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1 Organización del servicio de pisos en alojamientos

UNIDAD DE TRABAJO 1

ORGANIZACIÓN DE LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL DEPARTAMENTO DE PISOS

La organización de los servicios que se prestan desde el departamento de pisos en

unidades de alojamiento corresponde a la figura profesional, de reconocido prestigio,

de las Gobernanta.

El Departamento de Pisos ocupa el lugar central del servicio de alojamiento que se

presta a los clientes, hasta tal punto que, su inexistencia haría inviable la prestación

del servicio.

Una vez superado el periodo de reserva y check-in, se inicia el desarrollo de

actividades encaminadas a ofrecer el mejor y más completo servicio al cliente a lo

largo del tiempo que dure su estancia en el establecimiento. Estas actividades se

califican como una atención continua que permite satisfacer sus necesidades relativas

al mantenimiento del estado de habitaciones, zonas comunes y cualquier otra estancia

del establecimiento que el cliente pueda usar, al igual que aquellas actividades

relacionadas con el servicio de lavandería, tanto para ropa de cliente como para ropa

del establecimiento.

1. Modelos característicos de organización del depa rtamento de pisos.

Tradicionalmente, el departamento de pisos se organizaba de acuerdo con una

estructura clásica fayoliana o lineal, en la que la Gobernanta ejercía la función de

mando de forma directa sobre cada uno de los componentes del área a su cargo.

Este es un modelo de aplicación a empresas de pequeño tamaño donde la

complejidad de las funciones es baja y el mando se centraliza.

Entre sus ventajas cabe destacar que la autoridad y responsabilidad están claramente

definidas al existir una disciplina férrea en la toma de decisiones. También es una

Emilio Alonso Alvarez 2

ventaja el hecho de que los subordinados reconocen a su responsable fácilmente y,

por tanto, quién da las órdenes.

Cuenta, sin embargo, con algunos inconvenientes como es el hecho de que en estas

organizaciones no suele permitirse ni generarse especialización ante el acaparamiento

de funciones, lo que lleva consigo una gran dificultad de coordinación e incluso de

supervisión.

Las empresas en las que se aplica este modelo de organización lo hacen alrededor del

propietario – director.

Este modelo de organización de la producción en el sector se ve superado por la

aparición de un modelo Tayloriano o modelo Funcional. La mayor virtud de este

modelo fue terminar con el control de los tiempos de trabajo como sistemática de

producción para entrar en un modelo mucho más científico para crear una

organización que pretende ampliar la eficiencia empresarial mediante:

• La especialización.

• La departamentalización.

• La delegación de autoridad.

La autoridad no va encaminada hacia las personas sino sobre las actividades,

descentralizando el mando y dotando de poder a los mandos intermedios para

alcanzar un mayor nivel de especialización y la creación de los canales de

comunicación y coordinación interdepartamental.

Para la implantación de esta estructura es necesario realizar un agrupamiento de las

funciones y determinar las capacidades necesarias para el desarrollo de cada una de

ellas, para así captar a los responsables (mandos intermedios) y el personal

especializado.

La mayor ventaja que presenta es la especialización, lo cual permite una gran agilidad

en la toma de decisiones, al romperse la unidad de mando. Esta especialización

consigue una mayor eficiencia y, además, en los procesos de contratación de

personal, se exige solamente poseer una serie de conocimientos concretos y no unos

conocimientos amplios en general.

El principal inconveniente viene determinado por la calidad de la coordinación

alcanzada. Si esta es baja puede dar lugar a multitud de conflictos.


Como modelos más modernos, aparecen dos novedosos, aunque ya se implantan a lo

largo del siglo XX. El primero de ellos, en atención a la industria automovilística que lo

implanta, es el FORDISMO. Impone la estandarización de las operaciones entre la

concepción del “cómo hacer” y la ejecución manual. El objetivo del modelo es

generalizar el método aparentemente más eficaz para producir los servicios

eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de

trabajo. El funcionamiento del fordismo resulta muy útil en el departamento de pisos

agrupando personas, a modo de cadena de cadena de montaje, complementándose

en la ejecución de las funciones. Por ejemplo, dos camareras trabajan juntas en una

planta. Una de ellas hace habitaciones y otra limpia solamente baños.

Por último, se destaca el modelo de mayor implantación en la actualidad que puede

definirse como Toyotismo. Consiste en producir muchos servicios idénticos para

producirlos a bajos costes. Se basa en tres grandes principios:

• La participación de los subcontratas para eliminar o rebajar la incidencia de los

costes fijos.

• Una fuerte participación de los trabajadores en decisiones relacionadas con la

prestación de los servicios ante la gran polivalencia que se ha fomentado.

• El objetivo de Calidad Total, eliminando los defectos a lo largo del proceso y antes

de presentar el servicio final.

2. Organización de los espacios.

Para poder conocer cómo se configura el departamento de pisos deben ser estudiados

inicialmente los objetivos que persigue. Estos pueden resumirse en:


• Conseguir unas habitaciones y zonas de uso común con un óptimo funcionamiento

de las instalaciones, limpias, correctamente dotadas y con un funcionamiento de

los servicios ofrecidos al cliente de forma satisfactoria.

• Conseguir unas zonas de uso interno con un adecuado funcionamiento de sus

instalaciones, limpias y correctamente dotadas.

• Prever un servicio rápido y eficaz anticipándose al deseo del cliente y no dando un

“no” por respuesta.

• Prestar un servicio profesionalizado a través de la sensibilidad por los detalles y

con un trato amable y cortés.

