uladech proyecto de tesis guzman

7/22/2019 Uladech Proyecto de Tesis Guzman

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin

PROYECTO DE TESIS

*APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LAGESTIN ADMINISTRATIVA DE AGROINVERSIONES BEAS

FLORIAN.E.I.R.L. - 2013.

PRESENTADO POR:

FATIMA EMILYN GUZMAN FLORIAN

ASESOR:

W. DAVID AURIS VILLEGAS

MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA DE CUBA.

CAETE-PER

- 2013 -


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INTRODUCCIN

La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la aplicacin de

la tica y el cdigo de tica influyen de forma determinante en los

colaboradores de una organizacin, coloca a todos los integrantes de la

empresa bajo los mismos principios y normas, por tanto tambin genera una

cultura organizacional fuerte y bien definida que perdure a travs del tiempo,

los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para

resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos interesados.

Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los

trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin,

gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras palabras

los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo sentido.

De esta forma el presente proyecto consiste en la aplicacin de un cdigo de

tica en la gestin administrativa de la empresa Agropecuaria Beas

Florian.E.I.R.L.


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NDICE

1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS

1.1.Planteamiento del Problema 03

1.1.1.Caracterizacin del Problema 031.1.2.Enunciado del Problema 03

1.1.3. Justificacin de la investigacin 04

1.2.Formulacin de Objetivos 04

1.2.1. Objetivo General 04

1.2.2. Objetivo Especficos 04

2. REVISION DE LITERATURA

2.1 Antecedentes 052.1 Bases tericas 07

2.1 Marco conceptual 46

2.1Hiptesis 49

3. METODOLOGA

3.1.Hiptesis General 49

3.2.Hiptesis Especficos 49

4. RESULTADOS

4.1.El tipo y el nivel de la investigacin 50

4.2.Diseo de la investigacin 50

4.3.Poblacin y Muestra 50

4.4.Tcnicas e instrumentos 51

4.5.Operacionalizacin de las variables 52

5. PLAN DE ANALISS

5.1.Tabulacin de resultados 53

5.2.Interpretacin de resultados 53

5.3.Validacin de la hiptesis 53

6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO

6.1.Cronograma de actividades 54

6.2.Presupuesto 55

ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

Referencias bibliogrficas 56

Anexos 58


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1. Planteamiento de la tesis

En el siguiente captulo, se propone identificar la problemtica que debe

solucionarse, plantear el objetivo del estudio as como establecer la justificacin que

amerit el presente estudio.

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1. Caracterizacin del problema

Los cdigos de tica y la tica profesional permite a la organizacin contar

con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que deben

respetarse tanto por los directivos y/o dueos, como por los trabajadores de

una empresa en sus acciones diarias, la falta de esta podra generar

conductas antitticas y poco constructivas, por eso el significado de su

importancia.

Por eso, Beas Florin.E.I.R.L aplicar un cdigo de tica, que enmarcar la

actuacin de los trabajadores y orientar a la organizacin a actuar con

imparcialidad.

Asimismo, esto har que todos los participantes de la empresa se ordenenbajo los mismos principios, las pautas de conducta y los criterios por lo

cual generar una cultura organizacional.

1.1.2. Enunciado del problema

Problema General

Existe relacin entre el cdigo tico y la gestin administrativa en

Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L?

Problemas Secundarios

De qu manera influir el cdigo tico en la gestin administrativa en


Afecta el cdigo tico el comportamiento de la gestin administrativa en



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1.2.Enunciado del problema

1.2.1Objetivo general

Determinar la relacin que existe entre el cdigo tico en la gestin

administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L.

1.2.2 Objetivos especficos

Establecer la forma en que influye el cdigo tico en la gestin


Conocer si el cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin


1.3Justificacin de la investigacin

La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la tica y el

cdigo de tica influyen de forma determinante en los trabajadores de una

organizacin, coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos

principios y normas, por tanto tambin genera una cultura organizacional,

los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para

resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos

interesados.

Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los

trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin,

gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras

palabras los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo

sentido.


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2. Marco Terico y Conceptual

En este captulo del proyecto se reunir la informacin documental para concluir las

implicaciones de la teora con el problema, recogeremos y analizaremos informacin

a partir de las teoras existentes.

2.1 Antecedentes

Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones

realizadas sobre el tema relacionado con la atencin de la discapacidad de las

personas y su relacin con el tratamiento sociopoltico, se seleccionaron los que

a continuacin se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes

para sustentar esta investigacin.

Nacionales

Wendy Ocampo, Ulloa, (2010:168), Realiz una tesis de Grado para obtener el

ttulo en Economa y finanzas en Educacin abierta sobre Gestin administrativa

y tica de las empresas de Ica.

La gente no comprende cul es su trabajo o lo que se espera de ellos en

trminos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa. Adems, laempresa est ms orientada a las ventas que a la generacin de valor y

beneficios.

Se ha visto en muchos casos que los empleados sienten que la empresa no tiene

metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo

impulsivo y sin objetivos claros.

Mndez Custodio, Jos, (2008:176), Realiz una tesis de Grado en laUniversidad Alas para obtener el ttulo en Administracin de empresas en

Educacin abierta sobre la Gestin administrativa de Recursos Humanos y tica

empresarial.

Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por

anticipar demandas, asumiendo sus responsabilidades antes de que sean

planteadas como quejas, o antes de que se produzca el dao (actitud

proactiva).


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Las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar medidas

proactivas (anticipndose a los acontecimientos) que aseguren la correcta

comprensin y asuncin de sus responsabilidades y transmitan esto a la

sociedad.

Internacionales

Cuba Quispe, Roberto, (2009:98), Realiz una tesis de Grado para obtener el

ttulo en Administracin de empresas en Educacin abierta sobre la Importancia

del cdigo tico en de la gestin empresarial.

Los miembros de una organizacin que conozcan y entiendan los

propsitos y valores que sta considera propios podrn llegar a adherirsepersonalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia, con los

fines y modos de actuacin de la organizacin.

Muy buen aporte, es cierto que los miembros de la organizacin sepan qu se

espera de ellos en cada momento (que tengan claro qu esperan de ellos otros

miembros de la organizacin y las personas ajenas a la misma con quienes

interactan en el desempeo de su tarea).

