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0

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO

DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE

LA CIUDAD DE QUITO

AUTOR

FREDY NAPOLEÓN CARLOSAMA QUITO

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:

DR. MARCO ANTONIO QUINTANILLA ROMERO

[email protected]

QUITO, D. M. JULIO 2015

1

Carlosama Quito, Fredy Napoleón (2015). Auditoría de Gestión

al talento humano del Departamento Operativo de la

empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA. de la ciudad de Quito. Trabajo de

investigación para optar por el grado de Ingeniero en

Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias

Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoría.

Quito: UCE. 192.p.

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo quiero dedicarles a mis padres quienes han sido mi mayor apoyo para poder

concluirlo, ya que sin su confianza y comprensión no hubiese sido posible cumplir con este objetivo.

También a todas y cada una de las personas que a lo largo de este tiempo pude contar con su ayuda

y me apoyaron para que este objetivo se haga realidad.

Fredy Napoleón Carlosama Quito

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios,

por darme la oportunidad de vida para ser alguien en esta sociedad y poder así retribuir en algo a los

demás de lo mucho que he recibido.

A la vida,

por permitirme iniciar y culminar este proyecto de investigación y no darme por vencido y con ello

fijarme metas y saber que soy capaz de cumplirlas.

A la Universidad Central del Ecuador,

en especial a la Facultad de Ciencias Administrativas, que por medio del Dr. Marco Quintanilla y

de sus conocimientos, ha sabido orientarme durante la realización y culminación del presente trabajo.

A mi madre,

de manera especial le doy muchas gracias por su apoyo y confianza permanente e incondicional en

cada una de las etapas de mi vida.

A mi familia,

en general por su comprensión y apoyo en cada momento de mi vida ya que he tenido la dicha de

compartir muchos momentos, que sin duda han hecho de mí un mejor ser humano. De manera

especial a una persona que marco mi vida y que por avatares del destino ya no se encuentra entre

nosotros.

A mis profesores,

quien con su profesionalismo y experiencia han sabido proporcionarme los mejores conocimientos

en esta etapa universitaria.

A mis amigos y compañeros,

quienes siempre han estado conmigo en los momentos positivos y negativos de mi etapa académica

y personal, apoyándome siempre de manera desinteresada.

A ALKANCE SERVICE,

De manera especial a esta Compañía, por brindarme todas las facilidades administrativas y

permitirme llevar a cabo de manera efectiva la realización del presente trabajo.

Gracias a ustedes


v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL




Yo, FREDY NAPOLEÓN CARLOSAMA QUITO, en calidad de autor del trabajo de investigación

o tesis realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL

DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL

ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO”, por la presente autorizo a

la UNIVERSIDAD DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de

parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 10 de julio del 2015

_____________________


C.C.: 1716330244

Correo: [email protected]

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR




Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor Fredy

Napoleón Carlosama Quito, con cédula N° 1716330244, cuyo tema es: AUDITORÍA DE

GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA

EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA

CIUDAD DE QUITO. , el mismo que reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser

sometido a evaluación por el tribunal calificador y el señor estudiante pueda optar por el título

profesional.

Quito, 10 de Julio de 2015

_________________________________

Mgt. Marco Quintanilla R.

C.C. 1706562400

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 1

1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR

ASEINTEJFJ CIA. LTDA. .............................................................................................................. 1

1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 1

1.2 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................... 3

1.3 PERSONAL OPERATIVO ............................................................................................. 3

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 4 1.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ........................................................................ 5 1.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL .................................................................................. 6

1.5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 13 Identificación de la misión, visión, objetivos, políticas y valores de Asesoría Integral del

Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. ............................................................................................. 13 1.5.1 MISIÓN .................................................................................................................... 13 1.5.2 VISIÓN .................................................................................................................... 13 1.5.3 OBJETIVOS............................................................................................................. 14 1.5.4 POLÍTICAS ............................................................................................................. 14 1.5.5 VALORES ............................................................................................................... 14

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15

2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 15

2.1 AUDITORÍA .................................................................................................................. 15 2.1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15 2.1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA ............................................................................... 15 2.1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA .................................................................. 16 2.1.4 TIPOS DE AUDITORÍA ......................................................................................... 16

2.1.4.1 Auditoría Interna .................................................................................................. 16 2.1.4.2 Auditoría Externa ................................................................................................. 16

2.1.5 CLASES DE AUDITORÍA ..................................................................................... 16 2.1.5.1 Auditoría Financiera ............................................................................................. 16 2.1.5.2 Auditoría Administrativa ...................................................................................... 16 2.1.5.3 Auditoría de Gestión ............................................................................................ 17 2.1.5.4 Auditoría Operacional .......................................................................................... 17 2.1.5.5 Exámenes Especiales ............................................................................................ 17

2.1.6 TÉCNICAS DE AUDITORÍA ................................................................................. 17 2.1.6.1 Técnicas de verificación ocular ............................................................................ 18 2.1.6.2 Técnicas de verificación verbal ............................................................................ 18 2.1.6.3 Técnicas de verificación escrita ........................................................................... 18 2.1.6.4 Técnicas de verificación documental ................................................................... 18 2.1.6.5 Técnicas de verificación física ............................................................................. 18

2.1.7 HALLAZGOS DE AUDITORÍA ............................................................................ 18 2.1.7.1 Atributos del hallazgo .......................................................................................... 19

2.1.8 PAPELES DE TRABAJO ........................................................................................ 19 2.1.9 CUSTODIA Y ARCHIVOS .................................................................................... 20

2.1.9.1 Archivo permanente o continuo ........................................................................... 20

ix

2.1.9.2 Archivo corriente .................................................................................................. 20 2.1.10 MARCAS, ÍNDICES Y REFERENCIACIÓN DE AUDITORÍA ........................... 21

2.1.10.1 Marcas de auditoría .......................................................................................... 21 2.1.10.1.1 Concepto .......................................................................................................... 21 2.1.10.1.2 Objetivos de las marcas de auditoría ............................................................... 21

2.1.10.2 Índices de auditoría .......................................................................................... 22 2.1.10.3 Referenciación de auditoría .............................................................................. 22

2.1.11 INFORME DE AUDITORÍA .................................................................................. 22 2.1.11.1 Concepto de Informe de Auditoría ................................................................... 22 2.1.11.2 Características del informe ............................................................................... 22 2.1.11.3 Reglas generales para la elaboración del informe ............................................ 22

2.1.12 RIESGO DE AUDITORÍA ...................................................................................... 23 2.1.12.1 Definición de Riesgo ........................................................................................ 23 2.1.12.2 Definición del Riesgo de Auditoría .................................................................. 23 2.1.12.3 Composición del Riesgo de Auditoría .............................................................. 23 2.1.12.4 Gestión de Riesgo ............................................................................................. 23

2.1.13 CONTROL INTERNO ............................................................................................ 24 2.1.13.1 Concepto de Control Interno ............................................................................ 24 2.1.13.2 Finalidades ....................................................................................................... 24

2.1.14 C.O.S.O. ................................................................................................................... 25 2.1.14.1 Significado ....................................................................................................... 25 2.1.14.2 Definición ......................................................................................................... 25 2.1.14.3 Informe C.O.S.O. ............................................................................................. 25

2.1.14.3.1 Niveles ............................................................................................................. 26 2.1.14.3.2 Objetivos ......................................................................................................... 26

2.1.15 C.O.S.O. I ................................................................................................................. 26 2.1.15.1 Componentes del control interno ..................................................................... 26

2.1.16 Informe COSO II - ERM .......................................................................................... 27 2.1.16.1 Introducción ..................................................................................................... 27 2.1.16.2 Componentes COSO II ..................................................................................... 28 2.1.16.3 Conceptos claves de COSO II .......................................................................... 29

2.1.17 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ................................ 30 2.1.17.1 Método de cuestionarios ................................................................................... 30 2.1.17.2 Método narrativo o descriptivo ........................................................................ 30 2.1.17.3 Método gráfico o diagramas de flujo................................................................ 30

2.2 AUDITORÍA DE GESTIÓN ......................................................................................... 31 2.2.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 31 2.2.2 ALCANCE ............................................................................................................... 32 2.2.3 OBJETIVOS............................................................................................................. 32 2.2.4 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................. 32 2.2.5 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .............................. 33

2.2.5.1 FASE I: Conocimiento preliminar o diagnóstico ................................................. 33 2.2.5.1.1 Objetivo ........................................................................................................... 33 2.2.5.1.2 Actividades ...................................................................................................... 33

2.2.5.2 FASE II: Planificación ......................................................................................... 33 2.2.5.2.1 Objetivo ........................................................................................................... 33 2.2.5.2.2 Actividades ...................................................................................................... 33

2.2.5.3 FASE III: Ejecución ............................................................................................. 34 2.2.5.3.1 Objetivo ........................................................................................................... 34 2.2.5.3.2 Actividades ...................................................................................................... 34

x

2.2.5.4 FASE IV: Comunicación de resultados ................................................................ 34 2.2.5.4.1 Objetivo ........................................................................................................... 34 2.2.5.4.2 Actividades ...................................................................................................... 35

2.2.5.5 FASE V: Seguimiento .......................................................................................... 35 2.2.5.5.1 Objetivo ........................................................................................................... 35

2.2.6 PUNTOS CRÍTICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ................................... 35 2.2.6.1 Auditoría de la Gestión del Sistema Comercial ................................................... 35 2.2.6.2 Auditoría de Gestión del Sistema Financiero ....................................................... 35 2.2.6.3 Auditoría de Gestión del Sistema de Producción ................................................. 35 2.2.6.4 Auditoría de Gestión del Talento Humano ........................................................... 35 2.2.6.5 Auditoría de Gestión de Sistemas Administrativos .............................................. 36 2.2.6.6 Auditoría de Gestión a los Sistemas de Información ........................................... 36

2.2.7 GESTIÓN ................................................................................................................. 36 2.2.7.1 Concepto............................................................................................................... 36 2.2.7.2 Elementos de Gestión ........................................................................................... 36 2.2.7.3 Indicadores de Gestión ......................................................................................... 37

2.2.7.3.1 Definición de Indicadores de Gestión ............................................................. 37 2.2.7.3.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión ............................................ 37 2.2.7.3.3 Características de los Indicadores de Gestión ................................................. 37 2.2.7.3.4 Tipos de Indicadores de Gestión ..................................................................... 38 2.2.7.3.5 Uso de Indicadores en Auditoría de Gestión ................................................... 38

2.3 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA Y ASEGURAMIENTO - NIAA

39 2.3.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 39 2.3.2 ALCANCE ............................................................................................................... 39 2.3.3 DESCRIPCIÓN DE LAS NIAA .............................................................................. 41

2.3.3.1 NIAS 200-299 Principios generales y responsabilidad. ....................................... 41 2.3.3.1.1 NIA 200. Objetivos y principios que gobiernan una auditoría ........................ 41 2.3.3.1.2 NIA 210. Acuerdo sobre los términos del trabajo de auditoría ....................... 41 2.3.3.1.3 NIA 220. Normas sobre control de calidad ..................................................... 41 2.3.3.1.4 NIA 230. Documentación del trabajo (papeles de trabajo) ............................. 41 2.3.3.1.5 NIA 260. Comunicación de los hallazgos de auditoría a los encargados del

gobierno del ente ............................................................................................................... 42 2.3.3.2 NIAS 300-499 Evaluación de riesgo y respuesta a los riesgos evaluados. .......... 42

2.3.3.2.1 NIA 300. Planeamiento del trabajo ................................................................. 42 2.3.3.2.2 NIA 310. Conocimiento del negocio ............................................................... 42 2.3.3.2.3 NIA 315. Comprensión del ente y su ambiente y evaluación del riesgo de

errores significativos ......................................................................................................... 42 2.3.3.2.4 NIA 320. Significación relativa ....................................................................... 42 2.3.3.2.5 NIA 330. Procedimientos de auditoría para responder a los riesgos

evaluados 42 2.3.3.2.6 NIA 400. Evaluaciones del riesgo y control interno ....................................... 43 2.3.3.2.7 NIA 401. Auditoría en un ambiente computarizado ....................................... 43 2.3.3.2.8 NIA 402. Consideraciones de auditoría relativas a organizaciones que usan

servicios de terceros .......................................................................................................... 43 2.3.3.3 NIAS 500-599 Evidencia de auditoría. ................................................................ 43

2.3.3.3.1 NIA 500. Elementos de juicio en la auditoría ................................................. 43 2.3.3.3.2 NIA 501. Elementos de juicio en la auditoría, consideraciones para ítems

específicos 44 2.3.3.3.3 NIA 505. Confirmaciones externas ................................................................. 44

xi

2.3.3.3.4 NIA 510. Primera auditoría. Saldos iniciales .................................................. 44 2.3.3.3.5 NIA 520. Procedimientos analíticos ................................................................ 44 2.3.3.3.6 NIA 530. Muestreo de auditoría y otras pruebas selectivas ............................ 45 2.3.3.3.7 NIA 540. Auditoría de las estimaciones contables .......................................... 45 2.3.3.3.8 NIA 545. Auditoría de las mediciones a valores corrientes y su exposición .. 45 2.3.3.3.9 NIA 550. Partes relacionadas .......................................................................... 46 2.3.3.3.10 NIA 560. Hechos posteriores .......................................................................... 46 2.3.3.3.11 NIA 570. Empresa en marcha ......................................................................... 46 2.3.3.3.12 NIA 580. Representaciones de la dirección o gerencia ................................... 46

2.3.3.4 NIAS 600-699 Uso del trabajo de otros. .............................................................. 47 2.3.3.4.1 NIA 600. Uso del trabajo de otro auditor ........................................................ 47 2.3.3.4.2 NIA 610. Consideración del trabajo de la auditoría interna ............................ 47 2.3.3.4.3 NIA 620. Uso del trabajo de un experto .......................................................... 47

2.3.3.5 NIAS 700-799 Conclusiones y dictamen de auditoría. ........................................ 47 2.3.3.5.1 NIA 700. El informe del auditor sobre los estados contables ......................... 47 2.3.3.5.2 NIA 710. Comparativos .................................................................................. 47 2.3.3.5.3 NIA 720. Otra información en documentos que contienen estados contables

auditados 47

2.4 LAS EMPRESAS DE SERVICIO ................................................................................ 48 2.4.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 48 2.4.2 EMPRESAS DE SOLUCIONES INTEGRALES DE GESTIÓN ........................... 48 2.4.3 FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................ 49 2.4.4 RECURSOS ADECUADOS .................................................................................... 49

CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 50

3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................................... 50

3.1 CONCEPTO ................................................................................................................... 50

3.2 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................... 50 3.2.1 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................. 50 3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................ 50 3.2.3 MATRIZ DE CORRELACIÓN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES .............. 52 3.2.4 MATRIZ DE CORRELACIÓN DEBILIDADES Y AMENAZAS......................... 53 3.2.5 MATRIZ PRIORIZADA ......................................................................................... 54 3.2.6 PERFIL ESTRATÉGICO ........................................................................................ 54

3.2.6.1 Definición ............................................................................................................. 54 3.2.6.2 Objetivo ................................................................................................................ 54 3.2.6.3 Etapas del perfil .................................................................................................... 54 3.2.6.4 Perfil estratégico interno ...................................................................................... 55 3.2.6.5 Perfil Estratégico Externo .................................................................................... 56

3.2.7 MATRIZ DE MEDIOS INTERNOS ....................................................................... 57 3.2.8 MATRIZ DE MEDIOS EXTERNOS ...................................................................... 59 3.2.9 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO INTERNO ................................................... 61 3.2.10 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO EXTERNO .................................................. 62

xii

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 63

4 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL

TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA

“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD

DE QUITO” ..................................................................................................................................... 63

4.1 ARCHIVO PERMANENTE ......................................................................................... 64 4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL .................................................................................. 65 4.1.2 HOJA DE MARCAS ............................................................................................... 68 4.1.3 PROGRAMAS DE AUDITORÍA............................................................................ 69

4.2 ARCHIVO CORRIENTE ............................................................................................. 73 4.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR ........................................................... 75

4.2.1.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA .......................................................................... 75 4.2.1.2 CARTA DE REQUERIMIENTO ........................................................................ 76 4.2.1.3 PROPUESTA DE AUDITORIA.......................................................................... 77 4.2.1.4 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES............................................ 78 4.2.1.5 VISITA PRELIMINAR ....................................................................................... 80 4.2.1.6 EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA

INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................... 82 4.2.1.7 INFORME CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA FASE ............................. 88

4.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN .................................................................................... 91 4.2.2.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA .......................................................................... 91 4.2.2.2 CONTROL INTERNO ........................................................................................ 92 4.2.2.3 INFORME DE CONTROL INTERNO ............................................................. 121 4.2.2.4 ORDEN DE TRABAJO ..................................................................................... 125 4.2.2.5 MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN ........................................................... 126

4.2.3 FASE III EJECUCIÓN .......................................................................................... 129 4.2.3.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA ........................................................................ 129

4.2.3.1.1 PROCESO GENERAL DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN

Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO. .................................................... 131 4.2.3.1.2 PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES 2013 ........................................... 132 4.2.3.1.3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS ................................................................. 133 4.2.3.1.4 INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................... 136 4.2.3.1.5 HOJA DE HALLAZGOS ............................................................................. 139

4.2.4 FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ............................................... 143 4.2.4.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA ........................................................................ 143

4.2.4.1.1 INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN ............................................... 145

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 153

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 153

5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 153

5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 154

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 155

ANEXOS ........................................................................................................................................ 157

xiii

ANEXOS

Anexo A: Modelo de cuestionario para el análisis de la misión de la empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................................................................ 157

Anexo B: Tabulación de los cuestionarios para el análisis de la misión ....................................... 158

Anexo C: Modelo de Cuestionario para el análisis de la visión de la empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................................................................ 161

Anexo D: Tabulación de los cuestionarios para análisis de la visión ............................................ 162

Anexo E: Solicitud de personal ..................................................................................................... 165

Anexo F: Ficha de personal ........................................................................................................... 166

Anexo G: Verificación referencias laborales ................................................................................. 168

Anexo H: Listado de documentos ingreso personal ...................................................................... 169

Anexo I: Registro diario de inducción ........................................................................................... 170

Anexo J: Registro de capacitación ................................................................................................ 171

Anexo K: Evaluación de desempeño personal .............................................................................. 172

xiv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. 1: Cuadro Informativo Institucional ................................................................................... 2

Tabla 3. 2: Matriz FODA ................................................................................................................ 51

Tabla 3. 3: Matriz de Correlación Fortalezas y Oportunidades ..................................................... 52

Tabla 3. 4: Matriz de Correlación Debilidades y Amenazas .......................................................... 53

Tabla 3. 5: Matriz de Prioridades ................................................................................................... 54

Tabla 3. 6: Perfil Estratégico Interno ............................................................................................. 55

Tabla 3. 7: Perfil Estratégico Externo ............................................................................................ 56

Tabla 3. 8: Matriz de Medios Internos ............................................................................................ 58

Tabla 3. 9: Matriz de Medios Externos ........................................................................................... 60

Tabla 3. 10: Análisis del Medio Interno: Identificación de Debilidades ........................................ 61

Tabla 3. 11: Análisis del Medio Externo: Identificación de Amenazas........................................... 62

Tabla 4. 12: Programa de Auditoría Fase I .................................................................................... 69

Tabla 4. 13: Programa de Auditoría Fase II ................................................................................... 70

Tabla 4. 14: Programa de Auditoría Fase III ................................................................................. 71

Tabla 4. 15: Programa de Auditoría Fase IV .................................................................................. 72

Tabla 4. 16: Programa de Auditoría Fase I .................................................................................... 75

Tabla 4. 17: Cuestionario Análisis Misión ...................................................................................... 82

Tabla 4. 18: Tabulación del Cuestionario de la Misión .................................................................. 83

Tabla 4. 19: Cuestionario Análisis Visión ....................................................................................... 85

Tabla 4. 20: Tabulación del Cuestionario de la Visión ................................................................... 86

Tabla 4. 21: Programa de Auditoría Fase II ................................................................................... 91

Tabla 4. 22: Cuestionario de Control Interno – Integridad y Valores Éticos ................................. 92

Tabla 4. 23: Cuestionario de Control Interno – Administración Estratégica ................................. 94

Tabla 4. 24: Cuestionario de Control Interno – Políticas y Prácticas de Talento Humano ........... 96

Tabla 4. 25: Cuestionario de Control Interno – Estructura Organizativa ...................................... 98

Tabla 4. 26: Cuestionario de Control Interno – Delegación de Autoridad .................................. 100

Tabla 4. 27: Cuestionario de Control Interno – Competencia Profesional .................................. 102

Tabla 4. 28: Cuestionario de Control Interno – Objetivos Globales de la Empresa .................... 104

Tabla 4. 29: Cuestionario de Control Interno – Riesgos .............................................................. 106

Tabla 4. 30: Cuestionario de Control Interno – Manejo del Cambio ........................................... 108

Tabla 4. 31: Cuestionario de Control Interno – Tipos de Actividades de Control al Talento

Humano. ......................................................................................................................................... 110

Tabla 4. 32: Cuestionario de Control Interno – Información ....................................................... 113

Tabla 4. 33: Cuestionario de Control Interno – Comunicación ................................................... 115

Tabla 4. 34: Cuestionario de Control Interno – Actividades de Monitoreo .................................. 117

Tabla 4. 35: Cuestionario de Control Interno – Reporte de Deficiencias .................................... 119

Tabla 4. 36: Programa de Auditoría Fase III ............................................................................... 129

Tabla 4. 37: Proceso General de Selección, Inducción, Capacitación y Evaluación del personal

operativo. ....................................................................................................................................... 131

Tabla 4. 38: Plan Anual de Capacitaciones 2013 ......................................................................... 132

Tabla 4. 39: Hoja de Hallazgos – Inexistencia de un Código de Ética ......................................... 139

Tabla 4. 40: Hoja de Hallazgos – Falencias en la Comunicación en el Sistema de Planificación

Operativa........................................................................................................................................ 140

Tabla 4. 41: Hoja de Hallazgos – Falta de Detección de Riesgos Operativos ............................. 141

Tabla 4. 42: Hoja de Hallazgos – No existe un Plan de Seguridad y Control de Personal .......... 142

Tabla 4. 43: Programa de Auditoría Fase IV................................................................................ 143

xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 1: Logotipo empresarial ..................................................................................................... 1

Figura 1. 2: Plano de Ubicación ........................................................................................................ 2

Figura 1. 3: Esquema Departamento Operativo Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. .............. 4

Figura 1. 4: Estructura Orgánica Asesoría Integral del Ecuador ...................................................... 5

Figura 1. 5: Manual Funciones Gerencia General ............................................................................ 7

Figura 1. 6: Manual Funciones Dirección Administrativa y Talento Humano ................................. 9

Figura 1. 7: Manual Funciones Dirección Comercial ..................................................................... 11

Figura 1. 8: Manual Funciones Dirección Financiero ..................................................................... 12

Figura 1. 9: Manual Funciones Dirección Operativo ...................................................................... 13

Figura 2. 10: Técnicas de Auditoría ................................................................................................ 17

Figura 2. 11: Marcas de Auditoría .................................................................................................. 21

Figura 2. 12: Informe COSO .......................................................................................................... 25

Figura 2. 13: Estructura COSO I ..................................................................................................... 27

Figura 2. 14: Estructura COSO II - ERM ....................................................................................... 28

Figura 2. 15: Diagrama de flujo del Control Interno ...................................................................... 31

Figura 4. 17: Cuadro Personal Departamento Operativo Alkance Service .................................... 81

Figura 4. 18: Resultado análisis Misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.

.......................................................................................................................................................... 84

Figura 4. 19: Resultado análisis Visión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.87

Figura 4. 20: Determinación del riesgo Integridad y Valores Éticos .............................................. 93

Figura 4. 21: Determinación del riesgo Administración Estratégica .............................................. 95

Figura 4. 22: Determinación del riesgo Políticas y Prácticas.......................................................... 97

Figura 4. 23: Determinación del riesgo Estructura Organizativa .................................................... 99

Figura 4. 24: Determinación del riesgo Delegación de Autoridad................................................ 101

Figura 4. 25: Determinación del riesgo Competencia Profesional ............................................... 103

Figura 4. 26: Determinación del riesgo Objetivos Globales ......................................................... 105

Figura 4. 27: Determinación del riesgo Riesgos ........................................................................... 107

Figura 4. 28: Determinación del riesgo Manejo del Cambio ........................................................ 109

Figura 4. 29: Determinación del riesgo Tipos de Actividades de Control de Talento Humano ... 112

Figura 4. 30: Determinación del riesgo Información .................................................................... 114

Figura 4. 31: Determinación del riesgo Comunicación ................................................................ 116

Figura 4. 32: Determinación del riesgo Actividades de Monitoreo .............................................. 118

Figura 4. 33: Determinación del riesgo Reporte de Deficiencias ................................................. 120

Figura 4. 34: Flujograma de Selección del Personal Operativo al 31 de diciembre del 2013 ...... 133

Figura 4. 35: Flujograma de Evaluación del Desempeño al 31 de diciembre del 2013 ................ 134

Figura 4. 36: Flujograma de Inducción y Capacitación al 31 de diciembre del 2013 ................... 135

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA:

“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO

OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO”,

RESUMEN:

Esta investigación contiene el desarrollo minucioso de una Auditoría de Gestión al Talento

Humano del departamento operativo de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ

Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, con el fin de poder evaluar el proceso laboral y administrativo por

el período 2013, mediante la aplicación de cuestionarios de control interno y pruebas de auditoría.

Además se pretende diagnosticar y detectar las áreas críticas que dificultan el desempeño del

personal.

En esta Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo se analizó y

detectó las debilidades potenciales, las mismas que constan en el informe final de auditoría,

relacionados con los procedimientos de selección, inducción, capacitación y evaluación de

desempeño del personal operativo, así como la elaboración de Flujogramas en base a los

procedimientos; diseño de indicadores de gestión; permitiendo convertirse en una guía práctica que

ayudará a la consecución de la misión, visión y los objetivos planteados por la empresa.