Así, la organización del área sobre la que actúan los componentes de la plantilla del

departamento de pisos se realizará a partir de un sistema de reparto y asignación del

trabajo adaptado a cada establecimiento, del tipo de la siguiente propuesta:

HABITACIONES DE CLIENTE

DE SALIDA

SECTOR A

ZONA EXTERIOR

ENTRADA

RECEPCIÓN

VESTÍBULOS

SALONES

ESCALERAS

PASILLOS Y GALERÍAS

ASEOS PÚBLICOS

ASCENSORES

SECTOR B DESPACHOS

ASEOS

USO PÚBLICO

SECTOR C

BAR/CAFETERÍA

RESTAURANTES

ASEOS

SECTOR D OFFICES DE RESTAURANTES

OFFICES DE BAR/CAFETERÍA

SECTOR E

COCINA

PASTELERÍA

CÁMARAS Y CUARTO FRÍO

ECONOMATO Y ALMACENES

PLANTA NOBLE

USO DE PERSONAL

SECTOR F

COMEDOR DE PERSONAL

VESTUARIOS DE PERSONAL

ASEOS DE PERSONAL

ESCALERAS DE SERVICIO

PASILLOS INTERIORES

ÁREAS DE SERVICIO OFFICES

LAVANDERÍA


3. Procesos característicos del departamento de pis os.

Dentro del Departamento de Pisos se pueden distinguir las siguientes categorías:

Gobernanta, Subgobernanta, Jefa de Lencería, Camarera, Camarera de tarde,

Camarera de noche, Limpiadora, Mozo de limpieza o Valet de pisos… La persona

encargada de llevar a cabo el proceso de organización del área, y que ocupa un

puesto de mando intermedio, es la Gobernanta.

La Gobernanta es un jefe de departamento y se encarga de planificar, organizar, dirigir

y controlar los servicios y trabajos que se realizan en pisos y habitaciones, áreas de

servicio y públicas, lavandería – lencería, en cuestiones relativas a limpieza,

preparación y conservación de las instalaciones y su dotación.

3.1. Funciones de la Gobernanta.

El catálogo de funciones que la Gobernanta aborda, desde el punto de vista de su

posición en el organigrama como jefe de departamento, es amplísimo. A continuación

se exponen algunas de ellas:

• Informar al Director de aquellas incidencias que merezcan mayor atención.

• Facilitar la coordinación interdepartamental.

• Vigilar el mantenimiento de los niveles de calidad exigidos.

• Ocuparse de la formación del personal y proponer las acciones formativas que

considere necesarios.

• Organizar el trabajo y controlar su ejecución, repartiendo tareas y asignando

turnos.

• Controlar las llaves de las camareras y las llaves de paso en general.

• Fijar los cambios de ropa según el tipo de hotel u otros criterios puntuales.

• Cuidar el perfecto estado del mobiliario, enseres y decoración de las diferentes

áreas del hotel.

• Verificar el uso adecuado de los productos de limpieza y las medidas de

protección.

• Supervisar el movimiento de ropa del hotel o de sus clientes entre el

establecimiento y la lavandería.

• Elaborar las órdenes de trabajo de las camareras y limpiadoras.

• Elaborar el planning de las vacaciones del personal asignado a su departamento.

• Controlar la existencia de objetos olvidados.

• Planificar la conservación de todo el material a su cargo.

• Solicitar y controlar el material necesario en su departamento.

• Dirigir la ejecución de los inventarios y verificar necesidades de reposición.


• Inspeccionar todas las habitaciones o garantizar su inspección.

• Planificar las medidas de conservación de las instalaciones y equipos que

conforman la dotación de las habitaciones.

• Emitir y comunicar partes de averías

• Supervisar el trabajo final del personal a su cargo.

3.2. Procesos relacionados con las habitaciones de lo s clientes.

Como se hizo mención, las habitaciones del hotel que van a ser objeto de limpieza se

conocen como “Habitaciones de salida”, para reconocer los procedimientos de trabajo

a ejecutar en aquellas unidades en las que el cliente finaliza su estancia, o

“Habitaciones de cliente” para denominar aquellas en los que los procedimientos de

trabajo se determinan en función de la continuidad del cliente en la misma unidad de

alojamiento y de otros aspectos puntuales a designar por cada establecimiento como

son el cambio de ropa de cama y toallas.

3.2.1. El carro de limpieza.

La camarera debe disponer de un carro de limpieza como principal herramienta de

trabajo. Al inicio de la jornada, se prepara para garantizar su utilidad y evitar

sobreesfuerzos, paseos innecesarios y, en consecuencia, hacer descender su

productividad.

El carro debe asegurar la posibilidad de trasladar la lencería suficiente para atender la

totalidad del sector asignado, los útiles de limpieza, los productos de acogida, rollos de

papel higiénico y una bolsa de basura. Si fuese posible, y dependiendo de cada

establecimiento, se podría habilitar para la presencia de artículos de minibar.

3.2.2. Procesos en habitaciones.

En cualquier caso, y sea la habitación del tipo que sea, la primera de las medidas que

deben adoptarse es verificar el estado de la misma en el documento de control y así

conocer el procedimiento a ejecutar. En el supuesto de que se trate de una habitación

de cliente y al proceder a su apertura existan sospechas de que sea de salida,

conviene verificarlo con la Gobernanta o la persona en quien delegue.

- El proceso de operaciones iniciales en la limpieza de habitaciones se desarrolla:

a) Disposición del carro en el pasillo, paralelo a la pared para que no obstruya el

paso. En este apartado, no obstante, conviene repasar lo que se expone en el

capítulo 6, relativo a la seguridad.

b) Asegurarse de que la habitación está libre.

c) Comprobar el funcionamiento de todos los aparatos eléctricos.


d) Vaciar y limpiar externamente papeleras y cubos higiénicos.

e) Ventilar la habitación.

f) Comprobar la ausencia de artículos de valor u otros objetos olvidados y retirar

material de restaurante en la habitación.

g) Retirar la lencería y toallas sucias y tomar nota de ello.