Vera Sols, Miguel ngel, (2009:144), realiz una tesis de Grado para obtener el

ttulo en Marketing y finanzas en Educacin abierta sobre el marco tico en la

administracin empresarial..

La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere tambin

estructurar la relacin entre ellos. Adems es una institucin social

enorme influencia, por lo que debe considerar tambin cual es el papel

que corresponde cumplir en la sociedad.

La conducta tica de la empresa se consigue explcitamente a travs de sus

sistemas y estructuras, y sobre todo, a travs de la ejemplaridad y liderazgo de

sus directivos; los cdigos ticos pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar

cmo se espera que la empresa y sus miembros acten.


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2.2Bases tericas

2.2.1 CODIGO TICO

Los cdigos de tica son lineamientos con pautas y normas que debe

cumplir cada individuo en una determinada organizacin y empresa.

Promueve la buena conducta, refleja los valores y las buenas costumbres.

Borda (2007) aclara:

El Cdigo de tica en donde se establece que los profesionales de la

administracin deber acatar normas ticas de actuacin laboral de

acuerdo a su tiempo y a su realidad, con base en los valores y los

principios que establece la sociedad. Mediante el Cdigo de tica, laprofesin declara su intencin de cumplir con la sociedad y fortalecer el

espritu del ser humano. (p.13)

El cdigo tico pretende mostrar la relacin entra la tica, las herramientas

de la misma, la moral y valores en la gestin empresarial.

Flores (2007) menciona:

Los trminos de tica, moral y valores estn siempre presentes ennuestra vida cotidiana pero seguramente las personas no conocen muy a

fondo su verdadero significado y los campos de aplicacin a lo largo de

nuestra existencia (p.51)

Veremos de la manera ms clara, la influencia de la tica en las empresas y

los resultados que podemos obtener si la aplicamos de la forma correcta,

hoy en da no es obligatorio aplicar cdigos de tica en las organizaciones

pero si es indispensable para fomentar la buena conducta y para elbienestar de la sociedad.

La tica es hoy una dimensin propia de la empresa como respuesta clara a

las necesidades funcionales del propio sistema empresarial, es ms que

todo una necesidad de promover los valores.


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Cceres (2008) sostiene:

La implementacin de este cdigo depende de la buena voluntad de las

instituciones y asociaciones que lo aplican, se sugiere que se realice un

esfuerzo formativo y que se establezcan los mecanismos necesarios quesirvan de gua, en caso de duda, para investigar conductas no ticas y, de

considerarse necesario, para aplicar sanciones. (p.73)

Sin duda alguna, el cdigo tico es una herramienta que permite un mayor

xito en las organizaciones, se trata de ejercer la profesin con el objetivo

de elevar el nivel de bienestar de la comunidad, con el objeto de satisfacer

las necesidades del usuario consumidor.

Gines (2006) explica:

Diversos autores aseveran que la gestin tica va inherente a la gestin

por valores, jugando un papel preponderante los lderes que posean las

organizaciones. Esto se fusiona con la idea de que en el sector

empresarial est comprobado que de nada sirve la capacidad tcnica,

administrativa, o financiera de un ser humano, si carece de principios o

de una formacin tica. (p.33)

La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los

niveles de produccin ser posible si los operarios cooperan de una forma

enteramente efectiva. El problema de la motivacin, as llamado por

algunos consultores, necesita que se le preste la mxima atencin.

Salinas (2006) menciona:

Las empresas colaboradoras respetan las instituciones y valores

democrticos y no discriminan por razn de gnero, raza, religin,

identidad cultural y opcin sexual y cumplen con la normativa vigente de

Prevencin de Riesgos Laborales para garantizar la seguridad y la salud en

el trabajo, ajustando sus condiciones de trabajo, como mnimo, al

convenio sectorial de la actividad en la cual operan e intentan fomentar la

contratacin y la integracin laboral de personas que pertenezcan a

colectivos con riesgo de exclusin social. (p.112)


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Los principios y valores que se indican en este cdigo son reglas que

regulan mi comportamiento con los clientes, accionistas, compaeros de

trabajo, proveedores y la empresa en su conjunto, quienes a su vez tambin

tienen la obligacin de acatar estos principios y valores en su

comportamiento.

Para lograr una mayor especializacin del campo de accin de la tica se

utilizan los Cdigos de tica, los cules no son ms que una compilacin

de las normas y reglas que determinan el comportamiento ideal o ms

apropiado para un grupo especfico de profesionales. Las reglas de este

cdigo pueden estar escritas (como en los casos de la medicina o el

derecho) o ser implcitas.

Torres (2006) argumenta:

Un cdigo es una afirmacin formal de los principios que definen los

estndares del comportamiento especfico de una compaa. Por lo

general no contiene todas las normas implcitas del comportamiento del

profesional, porque se sobreentiende que toda persona que llega a un

grado de profesional posee cierta formacin y criterio de lo que se debe o

no se debe hacer durante su desempeo como profesional. (p.314)

Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde el

punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al pasar a

formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asumir dicho

cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un mensaje que se lanza a

la sociedad en el sentido de expresar el compromiso de la empresa a

asumir determinadas responsabilidades.

El trmino "autorregulacin", generalmente, se usa como el antnimo de

"regulacin", situndose el discurso entonces en la contraposicin genrica

entre voluntariedad y normatividad. Esta autorregulacin puede entenderse

en clave de empresa individualmente considerada, pero tambin de sector,

o territorial.


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Sin lugar a dudas, las empresas las precisan para corregir los impactos

negativos que genera el desarrollo de su actividad y que se emiten para influir

en las prcticas de sus socios de negocio globales, y como una manera de

informar a los consumidores sobre los principios que se siguen en la

produccin de los bienes y servicios que manufacturan o venden.

2.2.1.1 tica empresarial

La tica se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra

vidacotidiana, tanto en el mbito social, como en lo empresarial.

tica empresarial es el conjunto de valores, normas y

principiosreflejados en la cultura de la empresa para alcanzar unamayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a

todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos

reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.

