unarodnog marketinga - senica.tripod.comsenica.tripod.com/marketing/knjiga5-30.pdf · jednostavno...

1 POJAM, ULOGA I ZNAÂJ ME\UNARODNOG MARKETINGA

1.1 Definisanje i osnovne orijentacije u me|unarodnom marketingu

Za ozna~avanje aktivnosti marketinga koje se obavljaju u vi{e zemalja, koriste se razli~iti ter-mini: me|unarodni, multinacionalni, globalni i transnacionalni. Ponekad se ti termini koristenaizmeni~no, {to moè da zbuni. Jednostavno re~eno, me|unarodni (internacionalni) marketingse odnosi na sve aktivnosti marketinga koje se odvijaju van nacionalnih granica (1, str. 4). Me-ffert (2, str. 1142) defini{e me|unarodni marketing kao analizu, planiranje, sprovo|enje, koor-dinaciju i kontrolu trì{no usmerenih aktivnosti preduze}a pri obavljanju poslovne aktivnostiu vi{e nego u jednoj zemlji. Isti autor isti~e da oblikovanje me|unarodnog marketinga moèimati mnogobrojne forme. One zavise, u su{tini, od preovla|uju}e osnovne orijentacije menad`-menta. Ova osnovna orijentacija odre|uje, u su{tini, Šna~in gledanjaõ menad`menta u vezi satrì{tima zemalja koja se obra|uju. Mogu se razlikovati tri osnovne orijentacije (slika 30-1).Strelice obja{njavaju faze razvoja preduze}a koja svoju delatnost obavljaju na me|unarodnomtrì{tu.

Cilj me|unarodnog marketinga je osiguranje pozicije preduze}a u zemlji putem uo~avanjaunosnih poslova u inostranstvu. Za ovu fazu je tipi~na ograni~ena sposobnost preduze}a da

1107Glava 30 Me|unarodni marketing

Slika 30-1 Sistemazacija osnovnih orijentacija u me|unarodnom marketingu (2, str. 1143)

ŠJa èlim da budem dobar Francuz kada sam u Francuskoj i dobar Italijan kada sam u Italiji.Moja strategija je da budem globalan kada mogu i ostanem lokalan kada moram.õ (Eric Johannson, predsednik Elektroluxa)

se prilago|ava specifi~nostima trì{ta odre|enih zemalja. Glavnim konkurentom se smatra naj-ja~i konkurent u zemlji. U multinacionalnom marketingu cilj se pomera na osiguranje me|una-rodnog uspeha preduze}a pri mno{tvu nacionalnih trì{ta u sredi{tu strategijskog razmi{ljanja.Preduze}a }erke imaju zna~ajan manevarski prostor za odlu~ivanje, tako da svoje nacionalnestrategije mogu primarno da orijenti{u na posebnosti odnosno zahteve odnosnih stranih trì-{ta. Ona nastupaju kao kvazi autonomna nacionalna preduze}a. Profiliranje u odnosu na kat-kad ja~eg nacionalnog konkurenta ostvaruje se, pre svega, putem diferencirane obrade stranihtrì{ta. Multinacionalni marketing podrazumeva stvaranje strategija i programa akcije koji od-govaraju osobenostima poslovne sredine svake zemlje sa kojom preduze}e ima poslovne kon-takte. Poseban tip multinacionalnog marketinga je regionalni marketing, gde preduze}e poslu-je van granica svog doma}eg trì{ta, ali svoje aktivnosti ograni~ava na susedna trì{ta.

Prelaènje od multinacionalnog ka globalnom marketingu po~iva na novoj orijentaciji kon-kurencije. Cilj globalnog marketinga je pobolj{anje me|unarodne konkurentske sposobnostiputem integracije aktivnosti preduze}a u jedan povezan ukupni sistem. Obrada svetskog trì-{ta se, u osnovi, obavlja bez posebnog uvaàvanja nacionalnih èlja i potreba. Svesnim mire-njem sa suboptimalnim nacionalnim strategijama, poku{ava se da se realizuje {irom sveta jed-na optimalna strategija, naime, ceo svet se tretira kao jedno trì{te. U okviru jedninstvenogpristupa svetskom trì{tu neki delovi programa marketinga mogu, prema potrebi, da se prila-go|avaju lokalnim uslovima (pojedinim ciljnim segmentima). Na primer, Coca Cola putem ne-znatnih izmena recepture (sadràja {e}era) pi}a uzima u obzir nacionalne razlike u ukusima.

Poseban izazov marketing menad`mentu sastoji se u tome da izbalansira, odnosno da spo-ji jedne sa drugim, interese koji stoje u sukobu izme|u nacionalnog odnosno regionalnog di-ferenciranja i standardizacije {irom sveta u formi Šstrategijskog koridoraõ ({rafirani trougao naslici 30-1). Ova razmi{ljanja odraàva pojam transnacionalni marketing, koji, nasuprot global-nom marketingu, predvi|a diferenciranu obradu trì{ta od strane specijalizovanih jedinicapreduze}a. Da bi se postigao cilj sposobnosti globalnog u~enja, potrebno je da se razmenjujuinformacije i know-how, umreàvanjem svih organizacionih jedinica {irom sveta.

U daljem izlaganju pojam me|unarodni marketing koristi}e se kao nadre|eni pojam u smi-slu razgrani~enja sa nacionalnim marketingom, ukoliko se eksplicitno ne uzima u obzir sadr-àj pojma napred navedenih osnovnih orijentacija.

Me|unarodni marketing i me|unarodna trgovina imaju dosta zajedni~kog, ali postoji i od-re|ena razlika u zna~enju ova dva pojma. Me|unarodna trgovina uklju~uje kupovinu i proda-ju, fizi~ku distribuciju proizvoda i, naravno, formiranje cena. U me|unarodnoj trgovini robauvek prelazi granicu izme|u zemalja u~esnica u razmeni. Pored ovih aktivnosti, me|unarodnimarketing uklju~uje istraìvanje trì{ta, planiranje i razvoj proizvoda, distribuciju i promociju.U me|unarodnom marketingu ~esto nema razmene robe izme|u zemalja. Ovde predmet raz-mene nije samo roba i usluge, ve} i tehnologija i kapital. Akcenat se sa razmene prenosi narazli~ite vidove poslovne saradnje privrednih subjekata pojedinih zemalja. Proces proizvodnjei razmene (roba, usluga, tehnologije, kapitala) se internacionalizuje (3, str. 484).

Me|unarodno poslovanje se razlikuje od doma}eg poslovanja u nekoliko bitnih stvari. Me-|unarodno poslovanje podrazumeva uspe{no poslovanje u okviru razli~itih zemalja, pod sa-svim razli~itim ekonomskim sistemima i uslovima, u okviru razli~itih sistema vrednosti i na ve-likim udaljenostima. Implikacije ovih razlika za upravljanje su brojne. Razli~ite zemlje imajurazli~ite kulturne, politi~ke, zakonodavne, monetarne i dru{tvene sisteme. Svaki zakonodavnisistem, na primer, obuhvata jedinstven skup prava i obaveza vezanih za svojinu, poreze, regu-lativu, ugovore i vlasni{tvo.

Ove razlike ~esto zahtevaju nove oblike organizacije, nova rukovodila~ka znanja i razli~itesisteme ra~unovodstva i kontrole. Uno{enje me|unarodne dimenzije ne zna~i, me|utim, da je

1108 Deo 8 Pro{irenje marketinga

Šme|unarodniõ marketing ne{to u osnovi druga~ije od Šnacionalnogõ marketinga. Koncepti istrategije o kojima je do sada bilo re~i, mogu se i dalje koristiti. No ipak, treba imati u vidu daje me|unarodna dimenzija strategijskog odlu~ivanja u marketingu bitno kompleksnija nego unacionalnim okvirima.

Me|unarodni marketing bi se, na neki na~in, mogao posmatrati i kao slu~aj segmentacijetrì{ta, gde je svaka zemlja poseban trì{ni segment. Zbog toga {to se ovi segmenti mogu u-mnogome razlikovati jedni od drugih, me|unarodni marketing je obi~no komplikovaniji, sku-plji i izazovniji - ali tako|e moè biti interesantan i uzbudljiv.

1.2 Razlozi i motivi za me|unarodni marketing

Glavni razlog za preduze}a za bavljenje me|unarodnim marketingom je da se bolje iskoristiposlovna mogu}nost vezana za pove}anje prodaje i dobiti. Ili su firme ograni~ene u njihovoj ze-mlji ili su njihove mogu}nosti velike u stranim zemljama. Neke firme ostvaruju veliki deo nji-hovih prihoda od prodaje od me|unarodnog poslovanja, kao {to su Gillette, IBM, Xerox, Co-ca-Cola, McDonald’s, General Electric, Caterpillar, Du Pont, Ford, Kodak, 3M, Boeing, Mo-torola, Sony, Toyota, Nestl×, Shell, Bayer, Toshiba, Mercedes-Benz, Colgate-Palmolive, AvonProducts i stotine drugih firmi {irom sveta.

Mnoge kompanije se suo~avaju sa malim prostorom za rast na njihovom doma}em trì{tu. Naprimer, Volvo (automobili) i Philips i Elektrolux (elektri~ni proizvodi) ne mogu da konkuri{uprotiv sna`nih globalnih konkurenata opsluùju}i samo njihovo malo doma}e trì{te. Za njih,intenacionalizacija nije opcija: ona je fundamentalni uslov za opstanak.

Ekonomska sredina na doma}em trì{tu moè biti nepoèljna zbog malog rasta doma}eg tr-ì{ta, visokih poreza ili recesije. I u ovom slu~aju je logi~no okrenuti se drugim trì{tima.

Strana trì{ta mogu nuditi mogu}nosti za rast. Proizvod koji je star i suo~ava se sa smanju-ju}om prodajom kod ku}e moè biti nov i uzbudljiv u drugim zemljama (produàvanje @CP).

I konkurentske snage mogu biti razlog da se ide na internacionalizaciju. Istraìvanja sugeri-{u da kada nekoliko firmi u grani idu na me|unarodno trì{te, ostale se ose}aju obaveznim daih slede da bi zadràle svoju relativnu veli~inu i stopu rasta. To posebno vaì za oligopolskegrane. Drugi konkurentski faktor moè biti èlja da se napadne konkurent koji je u{ao na na-{e doma}e trì{te, na njegovom doma}em trì{tu. To moè imati strategijskog smisla, ako kon-kurent finansira svoju ekspanziju na na{e trì{te iz njegove relativno atraktivne doma}e baze.

Marketing u razli~itim regionima pruà mogu}nost ostvarivanja ravnoteè portfolia, po{to usvako doba razli~ite zemlje doìvljavaju razli~ite stope rasta. Marketingom u odabranim ze-mljama, problemi recesije u nekim zemljama mogu biti izbalansirani sa mogu}nostima za rastu drugim.

Za neke druge kompanije, me|unarodni marketing je vrlo urgentno pitanje finansijskog op-stanka. Sve je ve}i broj industrija u kojima kompanije moraju nastupati na me|unarodnoj sce-ni, ako planiraju da opstanu u poslu. Te industrije uklju~uju automobile, potro{a~ku elektro-niku, farmaciju, bankarstvo. Najve}i razlog? Trì{ta su suvi{e mala za kompanije u ovim indu-strijama za efikasnu proizvodnju proizvoda i usluga. Na primer, prose~ni tro{ak razvoja novogleka oti{ao je sa oko 16 miliona dolara u 1970-im godinama na oko 250 miliona dolara danas,i proces je dva puta duì. Nema dovoljno kupaca u jednoj zemlji da podrè tako enormne tro-{kove razvoja.

Klju~ni razlozi za Šinternacionalizacijuõ ameri~kih firmi su: 1) suprotstavljanje nepovoljnimekonomskim faktorima na doma}em trì{tu, 2) produàvanje @CP, 3) smanjivanje ili izbega-vanje konkurencije, 4) ja~anje ekonomija skale u proizvodnji i marketingu, 5) disperzija fiks-nih tro{kova na ve}i broj prodatih jedinica, 6) re{avanje pitanja zaliha, 7) izvoz (uvoz) novetehnologije, i 8) pove}anje profita/ekonomskog blagostanja akcionara (4, str. 643).


Kao {to se sa slike 30-2 vidi, najpre diferenciranje potreba u svim zemljama pruà {anse zaprodaju na stranim trì{tima. Osvajanje stranih trì{ta pospe{uje rast preduze}a i ne zna~i sa-mo porast prihoda, ve} i pro{irivanje kapaciteta i time opadanje tro{kova po jedinici proizvo-da (efekat krive iskustva). Dodatni prinosi koji iz toga rezultiraju stvaraju pretpostavku za in-vestiranje u IR za stvaranje novih proizvoda i postupaka proizvodnje. Istovremeno sa aktivno-{}u preduze}a na stranim trì{tima, ja~a me|unarodna poznatost preduze}a, poznavanje nje-gove marke, njegovog know-how u obradi trì{ta i sposobnosti njegove organizacije da se flek-sibilno prilagodi kompleksnim uslovima me|unarodnog trì{ta (5, str. 45).

Ove zavisnosti procesa zna~e da je u sve ve}em broju grana konkurentska sposobnost pre-duze}a istog zna~enja sa me|unarodnom konkurentskom sposobno{}u, koja je odre|ena spo-sobno{}u primene marketing koncepta u me|unarodnom kontekstu.

Nisu samo proizvodi ti koji prelaze me|unarodne granice. Hoteli, restorani, banke, konsul-tantske firme, telekomunikacije, zabava samo su neke od va`nijih usluga koje su deo me|una-rodne poslovne arene. Uvoz i izvoz proizvodnih procesa i tehni~kog znanja, jo{ jedna formamarketinga usluga, je tako|e sve vi{e uobi~ajen aspekt me|unarodnog marketinga.

Mada je potreba preduze}a da se internacionalizuje ve}a danas nego u pro{losti, takvi su irizici. Preduze}a koja nastupaju globalno, konfrontiraju se sa nekoliko zna~ajnih problema. Pr-vo, visok dug, inflacija i nezaposlenost u mnogim zemljama rezultira u veoma nestabilnim vla-dama i valutama, koje ograni~avaju trgovinu i izlaù globalne firme mnogim rizicima. Drugo,vlade pove}avaju regulativu za strane firme, kao {to su zahtevi za zajedni~kim ulaganjima sa do-ma}im partnerima, nalaganje zapo{ljavanja gra|ana i ograni~enje profita koji moè da se izne-se iz zemlje. Tre}e, strane vlade ~esto name}u visoke carine ili trgovinske barijere da bi za{titilesopstvene industrije. Kona~no, rat, terorizam, korupcija sve su ve}i problemi - zvani~nici u ne-koliko zemalja ~esto dodeljuju posao ne najboljem ponu|a~u ve} najvi{em mitu (6, str. 186-187).

1.3 Pitanja me|unarodne trgovine

Svi se ekonomisti slaù da trgovina izme|u zemalja pove}ava bogatstvo. Proizvodni radnici, me|u-tim, posmatraju me|unarodnu trgovinu kao ugroàvanje njihovih radnih mesta. Oni veruju da }euvoz pre zatvoriti fabrike nego biti izvor jeftine robe. Prema tome, mada trgovina jasno pomaèprivredi u celini, mnogi ljudi vide samo negativan uticaj na lokalne proizvo|a~e sa visokim tro{kovi-ma. Kada preduze}e prodaje van nacionalnih granica, ono je angaòvano kako u me|unarodnoj tr-govini tako i me|unarodnom marketingu. Prema tome, za preduze}e koje nastupa na me|unarod-nom trì{tu je va`no da shvati promenljiva pitanja i kretanja me|unarodne trgovine.


Slika 30-2 Motivi i razlozi aktivnosti na me|unarodnom trì{tu (5, str. 46)

Jedan od najva`nijih aspekata platnog bilansa je uvozna i izvozna aktivnost zemlje. Uvestizna~i kupiti robu i sirovine od jedne zemlje i uneti ih u drugu zemlju. Izvesti zna~i prodati ro-bu i sirovine drugoj zemlji. Na~in na koji se uvoz i izvoz stavljaju u odnos na kraju svake godi-ne naziva se trgovinski bilans zemlje. Kada ukupan uvoz nadma{uje ukupan izvoz, zemlja imatrgovinski deficit. Neki trgovinski deficit smatraju znakom ekonomske slabosti, dok su drugiube|eni da je on samo refleksija cena i odnosa razmene, a ne znak slabosti, navode}i kao ar-gument da se neke zemlje sa trgovinskim suficitom jo{ uvek smatraju ekonomski slabim, dokbogate zemlje kao npr. SAD mogu imati trgovinski deficit i jo{ uvek ostati ekonomski sna`ne.

Mo`da ste primetili kako neki proizvodi ili industrije nastoje da se vezuju za odre|enu ze-mlju, kao npr. japanski automobili, {vajcarska ~okolada, francuski parfemi, italijanske cipele,holandsko cve}e, srpska {ljivovica. Tradicionalna obja{njenja za zemlje koje postiù me|una-rodni uspeh u odre|enim industrijama nagla{avaju teoriju komparativne prednosti, prednost ko-ju zemlja ima kada se specijalizuje za izvoz proizvoda koje moè da proizvede jo{ jeftinije negodruge zemlje zbog njenih postoje}ih prirodnih i ljudskih resursa. Ona se naj~e{}e koristila zaobja{njavanje osnovnih principa na kojima se zasniva robna razmena izme|u razli~itih zemalja.

Me|utim, mnoge zemlje konkuri{u uspe{no na me|unarodnom nivou u industrijama kojene zavise od prirodnih resursa ili jeftine radne snage. Da bi ovo objasnili, poslovni eksperti sa-da nagla{avaju teoriju me|unarodne konkurentske prednosti, sposobnost nacionalnih industrijada inoviraju i uzdignu se do slede}eg nivoa tehnologije i produktivnosti. Prema Porterovoj teo-riji (7), ~etiri grupe ~inilaca, karakteristi~nih za nacionalno okruènje, uti~u na sposobnost fir-me da ostvari i odrì konkurentsku prednost na me|unarodnim trì{tima. Ti ~inioci u interak-ciji ~ine Šnacionalni dijamantõ - Šigrali{te koje svaka nacija postavlja za svoje industrije i kojimsvaka rukovodiõ, kao i kontekst u kome firme rastu i u~e kako da budu konkurentne.

å Faktor uslova. Poloàj zemlje u pogledu proizvodnih faktora kao {to su prirodni resursi,nivoi obrazovanja i stru~nosti, zarade zaposlenih.

å Uslovi tra`nje. Priroda doma}e tra`nje za proizvodima i uslugama industrijskih grana.å Srodne i prate}e industrijske grane. Prisustvo ili odsustvo me|unarodno konkurentnih do-

bavlja~a i srodnih industrijskih grana na doma}em terenu.å Strategija, struktura i rivalstvo preduze}a. Uslovi pod kojima se u zemlji odre|uje na~in stva-

ranja preduze}a, njihova organizacija i na~in kako se njima upravlja, kao i priroda doma}ekonkurencije.

Italijanska industrija obu}e postiè me|unarodni uspeh zbog sofisticirane tra`nje kupaca irivalstva izme|u porodi~nih kompanija. One stalno uvode nove dizajne i pobolj{avaju efika-snost da bi ostale konkurentne.

Me|unarodno uspe{ne firme nisu pasivni posmatra~i procesa stvaranja konkurentskih pred-nosti. One neprekidno iznalaze nove prednosti i nadme}u se sa konkurentima da bi ih za{titi-le. Akcije potrebne za stvaranje i odràvanje konkurentske prednosti u me|unarodnim uslo-vima izazovne su i ~esto veoma neugodne. Svaka firma (i nacionalna industrijska grana) kojauìva trajnu konkurentsku prednost manifestuje izvesne osnovne na~ine pona{anja, koje jePorter utvrdio ispituju}i vi{e od stotinu izvoznih industrijskih grana u deset razli~itih zemaljau Evropi, Aziji i Severnoj Americi: 1) konkurentska prednost, u osnovi, nastaje iz pobolj{anja,inovacije i promene, 2) konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem (lanac) vrednosti,3) konkurentska prednost se odràva samo putem stalnog pobolj{anja, i 4) odràvanje pred-nosti neodlo`no zahteva globalni pristup strategiji.

Jedan od najva`nijih razvoja u me|unarodnoj trgovini bila je evolucija ekonomske saradnjeunutar multinacionalnog trì{ta, koje je kreirano kada su se individualne zemlje udruìle dasmanje trgovinske barijere zbog ekonomske koristi zemalja u~esnica. Zemlje mogu da ostvarekoristi od integracije njihovih ekonomija na nekoliko na~ina. U najjednostavnijem slu~aju,


mogu da formiraju zonu slobodne trgovine, u kojoj se zemlje u~esnice dogovaraju da zadrè slo-bodnu trgovinu robom me|u sobom, ukidaju}i sva carinska i trgovinska ograni~enja (kontigen-te i dr.). Carinska unija predstavlja zonu slobodne trgovine plus jedinstveno utvr|enu carinu zatrgovinu sa zemljama koje nisu ~lanice, drugim re~ima, zemlje ~lanice dogovaraju zajedni~kucarinsku politiku prema tre}im zemljama. Zajedni~ko trì{te pro{iruje carinsku uniju, nastoje}ida uskladi sve dràvne regulative koje uti~u na trgovinu. Kod zajedni~kog trì{ta slobodno sekre}u izme|u zemalja ~lanica ne samo roba, nego i faktori proizvodnje (rad, zemlja, kapital). Uekonomskoj zajednici homogenizuju se ekonomske politike izme|u zemalja partnera. Valutnaunija postoji kada postoji jedna zajedni~ka valuta svih zemalja ~lanica. Politi~ka unija postoji ka-da do|e ne samo do ekonomskog, nego i politi~kog ujedinjenja partnera (8, str. 1072).