La aplicación de esta Auditoría constituirá una herramienta de suma importancia que

brindará apoyo a la gerencia, directores de los distintos departamentos y supervisores; permitiéndoles

demostrar su capacidad profesional y responsabilidad, brindando un servicio de calidad a los clientes,

proveedores, empleados y personal operativo de toda la empresa, en consecuencia, se recomienda su

puesta en marcha inmediata.

Palabras Clave:

• Auditoría de Gestión

• Departamento Operativo

• Normas Internacionales de Auditoría

xvii

EXECUTIVE SUMMARY

xix

INTRODUCCIÓN

Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa de servicios integrales dedicada

al Asesoramiento en Certificación y Calificación de Proveedores, ubicada en la ciudad de Quito, con

más de un año de desarrollo de sus actividades en el mercado, bajo la supervisión de la

Superintendencia de Compañías.

Es una entidad independiente y de reconocido prestigio en el mercado que tiene por objetivo apalancar

a las organizaciones a alcanzar su compromiso de mejora continua, analizando las necesidades de los

clientes para que su personal, especialistas en cada sector de actividad, desempeñen un servicio que

aporte el máximo valor evaluando la conformidad de las organizaciones a las que prestan su servicio,

desarrollando planes específicos de certificación en función de la estructura, los procesos y las

actividades de nuestros clientes.

La Auditoría de Gestión determina la medida en que se está logrando los objetivos previstos, además

permite establecer la eficiencia y eficacia del servicio evaluados mediante indicadores.

El propósito de este trabajo está dirigido a evaluar los procesos de Gestión de Talento Humano del

Departamento Operativo y que contribuye a regular las actividades propias de este ramo;

estableciéndose las pautas a seguir al momento de operar y alcanzar la eficiencia y eficacia que

permita mejorar los procesos de los estándares de calidad institucional; determinando las funciones

que debe cumplir cada uno de los funcionarios, las responsabilidades, las líneas de mando,

comunicación y, los niveles de autoridad claramente definidos y llevar a cabo sus objetivos que serán

alcanzados de manera eficiente.

El Capítulo I, GENERALIDADES: se establece una reseña histórica y aspectos relevantes

institucionales de la empresa y su entorno directo.

El Capítulo II, MARCO TEÓRICO: se define los fundamentos teóricos existentes en la

organización que son la parte relevante para el desarrollo de la presente investigación, en una

Auditoría de Gestión es primordial conocer las fases, técnicas, herramientas y parámetros para la

ejecución de la misma, ya que son una guía para cumplir con el objetivo final.

Capítulo III, DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: se identifica las estructuras de

conocimiento de la organización que permiten analizar los puntos fundamentales dentro del

xx

procedimiento de Talento Humano del Departamento Operativo y sus procesos de selección,

formación y desarrollo, medición del desempeño y mantenimiento del personal.

Capítulo IV, CASO PRÁCTICO: se enfoca totalmente en el desarrollo de la Auditoría de

Gestión, donde se analizará y evaluará la eficacia y eficiencia en el control de sus procesos de

selección, formación y desarrollo, medición del desempeño y mantenimiento del personal, mediante

herramientas de información obtenida en los cuestionarios de control interno, papeles de trabajo,

hojas de hallazgos y la medición de la gestión a través de indicadores, que nos permitirá obtener el

resultado del análisis total durante la investigación y levantamiento del informe final que nos arrojará

las respectivas conclusiones y recomendaciones.

Capítulo V, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: después del análisis

minucioso realizado en el Capítulo IV, se emiten las respectivas conclusiones y recomendaciones

que van enfocadas al mejoramiento de la operatividad del Talento Humano de la empresa pero de

manera especial al Departamento Operativo, que es motivo de este estudio, para llegar al

cumplimiento de los objetivos trazados.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”

(Kaoru Ishikawa)

1

CAPÍTULO I

1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR

ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., es una empresa de servicios integrales

dedicada a la Certificación y Calificación de Proveedores como a la Capacitación y Asesoramiento de

impulso empresarial a nivel nacional.

Su nombre comercial es ALKANCE SERVICE® que posee marca registrada tanto en su logotipo

como en su nombre comercial bajo la aprobación del Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual

IEPI según expediente IEPI-01-01-02-2014-01-001560.

ALKANCE SERVICE® es una entidad independiente y de reconocido prestigio en el mercado que

tiene por objetivo apalancar a las organizaciones a alcanzar su compromiso de mejora continua,

analizando las necesidades de los clientes para que su personal, especialistas en cada sector de

actividad, desempeñen un servicio que aporte el máximo valor evaluando la conformidad de las

organizaciones a las prestan su servicio, desarrollando planes específicos de certificación en función

de la estructura, los procesos y las actividades de nuestros clientes.

Figura 1. 1: Logotipo empresarial

En: Alkance Service ®

2

Tabla 1. 1: Cuadro Informativo Institucional

DATOS DE IDENTIFICACION

RAZON SOCIAL Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia.Ltda.

NOMBRE COMERCIAL Alkance Service

DIRECCIÓN Orellana Oe2-255 Y Gonzalo Díaz de Pineda

PROVINCIA Pichincha

CUIDAD Quito

PARROQUIA Tumbaco

TELÉFONO 02 3595346 / 02 3595348

RUC 1792468957001

ACTIVIDAD PRINCIPAL Asesoramiento de Auditoría y Procesos de Calificación.

PÁGINA WEB www.alkance.com.ec

CORREO ELECTRÓNICO [email protected]

CONTACTO INSTITUCIONAL Sr. Javier Chávez


Su matriz se encuentra ubicada en la Provincia de Pichincha, ciudad de Quito, parroquia de Tumbaco,

sector Centro en las calles Francisco de Orellana Oe2-255 y Gonzalo Díaz de Pineda. Sus contactos

telefónicos directos son: 02 3595346 / 02 3595348; Celular: 0984194062 / 0983422166. Su página

Web empresarial: www.alkance.com.ec. Email: [email protected]

El posicionamiento de esta empresa lo certifica por más de un año y medio en el desarrollo de sus

actividades empresariales en el mercado, bajo la supervisión de la Superintendencia de Compañías.

Figura 1. 2: Plano de Ubicación


http://www.alkance.com.ec/

mailto:[email protected]

3

1.2 RESEÑA HISTÓRICA

Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa ecuatoriana que fue constituida

el 23 de Octubre del 2013 con el expediente 173602 y con Resolución N° 5136 emitido por la

Superintendencia de Compañías con el tipo de compañía “Responsabilidad Limitada”, mediante

Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios para la cual comparecieron

los señores Juan Carlos Calva Borja y Fredy Napoleón Carlosama Quito, ambos de nacionalidad

ecuatoriana; ante el señor Notario Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de Quito con el

cual quedó inscrita y registrada la Escritura en el Registro Mercantil Número 4103. El capital social

de la compañía al constituirse es de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en cuatrocientas

participaciones nominativas y ordinarias de un dólar cada una. Sus principales accionistas son desde

esa fecha el señor Juan Carlos Calva Borja con el nombramiento de Presidente con el 60% de la

participación, y el señor Fredy Napoleón Carlosama Quito con el nombramiento de Gerente General

con el 40% de la participación accionaria.

Posee el Registro Único de Contribuyentes N° 1792468957001 del Servicio de Rentas Internas y que

actualmente realiza su actividad comercial en la provincia de Pichincha cantón Quito parroquia

Tumbaco con su nombre comercial ALKANCE SERVICE®. (Alkance Service, 2014)

La entidad comercial empieza a prestar sus servicios a la comunidad desde diciembre 2013 con el

nombre de ALKANCE SERVICE, obteniendo sus primeros contratos de prestación de servicios a

varias empresas, entre ellos se encuentran ADC-HAS Quiport Aeropuerto de Quito, Nokia Siemens

Network, Productos del Valle, Banred.

La permanencia que tiene en el mercado es gracias a la confianza de los clientes locales y nacionales.

1.3 PERSONAL OPERATIVO

Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. al ser una empresa dedicada a la prestación de servicios

corporativos a nivel nacional, su fuerza laboral está en función de los conocimientos propios y

adquiridos por el giro de negocio que posee cada una de las áreas de trabajo. Los servicios del

personal son contratados luego de una selección exigente, previa aprobación del Departamento

Administrativo y Talento Humano. Para su constante evaluación de sus actividades el personal se

somete a exámenes de aptitudes y selección para asegurar la solvencia moral así como una constante

capacitación en las funciones que se los encomienda.

4

Figura 1. 3: Esquema Departamento Operativo Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda.


La empresa está organizada por una Junta General que es el órgano de gobierno de la organización,

luego encontramos la Presidencia la cual es la máxima autoridad inmediata puesto que se encuentra

ubicada en los niveles más altos de la organización, posteriormente esta la Gerencia General que en

sí es la que tiene la mayor responsabilidad de la empresa; esta gerencia lidera los cuatro

departamentos que son: Departamento Administrativo y Talento Humano, Departamento Comercial,

Departamento Financiero y el Departamento Operativo.

Específicamente dentro del Departamento Operativo, que es el tema de análisis de este trabajo de

tesis, se subdivide en tres Supervisiones que son: Supervisor Gestión de Calidad que tiene a su mando

a los Ejecutivos de Cuenta y a los Auditores Jr.; Supervisor Manejo de Archivo que tiene bajo su

responsabilidad a los Operadores A y B; y Supervisor Capacitaciones que dispone de todo el personal

operativo de este Departamento.

Este personal has sido contratado en base a su perfil profesional y experiencia en la actividad que

van a desarrollar, siendo en su mayoría profesionales de tercer nivel y también estudiantes que cursan

la carrera de contabilidad y auditoría de varias universidades del país.

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Identifica la autoridad inmediata superior de la que depende el cargo.

Objetivo: Describe la facultad o competencia que la entidad delega expresamente, dentro de

ciertos límites, al titular del cargo para decidir, autorizar, disponer o representar a la entidad

dentro de cierto ámbito. (Boliviana de Aviacion, 2014)

DEPARTAMENTO OPERATIVO(1 director)

SUPERVISOR AREA DE GESTION DE

CALIDAD(1 jefe)

EJECUTIVO DE CUENTA

(2 auditores)

AUDITOR JR(4 auditores)

SUPERVISOR MANEJO ARCHIVO

(1 jefe)

OPERADOR A(3 operadores

directos)

OPERADOR B(2 operadores

indirectos)

SUPERVISION CAPACITACION

(1 jefe)

OTROS CAPACITADORES

(2 otros capacitadores)

5

Figura 1. 4: Estructura Orgánica Asesoría Integral del Ecuador


PUESTO ORGANIZACIONAL (DENOMINACIÓN)

Es el nombre asignado a cada cargo que permite identificarlo o discriminarlo de otros y está

vinculado con las funciones que debe desempeñar su ocupante.

NIVEL JERÁRQUICO

“Establece la jerarquía que tiene el cargo lo que implica la división de la estructura en tres niveles:

Superior, Ejecutivo y Operativo”. (Empresa Electrica Sur S.A., 2012)

Nivel Superior

Este nivel contempla el cargo de la Máxima Autoridad Ejecutiva, al constituirse

como responsable directo de toda la entidad, es quien propone a la Junta General

para su aprobación los lineamientos estratégicos en armonía con las políticas y

normas internas.

Nivel Ejecutivo

Nivel donde se desarrolla la Gerencia General y los lineamientos para el

cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, cronogramas de acciones más

la correspondiente identificación y justificación de los recursos necesarios

(recursos humanos, técnicos, económicos – presupuesto)

Nivel Operativo

Comprende las acciones concretas que se llevan a cabo para cumplir con los

procesos y lineamientos, bajo este denominativo se encuentra las jefaturas de

unidades, todo el personal que tiene a su cargo el curso de las actividades

programadas por la institución.

1.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JUNTA GENERAL

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Y TALENTO HUMANO

ASISTENTE RECURSOS HUMANOS

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

POLIFUNCIONAL (MENSAJERO)

DEPARTAMENTO COMERCIAL

ASISTENTE COMERCIAL

DEPARTAMENTO FINANCIERO

ASISTENTE CONTABLE

DEPARTAMENTO OPERATIVO

SUPERVISOR AREA DE GESTION

CALIDAD

EJECUTIVO DE CUENTA

AUDITOR JR


OPERADOR A

OPERADOR B

SUPERVISOR CAPACITACION

SECRETARIA GENERAL

ASESOR JURIDICO

AUDITORIA INTERNA

6

1.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL

En esta estructura presentaremos las funciones de cada uno de los principales integrantes de la

empresa enfatizando el Departamento Operativo.

Funciones: Establece los deberes inherentes a cada cargo, cuyo ejercicio por parte de su titular le

permiten cumplir con la responsabilidad asignada a dicho cargo.

ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR ASEINTEJFJ CIA. LTDA. posee como su planta de

personal a treinta (30) trabajadores, dentro de los cuales en el área operativa se encuentran trabajando

diez y siete (17) personas siendo uno de estas el Director del Departamento, el cual está encargado

de las tres jefaturas que se encuentran dentro de la misma.

DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS, FUNCIONES, AUTORIDAD Y DEPENDENCIA Y

RELACIONES DE COORDINACIÓN

MANUAL DE FUNCIONES GERENCIA GENERAL

GERENTE GENERAL

NIVEL

JERÁRQUICO

Superior

PUESTO

ORGANIZACIONAL

Gerencia General

CARGO Se denomina Gerente General

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Depende del Directorio

OBJETIVOS

Organizar, dirigir las actividades administrativas, financieras, comerciales

y operativas de la empresa, en el marco de las leyes nacionales, normas y

reglamentos aprobados por el Directorio, ejerciendo la representación

institucional de la empresa, siendo la Máxima Autoridad Ejecutiva.

FUNCIONES

PRINCIPALES

a) Ejercer la representación legal de la empresa.

b) Cumplir y hacer cumplir las Resoluciones del Directorio.

c) Ejercer la calidad de Máxima Autoridad Ejecutiva de la empresa;

d) Supervisar a los Gerentes de Área y a todas las unidades de la Empresa en

el cumplimiento de sus obligaciones.

e) Aprobar los costos, precios y presupuestos de los servicios.

f) Firmar planillas de sueldos, viáticos, dietas y otras asignaciones

reconocidas por reglamentos internos para el personal de la empresa.

g) Organizar y dirigir las actividades administrativas, financieras,

comerciales y operativas de la empresa, en el marco de las leyes y de las

políticas, normas y reglamentos aprobados por el Directorio.

h) Negociar contratos relacionados con la actividad propia de la empresa.

i) Someter a consideración del Directorio proyectos, planes y programas

relativos a la actividad empresarial.

7

j) Presentar al Directorio para su aprobación el proyecto de Programa

Operativo Anual – POA, Plan estratégico Institucional, el presupuesto de

cada gestión, los Estados Financieros debidamente auditados y la

Memoria Anual.

k) Otras actividades inherentes al cargo.

FUNCIONES

BÁSICAS

a) Precautelar, cuidar y resguardar los bienes, derechos e intereses de la

empresa.

b) Con autorización del Directorio, gestionar y obtener préstamos y

financiamientos, ya sea de instituciones bancarias, financieras o

cualesquiera personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras,

sujetándose a los respectivos reglamentos.

c) Aprobar contratos y designar al personal de la empresa de acuerdo a

Reglamentación especifica.

d) Designar a Gerentes de Área previa aprobación del Directorio, pudiendo

hacer designaciones interinas.

e) Adquirir el equipamiento, vehículos y los suministros necesarios para el

funcionamiento de la empresa, de acuerdo a norma vigente.

f) Adquirir o alquilar muebles e inmuebles, celebrar contratos de servicios,

de provisión de suministros, de transporte, de seguros, de gestión de

negocios.

g) Presentar para aprobación del Directorio los Reglamentos Internos,

Específicos, manuales de la empresa y otros, así como sus modificaciones.

h) Solicitar al Presidente del Directorio se convoque a reunión

extraordinaria.

i) Concurrir a las reuniones del Directorio, con derechos a voz, sean éstas

ordinarias o extraordinarias.

AUTORIDAD Y

DEPENDENCIA

Autoridad Lineal

Gerentes de Área

Supervisores departamentales

Asistentes departamentales

Auxiliar Apoyo de Gerencia General

Ejecutivos de cuentas

Operadores

Secretaría general

Asesoría jurídica

Auditoría Interna

Dependencia Lineal

Directorio de la Empresa

RELACIONES DE

COORDINACIÓN

Interna

Gerencias de Área y Dependencias

Personal en General

Externa

Clientes actuales

Clientes potenciales

Proveedores directos

Figura 1. 5: Manual Funciones Gerencia General


8

MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y TALENTO HUMANO

DIRECCION ADMINISTRATIVA Y TALENTO HUMANO

NIVEL

JERÁRQUICO

Ejecutivo.

PUESTO

ORGANIZACIONAL

Dirección Administrativa y Recursos Humanos

CARGO Se denomina Director Administrativo y Recursos Humanos

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Depende del Gerente General

OBJETIVOS

a) Normar, supervisar, coordinar y controlar a nivel nacional los procesos

relacionados con la gestión administrativa y de recursos humanos de la

empresa.

b) Realizar el adecuado suministro, mantenimiento, conservación y control de

los recursos materiales y recursos humanos de la Empresa.

c) Garantizar la dotación de recursos humanos idóneos a los diferentes niveles

orgánicos de la empresa en base a procesos concretos de selección,

contratación, incorporación, capacitación, evaluación de desempeño,

promoción y baja.

d) Garantizar la disponibilidad y seguridad de las bases de datos, información,

servicios informáticos y equipamiento computacional y de

telecomunicaciones a los usuarios y procesar los datos e información

generados.

e) Elaborar la programación de operaciones anual del área y presentarlos a

consideración de la Gerencia General, con el fin de asegurar su

compatibilidad con los planes generales de la empresa.

FUNCIONES

PRINCIPALES

a) Aplicar y administrar los Sistemas de su competencia mediante

Reglamento.

b) Administrar servicios generales para el bien el funcionamiento de la

empresa.

c) Velar por el buen mantenimiento y funcionamiento de los edificios,

muebles, vehículos e instalaciones de la empresa.

d) Asegurar la disponibilidad de Materiales para el desarrollo de las

operaciones.

e) Cumplir con los procedimientos establecidos en las normas legales para la

celebración de contratos de acuerdo a las necesidades.

f) Informar periódicamente a instancias jerárquicas superiores sobre el avance

y resultados de la gestión de su competencia a través de reportes estadísticos

e indicadores mensuales y anuales.

g) Comunicar a Auditoría Interna, a través de las instancias correspondientes,

las irregularidades detectadas en los procesos de supervisión o evaluaciones

realizadas que correspondan determinación de responsabilidades.

h) Garantizar la ocupación de los cargos con personas idóneas, aptas y capaces.

i) Procesar y supervisar que las acciones relacionadas con el personal de la

empresa se ejecuten de conformidad con las normas y procedimientos del

Código de Trabajo.

j) Asesorar a los diferentes niveles de organización sobre la adopción de

políticas, normas y técnicas, relacionadas con la administración y desarrollo

de los recursos humanos y materiales.

9

k) Planificar, dirigir y controlar las tareas relativas a los procesos de

planificación, selección, dotación, evaluación, compensación, movilidad y

registro de personal.

l) Proponer, y administrar un sistema integral de información de recursos

humanos, que permita evaluar las actividades desarrolladas y elaborar el

informe de gestión respectivo con los resultados alcanzados.

m) Realizar campañas motivacionales para contar con un clima organizacional

en el que los funcionarios logren la satisfacción de sus necesidades.

n) Inducir constantemente los valores esenciales para el ejercicio de

actividades en la empresa.

ñ) Velar por el cumplimiento del Reglamento Interno con relación a las

obligaciones, deberes y derechos de los dependientes en materia de

asistencia, cumplimiento, sanciones, licencias y todas las tareas referidas a

las relaciones de trabajo entre la empresa y sus dependientes.

o) Preparar, proponer y ejecutar programas formativos de capacitación en

forma gradual, periódica y sistemática, que permitan el desarrollo y

profesionalización del personal.

p) Realizar acciones de capacitación destinadas al personal en general

mediante firma de convenios de capacitación y formación con

universidades, colegios de profesionales y otros centros de formación

superior.

q) Generar información sobre los movimientos del personal, las

incorporaciones, retiros y todo cambio que en tema de personal se genere.

r) Atender y representar a la empresa en los procesos laborales que se

presenten así como presentar demandas a funcionarios cuando corresponda.

s) Efectuar otras tareas relativas a su naturaleza funcional que le sean

asignadas por instancias jerárquicas superiores.

AUTORIDAD Y

DEPENDENCIA

Autoridad Lineal

Secretaria Gerencia Administrativa

Secretaria Gerencia Recursos Humanos

Auxiliar Apoyo Gerencia Administrativa

Dependencia Lineal

Asistente Gerencia General

RELACIONES DE

COORDINACIÓN

Interna

Gerencia General y dependencias

Gerencias de Área y dependencias

Externa

Ministerio de Trabajo

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

Servicio de Rentas Internas (SRI)

Proveedores de bienes y Servicios

Instituciones Bancarias

Otros

Figura 1. 6: Manual Funciones Dirección Administrativa y Talento Humano


10

MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCION COMERCIAL

NIVEL

JERÁRQUICO

Ejecutivo.

PUESTO

ORGANIZACIONAL

Dirección Comercial

CARGO Se denomina Director Comercial.

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL


OBJETIVOS

a) Planificar y efectivizar las políticas, estrategias, enlaces y programas

comerciales en el corto, mediano y largo plazo, orientado a una alta

productividad y responsabilidad social, asegurándose que la Compañía

incremente ingresos y participación en el mercado.

b) Apoyar al área de ventas, asegurando el cumplimiento de las metas y

objetivos establecidos, buscando la excelencia de los servicios, atención a

clientes y usuarios de la Compañía.

FUNCIONES

PRINCIPALES

a) Analizar, evaluar y ajustar la política comercial y disponer estudios

destinados a incrementar, mejorar o equilibrar la actividad comercial de la

empresa en el mercado nacional.

b) Presentar a la Gerencia General, planes comerciales y estrategias de

mercados específicos, asimismo promociones e incentivos para mejorar la

participación en los mercados donde se opera.

c) Establecer estrategias y parámetros de funcionamiento general para todos

los canales de venta (directos e indirectos).

d) Supervisar la segmentación de mercado y actuación de los clientes en base

a la oferta.

e) Evaluar periódicamente los resultados de la Gestión Comercial a nivel

general y por mercado, con cada unidad dependiente.

f) Analizar, planificar y coordinar la expansión de nuevos mercados, como

también el cambio o abandono de estos.

g) Asegurarse de que los planes y estrategias sean cumplidos a cabalidad a

nivel sistema.

h) Mantener excelentes relaciones con los proveedores que complementan los

servicios, para tener alternativas actualizadas de apoyo que brinden medios

de solución en situaciones críticas.

i) Coordinar reuniones periódicas en la Matriz para análisis y proyección de

mercados.

j) Análisis, evaluación e implementación de nuevos sistemas de tecnología

comercial que permitan mejorar la gestión

k) Participar en las negociaciones de carácter gubernamental como privadas

para apertura de mercados.

l) Consolidar y mantener niveles de prestación de servicios que permita

obtener y mantener estándares altos de calidad, necesarios comercialmente

en la actualidad.

m) Incorporar nuevos servicios al usuario que determinen la diferenciación del

producto, siempre y cuando no afecten la productividad ni la calidad de los

servicios inherentes de la Empresa.

n) Adecuar permanentemente el área Comercial a los nuevos desafíos que

exige el mercado.

ñ) Efectuar otras tareas relativas a su naturaleza funcional que le sean

asignadas por el Gerente General.

11

AUTORIDAD Y

DEPENDENCIA

Autoridad Lineal

Asistente Comercial

Secretaria General de Ventas

Auxiliar Apoyo Gerencia Comercial

Dependencia Lineal


RELACIONES DE

COORDINACIÓN

Interna



Externa

Clientes empresariales

Proveedores

Otros

Figura 1. 7: Manual Funciones Dirección Comercial


MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN FINANCIERA

NIVEL

JERÁRQUICO

Ejecutivo.

PUESTO

ORGANIZACIONAL

Dirección Finanzas

CARGO Se denomina Director Departamento Finanzas

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL


OBJETIVOS a) Administrar y ejecutar los recursos económico-financieros de la empresa,

de manera eficiente y transparente, en el marco de las disposiciones legales

contenidas en el Estatuto y reglamento.

FUNCIONES

PRINCIPALES

a) Cumplir y aplicar las normas y disposiciones vigentes relacionadas con los

Sistemas de Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Crédito.

b) Supervisar la elaboración del anteproyecto del Presupuesto de la empresa,

en base al Programa de Operaciones Anual, según a los lineamientos

financieros.

c) Revisar y aprobar los comprobantes de pago relacionados a gastos

d) Supervisar el manejo del Fondo Rotativo y Caja Chica

e) Ejecutar los presupuestos de ingresos y gastos y controlar la ejecución con

carácter mensual.

f) Verificar y proponer las modificaciones presupuestarias, realizar el control

y seguimiento.

g) Verificar y controlar los ingresos y gastos realizados, según normas

vigentes.

h) Elaborar, implantar y ejecutar el proceso general y específico de la gestión

contable de cada período.

i) Elaborar y controlar la conciliación bancaria de los fondos disponibles que

maneja la empresa en su proceso de actividades.

j) Coordinar la presentación anual de la documentación de cierre fiscal, de

acuerdo a las políticas internas de control.

12

k) Coordinar con la Unidad de Presupuestos y el Área de Contabilidad la

revisión total del periodo fiscal, conforme establece Ley.

l) Realizar otras actividades inherentes al cargo.

AUTORIDAD Y

DEPENDENCIA

Autoridad Lineal

Asistente Comercial

Contador General

Auxiliar Apoyo Gerencia Comercial

Dependencia Lineal


RELACIONES DE

COORDINACIÓN

Interna



Externa

Acreedores financieros

Proveedores de bienes y Servicios

Servicio de Rentas Internas (SRI)

Instituciones Bancarias

Otros

Figura 1. 8: Manual Funciones Dirección Financiero


MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN OPERATIVA

DIRECCIÓN OPERATIVA

NIVEL

JERÁRQUICO

Ejecutivo.