- Operaciones de limpieza de habitación.

a) Se realiza a partir de movimientos de arriba abajo y de un lado al otro, siempre los

mismos o describiendo un movimiento circular.

b) Lo primero será hacer siempre la cama de acuerdo con las instrucciones del

establecimiento y las reglas que se determinen para sábanas, fundas…

c) Continuar por el armario. Limpiar y reponer las faltas o deterioros.

d) Cuadros, lámparas, mesas,…, siempre de acuerdo con los movimientos indicados.

e) Limpiar y reponer el minibar.

f) Comprobar que toda la documentación u otros detalles están en su sitio.

g) Aspirar, fregar, abrillantar o pasar mopa, según proceda.

h) Cerrar ventanas, cortinas y cortinas oscurecedoras. Perfumar y disponer el

termostato a la temperatura que se ordene en las instrucciones.

- Operaciones de limpieza de baños.

a) Es la zona de la habitación que más problemas puede generar y donde el proceso

debe estar más estandarizado para no cometer errores. De hecho, se dan cita tres

procesos diferentes: limpieza, desinfección y desincrustación.

b) Los movimientos del proceso serán idénticos a la habitación.

c) Se inicia por el inodoro, al ser ésta la pieza más exclusiva del baño. Se usará

producto específico con sistema de aplicación que evite el contacto.

Posteriormente, se verificará su funcionamiento.

d) El inodoro, como otras piezas sanitarias, pueden precisar del uso de

desincrustantes para eliminar restos calcáreos u otros.

e) Se continúa por los azulejos, en especial en la zona de la bañera usando

desinfectante.

f) A continuación, se enjabonan el resto de sanitarios, por dentro y por fuera, incluido

el inodoro. No deben olvidarse las encimeras, los cromados de grifos y accesorios

ni los espejos.

g) Secar siempre las superficies y sanitarios.

h) Lavar, secar y precintar los vasos.

i) Reponer productos de acogida y precintar sanitarios de acuerdo con instrucciones.


j) Disponer el papel higiénico. Si está a menos de la mitad, reponerlo. El nuevo podrá

presentarse pegado en su comienzo. De no ser así, aparecerá con un pliegue en

pico que evite que cuelgue.

k) Cambiar las toallas.

l) Cerrar el baño fregando suelos y retirando con mucha atención cualquier resto que

pudiera quedar como cabellos.

Muy importante, usar ambientadores que eliminen los malos olores y creen un

ambiente agradable de limpieza.

3.2.3. Acabado y presentación de las habitaciones.

En este apartado deben delimitarse las diferencias existentes entre las habitaciones de

cliente y las habitaciones de salida. A continuación se exponen una serie de puntos

básicos a revisar en el cierre de una habitación de salida con sus variantes en el caso

de que la habitación sea de cliente.

En el baño:

Toallas de baño Una por cliente Toallas de lavabo Una por cliente. Atención si se incluyen toallas de lino

Pié de baño Una por habitación Toalla de bidé Una por habitación

Encimera Productos de acogida Vasos enfundados Informaciones determinadas

Inodoro

Precintado si es habitación de salida. Un rollo nuevo de papel higiénico. Si la habitación es de cliente, disponer el rollo según se indicó. Bolsas higiénicas

Papelera Bolsa nueva y tapa cerrada Artículos VIP Reponer solamente en habitaciones de salida

Puerta de acceso Nunca cerrada

Es importante tener en cuenta que en las habitaciones de cliente no se precintan los

vasos ni el inodoro. Los productos de acogida deben ser repuestos pero se

mantendrán los ya comenzados. De hecho, si un cliente deja una pastilla de jabón,

propia o de la serie del hotel, en una jabonera, se retirará para proceder a su limpieza

pero se devolverá a la jabonera. También, si el cliente deja sobre la encimera

productos de aseo podrán levantarse para la limpieza y serán devueltos a su

ubicación.

En la habitación:

La cama Quedará presentada con una colcha de día, que dependiendo de los casos, puede sustituirse por un edredón.

Mesita de noche Teléfono, bloc de notas y bolígrafo, si procede. Mando de la TV e información de la programación.


Escritorio El material que fije la dotación, como folletos, folios sobres,…, que incluso pueden estar en los cajones.

Luces Todos los interruptores, incluidos los del baño, en posición de encendido, si hay interruptor general, que quedará apagado, o se acciona con la tarjeta de acceso.

Armario

Una manta por cama Una almohada o cuadrante por cama La caja fuerte, siempre abierta. Bolsas de lavandería e información de precios y del servicio. Perchas en número y formato que se determine

En la puerta Cartel de “no molestar” o de arreglo de habitación.

La presentación de la cama en habitaciones de cliente se realizará con una colcha de

día, generalmente de color blanco.

Los cajones del mobiliario nunca pueden ser abiertos en habitaciones de cliente. Si el

cliente deja materiales como libros o cuadernos abiertos, folios, etc., deben

mantenerse en el estado que lo dejó.

Los armarios, en el caso de habitaciones de cliente, no se abrirán. Se procederá a su

limpieza y control exterior. Incluso, si el cliente entrega alguna prenda a lavadero, se le

dejará sobre la cama la ropa, a excepción de prendas que puedan arrugarse, y nuevas

bolsas para reponer las empleadas.

3.3. Procesos relacionados con planta noble.

Sean áreas de uso público o sean de uso del personal, los espacios correspondientes

a planta noble deben ser tratados para su limpieza y aspecto. Zonas como la cocina o

en cuarto frío tendrán personal de limpieza específico. En el resto de los casos, de

modo genérico, la limpieza de las zonas nobles comprenderá:

• Retirada de basura y limpieza de papeleras.

• Limpiar accesorios como cuadros, espejos, lámparas y apliques.

• Aspirar alfombras o moquetas, fregar suelos de loza o pasar la mopa sobre

madera. Si fuera necesario, señalizar “suelo mojado”

• Puertas y tiradores.

• Ventanas y cortinajes.

• Mostradores y aparadores.

• Revisar la decoración y mobiliario auxiliar.

• Retirar objetos olvidados y comunicar su hallazgo.

• En los ascensores, limpiar los carriles de las puertas.