Marza (2005) comenta:

Actualmente, existen ms organizaciones que por la transparencia,

democratizacin y movilizacin social, tienen cimientos como la tica

corporativa. "Sin valores slidos estamos coqueteando con el

desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados

internacionales." (p.45).

El tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que

fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los

empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y dispuestos

con las personas, pues la tica no solo es importante en el ambiente de

trabajo sino en nuestro diario vivir.

Nevado (2008) explica:

Sin duda, hay quienes ponen el logro de objetivos por encima de la

tica, los valores y los resultados financieros, sin importar si las

actividades realizadas fueron ticas o no, sin embargo no se dan

cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas

competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes ypersonal de primer nivel. (p.114)


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Como podemos ver, analizamos la tica desde un punto de vista

empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un pilar

fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este

factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el pblico

general.

Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y darlo

a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y

autoridades vinculadas a la actividad.

Rivas (2009)) afirma:

Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa,debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin

ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde

se entenda por ethos: temperamento, carcter, hbito, modo de ser,

es decir, se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos

criterios valorativos acerca del bien y el mal. (p.226)

Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono

remite equivocadamente a cierta mora, pero deberamos pensar en el

concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia de

las empresas. Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos

como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios.

La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas

de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la

actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una

capacidad empresarial es un de los activos ms valiosos con quepuede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas.

Caceres (2008) asegura:

En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una

labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos

muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin

industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores

inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo


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que hagan o dejen de hacer, deben recurrir a la etica y la moral.

(p.162)

El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o

perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cualestudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin

goza de ellos.

Silva (2008) seala:

En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica

empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo

complejo, en particular cuando las normas convencionales no son

aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la

toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden

moral ms adecuados. (p.155)

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las

prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las

cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La

tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se

apoyan estas obligaciones, determinante para las buenas o malas

acciones.

Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la

administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las

constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,

proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de

normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: lalibertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo.

2.2.1.2 tica personal

Para empezar, la tica es el conjunto de valores y principios en

diferentes entornos que van desde el entorno escolar, laboral, social,

familiar, etc.


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La tica aplica cambios que van de algo mnimo hasta un cambio

radical dependiendo la situacin.

Esto quiere decir que a pesar de que debemos mantener la misma tica

en cualquier situacin o lugar, esta no se aplica puesto que la sociedadno es lo apta en la mayora de los casos. Adems tambin influyen

varios factores que hacen que esta no se lleve a cabo, como el estado

de nimo, situaciones sentimentales, etc.

Gomez (1997) menciona:

La tica personal es muy cambiante debido a que no es comn

dirigirse a nuestros amigos que a los padres o maestros esto tambinaplica en lugares, tales como: transporte, lugares pblicos, entre

otros. Este tambin puede ser cambiado de acuerdo al estado

emocional que tengamos y la situacin que se tenga presente para

tener una respuesta de una forma u otra. (p.267)

Sin embargo, en el mbito laboral es ms fcil de manejar puesto que

aqu es una manera ya impuesta la manera de hablar formalmente y

con respeto hacia los jefes, personal, empleados, etc.

Nevado (2008) sostiene:

Cabe destacar que la tica debe tomarse como algo obligatorio en

este mbito ya que dice mucho de nosotros como persona adems

que aqu a veces la amistad dentro de este puede o no modificar la

tica de como la empleamos con los dems y al igual la tica no

siempre puede ser la misma puesto que le afecta el carcter y estado

de nimo. (p.156)

La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y

tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad. Pensemos

si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas

consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que

puede causar un medio falta de principios ticos o los perjuicios que

derivan de una actividad empresarial lesiva al medio ambiente.


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Elas (2007) argumenta:

Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como

Platn, en su Repblica, analiza las virtudes esenciales del poeta,

del guardin y de otros que desempean roles en su sociedad ideal,as tambin podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el

militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente, el empresario

debe ser valiente y competitivo. (p.251)

La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido

perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a que

principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y delegando

directamente en las empresas sus funciones, ampliando su mbito yresponsabilidad frente a numerables temas relacionado con la tica.

Borda (2007) sustenta:

La tica va ms all de las leyes vigentes. Es decir, que ciertas

actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello

ticas. Por ejemplo, el trabajo infantil puede ser legal en alguna

parte del mundo (deseo que no) pero sin duda esta prctica es mala

para la sociedad. (p.200)

Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos

establecidos es solo una parte del comportamiento tico. La tica va

ms all.

La subjetividad de la tica. Su variacin de una sociedad a otra. Cada

sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes actividades y

procesos en funcin de sus valores culturales, intereses particulares,circunstancias especficas e influencia del medio, lo que suele dar

lugar a diversas polmicas acerca de lo que es y no es tico.

Flores (2007) explica:

Las cuestiones que tienen que ver con la tica a menudo son

ambiguas. Hay y habr situaciones en las que algunos podran

considerar que las actividades son inapropiadas o carentes de tica en

tanto que otros lo considerarn aceptables. Incluso podra darse el


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caso de que una misma actividad podra considerarse como tica en

un momento dado y no tica en otro momento. (p.258)

Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Cdigos de tica

con la finalidad de dar a conocer cules son las prcticas que laempresa considera aceptables y aquellas que no, con la finalidad de

reducir al mnimo la emisin de juicios ambiguos.

Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde

el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al

pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de

asumir dicho cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un

mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido de expresar el

compromiso de la empresa a asumir determinadas responsabilidades.

La sociedad del Primer Mundo demanda que existan unos estndares

de comportamiento, que haya cdigos, que se comprometan cuyos

compromisos sean, de alguna manera, palpables, y medibles.

2.2.1.2.1Comportamiento laboral

El saber hacer en la empresa es saber desarrollar nuestras

competencias profesionales. Y el saber estar es saber

comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias.