Najzna~ajnija multinacionalna trì{ta uklju~uju evropsko zajedni~ko trì{te, poznato kaoEvropska zajednica (EZ), i razli~ite zone slobodne trgovine, koje su se afirmisale u novije vre-me. Cilj Evropske zajednice je pobolj{anje ekonomskih uslova za zemlje ~lanice na dva na~i-na: 1) eliminisanjem internih barijera koje ometaju tok roba, usluga, radne snage i kapitala, i2) nametanjem jedinstvenih carina na uvoz iz zemalja koje nisu ~lanice. Za razliku od aran`-mana zajedni~kog trì{ta Evropske zajednice, zone slobodne trgovine mogu da obezbede tokrada i kapitala izme|u zemalja ~lanica ili utvr|ivanje zajedni~kih spoljnih trgovinskih barijera.Me|utim, one mogu da obezbede masovno, multinacionalno trì{te koje podsti~e slobodantok roba i usluga izme|u njenih ~lanica. Latinska Amerika, na primer, ima LAIA (Latin Ame-rican Integration Association), a Evropa EFTA (European Free Trade Association), koja uklju-~uje EZ i nekoliko drugih evropskih zemalja, ~ine}i tako ve}e trì{te nego {to su SAD i Kana-da zajedno. SAD, Kanada i Meksiko su formirali zonu slobodne trgovine NAFTA (NorthAmerican Free Trade Agreement).

1.4 Trendovi u me|unarodnom marketingu

Rastu}a me|uzavisnost zemalja i sli~nost globalne potro{a~ke tra`nje umnogome su uticali nana~ine na koje }e preduze}a prodavati svoju robu i usluge. Ranije nacionalne kompanije pre-rastaju u multinacionalne i globalne, ~ak i mali izvoznici osnivaju svoje filijale {irom sveta, aglobalne korporacije ulaze u zajedni~ka ulaganja sa njihovim konkurentima.

Multinacionalna korporacija posluje vi{e nego u jednoj zemlji, koristi razli~ite karakteristi-ke svake zemlje za ja~anje konkurentske prednosti i posluje primarno iz doma}e perspektive,upravljaju}i svakom operacijom kao nezavisnom jedinicom iz jednog svetskog centra. Ve}inamultinacionalnih preduze}a danas razmi{lja dugoro~nije i razvija vi{e globalizovan mentalitetza opstanak.

Dana{nja globalna korporacija sledi poslovne ciljeve povezuju}i svetske resurse sa mogu}-nostima svetskog trì{ta. Njeni menadèri i direktori poti~u iz celog sveta, a regionalni {tabo-vi se lociraju gde god je kriti~na akcija. Globalna korporacija prikuplja kapital, sprovodi istra-ìvanja, snabdeva se i proizvodi tamo gde god moè da najbolje obavi posao. Za ja~anje kon-kurentske prednosti, ona koristi pre sli~nosti nego razlike me|u zemljama. Me|utim, biti glo-balni igra~ ne zna~i nu`no ulaènje na strana trì{ta radi jedine svrhe iskori{}avanja njihovogneposrednog profitnog potencijala.

Globalna korporacija je poslovna firma koja posmatra ceo svet kao jedno trì{te i usmera-va aktivnosti IR, proizvodnje, finansija i marketinga tamo gde god mogu da se obave najbolje.Takve firme zaista imaju globalni fokus - nacionalne granice i regulative su uglavnom irele-vantne, a najbolji raspoloìvi kadrovi plasiraju se na klju~ne pozicije bez obzira na nacionalnoporeklo. Fraza globalna korporacija zamenila je multinacionalnu korporaciju zbog toga {to jeova zadnja stvorila prili~no neprijatnu plja~ka{ku konotaciju. Globalna korporacija vodi svoje


poslovanje i donosi svoje odluke baziraju}i se na svim mogu}im izvorima u svetu, a ne samofavorizovanju doma}ih opcija zbog toga {to su one pogodne.

Pojava globalnih konkurenata je verovatno najve}i stimulans za formiranje strategijskih ali-jansi (koalicija, partnerstva). To je posebno relevantno za rastu}e grane, gde preduze}a formi-raju alijanse delom da bi savladala nacionalnu za{titu koja se pruà doma}im proizvo|a~imaili radi zajedni~kog kori{}enja resursa za dalji razvoj trì{ta i proizvoda. Rapidna brzina teh-nolo{kih promena i inovacija i sve ve}i tro{kovi IR su tako|e zna~ajan faktor. Kra}i @CP po-spe{uje potrebu za razvojem novih i inovativnih proizvoda i njihovu prodaju {irom sveta.

O~igledno, potrebno je obezbediti pristup trì{tu pri rastu}oj globalizaciji. Da bi se danasnovi proizvod doveo do trì{ne zrelosti, potrebna su velika ulaganja u IR i marketing, uz isto-vremeno sve kra}i @CP. Da bi se udovoljilo ovom zaista te{kom poduhvatu, proizvod mora dabude istovremeno uveden na sva ili ve}inu glavnih trì{ta, ~ime se brè amortizuju nastali tro-{kovi. Iz toga neminovno sledi globalizacija trì{ta. Ovaj razvoj vr{i pritisak na industrije dau|u u partnerstva koja prekora~uju granice, da bi bila prisutna na trì{tima koja su va`na zapreduze}a i da bi ostala dugoro~no konkurentno sposobna (9, str. 561-580).

@estoka konkurencija je podstakla stotine me|unarodnih alijansi, posebno me|u proiz-vo|a~ima kompjutera i automobila. U konkurentskoj avio industriji, grupa evropskih kompa-nija udruìla je snage da osnuje Airbus Industrie za uspe{nije konkurisanje sa liderom indu-strije Boeingom. Sa, kako se procenjuje 10 milijardi dolara, Airbus je bio sposoban da u|e udrugu fazu. Ipak, Boeing se skorije suprotstavio Airbusu putem udruìvanja sa tri japanskekompanije za proizvodnju novog mlaznog aviona, Boeing 777, koji popunjava prazninu u ve-li~ini izme|u Boeinga 767 i 747. Japanski partneri }e proizvoditi delove za motor i obezbe|i-vati do 20% potrebnog kapitala (10, str. 665).

Globalni pristup je me|unarodna marketing strategija koja podrazumeva da je na~in na ko-ji se proizvod koristi i potrebe koje on zadovoljava univerzalan. Prema tome, marketing miksnema potrebe da se prilago|ava za svaku zemlju. Nasuprot tome, pristup prema individualnimpotrebama ili narud`bini (ili lokalni pristup) je strategija me|unarodnog marketinga koja pret-postavlja da su na~in na koji se proizvod koristi i potreba zadovoljava jedinstveni za svaku ze-mlju. To, onda, zahteva marketing miks koji je skrojen prema potrebama, vrednostima, obi~a-jima, jezicima i kupovnoj mo}i ciljne zemlje. Globalni pristup je manje uobi~ajen, ali je za ne-ke firme bio uspe{an. Kada uspe globalna strategija, mogu}e su ogromne u{tede u tro{kovimaproizvodnje, pakovanja i propagande. Ali, kada strategija globalizacije ne funkcioni{e, to


Slika 30-3 Odluke u me|unarodnom marketingu (11, str. 715)

moè biti katastrofa. Stoga neke firme nastoje da slede neku vrstu hibrida izme|u ove dve stra-tegije. Tako je npr. McDonald’s standardizovao mnogo od svog menija, ali i ostavio stepenfleksibilnosti fran{izantima da uvaè lokalne preferencije kupaca u njihovim zemljama. Eks-perti koriste termin glokalizacija (globalna lokalizacija) da bi opisali pristup McDonaldsa, kojiozna~ava strategiju me|unarodnog marketinga koja dopu{ta lokalnoj organizaciji da strategi-ju globalnog amrela firme skroji prema potrebama, obi~ajima, vrednostima i stilu ìvota lokal-nog trì{ta. McDonald’s u Nema~koj i Francuskoj na svom meniju ima pivo, a njegovi resto-rani u Japanu sluè saki. Na Filipinima, gde su popularne ku}e sa rezancima, njegovi kupcimogu na}i - {ta ina~e drugo? - McSpaghetti (4, str. 648).

Preduze}a koja nastupaju na me|unarodnim trì{tima treba da donesu seriju odluka. Oveodluke, prikazane na slici 30-3, bi}e predmet izlaganja u ovoj glavi.

2 OCENA FAKTORA SREDINEPrva odluka je izabrati koje dimenzije sredine da se ocenjuju. O faktorima sredine ve} je bilogovora u glavi 6. Globalne firme i one koje imaju ambicija da nastupaju na me|unarodnim tr-ì{tima moraju stalno pratiti {ta se zbiva u njihovoj poslovnoj sredini. Ovde }emo se usmeritina tri vrste nekontroli{u}ih varijabli sredine - ekonomsku, socio-kulturnu i politi~ko-pravnu -koje uti~u na gotovo sasvim druga~iji na~in na me|unarodni marketing nego na doma}em tr-ì{tu. Razumevanje stranog okruènja je presudno za me|unarodni uspeh, bilo da se po prviput formuli{e strategija ili vr{i revizija postoje}e strategije me|unarodnog marketinga.

2.1 Ekonomski uslovi

Ba{ kao i na doma}em trì{tu, ekonomski faktori uti~u na marketing mogu}nosti isto tako i udrugim zemljama. Postoje ogromne razlike od jedne do druge zemlje u takvim oblastima kao{to su ekonomski razvoj, sistemi transporta i komunikacija i kursevi valuta. Ljudi iz marketin-ga treba da analiziraju svaki ekonomski elemenat i izvagaju ga u odnosu na druge podatke sre-dine i veli~inu trì{ta, da bi doneli valjane marketing odluke. Proizvod mora odgovarati potre-bama potro{a~a zemlje i prodavati se gde postoji dohodak da se kupi i efektivna sredstva zanjegovu distribuciju, kori{}enje i servisiranje.

1. Nivo ekonomskog razvoja. U svetu danas postoji preko 200 zemalja, od kojih je svaka naneznatno razli~itom nivou, imaju}i u vidu njen stupanj ekonomskog razvoja. Nivo ekonom-skog razvoja zemlje je generalni indikator da li postoji potencijalno trì{te za odre|eni proiz-vod. Jedna od statistika koja se obi~no koristi za merenje ekonomskog razvoja je bruto nacio-nalni proizvod (BNP) zemlje, koji se odnosi na trì{nu vrednost svih dobara i usluga proizve-denih tokom datog perioda (obi~no jedne godine).

Va`no razmatranje je i broj stanovnika koji proizvede ova dobra i usluge. Kada se BNPpo-deli sa ukupnim brojem stanovnika zemlje, dobija se BNP po glavi stanovnika. Ovaj podatak jemnogo bitniji za istraìva~e marketinga, zbog toga {to daje op{tu indikaciju o dohotku individu-alnih stanovnika zemlje. Mada BNPpo glavi stanovnika obuhvata kako decu tako i odrasle, onistraìva~ima marketinga pruà osnovu iz koje se moè da vr{i pore|enje sa drugim zemljama.

Svetska banka koristi BNP po glavi stanovnika za klasifikovanje zemalja prema pet nivoaekonomskog razvoja: 1) preindustrijske zemlje (400$ ili manje), 2) malo razvijene zemlje (401-1.635$), 3) zemlje u razvoju (1.636 - 5.500$), 4) industrijalizovane zemlje (5.501 - 10.000$), i5) postindustrijske zemlje (10.001$ ili vi{e) (10, str. 666).

Zemlje sa niskim BNPpo glavi stanovnika ne}e biti najbolje trì{te za luksuzna dobra, naprimer. Uz to, mogu}nost za usluge nastoji da korelira sa industrijskim razvojem; postindu-strijske zemlje su najbolja trì{ta za profesionalne usluge.


Ali ~ak ni cifre BNPpo glavi stanovnika ne odslikavaju sliku realnog ìvota o tome kako seraspodeljuje aktuelni dohodak me|u stanovnike razli~itih zemalja.

Smatra se da dva ekonomska faktora odraàvaju atraktivnost zemlje kao trì{ta: privrednastruktura zemlje i njena distribucija dohotka. Privredna struktura zemlje oblikuje njene potre-be za proizvodima i uslugama, nivoe dohotka, nivoe zaposlenosti. Pravi se razlika izme|u ~e-tiri tipa privredne strukture (6, str. 194-195): 1) ekonomije opstanka, 2) ekonomije koje izvo-ze sirovine, 3) ekonomije u procesu industrijalizacije, i 4) privredno razvijene zemlje.

U ekonomijama opstanka u kojima je osnovni problem obezbediti egzistenciju stanovni{tvu,poljoprivreda je osnovna privredna delatnost. Stanovni{tvo tro{i ve}inu svoje proizvodnje, aostatak razmenjuje barterom za jednostavne proizvode i usluge. One nude male trì{ne mo-gu}nosti.

Ekonomije koje izvoze sirovine su bogate sa jednim ili vi{e prirodnih resursa, ali su na drugena~ine siroma{ne. Ve}ina njihovog prihoda poti~e od izvoza ovih resursa. Primeri su île (ka-laj i bakar), Zair (bakar, kobalt i kafa), Saudijska Arabija (nafta) itd. Ove zemlje su dobra tr-ì{ta za veliku opremu, ma{ine, kamione. Po{to imaju mnogo stranih dràvljana i bogat gornjisloj stanovni{tva, one su pogodna trì{ta za luksuznu robu.

U ekonomijama u procesu industrijalizacije, industrijska proizvodnja zahvata 10 do 20% odekonomije zemlje. Primeri su Egipat, Filipini, Indija i Brazil. Sa pove}anjem industijalizacije,sve su ve}e potrebe za uvozom sirovina i te{kih ma{ina, a sve manje potrebe za uvozom final-nih tekstilnih proizvoda, papirnih proizvoda i automobila. Industrijalizacija obi~no kreira no-vu bogatu klasu i malu ali rastu}u srednju klasu, koje traè nove vrste uvoznih roba.

Razvijene (industrijske) ekonomije su glavni izvoznici industrijskih dobara i kapitala. One tr-guju me|usobno i izvoze robu ostalim tipovima ekonomija radi uvoza sirovina i poluproizvo-da. Raznovrsne proizvodne aktivnosti ovih industrijskih zemalja i njihova velika srednja klasa~ine ih bogatim i atraktivnim trì{tima za sve vrste roba.

Drugi ekonomski faktor je distribucija (raspodela) dohotka zemlje. Pravi se razlika izme|upet razli~itih situacija: 1) vrlo nizak dohodak porodice, 2) uglavnom nizak dohodak porodice,3) vrlo nizak/vrlo visok dohodak porodice, 4) nizak/srednji/visok dohodak porodice, i 5) uglav-nom srednji dohodak porodice.

Me|utim, ~ak i ljudi u zemljama sa niskim dohotkom mogu na}i na~ina da kupe proizvo-de koji su im va`ni. Tako|e, u mnogim slu~ajevima, siroma{nije zemlje mogu imati male ali bo-gate segmente potro{a~a sa visokim dohotkom.

2. Infrastruktura. Jo{ jedna va`na ekonomska karakteristika, tesno povezana sa nivoomekonomskog razvoja zemlje je adekvatnost njene infrastrukture, koja uklju~uje energetske si-steme (elektri~na energija i gas), transport (mreà puteva, pruga i aerodroma) i komunikaci-je (TV, radio, {tampani mediji, telekomunikacije), finansijske i distributivne sisteme koji stojena raspolaganju za sprovo|enje aktivnosti marketinga. Ako je infrastruktura zemlje slabo raz-vijena, onda se marketing strategija mora tome prilagoditi - ili }e se prodavac suo~iti sa veli-kim te{ko}ama u takvoj sredini. Prodavci elektro proizvoda, na primer, moraju biti sigurni daje energija kompatibilna sa proizvodima koji se prodaju i da se moè pribaviti. Ako preduze-}e sa svojim potencijalnim kupcima primarno kontaktira putem telefona, onda telefonski si-stem mora biti pouzdan itd.

3. Fluktuacije u kursevima. Stopa razmene (kursna lista) je cena valute jedne zemlje premavaluti druge zemlje. Za me|unarodni marketing od presudnog zna~aja su fluktuacije u kursevi-ma me|u svetskim valutama. Fluktuacije u kursevima valuta mogu u~initi nacionalnu valutuvi{e vrednom ili manje vrednom u pore|enju sa valutama drugih zemalja. Takve fluktuacijeuti~u na svakoga - od stranih turista do globalnih korporacija. Fluktuacije kurseva mogu da


bitno umanje profite firmi iz regularnog poslovanja, tako da su kriti~ne odluke kada da se ku-puje i prodaje u stranim valutama.

Mnoge zemlje (Rusija, SRJ i mnoge zemlje Isto~ne Evrope) imaju meke valute; ljudi kojiposeduju te valute ne mogu odmah i lako da ih konvertuju u ~vrste valute kao {to su ameri~kidolar, britanska funta, japanski jen. U poslovanju sa zemljama koje imaju meku valutu, radijese prihvata pla}anje u ~vrstoj valuti ili barter aran`man.

4. Konkurencija. Firme koje razmatraju me|unarodne mogu}nosti ponekad previ|aju sna-gu i ra{irenost doma}e konkurencije. Novi ulazak moè imati diferencijalnu prednost koja jedovoljno sna`na da se prevazi|e lojalnost stvorena od afirmisanih maraka i ose}aj nacionalnepripadnosti koji moè da motivi{e kupce da podrè lokalne proizvo|a~e.

U vezi sa analizom konkurencije, postupak je isti kao i za svako doma}e trì{te. Preduze}etreba da razmotri broj konkurenata, strukturu trì{ta, trì{no pozicioniranje i kombinaciju in-strumenata marketinga. Od posebnog zna~aja na stranim trì{tima je u kojoj meri su prisutnidrugi izvoznici i koje probleme su imali i imaju u penetraciji tog trì{ta.

2.2 Politi~ko-pravni uslovi

Zemlje se veoma razlikuju po njihovim politi~ko-pravnim sredinama. Poslovanje na globalnimtrì{tima zna~i prilago|avanje promenama kreiranim akcijama vlade. Predvi|anje politi~kihuslova je kao proricanje sre}e gledanjem u kristalnu kuglu. Te{ko}e u proceni politi~kih uslovazemlje ne leè samo u identifikovanju sada{njih uslova, nego i u ta~noj oceni dokle }e trajati teokolnosti. Me|utim, ~ak iako je prisutan veliki deo neizvesnosti, neophodna je sistematska ana-liza politi~kih prilika neke zemlje, rangiraju}i ih od kompjuterskih projekcija do ~iste intuicije.Dimenzije koje se procenjuju su brojne, uklju~uju}i tu op{te stavove stranih vlada prema uvo-zu i stranim direktnim investicijama, politi~ku stabilnost, trgovinske barijere, trgovinske podsti-caje, monetarne regulacije, multinacionalne trgovinske grupacije, dràvnu birokratiju itd.

Politi~ka stabilnost je vaàn problem. Firme obi~no preferiraju da posluju u zemlji sa sta-bilnom i prijateljski naklonjenom vladom. Na sre}u, mnogi od rizika vezani za nestabilnost vla-de izgleda da opadaju {irom sveta. Smanjen je, na primer, gubitak stranih investicija zbog eks-proprijacije, tj preuzimanja od doma}e vlade. Mada se neka politi~ka àri{ta {irom sveta hla-de, neka se podgrevaju, i uvek ostaje odre|eni stepen rizika u svakoj zemlji. Da bi se sastavilikontigentni planovi za nepovoljne politi~ke promene, potrebno je izgraditi bazu podataka re-levantnih politi~kih doga|aja za svaku zemlju u kojoj se namerava da posluje. Onda se ovi po-daci mogu da analiziraju kao pomo} u predvi|anju kako bi moglo da reaguje trì{te na poli-ti~ke promene u budu}nosti. Da bi se dobile aùrne informacije o najverovatnijim promena-ma vlade koje mogu da uti~u na aktivnosti firme u odre|enoj zemlji, mora postojati razvijenamreà pouzdanih informacija (konsultantske firme, osoblje ambasade, ministarstvo spoljnihposlova, marketing drugih firmi u istoj zemlji i sli~no). Kada se naslu}uje politi~ka nestabil-nost, firme rade sve {to mogu da za{tite sebe od gubitaka. One }e ograni~iti svoj izvoz u tu ze-mlju, minimizirati investicije u nove pogone, valuta }e se konvertovati {to je mogu}e pre.

Neke zemlje su sasvim receptivne za strane firme, a druge su sasvim neprijateljske. Prveprivla~e strane firme nude}i podsticaje za ulaganja u njihovu privredu i traè}i usluge, a dru-ge name}u niz ograni~enja, po~ev od uvoznih kvota, valutnih ograni~enja, visine u~e{}a u za-jedni~kim ulaganjima, sastavu menadèrskih timova. Jedna je stvar èleti da se posluje sa ne-kom zemljom, a sasvim druga da se dozvoli ulazak u tu zemlju pod odre|enim, prihvatljivimuslovima. Problem ulaska u nereceptivnu ili blokiranu zemlju zahteva kori{}enje tradicionalih4Pplus ekonomske, psiholo{ke, politi~ke i ve{tine u odnosima sa javno{}u da bi se uspostavi-la saradnja sa vladom zemlje doma}ina i nekoliko partija u zemlji.


Stavovi vlada prema spoljnoj trgovini zna~ajno variraju od jedne do druge zemlje i reflek-tuju se najo~iglednije u stepenu u kojem one ograni~avaju trgovinu i {tite doma}u industriju.Trgovinske barijere spadaju u dve glavne kategorije: carine i administrativne, ili necarinske, ba-rijere. Neke carine se obra~unavaju po jedinici mere ili jedinici proizvoda, a druge po vredno-sti uvezenih proizvoda. Administrativne barijere, suptilnije od carina, javljaju se na niz na~inakao {to su uvozne kvote, bojkot (embargo), monetarne barijere, nepotrebno restriktivni stan-dardi za uvoz i subvencije izvoza. Zbog toga {to se raznim sporazumima elimini{u carine namnoge proizvode, zemlje sada ~esto koriste necarinske barijere da podstaknu izvoz i kontroli-{u tokove uvezenih proizvoda. Trgovinske barijere variraju po granama industrije i zemljama.