En el caso de los aseos públicos y de personal, es importante proceder a la ventilación

y descargar los depósitos de todos los sanitarios mientras se friega el interior y el

exterior de la loza. Se comprueba el funcionamiento de los aparatos eléctricos y de la


fontanería. Se reponen el papel, bolsas y los dosificadores para salir fregando. Una

vez secos, se cierra la ventilación y se hace uso de ambientador apropiado.

3.4. Procesos relacionados con zonas de servicio.

De la misma forma que se mencionó la importancia de la dotación del carro de

limpieza para evitar paseos innecesarios, es importante que cada planta disponga de

un espacio, a ser posible, comunicado con escaleras y ascensor de servicio, para que

sirva de lugar de trabajo y facilitar los transportes en cada planta y sus conexiones con

la lavandería – lencería y el resto de servicios de hostelería. Este es el espacio

habitualmente conocido como Office.

Entre la dotación de este espacio no pueden faltar un armario y fregaderos. El armario,

pieza esencial de esta estancia, dispondrá de varios apartados:

• Un primer apartado de ropa que contendrá, al menos, un repuesto de sábanas y

toallas por cama que haya en la planta y prendas de reserva como mantas,

cuadrantes o almohadas.

• Un segundo apartado reservado para materiales de limpieza.

• Un tercer apartado que contenga materiales de pequeños arreglos y materiales de

reposición como bombillas o tapones de baño.

• Un cuarto apartado destinado para material impreso, productos de acogida y

minibar.

El capítulo más amplio de cuantos se recogen es el relativo a la ropa de cama. Lo

habitual es que el inventario de lencería disponga la existencia de unidades en

depósito en los distintos espacios destinados a Office.

La limpieza de este espacio corresponde a la brigada o brigadas que actúan en el

sector o planta. La finalización de la planta supone la limpieza, acabado y cierre del

Office.

Dentro de las zonas de servicio, el segundo gran espacio que existe es la lavandería –

lencería a la que se dedica un capítulo.

4. Métodos de trabajo: la planificación del trabajo .

Planificar significa prever el futuro. Establecer los métodos es un aspecto fundamental

de la planificación.

Los métodos de trabajo, como parte de esa planificación son la formulación más

simple de un plan. Indican u ordenan que una acción se desarrolle o no.


Los métodos suponen una guía para los trabajadores y al mismo tiempo permiten

realizar la medición del plan, por ejemplo, de tiempos de ejecución.

Un método en las empresas de alojamiento puede ser la preparación de una

habitación de cliente o de salida, para lo cual puede existir un manual de

procedimientos donde se inscriban los métodos de trabajo.

En este proceso de planificación se determinará:

• Objetivos de departamento, que son formulaciones concretas, es decir,

concreciones de las propuestas que se pretende conseguir.

• Las estrategias, que consisten en la determinación de los medios de que se

dispone para alcanzar los objetivos.

• Las políticas, que son los principios generales que permiten a los planificadores

tomar decisiones relativas a las acciones concretas que deben realizarse para

alcanzar los objetivos. Por ejemplo, la política de servicio o la política de calidad.

• El presupuesto, que es la cuantificación numérica de lo que supone llevar a cabo

este proceso que se planifica.

• Por último, el control del proceso para calcular y subsanar las desviaciones.

La Gobernanta, como jefe de departamento, debe llevar a cabo la gestión o

administración de su ámbito. Por ello, debe contemplar la necesidad de ejecutar

acciones de organización y distribución del trabajo, como ya se mencionó entre sus

funciones. En este caso debe proceder con la designación de turnos y horarios. Este

trabajo, con el sistema actual de subcontratación a través de Empresas de Trabajo

Temporal resulta mucho más sencillo ya que se intenta hacer disminuir el importe de

los costes fijos. Debido a ello, las plantillas estables se reducen notablemente y el

establecimiento de turnos se hace más fácilmente.

La planificación del trabajo se realiza para conseguir una armonización entre los

recursos disponibles y la cantidad de trabajo. En definitiva, un aumento de la

productividad, entendiendo ésta como la relación entre la cantidad de trabajo y el coste

de la mano de obra.

4.1. Métodos para la mejora de la producción.

Se desarrollan con el objetivo de aumentar la productividad, pero no por aumentar la

mano de obra, sino por incrementar la cantidad producida por unidad de producción.

Para ello, es necesario disponer de buenos métodos de trabajo basados en:

• Mejor diseño de los espacios de trabajo para eliminar movimientos innecesarios.


• Reducir el nivel de esfuerzo de los trabajadores, incorporando la tecnología y

medios mecánicos suficientes.

• Hacer un uso adecuado de las máquinas, herramientas y utillaje, fomentando la

formación de los trabajadores al efecto.

Para la implantación de métodos de mejora de la producción se precisa:

1. Aislar el trabajo que se desea estudiar, por ejemplo, la limpieza del baño estándar

de las habitaciones de un hotel.

2. Determinar el procedimiento de trabajo a modo de prueba, teniendo en cuenta los

problemas que se pueden encontrar y registrando las tareas a realizar. Para ello se

emplea:

a) Hojas de procesos, que suponen una enumeración, con o sin casillas de

verificación donde se indican, secuenciadas, las tareas a realizar. Por ejemplo,

el proceso de limpieza de una habitación de salida.

b) Diagramas de procesos, que son gráficos que permiten observar, mediante

símbolos, las actividades que intervienen en los procesos. El objeto de este

tipo de diagramas es reducir los movimientos y los recorridos, agrupando

operaciones. La ejecución de una habitación podría representarse

perfectamente

3. Analizar y medir cada uno de los componentes de la actividad para lograr

incrementar el rendimiento de los trabajadores. Para ello se procederá a medir el

tiempo de trabajo haciendo uso de los métodos apropiados.

4.2. Medición de la actividad productiva.

Se emplean para planificar el número de trabajadores, los tiempos reales de

prestación y así calcular los costes laborales y para conocer la incidencia que sobre

los costes podría tener la incorporación de la tecnología o maquinaria.