Silva (2008) argumenta:

El conocimiento del Comportamiento Organizacional es

importante para quienes dirigen a las empresas, debido a

que influye en la calidad de vida del trabajador; Por tanto lamedicin de la Motivacin y Satisfaccin Laboral

constituyen una tarea necesaria como indicadores de la

productividad y el desempeo laboral. (p.173)

Cada uno se comporta segn el carcter que tiene, por eso es

muy importante conocerlo, para saber cmo reaccionar ante

los dems, ante los desafos que se le presentarn en un


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momento determinado, ayudndole esto a la hora de saber si

est o no capacitado para afrontar su trabajo.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente lacooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que

permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente

motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca

al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al

mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y

aspiraciones de sus integrantes.

Nevado (2008) menciona:

Cuando hablamos de eficiencia automticamente debemos

enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno

de los elementos importantes para generar, mantener,

modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la

direccin deseada. (p.258)

Cuando se habla de xito y de triunfo, se hace referencia allevarse bien con uno mismos, con los compaeros y

superiores, desempeando el trabajo con tranquilidad y

siendo capaz de mantenerlo.

Chiavenato (2006) afirma:

El comportamiento tiene sus causas, es decir, existe

una causa interna o externa que origina el

comportamiento humano, producto de la influencia de

la herencia y del medio ambiente, los impulsos, deseos,

necesidades o tendencias, son los motivos del

comportamiento. (p.246)

La vida es larga y muchas veces nos volvemos a encontrar,

con gente con la hemos trabajado, si hemos tenido cualquier

tipo de problemas o discusiones, por el tipo de carcter esposible que se nos cierren otras puertas en un futuro.


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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante

que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que

influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable

tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que

van a condicionar una parte el comportamiento humano.

2.2.1.3 Polticas y reglamentos organizacionales

Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las

estrategias trazadas por una empresa. La poltica empresarial suele

afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar

verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos

estratgicos.

Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la

orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios

elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los

objetivos. Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de las

empresas.

Mendoza (2005) argumenta:

La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la vida

organizacional, el desafi para las organizaciones es para asegurar

que la poltica no impida que la organizacin cambie y/o se adapte a

los nuevos desafos, el desafo para las personas es aprender o cmo

jugar el juego. (p.221)

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema

que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que

complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de

las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico

ms alto de la empresa.


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Marza (2008) sustenta:

Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y

acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se

contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de laorganizacin y deben ser efectuadas para poder cumplir con la misin

y visin organizacional. (p.153)

Las polticas empresariales son un recurso muy til, ya que permiten

comunicar de forma explcita, los principios bsicos de la compaa

para la toma de decisiones. Este proceso debe ser coherente con los

objetivos globales de la empresa, es decir, las decisiones que se tomen

deben ir orientadas a la consecucin de las metas propuestas, de locontrario, se habr perdido todo el esfuerzo y la empresa estar

conducida hacia una direccin equivocada volcando todos sus esfuerzos

en vano.

Prat (2009) asevera:

Es importante que las polticas empresariales afecten a toda la

organizacin, ya que de ese modo se crear una cadena de trabajo

orientado a cumplir las polticas y a trabajar por el objetivo comn de

la compaa. Esto les permite a los directivos medios elaborar planes

concretos de accin orientados al cumplimiento de los objetivos

empresariales.

Un ejemplo claro de una poltica empresarial, puede referirse al tema de

calidad. Si un objetivo empresarial es ofrecer un producto de excelente

calidad, debe establecerse una poltica de calidad clara y de fcil

comprensin por todos los empleados para que al final, el cliente reciba

el producto con la calidad que se desea.

Rivas (2009) aclara:

Como cada empresa es diferente, respecto a los productos o servicios

que ofrece, la poltica empresarial debe adaptarse a cada una, pero de

todas formas es importante que se tengan en cuenta los siguientes

aspectos para desarrollar una poltica empresarial coherente yfuncional. (p.231)


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Manejar una empresa, sea grande o pequea, no es tarea fcil, hay que

tomar muchas decisiones, orientar el comportamiento de los empleados

y orientar la compaa hacia el logro de los objetivos propuestos. Para

lograr todo esto de forma efectiva, es necesario establecer polticas

empresariales.

La poltica empresarial es un compromiso muy fuerte de la compaa

con los clientes y con sus objetivos, por lo tanto debe ser lo

suficientemente clara y difundida para que sea de amplio conocimiento

y entendimiento por todos los empleados.

La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa

con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y

externamente.

Delgado (2007) menciona:

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la

estrategia. Estas suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla

a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el

compromiso y la participacin del personal. (p.345)

La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional,

contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el

cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la

orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios

elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los

objetivos.

Silva (2008) afirma:

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la

estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a

travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el

compromiso y la participacin del personal. (p.278)


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La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada

empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Como contenido, es bueno que hagan referencia a un gran objetivo.

2.2.1.4 Responsabilidad social empresarial

Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social

Corporativa (RSC) es la gestin empresarial que entraa la

formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos

econmicos, social y medioambiental; tambin la transparencia

informativa respecto de los resultados alcanzados en tales sectores; y,

finalmente, el escrutinio externo de los mismos.

La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una

visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos,

las personas, las comunidades y el medioambiente.

Tom (2003) menciona:

Bajo este concepto de administracin y de management se engloban

un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin

empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las

dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la

RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el

Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con

principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad

y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son

las empresas de Economa social, por definicin Empresas

Socialmente Responsables. (p.287)

La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada

responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la

contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y

ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de

mejorar su situacin competitiva yvalorativa y su valor aadido.


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Marza (2008) afirma:

Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se

define por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el

establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollosostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y

culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y

promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales. (p.351)

La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de

las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto

cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas

relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con laresponsabilidad ambiental.

El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la

Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa

debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera

difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si

no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su

actividad.

Elas (2007) argumenta:

Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de

talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad

del mercado. As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y

promover una buena imagen de la compaa en el personal interno,

especialmente en casos donde los empleados resultan directamente

involucrados a travs de actividades generadas por el programa. (p.245)

La Responsabilidad Social Empresaria constituye el compromiso de la

empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la participacin de sus

grupos de inters, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su

conjunto.


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Cceres (2008) asegura:

La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y

congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa

tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativasde todos sus participantes en lo econmico, social o humano y

ambiental, demostrando el respeto por los valores ticos, la gente, las

comunidades y el medio ambiente y para la construccin del bien

comn. (p.411)

La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un

conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por

el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales.