Carina je optere}enje koje dràva name}e robi koja ulazi preko njenih granica. Carine se ko-riste za ostvarivanje prihoda za zemlju koja uvozi ili obeshrabrivanje uvoza roba, odnosno za{ti-tu doma}ih firmi. Naàlost, one se ~esto name}u na arbitraran ili diskriminatorski na~in, {to zna-~i da zahtevaju stalnu administraciju i pra}enje. Za{titne carine se obi~no postavljaju na vi{em ni-vou od onih koje obezbe|uju prihod, da bi se pove}ale maloprodajne cene uvezenih proizvodai tako pribliìle ili nadma{ile cene sli~nih doma}ih proizvoda. Neke zemlje selektivno name}ucarine da bi obeshrabrile odre|enu potro{nju i smanjile pristup njihovim lokalnim trì{tima.

U pro{losti, obi~no se verovalo da zemlja treba da {titi svoju industriju u razvoju, name}u-}i carine da bi uskratila pristup stranim proizvodima. I pored toga, neki strani proizvodi suipak uspevali da se probiju na doma}e trì{te, ali su visoke carine pomagale doma}im proiz-vodima da konkuri{u u ceni. Noviji argumenti tvrde da visoke carine {tite zaposlenost i profi-te u doma}im industrijama (12, str. 130).

Zemlje sprovode niz drugih strategija, sem carina, da bi spre~ile uvoz (administrativne ba-rijere): uvozne kvote, bojkote (embargo), kontrolu deviznih tokova, carinske formalnosti, nor-me, standarde i za{titu potro{a~a i sl.

Uvozna kvota je vrednosno ili koli~insko ograni~enje stavljeno na odre|eni proizvod kojiulazi u zemlju. Proizvodi koji su ograni~eni kvotama mogu isto tako biti predmet carina. Me-|utim, kvote nastoje da pove}aju cene ~ak i vi{e od carina. Kada se jednom ispuni kvota, pro-izvod moè biti nedostupan po bilo kojoj ceni. Mnogi ekonomisti favorizuju ideju pretvaranjakvota u carine. Oni veruju da visoke cene koje rezultiraju iz kvota nude previsoke profitestrancima, dok pove}anje cena kreirano carinama tako|e pove}ava iznos sredstava u budètuvlade. Kvote se utvr|uju da bi se za{titila lokalna industrija i zaposlenost.

Bojkot je ograni~enje kupovine roba iz odre|ene zemlje, primarno, sa svrhom za{tite do-ma}e industrije. To je i odbijanje dràve ili javnih grupa i potro{a~a da kupuju robe iz odre|e-ne zemlje, te se bojkoti mogu koristiti i kao kaznena mera putem restrikcije i kupovine i pro-daje roba izme|u dve zemlje. Embargo, ili bojkot, je najstroìja forma kvota, koja u potpunostizabranjuje neke vrste uvoza.

Najva`nija restriktivna monetarna barijera je blokirana valuta. Nacionalna valuta se smatrablokiranom kada nema vrednost na berzama ili gde vlada ne}e da dozvoli da se zameni (kon-vertuje) za ~vrstu valutu i iznese iz zemlje. ^vrsta valuta (kao {to je ameri~ki dolar, funta ster-linga, jen, franak) je pokrivena zlatnim rezervama, manje je predmet o{trih fluktuacija u vred-nosti i lako se moè konvertovati u druge valute. Kada zemlja nije ~lan Me|unarodnog mone-tarnog fonda (MMF), organizacije koja upravlja me|unarodnim finansijskim sistemom, te{koje utvrditi vrednost njene valute u odnosu na druge valute. Mnoge zemlje Latinske Amerike(mada ~lanovi MMF) su, u stvari, blokirale njihovu lokalnu valutu spre~avaju}i da se razme-njuje za ~vrstu valutu i iznosi iz zemlje.

Kontrola deviznih tokova od strane centralne banke ili vladine agencije tako|e se smatra jed-nom u nepreglednom nizu mera. Ova kontrola zahteva da firme koje ostvaruju spoljnotrgovin-sku razmenu putem izvoza prodaju stranu valutu centralnoj banci ili drugoj agenciji, a uvoznici


moraju kupiti stranu valutu od iste organizacije. Autoritet koji kontroli{e devizne tokove on-da moè da alocira, pro{iruje ili smanjuje razmenu sa inostranstvom da bi zadovoljio nacional-nu politiku.

Vlade utvr|uju razli~ite norme i standarde (zdravstvene i sigurnosne odredbe, propisi ofarmaceutskoj kontroli, propisi o oblikovanju proizvoda, propisi o proizvodnji, industrijskenorme, propisi o merama i teìni, propisi o pakovanju i ozna~avanju, propisi o primeni) radiza{tite zdravlja potro{a~a, sigurnosti i kvaliteta proizvoda. Me|utim, oni ponekad (namerno inenamerno) sluè kao necarinske barijere za me|unarodnu trgovinu. Prodaja svega - od leko-va, kozmetike do automobila - moè biti kontrolisana putem dràvnih standarda. êsto rela-tivno mali detalj moè da spre~i prodaju proizvoda na nekom stranom trì{tu. Ako firme sma-traju suvi{e skupim rekonfiguraciju njihovih proizvoda prema novim standardima, one }e bitiuspe{no spre~ene od prodaje na tom trì{tu.

Zahtevi za za{titom od uvoza uobi~ajeni su u svim zemljama, posebno tokom perioda eko-nomske neizvesnosti. Firme traè za{titu od gubitaka prodaje, a sindikati traè za{titu posla zanjihove ~lanove. Ali ~ini se da ograni~enja trgovine danas sve vi{e gube svoju osnovu pred du-goro~nim trendom u pravcu slobodne trgovine me|u zemljama.

Damping je praksa prodaje proizvoda na stranom trì{tu po niòj ceni nego na doma}emtrì{tu. Kritike slobodne trgovine ~esto tvrde da strane vlade pruàju znatnu podr{ku sopstve-nim izvoznim firmama. Dràvna podr{ka moè omogu}iti ovim firmama da pro{ire njihova iz-vozna trì{ta nu|enjem niìh cena.

Istovremeno, izvesne snage pomaù trgovinu izme|u zemalja. Primeri su GATT (GeneralAgreement on Tarrifs and Trade) i razni regionalni sporazumi o slobodnoj trgovini.

Ve}ina me|unarodne trgovine uklju~uje nov~ane transakcije. Ali mnoge zemlje imaju su-vi{e malo ~vrste valute da plate za njihove kupovine iz drugih zemalja. One mo`da èle da pla-te sa drugim stvarima umesto novcem, {to dovodi do rastu}e prakse koja se zove kontratrgovi-na, koja sada obuhvata oko 25-30% od ukupne svetske trgovine. Kontratrgovina ima nekolikoformi, o kojima }e kasnije biti vi{e re~i. Barter obuhvata direktnu razmenu roba i usluga, kaokada, na primer, na{i gra|evinari grade neke objekte u Rusiji u zamenu za naftu i gas. Jo{ jed-na forma je kompenzacija, gde prodavac prodaje pogon, opremu ili tehnologiju nekoj drugojzemlji i slaè se da izvr{i naplatu u rezultiraju}im proizvodima. Jo{ jedna forma je kontrakupo-vina, u kojoj prodavac prima punu isplatu u gotovini ali se slaè da potro{i neki deo novca udrugoj zemlji u ugovorenom roku. Kontrakupovina moè biti vrlo kompleksna. Na primer,Daimler-Benz se skorije saglasio da proda 30 kamiona Rumuniji u razmenu za 150 rumunskihdìpova, koji su onda prodati Ekvadoru za banane, koje su, u stvari, prodate nema~kom lancusupermarketa za nema~ku valutu. Kroz ovaj zaobilazni proces, Daimler-Benz je kona~no do-bio isplatu u nema~kom novcu (6, str. 198).

Mito je jedno od najproblemati~nijih pitanja koja uti~u na me|unarodni marketing, jer seslobodno praktikuje u mnogim zemljama, ali je u nekim ilegalan.

Zemlje doma}ini imaju brojne zakone koji uti~u na sposobnost firme da prodaje, uklju~u-ju}i zakone koji pokrivaju ulaz robe, odre|ivanje cena, sporazume o zajedni~kim ulaganjima ilicencama, razvoju proizvoda i promociji. Mnoge zemlje arbitrarno donose zakone i regulati-ve koji ~esto zanemaruju me|unarodno poslovanje preduze}a.

Nepostojanje zakona u zemlji doma}inu tako|e moè biti problem. U mnogom zemljama sene po{tuju patentna prava i autorska prava. Kompanije za proizvodnju software i farmaceut-ske kompanije posebno gube milione dolara prodaje zbog toga {to je stranim konkurentimadozvoljeno piratstvo njihovih tehnologija i proizvodnja verzija duplikata njihovih proizvoda,koje se prodaju po niìm cenama.


2.3 Socio-kulturni uslovi

Neki od najve}ih izazova u me|unarodnom marketingu poti~u iz socijalnih i kulturnih razlikame|u ljudima {irom sveta. Svaka zemlja ima jedinstvenu dru{tvenu organizaciju i jedinstvenna~in definisanja uloga unutar te organizacije. Organizacije i institucije kao {to su porodica,rasne ili etni~ke grupe, sindikati, grupe sa posebnim interesima i grupe koje su definisane postarosti ili polu moraju se izu~avati da bi se odgovorilo na slede}a bazi~na pitanja: 1) Koje surelevantne grupe? 2) [ta konstitui{e doma}instvo? 3) Kakva je jedinica dono{enja odluke?Razlike u socio-kulturnim faktorima izme|u zemalja ~esto se ozna~avaju kao psihi~ka udalje-nost, koja ima zna~ajan efekat na izbor, ~esto zna~ajniji od fizi~ke blizine.

Na~in na koji ljudi konzumiraju, prioritet njihovih potreba i na~ini na koje oni zadovolja-vaju ove potrebe i èlje su funkcije kulture zemlje. Ne~ija kultura boji i oblikuje ne~iji stil ì-vota. Kultura, kako smo je ve} ranije definisali (glava 6), je ukupan zbir verovanja, vrednosti,morala, zakona, obrazovanja, jezika, religije, tabua i obi~aja, ~esto ste~enih od individualnih~lanova tog dru{tva.

Po{to kultura uklju~uje oblikovanje za ìvljenje, to je treba pa`ljivo izu~avati pri izradi planamarketinga na me|unarodnom trì{tu. Proizvodi moraju biti tako oblikovani da budu kultur-no prihvatljivi. Kada se pi{u promotivne poruke, moraju se koristiti simboli koje trì{te moèda uo~i i koje imaju neki zna~aj za njega. Preduze}a moraju stalno prilago|avati svoje naporekulturnim zahtevima trì{ta. Neuzimanje u obzir jezika, vrednosti i drugih kulturnih razlikamoè dovesti do problema u marketingu. Svaka zemlja ima svoje folklore, norme i tabue. Pro-davac mora da ispita na~in na koji kupci u raznim zemljama razmi{ljaju o i koriste odre|eneproizvode pre planiranja programa marketinga. êsto dolazi do iznena|enja. Na primer, pro-se~an Francuz koristi skoro dva puta vi{e kozmetike i sredstava za ulep{avanje od svoje ène.Nemci i Francuzi jedu vi{e pakovanih, markiranih {pageta od Italijana. A ène u Tanzaniji nedaju njihovoj deci jaja iz straha da ne o}elave i postanu impotentna (6, str. 199-200).

Jezik predstavlja ogledalo svake kulture i njenu najzna~ajniju specifi~nost, koja je diferen-cira u odnosu na druge kulture. Zna~aj uo~avanja jezi~kih razlika ne sme se potcenjivati. Oset-ljivost upotrebe jezika je posebno nagla{ena kod promotivnih aktivnosti i oblikovanja proizvo-da (marka, pakovanje, uputstvo za upotrebu, garancija, servis). Bukvalno prevo|enje nekihpropagandnih poruka ili maraka moè imati za rezultat ismejavanje ili odbacivanje proizvoda.Na primer Chevroletova marka Nova na {panskom zna~i ŠNe moè da ideõ. Promotivne poru-ke ~esto gube - ili dobijaju - ne{to u prevodu. Poruka Coca Cole ŠCoke ads lifeõ u Japanu seprevodi kao ŠCoke podiè va{e pretke iz mrtvihõ.

Jezik postaje vrlo ozbiljan problem, kada se prodaje u multijezi~kim zemljama kao {to je,na primer, Kanada. Nalepnice u Kvebeku, Kanada, moraju biti i na engleskom i na francu-skom jeziku. Problemi jezika se desetostruko umnoàvaju kada se proizvodi prodaju u Indiji,gde se govori 203 dijalekata ili Indoneziji oko 250 jezi~kih varijanti. Problem jezi~ke heteroge-nosti se opet moè posmatrati iz vi{e uglova.

Problemi nesporazuma neverbalnog jezika su ponekad ve}i i zna~ajniji. Neverbalni jezik jekombinovan od uslova pod kojima se odvija komuniciranje, i signala, nekih drugih a ne re~i,sa kojima ljudi komuniciraju. Ovde su od posebnog zna~aja razlike u vremenu, prostoru, po-klonima, obla~enju, gestikulaciji izrazima lica, sugestijama, rasporedu pri sedenju, etikeciji.Ponekad razliku izme|u uspeha i neuspeha u nekom poslu predstavlja samo razumevanje po-slovnih obi~aja. Jedan aspekt neverbalnog komuniciranja je udaljenost (prostor) koju ljudi è-le da ih razdvaja. Na primer, Ju`noamerikanci vole da sede ili stoje vrlo blizu jedni drugih ka-da razgovaraju o poslu - skoro nos u nos. Amerikanci - poslovni ljudi nastoje da se izmaknuunazad kada im se pribliì Ju`noamerikanac, {to se moè uzeti kao negativna reakcija.


Govor tela je jo{ jedan aspekt neverbalnog komuniciranja, koji se razlikuje od zemlje dozemlje. Na primer, Šdaõ Grka, Bugara ili Turaka je indicirano pokretom glave koji je identi-~an za Šneõ kod nas i u ve}em broju zemalja. Vo|enje konverzacije sa rukama u dèpovimaostavlja lo{ utisak u Francuskoj, Belgiji, Finskoj i [vedskoj. U muslimanskim zemljama je ne-prihvatljivo prekrstiti noge da bi ste pokazali |onove va{ih cipela.

Tako|e treba detaljno upoznati poslovnu kulturu. Stilovi pregovaranja i pravila pona{anja(etikecija) mogu se veoma razlikovati. Slika 30-4 sumira neka od razmatranja, koja mora ima-ti u vidu menadèr marketinga na stranom trì{tu. Pregovaranje je jedan od najteìh aspekatabiznisa za prilago|avanje u stranoj kulturi. Primarni razlog za te{ko}e leì u stilu komunicira-nja. U nekim kulturama ne izraàvaju verbalno mnoge od svojih misli, ali impliciraju ili suge-ri{u {ta imaju u mislima putem nejasnih komentara i akcija. Kulture koje preferiraju ovaj tipimplicitnog komuniciranja ozna~avaju se kao kulture visokog konteksta. U Japanu ili nekojarapskoj ili latinoameri~koj zemlji, koje su kulture visokog konteksta, ljudima je potrebno vre-mena da jedni druge upoznaju i uspostave odnose pre nego {to po~nu vo|enje posla. Suprot-no, ljudi u kulturi niskog konteksta ([vajcarska, Nema~ka, Skandinavija) nastoje da budu ja-sni, bez i~ega prikrivenog ili aludiraju}eg u njihovom komuniciranju; nastoje da minimizirajumali razgovor i vrlo brzo zaklju~enje posla.

Biti u dogovoreno vreme na zakazanom mestu je znak uvaàvanja u Japanu. U [vedskoj seo~ekuje da se gost pojavi pre ozna~enog vremena, a u zemljama Latinske Amerike i SrednjegIstoka va{ doma}in }e biti iznena|en (i verovatno nepripremljen) ako se pojavite u nazna~e-no vreme.

Boje imaju razli~ita zna~enja u razli~itim kulturama. Plava, koja se smatra za toplu boju uHolandiji, u [vajcarskoj se smatra kao hladna. Belo je boja smrti i àlosti u Kini, Koreji, Ja-panu i Indiji, dok je u zapadnim zemljama to crna boja, a u {panskom govornom podru~ju


Slika 30-4 Faktori pona{anja koji uti~u na vo|enje posla (13, str. 1000)

neprihvatljiva je purpurna boja zbog njene asocijacije sa smr}u. U Francuskoj ùto cve}e su-geri{e neverstvo i preljubu, dok je u Meksiku znak smrti. Zelena boja je visoko cenjena u mu-slimanskim zemljama (nacionalna boja Egipta), jer su je nosili religiozni lideri, nije prihvatlji-va kao boja za pakovanje, dok u Maleziji ima negativne konotacije i asocira na bolest ili nesre-}u. Crveno je popularna boja u Kini, ali nije dobro primljena u Africi, a u Americi odraàvaagresivnost i ljutnju.

Vrednosti li~nosti odraàvaju njegova ili njena moralna ili religiozna uverenja i u~e se kroziskustvo u kulturi. Ove vrednosti uti~u na odluke individue da kupi izvesne proizvode. Na pri-mer, restorani brze hrane kao {to je McDonald’s imali bi zna~ajnih te{ko}a u Indiji, jer Hin-du religija zabranjuje da se jede govedina. U Italiji prodavac ne sme da pose}uje ènu, kadamu` nije ku}i.

Treba poznavati i obi~aje u obedovanju i voditi ra~una o svojim manirima u tim prilikama.U Kini su dopu{teni podrigivanje i diskretno ~a~kanje zuba za stolom. Odbijanje {oljice kafeu Saudijskoj Arabiji vre|a doma}ina. Ne smatra se otmenim ostaviti bilo {ta u tanjiru kada seobeduje u Norve{koj, [vajcarskoj ili Francuskoj, dok je u Egiptu sasvim obrnuto, onaj koji neostavi ba{ ni{ta u tanjiru ne smatra se preterano otmenim. Uzimanje napojnice (bak{i{a) sma-tra se uvredom u Kini i Japanu (14, str. 544).

Nivo obrazovanja (odrasli koji znaju da pi{u i ~itaju, broj onih sa zavr{enom osnovnom, sred-njom, vi{om i visokom {kolom na 1.000 stanovnika) u zemlji uti~e na stopu pismenosti, koja ustvari uti~e na propagandu, markiranje i etiketiranje. Za{titni znak moè postati dominantnoobele`je strategije marketinga, ako potencijalni kupci ne znaju da ~itaju i moraju da prepozna-ju artikal po slici na etiketi.

Sve ove kulturne razlike odraàvaju ~injenicu da su ljudi razli~iti. Razumevanje kulturnihrazlika izme|u i ~ak unutar zemalja je neophodno u oceni sredine za me|unarodni marketing.Svako strano trì{te ima niz sopstvenih karakteristika sredine. âk i u okviru jedne zemlje,ekonomski, politi~ki, regulativni, kulturni elementi se mogu znatno razlikovati od jednog dodrugog regiona. Temeljno istraìvanje i kontinualna svesnost svih elemenata sredine je esenci-jalna u odre|ivanju nivoa me|unarodne uklju~enosti preduze}a i formulisanja uspe{nih stra-tegija marketinga.

3 IDENTIFIKOVANJE SPECIFI^NIH TR@I[TAI PROCENA TR@I[NOG POTENCIJALA

Kao i preduze}a koja posluju na doma}em trì{tu, ona koja planiraju da u|u u me|unarodnimarketing treba da nastoje da defini{u svoje ciljeve i politike me|unarodnog marketinga. Ra-zumni i izazovni ciljevi pruì}e neophodne mete za me|unarodne poslovne transakcije. Ovi ci-ljevi treba da budu ostvarljivi, ali ipak izazovni. Ciljevi mogu biti ostvarivanje zadovoljavaju}edobiti, stope prinosa na investicije, prodaje, dugoro~ne investicije u pogone, ciljevi budu}eg ra-sta ili zadràvanje konkurentske prednosti. Prvo, treba odlu~iti koji obim strane prodaje se è-li. Neka preduze}a se zadovoljavaju sa malim u~e{}em izvoza u njihovom ukupnom poslovanju,dok druga na izvoz gledaju kao jednako ili ~ak jo{ va`nije od poslovanja na doma}em trì{tu.

Drugo, kada su jednom utvr|eni ciljevi, preduze}e mora da izabere u koliko zemalja èli daprodaje svoje proizvode. Ova odluka je zasnovana na proceni potencijala trì{ta za razli~ite ze-mlje ili regione. Generalno, vi{e ima smisla poslovati u manjem broju zemalja sa dubljom pe-netracijom u svaku. Ako nekoliko susednih zemalja èle istu veli~inu ili stil proizvoda, ekono-mije skale proizvodnje i marketinga mogu i}i na strategiju za vi{e zemalja.


Tre}e, preduze}e mora da odlu~i o tipu zemlje za ulazak. Atraktivnost zemlje zavisi od pro-izvoda, geografskih faktora, dohotka i stanovni{tva, politi~ke klime, kulture i drugih napredanaliziranih faktora. Prodavac moè preferirati odre|enu grupu zemalja ili delova sveta.

Kada su locirana atraktivna me|unarodna trì{ta, neophodno je da se identifikuju specifi~natrì{ta za proizvode i usluge i odredi njihov potencijal uzdaju}i se u procene i predvi|anja. Dokanaliza makro sredine daje indikacije o atraktivnosti svake zemlje, analiza mikro sredine se u-smerava na atraktivnost odre|enog trì{ta i profila sposobnosti preduze}a. To zna~i uskla|iva-nje mogu}nosti i opasnosti koje se javljaju iz marketing sredine sa snagama i slabostima firme.