A continuación se exponen algunos de los métodos empleados en el sector

4.2.1. Cronometraje.

Es el método empleado para calcular los que se denominarán “tiempos tipo”

necesarios para la ejecución de una actividad. Dentro del control por cronometraje

deben conocerse de antemano que existen personas con nivel de actividad diferentes,

algo que debe tenerse en cuenta a la hora de verificar las mediciones.

A continuación se expone un ejemplo de cronometraje de 6 camareras en la

realización completa de un baño estándar, medido en minutos, dentro de un

determinado establecimiento:


CA

MA

RE

RA

TR

AB

AJO

Tie

mpo

cron

omet

rado

AC

TIV

IDA

D

Tie

mpo

Res

ulta

nte

Tie

mpo

Nor

mal

Sup

lem

ento

Tie

mpo

Tip

o

1 12 100 12 2 11 110 12,1 3 11,5 110 12,65 4 13 95 12,35 5 10,5 120 12,6 6

Realizar la limpieza completa

de un baño

estándar 12,25 100 12,25

12,325 10 % 13,56

Para aplicar su cálculo conviene conocer:

• Tiempo cronometrado: Es el tiempo procedente de las mediciones puntuales

empleando los medios tecnológicos que se estimen.

• Actividad: Es el rendimiento que se observa en las personas y que se compensa

en función a porcentajes. Por debajo de 100, se mide una actividad moderada

hacia la inactividad. La gran actividad se mide por encima de 120.

• Tiempo resultante: Es el resultado de multiplicar el tiempo cronometrado por la

actividad en forma porcentual.

Camarera 2……… 11 x 110 / 100 = 12,1 minutos

• Tiempo normal: Se calcula como media aritmética de todas las camareras a partir

del tiempo resultante.

12 + 12,1 + 12,65 + 12,35 + 12,6 + 12,25 73,95 6

= 6

= 12,325

• Suplemento: Es un margen que se plantea para valorar la incidencia de factores

humanos como la fatiga, o el retraso por errores técnicos.

• Tiempo tipo: Es el resultado de aplicar el suplemento al tiempo normal.

4.2.2. Métodos basados en la ergonomía.

La ergonomía, de gran importancia en la actividad de prevención de riesgos laborales.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales se refiere a la ergonomía como “Adaptar

el trabajo a la persona en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos

de trabajo, así como a la elección de los equipos y métodos de trabajo y de

producción, con miras a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos

del mismo en la salud”.

Los métodos ergonómicos, por tanto, pretenden conseguir un trabajo más racional

para reducir la fatiga física y mental. Las tareas sobre las que se actúa se clasifican

en:


• Fatigosas, que suponen un esfuerzo dinámico o muscular, tradicionales en el

departamento de pisos.

• Motrices, que califican los esfuerzos realizados desde una contracción sin

movimiento, como sucede en la recepción hotelera.

• Mentales, donde los sentidos que actúan son sensoriales, como la vista y el oído.

Son tradicionales de actividades directivas o departamentos de reservas.

4.2.3. Métodos basados en la experiencia.

Es el método más empleado en el sector hotelero. Normalmente, la capacidad de los

directivos y jefes de departamento como la Gobernanta establecen con facilidad los

ratios a partir de los cuales la plantilla queda compensada. Para ello, haciendo valer su

experiencia, son capaces de calcular las unidades, habitaciones o metros cuadrados,

a los que añadir las actividades de lavandería y lencería, que una persona es capaz de

ejecutar a lo largo de una jornada laboral.

4.2.4. Estimación y asignación de tiempos.

Supone delimitar una ratio sobre la que van a establecerse todos y cada uno de los

cálculos y controles del departamento. Es, en definitiva, el resultado de los métodos

anteriores y fundamento para los métodos basados en la experiencia.

La estimación de tiempos es aquel método de medición a partir del cual se delimitan

los procesos necesarios para ejecutar todos y cada una de los procesos de trabajo de

manera que se garantice su finalización antes de que se inicie la prestación del

servicio.

Para su desarrollo adecuado y exitoso deben seguirse las siguientes pautas:

• Definición de todos y cada uno de los procesos a ejecutar.

• Establecimiento de la secuencia de cada uno de los procesos

• Cálculo de los tiempos necesarios para cada una de las actuaciones comprendidas

dentro de los procesos.

• Planteamiento de posibles desviaciones y su cálculo.

• Establecimiento de la estimación final.

Solamente así podrá delimitarse cual es la necesidad de recursos humanos en un

sector como el hotelero donde las variaciones sobre los previsto pueden ser muy

pronunciadas.


4.3. Elaboración de planes de trabajo para la organ ización de las tareas.

Como jefe del departamento de pisos, le corresponde a la Gobernanta planificar las

tareas del día, a partir de las instrucciones recibidas y a la información suministrada

por Recepción. La información recoge:

• Información relativa a particulares/directos.

- Previsión de llegadas.

- Previsión de salidas.

- Previsión de cambios de habitación.

• Grupos y Contingentes.

- Listado de llegadas.

- Listado de salidas.

- Previsión de cambios de habitación.

• Otros.

- Relación de clientes pernoctados.

- Parte de previsión de estancias.

- Situación de reservas en fechas próximas.

Supone abordar el proceso de planificación, pero en este caso, desde un punto de

vista totalmente procedimental, es decir, determinando los procedimientos que han de

llevarse a cabo.

Como todo proceso de planificación, en éste deben aparecer una serie de incógnitas a

plantear para que su resolución ofrezca las alternativas necesarias:

¿Qué tareas deben realizarse?, ¿quién debe realizarlas?, ¿cómo deben hacerse?, ¿en

qué momento? Y, sobre todo, ¿cuánto tiempo se tarda en hacerlas?

La Gobernanta debe ser capaz de dar respuesta a estas preguntas. Una vez logrado

tendrá la planificación de su departamento a punto.