PUESTO

ORGANIZACIONAL

Dirección Operativa

CARGO Se denomina Director Departamento Operativo

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL


OBJETIVOS

a) Planificar e implantar los procesos inherentes al giro de negocio

establecido basado en tres áreas definidas.

b) Crear estructuras de aplicación en las tres áreas de servicio que presta la

empresa a sus clientes.

c) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Gestión de

Calidad.

d) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Manejo de

Archivo.

e) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Capacitaciones.

f) Mantener la armonía y coordinación laboral en este departamento, ya que

es en si la razón de ser de la empresa.

FUNCIONES

PRINCIPALES

a) Analizar los procesos de ejecución con los cuales se pondrá en marcha el

trabajo de este departamento.

b) Cumplir y aplicar los manuales operativos vigentes relacionados con los

procesos a desarrollar.

c) Dirigir y supervisar el buen manejo operativo de las tres áreas que se

encuentran inmersos en este departamento.

d) Revisar y aprobar los procesos culminados según el área de trabajo.

13

e) Establecer reuniones periódicas para la revisión y evaluación de los

procesos y metas alcanzados con los Supervisores Operativos dentro del

tiempo y recursos establecidos

f) Levantar informes finales cada mes por cada área de proceso para la

respectiva presentación a Gerencia General.

g) Verificar y proponer las modificaciones pertinentes al proceso operativo

como un todo, realizar el control y seguimiento.

h) Solicitar los recursos necesarios tanto humanos como económicos para el

buen manejo de este departamento.

i) Coordinar la presentación mensual a la máxima autoridad de los procesos

por área y cliente, de acuerdo a los manuales establecidos.

j) Crear un verdadero ambiente laboral a fin de que los colaboradores del

Departamento Operativo desempeñen fructíferamente sus labores.

k) Realizar otras actividades inherentes al cargo.

AUTORIDAD Y

DEPENDENCIA

Autoridad Lineal

Supervisor Gestión de Calidad

Supervisor Manejo de Archivo

Supervisor Capacitaciones

Dependencia Lineal

Gerencia General

RELACIONES DE

COORDINACIÓN

Interna



Externa

Proveedores incluidos en el proceso operativo

Clientes empresariales

Clientes potenciales

Secretarias de clientes empresariales

Secretarias de proveedores del proceso

Otros

Figura 1. 9: Manual Funciones Dirección Operativo


1.5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Identificación de la misión, visión, objetivos, políticas y valores de Asesoría Integral del

Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

1.5.1 MISIÓN

Somos una empresa vanguardista dedicada a dar soluciones integrales en áreas de Gestión,

Capacitación e Inventarios, adaptándonos a las necesidades del mercado actual para de esta manera

obtener resultados favorables para nuestros clientes.

1.5.2 VISIÓN

Ser una empresa líder en procesos integrales de Gestión, Capacitaciones e Inventarios,

proyectándonos a la satisfacción total de nuestros clientes en sus áreas empresariales.

14

1.5.3 OBJETIVOS

Ser líderes dentro en el mercado

Ser la mejor opción en la prestación de servicios empresariales para administrar procesos

optimizando recursos en la organización.

Enfocarnos en adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes

Contribuir al desarrollo social

Generar fuentes de trabajo

Fomentar el respeto y desarrollo de las personas buscando ampliar los conocimientos y

capacidades de los empleados, siendo la parte más importante de la empresa. (Alkance

Service, 2014)

1.5.4 POLÍTICAS

Las políticas que aplicamos en nuestra empresa son:

Realizar todo trabajo con excelencia.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos

considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.

Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo,

es responsabilidad de cada una de las áreas.

Dar una buena atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,

para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún trabajador podrá

negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado.

Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.

Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.

Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en

cumplimiento de sus funciones y planes operativos. (Alkance Service, 2014)

1.5.5 VALORES

Lealtad.- Nuestros colaboradores trabajan en equipo, demuestran compromiso y respeto a

los valores de la empresa, somos recíprocos con la confianza depositada en cada uno de

nosotros.

Responsabilidad.- Entendemos como el cumplimiento de las funciones, dentro de la

autoridad asignada. Asumimos y reconocemos las consecuencias de nuestras acciones.

Liderazgo.- Somos personas comprometidas en dar ejemplo, influyendo positivamente en

el trabajo de los demás, generando un trabajo de equipo que produce resultados exitosos.

Excelencia en el Servicio.- Nos consideramos competentes para satisfacer continuamente

las expectativas de nuestros clientes, con actitud, agilidad y anticipándonos a sus

necesidades.

Eficiencia.- Utilizamos de forma adecuada los medios y recursos con los cuales contamos,

para alcanzar nuestros objetivos y metas programadas, optimizando el uso de los recursos y

el tiempo disponibles. (Alkance Service, 2014)

15

CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

2.1 AUDITORÍA

2.1.1 INTRODUCCIÓN

La práctica de la auditoría nació en Gran Bretaña durante la segunda mitad del siglo XIX y

se extendió a otros países de cultura empresarial anglosajona, sobre todo en EEUU de

América, consolidándose en las tres últimas décadas finales del pasado siglo, como una

forma de proporcionar información contable con fiabilidad que hiciera más transparente al

inversor el mercado de valores, sobre todo después del precedente que supuso en

denominado Crack de 1.929.

Poco a poco se fue introduciendo en países de Europa continental, en particular se desarrolla

notablemente con la creación de la Comunidad Económica Europea (C.E.E.), que impulsó la

armonización de las condiciones desarrolladas en los diferentes países pertenecientes, lo cual

impulso a la auditoría como práctica habitual en las organizaciones económicas.

En la actualidad, el desarrollo de la economía y la expansión de relaciones económicas

exigen una información precisa a la hora de la toma de decisiones por los agentes que actúan

en la economía, por ello la información económica y contable debe ser transparente para que

dé confianza, y de esta forma, poder ser utilizada en una economía competitiva. (Gomez

Lopez, 2011)

Bajo estas circunstancias, la auditoría se configura como el instrumento fundamental en el proceso

de control de la “imagen fiel”, proporcionando la confianza necesaria en la citada información e

imponiéndose como exigencia social hasta el punto que los poderes públicos, antes desconocedores

del tema, asumen su establecimiento obligatorio como mecanismo necesario para la protección de

los intereses de terceros y en beneficio también de la economía nacional.

2.1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA

Es un examen profesional, objetivo e independiente de las actividades financieras y/o

administrativas que mediante un proceso sistemático permite evaluar objetivamente las

evidencias existentes con la finalidad de determinar el grado de responsabilidad, así como

emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la economía,

eficiencia y eficacia de la gestión empresarial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de

las leyes y regulaciones aplicables a través de la entrega de informe final en el que se

comunica los resultados a las partes interesadas, las auditorías se realizan tanto en empresas

del sector privado como en instituciones del sector público. (Rojas, 2012, pág. 78)

16

2.1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA

Las auditorías son fundamentales porque nos permiten medir el grado de confiabilidad de los datos

económicos registrados y la razonabilidad de los mismos, además evalúa el grado de eficiencia y

eficacia de cada una de las actividades administrativas que se desarrollan en las empresas.

Los resultados de las auditorías permiten identificar y corregir posibles ineficiencias o errores que se

estén cometiendo internamente.

2.1.4 TIPOS DE AUDITORÍA

2.1.4.1 Auditoría Interna

Es aquella actividad que llevan a cabo profesionales que ejercen su actividad en el seno de

su empresa, normalmente en un departamento, bajo la dependencia de la máxima autoridad

de la misma, pudiéndose definir ésta como una función de valoración independiente

establecida en el seno de una organización dirigida a examinar y evaluar sus actividades, así

como el sistema de control interno, con la finalidad de garantizar la integridad de su

patrimonio, la veracidad de la información suministrada por los distintos sistemas existentes

en la misma y la eficacia de sus sistemas de gestión. (De la Peña, 2009, pág. 5)

2.1.4.2 Auditoría Externa

Es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o estados

financieros, correspondientes a un periodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de las

disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable. Se practica

por profesionales facultados, que no es personal de la organización cuyas afirmaciones o

declaraciones auditan. Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y

control interno administrativo, la economía y eficiencia con que se han empleado los recursos

humanos, materiales y financieros, así como el resultado de las operaciones previstas a fin

de determinar si se han alcanzado las metas propuestas. (Madariaga, 2010, pág. 18)

2.1.5 CLASES DE AUDITORÍA

2.1.5.1 Auditoría Financiera

El objetivo de una auditoría a los estados financieros es permitir al auditor expresar una

opinión si los estados financieros están preparados, en todos los aspectos importantes, de

acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados por la profesión contable

o por una autoridad competente. La frase usada para expresar la opinión de auditor es

"presenta razonablemente, en todos los aspectos materiales”. (Contraloria General del

Estado, 2001, pág. 178)

2.1.5.2 Auditoría Administrativa

Evalúa el adecuado cumplimiento de las funciones, operaciones y actividades de la empresa

principalmente en el aspecto administrativo. Es la revisión sistemática y exhaustiva que se

realiza en la actividad administrativa de una empresa, en cuanto a su organización, las

relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y actividades que regulan

sus operaciones.

17

2.1.5.3 Auditoría de Gestión

Es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el

propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación,

en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el

uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes

ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades. (Contraloria General

del Estado, 2001, pág. 36)

2.1.5.4 Auditoría Operacional

Tiene como objeto de estudio el proceso administrativo y las operaciones de las

organizaciones, con miras a emitir opinión sobre la habilidad de la gerencia para manejar el

proceso administrativo y el grado de economicidad, eficiencia y efectividad de las

operaciones del ente auditado.

2.1.5.5 Exámenes Especiales

Comprende la revisión y análisis de una parte de las operaciones o transacciones efectuadas

con posterioridad a su ejecución, con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de

gestión, el cumplimiento de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables y elaborar el

correspondiente informe que incluya observaciones, conclusiones y recomendaciones. El

Examen Especial puede incluir una combinación de objetivos financieros y operativos, o

restringirse a sólo uno de ellos, dentro de un área limitada o asunto específico de las

operaciones. (Buenas Tareas, 2010)

2.1.6 TÉCNICAS DE AUDITORÍA

Son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría y

consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación, inspección, observación y

examen físico.

Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el

auditor para obtener evidencia que fundamente su opinión.

En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la

determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más adecuadas, que

le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una

base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y

recomendaciones. (Maldonado, 2010)

VERIFICACIÓN TÉCNICAS

OCULAR a) Comparación

b) Observación

VERBAL a) Indagación

ESCRITA a) Análisis

b) Tabulación

DOCUMENTAL a) Comprobación

b) Cálculo

FÍSICA a) Inspección

Figura 2. 10: Técnicas de Auditoría

18

2.1.6.1 Técnicas de verificación ocular

COMPARACIÓN.- Es la determinación de la similitud o diferencias existentes entre dos o

más hechos u operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por

la empresa auditada o los resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos y

prácticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto.

OBSERVACIÓN.- Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución de

una actividad o proceso para examinar aspectos físicos, incluyendo desde la observación del

flujo de trabajo, documentos, materiales, etc.

2.1.6.2 Técnicas de verificación verbal

INDAGACIÓN.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o

conversaciones directas con el personal de la empresa auditada o terceros sobre las

operaciones que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no

documentados.

2.1.6.3 Técnicas de verificación escrita

ANÁLISIS.- Consiste en la separación y evaluación critica, objetiva y minuciosa de los

elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el

propósito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos.

TABULACIÓN.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área, segmentos

o elementos examinados que permitan llegar a conclusiones.

2.1.6.4 Técnicas de verificación documental

COMPROBACIÓN.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y

legitimidad de las operaciones realizadas por una empresa, a través del examen de la

documentación justificadora o de respaldo.

CÁLCULO.- Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética de una

operación o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Esta técnica

se utiliza durante el transcurso de toda auditoría.

2.1.6.5 Técnicas de verificación física

INSPECCIÓN.- Esta técnica involucra el examen físico y ocular de activos, obras,

documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere

en el momento de la aplicación la combinación de otras técnicas, tales como; indagación,

observación, comparación.

2.1.7 HALLAZGOS DE AUDITORÍA

La palabra hallazgo en la Auditoría de Gestión se lo emplea para referirse a cualquier

situación deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación de los diferentes

componentes de auditoría, debiendo ser estructurado de acuerdo a sus atributos (condición,

criterio, causa, efecto) y obviamente según el interés para la entidad auditada. (Fernandez,

2009, pág. 85)

19

2.1.7.1 Atributos del hallazgo

CONDICIÓN.- Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una

operación, actividad o transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están

siendo logrados. Es importante que la condición se refleja directamente al criterio o unidad

de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la

organización en el logro de las metas expresadas como criterios.

CRITERIO.- Es la norma con la cual el auditor mide la condición. Son las metas que la

entidad está tratando de lograr o las normas relacionadas con el logro de las metas.

Necesariamente son unidades de medida que permiten la evaluación de la condición actual.

CAUSA.- Es la razón fundamental (o razones fundamentales) por la cual ocurrió la

condición, o es el motivo por el que no se cumplió el criterio o norma. La simple aseveración

en el informe de que el problema existe porque alguien no cumplió las normas es insuficiente

para hacer convincente al lector. También este enfoque simplista encasilla al auditor en la

más superficial recomendación de que "se cumplan las normas”, hechos que la mayoría lo

sabe sin que se lo diga.

EFECTO.- Es el resultado real o potencial que resulta de la condición encontrada.

Normalmente representa la pérdida en dinero o en efectivo causada por el fracaso en el logro

de las metas. Si el informe de auditoría no presenta información sobre el efecto real o

potencial, el lector puede llegar a la conclusión de que la aparente fatal de preocupación del

auditor determina que el hallazgo no es muy importante. Si el efecto es verdaderamente

insignificante debe considerarse el no incluirlo en el informe. (Maldonado, 2010, pág. 86)

2.1.8 PAPELES DE TRABAJO

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas y documentos y medios

magnéticos (tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor,

producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y más prácticas de auditoría, que

sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría revelados en el

informe.

Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los

procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó a la información

obtenida y de las conclusiones a las que arribó en relación con su examen; pueden incluir:

programas de trabajo, análisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros y

comentarios preparados u obtenidos por el auditor. (Maldonado, 2010, pág. 44)

Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:

a) Constituir el fundamento que disponen el auditor para preparar el informe de la

auditoría.

b) Servir de fuentes para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones

y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.

c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado, de las decisiones tomadas

todo esto de conformidad con las NAGA.

20

2.1.9 CUSTODIA Y ARCHIVOS

Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de las empresas, las

mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de

cinco años y en archivo pasivo por hasta veinte y cinco años, únicamente pueden ser

exhibidos y entregados por requerimiento judicial.

Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea

preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases. (Maldonado, 2010)

2.1.9.1 Archivo permanente o continuo

Este archivo contiene información de interés o utilidad para más de una auditoría o necesarios

para auditorías subsiguientes. La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el

índice, el mismo que indica el contenido del legajo.

Gran parte de la información contenida en este archivo es reunida durante el curso de la

primera auditoría de los registros de un cliente. Una parte considerable del tiempo invertido

en la primera auditoría se dedica a reunir y evaluar la información disponible como las copias

de los artículos de constitución como corporación y de estatutos, arrendamientos financieros,

acuerdos de patentes, planes de pensiones, contratos laborales, contratos de construcción a

largo plazo, partes relacionadas conocidas, cuadros de cuentas y declaraciones de impuestos

de años anteriores.

La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:

1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un

período de varios años.

2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de información de las auditorías

realizadas.

3. Conservar papeles de trabajo que serán utilizados durante varios años y que no

requieren ser preparados años tras año, ya que no se ha operado ningún cambio.

La mayor parte de información se obtiene en la primera auditoría, pero como se indicó su

utilización es en ésta y futuras auditorías. Es necesario que en cada auditoría se vaya

actualizando su información.

2.1.9.2 Archivo corriente

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoría

específica de un período.

Los papeles de trabajo administrativos generalmente constituyen el inicio de los archivos

corrientes, incluidos un borrador de los estados financieros y el informe de los auditores,

estos papeles de trabajo están acompañados por los balances de prueba de trabajo y los

asientos de ajuste. La parte restante de los archivos corrientes consiste en los papeles de

trabajo que apoyan los saldos y otras cuentas de los estados financieros del cliente. Esto

empieza con los papeles de trabajo para cada cuenta del activo y continúa con los papeles de

los pasivos, las cuentas de patrimonio de propietarios y las cuentas de ingresos y gastos.

A cada papel de trabajo en un archivo se asigna un número índice y la información está unida

a través de un sistema de referencia cruzada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos

21

o carpetas, una con información general y la otra con documentación específica por

componentes. (Maldonado, 2010)

2.1.10 MARCAS, ÍNDICES Y REFERENCIACIÓN DE AUDITORÍA

2.1.10.1 Marcas de auditoría

2.1.10.1.1 Concepto

Las marcas de auditoría, conocidas también como: claves de auditoría o tildes, son signos

particulares y distintivos que hace el auditor para señalar el tipo de trabajo realizado de

manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas marcas permiten

conocer además, cuales partidas fueron objeto de la aplicación de los procedimientos de

auditoría y cuáles no.

Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en

cualquier auditoría. Las otras marcas cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no

tiene significado uniforme y que para su comprensión requiere que junto al símbolo vaya

una leyenda de su significado.

Las marcas al igual que los índices y referencias, preferentemente deben ser escritas con

lápiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo

elaborados por el auditor usualmente son hechos con lápiz de papel. (Maldonado, 2010)

MARCAS DE AUDITORÍA

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Ù Sumado (vertical y horizontal)

# Cumple con atributo clave de control

£ Cotejado contra libro mayor

? Cotejado contra libro auxiliar

¥ Verificado físicamente

» Cálculos matemáticos verificados

W Comprobante de cheque examinado

@ Cotejado contra fuente externa

A-Z Nota explicativa

N/A Procedimiento no aplicable

H1-n Hallazgo de auditoria

C/I1-n Hallazgo de control interno

P/I Papel de trabajo proporcionado por la Institución

Figura 2. 11: Marcas de Auditoría

2.1.10.1.2 Objetivos de las marcas de auditoría

1. Dejar constancia del trabajo realizado.

2. Facilitar el trabajo y ayudar a que se aproveche al máximo el espacio de la cédula, pues

evitan describir detalladamente las actividades efectuadas para la revisión de varias partidas.

3. Agilizar la supervisión, ya que permiten comprender de inmediato el trabajo realizado.

4. Identificar y clasificar las técnicas y procedimientos utilizados en la auditoría.

22

2.1.10.2 Índices de auditoría

Se denomina índices a aquellos símbolos utilizados en los papeles de trabajo para que,

ordenados de manera lógica, faciliten su manejo y su archivo. Estos índices se escriben en la

esquina superior derecha de los papeles de trabajo con el objeto de facilitar su identificación

individual, suelen ser una combinación de letras y números para referenciar los papeles de

un archivo por áreas. (Aguirre, 2009, pág. 39)

2.1.10.3 Referenciación de auditoría

Se denomina cruzar referencias al hecho de referenciar los datos o comentarios de un papel

de trabajo con otro. Para la referenciación se utilizará lápiz rojo, lo que permitirá identificar

claramente la información referenciada se hará bajo el criterio del auditor.

2.1.11 INFORME DE AUDITORÍA

2.1.11.1 Concepto de Informe de Auditoría

El informe de auditoría es el producto final del trabajo del auditor en el cual él presenta sus

comentarios sobre los hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones y en el caso del

examen a los estados financieros el correspondiente dictamen.

Mediante el informe de auditoría, el auditor pone en conocimiento de la entidad examinada,

otros organismos nacionales e internacionales, instituciones financieras, instituciones

gubernamentales que tengan relación con la entidad y los funcionarios de la empresa que

merezcan conocer los resultados de su trabajo.

El informe de auditoría debe contener la expresión de juicios fundamentados en las

evidencias obtenidas sin ocultar o desvirtuar los hechos que puedan inducir a error.

Fundamentalmente este documento permite tomar las acciones correctivas necesarias por el

personal apropiado y en forma oportuna en la gestión de la entidad auditada. (Contraloria

General del Estado, 2001, pág. 144)

2.1.11.2 Características del informe

El informe de auditoría debe ser elaborado con un alto grado profesional para alcanzar

eficazmente los objetivos de la comunicación de los resultados de la auditoría. Es importante

que cada informe en lo posible sea un trabajo preciso y perfecto que merezca la lectura y

acción por los altos directivos de la entidad. (Contraloria General del Estado, 2001)

2.1.11.3 Reglas generales para la elaboración del informe

Debido a la importancia que tienen los informes de auditoría es indispensable que sean bien

redactados, completos, claros, y fáciles de entender.

Para lograrlo es necesario que los informes se elaboren empleando algunas reglas generales:

Redactar en lenguaje corriente y evitando el uso de terminología muy especializada.

Evitar los párrafos largos y complicados.

Incluir la información suficiente.

Revisar su contenido detenidamente antes de que se emita.

Conservar la estructura preestablecida.

Concluir su redacción durante el trabajo de campo.

Redactar en forma sencilla, concisa y clara.

Incluir solo aspectos significativos.

23

Asegurar una fácil comprensión al lector

Mantener un tono constructivo.

Asegurar una emisión y entrega oportuna.

Verificar que exista evidencia suficiente y adecuada detallada en los papeles de trabajo.

Identificar asuntos que requieran acción correctiva y levantar recomendaciones.

Incluir la mención de logros sobresalientes.

Considerar en el contenido los atributos del hallazgo. (Contraloria General del Estado,

2001)

2.1.12 RIESGO DE AUDITORÍA

2.1.12.1 Definición de Riesgo

“Es la probabilidad que ocurra un determinado evento que puede tener efectos negativos para la

institución. Riesgos es uno de los cinco componentes del Marco de Control Interno COSO.”

2.1.12.2 Definición del Riesgo de Auditoría

“Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que

afecten los resultados del auditor expresados en su informe”. (Aguirre, 2009, pág. 61).

Por lo tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de

detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir del:

Criterio profesional del auditor.

Regulaciones legales y profesionales.

Identificar errores con efectos significativos.

2.1.12.3 Composición del Riesgo de Auditoría

Riesgo Inherente.- El riesgo inherente es la tendencia de un área a cometer un error que

podría ser material, en forma individual o en combinación con otros, suponiendo la

inexistencia de controles internos relacionados.

Riesgo de Control.- Es el riesgo por el que un error, que podría cometerse en un área de

auditoría, no pueda ser evitado o detectado y corregido oportunamente por el sistema de

control interno.

Riesgo de No Detección.- De que los errores no identificados por los errores de Control

Interno tampoco sean reconocidos por el auditor. (Blanco, 2013)

2.1.12.4 Gestión de Riesgo

Todas las organizaciones independientemente de su tamaño, naturaleza o estructura, enfrentan riesgos.

Los objetivos de la gestión de riesgo son: identificar, controlar y eliminar las fuentes de riesgos.

24

2.1.13 CONTROL INTERNO

2.1.13.1 Concepto de Control Interno

El control interno es diseñado e implementado por la administración para tratar los riesgos

de negocio y de fraude identificados que amenazan el logro de los objetivos establecidos,

tales como la confiabilidad de la información financiera. Un sistema de control interno se

establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer

el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar

los mismos. (Mantilla, 2012, pág. 45)

El control interno es un proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y

el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes

categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

Salvaguardar los recursos

El Control Interno puede juzgarse efectivo en cada una de las categorías anteriores

respectivamente, si quienes lo llevan a cabo tienen seguridad razonable sobre que:

Comprenden la extensión en la cual se están obteniendo los objetivos de las

operaciones de la entidad.

Los EEFF publicados se están preparando confiablemente.

Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables. (Mantilla, 2012)

2.1.13.2 Finalidades

El Control Interno consiste en aplicar todas las medidas utilizadas por una organización con

las siguientes finalidades:

Proteger sus recursos contra pérdidas, fraude o ineficiencia.

Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y administrativos.

Apoyar y medir el cumplimiento de la organización.

Juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas funcionales de la organización.

Cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la organización.

(Valencia, 2009, pág. 19)

Ya que el Control Interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo

en uno o más puntos a través del tiempo.

25

2.1.14 C.O.S.O.

2.1.14.1 Significado

C.O.S.O.: Committee of Sponsoring Organizatión of the Treadway Commission

2.1.14.2 Definición

Organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU, dedicada a

proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos

fundamentales de organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo

empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un

modelo común de control interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar

sus sistemas de control.

En esta presentación se expondrá exclusivamente lo relativo al Control Interno. (Blog

Auditoria, 2011)

2.1.14.3 Informe C.O.S.O.

Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, conocido como COSO, publicó el Internal Control - Integrated Framework

(COSO I) para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.

Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido

utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus

objetivos.

Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e

irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros

grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (COSO II) y

sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno,

proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión

integral de riesgo.

Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte

de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir

encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo. (Blog Auditoria, 2011)

INFORME C.O.S.O

COSO I Internal Control - Integrated Framework

COSO II Enterprise Risk Management - Integrated Framework

Figura 2. 12: Informe COSO

26

2.1.14.3.1 Niveles

A nivel organizacional, este documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el

resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, la

incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la

auditoría y esencialmente la consideración del control como un proceso integrado a los

procesos operativos de la empresa y no como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos

burocráticos.

A nivel regulatorio o normativo, el Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee

cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas,

como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los

interlocutores tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba

complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes que han existido

sobre control interno. (Blog Auditoria, 2011)

2.1.14.3.2 Objetivos

Establecer una definición común de control interno que responda a las necesidades de las

distintas partes.

Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su tamaño

y naturaleza, puedan evaluar sus sistemas de control interno

2.1.15 C.O.S.O. I

2.1.15.1 Componentes del control interno

Los componentes del sistema de Control Interno pueden considerarse como un conjunto de

normas que son utilizados para evaluar el control interno y determinar su efectividad; son los

siguientes:

a) Ambiente de control

b) Evaluación de riesgos

c) Actividades de control

d) Información y comunicación

e) Supervisión y seguimiento

Ambiente de Control.- El ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y

conductas que enmarcan el accionar de la empresa desde la perspectiva del control interno.

Es el fundamento de los demás componentes.

Evaluación del Riesgo.- El riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado

que podría afectar la ejecución de los procesos y el logro de los objetivos de la empresa. De

modo que la máxima autoridad, el nivel directivo y todo el personal de la empresa serán

responsables de efectuar el proceso de administración de riesgos, que implica la metodología,

estrategias, técnicas y procedimientos, que permitirá identificar, analizar y tratar los

potenciales riesgos.

Actividades de Control.- Son las políticas y procedimientos para manejar los riesgos en la

consecución de los objetivos de la empresa, tales actividades se dan en toda la organización,

todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen acciones de control de detección y

27

prevención, revisión de procesos y acciones correctivas cuando se detectan desviaciones e

incumplimientos.

Información y Comunicación.- El sistema de información y comunicación, está constituido

por métodos establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones

técnicas, administrativas y financieras de una empresa. La calidad de la información que

brinda el sistema facilita a la máxima autoridad adoptar decisiones adecuadas que permitan

controlar las actividades de la empresa y preparar información confiable.

Supervisión y Monitoreo.- La supervisión de los procesos y operaciones se los realizará

constantemente para asegurar que se desarrollen de acuerdo con lo establecido en las

políticas, regulaciones y procedimientos en concordancia con el ordenamiento jurídico;

comprobar la calidad de sus productos y servicios, y el cumplimiento de los objetivos de la

entidad. (Blog Auditoria, 2011)

El informe COSO se presenta con la siguiente estructura:

Figura 2. 13: Estructura COSO I

2.1.16 Informe COSO II - ERM

2.1.16.1 Introducción

El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según

su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente

compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la

intención de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la

administración de un portafolio de riesgos.

28

El COSO II (ERM) establece nuevos conceptos que como se explicó anteriormente no entran

en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I. El nuevo marco amplía la visión

del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la

localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos eventos mediante

portafolios de riesgos. (Blog Auditoria, 2011)

El informe COSO II se presenta con la siguiente estructura:

Figura 2. 14: Estructura COSO II - ERM

En: http://segundaentrega.blogspot.com/

Los 8 componentes del COSO II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser

efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo

largo de su organización

Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos.

Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organización.

2.1.16.2 Componentes COSO II

a) Ambiente interno

b) Establecimiento de objetivos

c) Identificación de eventos

d) Evaluación de riesgos

e) Respuesta al riesgo

f) Actividades de control

g) Información y comunicación

h) Monitoreo

Ambiente interno.- Es la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole

disciplina y estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de

los riesgos que se pueden presentar en la empresa

Establecimientos de objetivos.- Fundamental para que la organización prevenga los riesgos,

tenga una identificación de los eventos, una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los

http://segundaentrega.blogspot.com/

29

riesgos en la empresa. La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su

visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión conlleva un riesgo que debe

ser previsto por la empresa.

Identificación de eventos.- Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la

organización aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda

enfrentar y proveer de la mejor forma posible. La empresa debe identificar los eventos y debe

diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y

aprovechar las oportunidades.

Actividades de control.- Son las políticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al

riesgo se lleve de manera adecuada y oportuna.

Los tipos de actividades de control: Preventiva, detectivas, manuales, computarizadas o

controles gerenciales.

Respuesta al riesgo.- Una vez evaluado el riesgo, la gerencia identifica y evalúa posibles

repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la empresa.

Las respuestas al riesgo pueden ser:

Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.

Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas

Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o

compartir una porción del riesgo.

Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia

del riesgo.

Información y comunicación.- La información es necesaria en todos los niveles de la

organización para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los

riesgos.

La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los

sentidos. Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y

accionistas.

Monitoreo.- Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo

a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.

El monitoreo se puede medir a través de:

Actividades de monitoreo continuo

Evaluaciones puntuales

Una combinación de ambas formas (Blog Auditoria, 2011)

2.1.16.3 Conceptos claves de COSO II

Administración del riesgo en la determinación de la estrategia

Eventos y riesgo

Apetito de riesgo

Tolerancia al riesgo

Visión de portafolio de riesgo

30

2.1.17 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Existen tres métodos de evaluación del sistema de control interno por medio de:

Cuestionario

Narrativo o Descriptivo

Gráfico o Diagrama de Flujo

2.1.17.1 Método de cuestionarios

Este método consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas

por el personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen. Las preguntas

son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa índice un punto óptimo en la

estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto

no muy confiable.

La aplicación del cuestionario permite servir de guía para el relevamiento y la determinación

de las áreas críticas de una manera uniforme facilitando la preparación de las cartas de control

interno.

No obstante, existen algunas limitaciones que el encargado de la auditoría debe solucionar:

Adaptación a los procedimientos y naturaleza de las operaciones de la empresa, que

no siempre pueden preverse en un cuestionario estándar.

Limitación para incluir otras preguntas de acuerdo a la experiencia del auditor que

está efectuando el relevamiento por este método.

Las preguntas no siempre pueden abordar todas las deficiencias del sistema de

control interno que se requieren para la auditoría. (Estupiñan, 2006)

2.1.17.2 Método narrativo o descriptivo

Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del

sistema de control interno para las distintas áreas clasificadas por actividad y departamentos.

Este método requiere que el auditor que realiza el relevamiento tenga la suficiente

experiencia para obtener la información que es la necesaria y determinar el alcance del

examen. El relevamiento se realiza mediante entrevistas y observaciones de cada uno de los

principales documentos y registros que intervienen en el proceso. (Contraloria General del

Estado, 2001, pág. 126)

2.1.17.3 Método gráfico o diagramas de flujo

Los diagramas de flujo o flujogramas son la representación gráfica de la secuencia de las

operaciones de un determinado sistema. Esta secuencia se gráfica en el orden cronológico

que se produce en cada operación.

Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros

métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada,

permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o

ausencia de controles.

Para elaborar y actualizar los flujogramas, se obtendrá la información basándose en

entrevistas con el personal de la empresa, sobre los procedimientos seguidos y revisando los

manuales de procedimientos en caso de existir. (Contraloria General del Estado, 2001)

31

Figura 2. 15: Diagrama de flujo del Control Interno

2.2 AUDITORÍA DE GESTIÓN

2.2.1 CONCEPTO

La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo

e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los

objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde

el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global

de la misma y la actuación de la dirección.

La auditoría de gestión se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de

los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los recursos.

La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar

el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los

objetivos previstos por el Ente.

Sin embargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos de Auditoría es posible

afirmar que auditoría de gestión es: El examen crítico, sistemático y detallado de las áreas y

Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando técnicas

específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y

economía en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora

de la productividad del mismo. (Blanco, 2013)

32

2.2.2 ALCANCE

En este punto de la auditoría de gestión debe considerarse lo siguiente:

a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.

b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y

de procedimientos establecidos.

c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como

rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio

innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación

a los recursos utilizados.

d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información

financiera y operativa.

e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación

de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la

productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a

efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos

o perjuicios económicos. (Blanco, 2013)

2.2.3 OBJETIVOS

Los objetivos de la auditoría de gestión son:

a) Establecer si los controles gerenciales aseguran el desarrollo eficiente de las

actividades y operaciones

b) Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y políticas.

c) Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas

d) Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos

e) Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la

eficiencia de los mismos

f) Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

g) Verificar que la empresa cumpla con normas y demás disposiciones legales. (Blanco,

2013)

2.2.4 CARACTERÍSTICAS

Mide el cumplimiento de los planes y programas en un período de tiempo determinado.

Concentra el análisis hacia actividades y procesos productivos o de prestación de

servicios propios de cada entidad, aplicando indicadores que midan adecuadamente la

gestión realizada.

Mide la contribución de la entidad en el desarrollo de la comunidad, estableciendo el

beneficio o pérdida social.

Determina el comportamiento de las cifras durante un período de análisis y sus

variaciones significativas.

Verifica tendencias, desviaciones y participaciones.

Contribuye a que las entidades públicas mejoren la eficiencia administrativa y financiera

en el manejo de los recursos asignados para su funcionamiento.

Garantiza vigilancia permanente a la delegación que hace el estado de la función

administrativa.

Evalúa el impacto que genera el bien o servicio que produce o presta la entidad, en la

comunidad que lo recibe. (Blanco, 2013)

33

2.2.5 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

2.2.5.1 FASE I: Conocimiento preliminar o diagnóstico

2.2.5.1.1 Objetivo

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis

a su actividad principal, esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución

de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonable.

2.2.5.1.2 Actividades

1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y

visualizar el funcionamiento en conjunto.

2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías

anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos.

3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de

referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus

operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las

expectativas.

4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de

la Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja

de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.

5. La revisión de legislación y normativa de la empresa es muy breve y no debe tomar más de

dos días. (Maldonado, 2010, pág. 46)

2.2.5.2 FASE II: Planificación

2.2.5.2.1 Objetivo

Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para lo cual debe establecerse

los pasos a seguir en la presente y las siguientes fases y las actividades a desarrollar. La

planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo

por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión

de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los

componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los responsables y las fechas de

ejecución del examen, también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto

en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la

revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados, finalmente los

resultados de la auditoría esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de las

oportunidades de mejora de la entidad cuantificando en lo posible los ahorros y logros

esperados.


1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para

obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal

y tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación

de la auditoría de gestión.

2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que

permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, útil para

identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de

34

"Ejecución”; a base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la

naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimación de los requerimientos de personal,

programar su trabajo, preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos

para concluir la auditoría y presentar el informe, y después de la evaluación tendrá

información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información

y los procedimientos de control.

3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor más experimentado del equipo o grupo de trabajo

preparará un Memorando de Planificación.

4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de

acuerdo con los objetivos trazados, por cada proyecto a actividad a examinarse. (Maldonado,

2010)

2.2.5.3 FASE III: Ejecución

2.2.5.3.1 Objetivo

En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se desarrolla

los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada

(suficiente, competente y relevante) basada en los criterios de auditoría y procedimientos

definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los

informes.


1. Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y

escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría

tradicionales, tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc.

2. Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación

y aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante.

3. Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado,

expresados en los comentarios. La misma que tiene 4 atributos.

4. Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de

trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones. (Maldonado,

2010, pág. 91)

En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores,

debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es necesario, que el auditor

que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento

de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea

supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado.

2.2.5.4 FASE IV: Comunicación de resultados

2.2.5.4.1 Objetivo

Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control

interno, se prepara un informe final, el mismo que en la Auditoría de Gestión difiere, pues

no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorías, sino

que también, contendrá los hallazgos positivos, pero también se diferencia porque en el

informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá

35

en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y

condiciones para el cumplimento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de

los recursos de la entidad auditada.


1. Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con funciones de

jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no auditores en la parte

que se considere necesario.

2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoría

de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el

borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con

los responsables de la Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el

examen; esto le permitirá por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones

y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan

su legítima defensa. (Maldonado, 2010, pág. 112)

2.2.5.5 FASE V: Seguimiento

2.2.5.5.1 Objetivo

Resulta aconsejable, realizar una comprobación entre uno y dos años, permitiendo conocer

hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las

recomendaciones dadas.

2.2.6 PUNTOS CRÍTICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

2.2.6.1 Auditoría de la Gestión del Sistema Comercial

Análisis de la estrategia comercial.

Oferta de bienes y servicios.

Sistema de distribución física.

Política de precios.

Función publicitaria.

2.2.6.2 Auditoría de Gestión del Sistema Financiero

Capital de trabajo.

Inversiones.

Financiación a largo plazo.

Planificación financiera.

Área internacional

2.2.6.3 Auditoría de Gestión del Sistema de Producción

Diseño del sistema.

Programación de la producción.

Control de calidad.

Almacén e inventarios.

Productividad técnica y económica.

Diseño y desarrollo de productos.

2.2.6.4 Auditoría de Gestión del Talento Humano

Productividad.

36

Clima laboral.

Políticas de promoción e incentivos.

Políticas de selección y formación.

Diseño de tareas y puestos de trabajo.

2.2.6.5 Auditoría de Gestión de Sistemas Administrativos

Análisis de proyectos y programas.

Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas

funcionales.

2.2.6.6 Auditoría de Gestión a los Sistemas de Información

Sistema de Planeación Estratégica (Formulación de Políticas)

Sistema de Información Gerencial

Procesamiento electrónico de datos. (Maldonado, 2010)

2.2.7 GESTIÓN

2.2.7.1 Concepto

La gestión es un proceso de coordinación de recursos disponibles que se lleva a cabo para

establecer y alcanzar objetivos trazados. La gestión comprende todas las actividades

organizacionales que implican:

El establecimiento de metas y objetivos.

El análisis de los recursos disponibles.

La apropiación económica de los mismos.

La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.

Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.

(Maldonado, 2010)

2.2.7.2 Elementos de Gestión

ECONOMÍA.- Uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el

momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisición o

producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a las

condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.

EFICIENCIA.- Consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales y de

recursos humanos y financieros. Su grado viene dado de la relación entre los bienes

adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos,

económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la relación de los recursos

programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.

EFICACIA.- Es la relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas

programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos,

programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o

programa alcanza sus objetivos, metas u otro efectos que se había propuesto; tiene que ver

con el resultado del proceso de trabajo de la entidad.

37

ÉTICA.- Es un elemento básico de la gestión, expresada en la moral y conducta individual

y grupal, basada en sus deberes, en su código de ética, las leyes, en las normas

constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.

ECOLOGÍA.- Podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el impacto

al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales. (Maldonado, 2010, pág. 154)

2.2.7.3 Indicadores de Gestión

2.2.7.3.1 Definición de Indicadores de Gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar

señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el

caso. Es decir, son los criterios que se utilizan para evaluar el comportamiento de las

variables.

El indicador es la identificación de la realidad que se pretende transformar. Los indicadores

pretenden valorar las modificaciones (variaciones) de las características de la unidad y

análisis establecido, es decir, de los objetivos institucionales y programáticos.

Si la máxima autoridad o el grupo planificador no encuentran los indicadores que permitan

valorar los avances y logros, será necesario desarrollar sus propios indicadores aportando a

la conformación de un banco de indicadores y a su mayor seguridad en los procesos de

valoración y evaluación de planes y programas. (Maldonado, 2010, pág. 198)

2.2.7.3.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de

características, entre las que destacan:

Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización),

Claramente definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación),

Fácil de comprender y usar,

Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma

organización a lo largo del tiempo),

Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo). (Maldonado, 2010)

2.2.7.3.3 Características de los Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión deben cumplir con ciertos requisitos y elementos para poder

apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características son:

Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

38

Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo

el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la

desviación real del nivel deseado.

Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un

periodo deseado.

Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el

diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su

ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive

en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las

causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a

tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para

poder actuar. (Maldonado, 2010)

2.2.7.3.4 Tipos de Indicadores de Gestión

INDICADORES DE GESTIÓN O EFICIENCIA

También se les denomina como: de seguimiento, de control, de actividades, de tarea, de

avances, de progresos, indicadores internos. Pertenecen al subsistema de seguimiento y

sirven para valorar el rendimiento (producción física) de insumos, recursos y esfuerzos

dedicados a obtener objetivos con tiempos y costos registrados y analizados. Dentro del

sistema de seguimiento y evaluación, los indicadores de gestión permiten la valoración de al

menos los siguientes elementos: (Contraloria General del Estado, 2001, pág. 78)

1. La utilización de los recursos humanos, físicos, financieros y de tiempo.

2. El cumplimiento de actividades tareas o metas.

INDICADORES DE LOGRO O EFICACIA

Son conocidos también como indicadores de éxito, externos, de impacto o de objetivos, los cuales

facilitan la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciadas por la empresa.

Los indicadores de logro son hechos concretos, verificables, medibles, evaluables, que se establecen

a partir de cada objetivo pertenecen al subsistema de evaluación permitiendo la valoración de la

eficacia de los planes, programas y proyectos.

2.2.7.3.5 Uso de Indicadores en Auditoría de Gestión

Los indicadores de gestión sirven para medir la eficiencia y la economía en el manejo de los

recursos, las cualidades y características de los servicios entregados, el grado de satisfacción.

El uso de los indicadores permite medir:

39

La eficiencia y economía en el manejo de los recursos.

Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados

(eficiencia).

El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van

dirigidos (calidad).

Todos los aspectos deben ser medidos considerando su relación con la misión, los objetivos

y metas planteados por la organización. (Contraloria General del Estado, 2001)

2.3 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA Y ASEGURAMIENTO - NIAA

2.3.1 CONCEPTO

Las NIAA son un conjunto de principios, reglas o procedimientos que obligatoriamente debe

seguir o aplicar el profesional Contador Público que se dedique a labores de auditoría de

estados financieros, con la finalidad de evaluar de una manera razonable y confiable la

situación financiera de la empresa o ente por él auditados, y en base de aquello le permita

emitir su opinión en forma independiente con criterio y juicio profesionales acertados.

(Ecuador Contable, 2009)

Estas normativas tienen un rango superior al haberse introducido el acápite del Aseguramiento, con

el fin de proporcionar un alto nivel de seguridad por cuanto el Contador Público debe evaluar

adecuadamente el riesgo de auditoría, que da inicio desde los aspectos previos a la contratación,

siguiendo con la Planeación hasta concluir con el Informe, proporcionado de esta manera un alto

índice de confianza a los diferentes usuarios de los estados financieros, y por consiguiente la

correspondiente credibilidad de sus contenidos.

2.3.2 ALCANCE

Se refiere exclusivamente a los servicios profesionales de auditoría de estados financieros,

por consiguiente el enfoque de las NIAA se circunscriben a estos trabajos. Para la correcta

aplicación del Aseguramiento, es indispensable que el auditor, persona natural o jurídica,

establezca o al menos defina entre otras, las siguientes actividades:

1) Evaluación previa: Si el usuario solicita la presentación de una oferta, esta no puede

ser habilitada sin antes haber realizado una evaluación general al entorno del negocio

de un potencial cliente, actividad que en forma documentada (escrita) definirá la

solvencia del sistema de control interno, midiendo posibles riesgos que serán

analizados por un profesional del Estudio Contable que cuente con la debida

experiencia.

2) Presentación de oferta: Una vez efectuada la evaluación previa, el auditor está en

capacidad de presentar la oferta de sus servicios, con conocimiento razonable de las

operaciones de su potencial cliente. Como norma indispensable, no solo de ética

profesional sino además de responsabilidad, jamás se debe ofertar servicios en forma

telefónica, e-mail, fax, etc., sin percatarse ni conocer los elementos básicos que le

40

permitan formar un criterio técnico de las características del negocio que solicita sus

servicios.

3) Aceptación de un cliente: El auditor está en plena capacidad de aceptar o rechazar

a un determinado cliente, particularmente si sus operaciones presentan algún tipo de

riesgo que le vincule con el objetivo básico de la auditoria de estados financieros: la

opinión. Este comentario incluye a clientes recurrentes, que en un determinado

momento han deteriorado su sistema de control interno o que no han adoptado las

medidas correctivas para mejorar el mismo.

4) Desarrollo de la auditoría: A partir de la fase o etapa de la Planeación de la

auditoría financiera, esta se desarrollará siguiendo los lineamientos ya conocidos por

todos quienes han ejercicio esta actividad.

5) Evaluación de riesgos en el desarrollo de la auditoría financiera: En la etapa de

la Planeación de auditoría y en las restantes fases del examen, queda entendido que

el auditor en forma permanente pondrá mucho cuidado para evaluar los riesgos; que

la supervisión mantendrá estándares altos de revisión in situ y en las oficinas del

Estudio Contable, que la medición y obtención de la certeza razonable sea la

apropiada, pertinente y documentada, con el fin de asegurar la calidad deseada y

obtener los propósitos o el objetivo de dicha auditoría.

6) Obtención de niveles de certeza: La certeza bajo el marco conceptual de las normas

internacionales de auditoría, se entenderá como: “La satisfacción en la cual se basa

el auditor con la finalidad de confiar en una aseveración realizada por un tercero

(administración del ente auditado), para ser utilizada por otra parte (usuario)”.

El auditor como resultado de sus pruebas pondera las evidencias obtenidas en base

a los procedimientos aplicados, posición que le habilita para expresar sus

conclusiones.

Es indudable que existen limitaciones inherentes en cualquier sistema de

contabilidad y de control interno, las que deberá analizar y evaluar el auditor con el

fin de medir el grado de repercusión que estas tienen en la presentación de los estados

financieros.

En los trabajos de auditoría financiera, el auditor está en la obligación de

proporcionar un alto nivel, de ninguna manera absoluto, de certeza de que las

aseveraciones o asunciones insertas en la información suministrada sujeta a

auditoría financiera, está libre de representaciones erróneas e inexactas de carácter

sustancial o de importancia significativa. Esta circunstancia es expresada

positivamente por el auditor en el dictamen u opinión, como certeza razonable.

7) Contratos de Aseguramiento: La Norma Internacional específica sobre Contratos

de Aseguramiento (Internacional Standard on Assurance Engagements (ISAE), en

inglés), difunde el marco conceptual enfocado a los trabajos de aseguramiento cuya

intención es la de proveer un nivel de seguridad, bien sea alto o moderado, según los

convenios previos entre las partes contratantes.

41

Así mismo, define los principios básicos o elementales y establece guías o

procedimientos esenciales para que sean observados por los contadores públicos al

desarrollar esta práctica profesional independiente, cuyo objetivo o intención es

proveer un nivel alto de seguridad. Es de advertirse que esta Norma no define los

principios básicos ni los procedimientos esenciales, para los contratos que tienen

como finalidad proporcionar niveles de seguridad moderados.

8) Controles de calidad: Un auditor debe acatar las normas de control de calidad que

sean obligatorias en el país emitidas por la Profesión o por las autoridades de control;

por otro lado, cada Estudio Contable, sin importar el tamaño de su despacho está en

la obligación de implementar por escrito las normas o procedimientos de controles

de calidad que aplicará para el desempeño de sus funciones. (Ecuador Contable,

2009)

2.3.3 DESCRIPCIÓN DE LAS NIAA

2.3.3.1 NIAS 200-299 Principios generales y responsabilidad.

2.3.3.1.1 NIA 200. Objetivos y principios que gobiernan una auditoría

Esta norma señala que el objetivo de una auditoría de estados contables es permitirle al

auditor expresar una opinión acerca de si los estados contables están preparados

razonablemente, en los aspectos significativos, de acuerdo con un marco de referencia para

los estados e informes contables.

2.3.3.1.2 NIA 210. Acuerdo sobre los términos del trabajo de auditoría

Esta norma tiene como propósito establecer una guía para acordar con el cliente los términos

del trabajo de auditoría y, en su caso, ilustra sobre la posición que debe adoptar un auditor

ante un requerimiento del cliente para cambiar los términos convenidos para pasar a otro

trabajo de nivel más bajo de seguridad que el que proporciona la auditoría.

2.3.3.1.3 NIA 220. Normas sobre control de calidad

El propósito de esta NIA es establecer reglas y guías de procedimiento para el control de la

calidad del trabajo de auditoría. Las políticas y procedimientos de control de calidad deben

ser implementadas tanto al nivel de la firma de auditoría como respecto de un trabajo de

auditoría en particular.

2.3.3.1.4 NIA 230. Documentación del trabajo (papeles de trabajo)

La NIA 230 expresa que el auditor debe documentar las materias que son importantes en la

provisión de elementos de juicio para respaldar tanto la opinión del auditor como el debido

cumplimiento de las normas de auditoría. Los papeles de trabajo pueden estar en la forma de

papeles propiamente dichos, películas, medios electrónicos u otro tipo de almacenamiento

de datos.

42

2.3.3.1.5 NIA 260. Comunicación de los hallazgos de auditoría a los encargados del gobierno

del ente

Esta norma establece las guías para determinar las materias que el auditor debe comunicar a

las autoridades del ente y que surgen de su trabajo de auditoría. A su vez, indica la

oportunidad y la forma en que tales cuestiones deben ser comunicadas y la debida

confidencialidad que debe guardar respecto de los hallazgos de auditoría. (AOB Auditores,

2012)

2.3.3.2 NIAS 300-499 Evaluación de riesgo y respuesta a los riesgos evaluados.

2.3.3.2.1 NIA 300. Planeamiento del trabajo

La norma regula las guías para el planeamiento efectivo de un trabajo recurrente y distingue

los aspectos que debe considerar en una primera auditoría.

En rigor se trata del plan general, de la debida documentación de ese plan y de las materias

que deben ser consideradas por el auditor. Incluye el programa de auditoría en el que se

determina el alcance, la naturaleza y la oportunidad de las pruebas de auditoría, sobre bases

dinámicas. Esto quiere decir, que está sujeto a cambios en la medida de los hallazgos del

auditor.

2.3.3.2.2 NIA 310. Conocimiento del negocio

Para la ejecución adecuada de la auditoría, el auditor y su equipo deben obtener un apropiado

conocimiento del negocio tal que les permita identificar los sucesos, las transacciones y las

prácticas relevantes que tengan efecto sea en los estados contables auditados tomados en su

conjunto como en el informe de auditoría.

2.3.3.2.3 NIA 315. Comprensión del ente y su ambiente y evaluación del riesgo de errores

significativos

El auditor debe obtener una comprensión de la entidad y de su ambiente incluido el control

interno que sea suficiente para identificar y evaluar los riesgos de errores significativos en

los estados contables debido a fraudes o simplemente errores y que sea suficiente para diseñar

y ejecutar los procedimientos de auditoría apropiados. Entre los procedimientos que el

auditor debería ejecutar para obtener el conocimiento a que se alude más arriba, se

encuentran la indagación oral a la dirección y otros funcionarios del ente, la revisión analítica

preliminar y la observación e inspección.