Atraktivnost trì{ta se moè oceniti odre|ivanjem veli~ine i stope rasta trì{ta, konkurenci-je, tro{kova opsluìvanja trì{ta, potencijala profita i pristupa trì{tu (15, str. 702-703).

1. Veli~ina i stopa rasta trì{ta: velika, rastu}a trì{ta (pod ostalim nepromenjenim okol-nostima) nude atraktivne uslove za ulazak na trì{te. Istraìvanje podràva ideju da je rast tr-ì{ta va`nije razmatranje od veli~ine trì{ta. O~ekivanaja o budu}oj tra`nji a ne postoje}a tra-`nja su ta koja su va`na, posebno za strane direktne investicije.

2. Konkurencija: trì{ta koja ve} opsluùju sna`ni, dobro afirmisani konkurenti mogu daprigu{e optimizam za ulazak na strano trì{te. Hirovitost konkurencije izgleda tako|e da sma-njuje atraktivnost trì{ta. Vrlo nestalna trì{ta sa mnogo konkurenata koji ulaze i izlaze sa tr-ì{ta i gde je koncentracija trì{ta visoka su posebno neatraktivna.

3. Tro{kovi opsluìvanja trì{ta: dva glavna tro{ka opsluìvanja stranih trì{ta su distribu-cija i kontrola. Kako se geografska distanca pove}ava, tako i ova dva tro{ka rastu. Mnogim ze-mljama su glavna izvozna trì{ta u susednim zemljama. Tro{kovi, tako|e, zavise od forme ula-ska na trì{te. O~ito su strane direktne investicije inicijalno mnogo skuplje od kori{}enja di-stributera. Neka trì{ta su neatraktivna zbog visokih ulaganja u marketing koja su nu`na da bise na njima konkurisalo.

4. Potencijal profita: neka trì{ta mogu biti neprivla~na zbog lo{eg potencijala za ostvari-vanje profita.

5. Pristup trì{tu: na neka strana trì{ta je te{ko prodreti zbog neformalnih veza izme|upostoje}ih dobavlja~a i distributera. Bez sposobnosti za uspostavljanje novog lanca distribuci-je, to moè da zna~i da je uspe{no zatvoren pristup trì{tu. Veze izme|u dobavlja~a i kupacana poslovnim trì{tima tako|e }e predstavljati barijeru. U nekim zemljama i trì{tima, nacio-nalni dobavlja~i imaju preferencijalni tretman.

Tako|e treba da se oceni sposobnost preduze}a da opsluùje strano trì{te: to zavisi od spo-sobnosti, resursa, adaptacije proizvoda i konkurentske prednosti (15, str. 703-704).

1. Sposobnosti: poseduje li preduze}e neophodne sposobnosti da prodaje na stranim trì-{tima? Poseduje li preduze}e neophodne sposobnosti da shvati zahteve svakog trì{ta?

2. Resursi: razli~ite zemlje mogu zahtevati razli~ite tro{kove opsluìvanja trì{ta. Da li pre-duze}e poseduje neophodne finansijske resurse da u njima uspe{no konkuri{e? [ta i kolikotreba uloìti da bi se u{lo na ova trì{ta? Treba tako|e razmotriti ljudske resurse, ako neka tr-ì{ta mo`da zahtevaju zapo{ljavanje doma}eg osoblja. Treba li doma}e kadrove obu~iti u po-stupcima izvoza, poslovnoj kulturi, jeziku itd.?

3. Adaptacija proizvoda: za neka strana trì{ta, lokalne preferencije i regulative mogu zah-tevati modifikaciju proizvoda. Ima li preduze}e dovoljno motivacije i sposobnosti da redizaj-nira proizvod? Da li proizvod uop{te treba adaptirati, a ako treba - koliko?

4. Konkurentska prednost: klju~no razmatranje u svakom trì{tu je sposobnost da se stvo-ri konkurentska prednost. Svako strano trì{te treba da bude studirano u svetlu sada{nje i bu-du}e sposobnosti preduze}a da kreira i zadrì konkurentsku prednost.

Na me|unarodnom trì{tu prisutni su brojni rizici. Predloèni su razli~iti postupci za njiho-vu podelu. Od posebnog zna~aja su (8, str. 1069):


å komercijalni rizici zbog razloga koji su prisutni u (pravnim/fizi~kim) licima stranog ugo-vornog partnera kao {to su ste~aj, nesposobnost pla}anja, nemogu}nost prodaje/nemogu}nostisporuke, neispunjavanje ugovornih obaveza, krivi~nopravne radnje.

å politi~ki rizici kao {to su ratovi/revolucije ili dirigovane mere dràve kao {to su etni~ki ne-miri/gra|anski rat, me|unarodni zapleti, uvozne/izvozne zabrane/kontigenti, zabrana repatri-jacije dobiti, zabrana konvertovanja i transfera stanja valute, promena zakonske osnovice kodporeza/doznaka, eksproprijacija.

å trì{ni rizici izazvani promenom stanja na trì{tu kao {to su pogor{anje cena, promenatehnologije, ulaz novih konkurenata, promena u pona{anju kupaca.

å kursni rizici iz promene kursne liste kao {to su pove}anje/smanjenje vrednosti, oscilacijekursne liste.

å elementarni rizici iz prirodnih doga|aja i tehni~kih otkazivanja kao {to su poplava, poàr,zemljotresi, potapanje broda/pad aviona, tehni~ki nedostaci.

å ostali rizici nastali delovanjem tre}ih lica ili sopstvenim radnjama kao {to su kra|a, pre-stupi tre}ih protiv zakona/propisa, nedostaci u kvalitetu, gre{ke/nedostaci zaposlenih.

Rizici se sasvim razli~ito manifestuju od zemlje do zemlje. Stoga je neophodan poku{aj je-dinstvene ocene rizika zemalja. Za to se mogu koristiti brojne kontrolne liste, modeli bodova-nja i indeksi.

4 NIVO ANGA@OVANJA U ME\UNARODNOM MARKETINGU Postoji nekoliko opcija za razmatranje kada se odlu~uje o ulasku na strano trì{te. Kada seanaliziraju opcije, treba imati u vidu prirodu proizvoda koji se prodaje, sredinu trì{ta koje serazmatra, i finansijske, fizi~ke i menadèrske resurse koje je preduze}e spremno da angaùje.Kada je preduze}e odlu~ilo da u|e na me|unarodne trì{te, mora da odredi najbolji na~in zaulazak. Polaze}i od oblika internacionalizacije kao osnovnog kriterija pri razgrani~avanju al-ternativnih na~ina ulaska i poslovanja na inostranom trì{tu, mogu}e je identifikovati tri osno-vna strategijska proizvodno-poslovna odnosa prema tom trì{tu (16, str. 212):

å Internacionalizacija preduze}a kroz izvozni marketing - kao oblik internacionalizacije pre-duze}a putem prometne (trì{ne) funkcije. Ovu strategiju karakteri{e transfer proizvoda pre-ko nacionalnih granica uz zadràvanje proizvodnje u sopstvenoj zemlji.

å Posredna internacionalizacija osnovne delatnosti preduze}a - kao oblik internacionalizacijepreduze}a putem transfera tehnologije, znanja i iskustva. Dolazi do posredne internacionali-zacije proizvodnje i druge osnovne delatnosti preduze}a uz saradnju sa inostranim partnerom.

å Neposredna internacionalizacija osnovne delatnosti preduze}a - ostvaruje se uz transfer pro-izvodne jedinice ili preduze}a u inostranu sredinu, uz angaòvanje sopstvenog kapitala. Nepo-sredna internacionalizacija osnovne delatnosti preduze}a odraàva strategiju direktnih investi-cija u inostranstvu.

Proizvo|a~i ~esto ulaze na strana trì{ta putem izvoza. To im omogu}ava da testiraju trì-{te sa malim isporukama pre investicija u pro{irenje proizvodnih kapaciteta ili proizvodnih po-strojenja u inostranstvu. Uslu`ne organizacije, kao {to su restorani, hoteli ili agencije za iznaj-mljivanje automobila, obi~no ulaze na strano trì{te putem licencnih aran`mana, zajedni~kihposlovnih poduhvata ili direktnih investicija u strana postrojenja i objekte.

Strategija za svaki od navedenih na~ina ulaska uklju~uje i sve ve}e obaveze, rizik i mogu}-nost ostvarivanja dobiti. Izbor obi~no zavisi od stepena kontrole koju preduze}e èli da zadr-ì nad svojim me|unarodnim poslovnim aktivnostima. Izvoz nudi najmanju, a direktne inve-sticije najve}u kontrolu. Pored pove}anja kontrole, tako|e se pove}avaju iznos potrebnog ka-pitala, rizik i potencijalna dobit.


5 IZVOZNI MARKETINGIzvoz predstavlja najstariji, najbrì, najrasprostranjeniji, najjednostavniji i najjeftiniji na~in ula-ska na strano trì{te. Izvoz omogu}ava preduze}u da Šizmeri dubinuõ na svakom stranom tr-ì{tu na ograni~en na~in, bez preuzimanja velikog finansijskog rizika. Povremeni izvoz je pasi-van stepen uklju~ivanja, gde preduze}e nastoji da izvozi vi{kove i povremeno prodaje robu do-micilnim kupcima koji predstavljaju strane zemlje. Aktivni izvoz se javlja kada preduze}e ispo-ru~uje robu da pove}a izvoz na odre|eno trì{te. U oba slu~aja preduze}e svu svoju robu pro-izvodi u sopstvenoj zemlji. Moè je, ali ne mora, prilago|avati izvoznom trì{tu. Zapravo, iz-voz izaziva najmanje promena u asortimanu proizvoda, organizaciji, ulaganju ili misiji predu-ze}a (6, str. 203-204; 17, str. 374-375).

Izvoz danas predstavlja veoma {iroko strategijsko podru~je poslovanja, koje nudi veliki brojalternativnih na~ina za realizaciju sopstvenih proizvoda u inostranstvu. Ti na~ini izvoznog po-slovanja mogu se grupisati u tri grupe (slika 30-5) (16, str. 213-214):

å Bazi~ne forme izvoznog marketinga, koje se oslanjaju na osnovne principe savremene trgo-vine pri nastupu na inostranom trì{tu. U zavisnosti od strukture i lokacije posrednika koji sekoriste pri nastupu na inostrano trì{te, pravi se razlika izme|u direktnog i indirektnog izvoza.

å Partnerski izvozni aran`mani, kao specifi~ne forme kooperacije i poslovne saradnje uokviru izvoznog marketinga, sa osnovnim ciljem da se pobolj{a prodajni potencijal, prodajnasnaga i uslovi prodaje pojedinih preduze}a uz podr{ku i aktivno u~e{}e odgovaraju}ih partne-ra. Radi se o aran`manima koji se obi~no zaklju~uju na duì vremenski period.

å Vezani poslovi u izvoznom marketingu obuhvataju specifi~ne forme izvozno-uvoznog poslo-vanja. Prevashodno su u funkciji prevazilaènja te{ko}a koje prate standardnu kupoprodaju ume|unarodnim razmerama, zbog postojanja raznih restrikcija, ograni~enja, neravnoteà, fi-nansijskih problema i problema me|unarodnog platnog prometa.


Slika 30-5 Mogu}i pravci internacionalizacije preko izvoznog marketinga (16, str. 214)

5.1 Bazi~ne forme izvoznog marketinga

Preduze}a obi~no startuju sa indirektnim izvozom, posluju}i preko nezavisnih me|unarodnihmarketing posrednika. Kod indirektnog izvoza proizvo|a~ svoje proizvode realizuje preko is-kusnijih posrednika iz sopstvene zemlje: spoljnotrgovinskih preduze}a, komisionih posrednika,

komplementarnih proizvo|a~a, preduze}a za eksportni menad`ment ili inostranih firmi loci-ranih u sopstvenoj zemlji. Navedeni posrednici postaju i osnovni nosioci izvoznih marketingaktivnosti, ~ime se proizvo|a~ osloba|a zna~ajnih tro{kova i poslova vezanih za probleme me-|unarodnog poslovanja i time se vi{e posve}uje samom procesu i kvalitetu proizvodnje za ino-strano trì{te (16, str. 216).

Takav pristup izvoznim poslovima }e najvi{e odgovarati firmi koja je sebi postavila ograni-~ene zadatke u domenu me|unarodne ekspanzije. Ukoliko se na me|unarodnu prodaju gle-da, pre svega, kao na sredstvo plasiranja vi{ka proizvodnje, ili kao na ne{to marginalno, u tomslu~aju najbolje odgovara angaòvanje agenta. Takav pristup moè imati i preduze}e koje ras-polaè minimalnim resursima koje moè da posveti me|unarodnoj ekspanziji, a èli da u|epostepeno na me|unarodna trì{ta testiraju}i trì{ta pre nego {to na njima angaùje ve}e re-surse i uloì vi{e napora u razvoj izvozne organizacije (18, str. 156).

Prednosti indirektnog izvoza su {to uklju~uje najmanji iznos investicija i rizika, ali }e vero-vatno i da donese najmanju dobit. Fleksibilnost je zna~ajna. Mogu se koristiti specifi~na zna-nja stru~nih posrednika u izvozu. Mogu}a je obrada vi{e zemalja bez specifi~nih znanja o ne-koj zemlji. Nedostaci ove forme angaòvanja su {to se gubi mogu}nost izbora i selekcije stra-nih trì{ta, firma ima malo ili nimalo mogu}nosti da kontroli{e na~in vo|enja marketinga svogproizvoda ili usluge u stranim zemljama, izostaje direktna veza sa krajnjim kupcima, oteàvase mogu}nost pra}enja me|unarodne konkurencije, ne iskori{}ava se optimalno trì{ni poten-cijal tamo gde je to mogu}e, postoji zavisnost od posrednika u izvozu.

Direktan izvoz je kada firma prodaje svoje proizvode u stranoj zemlji bez posrednika. Di-rektan izvoz se javlja pre svega kod poslovnih dobara, po{to je ovde nuàn li~ni/poslovni kon-takt. Pretpostavka je ipak dobro poznavanje stranog trì{ta po svim napred navedenim rele-vantnim dimenzijama. Proizvo|a~ je nosilac ve}ine aktivnosti izvoznog marketinga. Ve}ina pre-duze}a se uklju~uje u direktan izvoz kada veruje da }e njihov obim prodaje biti dovoljno veli-ki i lako ostvarljiv da im nisu potrebni posrednici. Direktan izvoz uklju~uje ve}i rizik i investi-cije, ali i otvara vrata za pove}ane prinose.

Prednosti direktnog izvoza su: obezbe|uje se potpunija kontrola nad programom marketin-ga, obezbe|uje se neposredniji kontakt sa kupcima, potpunije informacije o trì{nim uslovimai konkurenciji, vodi se samostalna politika dohotka izvoznog poslovanja, marketing napor sekoncentri{e samo na sopstvene proizvode, stvaraju se uslovi za brù penetraciju trì{ta i pot-puniju za{titu sopstvenih interesa (npr. ime i renome svojih proizvoda).

Osnovni nedostaci i te{ko}e ove varijante su: ve}i tro{kovi, potreba za ve}im obrtnim sred-stvima, prisustvo ve}eg me|unarodnog rizika u raznim oblicima i potrebe za visokostru~nim iosposobljenim kadrom za izvozno poslovanje (8, str. 1084; 16, str. 216).

Preduze}e moè obavljati direktan izvoz na nekoliko na~ina. Moè u zemlji da osnuje sek-tor za izvoz, koji }e obavljati izvozne aktivnosti. Moè, tako|e, osnovati predstavni{tvo u ino-stranstvu, koje }e obavljati prodaju, distribuciju i mo`da promociju, a moè da posluì i kao iz-lo`beni centar i centar za pruànje usluga kupcima. Preduze}e moè povremeno poslati svojeprodavce da potraè posao. Kona~no, preduze}e moè da obavlja svoj izvoz bilo preko inostra-nih distributera koji kupuju i prodaju, preuzimaju vlasni{tvo nad robom ili preko stranih age-nata, koji prodaju robu za ra~un preduze}a.

5.2 Partnerski izvozni aran`mani

Za firmu koja misli da ima izvestan stepen kontrole nad me|unarodnom prodajom, ali nemapotrebne resurse ili prodajnu organizaciju, alternativa je kooperativni izvoz. U ovom slu~ajufirma sklapa sporazume o saradnji sa nekom drugom firmom, i to u oblasti istraìvanja, pro-mocije, prevoza, distribucije i ostalih aktivnosti vezanih za izvozna trì{ta.


Konzorcijalni izvoz (marketing) predstavlja varijantu zajedni~kog ili grupnog nastupa na ino-stranom trì{tu. Radi se o dobrovoljnoj izvoznoj grupi (zajednici) sastavljenoj od preduze}a saistim ili komplementarnim proizvodnim programom. ^lanovi grupe su pravno i ekonomski sa-mostalna preduze}a koja, na osnovu sporazuma ili ugovora, prenose odre|ene funkcije izvo-znog marketinga na centralni organ. Sama izvozna grupa ili konzorcijum moè poslovati nainostranom trì{tu u svoje ime ili u ime odre|enog ~lana grupe.

Razlozi formiranja konzorcijuma mogu biti brojni. Uglavnom je akcenat na podizanju kon-kurentske kompetentnosti i uspe{nijem prevazilaènju eksternih prepreka pri ulasku i poslova-nju na konkretnom inostranom trì{tu. Za mnoga preduze}a, jedino zajedni~ki nastup sa dru-gim firmama moè da stvori izvoznu perspektivu i pretpostavke za uspe{no suprotstavljanjeo{trijoj me|unarodnoj konkurenciji, pojavi novih vidova konkurencije, kao i za uspostavljanjeuspe{nih odnosa sa sredinom i javno{}u. To posebno vaì za preduze}a male i srednje veli~ine,pogotovu ako po prvi put nastupaju na konkretnom trì{tu, kao i za tradicionalne, zrele i viso-ko fragmentirane delatnosti kao {to su name{taj, tekstil, ode}a i obu}a (16, str. 220).

Postoji vi{e tipova izvoznog konzorcijuma: 1) projektni tip za obavljanje velikih investicionihpoduhvata u inostranstvu, 2) izvozni konzorciji po proizvodnim grupama i linijama, i 3) izvo-zni konzorciji po trì{no-geografskom usmerenju.

Komplementarni izvozni marketing (Piggy-back) je ugovorni oblik zajedni~ke realizacije pro-izvoda u inostranstvu, u kome u~estvuju dve kategorije poslovnih partnera - nosilac i pridru-èni ~lan u izvoznom poslu. U svojstvu pridruènog ~lana moè da se javi jedan ili vi{e proiz-vo|a~a. Nosilac partnerskog izvoznog aran`mana je, uglavnom, ve}e preduze}e sa sopstvenimkanalima distribucije u inostranstvu, zna~ajnim me|unarodnim poslovnim iskustvom i afirmi-sanim imenom.

Nosilac posla ovim aran`manom pove}ava svoj profit, ostvaruje efekte od ekonomije obi-ma, nudi kompletniji proizvodni program, bolje upo{ljava svoje kanale distribucije, poja~avakonkurentsku sposobnost na inostranom trì{tu, ali ima i problema vezanih za izbor odgova-raju}eg partnera sa kvalitetnim proizvodima i kontinualnim snabdevanjem.

Kroz ovakav aran`man, pridruèni ~lan smanjuje direktne tro{kove marketinga, smanjujerizik, lak{e ulazi na nepoznato trì{te, koristi ve} ste~eno trì{no iskustvo, kao i afirmisano imei renome nosioca izvoznog posla (16, str. 221-222).

U praksi me|unarodnog marketinga mogu}e je na}i brojne primere uspe{nih piggy-backaran`mana. Interesantna je primer Minolte koja je prodavala u po~etku svoje jeftine aparateza kopiranje u SAD preko prodajne organizacije kompanije za kancelarijsku opremu IBM, ia-ko je Minolta imala sopstvene kanale distribucije u SAD. Takvim ugovorom Minolta je ra~u-nala na potpunije i brè osvajanje ameri~kog trì{ta, a IBM je time dolazio do kompletnijegprodajnog asortimana (jeftiniji kopir aparati su popunili liniju skupih aparata za kopiranjemarke IBM), bez ulaganja sopstvenih sredstava.

Poslovi opelmenjivanja (Lohn poslovi) predstavljaju specifi~nu formu partnerskih aran`mana udomenu me|unarodne razmene proizvoda, pri kojoj se neka roba privremeno uvozi ili izvozi, ra-di njene dalje prerade, dorade ili obrade. Poslovi prerade se odnose na proces oplemenjivanjakroz koji dolazi do menjanja osnovnih svojstava privremeno uvezene robe. Poslovi dorade podra-zumevaju razne oblike dodatnog oplemenjivanja privremeno uvezene robe, bez menjanja njenihosnovnih svojstava. Poslovi obrade obuhvataju odre|ene mehani~ke, hemijske i druge postupkeradi podizanja kvaliteta proizvoda, ali bez dodavanja iste ili druge vrste robe (16, str. 223).

Lohn poslovi omogu}avaju specifi~nu formu izvoza proizvodne usluge, koja se vr{i na robi~iji se vlasnik nalazi u stranoj zemlji. Nalogodavac za Lohn poslove moè biti i doma}e pred-uze}e, ukoliko je njegova roba namenjena izvozu.