Por otro lado, existe la posibilidad y la necesidad de establecer una programación a

plazos más largos. Los programas anuales de limpieza y conservación preventiva

tienen como finalidad garantizar la limpieza, acondicionamiento y buen funcionamiento

de los distintos elementos que forman parte de la habitación. La consecuencia será la

mejora de la calidad de las habitaciones y la reducción de quejas de clientes. Además,

se evitará que las habitaciones sean puestas fuera de servicio por arreglos

inesperados.

Esta programación será documentada mediante un “planning” en que se establecerá la

frecuencia anual en que se deban realizar las operaciones correspondientes de


acuerdo con el estado de los elementos. Este “planning” será de obligado

cumplimiento aunque puede ser alterado debido a la ocupación, según criterio de la

Dirección.

Igualmente debe asegurarse que los materiales y equipos puestos bajo el control del

departamento sean utilizadas con el cuidado necesario para su conservación y larga

duración, realizando su mantenimiento en elementos como aspiradoras o minibares.

Otro elemento de posible alteración de una planificación general, pero que puede

obligar a planificaciones parciales, será la ejecución de obras, reformas o reparaciones

en las unidades de alojamiento o zonas comunes. En ese caso, deben valorarse

también las acciones a llevar a cabo.

En cualquier caso, se debe prever la posibilidad de bloquear habitaciones en aquellos

momentos que menos perjuicio cause y con el fin de disponer de la totalidad de

servicios en los momentos de mayor demanda.

4.4. Estimación de las necesidades de personal.

El sistema actual de organización a partir de subcontratación de servicios y contratos a

través de Empresas de Trabajo Temporal limita la programación notablemente. Este

modelo ha venido sustituyendo al habitual en el sector de trabajadores fijos

discontinuos. No obstante, la estimación del personal que conforma la brigada de

limpieza sigue rodeada de complejidad.

Una vez delimitadas las necesidades y carga horaria dispuestas en la planificación

previa, la Gobernanta debe establecer los turnos de trabajo de manera que se asegure

su cobertura total en cada momento en que sea necesario. Así, se asegurará la

prestación del servicio tanto en pisos como en zona noble y lavandería.

El mayor error que se comete en el establecimiento de tiempos tipo desde los que

poder determinar las necesidades viene delimitado por la inexactitud de estos cálculos,

ya que no se tarda el mismo tiempo en realizar una habitación de cliente que una

habitación de salida. En este modelo de cálculo, sería imprescindible que cada

camarera tuviese asignadas las mismas cantidades de cada tipo, algo realmente difícil

de conseguir.

Las premisas sobre las que debe actuar, según el tipo de hotel, por ejemplo:

• Cada trabajador dispondrá de una jornada semanal de 40 horas, debiendo disfrutar

de dos días de descanso semanal no interrumpido.

• Los convenios colectivos establecen las horas anuales, alrededor de 1.784 horas.

• En cada jornada de trabajo se dispondrá de 1 hora libre para comer.

• Se trabajará, al menos, un fin de semana completo al mes.


• Los trabajos en domingo supondrán que una jornada de trabajo se acumule a los

dos días de descanso o al periodo vacacional.

• Los turnos serán rotativos y los horarios continuos.

Con lo anterior, se puede realizar un cálculo de la plantilla. Para ello, se va a proponer

un modelo de establecimiento, inicialmente, sólo para el área de pisos y lavandería.

Ejemplo:

Hotel de 120 habitaciones con una ocupación media anual del 65 %. A la hora de

realizar las mediciones de tiempos se observa que una habitación tarda en estar

terminada 36 minutos. Además, también se observa que el 12 % del tiempo, cada

trabajador está ocupado en otras funciones diferentes a las habitaciones, tales como

pasillos, carro de limpieza, traslado de ropa… Además, la jornada efectiva de trabajo

es de 7 horas más la hora que se cede para comer.

En primer lugar, se calculan las habitaciones a limpiar a lo largo del año:

365 x 120 x 65 % = 28.470 habitaciones

En segundo lugar, se calcula el tiempo necesario para cada habitación:

36 x 1,12 = 40,32, es decir, 40 minutos y 20 segundos.

Cada trabajador será capaz de ejecutar un total de 10,42 habitaciones

Es necesario conocer cuantas jornadas de trabajo realiza cada trabajador:

Se puede calcular

365 días al año – 30 días de vacaciones – 96 días de descanso – 16 fiestas no recuperables =

223 jornadas de trabajo.

Por tanto, se calculan las jornadas de trabajo necesarias:

28.470 habitaciones / 10,42 habitaciones por trabajador y día = 2.732,25 jornadas

2.733,25 jornadas / 223 jornadas por trabajador = 12,26 trabajadores a tiempo completo

A partir de este cálculo, deben realizarse la medición del resto de tareas como la

lavandería y zona noble para determinar las necesidades humanas.

4.5. Confección de horarios y turnos de trabajo.

No existe ninguna regla que pueda ser válida exactamente para todos los hoteles,

pero la profesionalidad de la Gobernanta debe llevar implícita su capacidad

organizativa. Organizar significa mantener cubiertos todos y cada uno de los puestos

de trabajo.


4.5.1. Confección de horarios.

Se inicia por un análisis adecuado de cada uno de los puestos posibles, las

actividades a realizar en su desarrollo. Consecuencia de ello será la asignación de las

horas de comienzo y finalización y la carga de trabajo, lo que permitirá la asignación

de uno o más trabajadores al puesto.

Este es un ejemplo en el que aparecen indicados los diferentes puestos a cubrir con

su asignación de trabajadores en función de la carga de trabajo y el horario estimado

para su ejecución.

En el ejemplo que se expone, las necesidades de trabajo son de 107 horas, lo que

supondría ocupar a 15 trabajadores.