2.3.3.2.4 NIA 320. Significación relativa

El auditor cuando conduce una auditoría debe considerar la significación relativa y sus

relaciones con el riesgo de auditoría. La norma define el concepto de “significación” en

forma similar a la contabilidad y se refiere al objetivo de la auditoría que es permitirle al

auditor expresar una opinión acerca de si los estados contables están libres de errores

significativos. La norma provee guías para la determinación de la significación, su relación

con el riesgo de auditoría y la evaluación de los efectos de los errores. Asimismo, se refiere

al efecto que los errores significativos tienen en el informe del auditor.

2.3.3.2.5 NIA 330. Procedimientos de auditoría para responder a los riesgos evaluados

La norma establece las guías para responder en forma global a la evaluación de los riesgos

de errores significativos en los estados contables a través de la aplicación de los

43

procedimientos de auditoría. Estos procedimientos de auditoría están dirigidos para

responder a los riesgos en el nivel de las afirmaciones contenidas en los estados contables.

Incluyen pruebas de controles que mitiguen los riesgos evaluados y, en su caso, la

determinación de naturaleza extensión y oportunidad de la aplicación de los procedimientos

sustantivos adecuados.

2.3.3.2.6 NIA 400. Evaluaciones del riesgo y control interno

La norma provee guías para que el auditor pueda obtener una comprensión de los sistemas

contables y de control interno del ente que sean suficientes para planear la auditoría y

desarrollar una estrategia efectiva en la ejecución. Señala la norma, que el auditor debe usar

su juicio profesional para evaluar el riesgo de auditoría y diseñar procedimientos que le

aseguren que tal riesgo queda reducido a un nivel aceptable. Trata las diferentes clases de

riesgo a los que clasifica en riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección, sus

interrelaciones y su impacto en las pequeñas auditorías.

2.3.3.2.7 NIA 401. Auditoría en un ambiente computarizado

La norma establece que el auditor debe considerar de qué manera el ambiente

computadorizado influye en la auditoría; se refiere a la idoneidad del auditor para evaluar

esas cuestiones y, en su caso, cuándo utilizar el trabajo de terceros expertos en el área pero

no comprometidos con la organización auditada.

2.3.3.2.8 NIA 402. Consideraciones de auditoría relativas a organizaciones que usan servicios

de terceros

La norma trata sobre la información que el auditor debe obtener de esa organización de

servicios, las preguntas que debe formularle, la naturaleza y contenido de sus informes, el

alcance de los servicios que ella le presta a su cliente, el efecto de tales servicios en la

evaluación del riesgo y, finalmente, su posición como auditor a la hora de emitir su informe

de auditoría. (AOB Auditores, 2012)

2.3.3.3 NIAS 500-599 Evidencia de auditoría.

2.3.3.3.1 NIA 500. Elementos de juicio en la auditoría

El auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes (provenientes de los

registros contables y de la documentación) para sustentar en forma razonable sus

conclusiones en las que basa su opinión. La norma expone que se consideran elementos de

juicio “válidos”, que es un concepto cualitativo, y qué significa el término “suficientes”, que

es un concepto cuantitativo.

Tales elementos de juicio incluyen, además de los originados en los procedimientos

sustantivos de auditoría, los provenientes de sus pruebas de control interno que respaldan su

evaluación del riesgo de control. En la norma, se tratan asimismo cuáles son los

procedimientos de auditoría para obtener los citados elementos de juicio. Entre ellos se

desarrollan:

a. la inspección de registros y documentos;

b. la inspección de activos físicos;

c. la observación;

d. la indagación oral;

e. las confirmaciones de terceros;

f. los recálculos aritméticos;

44

g. el reproceso de la información, y

h. las revisiones analíticas sustantivas.

2.3.3.3.2 NIA 501. Elementos de juicio en la auditoría, consideraciones para ítems específicos

La norma proporciona las guías para el trabajo del auditor durante el conteo del inventario

físico, los elementos de juicio que debe reunir, la oportunidad de efectuar ese trabajo y, en

su caso, si puede ser pospuesto. A su vez ofrece elementos para evaluar si resulta apropiado,

en caso de que su participación en el inventario sea impracticable, la aplicación de

procedimientos alternativos y sus efectos en el alcance del trabajo. Esta norma trata también,

los procedimientos que el auditor debe llevar a cabo para tomar conocimiento de cualquier

litigio o reclamo que involucre al ente y que pueda tener un efecto significativo en los estados

contables. Incluye la comunicación entre el auditor y los abogados que atienden tales asuntos.

Finalmente, la norma se refiere a los elementos de juicio válidos y suficientes que el auditor

debe obtener:

1) sobre la valuación y exposición de las inversiones a largo plazo que tenga el ente cuyos

estados contables son objeto de auditoría, y

2) sobre la información por exponer relativa a los segmentos del ente que resulten

significativos en sus estados contables de acuerdo con las normas de exposición

vigentes.

2.3.3.3.3 NIA 505. Confirmaciones externas

La norma señala que el auditor debe determinar si el uso de confirmaciones externas es

necesario para obtener elementos de juicio válidos y suficientes para respaldar las

afirmaciones contenidas en los estados contables. Para ello debe considerar la significación

de las partidas por confirmar, su evaluación de los riegos inherente y de control y el modo

en que otros procedimientos de auditoría planeados pueden reducir el riesgo de error en las

afirmaciones de los estados contables a un nivel bajo que sea aceptable.

2.3.3.3.4 NIA 510. Primera auditoría. Saldos iniciales

Para las primeras auditorías el auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes

respecto de que:

1) los saldos iniciales no contengan errores significativos que pudieran afectar los saldos

del período corriente;

2) los saldos del ejercicio anterior han sido correctamente trasladados al presente ejercicio

o, en su caso, han sido ajustados;

3) las políticas contables del ente son apropiadas y han sido uniformemente aplicadas o sus

cambios debidamente contabilizados y adecuadamente expuestos.

La norma detalla, además, los procedimientos para cumplir estos propósitos y los efectos en

las conclusiones y en el informe de auditoría.

2.3.3.3.5 NIA 520. Procedimientos analíticos

La norma provee guías para la aplicación de procedimientos de revisión analítica en las

etapas de planeamiento, de recopilación de elementos de juicio es decir como pruebas

sustantivas y a la finalización de la auditoría como una revisión global. A su vez, proporciona

detalles sobre las diferentes pruebas analíticas por ejecutar y el alcance de la confianza que

ellas proveen de acuerdo con un conjunto de factores indicados en la norma. Incluye una

45

guía sobre la investigación de partidas inusuales y la obtención de evidencias corroborativas

de las desviaciones determinadas.

2.3.3.3.6 NIA 530. Muestreo de auditoría y otras pruebas selectivas

La norma expresa que cuando el auditor diseña sus procedimientos de auditoría debe

determinar medios apropiados para seleccionar los ítems que van a probar, como así también

los elementos de juicio que debe recopilar para cumplir con los objetivos de las pruebas de

auditoría.

La norma contiene definiciones sobre muestreo y sobre los elementos que conforman tanto

los muestreos con base estadística como los denominados “a criterio”. Define los elementos

de juicio que provienen tanto de las pruebas de controles como de las pruebas sustantivas y

cómo el auditor debe usar su juicio profesional para reducir a un nivel aceptable el riesgo de

error.

La norma establece que usar un muestreo estadístico o no estadístico es una cuestión de juicio

del auditor. Trata en particular:

1) la manera de diseñar la muestra para lo cual trata cuestiones tales como: población,

estratificación y selección de acuerdo con la ponderación del valor de los ítems;

2) el tamaño de la muestra;

3) la selección de la muestra;

4) los procedimientos de auditoría sobre los ítems seleccionados;

5) la naturaleza y causa de los errores detectados;

6) la proyección de los errores, y

7) la evaluación de los resultados del muestreo.

2.3.3.3.7 NIA 540. Auditoría de las estimaciones contables

Dado que los estados contables contienen variadas estimaciones de la dirección del ente tales

como previsiones para incobrables, vidas útiles de bienes de uso e intangibles, previsiones

para juicios, para desvalorizaciones de inventarios, etc., la norma establece que el auditor

debe obtener elementos de juicios válidos y suficientes para sustentar las estimaciones de la

administración del ente. En tal sentido proporciona los procedimientos de revisión que debe

seguir el auditor y que incluyen: el análisis del proceso de estimaciones de la gerencia; la

comparación con elementos independientes o la revisión de los hechos posteriores que

confirmen la estimación efectuada y, finalmente, la evaluación de los resultados de sus

procedimientos.

2.3.3.3.8 NIA 545. Auditoría de las mediciones a valores corrientes y su exposición

El auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes para respaldar las

mediciones y exposiciones a valor corriente de ciertos activos, pasivos y de las variaciones

de valor corriente de estos últimos, sea que impacten en resultados o en el patrimonio neto

de acuerdo con las normas contables vigentes.

La norma señala que el auditor debe:

1) obtener un conocimiento de cómo la entidad determina y expone los valores corrientes;

2) evaluar los riesgos inherentes y de control que puedan afectar esas mediciones;

3) con base en 1) y 2) diseñar los procedimientos de auditoría apropiados para su examen;

4) evaluar si las mediciones y exposiciones de valores corrientes están de acuerdo con las

normas contables vigentes;

5) evaluar la uniformidad en la aplicación de los criterios seguidos;

6) en su caso, determinar si necesita la ayuda de un experto;

46

7) en su caso, evaluar las premisas seguidas por la gerencia para las estimaciones

efectuadas, la consistencia de los datos utilizados en las estimaciones y los cálculos

realizados por la gerencia; evaluar los hechos posteriores referidos a la confirmación o

no de los valores corrientes determinados;

8) comparar la consistencia de los elementos de juicio obtenidos con otras evidencias

obtenidas durante la auditoría;

9) obtener representación escrita de la gerencia sobre la razonabilidad de las premisas

significativas utilizadas por ella incluidos los cursos de acción relevantes que seguirá en

orden a los valores corrientes determinados.

2.3.3.3.9 NIA 550. Partes relacionadas

El auditor debe ejecutar procedimientos de auditoría tendientes a obtener elementos de juicio

válidos y suficientes respecto de la identificación y exposición que la dirección ha hecho de

las partes relacionadas y del efecto de las transacciones significativas hechas por el ente con

las partes relacionadas. Una cuestión clave es la integridad en la medición y exposición de

transacciones con partes relacionadas.

2.3.3.3.10 NIA 560. Hechos posteriores

La norma establece que el auditor debe considerar los efectos de los hechos posteriores al

cierre de los estados contables examinados sobre tales estados contables y sobre su informe

de auditoría.

La norma distingue el tratamiento a darle a los hechos significativos:

1) ocurridos hasta la fecha del informe de auditoría;

2) los descubiertos después de la fecha del informe de auditoría pero antes de que los

estados contables hayan sido emitidos y

3) los descubiertos después que los estados contables fueron emitidos.

2.3.3.3.11 NIA 570. Empresa en marcha

El auditor debe considerar cuando planifica y ejecuta los procedimientos de auditoría, la

validez de la asunción por parte de la dirección de la condición de “empresa en marcha” del

ente cuyos estados contables están siendo objeto de auditoría. Es decir, que los estados

contables han sido preparados teniendo en cuenta que la entidad está siendo vista como un

negocio que continúa en un futuro predecible sin la intención de la dirección ni la necesidad

de su liquidación, cesación de actividades o en estado de insolvencia. En consecuencia, los

activos y pasivos se miden bajo condiciones normales de realización y cancelación,

respectivamente.

2.3.3.3.12 NIA 580. Representaciones de la dirección o gerencia

El auditor debe obtener evidencia respecto de que la dirección del ente reconoce su

responsabilidad sobre la presentación razonable de los estados contables de acuerdo con las

normas contables vigentes y que los ha aprobado debidamente. Para ello, el auditor debe

obtener una carta de representación escrita de la dirección que incluya las afirmaciones

significativas, tanto explícitas como implícitas, que contienen los estados contables, cuando

ninguna otra evidencia apropiada es razonable pensar que pueda existir. Por ello, esta carta

no sustituye los procedimientos de auditoría que debe efectuar el auditor. La norma provee

un ejemplo de carta de representación.

47

Si la dirección se rehusara a proporcionar esta carta de representación, ello constituiría una

limitación al alcance del trabajo y por lo tanto el auditor debería emitir una opinión con

salvedad indeterminada o abstenerse de opinar. (AOB Auditores, 2012)

2.3.3.4 NIAS 600-699 Uso del trabajo de otros.

2.3.3.4.1 NIA 600. Uso del trabajo de otro auditor

Dice la norma que cuando el auditor principal usa el trabajo de otro auditor, el auditor

principal debe determinar cómo el trabajo del otro auditor afectará la auditoría. La primera

cuestión que debe considerar el auditor principal es si su participación como tal es suficiente

para actuar en ese carácter.

2.3.3.4.2 NIA 610. Consideración del trabajo de la auditoría interna

La norma establece guías para el auditor en relación con la auditoría interna del ente. En

efecto, el auditor externo debería considerar las actividades de la auditoría interna y sus

efectos, si existieran, sobre los procedimientos de auditoría externa. Ciertas partes del trabajo

de los auditores internos podrían ser de utilidad para el auditor externo.

2.3.3.4.3 NIA 620. Uso del trabajo de un experto

Cuando un auditor externo utiliza el trabajo de un experto, debe obtener elementos de juicios

válidos y suficientes de que tal trabajo es adecuado a los propósitos de la auditoría.

El primer punto es determinar si necesita usar los servicios de un experto y en qué casos;

luego evaluar la competencia y objetividad del experto; seguidamente, analizar el alcance

del trabajo del experto; a continuación, evaluar el trabajo realizado por el experto y,

finalmente, evaluar si será necesario modificar su informe de auditoría haciendo referencia

al trabajo del experto ya que si no hiciera tal referencia el informe solo podría ser favorable

y sin salvedades. (AOB Auditores, 2012)

2.3.3.5 NIAS 700-799 Conclusiones y dictamen de auditoría.

2.3.3.5.1 NIA 700. El informe del auditor sobre los estados contables

La norma trata sobre la forma y contenido del informe del auditor sobre los estados contables

auditados para lo cual debe revisar y evaluar las conclusiones derivadas de los elementos de

juicio obtenidos que sustentan su opinión. La opinión debe ser escrita y referirse a los estados

en su conjunto.

2.3.3.5.2 NIA 710. Comparativos

La norma establece las responsabilidades del auditor cuando se presentan estados contables

comparativos. En tal sentido expresa que el auditor debe determinar, sobre la base de

elementos de juicio válidos y suficientes recopilados, si la información comparativa cumple

en todos sus aspectos significativos con las normas contables vigentes.

2.3.3.5.3 NIA 720. Otra información en documentos que contienen estados contables

auditados

La norma trata de la relación entre el auditor externo e información adjunta a los estados

contables sobre la cual no tiene la obligación de auditar (Vg. La memoria del directorio). En

tal caso, la norma establece que el auditor debe leer esa otra información para identificar, si

existieran, inconsistencias significativas respecto de los estados contables auditados. Si ello

48

ocurriera, debe determinar si son los estados contables o la otra información los que necesitan

ser corregidos. En caso que la entidad se rehusara a efectuar las correcciones, si ellas afectan

los estados contables, el auditor debe expresar una opinión con salvedades o adversa, lo que

correspondiere. Si, en cambio, afectara la otra información, el auditor debería manifestar la

inconsistencia en el párrafo de énfasis y, en su caso, tomar otras acciones (retirarse del trabajo,

solicitar consejo legal, etc.) (AOB Auditores, 2012).

2.4 LAS EMPRESAS DE SERVICIO

2.4.1 CONCEPTO

Se denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por función brindar una actividad

que las personas necesitan para la satisfacción de sus necesidades (de recreación, de

capacitación, de medicina, de asesoramiento, de construcción, de turismo, de televisión por

cable, de organización, de servicios básicos, etc.) a cambio de un precio. Pueden ser públicas

o privadas.

El producto que ofrecen es intangible (no puede percibirse con los sentidos), aunque sí

podemos observar que se ha creado toda una red de personal y equipamiento que permiten

llevar a cabo su cometido. (De Conceptos Ind., 2013)

2.4.2 EMPRESAS DE SOLUCIONES INTEGRALES DE GESTIÓN

Son empresas de servicios que brindan gestiones empresariales enfocadas en crear una alianza

estratégica para el desarrollo integral de la Compañía en el mercado.

La gestión empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de

que la empresa sea viable económicamente. La misma tiene en cuenta infinidad de factores, desde lo

financiero, pasando por lo productivo hasta lo logístico.

El diseño de una empresa debe contar con una serie de conocimientos en diversas áreas que

puedan garantizar que las condiciones de existencia de la misma se podrán desarrollar en el

tiempo. La más importante de todas, es quizá determinar si la actividad llevada a cabo podrá

ser rentable en distintos contextos propios de la economía, enfocados en la Asesoría

Empresarial, Auditoría y Calificación de Proveedores, Capacitaciones. (De Conceptos Ind.,

2013)

En este sentido, Alkance Service® se encuentra en el mercado de servicios para dar

soluciones integrales corporativas para poner a su disposición distintos enfoques dentro de

estas áreas críticas, basados en el lema corporativo “Hacemos fácil su trabajo difícil”, y es

que en la actualidad muchas empresas comerciales, industriales y bancarias buscan

soluciones integrales a la respuesta sus procesos en cuanto a la certificación de un potencial

proveedor que necesitan cerrar negocios o también en asesoramientos en temas contables,

tributarios y normas de calidad, con la finalidad de crear verdaderas alianzas estratégicas

empresariales. (Alkance Service, 2014)

49

2.4.3 FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La función de la administración es contar con el mejor elemento humano, recursos, medios

y equipos al personal operativo y suministrar en forma oportuna y adecuada los recursos

apropiados para que los colaboradores cuenten con lo necesario para responder

efectivamente con sus labores dentro de la organización. (Contraloria General del Estado,

2001)

2.4.4 RECURSOS ADECUADOS

Talento humano.- cualidades, condiciones intelectuales, morales, personales, destrezas,

habilidades, capacidades, actitudes, aptitudes, disponibilidad, experiencia.

Dinero.- capital, presupuesto, costo, finanzas, crédito, financiamiento, intereses, subsidios,

rendimientos.

Materiales.- equipo, instrumentos, herramientas, vehículo, instalaciones, oficinas.

Tiempo.- disponibilidad de tiempo, tiempo presente, disponibilidad futura, plazo, etapas,

fases.

Espacio.- área general o específica, disponibilidad, distancia.

Autoridad.- capacidad de decisión, influencia sobre las operaciones de la compañía,

delegación, controles y cumplimiento de disposiciones.

Relaciones:

Humanas.- para mejorar la moral, el espíritu de cuerpo, disciplina, desempeño. Laborales.-

para trabajar en un ambiente en paz y dedicación al trabajo.

50

CAPÍTULO III

3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

3.1 CONCEPTO

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización

o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión.

Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y

evaluativa. (Blanco, 2013, pág. 157)

3.2 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios

al proceso de Planeación Estratégica, proporcionando la información necesaria para la

implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos

de mejora. (De la Peña, 2009)

3.2.1 ANÁLISIS INTERNO

Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para

facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de

una manera eficiente y efectiva. (De la Peña, 2009, pág. 77)

FORTALEZAS.- Son aquellos factores en los cuales la organización se encuentra

bien, ha conseguido logros y posee ventajas competitivas en relación a otras

instituciones similares de la región y del país.

DEBILIDADES.- Actividades o atributos internos de una organización que inhiben

o dificultan el éxito de una empresa. Las debilidades también son consideradas como

aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la organización.

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas

de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las

tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que

constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo.

(De la Peña, 2009)

OPORTUNIDADES.- Eventos, hechos o tendencias, fenómenos en el entorno de

una organización, que están ocurriendo o que pueden ocurrir en el futuro y que

cooperan al logro de los objetivos de la Institución o favorecen su desarrollo.

AMENAZAS.- Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que

inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Son cualquier elemento

relevante del ambiente externo que puede constituirse en una desventaja- riesgo-

peligro para el desempeño de algunas de las actividades más importantes de la

institución.

Las amenazas deben ser conocidas para ser evitadas o para reducir su impacto.

51

Tabla 3. 2: Matriz FODA

ANÁLISIS FODA

ANÁLISIS

INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Organización empresarial

estructurada estratégicamente.

2. Personal calificado para las

funciones designadas.

3. Responsabilidad y cumplimiento de

los colaboradores.

4. Experiencia en el giro de negocio.

5. Asesoramiento y capacitación

constante al personal sobre los

servicios ofertados en el mercado.

1. Falta de organización del personal para

los procesos de trabajo.

2. Inobservancia de las normas internas del

personal operativo.

3. Tecnología básica en la mayoría de los

departamentos de trabajo.

4. Falta de ejecución de los manuales de

procesos.

5. Carece de planificación de trabajo en la

operatividad de la empresa.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS

EXTERNO

1. Necesidades de capacitación y

asesoramiento por parte de las

empresas (clientes) para su buen giro

de negocio.

2. A muchas empresas (clientes) se les

dificultades calificar a sus

proveedores.

3. No existe competencia directa en el

mercado.

4. Las empresas no costean por la

calificación de proveedores, ya que

este servicio asume directamente el

proveedor.

5. Ofrece servicios empresariales

diversos en uno solo.

1. Competencia desleal basada en bajos

precios y servicio.

2. Falta de personal para exigencias del

cliente.

3. Cambios permanentes en las leyes que

regulan la actividad.

4. Tecnología en constante actualización.

5. Publicidad limitada en todos los

ámbitos.


52

3.2.3 MATRIZ DE CORRELACIÓN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Esta matriz permitirá determinar la relación entre los factores internos y externos, y priorizar los

hechos o tendencias más importantes que cooperan al logro de los objetivos de la empresa o

favorecen su desarrollo; para lo cual la ponderación se realizará de acuerdo a lo siguiente:

Si la fortaleza tiene relación con la oportunidad = 5

Si la fortaleza no tiene relación con la oportunidad = 1

Si la fortaleza y la oportunidades tienen mediana relación = 3

Tabla 3. 3: Matriz de Correlación Fortalezas y Oportunidades

F

O

F1

Organización

empresarial

estructurada

estratégicamen

te.

F2

Personal

calificado

para las

funciones

designadas.

F3

Responsabilidad

y cumplimiento

de los

colaboradores.

F4

Experiencia

en el giro de

negocio.

F5

Asesoramiento

y capacitación

constante al

personal sobre

los servicios

ofertados en el

mercado.

TOTAL

O1

Necesidades de

capacitación y

asesoramiento por

parte de las

empresas

(clientes) para su

buen giro de

negocio.

5

5

3

5

5

3

O2

A muchas

empresas se les

dificulta calificar

a sus proveedores.

5

5

3

5

5

23

O3

No existe

competencia

directa en el

mercado.

5

1

3

3

3

15

O4

Las empresas no

costean por la de

calificación de

proveedores, ya

que este servicio

asume

directamente el

proveedor.

3

1

1

1

1

7

O5

Ofrece servicios

empresariales

diversos en uno

solo.

5

3

3

3

5

19

TOTAL

23

15

13

17

19

87

53

3.2.4 MATRIZ DE CORRELACIÓN DEBILIDADES Y AMENAZAS

Esta matriz permitirá determinar la relación entre las variables internas y externas, y priorizarlos

hechos o tendencias más relevantes que dificultan el desarrollo operativo; para lo cual la ponderación

se realizará de acuerdo a lo siguiente:

Si la debilidad tiene relación con la amenaza = 5

Si la debilidad no tiene relación con la amenaza =1

Si la debilidad y la amenaza tienen mediana relación = 3

Tabla 3. 4: Matriz de Correlación Debilidades y Amenazas

D

A

D1

Falta de

organización

del personal

para los

procesos de

trabajo.

D2

Inobservancia

de las normas

internas del

personal

operativo.

D3

Tecnología

básica en la

mayoría de los

departamentos

de trabajo.

D4

Falta de

ejecución de

los manuales

de procesos.

D5

Carece de

planificación

de trabajo en

la operatividad

de la empresa.

TOTAL

A1

Competencia

desleal basada

en bajos precios

y servicio.

3

1

3

3

3

13

A2

Falta de

personal para

exigencias del

cliente.

5

3

3

5

5

21

A3

Cambios

permanentes en

las leyes que

regulan la

actividad.

5

3

3

5

5

21

A4

Tecnología en

constante

actualización.

3

1

5

3

5

17

A5

Publicidad

limitada en

todos los

ámbitos.

1

1

1

1

1

5

TOTAL

17

9

15

17

19

77


54

3.2.5 MATRIZ PRIORIZADA

Esta matriz indica un resumen de los principales factores tanto internos como externos; fortalezas y

oportunidades que cooperan al desarrollo en todos los aspectos operativos así como también las

debilidades y amenazas que dificultan el normal desenvolvimiento de actividades.

Tabla 3. 5: Matriz de Prioridades

CODIGO VARIABLE

FORTALEZAS

F1 Organización empresarial estructurada estratégicamente.

F5 Asesoramiento y capacitación constante al personal sobre los servicios ofertados.

F4 Experiencia en el giro de negocio.

F2 Personal calificado para las funciones designadas

F3 Responsabilidad y cumplimiento de los colaboradores.

DEBILIDADES

D5 Carece de planificación de trabajo en la operatividad de la empresa.

D4 Falta de ejecución de los manuales de procesos.

D1 Falta de organización del personal para los procesos de trabajo.

D3 Tecnología básica en la mayoría de los departamentos de trabajo.

D2 Inobservancia de las normas internas del personal operativo.

OPORTUNIDADES

O1 Necesidades de capacitación y asesoramiento por parte de las empresas (clientes) para

su buen giro de negocio.

O2 A muchas empresas se les dificulta calificar a sus proveedores.

O5 Ofrece servicios empresariales diversos en uno solo.

O3 No existe competencia directa en el mercado.

O4 Las empresas no costean por la de calificación de proveedores, ya que este servicio

asume directamente el proveedor.