Pravi se razlika izme|u aktivnog i pasivnog Lohn posla, zavisno od svojine nad predmetomrada u ovom poslu. Ako se proizvodna usluga vr{i za ra~un inostranog nalogodavca na njegovimsirovinama ili polufabrikatima, onda je to tzv. aktivni Lohn posao, kroz koji se ostvaruje deviznipriliv za izvr{enu uslugu. Nekada se praktikuje i pla}anje u robnim kontraisporukama. Ako, me-|utim, doma}e preduze}e izvozi svoje sirovine ili polufabrikate radi njihovog oplemenjivanja ubilo kojem vidu u inostranstvu, onda se radi o tzv. pasivnom poslu, gde dolazi do odliva deviznihsredstava zbog klasi~nog uvoza proizvodnih usluga (8, str. 1086-1087; 16, str. 223-224).

Zna~aj i pozitivni efekti Lohn poslova ogledaju se u slede}em: potpunije zapo{ljavanje pro-izvodnih kapaciteta, dodatno zapo{ljavanje radne snage, dostizanje vi{eg nivoa kvaliteta pro-izvoda, osvajanje savremene tehnologije, smanjivanje tro{kova obrade inostranog trì{ta, sti-canje znanja i iskustva, pogodan transfer iskustva u marketingu itd. Naj~e{}e opasnosti Lohnposlova se odnose na smanjeni izvoz doma}ih robnih komponenti, smanjenje sopstvene krea-tivnosti, pasivizaciju zaposlenih, preterano vezivanje za re{enje i narud`bine jednog partnera,opasnost od mogu}eg diskontinuiteta proizvodnje u slu~aju prekida ugovora (8, str. 1086-1087; 16, str. 224).

O lizing poslovima ve} je bilo govora (glave 8 i 18).

5.3 Vezani poslovi u izvoznom marketingu

Najve}i deo izvoza u svetu obavlja se uz gotovinsko pla}anje, odnosno kupac se obavezuje daplati u gotovom robu u odre|enom roku. U novije vreme dobar deo izvoza (oko 30-50% odsvetske trgovine) obavlja se putem kontratrgovine. Kontratrgovina je Šamrelõ termin za razno-vrsnost nenov~anih ili delom nov~anih me|unarodnih transakcija, odnosno kupac ne moè daplati robu u gotovu ve} to ~ini u potpunosti ili delimi~no u robi. Kontratrgovina nije ni{ta no-vo. Naprotiv, odavno je poznata kao trgovinski mehanizam. Postoji nekoliko razli~itih formikontratrgovine: 1) kontrakupovina, 2) kompenzacioni poslovi, 3) kliring aran`mani, i 4) tram-pa ili barter aran`mani.

Barter predstavlja najstariji i najjednostavniji oblik vezane trgovine. To je direktna razme-na (trampa) ekvivalentnih koli~ina i vrednosti roba izme|u trgovinskih partnera dve razli~itezemlje i bez uklju~ivanja novca ili nekog ko posreduje u poslu. Ugovorne strane mogu biti dvapreduze}a, preduze}e i dràva i dve dràve. Struktura i obim robe koja }e biti razmenjena de-fini{e se posebnim ugovorima izme|u dve strane. Aran`mani se prave za konkretne poslove,te su vremenski ograni~eni.

Postoji vi{e formi barter aran`mana. Kod klasi~nog bartera sa dve strane i isporukom kao iistovremenom kontraisporukom odre|enih roba potpuno se odustaje od pla}anja u novcu, ve}se obavlja ~isto razmena roba (kompenzacioni posao u uèm smislu). Ova forma sve vi{e izla-zi iz mode. Zatvoreni barter podrazumeva indirektno postojanje i tre}e zainteresovane strane,koja se pronalazi pre zaklju~ivanja ugovora, kako bi se unapred obezbedio plasman robe pre-uzete kroz barter. I ovde se isklju~uje posredovanje novca.

Kompenzacije predstavljaju specifi~nu varijantu vezanih poslova u izvoznom marketingu, ko-ja se zasniva na direktnoj razmeni proizvoda i usluga bez ili sa delimi~nim posredovanjem nov-ca. U praksi se moè na}i ~itav niz razli~itih kompenzacionih aran`mana. Logika kompenzaci-onih aran`mana je negde na liniji izme|u bartera i klasi~ne prodaje u inostranstvu.

Kompenzacioni poslovi se mogu klasifikovati po brojnim kriterijima (8, str. 1088):å prema kvoti razmene. Ako se samo deo usluge ostvaruje u robi, a ostatak u novcu, onda

se radi o delimi~noj kompenzaciji. Kod pune kompenzacije vrednosti robnih stavki se u potpuno-sti izjedna~avaju, tj. drugi posao odgovara u punom obimu glavnom poslu.

å prema broju u~esnika. Kod dva u~esnika ~esto se govori o barteru (poslu razmene), kodvi{e od dva u~esnika o poslu kliringa.


å prema redosledu transakcija. Ove se mogu obavljati istovremeno (u normalnom slu~aju)ili vremenski jedna iza druge (prodaja unapred).

å prema povezanosti roba koje su uklju~ene u transakciju. Pri tom se moè raditi o poveza-nim (uslovljenim) poslovima (Buy-back poslovi) ili (obi~no) nepovezanim poslovima.

å prema broju ugovora: moè se raditi samo o jednom ili dva i vi{e ugovora. Kontrakupovina (paralelna trgovina, recipro~na trgovina, kontraisporuka, uslovljeni poslovi)predstavlja transakciju kroz koju se prodavac obavezuje da }e preko povratnog posla sam ku-piti ili pak aranìrati kupovinu proizvoda od svog partnera iz zemlje uvoznice, ~ija }e vrednostkorespondirati u dogovorenom odnosu (procentu) sa vredno{}u inicijalnog izvoznog posla. Ini-cijalna i povratna kupoprodaja predstavljaju potpuno odvojene, ali me|usobno uslovljene po-slove - kontrakupovina - kada prodavac naplati izvoz u gotovom, ali se obavezuje da kupi ne-ku robu u dogovorenom iznosu u zemlji uvoznici. Ovi aran`mani su sve prisutniji kod poslovavisoke vrednosti u industrijskom marketingu. Aran`man se moè javiti u vi{e razli~itih formi.

Svi~ (Switch) poslovi predstavljaju varijantu specifi~nih izvoznih aran`mana, kojom se una-pre|uje prodaja proizvoda i usluga inostranstvu, uz razre{avanje odre|enih finansijskih pro-blema (pretvaranje Šmekeõ u Š~vrstuõ valutu). Podrazumevaju u~e{}e tri ili vi{e zemalja sa vr-lo razli~itim ekonomskim i finansijskim sistemima. Svi~ poslovi se realizuju na podlozi klirin-{kih sporazuma i bilateralnih deviznih odnosa, ~ime se neposredno doprinosi smanjivanju ne-ravnoteè u trgovinskom i platnom bilansu pojedinih zemalja. Svi~ poslovi se realizuju i krozzaklju~ivanje ve}eg broja pojedina~nih ugovora (8, str. 1091; 16, str. 234-236).

U sistemu faktoringa, izvoznik (klijent) isporu~uje robu kupcu, ali svoje potraìvanje po tomosnovu ustupa (ili prodaje) specijalizovanoj faktoring instituciji na bazi ugovora o faktoringu,pri ~emu dobija nov~anu protivvrednost za fakturisani iznos. Na taj na~in dolazi do uspostav-ljanja indirektnih odnosa izme|u faktora i inostranog kupca.

Sistem faktoringa doprinosi pove}anju konkurentskih sposobnosti izvoznika na inostranomtrì{tu. Omogu}uje stvaranje povoljnih uslova pla}anja kroz finansijsko obezbe|ivanje, dola-zak do obrtnih sredstava, skra}ivanje roka naplate, smanjivanje valutnih rizika i sl. Faktor efi-kasnije obavlja mnoge usluge finansijske prirode, bolje poznaje trì{ne prilike doti~ne zemlje,raspolaè kvalitetnijim stru~njacima i na taj na~in doprinosi povoljnijoj pregovara~koj i kon-kurentskoj poziciji izvoznika sa kojim sara|uje (16, str. 236-240).

6 KOOPERATIVNI MARKETINGDruga alternativa ulaska na strano trì{te je neposredno angaòvanje preduze}a u saradnji sainostranim preduze}ima u proizvodnji i realizaciji njegovih proizvoda na inostranom trì{tu. Ovoje obi~no slede}i korak, nakon {to izvozno poslovanje pokaè da postoje unosna trì{ta za pro-izvode preduze}a. Ostvaruje se ve}i stepen kontrole poslovanja, ve}a ulaganja a sa njima i ri-zik, ali i dobit nego kod izvoza.

Postoji vi{e na~ina za realizovanje ove saradnje. Oni bi se mogli grupisati u tri vrste ili stra-tegijske forme (slika 30-6) (16, str. 243):

å Ugovorni prenos prava kori{}enja odre|enih dobara, tehnologije, inovacija, za{titnog zna-ka, know-how, modela poslovanja i sl.

å Neposredna proizvodna saradnja izme|u partnera zasnovana na uzajamnoj podeli nadle-`nosti radi unapre|enja komplementarne proizvodnje i plasmana.

å Saradnja na projektnom principu, koja se uglavnom realizuje kroz u~e{}e u investicionimpoduhvatima i razvojnim projektima odre|ene dràve i njenih privrednih subjekata.

6.1 Ugovorni prenos prava kori{}enjaUgovorni prenos prava kori{}enja odre|enih dobara, tehnologije, inovacije, za{titnog znaka,poslovne tajne, patenata, know-how, sistema i modela poslovanja danas ima ra{irenu primenu


u praksi me|unarodnog marketinga. Licenca i fran{izing su postali ve} odoma}eni i dobro po-znati oblici uklju~ivanja u me|unarodnu razmenu. O fran{izingu je ve} bilo re~i (glava 19), ta-ko da }e se ovde govoriti samo o licenci.

Licenca je dozvola za ugovorom osigurano, uz naknadu, kori{}enje od strane korisnika li-cence pronalaska (proizvod, postupak, za{titni znaci, uzorak) koji je za{ti}en patentom ili ne-za{ti}enih znanja (poslovna tajna, know-how) intelektualnih vlasnika ili oboje. Radi se o trans-feru nematerijalnih i ~esto nemerljivih vrednosti. Licenca je zbog svoje rasprostranjenosti iekonomskog zna~aja danas postala sinonim za transfer tehnologije, te }emo je u tom svetlu po-sebno i posmatrati.

Jedan od na~ina da se postoje}i proizvodi pro{ire na nova trì{ta je aktivno nastojanje dase daju licence drugim preduze}ima. Gde je tehnologija vaàn izvor konkurentske prednosti,odluke o licenciranju su od vitalnog zna~aja. Davanje licence strategijski moè biti poèljno ubrojnim prilikama. Me|u razlozima koji motivi{u preduze}e da proda licencu su (19, str. 56):1) ostvarivanje dopunskih zarada od tehnologija ~iji se period konkurentske prednosti na pri-marnim doma}im trì{tima primi~e kraju, 2) ostvarivanje pristupa trì{tima tamo gde su isklju-~ene direktne investicije, bilo putem zvani~ne politike, op{te prakse ili specifi~ne diskrimina-cije, 3) iskori{}avanje mogu}nosti za pobolj{anje tehnologije u specijalnim okolnostima, 4) sti-canje naklonosti vlada odre|enih zemalja putem obezbe|ivanja potrebne tehnologije, ~ak i uslu~ajevima kada ekonomske koristi od takvog posla nisu velike (poku{aj uspostavljanja Špri-jateljskihõ veza koje mogu biti od koristi u drugim domenima), 5) ostvarivanje sporednih be-neficija u obliku povoljnog publiciteta za preduze}e.

Davanje licence vezano je, dodu{e, i za druge uzroke. Mnoga trì{ta u inostranstvu, koja bibila interesantna za plasman sopstvenih proizvoda, ~esto nisu dovoljno velika ili jo{ nisu do-voljno otvorena, tako da se izgradnja sopstvenih postrojenja ne isplati. Uvoz ~esto onemogu-}avaju prohibitivni carinski i devizni propisi i visoki transportni tro{kovi. Davanje licence pre-duze}u u doti~noj zemlji predstavlja tada izlaz i omogu}ava savladavanje carinskih i transport-nih prepreka. Preduze}e u ovom slu~aju izbegava ulaganje u kapitalnu opremu ili u marketing.Ne mora da izgra|uje pogone u inostranstvu ili pro{iruje doma}e kapacitete da bi obavljalo izvoz.

Mo`da je najve}a korist od davanja licence u tome {to omogu}ava ostvarivanje dobiti od pro-izvoda ili procesa bez angaòvanja sopstvenih sredstava u komercijalizaciji proizvoda.


Slika 30-6 Strategija kooperativnih aran`mana sa ino-partnerima (16, str. 243)

Davaoc licence moè dobiti u vremenu. Za otvaranje uspe{ne poslovne jedinice za proizvod-nju i prodaju u drugoj zemlji moè biti potrebna najmanje godina dana, a ~e{}e i duè. Dava-njem licence preduze}e ~esto uspeva da ostvari dobit od svog projekta za daleko kra}i period.

Davanje licence je uputno kada preduze}e ne moè samo da iskoristi tehnologiju, bilo zbog to-ga {to mu nedostaju resursi ili sposobnosti da u~vrsti sopstvenu poziciju ili su se konkurenti ve-oma dobro pripremili za osvajanje trì{ne pozicije. Ova motivacija za davanje licence je danasprisutna u biotehnologiji i elektronici, gde kreativnim firmama - po~etnicima nedostaju spo-sobnosti da komercijalizuju inovacije. âk i tamo gde preduze}e poseduje znatne resurse, tomu mo`da ne}e biti dovoljno da stekne zna~ajnije trì{no u~e{}e na bazi nove tehnologije zbogtoga {to su se i konkurenti na to opredelili.

Licenciranje moè da omogu}i preduze}u da u|e na trì{ta na koja ina~e na drugi na~in nebi moglo da u|e. Pored napred navedenih primera ekspanzije na strana trì{ta, to podrazume-va i ulaènje na trì{ta drugih grana delatnosti gde je ta tehnologija dragocena, ali gde su {an-se preduze}a da u|e sasvim male, ili druga geografska trì{ta gde preduze}e vi{e ne èli ili nemoè da ~eka za ulazak.

Naravno, licenciranje je nekada neophodno i zbog razmene licenci za tehnologiju nekogdrugog preduze}a, {to je posebno uobi~ajeno u farmaceutskoj industriji.

U sopstvenom radu na IR ~esto se dolazi do rezultata koji se ne mogu iskoristiti u okvirusopstvenog proizvodnog programa. I ovde je prirodni izlaz davanje licence. Naknade za kori-{}enje licence ~esto doprinose potpunom pokrivanju tro{kova sopstvenih IR.

Malo je strategija koje nemaju svojih nedostataka i postoje odre|eni problemi koje treba raz-motriti. Licencni sporazum je ~esto osetljiv na odre|ene promene u politici vlade, npr. nameta-nje kontrole koja spre~ava pla}anje naknade za licencu stranim preduze}ima. Moè postojati ri-zik u preno{enju tehnologije nekim preduze}ima u drugim delatnostima ili dràvama, izigrava-ju}i na taj na~in sam sporazum. Mo`da je najve}i nedostatak u tome {to preduze}e davanjem li-cence zanemaruje sopstveni razvoj i Šse~e granu na kojoj sediõ. Licenciranje je ~esto lak na~inza kratkoro~no pove}anje dobiti, ali zato moè imati nesagledive dugoro~ne posledice kada pre-duze}e izgubi ste~enu konkurentsku prednost. Preduze}a ~esto ne uspevaju da uo~e ko su nji-hovi potencijalni konkurenti i daju licence onima koji }e kasnije postati ozbiljan konkurent.

Prednosti i nedostaci uzimanja licence su slika u ogledalu nedostataka i prednosti davanja li-cence. Neke od prednosti su: u{teda u tro{kovima IR, ubrzano uvo|enje proizvoda, sticanje no-vih znanja (know-how) koja ne bi bila dostupna na drugi na~in, zaobilaènje trgovinskih barije-ra, participacija u imidù davaoca licence, smanjenje rizika zbog osiguranog razvoja proizvoda.

Kao nedostatke najpre treba pomenuti slede}e: ograni~enje slobode preduze}a, opasnosttehnolo{ke zavisnosti, ograni~avanje prodajne teritorije i niz drugih restriktivnih klauzula.

6.2 Neposredna proizvodno-poslovna saradnja

Ugovorno rukovo|enje predstavlja oblik kooperativnog aran`mana sa ino-partnerom, po komejedno preduze}e rukovodi nad delom ili ukupnim poslovanjem drugog preduze}a na osnovuprecizno definisanih ugovornih uslova i uz nadoknadu. Radi se o jasnoj podeli poslovnih funk-cija izme|u partnera. Doma}e preduze}e ulaè kapital, a inostrani partner nudi know-how iobavlja funkciju rukovo|enja. Ugovorno rukovo|enje zna~i izvoz znanja rukovo|enja u ze-mlju koja oskudeva u rukovode}em kadru i sistemima rukovo|enja. Na njemu se bazira lanacHilton hotela u svetu. Smatra se za metod koji uz mali rizik obezbe|uje odgovaraju}u dobit,zadovoljavaju}u kontrolu, nema ulaganja kapitala, pogodan je na~in za upoznavanje inostra-nog trì{ta. Za doma}e preduze}e ugovorno rukovo|enje zna~i re{avanje problema stru~nogvo|enja posla, efikasnog obu~avanja sopstvenog kadra, pove}anje efikasnosti i rentabilnosti


poslovanja, zadràvanje kontrole vlasni{tva, pove}anje ukupne trì{ne konkurentnosti uz ko-ri{}enje oprobanog znanja (8, str. 1097; 16, str. 253).

U slu~aju ugovorne proizvodnje firma ugovorom angaùje lokalnog partnera za proizvodnju,ali zadràva pravo upravljanja marketingom. Ta strategija odgovara zemljama gde trì{te nijedovoljno veliko da bi opravdalo osnivanje proizvodnih pogona i u kojima postoje visoke carin-ske barijere. U su{tini, iznajmljuju se proizvodni kapaciteti lokalnog proizvo|a~a.

Prednosti ugorovne proizvodnje bile bi: brz ulazak na inostrano trì{te, izbegava se rizik ve-likih ulaganja kapitala, izbegava se problem valutnog rizika, prevazilaze se lokalne restriktiv-ne barijere, stvara se lokalni imid`, niì proizvodni tro{kovi, omogu}ava znatnu fleksibilnost.Ukoliko je firma nezadovoljna kvalitetom proizvoda ili pouzdano{}u isporuka, moè da se o-predeli za drugog proizvo|a~a.

Naj~e{}i problemi koji prate ovu vrstu saradnje su pronalaènje adekvatnog partnera, pro-blem kontrole nad kvalitetom proizvoda i nad celim procesom proizvodnje da bi se zadovolji-li standardi, problemi isporuke, garancija na proizvode ili zadovoljavanja dodatnih porud`bi-na, nedovoljna efikasnost u tro{kovima, kao i mogu}nost stvaranja budu}eg konkurenta.

Lokalni proizvo|a~ svoje interese vidi u direktnom zapo{ljavanju kapaciteta, pove}anju trì-{ne konkurentnosti, kori{}enju razvijenog tehni~kog know-how, u~enju uz renomiranog proizvo-|a~a, kao i u zadràvanju poslovne samostalnosti (8, str. 1095; 16, str. 253-254; 18, str. 159-160).

Monta`na proizvodnja predstavlja oblik kooperativnog aran`mana koji omogu}uje samo de-limi~an prenos funkcije proizvodnje (montaà) na ino-trì{te. Preduze}e u svojoj zemlji proiz-vodi najve}i broj delova ili sastojaka proizvoda i isporu~uje ih inostranom kooperantu, koji ihmontira u gotov proizvod i plasira na odre|enom trì{tu. Kooperant pri tom izra|uje i nekedelove odnosno koristi sastojke koje je sam proizveo ili nabavio u svojoj zemlji. Na ovaj na~inse izbegavaju carinske barijere, koje su obi~no vi{e za gotove proizvode nego za delove. To jena~in stvaranja doma}e industrije u mnogim zemljama u razvoju. Doma}e preduze}e je samo-stalno u poslovanju. Ne traì se ulaganje kapitala i rizik je dobrim delom na doma}em predu-ze}u. Dobar je osnov i za druge oblike poslovne saradnje (3, str. 499).

Dugoro~na proizvodna kooperacija i poslovno-tehni~ka saradnja predstavljaju svojevrsne oblikeintegralnih (kompleksnih) kooperativnih aran`mana, zasnovanih na vi{edimenzionalnom pre-plitanju proizvodnih, tehnolo{kih i trì{nih veza. Retko se de{ava da su ovo prvi i po~etni obliciuspostavljanja saradnje sa inostranim partnerima. Po pravilu, ovi kooperativni aran`mani nasta-ju kao nadgradnja ve} uspostavljenih inicijalnih poslovnih veza, bilo da su to kooperativni od-nosi u proizvodnji (ugovorna proizvodnja, monta`na proizvodnja), odre|eni licencni aran`ma-ni ili odre|eni vidovi izvozno-uvozne kooperacije (npr. Lohn poslovi, piggy-back izvoz i sl.).

Postoji vi{e razli~itih formi dugoro~nog poslovnog povezivanja: me|unarodna isporuka kom-ponenti radi njihove finalne ugradnje, isporuka komponenti od jednog a gotovih proizvoda oddrugog partnera, kompletiranje proizvoda na osnovu sirovina i poluproizvoda ino-partnera,me|usobna isporuka za ugradnju u investicione projekte, proizvodnja i isporuka iste vrste i sl.(16, str. 254-257).