La RSE es vista como un amplio set de polticas, prcticas y programas

que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la

administracin.

Mendoza (2005) explica:

La responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que

toman en consideracin las empresas para que sus actividades tenganrepercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y

valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos

internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una

iniciativa de carcter voluntario. (p.188)

El modelo de gestin de la RSE propone que la articulacin de las

expectativas de los distintos grupos de inters concurrentes en la

actividad empresarial redunda en una mejor anticipacin de los riesgos y,finalmente, en la creacin estable de valor para el accionista.

Aunque no existe una definicin nica de la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE), sta generalmente se refiere a una visin de los

negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las

comunidades y el medioambiente.


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2.2.1.4.1 Desarrollo sostenible

Se llama desarrollo sostenible aqul desarrollo que es capaz de

satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos

y posibilidades de las futuras generaciones.

Delgado (2007) asegura:

Intuitivamente una actividad sostenible es aqulla que se puede

mantener. Por ejemplo, cortar rboles de un bosque asegurando

la repoblacin es una actividad sostenible. Por contra, consumir

petrleo no es sostenible con los conocimientos actuales, ya

que no se conoce ningn sistema para crear petrleo a partir de

la biomasa. (p.177)

Hoy sabemos que una buena parte de las actividades humanas

no son sostenibles a medio y largo plazo tal y como hoy estn

planteadas, la contaminacin generada por las grandes

industrias suponen un problema para el futuro a mediano y

largo plazo.

La Responsabilidad Social Empresarial constituye el

compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible,

con la participacin de sus grupos de inters, a fin de mejorar la

calidad de vida de la sociedad en su conjunto.

Marza (2008) afirma:

Uno de los principales retos del desarrollo sostenible es

mejorar la incapacidad de la especie humana para vivir enarmona con el planeta, la gran interaccin entre el hombre y

el sistema natural, son los grandes problemas

medioambientales de hoy. Hasta nuestros das, ninguna

especie, excepto el hombre, ha conseguido modificar tan

substancialmente, en tan poco tiempo, las caractersticas

propias del planeta. (p.237)

El concepto de desarrollo sostenible refleja una creciente

conciencia acerca de la contradiccin que puede darse entre


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desarrollo, en primer lugar se entiende como crecimiento

econmico y mejoramiento del nivel material de vida, y las

condiciones ecolgicas y sociales para que ese desarrollo pueda

perdurar en el tiempo, sin embargo visto desde este principio de

desarrollo se le da mayor nfasis a la ecologa.

Silva (2008) menciona:

El desarrollo sostenible es el proceso por el cual se preserva,

conserva y protege solo los Recursos Naturales para el

beneficio de las generaciones presentes y futuras sin tomar en

cuenta las necesidades sociales, polticas ni culturales del ser

humano. (p.209)

El desarrollo sostenible se acept exclusivamente en las

cuestiones ambientales. En trminos ms generales, las polticas

de desarrollo sostenible, afectan a tres reas: econmica,

ambiental y social.

La puesta en prctica del desarrollo sostenible tiene como

fundamento los valores y principios ticos que protejan al medioambiente y al ecosistema.

2.2.1.5 Valores morales

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o

reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad

personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquierorganizacin. Con ellos se define a s misma, porque los valores de una

organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus

dirigentes.

Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y

crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral.

Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.


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Rivas (2009) argumenta:

El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su

voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud,

ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al serhombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el

cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo

deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar

con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. (p.118)

Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar

dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y

perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante losvalores morales, ya que se obtienen basndose en mrito.

Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms

humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor

calidad como persona.

Flores (2007) manifiesta:

Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizarla relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser

humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de

acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar

mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto

ms ntimamente humano. (p.185)

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la paciencia, la prudencia,

la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Elas (2007) asume:

Para asegurar un desarrollo dinmico de nuestra empresa y garantizar el

xito empresarial a largo plazo, debemos participar en la formacin de

cambios en mercados y tecnologas. De esta forma, proporcionamos a

nuestros clientes soluciones innovadoras y a nuestros trabajadores empleos

atractivos. Trabajamos orientados a resultados para asegurarnos

crecimiento e independencia financiera. (p.265)


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Todo ser humano tiene conciencia de que hay algo que est bien o mal

moralmente hablando, pues posee lo que llamamos sentido moral.

Cceres (2008) afirma:

Sin asumir posturas pesimistas o cnicas, sino propositivas, es necesario

reconocer una realidad: en gran medida el comportamiento de la sociedad

indica que se estn dejando de asumir los valores morales, y en cambio se

proyectan otros que podemos llamar anti-valores, lo cual mina o denigra las

relaciones humanas. (p.291)

El proceso de desvalorizacin siempre ha estado presente en todos los

tiempos y civilizaciones, pero no tan acentuadamente como lo es en la

actualidad.

Silva (2008) asegura:

Hablamos de conciencia verdadera cuando puede dictaminar

objetivamente lo que es bueno o malo y es errnea cuando no puede

hacerlo, de conciencia cierta cuando el juicio moral es firme y

seguro, de probable cuando existen otras alternativas, dudoso

cuando el juicio moral se suspende ante la duda, perplejo cuando

existe colisin de deberes y justo cuando se juzga de manera

adecuada el acto moral. (p.164)

Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est implicando

que este valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo.

Trabajar, por ejemplo, tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un

valor moral negativo.

Sin embargo, por los cambios tan acelerados que se han experimentado en

las ltimas dcadas, como consecuencia de los avances tecnolgicos y la

promocin del libre mercado, todo evaluado bajo la perspectiva de

competitividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad y economicidad, se han

deteriorado las relaciones humanas, debido a la nueva jerarqua de valores

que se basan ms en un bienestar material individual y se descuida la

dignidad de la persona.


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2.2.2 GESTIN ADMINISTRATIVA

La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir

con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y

control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con suvisin empresarial. Es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un

negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa.


La gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en

el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos

especficos, adems es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y

gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un

deseo cualquiera. (p.79)

La gestin administrativa no solo se dedica a cumplir con el proceso

administrativo como tal, sino que se enfoca y profundiza en las actividades

operacionales, controlndolas y vigilndolas para que todo el proceso termine

lo mejor posible.

Prat (2008) menciona:

En la ltima dcada hemos asistido al resurgimiento, utilizacin y aplicacin

de la gestin administrativa para una adecuada administracin de los

recursos de la empresa; desde la gestin administrativa se pueden vigilar las

materias primas y recursos humanos hasta tcnicas de organizacin de

tiempo del trabajo y de la produccin. (p.133)

Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es

hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los

factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.

Nevado (2009) afirma:

Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Sustantivamente, es un conjunto de

reglas y decisiones dirigidas a incentivar y coordinar las acciones necesarias

para cumplir un fin. Otros, definen Gestin como "el conjunto de decisiones

dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales ycolectivas. (p.214)


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En cualquier organizacin empresarial, independientemente de su tamao,

todo su personal necesita estar capacitado. Es decir, que deben tener los

conocimientos, actitudes y experiencias para hacer bien sus respectivos

trabajos, de tal manera que los productos programados, se entreguen a sus

clientes a satisfaccin de sus requerimientos. Aun ms, se requiere que la

empresa se desempee con Responsabilidad Social.

La bsqueda de eficiencia y eficacia son objetivos claros de la capacitacin

tcnica-productiva, que por cierto, tambin le toca a los que desempean

puestos de supervisin, jefatura y gerencia.

Silva (2008) manifiesta:

Gestin empresarial, trata sobre planificacin y organizacin empresarial, a

partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relacin con el

buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos

procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestin empresarial,

sta que, sin duda, ser una de las claves para el xito de nuestra empresa.

(p.275)

La gestin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los

diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los

objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.


La gestin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin

y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la

empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar

correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones

y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos. (p.168)

El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la

organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un

negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la

misma.

Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puedesubsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe


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mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se

dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra.

Elias (2007) argumenta:

El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general,

los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de

la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se logren

persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital

empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los

proyectos que la empresa planea emprender. (p.288)

La clave del xito de una empresa depende en gran parte de una buena

gestin, que ayude a identificar aquellos factores que influyen en el mejor

resultado de la empresa, y tambin identificar problemas a tiempo para tomar

medidas de solucin y nuevas estrategias.

Salinas (2006) afirma:

La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de

diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales,

consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscarmejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un

negocio. (p.194)

Para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos resultados

no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber hacer mejor

aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser

asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar

problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras cuestiones.

2.2.2.1 Proceso administrativo

La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una

empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la

planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en

conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir

como las diversas funciones que se deben realizar para que se logrenlos objetivos con la optima utilizacin de los recursos.


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Fayol (1921) sostiene:

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que

conforman la funcin de administracin e involucra diferentes

actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del usoptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.

(p.98)

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor

que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe

alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los

medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.

Muchos autores consideran que el administrador debe tener una

funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto

concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los

esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas

del grupo.

Silva (2008) afirma:

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la

administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el

desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que

se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una

secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al

establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs

como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el

gerente puede encargarse del control en un momento dado y a

continuacin de esto ejecutar y luego planear. (p.276)

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando

de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los

objetivos tienden a perderse durante las actividades es por eso que

todo gerente debe preguntarse cada cierto tiempo sobre lo que est

haciendo.


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Nevado (2008) aclara:

El proceso administrativo consiste en las actividades que el

administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos

humanos, tcnicos, materiales, tecnolgicos, etc, con los que cuentala empresa con la finalidad de cumplir con las metas de la

organizacin. (p.289)

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de

la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse

peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si

la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendoal logro de esas metas.

Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos

miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cules son sus

objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus

asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo

administrativo.

Gines (2006) asegura:

El proceso administrativo es una serie de actividades independientes

utilizadas por la administracin de una organizacin para el

desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el

personal y controlar. La responsabilidad de la administracin

respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual

independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de

servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de

lucro. (p.351)

El procedimiento administrativo se configura como una garanta que

tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un

modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del

procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el

administrado puede conocer y que por tanto no va a generar

desventaja.


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2.2.2.2Planificacin estratgica

El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una

organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en

el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmentecon una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,

segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que

esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada

unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Borda (2007) afirma:

La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeacin estratgica observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con

una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de

la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de

las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales

combinados con otros datos importantes proporcionan la base para

qu una empresa tome mejores decisiones en el presente y

peligros.(p.314)

Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para

lograrlo previniendo, evitando y corrigiendo los posibles problemas que

ocurran.


La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y

polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines

buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de

esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,

quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. (p.263)


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Visto as la planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es

organizada y conducida con base en una realidad entendida, vista desde

un punto realista y haciendo pronsticos reservados.

Cceres (2008) sustenta:

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa

una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo

especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera

entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la

formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del

negocio son continuos. (p.276)

La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la

planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones

apropiadas cuando sea necesario.

Nevado (2008) declara:

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una

determinacin para planear contante y sistemticamente como unaparte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental,

un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,

estructuras o tcnicas prescritos. (p.186)

La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su

ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan

de cartera.

Torres (2006) seala:

El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en

aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos

conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de

consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a

orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente. (p.217)

Recopilando la informacin de diversos autores podemos asumir que unplan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo


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porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto

porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para

conseguir esos objetivos.

Finalmente un plan estratgico es temporal porque establece unosintervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por

la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.

2.2.2.3Direccin empresarial

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,

comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos

autores consideran que la administracin y la direccin son una mismacosa, esta trascendencia es debido a que esta etapa del proceso

administrativo materializa todo lo que se proyecto en la etapa de

planificacin.

La Direccin Administrativa es el rgano encargado de programar,

organizar y dirigir las actividades de apoyo al Decanato y al Consejo de

Facultad, en las reas de Personal, Economa, Impresiones y

Publicaciones, Servicios Generales, Mantenimiento, y Trmite

Documentario.