AMENAZAS

A2 Falta de personal para exigencias del cliente.

A3 Cambios permanentes en las leyes que regulan la actividad.

A4 Tecnología en constante actualización.

A1 Competencia desleal basada en bajos precios y servicio.

A5 Publicidad limitada en todos los ámbitos.


3.2.6 PERFIL ESTRATÉGICO

3.2.6.1 Definición

“Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas

funcionales”. (Madariaga, 2010, pág. 36)

3.2.6.2 Objetivo

Es una forma gráfica de representar los resultados del análisis funcional.

3.2.6.3 Etapas del perfil

Valoración de cada aspecto clave identificado

Interpretación

Comparación con los perfiles de los competidores

Trazar el perfil ideal

55

3.2.6.4 Perfil estratégico interno

Tabla 3. 6: Perfil Estratégico Interno

ASPECTOS INTERNOS

CLASIFICADOR DE IMPACTO

DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA

GRAN

DEBILIDAD

DEBILIDAD EQUILIBRIO FORTALEZA GRAN

FORTALEZA

1 2 3 4 5

D5 Carece de

planificación de

trabajo en la

operatividad de la

empresa.

D4 Falta ejecución de

manuales de procesos

D1 Falta organización del

personal para los

procesos de trabajo

D3 Tecnología básica en

la mayoría de los

departamentos de

trabajo.

D2 Inobservancia de las

normas internas del

personal operativo

F1 Organización

empresarial

estructurada

estratégicamente

F5 Asesoramiento y

capacitación constante

al personal sobre los

servicios ofertados en

el mercado.

F4 Experiencia en el giro

de negocio.

F2 Personal calificado

para las funciones

designadas

F3 Responsabilidad y

cumplimiento de los

colaboradores.

TOTAL 2 3 0 3 2

PORCENTAJE 20% 30% 0% 30% 20%


56

3.2.6.5 Perfil Estratégico Externo

Tabla 3. 7: Perfil Estratégico Externo

ASPECTOS INTERNOS

CLASIFICADOR DE IMPACTO

AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD

GRAN

AMENAZA

AMENAZA EQUILIBRIO OPORTUNIDAD GRAN

OPORTUNIDAD

1 2 3 4 5

A2 Falta de personal para

exigencias del cliente.

A3 Cambios permanentes

en las leyes que

regulan la actividad.

A4 Tecnología en

constante

actualización.

A1 Competencia desleal

basada en bajos

precios y servicio.

A5 Publicidad limitada en

todos los ámbitos.

O1 Necesidades de

capacitación y

asesoramiento por

parte de las empresas

(clientes) para su buen

giro de negocio.

O2 A muchas empresas se

les dificulta calificar a

sus proveedores.

O5 Ofrece servicios

empresariales diversos

en uno solo

O3 No existe competencia

directa en el mercado

O4 Las empresas no

costean por la de

calificación de

proveedores, ya que

este servicio asume

directamente el

proveedor

TOTAL 3 2 0 1 4

PORCENTAJE 30% 20% 0% 10% 40%


57

3.2.7 MATRIZ DE MEDIOS INTERNOS

Para la evaluación del desenvolvimiento de la organización la ponderación será la siguiente:

Cada factor tendrá una ponderación, la misma que fluctuará entre 0 hasta 1, por lo que la suma será

igual a uno.

La clasificación que se usará en los parámetros son:

PONDERACIÓN SIGNIFICACIÓN

1 Debilidad grave o muy importante

2 Debilidad menor

3 Equilibrio

4 Fortaleza menor

5 Fortaleza importante

Condiciones:

El resultado ponderado se obtiene entre la ponderación y el parámetro asignado.

Se suma el resultado ponderado de cada uno de los factores.

Para los resultados internos la calificación puede ser entre 5 máximo que implica que la

empresa está estable y 1 mínimo que indica que la empresa tiene problemas, la media es

igual a 3,5.

Cuando el resultado es inferior al promedio se tiene más debilidades que fortalezas, y si el

resultado es mayor al promedio se posee más fortalezas que debilidades.

58

Tabla 3. 8: Matriz de Medios Internos

N° FACTORES INTERNOS

CLAVES

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

FORTALEZAS

01 Organización empresarial

estructurada estratégicamente

0.10 4 0.40

02 Asesoramiento y

capacitación constante al

personal sobre los servicios

ofertados en el mercado.

0.10 5 0.50

03 Experiencia giro de negocio. 0.10 5 0.50

04 Personal calificado para las

funciones designadas

0.10 4 0.40

05 Responsabilidad y

cumplimiento colaboradores

0.10 4 0.40

DEBILIDADES

06 Carece de planificación de

trabajo en la operatividad.

0.10 1 0.10

07 Falta de ejecución de los

manuales de procesos.

0.10 2 0.20

08 Falta de organización del

personal para los procesos de

trabajo.

0.10 1 0.10

09 Tecnología básica en mayoría

de departamentos de trabajo.

0.10 2 0.20

10 Inobservancia de las normas

internas personal operativo

0.10 2 0.20

TOTAL 1.00 30 3.00


ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES

El resultado de 3.00 indica que la empresa tiene un aparente equilibrio, ya que no podemos descuidar

las visibles debilidades que no dejan desarrollar las fortalezas, por lo se necesita ajustar algunos

parámetros de la estructura interna en varios aspectos; a saber, establecer claramente una planificación

de trabajo en el departamento operativo ya que este es el motor productivo de la organización, poner

más énfasis en la organización de los procesos de trabajo al personal operativo mediante la

observancia obligatoria de manuales de procesos.

Valorar las acciones que incrementan las fortalezas de la empresa como: asesoramiento y capacitación

constante al personal operativo, experiencia en el giro de negocio, responsabilidad y cumplimiento de

las funciones encomendadas, personal altamente calificado para los procesos y sobretodo mejorar la

organización empresarial visto como un todo.

Adicional a ello, insistir siempre en un buen ambiente laboral y tomar acciones correctivas que

permitan a la empresa alcanzar la misión, visión y objetivos.

59

3.2.8 MATRIZ DE MEDIOS EXTERNOS

Para medir las influencias externas sobre la empresa, de cualquier cambio externo que se experimente,

se elabora la siguiente matriz: se evalúa a cada factor mediante una ponderación, la misma que

fluctuará entre 0 hasta 1, por lo que la suma será igual a uno.

La clasificación que se usará en los parámetros son:

PONDERACIÓN SIGNIFICACIÓN

1 Amenaza importante o mayor

2 Amenaza menor

3 Equilibrio

4 Oportunidad menor

5 Oportunidad importante

Condiciones:

El resultado ponderado se obtiene entre la ponderación y la clasificación.

Se calcula la suma del resultado ponderado de cada uno de los factores.

En los resultados externos la clasificación puede ser de entre oportunidades y 1 mínimo, lo

que indica que la empresa enfrenta amenazas importantes, la media es igual a 3.5.

Cuando el resultado es inferior al promedio se tiene más amenazas que oportunidades, y si el

resultado es mayor al promedio la institución tiene más oportunidades que amenazas.

60

Tabla 3. 9: Matriz de Medios Externos

N° FACTORES INTERNOS

CLAVES

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

01 Necesidades de capacitación y

asesoramiento por parte de las

empresas (clientes) para su buen

giro de negocio.

0.10 5 0.50

02 A muchas empresas se les dificulta

calificar a sus proveedores.

0.10 5 0.50

03 Ofrece servicios empresariales

diversos en uno solo.

0.10 4 0.40

04 No existe competencia directa en

el mercado.

0.10 5 0.50

05 Las empresas no costean por la de

calificación de proveedores, ya

que este servicio asume

directamente el proveedor.

0.10 5 0.50

AMENAZAS

06 Falta de personal para exigencias

del cliente.

0.10 1 0.10

07 Cambios permanentes en las leyes

que regulan la actividad.

0.10 2 0.20

08 Tecnología en constante

actualización.

0.10 2 0.20

09 Competencia desleal basada en

bajos precios y servicio.

0.10 1 0.10

10 Publicidad limitada en todos los

ámbitos.

0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 31 3.10


ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES

El resultado del análisis arrojó un 3.10 lo cual indica que la empresa se encuentra en un equilibrio

mesurado ya que las amenazas están latentes, entre ellas identificamos: falta de personal para las

exigencias del cliente, competencia desleal por reducción de tarifas y en la calidad del servicio, los

cambios permanentes de leyes del país y la actualización de sistemas informáticos.

Saber aprovechar las oportunidades actuales tales como: la necesidad de capacitación y

asesoramiento de muchas empresas que requieren en el país, el servicio de calificación de sus

proveedores con el fin de externalizarlos con un costo cero tanto en el servicio como en uso de sus

recursos para desarrollar dicha labor y saber que cuentan con una empresa que puede satisfacer todos

estos requerimientos empresariales en uno solo.

En definitiva, la empresa debe disminuir el impacto de esas amenazas con estrategias inteligentes,

específicas y globales que puedan anticipar problemas y evitar problemas que afecten el

cumplimiento de la misión, visión y objetivos.

61

3.2.9 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO INTERNO

Tabla 3. 10: Análisis del Medio Interno: Identificación de Debilidades

N°

NUDOS

CRÍTICOS

INTERNOS/

DEBILIDADES

CAUSAS EFECTOS

1 Carece de

planificación de

trabajo en la

operatividad de la

empresa.

Descoordinación entre el Director

con sus colaboradores afectando

los procesos a seguir.

No existe reuniones periódicas por

parte de la dirección.

La empresa acumula procesos tanto

en clientes como en fechas.

Los procesos quedan incompletos y

no pueden ser entregados.

2 Falta de ejecución

de los manuales de

procesos.

Falta de interés de los trabajadores

por conocer a cabalidad dichos

manuales.

No se aplica sanciones por el buen

uso de los manuales en los

procesos.

Presentación de trabajos mal

realizados.

Desperdicios de recursos

económicos y humanos.

3 Falta de

organización del

personal para los

procesos de

trabajo.

La actual dirección de procesos no

posee un liderazgo en el grupo.

Falencia de control interno a los

procesos implementados.

Los trabajadores desconocen los

pasos a seguir en los procesos.

Se crea un ambiente de indisciplina

laboral e impuntualidad en sus

actividades profesionales.

4 Tecnología básica

en la mayoría de

los departamentos

de trabajo.

Recursos económicos limitados

para la adquisición de tecnología

actualizada.

Programas informáticos que no se

ajustan al giro de negocio para su

utilización.

Se complica la ejecución y

presentación de un buen trabajo a

nuestros clientes.

Demora la culminación de los

procesos ya que muchos de ellos se

debe obligatoriamente realizarlos

manualmente.

5 Inobservancia de

las normas

internas del

personal

operativo.

Poco interés de revisar estas

normas por parte de los

trabajadores.

No se aplica sanciones para el

acatamiento de las normas

internas por parte de la dirección.

Ocasionan caos dentro de la

organización.

Desaparece el ambiente laboral

propicio para desarrollar las

actividades asignadas.


62

3.2.10 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO EXTERNO

Tabla 3. 11: Análisis del Medio Externo: Identificación de Amenazas

N°

NUDOS

CRÍTICOS

EXTERNOS/

AMENAZAS

CAUSAS EFECTOS

1 Falta de personal

para exigencias del

cliente.

Falta de liquidez para la

contratación de ese personal.

No es accesible en el mercado

contratar personal con vasta

experiencia sobre este giro de

negocio.

Los clientes son más propensos a

insistir en reclamos por falta de un

ejecutivo de cuenta.

Asumir costos para asesorar y

capacitar al personal contratado y se

adapte a la operatividad del negocio.

2 Cambios

permanentes en las

leyes que regulan

la actividad.

Inestabilidad política y económica

en las Funciones del Estado por

opositores de turno.

Retraso de procesos por analizar

nuevas leyes vigentes.

Modificación del trabajo realizado a

los clientes.

3 Tecnología en

constante

actualización.

Aparición de nuevos paquetes

informáticos, periféricos y

sotfware con actuales licencias.

Por la globalización en la que nos

involucramos todos.

Adaptar a la empresa a los nuevos

avances tecnológicos.

Asumir costos para capacitación de

personal a estos nuevos sistemas

informáticos.

4 Competencia

desleal basada en

bajos precios y

servicio.

Falta de control por parte de los

entes gubernamentales como

Ministerio de Productividad, de

Trabajo, etc.

Baja en la oferta de nuevos clientes.

Desconfianza de futuros clientes

para adquirir nuestros servicios.

5 Publicidad

limitada en todos

los ámbitos.

Pocos recursos económicos

destinados para promoción.

Altos precios por pautaje en

medios de comunicación como

Tv, radio y prensa.

No se crea un posicionamiento de la

marca con los actuales y potenciales

clientes dentro del país.

Se reduce al máximo contactos con

nuevos clientes potenciales.

Desconfianza al intentar contratar

nuestros servicios.


63

CAPÍTULO IV

4 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL

TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA

“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA

CIUDAD DE QUITO”

CLIENTE “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA.

COMPONENTE DEPARTAMENTO OPERATIVO

FECHA DE

CIERRE

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013

ARCHIVO PERMANENTE INCIALES Y FECHAS

PLANIFICACION FINAL

SENIOR: F.N.C.Q. 01/05/2014 25/12/2014

ARCHIVO N° 1/2

AP

64

4.1 ARCHIVO PERMANENTE

ÍNDICE


ARCHIVO PERMANENTE

ÍNDICE DE ARCHIVO PERMANENTE

ARCHIVO PERMANENTE AP

Información General AP1

Hoja de Marcas AP2

Programas de Auditoría AP3

ARCHIVO N° 2/2

AP

65

4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL

SERVICIOS INTEGRALES DE AUDITORÍA

Los servicios integrales son:

Asesorar y administrar procesos de adquisición, liquidación y mantenimiento de bienes y

servicios comprendidos en suministros de oficina, construcción, línea blanca, mobiliaria,

automotriz, electrónica, etc.

Prestación de servicios en las áreas de asesoría y gestión en el área administrativa, contable,

mercadeo, empresarial, auditoria.

Evaluación de proyectos públicos y privados, nacionales y extranjeros especialmente en

valorización, inventarios, valorización de empresas y activos, investigación de mercado.

Asesoría en levantamiento, conciliación y reporte de inventario de activos fijos materiales.

Asesoría técnica en áreas administrativas, tributarias, informática, jurídica, económica

empresarial, financiera, inmobiliaria, tecnológica, mercadeo, talento humano, planificación

financiera y estratégica, diseño reingeniería de procesos, representación y gestión contable

para empresas públicas y privadas.

Importación, exportación distribución, comercialización, compra y venta de equipos,

maquinaria y tecnología nueva y de punta en general, sus piezas, partes y accesorios.

Asesoría, certificación, capacitación empresarial para la implementación de todo tipo de

Sistemas de Gestión Normalizados a las principales empresas, Instituciones e Industrias.

Actividades de distribución, estudio y bodegaje de todo tipo de productos de permitida

comercialización. Excepto Cartera, titulo valores, y especies monetarias.

NORMATIVA JURÍDICA




Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios para la cual comparecieron

los señores Juan Carlos Calva Borja en calidad de Presidente con el 60% de participación y Fredy

Napoleón Carlosama Quito en calidad de gerente General con el 40% de participación, ambos de

nacionalidad ecuatoriana; ante el señor Notario Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de

Quito con el cual quedó inscrita y registrada la Escritura en el Registro Mercantil Número 4103.

AP1 1/3

INICIALES FECHA

Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014

Revisado por: J.CH. 04/07/2014

66

El capital social de la compañía al constituirse es de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en

cuatrocientas participaciones nominativas y ordinarias de un dólar cada una.

Posee el Registro Único de Contribuyentes N° 1792468957001 del Servicio de Rentas Internas y que

actualmente realiza su actividad comercial en la provincia de Pichincha cantón Quito parroquia

Tumbaco con su nombre comercial ALKANCE SERVICE®.

Su nombre comercial es ALKANCE SERVICE® que posee marca registrada tanto en su logotipo

como en su nombre comercial bajo la aprobación del Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual

IEPI según expediente IEPI-01-01-02-2014-01-001560.

Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. para el desarrollo de sus actividades cuenta

con las siguientes disposiciones legales, reglamentarias y demás disposiciones internas y externas:

La Constitución.

Ley de Seguridad Social.

Código de Trabajo.

Ley de Compañías.

Ley de Bancos.

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno y su Reglamento.

Código tributario.

Reglamento Interno.

Manuales de Procedimientos Internos

Normas ISO 9001:2015.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Misión



obtener resultados favorables para nuestros clientes.

INICIALES FECHA



AP1 2/3

67

Visión



Objetivo Empresarial

Ser líderes dentro en el mercado siendo la mejor opción en la prestación de servicios empresariales

para administrar procesos optimizando recursos en la organización enfocándonos en adaptarnos a las

necesidades de nuestros clientes y así contribuir al desarrollo social y generar fuentes de trabajo,

fomentando el respeto y desarrollo de las personas buscando ampliar los conocimientos y

capacidades de los empleados, siendo la parte más importante de la empresa.

Políticas de Calidad

Realizar todo trabajo con excelencia.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos

considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.

Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo,

es responsabilidad de cada una de las áreas.

Dar una buena atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,

para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional.

Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.

Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.

INICIALES FECHA



AP1 3/3

68

4.1.2 HOJA DE MARCAS

MARCAS SIGNIFICADO

@ Notas Aclaratorias (llamada de Auditoría)

∑ Sumatoria

√ Revisado o verificado

≠ Incumplimiento de la Normativa y Reglamentos

‖ Duplicidad de funciones

ø Hallazgo

∆ Inexistencia de Manuales

® No reúne requisitos

O No existe documentación

¢ Expedientes desactualizados

ƛ Operación aritmética incorrecta

» Confrontado contra documento original

~ Falta proceso

Ω Sustentado con evidencia

INICIALES FECHA



AP2 1/1

69

4.1.3 PROGRAMAS DE AUDITORÍA

FASE I

Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

Auditoría de Gestión

Planificación

Programa de Auditoría

OBJETIVOS:

Establecer los recursos que serán necesarios para la realización de la Auditoría.

Establecer el compromiso de colaboración con la gerencia de la empresa para la aplicación

del examen.

Obtener conocimiento general de las actividades de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador

ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

Tabla 4. 12: Programa de Auditoría Fase I

N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA

1 Entrevista al Gerente General, se

notificó el inicio de la auditoría y se

solicitó la documentación referente a la

Base Legal Interna y Externa de la

empresa y autoridades de la empresa.

2 Efectúe una visita preliminar.

3 Se elaboró y aplicó cuestionarios para la

Planificación Estratégica con el fin de

verificar el conocimiento por parte del

personal operativo.

INICIALES FECHA



AP3 1/4

70

FASE II



Evaluación de Control Interno


OBJETIVOS:

Adquirir información de los controles internos existentes en el Departamento Operativo.

Evaluar el cumplimiento de los controles internos existentes en el Departamento Operativo.

Determinar si los recursos asignados al Departamento Operativo están siendo utilizados de

forma eficiente.

Tabla 4. 13: Programa de Auditoría Fase II


1 Se evaluó el Control Interno del

Nivel de Apoyo.

2 Evaluación de Hallazgos.

3 Informe de Control Interno

4 Levantamiento de la Orden de

trabajo.

5 Se elaboró Memorando de

Planificación.

INICIALES FECHA



AP3 2/4

71

FASE III



Ejecución de Trabajo


OBJETIVOS:

Evaluar los niveles de eficiencia, efectividad y economía en el uso de los recursos asignados

al Departamento Operativo.

Verificar el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados al Departamento Operativo.

Verificar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

Tabla 4. 14: Programa de Auditoría Fase III


1 Identificación de Procesos

2 Elaboración de Flujogramas

3 Levantamiento de Hojas de

Hallazgos

4 Indicadores de Gestión.

INICIALES FECHA



AP3 3/4

72

FASE IV



Comunicación de Resultados


OBJETIVOS:

Emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones en el informe de auditoría.

Tabla 4. 15: Programa de Auditoría Fase IV


1 Informe Final de Auditoría de

Gestión

INICIALES FECHA



AP3 4/4

73

4.2 ARCHIVO CORRIENTE

CLIENTE “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA.

COMPONENTE DEPARTAMENTO OPERATIVO

FECHA DE

CIERRE


ARCHIVO CORRIENTE INCIALES Y FECHAS

PLANIFICACION FINAL

SENIOR: F.N.C.Q. 01/05/2014 30/08/2014

ARCHIVO N° 1/2

AC

74

ÍNDICE


ARCHIVO CORRIENTE

ARCHIVO PERMANENTE / CONOCIMIENTO PRELIMINAR

Programa de Auditoría. PA

Carta de Requerimiento. CP1

Visita preliminar. CP2

Evaluación Misión y Visión. CP3

Informe correspondiente a la Primera Fase CP4

ARCHIVO N° 2/2

AC

75

4.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR

4.2.1.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA

Tabla 4. 16: Programa de Auditoría Fase I

ENTIDAD: “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

COMPONENTE: DEPARTAMENTO OPERATIVO

PERÍODO: AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO PERÍODO FISCAL

2013.

OBJETIVO: Obtener un conocimiento preliminar del Departamento Operativo de la

empresa “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.


1 Se emite una Carta a la Gerencia,

dando a conocer el inicio de la

auditoría y a la vez designar a una

contraparte, que coordine y facilite

la información pertinente.

CP1 1/1 FN.CQ. 30/04/2014

2 Efectué una visita preliminar

CP2 1/3 FN.CQ. 05/05/2014

3 Se elaboró y aplicó cuestionarios

con el fin de evaluar la misión y

visión.

CP3 1/4 FN.CQ. 10/05/2014

4 Levanté el informe correspondiente

a la Primera Fase.

CP4 1/2 FN.CQ. 14/05/2014

INICIALES FECHA



PA/CP 1/1

76

4.2.1.2 CARTA DE REQUERIMIENTO

Oficio No. 087-GG-2014

Quito DM, 01 de Marzo de 2014

Señor:

Fredy Carlosama

JEFE DE EQUIPO

FC AUDIT SOLUCIONES ESTRATEGICAS

Presente.-

De mi consideración:

Mediante resolución de la junta de accionistas realizada el día de ayer 25 de febrero del presente,

donde se determinó la necesidad de conocer el desenvolvimiento de la gestión operativa del Área de

Talento Humano de nuestra empresa “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA., de esta manera y de acuerdo a sus recomendaciones establecer parámetros necesarios

correctivos en los puntos críticos que se puedan determinar.

Por lo expuesto, quien suscribe en calidad de Presidente solicito a usted se realice una auditoría de

gestión a la compañía que represento.

Adicionalmente “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. proveerá

todo lo necesario para llevar a cabo dicha auditoría.

Atentamente,

Juan Carlos Calva

PRESIDENTE EJECUTIVO

“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

77

4.2.1.3 PROPUESTA DE AUDITORIA

Quito DM, 06 de Abril de 2014

Señor:

Juan Carlos Calva Borja

Presidente Ejecutivo


Presente.-


Junto con un cordial saludo, me permito dirigirme a usted en referencia a la solicitud que hiciéramos

en meses pasados para la realización de la AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO

DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL

ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO, PARA EVALUAR EL

AREA DE TALENTO HUMANO POR EL PERÍODO 2013., misma que fue aprobada por su

autoridad, y en virtud de ello, informarle que una vez concluidos los requisitos previos al inicio de

este trabajo, hemos planificado empezar el desarrollo de esta actividad desde el día 01 de mayo del

2014.

Seguros de contar con su valiosa colaboración, me despido.

Atentamente,


JEFE DE EQUIPO

FC AUDIT SOLUCIONES ESTRATEGICAS

INICIALES FECHA



CP1 1/1

78

4.2.1.4 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES

Comparecen a la celebración del presente contrato, de servicios profesionales, por un lado el señor

Fredy Napoleón Carlosama Quito, profesional legalmente calificado por la Superintendencia de

Compañías quien en adelante será denominada LA AUDITORA, y por otra parte la compañía

“Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., representada por el Señor Juan Carlos

Calva en calidad de Presidente Ejecutivo, a quien de aquí en adelante se denominará EL

CONTRATANTE, las partes acuerdan suscribir el presente contrato, de conformidad con las

siguientes clausulas.

PRIMERA: Antecedentes.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.,

domiciliada en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, Cantón Quito, solicita se realice una

Auditoría de Gestión para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los procedimientos operativos

del área de Talento Humano de la empresa, para el periodo comprendido entre el 1 de enero a 31

diciembre de 2013.

SEGUNDA: Objeto.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., contrata

los servicios profesionales lícitos y personales, del señor Fredy Napoleón Carlosama Quito Auditor

Externo Calificado de la Superintendencia de Compañías.

La Auditora se compromete a realizar la Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento

Operativo de la empresa, del periodo comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre de 2013.

El objeto de la auditoría de gestión es expresar una opinión, la evaluación, comentarios, conclusiones

y recomendaciones sobre el control interno de la entidad.

TERCERA: Duración.- El plazo será de 20 días laborables desde la fecha de inicio del trabajo de

campo, sin embargo el presente instrumento podrá ampliarse de acuerdo a las circunstancias

presentes que por fuerza mayor obliguen a extender el tiempo, siempre y cuando exista el acuerdo

mutuo de las partes; de darse incumplimiento a lo señalado por negligencia profesional o

administrativa, se establece una multa de 2*1000 del total del contrato.

CUARTA: Honorarios.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.,

pagará la cantidad de quince mil dólares americanos (USD 15.000,oo), los mismos que serán

cancelados de la siguiente manera: el 50% del valor a la firma del contrato y el 50% a la entrega del

informe final de la Auditoría de Gestión, se aplicarán las retenciones que contempla la ley.

QUINTA: Recursos Materiales.- Los recursos como: útiles de oficina, copias y todo tipo de

materiales correrán por cuenta de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.

79

Ltda., la misma que se compromete a prestar las facilidades para la ejecución del trabajo descrito en

el presente instrumento.

SEXTA: Terminación.- El presente contrato quedará automáticamente al cumplirse con el trabajo,

sin que ninguna de las partes tenga que hacer ninguna notificación previa.