6.3 Saradnja na projektnom principu

U literaturi i praksi se nailazi na veliki broj pojmova koji se vezuju za ovu formu uklju~ivanjau me|unarodnu razmenu, kao {to su konsultantske usluge, tehni~ka pomo}, upravlja~ki kon-salting, konsalting inènjering, bazi~ni inènjering, operativni inènjering, projekti Šklju~ u ru-keõ, kompleksni inènjering, konzorcijalni projekti, investicioni radovi u inostranstvu i sli~no.U na{im pozitivnim propisima se afirmi{e pojam investicioni radovi u inostranstvu, kojim se ob-uhvataju ~etiri mogu}e varijante njihove realizacije: inènjering, konsultantska delatnost, iz-gradnja kompleksnih investicionih objekata i izvo|enje pojedinih radova na investicionom objektu.


Pri tome se pod inènjeringom podrazumeva izgradnja kompleksnog investicionog objekta ipruànje svih ili dela konsultantskih usluga (16, str. 259).

Pravi se razlika izme|u tri tipa investicionih i razvojnih projekata: 1) projekti tehni~ke po-mo}i i konsaltinga, 2) projekti kompleksnog inènjeringa, i 3) projekti uz naknadnu otplatu(16, str. 260-262).

Projekti tehni~ke pomo}i i konsaltinga su uglavnom usmereni na pove}anje plodotvornostiodre|ene tehnologije i investicione opreme putem pruànja intelektualnih usluga, znanja i is-kustva. Elementi ovog tipa projektne kooperacije su: usluge ekspertiza tehnologije i trì{ta, is-pitivanje i testiranje sirovina i gotovih proizvoda, koordinacija investicionih poduhvata i pra-te}ih odluka, razmena tehni~kog osoblja, obrazovanje kadrova, obezbe|ivanje potrebne lite-rature, obezbe|ivanje servisa i kontrole kvaliteta i drugi savetodavni oblici na osnovi obrazov-no-iskustvenih informacija. Saradnja se moè odvijati kako izme|u preduze}a, tako i dràva(na bilateralnoj ili multilateralnoj osnovi) na kratak ili dugi rok. Sa marketing aspekta posma-trano, predstavljaju pogodan put za ulazak na nova i neizvesna trì{ta.

Projekti kompleksnog inènjeringa se zasnivaju na integralnom i istovremenom re{avanjutehni~ko-tehnolo{kih, konstrukcionih, istraìva~kih, organizaciono-poslovnih, pa i finansijskihproblema investitora (naru~ioca), putem predaje na upotrebu kompletnog i proverenog po-strojenja (objekta) u stanju potpune funkcionalne pripravnosti. Investitor èli integralno (a neparcijalno) re{avanje problema, te otuda i njegov zahtev da do|e do kompletnog postrojenja(po sistemu Šklju~ u rukeõ ili Štrì{te u rukeõ).

Kompleksni inènjering se sastoji iz konsalting inènjeringa (konsalting usluge, studije,analize), projektnog inènjeringa (gra|evinski deo, oprema, radni procesi), izvo|a~kog inè-njeringa (izgradnja, montaà, dokazivanje, kolaudacija), organizacionog inènjeringa (uvo|e-nje i uhodavanje projekta organizacije radnih procesa, racionalizacije radnih postupaka, obu-ka stru~nog osoblja, know-how, know-why) i finansijskog inènjeringa (prora~un cene, kon-strukcija finansiranja projekta, izvori sredstava, sigurnost imovine i potraìvanja svih u~esnikau poslu) (14, str. 459).

Projekti uz robnu otplatu (Production sharing) se u na{oj literaturi uglavnom tretiraju kaoforma proizvodne kooperacije zasnovane na otpla}ivanju novoizgra|enih i kreditiranih obje-kata proizvodima tih objekata. Radi se o specifi~nim kooperativnim aran`manima na osnoviinènjeringa i plasmana opreme. Njegova zna~ajna specifi~nost je u na~inu finansiranja i kre-ditiranja ukupnog posla. Sadrì u sebi i odre|ene elemente zajedni~kog ulaganja sa razgrani-~enim svojinskim odnosima. Odgovara, pre svega, zemljama u razvoju, jer od njega imaju traj-nu korist: dolaze do potrebnog tehni~kog znanja, do potrebnih stranih finansijskih sredstava,obezbe|uju prodaju svojih proizvoda u inostranstvu, a time otpla}ivanje kredita (20, str. 227-228). Strani partner ulaè sve neophodne elemente za osposobljavanje projekta po inènjeringsistemu (potpunu opremu, montaù, pu{tanje u rad, stru~ni kadar, tehnolo{ki postupak), uzzadràvanje prava otkupa proizvoda iz novopodignutog objekta po proizvo|a~kim cenama dovrednosnog iznosa uloènih sredstava. Doma}i partner ulaè zemlji{te, obavlja gra|evinske ra-dove, sirovine, pogonsku energiju, pomo}nu radnu snagu. Posle otplate kredita ostaje jedinivlasnik industrijskog objekta.

7 DIREKTNE INVESTICIJE U INOSTRANSTVU

7.1 Marketing dimenzije i strategijske alternative

Za razliku od strategije kooperativnih aran`mana koju karakteri{e posredna internacionalizaci-ja proizvodnje, ovde se radi o neposrednoj internacionalizaciji sopstvenog proizvodnog proce-sa, {to obavezno podrazumeva i direktna ulaganja kapitala. Proizvodna ulaganja predstavljaju


skup na~in penetracije na inostrano trì{te, ali i strategiju marketinga koja omogu}uje najdu-blji prodor na dato trì{te sa najve}im potencijalnim efektom i najve}im stepenom sopstvenekontrole.

Za marketing je od posebnog zna~aja {to ova strategija ulaska i poslovanja na inostranomtrì{tu omogu}uje i lak{e prilago|avanje potrebama i èljama kupaca, bolji kontakt sa krajnjimkorisnicima, izbegavanje otpora prema stranoj robi, postizanje uniformnijeg i vi{eg kvalitetaponude, kao i ve}eg renomea na inostanom trì{tu. Iza marketing razloga mora da postoji i {i-ra ekonomska opravdanost te strategije, koja se uglavnom odnosi na smanjivanje transportnihtro{kova, racionalnije kombinovanje osnovnih faktora proizvodnje, dobijanje povoljnijeg po-reskog tretmana, izbegavanje odre|enih carinskih optere}enja i drugih restriktivnih barijerana koje se nailazi u me|unarodnoj razmeni (16, str. 264).

Najvi{i stepen uklju~enosti na me|unarodnom trì{tu ostvaruje se putem direktnih investi-cija - izgradnja monta`nih ili proizvodnih postrojenja u inostranstvu. Ako je preduze}e stekloiskustvo u izvozu i ako je strano trì{te dovoljno veliko, strana proizvodna postrojenja nudemnoge prednosti. Firma moè imati niè tro{kove u formi jeftinijeg rada ili sirovina, investici-one inicijative stranih vlada i u{teda u prevozu. Firma moè pobolj{ati svoj imid` u zemlji do-ma}inu jer stvara poslove. Generalno, firma uspostavlja ~vr{}e odnose sa vladom, kupcima, lo-kalnim dobavlja~ima i distributerima, {to joj omogu}ava da bolje adaptira svoje proizvode lo-kalnom trì{tu. Kona~no, firma zadràva punu kontrolu nad investicijama ({to nije mogu}e sadrugim pravcima me|unarodnog marketinga) i, prema tome, moè da razvije politike proiz-vodnje i marketinga koje sluè njenim dugoro~nim me|unarodnim ciljevima.

Glavni nedostatak direktnih investicija je da se firma sre}e sa mnogim rizicima kao {to surestriktivna ili devalvirana valuta, smanjenje tra`nje ili preuzimanje od strane dràve. U nekimslu~ajevima, firma nema izbora do da prihvati ove rizike, ako èli da posluje u zemlji doma}i-nu (6, str. 207).

Ovu strategiju prati nekoliko problema: 1) problemi politi~kog i trì{nog rizika, od kojih di-rektno zavisi i mogu}nost osiguranja sopstvenog kapitala i ostalih uloènih sredstava, na~inu~e{}a i transfera ostvarene dobiti, mogu}nost nacionalizacije instaliranih kapaciteta i sl., kaoi 2) problem obezbe|enja dovoljnih finansijskih sredstava.

Ovu strategiju najvi{e primenjuju kompanije iz visoko razvijenih zemalja, dok na{a predu-ze}a nemaju veliko iskustvo niti zna~ajnije efekte.

Ulaganja u inostranstvu mogu imati dva osnovna oblika: portfolio investicije i direktne, ne-posredne investicije. Ako isklju~imo podru~je portfolia investicija, mogu}e je identifikovatipet osnovnih strategijskih dilema (slika 30-7).

Odluka o lokaciji proizvodnog pogona treba da se zasniva na prethodnom istraìvanjuosnovnih faktora lokacije, kao i na detaljnim i mnogobrojnim faktorima koji odlu~uju o pra-vilnosti i nepravilnosti predvi|enog formiranja proizvodnog programa u inostranstvu.


Slika 30-7 Strategija proizvodnih ulaganja u inostranstvu (16, str. 271)

Bitna strategijska dilema se vezuje za karakter ili formu proizvodnih ulaganja u inostranstvu- zajedno ili samostalno. Na toj osnovi je do{lo do paralelnog razvoja koncepta zajedni~kihulaganja, s jedne strane, i samostalnih direktnih investicija, s druge strane.

Na~in formiranja proizvodne jedinice u inostranstvu je, tako|e, zna~ajna dilema. Preduze}emoè i}i na otkup dela (delimi~na akvizicija) ili cele firme (potpuna akvizicija) koja ve} postojiili na podizanje potpuno nove fabrike. Prema na~inu pona{anja pri preuzimanju radi se o ne-prijateljskom preuzimanju bez saglasnosti preuzetog preduze}a ili o prijateljskom preuzimanjuuz saglasnost. Va`na razlika se odnosi na stepen akvizicije: manjinsko u~e{}e (1% - < 50%), pa-ritetno u~e{}e (50%) i ve}insko u~e{}e (>50 - 99%). Kod preuzimanja, preuzeto preduze}e se upotpunosti integri{e u preduze}e koje ga preuzima. Otkup (akvizicija) ili preuzimanje posto-je}ih pogona ili firmi ima brojnih prednosti, koje se sastoje u omogu}avanju brzog ulaska naneko trì{te, brzom dokupu trì{nog u~e{}a i brzom pozicioniranju na trì{tu, postoji neposre-dan pristup resursima, a ~esto i kanalima distribucije, postoje}oj bazi kupaca i u nekim slu~a-jevima poznatom komercijalnom imenu ili reputaciji korporacije, sticanju doma}eg know-how, zaobilaènju - ako postoje - znatnih ulaznih barijera, smanjenju konkurencije, preuzima-nju kvalifikovane radne snage, ostvarivanju sinergije u razli~itim oblastima lanca stvaranjavrednosti, pove}avanju vrednosti preduze}a. Problemi mogu nastati u integrisanju novog po-gona u poslovanje firme, u oblasti komuniciranja i koordinacije, a treba ra~unati i sa zna~aj-nim sredstvima.

Prednost sopstvene izgradnje je u mogu}nosti kori{}enja najnovije tehnologije proizvodnje i uizboru najpogodnije lokacije sa aspekta tro{kova radne snage, zemlji{ta, poreskih obaveza itransporta. Mogu se za{tititi konkurentske prednosti. Nema odliva know-how. Nema zavisnostiod stranog partnera. Izgradnja novih fabrika omogu}ava razvoj globalno integrisanog sistemaproizvodnje i logistike. Zna~ajan nedostatak je vezan za velika inicijalna ulaganja i samostalnosno{enje rizika. Radi se o sporoj strategiji, jer je interni rast obi~no sporiji od eksternog rasta.

Pri planiranju i realizaciji ove strategije preduze}e se mora opredeliti za nivo i obim proiz-vodnih aktivnosti u inostranstvu, kao i za stepen samostalnosti proizvodne jedinice. Preduze}emoè i}i na organizovanje kompletne proizvodnje u stranoj zemlji ili na podizanje pogona zamontaù.

Proizvodna jedinica u inostranstvu moè poslovati kao potpuno samostalno preduze}e ilikao proizvodna filijala mati~nog preduze}a bez statusa samostalnog pravnog lica. I ova odlu-ka ima zna~ajne strategijske implikacije na karakter i organizaciju aktivnosti marketinga u od-re|enoj zemlji (8, str. 1100-1105; 16, str. 270-273).

7.2 Zajedni~ka ulaganja

Zajedni~ko ulaganje (joint venture) podrazumeva imovinski aran`man izme|u dva ili vi{e ne-zavisnih preduze}a, koji ima za rezultat stvaranje novog organizacionog entiteta. Zajedni~kaulaganja se mogu obavljati izme|u preduze}a unutar nacionalnih granica, izme|u preduze}aiz razli~itih zemalja, izme|u preduze}a i vlada ili neprofitnih organizacija. Istraìvanja poka-zuju da se zajedni~ka ulaganja unutar i van nacionalnih granica formiraju iz razli~itih pobudai imaju razli~itu stopu uspeha i probleme, pa ih treba posebno i razmatrati. Ovde }e se razma-trati zajedni~ka ulaganja preduze}a iz razli~itih zemalja.

Zajedni~ka ulaganja se mogu odnositi pored oblasti marketinga i na nabavku, IR, proiz-vodnju, usluge itd. Mogu biti horizontalna, vertikalna (unapred i unazad) ili dijagonalna.

Me|unarodna zajedni~ka ulaganja mogu biti bilateralna (dualni joint venture sa u~e{}em part-nera iz dve zemlje) ili multilateralna (partneri iz vi{e od dve zemlje). Zajedni~ko ulaganje moèbiti kratkoro~no (ugovorni joint venture) ili, {to je vi{e uobi~ajeno, srednjoro~no do dugoro~nog.


Preduze}a ulaze u zajedni~ka ulaganja sa stranim partnerom iz raznih razloga. Obi~no sepravi razlika izme|u motiva stranog i doma}eg preduze}a. Strani patner moè biti motivisanda preko zajedni~kog ulaganja ostvari (20, str. 243-244): 1) pro{irenje delatnosti na nova trì-{ta pove}anjem iste proizvodnje ili kompletiranjem proizvodnje, 2) obezbe|ivanje sirovina iliproizvoda za proizvodnju u mati~nom preduze}u, 3) kori{}enje niskog stanja tehni~kog znanjau zemlji uvozniku na bazi svog poloàja u struci, 4) prodaja know-how odnosno neza{ti}enihprava u obliku ulaganja, 5) kori{}enje nedostataka kapitala u zemlji koja se ovim putem javljau funkciji uvoznika kapitala, 6) ostvarivanje svog koncepta makromarketinga i sli~no.

Mnoge zemlje su nametnule formalne i/ili neformalne restrikcije stranim firmama koje è-le da obavljaju svoje poslove u njima. Da bi se na neki na~in prevazi{le ili zaobi{le takve re-strikcije, strane firme idu na formiranje joint venture sa lokalnim preduze}em.

U mnogim granama postoje prednosti vezane za obim poslovanja. Mogu se ostvariti eko-nomije obima u proizvodnji, prodaji, IR. Zajedni~ko ulaganje moè omogu}iti firmama da iz-vuku odre|ene koristi iz ovih ekonomija obima poslovanja.

Zbog ogromnog rizika koji je prisutan kod odre|enih projekata IR, mnoga preduze}a na-laze za shodno da u takvim situacijama u|u u zajedni~ka ulaganja.

Odre|eni resursi i trì{ta mogu biti nedostupni za neka preduze}a i u takvim situacijamapotreba za pristupom tim trì{tima i resursima moè se obezbediti samo putem zajedni~kihulaganja. Tipi~an je slu~aj kada jedno preduze}e poseduje proizvod koji èli da prodaje {iromsveta. Zajedni~ka ulaganja sa partnerima {irom sveta omogu}avaju pristup sistemima distribu-cije zajedno sa poznavanjem lokalne poslovne prakse, obi~aja i institucija.

Motivi doma}eg partnera mogu biti slede}i (20, str. 244): 1) pro{irenje sopstvene i ve} po-stoje}e proizvodnje, 2) formiranje novog ili sli~nog pogona za proizvodnju za koju su zainte-resovana oba partnera, 3) obezbe|enje reproduktivnog materijala za sopstvenu proizvodnjuvan partnerstva, 4) nastavak ve} zapo~ete poslovne saradnje (proizvodnja po licenci, ugovor-na proizvodnja i sl.) u obliku joint venture, 5) dostupnost tehni~kog znanja i potrebnog kapita-la radi boljeg kori{}enja doma}eg prirodnog bogatstva, 6) podsticanje industrijalizacije odstrane vlade na osnovu zajedni~kih ulaganja.

Ima razli~itih tipova joint venture. Fran{izing je mo`da najpoznatiji i najuobi~ajeniji tip za-jedni~kog razvoja.

Primena ove strategije vezana je za regulisanje niza pitanja. Od na~ina na koji su ona re{e-na, zavisi i efikasnost same strategije. Me|u tim pitanjima najzna~ajnija su: odnos prava part-nera, forma vlasni{tva, struktura sistema dono{enja odluka i pitanje izvoza.

U formiranju zajedni~kog ulaganja, pa`nju najpre zasluùje pitanje izbora partnera. Ovde seodmah javlja problem razlika u kulturi. Koriste se razli~iti prilazi u oceni i selekciji partnera.

Slede}e razmatranje se odnosi na pitanje kontrole nad zajedni~kim ulaganjima. Preduze}emoè imati ve}insko, jednako ili manjinsko u~e{}e u uloènim sredstvima. Vlade nekih zema-lja postavljaju odre|ena pravna ograni~enja. Ve}ina autora se zalaè za ve}insko (dominant-no) u~e{}e doma}eg partnera. I odnos 50 : 50 nije optimalan, po{to u tom slu~aju eventualnesporove treba da re{ava neko tre}i. U~e{}e manje od polovine u ve}ini slu~ajeva je okarakte-risano kao nepovoljno za stranog partnera.

Slede}e razmatranje odnosi se na upravljanje zajedni~kim ulaganjem. Obe strane treba dubudu zainteresovane za kvalitet upravljanja, koji je neophodan za osiguranje uspeha zajedni~-kog ulaganja. Me|utim, to moè postati teàk problem, posebno kod zajedni~kog ulaganja sastranim partnerom. Jedan od pristupa mogao bi biti da sve klju~ne pozicije zauzimaju doma-}i kadrovi. Drugi pristup, koji podrazumeva da zajedni~kim ulaganjem rukovode ljudi iz ma-ti~ne, strane firme, zahteva od njih da se upoznaju sa jezikom i kulturom njihovog partnera uzajedni~kom ulaganju.


Strategijske alijanse su specijalne forme joint ventures, oblikovane za ostvarivanje konku-rentske prednosti putem leveridà sposobnosti, pove}anja inovacija i pobolj{anja fleksibilno-sti kao reakcija na trì{ne pretnje i {anse (9, str. 561-580).

Kako sve ve}i broj kompanija ulazi na me|unarodna trì{ta, tradicionalni oblik zajedni~-kog ulaganja, koji podrazumeva stranog i doma}eg partnera, uzmi~e pred kompleksnijim stra-tegijskim alijansama. U tim alijansama se ~esto na|e po nekoliko partnera, a ponekad im jecilj samo odre|ena faza u lancu vrednosti, kao {to su IR, proizvodnja ili distribucija. Takve ali-janse se retko sklapaju u fazama po~etnog ulaksa na neko trì{te i razvijaju se uglavnom ondakada firma èli da ostavri globalnu ekspanziju.

8 VREMENSKA DIMENZIJA ULASKA NA TR@I[TEPored odluke o formi nastupa na trì{tu, od zna~aja je utvr|ivanje momenta ulaska na trì{te.Pitanje je da li u okviru procesa internacionalizacije preduze}a treba ulaziti istovremeno (si-multano) u vi{e zemalja ili u jednu po jednu (sukcesivno) zemlju. Za ove strategije vremen-skog redosleda u literaturi se nailazi na slede}e pojmove, koji se veoma ~esto koriste kao si-nonimi: 1) strategija slapa (sukcesivno ulaènje na trì{te) u odnosu na strategiju prskalice (si-multano ulaènje na trì{te), i 2) strategija koncentracije u odnosu na strategiju diverzifikacije.

Cilj simultanog ulaska na inostrana trì{ta (strategija prskalice) je podela rizika ulaska natrì{te na mno{tvo zemalja trì{ta da bi se umanjila visoka zavisnost od jednog ili manjeg bro-ja stranih trì{ta. Preduze}e nastoji da u {to je mogu}e kra}em roku, tj. istovremeno ili simul-tano, u|e sa inovacijom na relevantna (klju~na) trì{ta {to je mogu}e ve}eg broja zemalja. Toje pogodna strategija ukoliko su proizvodi sa kratkim @CPi postoje neznatne ulazne barijere.

Pri tom prednosti leè u slede}em: dolazi do brze penetracije vi{e zemalja trì{ta; time seskra}uje vreme amortizacije investicija; {iroka difuzija pospe{uje utvr|ivanje industrijskih stan-darda (VHS, MS-DOS itd.); nastupom na trì{tima u ve}em broju zemalja dolazi do disperzi-je i ujedna~avanja rizika; istovremeno se moè stvarati inovacioni imid` kao globalnog pioni-ra; uz to ide iskori{}avanje prednosti veli~ine putem standardizacije.

Nedostaci su slede}i: zbog ograni~enih resursa, ~esto je prisutan samo neznatan intenzitetobrade trì{ta; postoji opasnost rasipanja resursa; ako je slaba trì{na pozicija, barem u po~et-ku, lokalni konkurenti mogu postati opasni; neuspesi dobijaju na {irini, tj. internacionalizuju se.