4.5.2. Organización y distribución de las tareas

Desde el punto de vista empresarial, el criterio más empleado es el de la optimización

de recursos. Debe tenerse en cuenta, inicialmente, si las tareas asignadas pueden

realizarse por una sola persona, si es aconsejable que se formen equipos o si la

complementariedad de las personas trabajando juntas a modo especialización puede

aumentar su capacidad de producción.

Normalmente, el sistema de organización de las tareas viene determinada por una

asignación de funciones, dado que los tiempos estimados a emplear han sido


estandarizados de antemano. Así, se puede planificar la jornada de trabajo mediante

la plena asignación de recursos para toda su duración.

Como se indica en el cuadro que se utiliza como ejemplo, se asignan grupos de

personas, en lo que se supone puede ser una ocupación prácticamente plena y donde

dos plantas pueden abandonar el hotel más tarde que las otras tres.

La organización y distribución de tareas son actuaciones puntuales de la Gobernanta

que estarán en continua actualización. De hecho, el estado de una planta, conocido

solamente a partir de la apertura de habitaciones, puede obligar a modificar planes,

reestructurar equipos o alterar tiempos previstos.

5. Control de la Gobernanta.

El proceso de control realizado por parte de la Gobernanta una vez que las

actuaciones de limpieza han finalizado persigue los siguientes objetivos:

• Limpieza

• Orden

• Supresión de todo lo que esté roto o deteriorado.

• Reposición de las faltas y eliminación de lo sobrante

• Creación de un ambiente agradable.

Para conseguir estos objetivos, la Gobernanta revisará diariamente el estado y

disposición de:

• Inmuebles: Techo, suelos y paredes.

• Muebles: Camas, armarios, mesas y escritorios, mesillas de noche, sillas y

sillones.

• Puertas y ventanas, incluyendo cristales, marcos y cierres.

• Cortinajes, tapicerías y alfombras.

• Decoración, como cuadros o piezas de cerámica.

• Elementos eléctricos: lámparas, apliques o secador de pelo.

• Otros objetos como telefono, espejos o papeleras.

Toda esta revisión se realizará con los matices indicados en los procesos de limpieza

relativos al formato de habitación, ya sea de cliente o de salida.

Existe un segundo control importante a realizar por parte de la Gobernanta. Es el

referido a las habitaciones libres y la programación de actividades de limpieza general

y mantenimiento que se realizan de acuerdo con la planificación definida, en función

de obras y reformas o aprovechando los momentos de baja ocupación en el hotel.


5.1. Otras normas de control.

Se trata de actuaciones que pueden darse cada día en la dinámica diaria del trabajo

en un establecimiento hotelero.

5.1.1. Cartel de “No Molestar”.

Una puerta en la que figura un cartel con este lema no debe ser abierta ni debe

llamarse a ella. Pueden darse varios supuestos.

• El cliente desea no abandonar la habitación. Se dejará trascurrir un tiempo

prudencial antes de requerir a Recepción que contacte telefónicamente para

verificar este hecho.

• Que el cliente se haya olvidado de retirarlo, lo que se verificará intentando

contactar con la habitación por parte de Recepción.

• Que se sospeche la presencia de una mascota sola en la habitación, por lo cual

jamás debe abrirse la puerta arriesgándose a que se escape.

5.1.2. La cobertura.

Este es un proceso casi en desuso, solamente presente en algunos establecimientos

como elemento de excelencia en el servicio. Bajo esta denominación se agrupan una

serie de actuaciones que van más allá de la tradicional apertura y preparación de la

cama para dormir. Dependiendo del momento del año, se realiza entre las 18:00 y las

20:00 horas. La actuación de cobertura comprende:

• Repaso de la habitación en cuanto a limpieza de papelera, retirada de room-

service, reordenación de mobiliario, y cierre de cortinas y ventanas.

• Retirada de la colcha de día y ubicarla el lugar apropiado.

• Disponer alfombras de pie de noche.

• Incluso, si se considera, se disponen los pijamas y una tarjeta de buenas noches

sobre la mesita.

• Repasar el baño. Para ello, se aclara y seca la bañera, se vacía la papelera y se

retiran las toallas usadas.

• Reordenar el mobiliario, las toallas y reponer lo necesario.

Existen diversos tipos de coberturas:

• Dos camas juntas. Siendo dos las personas alojadas, se abre y se coloca un pie

de noche para cada cliente.


• Dos camas separadas por una mesilla. Siendo dos las personas alojadas, se abren

por la parte interior y se dispone un pie de noche. Si en esta disposición duerme

una sola persona, se abrirá la parte ocupada por el teléfono.

• Una cama individual. Se abre por el lado más próximo a la puerta. Si la puerta

estuviese a los pies de la cama, se hará la apertura por el lado de la mesita de

noche. En el supuesto de que hubiera dos mesitas, la apertura se realiza por la

parte ocupada por el teléfono.

• Una cama de matrimonio. Si la habitación está ocupada por dos personas, se

descubren ambos lados y se coloca un pié de noche para cada uno.

5.1.3. Actuación ante “objetos perdidos”.

A lo largo de la estancia del cliente está terminantemente prohibido revisar cajones y

armarios, pero cuando se trata de una habitación de salida se convierte en norma

indispensable. En el proceso de revisión de las habitaciones es habitual que puedan

aparecer objetos olvidados por parte de los clientes. Esto puede suceder en el baño,

sobre la cama o en aquellas partes que durante su estancia no han sido revisadas.

La primera medida que debe adoptarse en este caso es preguntar a la Recepción

acerca de si el cliente continúa aún en el hotel. De no ser así, se hará entrega a las

Gobernanta quien iniciará el proceso de custodia registrando el objeto en el

documento establecido donde aparecerá la persona que lo encuentra, fecha, hora y

lugar o habitación, descripción y estado del objeto.

5.1.4. Normas de control de uso de maquinaria.

No se trata tanto de conocer cuáles son las normas de funcionamiento sino ser capaz

de obtener realmente el rendimiento para el cual la maquinaria ha sido concebida.