Fayol (1921) sostiene:

Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal

es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener

los mximos resultados posibles de los elementos que componen su

unidad, en inters de la empresa. (p.106)

La direccin es considerada la etapa ms importante del proceso

administrativo porque se encarga de materializar todos los planes

esbozados anteriormente para convertirlos en realidad.

Gines (2006) sustenta:

Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los

empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiemposon fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la


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direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una

de las personas que trabajan con ellos. (p.214)

Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un

proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personaspuedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia

metas seleccionadas.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.


En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo

para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera

de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la

cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con

una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e

interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. (p.261)

Cuando los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se

les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de laplanificacin y la organizacin, en otras palabras el proceso de direccin

engloba y pone en prctica las dems etapas del proceso administrativo.

Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan

voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe,

o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las

acciones hacia el logro de los objetivos.


La direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua,

estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene

una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta

funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una

organizacin. (p.241)


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Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar

codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la

empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y

contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con

entusiasmo. Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la

industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y

comunicarse con las personas.

Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados,

porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta.

Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y

hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debesaber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen

planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades ser capaz de

llevar a cabo una buena direccin en el proceso administrativo.

Torres (2006) argumenta:

Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin

equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al

aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica

atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para

lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de

acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa. (p.371)

2.2.2.4Gestin de control

El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin

empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento paraevaluarla.

Borda (2007) afirma:

El control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,

establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un

programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las


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realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos

los medios para compensar las diferencias constatadas. (p.124)

El control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se

compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunquede manera separable.

El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego

hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin

bsica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados

en un tablero de control, cuya evolucin determina las recomendaciones

a efectuar a travs del informe de control de gestin.

Delgado (2007) plantea:

La moderna filosofa del control de gestin presenta la funcin de

control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran

de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los

mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (p.156)

Debido a un entorno dinmico e impredecible junto a la mayor

complejidad de los problemas de administracin y direccin de las

empresas ha obligado a incrementar la flexibilidad operativa de la

organizacin, para adaptarse a los numerosos cambios existentes y a

desarrollar tcnicas de investigacin y decisin de los rganos de

direccin de una empresa.Es necesario planificar y presupuestar para

poder controlar y llevar un seguimiento de los objetivos de la empresa.

Rivas (2009) sostiene:

El control de gestin es un instrumento de la gestin que aporta una

ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los

directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y

coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan

de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados.

(p.214)


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Un gestor debe establecer mediciones y controles en los aspectos ms

importantes de su empresa u organizacin, departamento o rea, si quiere

tener informacin clara sobre el funcionamiento de la misma.

Es fundamental para una empresa que para la funcin de control existanobjetivos establecidos por la direccin de la empresa y que estos

objetivos sean comunicados a los trabajadores.

En definitiva, no puede haber control sin objetivos y, sin acciones

correctoras, el control pierde todo su valor como instrumento de gestin

y es imprescindible tener instrumentos que permitan lograr la

convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos de la

empresa y que direccin disponga de la informacin para que pueda

realizar el control.

Flores (2007) aclara:

Se puede decir que el control de gestin debe servir de gua para

alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los

recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello

podemos definir el control de gestin como un proceso deretroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos

disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

(p.241)

La gestin empresarial dispone de numerosas herramientas de control

(manuales organizativos y de procedimientos, auditora interna y externa,

control presupuestario, ratios, Cuadro de Mando, etc.); pueden ser muy

variados.

Elias (2007) menciona:

El control de gestin consiste en el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos

concretar otros fines ms especficos como transmitir y comunicar la

informacin necesaria para la toma de decisiones y tratar de encaminar

todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos.

(p.365)


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Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de

CG no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya

que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin

en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas

empleadas para dirigir una organizacin.

Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin

de control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus

fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto

la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente

dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro,

abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de lasacciones y la evaluacin del resultado.

2.2.2.5 Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un

grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con

entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa

o dirigir dentro de la propia empresa.

Madrid (2007) menciona:

El liderazgo es la capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir,

a travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas que

conforman un sistema organizacional, potenciando al mximo cada unade ellas, logrando a travs de la creatividad el incremento de la

productividad, traducida en la satisfaccin de necesidades, con el fin de

alcanzar los objetivos generales de la empresa. (p.141)

El liderazgo empresarial, se encuentra basado en trminos generales en el

liderazgo carismtico, en la cooperacin activa entre los miembros del

emprendimiento, con el objetivo final de que el liderazgo empresarial del

emprendedor est reconocido, validado y aceptado por los empleados.


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Adems, el liderazgo tambin se entiende como la capacidad de tomar la

iniciativa, de guiar, orientar personas y saber cmo motivarlas.

Cordova (2009) aclara:

El liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un rea,

a travs de la gua u orientacin de un lder, que define como aquel que

tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados

mejoran sus aptitudes y capacidades, dicho en otras palabras se podra

decir que el lder se reconoce porque de alguna manera su gente

demuestra consecuentemente tener un rendimiento superior. (p.94).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros

del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de

distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima

palabra.

Vera (2009) sostiene:

El liderazgo en los recursos humanos dentro de una organizacin tiene

como objetivo principal y prioritario proporcionar las capacidades

humanas requeridas por la misma y desarrollar habilidades y aptitudesdel personal a travs de las estrategias empresariales definidas. (p.134)

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es

ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos

continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo

relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y

con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos

se desempean y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos

menos entendidos.

Marza (2008) explica:

Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de

establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un


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mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y

hacindolos responsables por su desempeo. (p.411)

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio

de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), lascaractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la

formacin de los lderes, entre otros.

Torres (2006) aclara:

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma

entusiasta por un objetivo comn, muy frecuentemente el objetivo

organizacional. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. (p.214)

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del

resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u

organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de

ese grupo a alcanzar una meta comn.

Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona,

quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y

permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

Salinas (2006) menciona:

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la

mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla, es decir,

que las personas estn motivadas y encaminadas hacia un objetivo

comn, cumplir con las metas organizacionales. (p.197)

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir

de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin,

se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen

de manera natural o espontnea dentro un grupo.