Strategija sukcesivnog ulaska na trì{te (strategija vodopada ili slapa), naprotiv, sledi cilj sma-njenja Šneuspeha zahvatanja zemaljaõ, po{to se proizvodi nude potencijalnim kupcima na dru-gim trì{tima tek kada su uspe{no uvedeni u jednoj zemlji. Uvo|enje proizvoda na ve}i brojstranih trì{ta preduze}e se tek onda, kada su u ve} otvorenim zemljama ispunjeni odgovaraju-}i ciljevi i prikupljena iskustva. Na trì{ta se nastupa polako i posle temeljnog prikupljanja in-formacija, i to sukcesivno zemlja po zemlja. Ciklus prodiranja ovde moè trajati deceniju ili vi-{e. Postupak moè biti pogodan kada se odre|ene zemlje moraju osvojiti kao mostobran (Šod-sko~na daskaõ) za dalja otvaranja stranih trì{ta. Ova strategija je pogodna kada treba oborititro{kove ulaska na trì{te, kada su zemlje sa razli~itim administrativnim i trì{nim strukturama,razli~itim pona{anjem i potrebama kupaca, kao i razli~itim stanjem tehnologije i inovacija.

Prednosti ove strategije su: manji je rizik zbog smanjenja rasipanja i deljenja snaga; bolje semogu uvaìti posebni zahtevi svake pojedina~ne zemlje sna`nom koncentracijom; rastu}e is-kustvo u prodaji smanjuje opasnost neuspeha pri ulasku na dalja trì{ta.

Nedostaci su: postoji opasnost pogre{ne procene novih trì{ta transformacijom iskustava naobradu trì{ta koja slede; ~esto se to moè blagovremeno primetiti od konkurenata i spre~itisa odgovaraju}im protivmerama.


Uobi~ajeni kompromis predstavlja kombinacija ove dve strategije. Dublja analiza ~esto ci-tiranih globalnih maraka (Coca Cola, Marlboro, Nescaf×, Nivea) pokazuje da su i one napre-dovale najpre po modelu sukcesivnog ulaska, a tek kasnije po modelu simultanog ulaska na tr-ì{ta zemalja {irom sveta.

9 OBLIKOVANJE ROGRAMA MARKETINGA

9.1 Odluka o glavnoj strategiji

Preduze}e koje prodaje na globalnom trì{tu prolazi kroz iste faze u oblikovanju programamarketinga kao i preduze}e koje prodaje na doma}em trì{tu. Preduze}a koja posluju na jed-nom ili vi{e stranih trì{ta moraju odlu~iti, na osnovu pa`ljivog istraìvanja marketinga, koli-ko - ako uop{te - da adaptiraju njihov marketing miks lokalnim uslovima. Na jednom kraju supreduze}a koja koriste standardizovan marketing miks {irom sveta. Zagovornici globalne stan-dardizacije tvrde da ona ima za rezultat niè tro{kove proizvodnje, distribucije, marketinga imenad`menta, omogu}avaju}i preduze}ima da ponude potro{a~ima vi{i kvalitet i pouzdanijeproizvode uz niè cene. Na ovim razmi{ljanjima se zasniva odluka Coca Cole da Coke trebada ima isti ukus {irom sveta i Fordova proizvodnja Šsvetskog autaõ koji odgovara potrebamave}ine potro{a~a u ve}ini zemalja (6, str. 211; 17, str. 380-381).

Na drugom kraju je adaptirani marketing miks. U ovom slu~aju, proizvo|a~ prilago|ava ele-mente marketing miksa svakom ciljnom trì{tu, snose}i vi{e tro{kove ali i nadaju}i se ve}emtrì{nom u~e{}u i prinosu. Nestl×, na primer, varira svoju liniju proizvoda i propagandu u raz-li~itim zemljama. Zagovornici tvrde da se potro{a~i u razli~itim zemljama veoma razlikuju unjihovim demografskim, geografskim, ekonomskim i kulturnim karakteristikama, koje imajuza rezultat razli~ite potrebe i èlje, kupovnu mo}, preferencije proizvoda i zakonitost kupovi-ne. Prema tome, preduze}a treba da prilagode njihove marketing strategije i programe da od-govaraju jedinstvenim potrebama potro{a~a u svakoj zemlji (6, str. 211).

O pitanju da li adaptirati ili standardizovati marketing miks dosta se diskutuje u novije vre-me. Me|utim, globalna standardizacija nije pitanje sve ili ni{ta, ve} pre pitanje mere. Predu-ze}a treba da traè vi{e standardizacije da bi pomogla u sniènju tro{kova i cena i izgradila ve-}u mo} globalne marke. Ali ne bi smela da zamene dugoro~no marketing razmi{ljanje sa krat-koro~nim finansijskim razmi{ljanjem. Mada standardizacija {tedi novac, ljudi iz marketingamoraju biti sigurni da nude ono {to kupci u svakoj zemlji èle (6, str. 212).

Pobornici globalizacije oslanjaju se - pozivaju}i se uglavnom na Levitta - na neprekidan niz(lanac) argumenata, koji se moè interpretirati kao proces globalizacije koji sam sebe poja~a-va. Polaznu ta~ku predstavlja najpre pretpostavka rastu}e homogenizacije svetskog trì{ta (te-za o konvergenciji). To omogu}ava preduze}ima koja obavljaju svoju aktivnost na me|unarod-nom trì{tu da sa standardnim marketing konceptom opsluè trì{ta mno{tva zemalja (teza ostandardizaciji). Pri tome se uz odgovaraju}u centralizaciju kompetencija odlu~ivanja (teza ocentralizaciji) koriste efekti obima i sinergije, koji se ogledaju u stabilnim prednostima u tro-{kovima (teza o prednosti u tro{kovima odnosno prednosti u ceni) (21, str. 694-699).

Tzv. teza o globalizaciji zastupa mi{ljenje da }e u budu}nosti uspeh pripadati onim preduze-}ima koja znaju da koriste globalizaciju trì{ta, jer se bave globalnim marketingom. Globaliza-cija trì{ta zna~i da se tra`nja na me|unarodnim trì{tima sve vi{e ujedna~ava (prilago|ava).Globalizacija }e se ostvariti putem brzog razvoja tehnologija koje }e biti dostupne svima {iromsveta, pobolj{anih mogu}nosti putovanja i komuniciranja, kao i pribliàvanjem sistema obra-zovanja. Ovi faktori vode ka ujedna~avanju stilova ìvota i ka homogenizaciji potreba, o~eki-vanih koristi i preferencija potro{a~a. Kako kaè Levitt (22, str. 93) Šsvetske potrebe i èlje senezadrìvo homogenizuju... Na{e doba se karakteri{e zakonom konvergencije, tendencijom za


sve da postane sve vi{e isto svemu drugom. U biznisu, ovaj trend gura trì{te ka globalnoj za-jednici. Korporacije prodaju standardizovane proizvode na isti na~in svuda. Drevne razlike unacionalnim sklonostima ili na~inima obavljanja posla iz~ezavajuõ.

Iz tendencije homogenizacije izvodi se teza globalnog marketinga, preduze}a }e nastojatida sebi otvore ogromna trì{ta za standardizovane proizvode, koji se mogu prodati sa standar-dizovanim metodima obrade trì{ta. Iz toga se izvodi slede}i ciklus uspeha (slika 30-8).

Homogenizacija preferencija omogu}ava da se na svim trì{tima prodaju standardni proiz-vodi sa standardnim metodima. Preduze}a, koja to konsekventno ~ine, mogu bitno da snizesvoje tro{kove. Time ona postaju vo|e tro{kova u svojim granama.

Na taj na~in im se pruàju dve opcije: ona mogu da snize svoje cene i da ra~unaju sa timeda }e kupac dati prednost standardnom proizvodu dobrog kvaliteta u odnosu na diferenciraniproizvod, ako je cena u odgovaraju}oj meri povoljna.

Umesto ovoga, ona mogu da odustanu od sniènja cena i da u{tede na tro{kovima reinve-stiraju u pobolj{anje proizvoda i ja~anje stepena upoznatosti potro{a~a sa proizvodom putemintenzivne propagande.

U oba slu~aja ve}e koristi za potro{a~e vode pove}anju trì{nog u~e{}a i daljoj homogeni-zaciji trì{ta. Ali time se istovremeno pove}avaju ulazne barijere za nove konkurente. Ako jeneko trì{te ili njegovi segmenti jednom ~vrsto zaposednuto od nekoliko zna~ajnih ponu|a~a,novom proizvo|a~u }e biti izuzetno te{ko da se probije i u~vrsti na tom trì{tu.

Pod kojim pretpostavkama je mogu} i odgovaraju}e uspe{an globalni marketing? O~iglednoda je tendencija ka globalizaciji u jednoj grani utoliko ja~a, ukoliko je me|unarodna tra`nja ho-mogenija i ukoliko su prednosti globalizacije ve}e. Homogena tra`nja moè da ima dvostrukozna~enje. Prvo, moè se zamisliti da unutar pojedinih nacionalnih trì{ta postoje samo relativ-no slabo izraène segmentno specifi~ne razlike vezane za o~ekivane koristi i pona{anje potro{a-~a i da su dalje o~ekivane koristi i navike potro{a~a od zemlje do zemlje samo neznatno izdife-rencirane. U takvim slu~ajevima mogu}e je prodavati jedan identi~an proizvod pod jednommarkom sa nu|enjem iste koristi. To su trì{ta potro{nih dobara svakodnevne upotrebe.


Slika 30-8 Ciklus globalizacije (5, str. 50)

Drugo, o homogenoj tra`nji se moè raditi i onda, kada za proizvode neke grane postojesasvim razli~ita o~ekivanja i okolnosti od zemlje do zemlje, ali da na me|unarodnim trì{timapostoje globalni segmenti, koji pokazuju odre|eni stil ìvota i identi~na o~ekivanja, preferen-cije i na~ine pona{anja. Ovi {irom sveta rastu}i segmenti sa visokim zahtevom za kvalitetom iekskluzivno{}u su globalna trì{ta presti`nih maraka sa visokom cenom, ne{to npr. kao Rolexsatovi, televizori i stereo ure|aji ekskluzivnih maraka itd.

Iako mnogi argumenti govore u prilog globalnog marketinga, jo{ uvek nije lako na}i mar-ku proizvoda koja je standardizovana {irom sveta. U oblasti trajnih potro{nih dobara mo`dabi se moglo govoriti o japanskim kamerama, a u oblasti netrajnih potro{nih dobara, odnosnodobara svakodnevne upotrebe uvek se, naravno, moraju imati u vidu Coca Cola i Pepsi. Predu-ze}a koriste strategiju globalizacije sve dotle dok je to mogu}e, a ipak se onoliko koliko je tonu`no prilago|avaju nacionalno - kulturnim preferencijama potro{a~a i potrebama kupaca zadiferenciranjem.

Nescaf× je, bez sumnje, uspe{na globalna marka, ali i ona pokazuje prili~ne razlike koje suspecifi~ne za odre|enu zemlju. Po{to se preferencije ukusa i pona{anje potro{a~a jako diferen-ciraju, ne samo da se koriste razli~ite vrste kafe, ve} se proizvod sasvim razli~ito pozicionira uNema~koj, u SAD, u Japanu ili u V. Britaniji.

Izreka ŠToliko standardizacije koliko je mogu}e, toliko diferenciranja koliko je potrebnoõne odnosi se samo na oblikovanje i markiranje proizvoda, ve} i na metode obrade trì{ta. Izovih razloga se u marketing menad`mentu u pojedinim zemljama zagovara postepena autono-mija u angaòvanju instrumenata za obradu trì{ta, polaze}i od pretpostavke da preduze}a ko-ja posluju van granica svoje zemlje treba da Šmisle globalno, a rade lokalnoõ. Globalna stan-dardizacija otuda nije pitanje sve ili ni{ta, ve} stvar mere. Zasigurno postoji neko opravdanjeza traganje preduze}a za ve}om standardizacijom, regionalno ako ne globalno. Pa ipak, morase voditi ra~una - mada standardizacija moè da u{tedi neke tro{kove - da su konkurenti uvekspremni da ponude vi{e od onoga {to kupci u svakoj zemlji èle. Globalni marketing, da; glo-balna standardizacija, nije neophodno (17, str. 381).

9.2 Proizvod

Za preduze}a koja ve} prodaju na doma}em trì{tu, postoje}e strategije proizvoda i promoci-je mogu biti duplirane, izmenjene ili u potpunosti zanemarene kada se prodaje u inostranstvu.Kada preduze}e prodaje u nekoliko stranih zemalja, ~esto koristi razli~it pristup za svako trì-{te. Tri bazi~na pristupa za formulisanje me|unarodnih strategija proizvoda i promocije suglobalni (ili standardni), prilago|en (lokalni) i invencija proizvoda. Pet rezultiraju}ih strategi-ja uzima u obzir adaptaciju proizvoda i promocije stranom trì{tu (slika 30-9).

Najjednostavnija strategija je da se ponude isti proizvod i poruka na svim trì{tima (eksten-zija proizvoda ili globalni pristup). Proizvod i promocija su standardizovani za kori{}enje {iromsveta, u svakoj zemlji. Kompanije koje uspe{no koriste strategiju globalnog marketinga su Co-ca Cola, Pepsi Cola, Daimler-Benz, American Express, Gillette, Heineken, Black & Decker,General Motors, Levi’s. Prednost globalnog pristupa je {to kompanija moè da ostvari zna~aj-ne u{tede u tro{kovima zbog ekonomija skale u aktivnostima proizvodnje i marketinga. Nekekritike globalnog marketinga tvrde da on ne funkcioni{e ~ak i pod najboljim okolnostima. Ili~ak ako funkcioni{e, kaù kriti~ari, njegovi suvi{e standardizovani proizvodi i promocija otva-raju vrata konkurentima koji nude ne{to sa vi{e personalnosti. Jo{ uvek kompanije nastoje darazvijaju strategije globalnog marketinga. Neke u tome imaju uspeha, a neke ne.

Da bi se pomoglo da strategija globalnog marketinga ostvari o~ekivane rezultate, treba is-traìti trì{te, izbegavati preteranu standardizaciju ostavljaju}i dovoljno prostora za lokalnuinovaciju, pratiti napredak i re{avati probleme kada se po prvi put jave, zadràti {iroku viziju


ostaju}i otvoren za ideje sa lokalnog trì{ta i od lokalnog menad`menta, biti fleksibilan u pri-meni, tj. ne prisiljavati lokalni menad`ment da sprovodi globalnu strategiju ako postoji jak ot-por, jer primena na silu retko daje o~ekivane rezultate (23, str. 91-98).

Adaptacija proizoda (prilago|avaju}i pristup) uklju~uje promene proizvoda da bi se udovo-ljilo lokalnim prilikama ili èljama. Na primer, IBM adaptira svoju liniju proizvoda {irom sve-ta da bi podmirio lokalne potrebe. Mora da proizvodi na desetine razli~itih tastatura - 20 sa-mo za Evropu - da bi udovoljio razli~itim jezicima. Nestl× prodaje razli~ite vrste kafe da biudovoljio razli~itim ukusima, a Exxon modifikuje svoj benzin da bi udovoljio razli~itoj klimisvake zemlje.

Adaptacije proizvoda se vr{e iz raznih razloga. Tabela 30-1 navodi neke od razloga zbog ko-jih se vr{i adaptacija proizvoda i rezultiraju}e promene u dizajnu.

Postoji nekoliko nivoa adaptacije. Preduze}e moè da proizvodi regionalnu verziju proizvo-da, kao {to je zapadno-evropska verzija, severno-ameri~ka verzija itd. Ili moè da proizvodiverziju za odre|enu zemlju. Tako npr. Nescaf× nije ista u Nema~koj, Italiji, Francuskoj, [panijiitd., po{to se u ovim zemljama daje prednost razli~itim vrstama ukusa. Unilever proizvodi 85ukusa koko{ije supe samo za trì{ta u Evropi. Preduze}e moè da proizvodi lokalnu verziju zamanje podru~je ili grad, koja vodi ra~una o stilu i ukusu koji tamo preovla|uju - na primer, pi-vo koje udovoljava ukusu stanovnika Minhena ili Tokija. Kona~no, preduze}e moè da proiz-vodi razli~ite maloprodajne verzije njegovog proizvoda. Ovo se doga|a npr. kod kafe i drugihproizvoda za lance trgovina kao npr. lanac radnji Migros, drugi za lanac radnji Cooperative,oba u [vajcarskoj, Aldi u Nema~koj ili Meinl u Austriji (17, str. 379-380; 24, str. 650).

Ponekad je potrebno potpuno izmeniti proizvod da bi se zadovoljile potrebe i preferencijetrì{ta. Oblikovanje proizvoda da bi se podmirile nepodmirene potrebe stranog trì{ta je stra-tegija invencije. Ova strategija moè imati dve forme. Ona moè zna~iti redizajniranje i ponov-no uvo|enje ranije forme proizvoda koja je zastarela na doma}em trì{tu, ali je dobro prilago-|ena potrebama date zemlje (zaostala, zakasnela invencija ili invencija unazad). Ili preduze}emoè da kreira potpuno novi proizvod (invencija unapred) da podmiri potrebu u drugoj zemlji.Ovo je verovatno strategija sa najve}im potencijalom, po{to postoji toliko nepodmirenih po-treba, ali se ona najmanje koristi jer moè biti skupa, ali i vrlo isplativa.


Slika 30-9 Me|unarodne strategije proizvoda i promocije (10, str. 678)

Na me|unarodnom trì{tu - kao i na doma}em - ni{ta ne uspeva kao kvalitetni proizvodikoji zadovoljavaju potrebe i èlje potro{a~a po razumnoj ceni. Primeri su Honda motocikli,gra|evinske ma{ine Caterpillar, kamere Canon i mali aparati za doma}instvo Black & Decker.

9.3 Promocija

Preduze}a mogu da prihvate bilo istu strategiju promocije koju koriste na doma}em trì{tu ilije menjati za svako lokalno trì{te. Idealna promociona poruka u nekoj zemlji zavisi od karak-teristika njenog dru{tva. U kreiranju uspe{ne me|unarodne promocione kampanje veoma subitni kreativnost i svestranost. Mogu se menjati razni aspekti promocije, da bi odrazili razlikena stranim trì{tima. Primeri su programi propagande. Po{to se vrednosti znatno razlikuju odzemlje do zemlje, to proizvod koji je luksuz u jednoj zemlji moè biti neophodnost u drugoj.Zato se u propagandnim oglasima moraju oblikovati kreativne poruke, da bi se direktno usme-rila na posebnosti unutar svakog trì{ta. Taj kreativni deo poruke mora se zasnivati na analizitrì{ta, koja daje neophodne indicije o trì{tu.

Jedna studija (25, str. 9-17) pokazuje da samo 9% me|unarodnih propagandista koristipotpuno globalnu propagandu na svim trì{tima, 37% koristi prilago|enu (lokalnu) propagan-du, a ve}ina (54%) ima glokalizovanu strategiju propagande, neku kombinaciju globalne i lo-kalne propagande.

Preduze}e moè menjati propagandnu poruku na ~etiri razli~ita nivoa. Neke globalne kom-panije koriste standardizovane propagandne poruke {irom sveta, menjaju}i samo jezik, ime iboje. Exxon koristi poruku ŠStavite tigra u va{ rezervoar za gorivoõ, koja je nai{la na me|una-rodno prihvatanje. Naravno, poruke se mogu manje ili vi{e menjati da bi se prilagodile jezi~kimrazlikama ili zbog problema prevo|enja. Neki od ovih problema pomenuti su ranije u diskusijio kulturnim faktorima. Treba biti obazriv, jer se briljantan slogan na jednom jeziku retko pre-vodi na drugi sa istom snagom i precizno{}u, ponekad ~ak moè biti sme{an ili besmislen.


Tabela 30-1 Adaptacije proizvoda (11, str. 731)

Nastojanja da se udovolji svakome u kulturi i da se niko ne uvredi ~esto dovode do laskave,neuspe{ne poruke, ba{ kao i na doma}em trì{tu. Gde je jezik zajedni~ki, mnogi TVi {tampa-ni oglasi mogu se koristiti i na doma}em i na ino-trì{tu.

Ponekad se moraju promeniti boje, da bi se izbegli tabui u drugim zemljama. U ve}ini ze-malja Latinske Amerike i Burmi purpurna boja asocira na smrt; bela je boja àlosti u Japanu;zelena asocira na bolest u Maleziji. Nekada se moraju promeniti ~ak i imena. U [vedskoj, He-lene Curtis je promenila ime svog {ampona svaku no} u svaki dan, jer [ve|ani obi~no peru ko-su izjutra (6, str. 213).

Druga mogu}nost je da se koristi ista tema globalno, ali da se poruka, ipak, adaptira vred-nosnim normama svakog lokalnog trì{ta.

Tre}i pristup se sastoji u tome da se stvori globalni pul propagandnih poruka, koje su jed-na sa drugom kompatibilne i uzajamno se podràvaju i dopunjavaju. Iz ovog pula onda svakazemlja bira onu poruku koja joj je najpogodnija. Ovaj pristup koriste Coca-Cola i Goodyear.

Kona~no, neke kompanije dozvoljavaju njihovim menadèrima za odre|enu zemlju da in-vestiraju u kreiranje propagandne poruke koja je specifi~na za tu zemlju - unutar smernica,razume se. Omogu}ava se potpuno prilago|avanje lokalnom trì{tu, uklju~uju}i promenu te-me propagande. Renault razli~ito prikazuje njegov R5 u propagandi u razli~itim zemljama. UFrancuskoj se opisuje kao mali Šsuperautoõ, koji je zadovoljstvo voziti autoputem i u gradu. UNema~koj se nagla{ava unutra{nja udobnost, sigurnost i modernost. U Italiji se nagla{ava ubr-zanje i svojstva vo`nje. U Finskoj se nagla{ava solidna konstrukcija i pouzdanost (24, str. 652).

Neke firme, dakle, slede strategiju adaptacije komuniciranja, punog adaptiranja propagand-nih poruka lokalnim trì{tima. Ako se menjaju i proizvod i propaganda, onda imamo dualnuadaptaciju.