Una máquina se incorpora al proceso productivo con el fin de contribuir a la mejora de

las condiciones laborales, sustituyendo a trabajos manuales realmente pesados y

largos, lo que también incrementa los costes del departamento.

En cualquier caso, las máquinas a emplear en un hotel deben ser silenciosas, de fácil

traslado y escasas necesidades de espacio de almacén.

La maquinaria a emplear en un hotel puede clasificarse como transportable o no

transportable, siendo este segundo apartado destinado a la maquinaria de la

lavandería que será objeto de estudio posterior o a sistemas de aspiración central.

También podría clasificarse como maquinaria de uso habitual u ocasional.

Aspiradores de polvo : Suponen la maquinaria más habitual en la limpieza de las

instalaciones hoteleras. Son de fácil manejo y transporte y requieren especial cuidado


en su mantenimiento de limpieza de filtros y reposición de bolsas, si dispone de este

sistema. La mayor desventaja de este tipo de maquinaria viene determinada por los

riesgos ergonómicos derivadas de las posturas adoptadas en su manipulación. Es

importante recordar que quien utiliza el aspirador de polvo y líquido para las dos

funciones, debe siempre cambiar el filtro con el polvo que fue aspirado antes de

utilizarlo como aspirador de líquidos, así como debe ser debidamente secado después

de aspirar líquidos, antes de utilizarlo como aspirador de polvo.

Otras aspiradoras : Tiene fundamentos similares a las anteriores pero disponen de la

posibilidad de succionar el agua, o incluso agua y polvo. En estos casos, las

necesidades de mantenimiento y limpieza son superiores a las aspiradoras

tradicionales. En cuanto a su manejo y transporte, no existen diferencias sustanciales.

Máquinas fregadoras : Se trata de elementos de gran valor en superficies amplias y

sin esquinas. Se emplean para fregar y, al mismo tiempo, succionar polvo y agua,

realizando el secado de la superficie en último lugar, con lo que economizan tiempo,

movimiento y energía.

Máquinas barredoras : Están dotadas un cepillo cilíndrico y un sistema de aspiración

que, en función de su potencia, les hace muy efectivas. Suelen ser máquinas

ciertamente pesadas debido a su robustez y su manejo complicado por las vibraciones

y el ruido que pueden llegar a desarrollar.

Otras máquinas transportables que pueden ser objeto de uso en un hotel son

elementos para la limpieza de moquetas, máquinas de alta presión o las tradicionales

pulidoras y abrillantadoras, dependiendo del tipo de suelos que se trate.

5.1.5. Normas de control de uso de productos.

Lo primero que debe cuestionarse en los procesos de limpieza de establecimientos

hoteleros es que deben basarse, ya no en la eliminación de la suciedad adherida a las

superficies, sino también eliminar aquellos microorganismos que pueden ser

perjudiciales para la salud, es decir, debe tratarse de limpieza y desinfección.

Para realizar la limpieza y desinfección se empleará una solución formada por agua y

un elemento detergente desinfectante mediante la técnica de doble cubo.

Para elegir el tipo de detergente a emplear se tendrá en cuenta:

• Naturaleza de la superficie a limpiar.

• Tipo de suciedad.

• Calidad del agua.

• Método de limpieza y necesidad de desinfección.


En cualquier caso, antes de emplear un producto detergente desconocido, donde

aparecen las características, dosificación y precauciones que deben adoptarse junto

con el pictograma de clasificación del producto. Por último, debe recurrirse a la ficha

de seguridad del producto que todo fabricante debe emitir para dar la información

propia y técnica del producto que se manipula y donde se incluyen todas sus

propiedades y riesgos posibles.

5.1.5.1. Efectos de la dureza del agua.

Estos se deben a la presencia de aguas duras, altas en cuanto a la presencia de sales

de calcio y magnesio disueltas en ella. Estas aguas duras generan amplia cantidad de

residuos tras el aclarado, motivados también por la temperatura, y tienen

consecuencias muy graves para las resistencias térmicas. Además, la eficacia de los

detergentes se ve reducida.

Para prevenir sus consecuencias se emplean “secuestrantes” entre los componentes

de los detergentes, que anulan sus consecuencias y se instalan medidas como filtros

para neutralizar esas sales.

5.1.5.2. Características de los productos de limpie za.

La primera característica a valorar será el pH. Ésta solamente está presente en los

productos que contienen o están disueltos en agua. Se clasifican en:

• Ácidos, con pH entre 0 y 6.

• Neutros, con pH entre 6 y 8

• Alcalinos, con pH entre 8 y 14.

Otra característica interesante de valorar es la estética del detergente. Son aquellas

condiciones apreciables a primera vista como la espuma, el color y el aroma. Un

detergente con mucha espuma no limpia más y es, incluso, más gravoso por la

necesidad de emplear un tiempo superior en el aclarado. El color y el aroma son

sensaciones para transmitir la idea de limpieza o para poder distinguir unos productos

de otros.

5.1.5.3. Tipos de productos.

Los principales componentes de los detergentes son los tensoactivos, de gran poder

limpiador por emulsión de las grasas y sus propiedades humectantes. Se forman de

una parte soluble y otra insoluble en agua.

Otros componentes de los detergentes son los ácidos, disolventes secuestrantes y

sales para potenciar el poder de los tensoactivos.


Algunos tipos de productos son:

• Detergentes alcalinos, entre los que destacan los limpiadores generales y los

decapantes para suelos.

• Detergentes ácidos, a base de ácidos orgánicos y de gran poder ante

incrustaciones, cementos u oxidaciones.

• Detergentes neutros, para superficies delicadas o suciedad ligera como pueden

ser los jabones de manos, lavavajillas o jabones multiuso.

• Emulsionantes, de uso para protección de suelos, como pulidores o

abrillantadores, dotados principalmente de ceras, resinas y disolventes.

• Desinfectantes, para la eliminación de microorganismos, además de disolventes o

cristalizadores de acuerdo con la naturaleza de los materiales que se traten.

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