SEPTIMA: En caso controversia en la ejecución del presente contrato o incumplimiento del mismo,

se someterán a los jueces competentes y de acuerdo a la Leyes del código Civil y demás leyes

aplicables.

Para constancia firman en unidad de acta y por triplicado a los 10 días del mes de mayo de 2014.

POR EL CONTRATADO POR LA PARTE CONTRATANTE

Lic. Juan Carlos Calva Borja Sr. Fredy Carlosama Q.

PRESIDENTE EJECUTIVO JEFE DE EQUIPO

Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda FC Audit Soluciones Estratégicas

80

4.2.1.5 VISITA PRELIMINAR

A. DATOS GENERALES.

1. RAZÓN SOCIAL.

Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

2. FECHA DE CREACIÓN.

23 de Octubre del 2013.

3. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA.

Orellana Oe2-255 Y Gonzalo Díaz de Pineda.

4. ACTIVIDAD ECONÓMICA.

Prestación de servicios integrales empresariales a nivel nacional.

5. REPRESENTANTE LEGAL.

Lic. Juan Carlos Calva Borja.

B. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.

1. ÁREAS DE TRABAJO.

Departamento Administrativo y Talento Humano, Departamento Comercial, Departamento

Financiero, Departamento Operativo.

2. ESTRUCTURA ORGÁNICA.

PRESIDENTE EJECUTIVO: Lic. Juan Carlos Calva Borja

GERENTE GENERAL: Sr. Fredy Carlosama

DIRECTOR ADM. Y TTHH: Lic. Javier Chávez

DIRECTOR COMERCIAL: Sr. Patricio Ruales

DIRECTOR FINANCIERO: Ing. Carlos Víctor Morales

DIRECTOR OPERATIVO: Lic. Javier Chávez

INICIALES FECHA



CP2 1/2

81

3. ¿CON CUÁNTO DE PERSONAL CUENTA EL DEPARTAMENTO

OPERATIVO Y EN QUE LUGAR EJECUTAN SU ACTIVIDAD?

4. ¿SE HAN REALIZADO AUDITORÍAS DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO

EN PERÍODOS PASADOS?

Si ………………….. No ………X……….

ALCANCE DEL EXAMEN

La Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo, será realizada por

el ejercicio fiscal 2013.

INICIALES FECHA



CP2 2/2

Personal Departamento Operativo Alkance Service

CARGO NÚMERO DE

PERSONAL

LUGAR DE TRABAJO

Director Departamento Operativo 1 Matriz Quito

Supervisor Área Gestión de Calidad 1 Matriz Quito

Ejecutivo de Cuenta 2 Matriz Quito

Auditores junior 4 Matriz Quito

Supervisor Manejo Archivo 1 Matriz Quito

Operadores Directos A 3 Matriz Quito

Operadores Indirectos B 2 Matriz Quito

Supervisor Capacitación 1 Matriz Quito

Capacitadores Base 2 Matriz Quito

TOTAL 17

Figura 4. 16: Cuadro Personal Departamento Operativo Alkance Service


82

4.2.1.6 EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA

INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

Para el análisis de la Misión y la Visión se han preparado dos cuestionarios, para ser aplicados a 17

personas pertenecientes a los diferentes lugares de trabajo.

Tabla 4. 17: Cuestionario Análisis Misión

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA “ASESORÍA

INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. (Ver Anexo 3)

ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano año 2013.

COMPONENTE: Departamento Operativo

OBJETIVO: Conocer si la misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.

Ltda. contribuye a que el personal tenga claramente definido la orientación a seguir.

N° PREGUNTAS DEPARTAMENTO

OPERATIVO OBSERVACIONES

SI NO

1

¿La empresa tiene un concepto de misión que

claramente exprese su razón de ser?

17

2 ¿La misión es difundida y se mantiene presente

en la empresa?

12 5 El 29,41% de los trabajadores

desconoce el contenido de la

misión.

3 ¿El enunciado de la misión contiene elementos

que distinguen a la Empresa “Asesoría Integral

del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

17

4 ¿El personal es consciente de la idea de tener

resultados finales acordes con la misión de la

empresa?

15 2 El 11,76% de los trabajadores no

está consciente de la relación

misión-resultados.

5 ¿La misión orienta al personal directamente

hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y

conquistarlo?

17

TOTAL ∑ 78 √ 7 √

INICIALES FECHA



CP3 1/6

∑ Sumatoria


83

Tabla 4. 18: Tabulación del Cuestionario de la Misión

TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO DE LA MISIÓN APLICADO AL





OBJETIVO: Conocer si la misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.

Ltda. contribuye a que el personal tenga claramente definido la orientación a seguir.

N° PREGUNTAS SUPERVISORES

DEPARTAMENTO

OPERATIVO

TALENTO

OPERATIVOS

OTROS

CAPACITADOR

ES

TOTAL

SI NO SI NO SI NO SI NO

1 ¿La empresa tiene un concepto de misión

que claramente exprese su razón de ser? 3 11 3 17

2 ¿La misión es difundida y se mantiene

presente en la empresa? 3 7 4 2 1 12 5

3 ¿El enunciado de la misión contiene

elementos que distinguen a la Empresa

“Asesoría Integral del Ecuador”


3 11 3 17

4 ¿El personal es consciente de la idea de

tener resultados finales acordes con la

misión de la empresa?

3 10 1 2 1 15 2


hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo

y conquistarlo?

3 11 3 17

TOTAL ∑ 15 0 50 5 13 2 78√ 7√

INICIALES FECHA



CP3 2/6

∑ Sumatoria


84

DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO (Ver Anexo 2)

CONFIANZA 78

85 = 0.92

CONFIANZA 92%√

RIESGO 8% √

Figura 4. 17: Resultado análisis Misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN

Al evaluar la misión se ha determinado que su planteamiento, aplicación y difusión, se encuentra en

el 92% de confianza. La misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.

Ltda., posee una comunicación directa, acorde a las necesidades de la empresa, estableciendo una

franca orientación entre el personal y el cliente, con el único fin de lograr su satisfacción.

A pesar que la misión se sustenta en un porcentaje superior al 50%, se evidencia que existe un 8%

de riesgo que se obtuvo por la escasa difusión de la misión al personal, los mismos que desconocen

su contenido, dando lugar a que sus esfuerzos para obtener un resultado final no sea relacionados con

la misión.

INICIALES FECHA



Confianza92%

Riesgo8%

Analisis de la Misión

Confianza

Riesgo

CP3 3/6

85

Tabla 4. 19: Cuestionario Análisis Visión

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA “ASESORÍA

INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.




OBJETIVO: Conocer si la visión que tiene la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador”

ASEINTEJFJ Cia. Ltda. define claramente lo que quiere ser a largo plazo.



SI NO

1

¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere

claramente ser a Largo Plazo? 17

2 ¿La visión es difundida en forma permanente

entre el personal? 14 3

El 17,64% de los trabajadores

desconoce la visión en su

contenido.

3 ¿Los programas, acciones y demás prácticas de

la empresa están acorde con el contenido de la

visión?

15 2

El 11,76% de los trabajadores

creen que la visión no se enfoca en

la práctica.

4 ¿El contenido de la visión y el desempeño de

la administración proyectan la idea de que es

factible alcanzarla?

15 2

La administración no invierte en

una capacitación constante en el

personal operativo.

5 ¿La visión es deseable, porque en ella

identifica oportunidades de desarrollo y

objetivos personales?

17

TOTAL ∑ 78 √ 7 √

CP3 4/6

INICIALES FECHA



∑ Sumatoria


86

Tabla 4. 20: Tabulación del Cuestionario de la Visión

TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO DE LA VISIÓN APLICADO AL





OBJETIVO: Conocer si la visión que tiene la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador”

ASEINTEJFJ Cia. Ltda. define claramente lo que quiere ser a largo plazo.

N° PREGUNTAS SUPERVISORES

DEPARTAMENTO

OPERATIVO

TALENTO

OPERATIVOS

OTROS

CAPACITADOR

ES

TOTAL

SI NO SI NO SI NO SI NO

1 ¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere

claramente ser a Largo Plazo? 3 11 3 17

2 ¿La visión es difundida en forma permanente

entre el personal? 3 9 2 2 1 14 3

3 ¿Los programas, acciones y demás prácticas de

la empresa están acorde con el contenido de la

visión?

3 10 1 2 1 15 2

4 ¿El contenido de la visión y el desempeño de

la administración proyectan la idea de que es

factible alcanzarla?

3 10 1 2 1 15 2




3 11 3 17

TOTAL ∑ 15 0 51 4 12 3 78√ 7√

INICIALES FECHA



CP3 5/6

∑ Sumatoria


87

DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO (Ver Anexo 2)

CONFIANZA 78

85 = 0.92

CONFIANZA 92%√

RIESGO 8% √

Figura 4. 18: Resultado análisis Visión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA VISIÓN

Al evaluar la visión, se ha determinado que su planteamiento se encuentra en un 92% de confianza.

Mientras que el 8% no conocen el diseño de la misma debido a que no es difundida y dada a conocer

continuamente.

La visión deberá ser comunicada entre sus colaboradores de tal manera que sea capaz de proyectar

la imagen de lo que será en el futuro y su contenido proyecte la idea de que con la contribución de

un trabajo en equipo, es factible alcanzarla.

INICIALES FECHA



Confianza92%

Riesgo8%

Analisis de la Visión

Confianza

Riesgo

CP3 6/6

88

4.2.1.7 INFORME CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA FASE



INFORME DE CONOCIMIENTO PRELIMINAR

Señor

Juan Carlos Calva

PRESIDENTE EJECUTIVO “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA.

Concluida la visita previa a la empresa y luego de haber aplicado cuestionarios de análisis de la

misión y visión, obtuvimos información relevante que permitió tener una perspectiva más amplia del

entorno en el que se desenvuelve el departamento operativo.

Las deficiencias detectadas durante la ejecución de la fase de diagnóstico general son notables por lo

que proponemos lo siguiente:

DEBILIDAD:

Falta de comunicación y difusión de la misión

El personal operativo desconoce básicamente el contenido de la misión existente, debido a

la nula difusión por parte de la administración.

RECOMENDACIÓN

El contenido de la misión debe ser publicada en lugares visibles para que ésta se mantenga

presente durante la ejecución del trabajo, de modo que su desempeño este acorde con su

razón de ser.

Difundir el contenido de la misión mediante publicaciones por escrito que identifiquen la

razón de ser de la empresa.

INICIALES FECHA



CP4 1/2

89

DEBILIDAD:

Falta de difusión de la visión

El personal de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

desconocen el contenido de la visión existente, debido a la escasa difusión de la

administración.

RECOMENDACIÓN:

La visión debe ser socializada de tal manera que se ejecuten los programas, acciones y demás

prácticas que van en armonía con el contenido de la visión. El contenido y el desempeño de la

administración deben proyectar la idea de que es factible alcanzarla en el futuro.

AUDITORÍAS DE GESTIÓN

Hasta la actualidad no se han realizado Auditorías de Gestión al Talento humano u otras áreas en las

que es necesario determinar el nivel de eficiencia, eficacia, economía y ética de los recursos o

procesos.

Quito, 14 de mayo del 2014

Atentamente,


Jefe de Equipo

INICIALES FECHA



CP4 2/2

90

ÍNDICE


ARCHIVO CORRIENTE

ARCHIVO PERMANENTE / PLANIFICACIÓN


Control Interno. CI

Informe de Control Interno. P1

Orden de Trabajo. P2

Memorando de Planificación P3

ARCHIVO N° 1/1

AC

91

4.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN


Tabla 4. 21: Programa de Auditoría Fase II



PERÍODO: Auditoría de Gestión al Talento Humano período fiscal 2013.

OBJETIVO: Analizar el departamento de operaciones con el fin de evaluar el

sistema de control interno y el grado de cumplimiento de las

funciones asignadas.


1 Evalúe el control Interno del

departamento de operaciones.

> Ambiente de Control Cuestionario

> Evaluación de Riesgos

Cuestionarios

> Actividades de Control

Cuestionarios

> Información y Comunicación

Cuestionarios

> Supervisión

CI 1/29

CI 12/29

CI 13/29

CI 18/29

CI 19/29

CI 21/29

CI 22/29

CI 25/29

CI 26/29

CI 29/29

FN.CQ.

FN.CQ.

FN.CQ.

FN.CQ.

FN.CQ.

2014-06-17

2014-06-20

2014-06-23

2014-06-26

2014-06-26

2 Realice el Informe de Control Interno

correspondiente a la Segunda Fase.

P1 1/5 FN.CQ. 2014-06-27

3 Realice una Orden de Trabajo P21/1 FN.CQ. 2014-06-29

4 Elabore el Memorando de

Planificación

P31/3 FN.CQ. 2014-06-30

INICIALES FECHA



PA/P1/1

92

4.2.2.2 CONTROL INTERNO

Tabla 4. 22: Cuestionario de Control Interno – Integridad y Valores Éticos


TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo

año 2013.

COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL

ALCANCE: INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS.

OBJETIVO: Determinar si la organización establece un entorno organizacional favorable al

ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas que genere una cultura de control

interno, que debe ser comunicada y puesta en práctica.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO

N° PREGUNTAS SUPERVIS

ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Tiene la entidad un código de

ética? 0 0 0

No poseen un Código de Ética

2 ¿El personal cumple y fomentan

un comportamiento basado en

valores humanos, ética y moral

en sus funciones?

1 1 1

3 ¿Existen disposiciones

disciplinarias en la empresa? 1 1 1

4 ¿Se establecen mecanismos para

promover la incorporación del

personal a los valores éticos?

0 0 0

No se han definido mecanismos

de valores éticos.

5 ¿Mantiene comunicación y

fortalecimiento sobre temas

valores éticos y de conducta?

1 1 1

6 ¿Existen sanciones para quienes

no respetan los valores éticos? 1 1 1

TOTAL 4 0 4 0 4 0 12

INICIALES FECHA



CI 1/29

93

DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO

C = CT

CP =

12

18 = 0.66

CONFIANZA 66%

RIESGO 32%

Figura 4. 19: Determinación del riesgo Integridad y Valores Éticos

En lo referente a la integridad y valores éticos, este tiene un nivel de confianza del 67% (Moderada)

y un nivel de riesgo de 33% (Bajo) que no se debe descuidar, puesto que no refleja un entorno

organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas que genere una cultura

interna.

INICIALES FECHA



67%

33%

PARAMETRO CONFIANZA - RIESGO

CONFIANZA RIESGO

CI 2/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

94

Tabla 4. 23: Cuestionario de Control Interno – Administración Estratégica

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO



año 2013.


ALCANCE: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO: Determinar si la organización mantiene un sistema de planificación, así como

el establecimiento de indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento de los fines,

objetivos y la eficiencia de la gestión.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿La empresa cuenta con un

sistema de planificación anual? 1 1 1

2 ¿Conoce usted si el sistema de

planificación incluye la

formulación, ejecución, control,

seguimiento y evaluación?

1 1 0

La falta de comunicación en esos

niveles crea desconocimiento

3 ¿Se cuenta con planes operativos

anuales tomando como base la

misión y visión?

1 1 1

4 ¿Se establecen indicadores de

gestión que permitan evaluar el

cumplimiento de los objetivos y

la eficiencia de la gestión?

0 0 0

No existe indicadores de gestión

TOTAL 3 0 3 0 2 0 8

CI 3/29

INICIALES FECHA



95


C = CT

CP =

8

12 = 0.67

CONFIANZA 67%

RIESGO 33%

Figura 4. 20: Determinación del riesgo Administración Estratégica

Para la Administración Estratégica decimos que se tiene un nivel de confianza del 58% (Moderada)

y un nivel de riesgo de 42% (Bajo) que debe optimar, puesto que no aplica indicadores de gestión

que permita evaluar el cumplimiento de los fines.

INICIALES FECHA



67%

33%

PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO

CONFIANZA RIESGO

CI 4/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

96

Tabla 4. 24: Cuestionario de Control Interno – Políticas y Prácticas de Talento Humano




año 2013.


ALCANCE: POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE TALENTO HUMANO

OBJETIVO: Determinar las políticas y prácticas necesarias para asegurar que la administración

del Talento Humano del Departamento Operativo, garantice un desempeño eficiente en las

funciones asignadas.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿La solicitud de trabajo es

llenada y firmada por el

aspirante?

1 1 1

2 ¿Las referencias personales son

verificadas en forma completa y

confiable?

1 1 1

3 ¿Se cumple rigurosamente con

las condiciones básicas de

selección de personal?

1 1 1

4 ¿Se establecen acciones

inmediatas para el remplazo del

personal ausente en las horas de

trabajo?

1 0 0

Falencia en reemplazos inmediatos de

personal

5 ¿Las políticas de personal se

entregan por escrito? 1 1 1

TOTAL 5 0 4 0 4 0 13

INICIALES FECHA



CI 5/29

97


C = CT

CP =

13

15 = 0.87

CONFIANZA 87%

RIESGO 13%

Figura 4. 21: Determinación del riesgo Políticas y Prácticas

Lo que corresponde a la aplicación de Políticas y Prácticas de Talento Humano, tiene un nivel alto

de confianza del 87% (Alta) y un nivel de riesgo de 13% (Bajo), lo que significa que ajustar mejor

la difusión en la administración del talento humano.

INICIALES FECHA



87%

13%


CONFIANZA RIESGO

CI 6/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

98

Tabla 4. 25: Cuestionario de Control Interno – Estructura Organizativa




año 2013.


ALCANCE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

OBJETIVO: Determinar si la organización cuenta con una estructura organizativa que atienda

el cumplimiento de su misión y al mismo tiempo la información fluya de una manera comprensible.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Cuentan con un organigrama

estructural y funcional? 1 1 1

2 ¿La estructura organizativa es

apropiada y se encuentra

claramente detallada?

1 1 1

3 ¿Su estructura está

adecuadamente difundida a

través de toda la empresa?

1 0 0

Limitaciones en la difusión

4 ¿Se encuentran bien definidos

los niveles jerárquicos y

funciones para cada uno del

personal?

1 1 1

TOTAL 4 0 3 0 3 0 10

INICIALES FECHA



CI 7/29

99


C = CT

CP =

10

12 = 0.83

CONFIANZA 83%

RIESGO 17%

Figura 4. 22: Determinación del riesgo Estructura Organizativa

En lo que se refiere a la estructura organizativa, tiene un nivel de confianza del 83% (Alta) y un nivel

de riesgo de 17% (Bajo), que debe mejorar, en la estructura con el fin de que atienda el cumplimiento

de misión.

INICIALES FECHA



83%

17%


CONFIANZA RIESGO

CI 8/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

100

Tabla 4. 26: Cuestionario de Control Interno – Delegación de Autoridad




año 2013.


ALCANCE: DELEGACION DE AUTORIDAD

OBJETIVO: Determinar la existencia de la asignación de responsabilidad, delegación de autoridad

y el establecimiento de políticas para cumplir con las actividades operativas de la empresa.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Existe delegación de

funciones? 1 1 1

2 ¿Se toma en cuenta la

antigüedad de trabajo del

personal para delegar

responsabilidad y autoridad?

1 1 1

3 ¿Los cargos más altos de la

empresa son cubiertos por

personal con la competencia,

capacidad, integridad y

experiencia profesional?

1 1 1

4 ¿El gerente revisa si se está

cumpliendo con las funciones

designadas a los supervisores?

1 1 1

TOTAL 4 0 4 0 4 0 12

INICIALES FECHA



CI 9/29

101


C = CT

CP =

12

12 = 1.00

CONFIANZA 100%

RIESGO 0%

Figura 4. 23: Determinación del riesgo Delegación de Autoridad

En este análisis de delegación de autoridades, el nivel de confianza ostenta el 100% (Alta), lo que

significa que en este parámetro no existen novedades en la asignación de responsabilidades para el

talento humano.

INICIALES FECHA



100%

0%


CONFIANZA RIESGO

CI 10/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

102

Tabla 4. 27: Cuestionario de Control Interno – Competencia Profesional




año 2013.


ALCANCE: COMPETENCIA PROFESIONAL

OBJETIVO: Determinar si la gerencia impulsa el grado de competencia profesional del personal,

acorde con las funciones y responsabilidades asignadas.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Conoce usted las funciones a

desarrollar en su cargo? 1 1 1

2 ¿Se encuentra usted realizando

las tareas para las que fue

contratado?

1 1 1

3 ¿Ha asistido a capacitaciones

que le permitan desarrollar de

forma eficiente sus funciones?

1 1 0

Son capacitaciones esporádicas

4 ¿Tiene deseo de superarse para

contribuir con la empresa? 1 1 1

5 ¿Sus habilidades son valoradas

en la empresa? 0 1 0

No siempre se consulta sus

potencialidades

TOTAL 4 0 5 0 3 0 12

INICIALES FECHA



CI 11/29

103


C = CT

CP =

12

15 = 0.80

CONFIANZA 80%

RIESGO 20%

Figura 4. 24: Determinación del riesgo Competencia Profesional

La competencia profesional en el personal operativo, tiene un nivel de confianza del 80% (Alta) y

un nivel de riesgo de 20% (Bajo), es decir, se necesita impulsar competencias profesionales de

acuerdo con las funciones y responsabilidades asignadas.

INICIALES FECHA



80%

20%


CONFIANZA RIESGO

CI 12/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

104

Tabla 4. 28: Cuestionario de Control Interno – Objetivos Globales de la Empresa




año 2013.

COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS

ALCANCE: OBJETIVOS GLOBALES DE LA EMPRESA

OBJETIVO: Determinar que los objetivos de la empresa se encuentren bien definidos que

permitan realizar una adecuada valoración de riesgos y proponer actividades de control.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Los objetivos de la empresa son

claros y conducen al

establecimiento de metas?

1 1 1

2 ¿Los objetivos se han definido

en base a la estructura

organizacional?

1 1 1

3 ¿La gerencia evalúa el

cumplimiento de los objetivos

de la empresa?

1 1 0

Falta de evaluación del cumplimiento

en Otros Capacitadores

4 ¿La empresa cumple con leyes y

regulaciones establecidas en el

país para las empresas de

servicios integrales?

1 1 1

5 ¿Cuándo los objetivos de la

empresa no están siendo

cumplidos la gerencia toma las

debidas precauciones?

1 1 0

No siempre debido a su

desconocimiento

TOTAL 5 0 5 0 3 13

INICIALES FECHA



CI 13/29

105


C = CT

CP =

13

15 = 0.87

CONFIANZA 87%

RIESGO 13%

Figura 4. 25: Determinación del riesgo Objetivos Globales

En este parámetro de Objetivos Globales de la empresa, este tiene un nivel de confianza del 87%

(Alta) y un nivel de riesgo de 13% (Bajo), el mismo que debe mejorar, en la definición y

difundirlos en todo el personal operativo.

INICIALES FECHA



87%

13%


CONFIANZA RIESGO

CI 14/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

106

Tabla 4. 29: Cuestionario de Control Interno – Riesgos




año 2013.

COMPONENTE: EVALUACION DEL RIESGO

ALCANCE: RIESGOS

OBJETIVO: Medir los posibles impactos y consecuencias de los riesgos identificados.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Se identifican los riesgos en los

diferentes departamentos y se

discuten con la gerencia?

1 1 1

2 ¿Se clasifican los riesgos según

el nivel de importancia? 1 1 0

No siempre porque solo se identifican

mas no se clasifican

3 ¿Identificado un riesgo en un

departamento se involucra a toda

la empresa?

1 1 0

Solamente cuando la situación es

grave se notifica a toda la empresa.

4 ¿Se analizan los riesgos y se

toman acciones para mitigarlos? 1 0 0

Mientras sean leves no se toman

acciones

TOTAL 4 0 3 0 1 0 8

INICIALES FECHA



CI 15/29

107


C = CT

CP =

8

12 = 0.67

CONFIANZA 67%

RIESGO 33%

Figura 4. 26: Determinación del riesgo Riesgos

La evaluación del riesgo, tiene un nivel de confianza del 67% (Moderada) y un nivel de riesgo de

33% (Bajo), lo que se recomienda que se debe medir los posibles impactos y consecuencias de los

riesgos identificados.

INICIALES FECHA



67%

33%


CONFIANZA RIESGO

CI 16/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

108

Tabla 4. 30: Cuestionario de Control Interno – Manejo del Cambio




año 2013.

COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS

ALCANCE: MANEJO DEL CAMBIO

OBJETIVO: Verificar si los ambientes económicos, políticos y gubernamentales han cambiado y

tienen impacto a la actividad en la empresa.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Existen controles que aseguren

que las acciones del

departamento operativo se

llevan a cabo correctamente?

1 1 1

2 ¿Se le comunica al personal

sobre los riesgos posibles que

pueden afectar en los puestos de

trabajo?

1 1 1

3 ¿El personal está en la capacidad

de reaccionar frente a los

riesgos?

1 1 1

4 ¿Existe algún mecanismo para

anticiparse a los cambios que

pueden afectar a la empresa?

0 0 0

Escasez de mecanismos por cambios

TOTAL 3 0 3 0 3 0 9

INICIALES FECHA



CI 17/29

109


C = CT

CP =

9

12 = 0.75

CONFIANZA 75%

RIESGO 25%

Figura 4. 27: Determinación del riesgo Manejo del Cambio

El manejo del cambio en la evaluación del riesgo, tiene un nivel de confianza del 75% (Moderada)

y un nivel de riesgo de 25% (Bajo), lo que significa que se debe verificar constantemente si los

ambientes económicos, políticos y gubernamentales cambian la actividad de la empresa.

INICIALES FECHA



75%

25%


CONFIANZA RIESGO

CI 18/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

110

Tabla 4. 31: Cuestionario de Control Interno – Tipos de Actividades de Control al Talento

Humano.




año 2013.

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

ALCANCE: TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL AL TALENTO HUMANO.

OBJETIVO: Determinar si el departamento operativo y sus funciones asignadas se aplican los

controles preventivos, detectivos, manuales, computarizados y controles administrativos.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿La empresa cuenta con un Plan

de Seguridad? 0 0 0

El Área de Talento Humano no ha

definido un plan de seguridad.