De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al

vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus

seguidores). En este caso el mejor estilo de liderazgo es el democrtico.


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Porter (2009) afirma:

El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y

la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de

sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas deevaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. (p.135)

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en

el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros

lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por

otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo

son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para

inspirar a sus subordinados.

Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de

comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que

estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos

poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard,

que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las

empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias

a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas

influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del

mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se

convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj

desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor

ejemplo de un lder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario

saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea

es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como

objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos

cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un

lder visionario y valorado por el entorno.


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Porter (2009) asegura:

Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de

comunicacin. No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos,

sino tambin saber escuchar y tener presente lo que piensa cadaindividuo que forma parte del grupo que se representa. (p.139)

Es decir, todo concuerda con que el lider debe tenerla habilidad de

conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems

y utilizar la informacin para conseguir el objetivo fundamental del

grupo.

2.2.2.5.1 Empoderamiento

Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al proceso por el

cual las personas aumentan la fortaleza espiritual, poltica, social

o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar

cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente

implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus

propias capacidades.

Marza (2008) explica:

El concepto de empoderamiento se utiliza en el contexto de la

ayuda al desarrollo econmico y social para hacer referencia a

la necesidad de que las personas objeto de la accin de

desarrollo se fortalezcan en su capacidad de controlar su propia

vida. Tambin puede ser interpretado el empoderamiento como

un proceso poltico en el que se garantizan los derechos

humanos y justicia social a un grupo marginado de la sociedad.(p.182)

El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama

de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que

van desde la psicologa y la filosofa hasta la muy

comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la

motivacin.


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Elias (2007) menciona:

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter

social en donde el liderazgo, la comunicacin y los grupos

autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicistapor una estructura ms horizontal en donde la participacin de

todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman

parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la

riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se

ver reflejado no solo en el individuo sino tambin en la

comunidad en la cual se desempea. (p.311)

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos

los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar

decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus

superiores

Delgado (2007) plantea:

El empoderamiento es un proceso estratgico que busca una

relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la

confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir

mejor al cliente. (p.235)

La idea general del empoderamiento es la complementacin de

los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si

existen o no condiciones favorables para un ambiente

empoderado y adems la forma como los empleados perciben

dichas condiciones.


Empoderamiento o empowerment es donde los beneficios

ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los

miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn

completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la

tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para

utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de laorganizacin. (p.244)


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Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto

dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los

empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo

mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede

detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente.

La idea en que se basa el empoderamiento es que quienes se

hallan directamente relacionado con una tarea son los ms

indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido

de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

Empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia

real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del

negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un

involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar

metas de la organizacin con un sentido de compromiso y

autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos

a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a

trabajadores y equipos.


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2.3 MARCO CONCEPTUAL

a) Clima Laboral El clima organizacional es una

manifestacin de la cultura. Es una

percepcin de la organizacin por parte de

los miembros, un conjunto de

caractersticas medibles del medio ambiente

de trabajo, segn la percepcin de quienes

ah trabajan, que influye en su motivacin y

comportamiento. (Litwin, 1995:176).

b)Comunicacin Organizacional La comunicacin es un elemento de gran

importancia de las relaciones humanas, el ser

humano por naturaleza, necesita relacionarse

con otras personas para poder satisfacer sus

necesidades de afecto y socializacin, y esto

lo logra a travs de diversos medios de

comunicacin. (Goldhaber, 1984:423)

c)Desarrollo sostenible Resume los estudios realizados sobre los

orgenes y la estructura del universo y de la

tierra, Ecosistemas y poblaciones,desarrolla

los principios de ciencia ambiental, de

demografa y biogeografa, es un desarrollo

que no compromete recursos a largo plazo.(Enkerlin, Ernesto; Cano, Gernimo; Garza

Cuevas, Ral Antonio; Vogel, Enrique,

1997:666)


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d)Empoderamiento Proceso por el cual las personas aumentan

la fortaleza espiritual, poltica, social o

econmica de los individuos y las

comunidades para impulsar cambios

positivos de las situaciones en que viven.

(Jay, Conger y Rabindra, Kanungo,

1988:358)

e)Gestin Hace referencia a la accin y a la

consecuencia de administrar o gestionar

algo. Al respecto, hay que decir que

gestionar es llevar a cabo diligencias que

hacen posible la realizacin de una

operacin comercial o de un anhelo

cualquiera. (Klisberg, 1997: 155)

f)Liderazgo El liderazgo es el ejercicio manifestativo

de las actualizaciones y perfeccionamientos

de un ser humano, denominado lder, quienpor su accin se coloca al servicio del logro,

a travs de una misin, de uno o varios

objetivos propuestos por una visin.

(Landolfi, 2010, p.16)

g)Lder Es unapersonaque acta como gua o jefe

de ungrupo. Para que suliderazgosea

efectivo, el resto de los integrantes debe

reconocer sus capacidades. (Porter, 1988,

p.188)
http://definicion.de/persona/http://definicion.de/persona/http://definicion.de/persona/http://definicion.de/grupohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/persona/


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h)Planificacin estratgica Se refiere al conjunto de acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo

es alinear los recursos y potencialidades de

una empresa para el logro de sus metas y

objetivos de expansin y crecimiento

empresarial. (Porter, 1988, p.265)

i) Recursos humanos Es el trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de una

organizacin. (Diccionario de economa y

finanzas, 1994, p.504)


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3.HIPTESIS

El presente capitulo propondr las hiptesis de investigacin la cual nos permitir

determinar las relaciones entre los hechos. Adems determinar la capacidad para

establecer las relaciones entre los hechos y explicar la razn por la cual se producen.

3.1 .Hiptesis principal:

Existe relacin directa entre el cdigo tico y la gestin administrativa en la

Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L, ya que el cdigo tico establece

parmetros de conductas que apoyan a la gestin administrativa.

3.2. Hiptesis especficas:a) El cdigo tico en la gestin administrativa influir en forma positivas en

Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L en el sentido de establecer directrices de

conducta para apoyar a la gestin.

b) El cdigo tico afecta el compo

uladech proyecto de tesis guzman

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