ello requerirán una formación y capacitaciónacorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada.

• Por último, la tecnología estará presente en las máquinas, herramientas,computadoras y medios de comunicación necesarios para la ejecución delas tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cam-bio tecnológico es un factor que gravita fuertemente sobre los demás ele-mentos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y lascompetencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectivi-dad del procesamiento de la información.

❘❚❚ En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las

distintas áreas de la actividad humana: caen los planteos tradicionales y sur-

gen nuevas reglas. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden [...]

Si bien siempre han existido redes económicas, la diferencia estriba en que

ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnología y que, además, ingre-

san en nuestra vida privada. La nueva economía de intangibles, sin límites de

conexidad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las máquinas o

las materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro de

cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera

revolución no está en las computadoras, sino en los programas que utilizan y

en la posibilidad de interconexión en redes (GILLI et al, 2000:48). ❚❚❘

Formalización de los procedimientos

Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir esaexperiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la transmisión es in-formal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad necesaria en esa eta-pa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se complejiza, la informalidadpuede originar ambigüedad y falta de coordinación y de control. En este es-tadio, la organización necesita formalizar sus procedimientos.

La formalización de los procedimientos según Mintzberg (1991:32) tienedistintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone cri-terios de eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas tareas yasegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos.

La formalización de los procedimientos administrativos requiere la inter-vención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura de la or-ganización o que actuará como un asesor externo. Si bien la formalizaciónvaría de una organización a otra, la práctica más generalizada se apoya en eluso de diagramas y manuales.

Los diagramas constituyen las formas más simples de representación deun procedimiento administrativo ya que, a partir de símbolos, líneas de rela-ción y simples anotaciones, nos permiten una representación gráfica de losdistintos pasos y de su secuencia temporal, según describiremos brevemente.

• El diagrama más difundido y también el más detallado es el cursogramaque representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que in-tervienen, y mediante una serie de símbolos convencionales las operacio-nes que se realizan y los formularios que se usan en cada sector.

134


• El diagrama de interdependencia sectorial que constituye una variantesimplificada del cursograma; se mantienen las columnas sectoriales pe-ro en cada una de ellas se describen sintéticamente las tareas que serealizan dentro de un rectángulo.

• El diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética del procesorepresentado por cuatro rectángulos: Entrada, Proceso, Archivo y Salida,respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar de la or-ganización como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada rectángu-lo se describe sintéticamente la actividad que impulsa el proceso, lasdistintas tareas que comprende el proceso, las consultas y actualizaciónde la información que figura en archivo y finalmente la salida que resultadel proceso.

Veamos a título de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de interdependen-cia sectorial:

G.3.6.


135

ENTRADAS SALIDAS

PROCESOS

ARCHIVOS

• Pedido demateriales

• Remito

• Registro de proveedores autorizados• Pedido de materiales• Orden de compra conformada• Remito• Informe de recepción• Libros subdiarios

• Orden de compra• Remito

conformado• Asiento contable

• Selección del proveedor• Emisión de orden de compra• Control de orden de compra con

remito y materiales• Conformación de remito• Emisión de informe de recepción• Conformación de orden de compra• Registración contable

G.3.7.

Los manuales –o más específicamente los manuales de procedimientos o denormas y procedimientos– son cuerpos escritos donde se detallan los distin-tos pasos que se realizarán con indicación de los formularios, archivos y re-gistros que se utilizan y la normativa a considerar en cada caso. La principalutilidad de los manuales es que unifican y facilitan el acceso a instruccionesy normas; asimismo resultan un elemento importante para el entrenamientodel personal, para resolver discusiones sobre asignación de responsabilida-des y como base para evaluar el desempeño.

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos

Para decidir la normalización de un procedimiento debe considerarse la recu-rrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos procedimientos de carác-ter repetitivo que se relacionan con las transacciones básicas de una organiza-ción y cuya realización se delega mayormente en personal del núcleo operativo.

En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren alabastecimiento (compras), la transformación de insumos en productos (pro-ducción), la comercialización y distribución (ventas), el control de asistenciay liquidación de haberes (sueldos) y el ingreso y aplicación de fondos (finan-zas). A continuación los describiremos brevemente, indicando en cada casoel sector que interviene, la tarea que realiza y la documentación que utiliza.

136


PROVEEDOR CONTADURÍA GCIA. ADMINISTRATIVA TESORERÍA

DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL

SECRET. DE GCIA COMPRAS RECEPCIÓN

Factura

Orden de pago

Legajo

Cheque yorden de

pago

Cheque

Legajo

Ordende pago

Cheque

Recibo

Subdiarios

Ordende compra

Informe derecepción

Remito


Procedimiento de compra

Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía co-mo finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y oportunidad delos insumos que se transformarán en productos o servicios. El procedimien-to abarca desde la detección de la necesidad de un insumo hasta que elmismo está disponible para su incorporación al proceso productivo y com-prende las siguientes tareas:• Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una salida

de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del lími-te de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al sec-tor respectivo.