Mediji, koji se koriste za prenos propagandnih poruka, tako|e treba da se internacionalnoadaptiraju, jer raspoloìvost medija varira od zemlje do zemlje. U skandinavskim zemljama nepostoji komercijalno vreme na televiziji, a u nekim zemljama je ograni~eno, u Austriji npr. nasamo 20 minuta dnevno, a u Francuskoj 20 sati dnevno, a komercijalni radio ne postoji u Fran-cuskoj. Propagandisti moraju mesecima unapred da zakupe vreme i imaju malu ili nikakvukontrolu nad terminima. Novine i ~asopisi tako|e variraju po efikasnosti. Na primer, ~asopisisu glavni medijum u [paniji, a minoran u Austriji. Novine su nacionalne u V. Britaniji, ali u[paniji samo lokalne.

I li~na prodaja moè nai}i na prepreke na me|unarodnom trì{tu. U Evropi prodavci fir-me Avon nisu dobro primljeni, jer Evropljani gledaju na prodaju kod ku}e kao uplitanje u nji-hovu privatnost. Istovremeno, poslovni kupci u Evropi ne vole da budu vi|eni sa prodavcimau javnosti. Odnosi sa javno{}u dobijaju na zna~aju u me|unarodnom marketingu.

Bez obzira na kori{}enu strategiju, me|unarodni propagandisti se moraju pridràvati ne-kih smernica: TVspotovi moraju da imaju nagla{en vizuelni aspekt, pra}en muzikom kao mo}-nim sredstvom koje proìma mnoge kulture; treba koristiti simbole marke, trgovinske markeili logotipe - gde je mogu}e - kada je marka stekla ugled, a simbol je zna~ajan.

9.4 Cena

Formiranje cena je postalo sve va`niji elemenat marketing miksa, zbog intenziviranja konku-rencije na globalnom trì{tu. âk i kompanije koje nisu nikada pregovarale oko svojih cena,sada pregovaraju individualno i u tajnosti da bi konkurisale na odre|enim trì{tima.

Odluke o cenama na inostranom trì{tu se donose na sli~an na~in kao i na doma}em trì{tu.êtiri faktora uti~u na strategiju cena na me|unarodnom trì{tu: tra`nja, konkurencija, dràv-na regulativa i struktura tro{kova i ciljeva preduze}a. Cene proizvodima koji se prodaju na stra-nim trì{tima obi~no su vi{e od onih na doma}em trì{tu zbog vi{ih tro{kova transporta, poreza


i carina, rizika vezanog za finansiranje me|unarodne proizvodnje, posredni~ke provizije, osta-lih tro{kova vezanih za me|unarodne marketing aktivnosti, {to dovodi do problema eskalacijecena (nekada su proizvodi 2-5 puta skuplji da bi se ostvarila ista dobit kao u zemlji).

Mnoge firme koriste metod tro{kovi plus u formiranju cena, koji inkorporira dodatne tro-{kove me|unarodnog marketinga i otuda ima za rezultat vi{e cene na stranim trì{tima negokod ku}e. Me|utim, neke firme su spremne da prihvate niù stopu dobiti na me|unarodnomtrì{tu, da bi stekle trì{no u~e{}e na novim stranim trì{tima. Ako firma prodaje svoje proiz-vode u stranoj zemlji po ceni ispod tro{kova ili niòj nego {to prodaje na doma}em trì{tu (dis-kriminacija cene), i ako je ta cena odabrana sa svrhom da se nanese {teta konkurentima (plja~-ka{ko ili grabe`ljivo formiranje cena), onda se ona upu{ta u praksu dampinga. Ova kontrover-zna praksa je ilegalna po odredbama GATTi zakonima mnogih zemalja. Mada su kupcima do-brodo{le niè cene, konkurenti na nju gledaju kao na nefer, nekorektnu konkurenciju. Ovapraksa se naj~e{}e koristi zbog osvajanja trì{nog u~e{}a formiranjem cene na konkurentnomnivou. Jo{ jedan razlog je u tome {to proizvod koji se prodaje moè biti vi{ak ili se ne moèprodati kod ku}e i ve} onako je teret za preduze}e. Firma moè biti zadovoljna ako ga prodapo bilo kojoj ceni.

Neke ameri~ke farmaceutske firme prodavale su penicilin, na primer, po niòj ceni u ino-stranstvu nego kod ku}e, opravdavaju}i to ~injenicom da u stranu cenu nisu uklju~eni tro{koviIR. Japan je bio optuèn da sledi strategiju dampinga u SAD za neke njegove proizvode (auto-mobile, motorcikle, TV, aparate za doma}instvo, zabavnu elektroniku). Njegov odgovor je da muobim prodaje u SAD omogu}ava ekonomije skale, ~ije u{tede se prenose na ameri~ke potro{a-~e. Komisija EZ je skorije optuìla za damping kompanije potro{a~ke elektronike iz Japana i Ju-`ne Koreje, kao i kompanije u Isto~noj Evropi koje proizvode metale, hemikalije i plastiku.

Politika niìh izvoznih cena od domicilnih cena je {iroko prihva}ena praksa podràvanja istimulisanja od gotovo svih zemalja u svetu, a posebno onih koje imaju te{ko}e u robnom pro-metu sa inostranstvom ili ose}aju hroni~ni nedostatak stranih, posebno konvertibilnih sredsta-va pla}anja. Otuda je te{ko u pojedinim slu~ajevima re}i da li se radi o dampingu ili ne i {ta semoè smatrati damping cenom.

Na svetskom trì{tu prisutno je i fiksiranje cena po kojima se obavlja razmena. To se oba-vlja u vidu formalnih i neformalnih dogovora, sporazuma, kartela i sl. Kartelni sporazumi obu-hvataju, pored dogovora o cenama, i dogovor o obimu prodaje na pojedinim trì{tima itd.

Inflacija {irom sveta nastavlja da uti~e na cene na me|unarodnom trì{tu. U periodima ra-pidne inflacije, danas utvr|ene cene ne}e uspeti da pokriju tro{kove slede}eg meseca. Rapid-no pove}anje cena ~esto ima za rezultat prihvatanje strategija cena koje nisu sklone riziku.

U nekim zemljama, struktura formiranja cena je skoro bezna~ajna zbog blokade valuta, {tozna~i da se profiti od prodate robe ne mogu zameniti za ~vrstu valutu i moraju se zameniti za dru-gu robu. Ako se jedni proizvodi razmenjuju za druge, transakcija se smatra barter aran`manom.Srodna tehnika, koja postaje sve vi{e uobi~ajena, je kontratrgovina (kontrakupovina), u kojoj sefirma sagla{ava da kupi proizvod od kupca u zamenu za kup~evu kupovinu va{eg proizvoda.

Jo{ jedan aspekt formiranja cena, koji ~esto dovodi u nedoumicu poslovne ljude, uklju~u-je nastojanja da se uti~e na odluku o kupovini. Da li su poku{aji uticaja na odluku drugo imeza mito? Taj nepoèljni aspekt u formiranju cena odraàva praksu davanja ili obe}avanja ne-~ega vrednog u zamenu za akt korupcije. Mada je u mnogim zemljama mito prihva}ena po-slovna praksa, u nekim me|unarodnim prodajama, on je zvani~no ilegalan u svim zemljama.

Poslednji, mada ne i najmanje vaàn je problem sivog trì{ta, sa kojim se suo~avaju mnogeglobalne kompanije. Na primer, Minolta je prodavala svoje fotoaparate distributerima u Hong-kongu po niòj ceni nego nema~kim distributerima zbog niìh transportnih tro{kova i carina.Fotoaparati Minolta zavr{avali su u maloprodaji po ceni od $174 u Hongkongu i $270 u


Nema~koj. Neki veletrgovci u Hongkongu uo~ili su ovu razliku u ceni i slali fotoaparate Mi-nolta nema~kim dilerima po niòj ceni nego {to su ovi pla}ali svojim nema~kim distributeri-ma. Nema~ki distributeri nisu mogli da prodaju svoje zalihe i àlili su se Minolti. Firma se ta-ko ~esto suo~ava sa nekim preduzimljivim distributerima, koji kupuju vi{e nego {to mogu daprodaju u svojoj zemlji, pa onda isporu~uju robu drugoj zemlji da bi iskoristili razliku u ceni.Me|unarodne kompanije nastoje da spre~e siva trì{ta pove}anjem cena za distributere sa ni-ìm tro{kovima, prekidanjem saradnje sa onima koji varaju, ili menjanjem proizvoda za razli-~ite zemlje (17, str. 384).

9.5 Kanali distribucije

Distribucija je jedan od najteìh i najizazovnijih aspekata programa marketinga, zbog toga {to~esto zahteva da se firme oslone na spoljne distributere ili posrednike koji posluju razli~ito odjedne do druge zemlje. Ono {to dalje komplikuje proces me|unarodne distribucije je {to semoraju razmotriti dva posebna aspekta procesa distribucije, me|unarodni kanali distribucije ifizi~ka distribucija roba.

Me|unarodni kanali distribucije se rangiraju od direktnih kanala proizvo|a~ - kupac do kom-pleksnih sistema sa nekoliko slojeva posrednika i u zemlji doma}inu i u stranoj zemlji. Kao {tosmo istakli u glavi 19, postoje dva primarna tipa posrednika za kori{}enje u razvoju kanala di-stribucije, agenti posrednici i trgovci posrednici.

Agenti posrednici rade za proizvo|a~a ili prera|iva~a, obi~no na komisionoj osnovi, i aranì-raju prodaju proizvoda preduze}a na stranom trì{tu. Oni ne preuzimaju vlasni{tvo nad proizvo-dom, ali dovode u vezu kupce i prodavce. Agenti mogu biti pojedinci koji rade nezavisno ili or-ganizacije koje se tako|e angaùju u trgova~kim aktivnostima. Po{to agenti rade na bazi provi-zije, to se lak{e moè izvr{iti kontrola njihovih prodajnih napora nego kod trgovaca posrednika.

Trgovci posrednici kupuju proizvode i onda ih prodaju sa svrhom ostvarivanja dobiti za sop-stvenu firmu. Veliki trgovci posrednici kupuju od firmi {irom sveta i prodaju na milione dina-ra vrednosti robe svake godine. Zbog njihove prevashodne zainteresovanosti za dobit, nisu unajboljem interesu proizvo|a~a. Me|utim, oni tako|e snose najve}i deo trgova~kog rizika ipruàju dragocene usluge za mnoge firme koje ne mogu na drugi na~in da priu{te izvoz.

Firme koje nastupaju na ino-trì{tima ~esto koriste kompleksne kombinacije agenata i tr-govaca posrednika, zavisno od toga {ta je na raspolaganju ili je potrebno da bi se prodalo naodre|enom trì{tu. Jedan od najva`nijih aspekata me|unarodne distribucije je uspostavljanjedobrih odnosa sa posrednicima. U stvari, neki marketing eksperti po~eli su da shvataju da, dabi se uspe{no prodavalo u stranim zemljma, oni moraju da posmatraju njihove distributere (nekupce) kao njihove Špraveõ kupce.

Kontrolisanje rezultata procesa kanala distribucije je ~esto te{ko, zbog toga {to je uklju~enveliki broj posrednika. Me|utim, proizvo|a~i mogu da zadrè ve}u kontrolu na bilo kojem ni-vou kanala utvr|ivanjem kvota prodaje koje posrednici moraju da ispune, traè}i izve{taj o sta-nju i li~nim posetama posrednicima (10, str. 680-681).

Isti~e se da me|unarodna firma mora posmatrati problem distribucije proizvoda finalnimpotro{a~ima sa aspekta kanala u celini. Slika 30-10 prikazuje tri glavne karike izme|u prodavcai finalnog korisnika ili kupca. Prva karika, centrala prodavca za me|unarodni marketing, nadgle-da kanal i sama je deo kanala. To je startna ta~ka i odgovorna je za uspe{nu distribuciju do kraj-njeg potro{a~a. Druga karika, kanali izme|u zemalja, prenose proizvode od doma}eg do stranogtrì{ta, preko granice zemlje. Posrednici koji mogu da obave ovu du`nost su rezidentni kupci ustranoj zemlji, nezavisni veletrgovci koji kupuju i prodaju proizvod ili agenti koji dovode u ve-zu prodavce i kupce. Tre}a karika, kanali unutar zemlje, pomeraju proizvode od ta~ke njihovog


ulaska u zemlju do krajnjih potro{a~a. Kada proizvod prispe u stranu zemlju, preuzimaju gakanali distribucije te zemlje.

Kanali distribucije unutar zemlje veoma variraju od zemlje do zemlje. Prvo, postoje velikerazlike u broju i tipu posrednika koji opsluùju svako strano trì{te. Kanali distribucije u stra-noj zemlji mogu biti vrlo dugi ili iznena|uju}e kratki, zavisno od linije proizvoda. U Japanusveà riba prolazi preko tri posrednika pre nego {to do|e do maloprodajnog punkta. Obrnu-to, obu}a ide samo preko jednog posrednika. U drugim slu~ajevima, kanal ne mora ~ak ni dauklju~i stranu zemlju (npr. prodaja od vrata do vrata).

Jo{ jedna razlika je u veli~ini i karakteru maloprodajnih objekata. U nekim zemljama u ma-loprodaji dominiraju supermarketi i veliki maloprodajni lanci, dok se u nekim drugim zemlja-ma ve}ina maloprodaje obavlja preko mnogo malih nezavisnih detaljista. Smatra se da posto-ji zna~ajan stepen zavisnosti izme|u razvijenosti kanala distribucije i ekonomskog razvoja ze-mlje. [to je zemlja privredno razvijenija, ima vi{e nivoa distribucije, vi{e specijalizovanih pro-davnica i supermarketa, vi{e robnih ku}a i prodavnica van naselja. Supermarketi olak{avajuprodaju proizvoda u mnogim zemljama, ali nisu popularni ili su nedostupni u mnogim drugimgde lokalni obi~aji, tabui, kultura, nizak dohodak i nedostatak rashladnih ure|aja diktira ku-povinu pre na dnevnoj nego nedeljnoj osnovi.

Fizi~ka distribucija roba na me|unarodnom trì{tu uklju~uje transport, skladi{tenje, pako-vanje, manipulisanje materijalima i kontrolu zaliha. Kada je proizvod dospeo u stranu zemlju,prodavac se mora osloniti na postoje}u infrastrukturu u zemlji, da bi blagovremeno dostavioproizvod do grosista, detaljista, potro{a~a ili industrijskih korisnika. Ceo proces distribucije mo-ra biti pa`ljivo planiran i tako ukomponovan da se ostvare ciljevi prodaje i zadovoljstvo kupa-ca. On mora tako|e omogu}iti preduze}u da razvije i zadrì strategije cena koje, sa aspektarentabilnosti, ~ine me|unarodni marketing vrednim truda.

10 IZBOR ORGANIZACIONE STRUKTUREKlju~ za uspeh svake strategije marketinga je sposobnost firme da sprovede odabranu strate-giju. Obzirom na udaljenost firme od njenih stranih trì{ta, sprovo|enje strategije me|unaro-dnog marketinga je posebno te{ko. Firma mora da ima organizacionu strukturu koja se ukla-pa u me|unarodno okruènje. Posle izbora zemlje za ulazak, mora se ustanoviti odgovaraju}aorganizacija marketinga. Njen cilj je da odgovori na razli~ite potrebe me|unarodnog marke-tinga, koriste}i iskustvo i znanje sa doma}eg trì{ta gde i kada je to potrebno. Preduze}a uprav-ljaju svojim me|unarodnim marketingom najmanje na tri razli~ita na~ina. Ve}ina preduze}aprvo organizuje sektor izvoza, onda formira me|unarodni divizion i kona~no postaje globalnaorganizacija.

Istraìvanja sugeri{u da preduze}a obi~no prolaze kroz slede}e faze rasta kada doìvljava-ju geografsku ekspanziju:

å U po~etku, posao izvoza je mali deo od ukupnog poslovanja i obavlja se preko jednogme|unarodnog departmana ili diviziona.


Slika 30-10 Koncept celokupnog kanala za me|unarodni marketing (4, str. 666, 6, str. 216)

å Kako posao izvoza raste, potrebna je nova organizacija: 1) ako postoji jedna linija proiz-voda i mnogo trì{ta, tendencija je da se formiraju geografski divizioni ili nacionalne kompa-nije, 2) ako postoje brojni razli~iti proizvodi i kompleksna tehnologija, ~ini se da bi vi{e bili po-godni divizioni {irom sveta.

å Dalji rast }e verovatno imati za rezultat matri~nu ili Šmre`nuõ organizaciju sa divizioni-ma proizvoda, geografskim jedinicama i funkcionalnim grupama.

Firma obi~no ulazi u me|unarodni marketing jednostavnom isporukom svojih proizvoda.Kako se njihova prodaja na stranom trì{tu pove}ava, preduze}e organizuje sektor izvoza samenadèrom prodaje i nekoliko pomo}nika. Ako se prodaja pove}ava, sektor izvoza onda mo-è da se pro{iri da uklju~i razli~ite marketing usluge. Ako firma u|e u zajedni~ka ulaganja ilidirektne investicije, sektor izvoza ne}e biti vi{e adekvatan.

Mnoga preduze}a su uklju~ena u nekoliko me|unarodnih trì{ta i poslovnih poduhvata.Ono moè da izvozi u jednu zemlju, licencira u drugu, ima zajedni~ko ulaganje u tre}oj i sop-stvenu filijalu u ~etvrtoj. Pre ili kasnije, formira}e me|unarodni divizion za obavljanje svih nje-govih me|unarodnih aktivnosti.

Me|unarodni divizioni su organizovani na razli~ite na~ine. Korporativni {tab me|unarod-nog diviziona se sastoji od specijalista iz oblasti marketinga, proizvodnje, istraìvanja, finansi-ja, planiranja i kadrova. Oni planiraju i pruàju usluge za razli~ite poslovne jedinice, koje mo-gu biti organizovane na jedan od tri na~ina. Oni mogu biti geografske organizacije, sa menadè-rima u zemlji koji su odgovorni za prodavce, filijale prodaje, distributere i korisnike licenci unjihovim respektivnim zemljama. Ili poslovne jedinice mogu biti svetske grupe proizvoda, svakaodgovorna za prodaju razli~itih grupa proizvoda {irom sveta. Kona~no, poslovne jedinice mo-gu biti me|unarodne filijale, svaka odgovorna za sopstvenu prodaju i dobit.

Nekoliko firmi je prevazi{lo fazu me|unarodnog diviziona i postale zaista globalne organi-zacije. One su prestale da misle o sebi kao nacionalnim prodavcima koji prodaju svuda okoloi po~eli da razmi{ljaju o sebi kao globalnom prodavcu. Najvi{i korporativni menad`ment i {tabplaniraju proizvodnju, opremu, politiku marketinga, finansijske tokove i logisti~ke sisteme {i-rom sveta. Globalne poslovne jedinice izve{tavaju direktno ili izvr{nom komitetu organizaci-je, a ne glavnom direktoru me|unarodnog diviziona. Menadèri su obu~eni za poslovanje {i-rom sveta, a ne samo doma}e ili me|unarodno trì{te. Kompanija regrutuje menad`ment izmnogih zemalja, kupuje delove i materijale tamo gde je najnià cena i investira gde su najvi{io~ekivani prinosi.

U budu}nosti, zna~ajne kompanije moraju postati vi{e globalne, ako misle da konkuri{u.Ako strane kompanije uspe{no prodru na doma}e trì{te, kompanija se mora kretati agresiv-nije na strana trì{ta. One }e se promeniti od kompanija koje tretiraju svoje me|unarodno po-slovanje kao sekundarni posao ka kompanijama koje ceo svet posmatraju kao jedno trì{te bezgranica (6, str. 216-217).

Literatura

1. V. Terpstra, International Marketing, Dryden Press, 1983.2. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente - Praxis-

beispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.3. M. Milisavljevi}, Marketing, osamnaesto izmenjeno izdanje, Poslovna {kola ŠMegatrendõ, Beograd, 1998.4. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illi-

nois, 1994.5. W. Hill und I. Rieser, Marketing Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1990.


6. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition, PrenticeHall Europa, London, 1999.

7. M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Harvard University Press, Chambridge, Massachussetts, 1990.8. W. Pepels, Marketing: Lehr- und Handbuch mit Praxisbeispliele, 2., bearbeitete und erweiterte Auflage, R.

Oldenbourg Verlag, München-Wien, 1998.9. R. Seni}, Upravljanje rastom i razvojem preduze}a, Savremena administracija, Beograd, 1993.

10. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.11. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,

Glenview, Illinois, 1986.12. L. E. Boone and D. L. Kurtz, Contemporary Marketing wired, Ninth Edition, The Dryden Press, Fort Worth,

1998.13. F. Brassington and S. Pettitt, Principless of Marketing, Pitman Publishing, London, 1997.14. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th Edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston, 1997.15. D. L. Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Book Company, London, 1995.16. B. Rakita, Me|unarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.17. P. Kotler, Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice-Hall International, Inc., Upper Saddle

River, New Jersey, 2000.18. S. P. Douglas and C. S. Craig, Global Marketing Strategy, McGraw-Hill Inc, New York, 1995.19. D. Goulet, The Uncertai Promise, INDOC/North America, New York, 1977.20. D. Vezjak, Me|unarodni marketing, Savremena administracija, Beograd, 1976.21. H. Meffert, Marketing in Spannungsfeld von weltweitem Wettbewerb und nationalen Bedürfnissen, Zeit-

schrift für Betriebswirtschaft 8/1986.22. T. Levitt, The Globalization of Markets, Harvard Business Review, May-June 1983.23. K. Kashani, Beware the Pitfalls of Global Marketing, Harvard Business Review, September-October 1989.24. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbei-

tete und aktualisierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.25. R. E. Hite and C. Fraser, International Advertising Strategies of Multinational Corporations, Journal of

Advertising Research, August-September 1988.


unarodnog marketinga - senica.tripod.comsenica.tripod.com/marketing/knjiga5-30.pdf · jednostavno...

Documents