• Selección del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes, Comprasconsulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en función delinsumo a adquirir y emite los pedidos de cotización.

• Emisión de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los distin-tos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintasofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, según el montode la operación, decide cuál es más conveniente. Compras confecciona yenvía la Orden de Compra al proveedor seleccionado.

• Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepciónquien compara la mercadería recibida del proveedor con lo solicitado enla Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del pro-veedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su almacenamiento.

• Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría valoriza lamercadería recibida y registra el ingreso de mercadería.

Procedimento de producción

Las actividades de producción son funciones del corazón operativo de la or-ganización ya que transforman los insumos en productos. Según Drucker, esuna típica actividad productora de resultados. El procedimiento comprendedesde la planificación de la producción hasta la entrega del producto termi-nado a Almacenes e incluye los siguientes pasos:

• Programación de la producción: a cargo del sector de Planificación depen-diente de la Gerencia de Producción. El programa comprende un período deuno a tres meses y tiene en cuenta la programación de ventas, el stockde productos existente y la capacidad fabril instalada. Sobre la base delprograma, el mismo sector emite la Orden de Producción semanal.

• Fabricación: el sector de Fábrica recibe la Orden de Producción y en fun-ción de ella realiza el pedido de materiales que deriva a Almacenes. Re-cibida la materia prima, realiza el proceso productivo.

• Seguimiento: terminada la producción diaria, Fabricación emite un partediario donde constan las características y cantidad de los productos ter-minados. El parte acompaña a los productos que pasan al control de ca-lidad.

• Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las comproba-ciones y pruebas, desecha los productos fuera de especificación y dejaconstancia del control en el parte de producción. Envía los productos alAlmacén de terminados.


137

• Almacenamiento y registración: Almacenes recibe los productos, asientala existencia física y deriva el parte de producción a Contaduría para lavaluación y el registro contable.

Procedimento de venta

El procedimiento de ventas es –como hemos visto– uno de los principaleseslabones de la cadena de valor considerando su impacto en la satisfaccióndel cliente, ya que abarca desde la atención del requerimiento hasta la en-trega de la mercadería. Las modalidades más frecuentes de venta son lasopciones a crédito o al contado. A continuación se describe la operatoria acrédito, típica de las transacciones entre empresas.

• Recepción del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del cliente,verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de precios. Dehaber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza y la pasa alSector Créditos para que autorice la financiación de la operación.

• Aprobación del crédito: el sector de Créditos verifica el límite de créditoasignado al cliente, el saldo del mismo que ya utilizó y se encuentra im-pago; de existir límite aprueba el crédito y pasa el pedido a Almacén.

• Preparación del pedido y despacho: Almacén prepara la mercadería, con-fecciona el remito y entrega la mercadería al cliente o al transportista.

• Facturación y registración: sobre la base del remito conformado por elcliente, Contaduría emite la factura y registra la operación.

Procedimiento de pago a proveedores

El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad denomi-nada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarán los ingresos provenien-tes de las cobranzas y con el saldo disponible se atenderán los pagos. Co-mo ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la descripción delproceso de pago a proveedores; como se verá, el primer paso de este proce-dimiento se concatena con el último del proceso de compra.

• Control de la factura del proveedor: esta tarea se concentra en un sectorde Contaduría que recibe diversas denominaciones: Cuentas a Pagar, Pa-go a Proveedores, Liquidaciones. Allí, al recibir la factura del proveedor,se controlan las cantidades con la copia del remito conformada por Re-cepción y los valores con los que figuran en la Orden de Compra y, de es-tar conforme, se registra la factura en la cuenta del proveedor.

• Emisión y autorización de la orden de pago: El mismo sector, finalizado elcontrol, emite un formulario interno denominado Orden de Pago, donde fi-gura el monto de la facturas y notas de crédito o débito, si es que corres-ponden; solicita la autorización del Gerente de Administración y pasa laorden a Tesorería.

• Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorería emite el cheque para cance-lar la obligación con el proveedor; pasa el cheque a la firma del gerente yentrega personalmente el cheque o lo remite por correo.

• Registración: Contaduría recibe de Tesorería el detalle de los chequesemitidos y registra el pago.

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3.a. Tomando como base la descripción del procedimiento de com-

pras elabore un diagrama de bloque.b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de

ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.


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u3-gilli-tartabini_organizacion y administracion de empresas

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