2 ¿El departamento de Talento

Humano dispone de un manual

de operaciones de seguridad?

0 0 0

El Área de Talento Humano no ha

definido un Manual de Operaciones.

3 ¿Para el ingreso y selección del

personal operativo se cumple a

cabalidad con el Procedimiento

de selección, inducción y

capacitación?

1 1 1

4 ¿Se verifican los antecedentes y

referencias personales? 1 1 1

5 ¿La gerencia de la empresa en

coordinación con el

departamento de Talento

Humano promueven el

entrenamiento, capacitación y

desarrollo profesional del

personal operativo?

1 1 1

INICIALES FECHA



CI 19/29

111

CONTINUACIÓN




año 2013.

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

ALCANCE: TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL AL TALENTO HUMANO.

OBJETIVO: Determinar si el departamento operativo y sus funciones asignadas se aplican los

controles preventivos, detectivos, manuales, computarizados y controles administrativos.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO


humano realiza el seguimiento

sistemático de los resultados de

las capacitaciones efectuadas?

1 1 1


Humano difunde políticas y

procedimientos para la

evaluación del desempeño?

1 1 1

8 ¿El personal operativo cuenta

con los materiales y equipos

tecnológicos necesarios para

buen desempeño?

1 1 1

9 ¿Se establecen procedimientos y

mecanismos para controlar la

asistencia y permanencia del

personal operativo en sus áreas

de trabajo?

1 1 1


Humano mantiene archivado la

documentación del personal

operativo debidamente

clasificados y actualizados?

1 0 0

La documentación del personal no se

encuentra actualizados

TOTAL 8 0 7 0 7 0 22

INICIALES FECHA



CI 20/29

112


C = CT

CP =

22

30 = 0.73

CONFIANZA 73%

RIESGO 27%

Figura 4. 28: Determinación del riesgo Tipos de Actividades de Control de Talento Humano

Los tipos de Actividades de Control al Talento Humano, tienen un nivel de confianza del 73%

(Moderada) y un nivel de riesgo de 27% (Bajo), se debe mejorar, en la aplicación de los controles

preventivos, detectivos y otros para una buena gestión del talento humano.

INICIALES FECHA



73%

27%


CONFIANZA RIESGO

CI 21/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

113

Tabla 4. 32: Cuestionario de Control Interno – Información




año 2013.

COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ALCANCE: INFORMACIÓN

OBJETIVO: Recolectar información pertinente, relacionada con actividades tanto internas

como externas.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Se utilizan reportes para

brindar información en todos los

departamentos de la empresa?

1 1 1

2 ¿La información generada por el

personal operativo es procesada

y comunicada oportunamente?

1 1 1

3 ¿EL flujo informativo circula en

sentido horizontal, transversal,

ascendente y descendente?

1 1 1

TOTAL 3 0 3 0 3 0 9

INICIALES FECHA



CI 22/29

114


C = CT

CP =

9

9 = 1.00

CONFIANZA 100%

RIESGO 0%

Figura 4. 29: Determinación del riesgo Información

La información en la empresa, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), el mismo que es

pertinente y se relaciona con actividades internas y externas.

INICIALES FECHA



100%

0%


CONFIANZA RIESGO

CI 23/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

115

Tabla 4. 33: Cuestionario de Control Interno – Comunicación




año 2013.

COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

ALCANCE: COMUNICACIÓN

OBJETIVO: Apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su

misión, políticas, objetivos, y resultados de su gestión.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿La información que recibe todo

el personal es comunicada con

claridad y efectividad?

1 1 1

2 ¿Existen canales abiertos de

comunicación de abajo hacia

arriba en el departamento

operativo?

1 1 1

3 ¿Se comunica los aspectos

relevantes del control interno de

la empresa?

1 1 0

Por falta de difusión no lo conocen.

TOTAL 3 0 3 0 2 0 8

INICIALES FECHA



CI 24/29

116


C = CT

CP =

8

9 = 0.89

CONFIANZA 89%

RIESGO 11%

Figura 4. 30: Determinación del riesgo Comunicación

La comunicación en la empresa, tiene un nivel de confianza del 89% (Alta) y un nivel de riesgo de

11% (Bajo), lo que significa que debe mejorar, en la difusión y sustentación de sus valores éticos,

misión, visión y resultados de su gestión.

INICIALES FECHA



89%

11%


CONFIANZA RIESGO

CI 25/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

117

Tabla 4. 34: Cuestionario de Control Interno – Actividades de Monitoreo




año 2013.

COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO

ALCANCE: ACTIVIDADES DE MONITOREO

OBJETIVO: Establecer si las actividades de monitoreo sobre la efectividad del Control Interno

son prácticas y seguras en las operaciones diarias de la empresa.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Se supervisa al personal en las

actividades que desempeña? 1 1 1

2 ¿Se realiza verificaciones de

actividades con la existencia

física de los recursos?

1 1 1

3 ¿Se compara información

interna con otra preparada por

empresas externas?

1 1 1

TOTAL 3 0 3 0 3 0

INICIALES FECHA



CI 26/29

118


C = CT

CP =

9

9 = 1.00

CONFIANZA 100%

RIESGO 0%

Figura 4. 31: Determinación del riesgo Actividades de Monitoreo

Las actividades de monitoreo, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), lo que significa que el

control interno es práctico y seguro en las actividades de la empresa.

INICIALES FECHA



100%

0%


CONFIANZA RIESGO

CI 27/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

119

Tabla 4. 35: Cuestionario de Control Interno – Reporte de Deficiencias



TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo año

2013.

COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO

ALCANCE: REPORTE DE DEFICIENCIAS

OBJETIVO: Comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento del sistema de control,

junto con la magnitud del riesgo y la probabilidad de ocurrencia.

DEPARTAMENTO

OPERATIVO


ORES

TALENTO

OPERATIV

OTROS

CAPACITA

DORES

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO

1 ¿Se comunica las de deficiencias

a los superiores inmediatos? 1 1 1

2 ¿Cuándo los hallazgos cruzan

los límites organizacionales, se

informa a la junta general para

que se tome las medidas

necesarias?

1 1 1

3 ¿Se efectúa un seguimiento del

cumplimiento de

recomendaciones que permitan

superar las deficiencias?

1 1 1

TOTAL 3 0 3 0 3 0

INICIALES FECHA



CI 28/29

120


C = CT

CP =

9

9 = 1.00

CONFIANZA 100%

RIESGO 0%

Figura 4. 32: Determinación del riesgo Reporte de Deficiencias

El reporte de deficiencias, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), lo que significa que se

comunica oportunamente las debilidades detectadas y la magnitud del riesgo.

INICIALES FECHA



100%

0%


CONFIANZA RIESGO

CI 29/29

CONFIANZA

BAJA MODERADA ALTA

15% - 50% 51% - 75% 76% - 95

BAJO MEDIO ALTO

RIESGO

121

4.2.2.3 INFORME DE CONTROL INTERNO

Señor


PRESIDENTE EJECUTIVO “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ

CIA. LTDA.

Presente.-


En atención al oficio emitido el 1 de marzo del 2014 en el cual se nos permite ejecutar una Auditoría

de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, con el fin de evaluar el desenvolvimiento

operativo por el período 2013, efectuamos la evaluación del control interno al Departamento

Operativo.

Los resultados arrojados ponemos a su consideración con el fin de que las recomendaciones sean

consideradas.

EVALUACIÓN AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO

OPERATIVO.

1. COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL

DEBILIDADES

La empresa carece de un Código de Ética, legalmente establecido y difundido en el personal

por lo que no han recibido capacitación relacionado a integridad y valores éticos.

La empresa no ha creado una difusión necesaria entre sus colaboradores en cuanto a la

planificación estratégica.

La empresa no ha establecido indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento

de los fines, objetivos y la eficiencia de la gestión.

INICIALES FECHA



P1 1/4

122

La empresa adolece de un sistema de reemplazos inmediatos de personal que lleva consigo

a demorar procesos en el departamento operativo.

El personal del Departamento Operativo carece de capacitaciones constantes provocando

que exista limitaciones en el desempeño de sus funciones.

RECOMENDACIONES

A la Junta General de Socios y Director del Departamento Operativo.

Diseñar e implementar un Código de Ética, así como la difusión y capacitación mediante

talleres, charlas o conferencia de principios y valores éticos por el lapso no menor a un año,

para que formen parte del comportamiento y conducta del personal operativo.

Establecer parámetros de evaluación para el Departamento Operativo y determinar el nivel

de eficacia y eficiencia de sus funciones, mediante la aplicación de indicadores de gestión

del cargo, conocimientos, competencias técnicas del puesto, trabajo en equipo, iniciativa y

liderazgo, Elaborar una lista de indicadores de gestión de acuerdo a las necesidades de la

empresa, que nos permita determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.

Implementar una política de capacitaciones constantes acorde a su participación dentro de la

empresa, así como prever personal para el remplazo de puestos en el caso de enfermedad o

vacaciones.

2. COMPONENTE: EVALUACIÓN DEL RIESGO

DEBILIDADES

La empresa no evalúa al personal operativo especialmente dentro del área de Otros

Capacitadores por falta de parámetros de evaluación de la gestión.

La empresa ro realiza un análisis de los riesgos en los que puede incurrir el departamento

Operativo, no se clasifican de acuerdo a su importancia, no se toman acciones para

mitigarlos, además no se involucra a toda la empresa para proponer medidas de precaución

en el caso de ocurrencia.

INICIALES FECHA



P1 2/4

123

RECOMENDACIONES

A la Gerencia, Director Departamento Operativo y Jefe de Capacitación.

Implementar métodos de evaluación dentro de este Departamento a su personal para mitigar

riesgos operativos y más bien llegar al cumplimento de los mismos.

Identificar y analizar cada uno de los objetivos de la empresa, considerar su relevancia para

relacionarlos con los puestos de trabajo de manera que se logre resultados óptimos a la

empresa.

Analizar los factores internos y externos de la empresa para identificar y clasificar los

potenciales riesgos y así tomar las acciones pertinentes involucrando a todos los actores de

la empresa.

Determinar mecanismos óptimos para adaptarse la empresa a los constantes cambios del

entorno y así no claudicar en sus objetivos empresariales.

3. COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

DEBILIDADES

No se ha establecido un plan de seguridad.

La empresa no ha definido un manual de operaciones de seguridad.

La documentación del personal no siempre se actualizan debido la falta de control y descuido

del personal encargado.

RECOMENDACIONES

A la Gerencia, Director Departamento Operativo.

Se deberá definir un Plan de Seguridad en el que constará la descripción de cada puesto de

trabajo y difundir a todo el Departamento Operativo de la empresa.

Formular y definir un Manual de Operaciones de Seguridad que contenga: Directrices

generales de la conducción de la empresa, políticas de seguridad, procedimientos de

seguridad, procedimientos de control y normas varias.

Verificar los datos de la solicitud de empleo, comprobar las referencias personales y

familiares, conceptuar sobre desempeño en trabajos anteriores, con miras de obtener el mejor

personal el mismo que garantiza que el personal que ingresa a la empresa sean personas

honestas, morales y éticas.

INICIALES FECHA



P1 3/4

124

4. COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

DEBILIDADES

Actualmente no existe parámetros peligrosos contemplados en el Control Interno para este

componente en el Departamento Operativo.

RECOMENDACIONES


Establecer mecanismos razonables para que garanticen efectivamente la calidad de la

información, coordinar la información interna entre los diferentes departamentos de la

empresa con el fin de garantizar la disponibilidad, accesibilidad y oportunidad de la

información para un mejor desempeño del personal.

5. COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO

DEBILIDADES

Las deficiencias solamente son comunicadas a los superiores inmediatos cuando son graves.

RECOMENDACIONES


Establecer procedimientos de seguimiento y evaluar el funcionamiento de los diversos

controles, con el fin de determinar la calidad del control interno.

Monitorear en forma continua las operaciones y adoptar de inmediato las medidas

correctivas.

INICIALES FECHA



P1 4/4

125

4.2.2.4 ORDEN DE TRABAJO

ASUNTO: ORDEN DE TRABAJO

FECHA: 01/07/2014

Por el presente se estipula el desarrollo de la Auditoría de Gestión al Talento Humano del

departamento Operativo de la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.;

sujetándose a las normas, procedimientos y otras disposiciones legales de la profesión, para lo cual

se elaborará el Plan Específico, los correspondientes Papeles de Trabajo con índices, marcas y

referenciaciones, así como el Borrador del Informe.

Atentamente,

Dr. Marco Antonio Quintanilla Romero

DIRECTOR

INICIALES FECHA



P2 1/1

126

4.2.2.5 MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN

Entidad: Empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.

Período: Período Fiscal 2013

1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORÍA

Memorando de Antecedentes

Informe Final de Auditoría

2. FECHA DE INTERVENCIÓN FECHA ESTIMADA

Inicio del Trabajo de Campo 01/03/2014

Finalización del Trabajo de Campo 15/06/2014

Presentación del Informe 10/07/2014

Emisión del Informe Final de Auditoría 25/07/2014

3. EQUIPO DE AUDITORÍA

Egresado Carrera Contabilidad y Auditoría Fredy Napoleón Carlosama Quito

4. TIEMPO PRESUPUESTADO

FASE I Conocimiento Preliminar 2 semanas

FASE II Planificación de la Auditoría 3 semanas

FASE III Ejecución de la Auditoría 7 semanas

FASE IV Informe de Resultados 1 semanas

5. ENFOQUE DE LA AUDITORÍA

Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la Empresa “Asesoría

Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., que permita verificar el cumplimiento de la misión,

objetivos, planes, metas, y disposiciones normativas que regulan el desempeño, con la finalidad de

detectar desviaciones e identificar posibles acciones correctivas.

INICIALES FECHA



P3 1/2

127

5.1 Objetivos

5.1.1 Objetivo General

Realizar una Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la

empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda. de la ciudad de Quito,

para evaluar el desempeño laboral por el período 2013.

5.1.2 Objetivos Específicos

Elaborar un diagnóstico al Departamento Operativo mediante un análisis FODA.

Ejecutar indicadores de gestión para evaluar el desempeño laboral en el cumplimiento de

economía, eficiencia, eficacia.

Emitir conclusiones y recomendaciones como resultado del desarrollo de la Auditoría de

Gestión.

5.2 Alcance

La Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo, será realizada por el

ejercicio fiscal 2013.

5.3 Trabajo a realizar en la fase de ejecución

1. Evaluar los procedimientos correspondientes a la Selección, Inducción y Capacitación del

personal.

Determine la forma cómo se realizan los procedimientos para contratar al personal operativo.

2. Evaluar los procedimientos correspondientes a la Evaluación del Desempeño.

Determine y analice la forma como se efectúa el procedimiento para la evaluación del

desempeño del personal operativo.

Verifique la existencia de un mecanismo de evaluación del desempeño.

3. Evalúe los procedimientos correspondientes a Capacitación del personal.

Solicite el plan anual de capacitación y evalúe su cumplimiento.

4. Realizar Diagramas de Flujo a los procedimientos correspondientes a: Selección del personal,

evaluación del desempeño, capacitación del personal

5. Aplicar los indicadores de gestión.

6. Elaborar una hoja de los hallazgos detectados durante la ejecución de la auditoría.

INICIALES FECHA



P3 2/2

128

ÍNDICE


ARCHIVO CORRIENTE

ARCHIVO PERMANENTE / EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA


Identificación de Procesos. E1

Flujogramas de Procesos E2

Indicadores de Gestión. E3

Hojas de Hallazgos E4

ARCHIVO N° 1/1

AC

129

4.2.3 FASE III EJECUCIÓN


Tabla 4. 36: Programa de Auditoría Fase III




OBJETIVOS:

Evaluar y analizar los procedimientos relacionados con la administración del talento

humano del departamento operativo.

Desarrollar los hallazgos que sustenten las conclusiones y recomendaciones.


1 Evalué los procedimientos

relacionados a la Selección Inducción

y Capacitación del personal.

Determinación de la forma cómo

se realizan los procedimientos

para contratar personal.

E1/ 1/2

FN.CQ.

2014-08-01


relacionados a la Evaluación del

Desempeño.

Determine y analice la forma

como se efectúa el procedimiento

para la evaluación del desempeño

al personal operativo.

Verifique la existencia de un

mecanismo de evaluación del

desempeño.

E1/ 1/2

FN.CQ. 2014-08-02


correspondientes a Capacitación del

personal.

Solicite el plan anual de

capacitación y evalúe su

cumplimiento.

E1/ 2/2

FN.CQ. 2014-08-03

INICIALES FECHA



PA/E1/2

130

CONTINUACIÓN




OBJETIVOS:

Evaluar y analizar los procedimientos relacionados con la administración del talento

humano del departamento operativo.

Desarrollar los hallazgos que sustenten las conclusiones y recomendaciones.


4 Ejecute los procedimientos

correspondientes a:

Selección del personal Diagrama

de Flujo

Evaluación del desempeño.

Diagrama de Flujo

Capacitación del Personal

Diagrama de Flujo

E2/ 1/3

E2/ 2/3

E2/ 3/3

FN.CQ.

FN.CQ.

FN.CQ.

2014-08-10

2014-08-11

2014-08-12

5 Aplique los indicadores de gestión. E3/ 1/3

E3/ 3/3

FN.CQ. 2014-08-15

6 Elabore una hoja de los hallazgos

detectados durante la ejecución de la

auditoría.

E4/ 1/4

E4/ 4/4

FN.CQ. 2014-08-17

INICIALES FECHA



PA/E2/2

131

4.2.3.1.1 PROCESO GENERAL DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y

EVALUACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO.

Tabla 4. 37: Proceso General de Selección, Inducción, Capacitación y Evaluación del personal

operativo.

SUPERVISORES ÁREAS:

GESTIÓN – ARCHIVO –

CAPACITACIÓN

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y

TALENTO HUMANO

SUPERVISORES

Resolución de necesidades y

requerimientos laborales.

Establece las condiciones mínimos

exigibles.

Selección del personal:

Análisis de los aspirantes.

Entrevista preliminar.

Escoger tres candidatos

Entrevista formal final

Pruebas Psicométricas

Exámenes médicos

Requisición del personal.

Elaboración de los contratos

Capacitación global en sus propias

instalaciones y recursos.

(10 días laborables)

Socialización de las normas internas,

políticas y manual operativo.

Evaluación del desempeño por área.

(Cada 3 meses)

Levantamiento del Informe de

Evaluación del Desempeño (Anexo

5)

Formulan resultados

en el desempeño y

asumen medidas

correctivas.

Establecer parámetros de

reconocimiento de productividad para

el personal operativo.

Evaluación final potencializando

conocimientos teóricos-prácticos.


INICIALES FECHA



E1 1/2

132

4.2.3.1.2 PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES 2013

Tabla 4. 38: Plan Anual de Capacitaciones 2013

FECHA N° NOMBRES Y

APELLIDOS

N° CEDULA

AREA CAPACITAD

OR

TEMA HORAS LUGAR

10-11-2013

1 Álvarez Ramos

Lester David

1719185033 Gestión

DIRECTOR Chávez

Wilson Javier

Procesos

operacional

es técnicas

de

observación,

atención al

cliente,

relaciones

humanas,

motivación,

Trabajo en

equipo y

Entrega de

resultados.

80h Oficina

Matriz

10-11-2013 2 Carate Rúales

Alex Raúl

1719858415 Gestión

10-11-2013 3 Correa Buse

Orlando Paul

1719344663 Gestión

10-11-2013 4 Granja Oña

Pablo Andrés

1721831301 Gestión

10-11-2013 5 León Mena

Francis Javier

1720821717 Gestión

10-11-2013 6 Lima Campaña

Juan Pablo

1720070190 Gestión

10-11-2013 7 Magne Tang

Rodrigo Hing

1712416807 Gestión

15-11-2013 8 Cevallos Muñoz

Cristian Andrés

1717441206 Archivo

15-11-2013 9 Chasi Simbaña

Henry Patricio

1720084910 Archivo

15-11-2013 10 Mantilla Reyes

Iván Darío

1718441072 Archivo

15-11-2013 11 Andrade Vallejo

Fabricio Manuel

1003547625 Archivo

15-11-2013 12 Reinoso Blum

Jorge Enrique

1711427268 Archivo

15-11-2013 13 Tul González

Diego German

1715769905 Archivo

20-11-2013 14 Duque Ayala

Christian

1721743779 Capacitación

20-11-2013 15 Castillo Lapo

Marcelo Fabián


20-11-2013 16 Lascano Lema

Jorge Xavier


TOTAL

PERSONAL

CAPACITAD 16∑

TOTAL

PERSONAL 17√

DIFERENCIA 1


INICIALES FECHA



E1 2/2

∑ Sumatoria


133

4.2.3.1.3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS

EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.

FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO




CAPACITACIÓN

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y

TALENTO HUMANO

ASPIRANTE

Figura 4. 33: Flujograma de Selección del Personal Operativo al 31 de diciembre del 2013

E2 1/3

Condiciones

INICIO

Necesidad de contratar personal

Establece condiciones mínimas de contratación

Diseño Formato Requisición de personal

Parámetros de la nueva contratación: -Descripción del cargo - Rangos de sueldo, etc.

Publicar en medios masivos por dos días este

requerimiento.

Presentación de documentos personales

Analiza y califica documentos de aspirante

Aplica

Participa proceso

Desierto proceso

Entrevista

Aprueba

Continua proceso

Desierto proceso

Aprobación al aspirante según informe resultados

Llena solicitud de empleo

Exámenes médicos

Presentación de documentos finales

Cumple

requisitos

Elabora contrato

Desierto proceso

FIN

134

EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.

FLUJOGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO




CAPACITACIÓN

DIRECTOR

DEPARTAMENTO

OPERATIVO

CLIENTES EVALUADOS

Figura 4. 34: Flujograma de Evaluación del Desempeño al 31 de diciembre del 2013

INICIALES FECHA



E2 2/3

Informe de

cumplimiento y

satisfacción

Encuestas

INICIO

Evaluación periódica cada trimestre

Elaboración de encuestas amigables

Analiza y aprueba encuestas a clientes

Asesoría de la encuesta a

los clientes actuales

Revisa resultados de la encuesta y levanta

informe de resultados

Analizan y responden la encuesta de acuerdo a su satisfacción en el servicio

Analiza resultados del Informe Cumplimiento

de desempeño

Cumple

Se aplica prácticas

de promoción reconocim

iento y feedback

de procesos

Tomar medidas

correctivas

FIN

135

EMPRESA “ASESORIA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.

FLUJOGRAMA DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN


DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO Y

TALENTO HUMANO



CAPACITACIÓN

DIRECTOR

DEPARTAMENTO

OPERATIVO

Figura 4. 35: Flujograma de Inducción y Capacitación al 31 de diciembre del 2013

INICIALES FECHA



E2 3/3

Plan Anual de

Capacitaciones

INICIO

Elabora plan anual de capacitación para el personal operativo (2 veces al año.)

Determina temas de capacitación a tratar

Analizan y objeta sobre el plan anual de

capacitaciones

Oficializa términos de la capacitación al personal

Aprueba

Establece políticas de detección de

Productividad para el personal operativo.

Reformula la

capacitacion

FIN

Ejecuta la capacitacion

Capacita personal operativo según procesos

Inducción: Empresa, departamento, cargo.

Entrenamiento básico y específico del área

Propuesta ética y moral de la empresa.

Evaluación general de los expositores y temas.

136

4.2.3.1.4 INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN APLICADOS AL TALENTO HUMANO DEL

DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL

ECUADOR ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN (CM)

CONFIANZA 78

85 = 0.92

CONFIANZA 92%√

RIESGO 8% √

Este indicador permite determinar el grado de conocimiento del personal operativo, en cuanto a la

misión, es decir si conocen la razón principal de la existencia de la Empresa.

Al aplicar este indicador se pudo apreciar que el 92% del personal operativo conocen de la existencia

de la misión pero desconocen su contenido, mientras que el 8% desconocen de su existencia e indican

que la gerencia no aplica procedimientos de difusión. En consecuencia, es necesario difundir en todo

el departamento operativo de forma constante a fin de comprometer a todo el personal para el

cumplimiento de la misma.

Ω Sustentado con evidencia (Ver Ref. P/T (CP3 2/6 y CP3 4/6)

INICIALES FECHA



E3 1/3

137

CONOCIMIENTO DE LA VISIÓN (CV)

CONFIANZA 78

85 = 0.92

CONFIANZA 92%√

RIESGO 8% √

En 92% del personal operativo saben de la existencia de la visión, pero desconocen de su contenido.

Mientras que el 8% del personal no saben hacia donde irán direccionados sus esfuerzos, por lo tanto

desconocen que es lo que se desea conseguir en el futuro.

PERSONAL CAPACITADO GUARDIAS DE SEGURIDAD (PC)

CONFIANZA 16

17 = 0.94

CONFIANZA 94%√

RIESGO 6% √

El 94% del personal operativo participan en capacitaciones, talleres, cursos, seminarios y charlas

programadas por el departamento de talento humano; mientras que el 6% de los demás (1 trabajador)

no ha participado en las capacitaciones debido a que el supervisa todo el departamento mientras los

demás operativos van a estos eventos.

Ω Sustentado con evidencia (Ver Ref. P/T E1 2/2)

INICIALES FECHA



E3 2/3

138

ÍNDICE DE EDUCACIÓN (IE)

CONFIANZA 12

17 = 0.71

CONFIANZA 71%√

RIESGO 29% √

El 71% del personal poseen títulos de tercer nivel, es decir que cumple con los máximos requisitos

requeridos para ejercer esta profesión. Mientras que el 29% del personal son bachilleres que por su

formación están en áreas donde operan sistemas informáticos y archivo general.

ÍNDICE DE NO CONFORMIDADES SOLUCIONADAS

CONFIANZA 74

78 = 0.94

CONFIANZA 94%√

RIESGO 6% √

El 94% del levantamiento de no conformidades a cargo de los supervisores se toman medidas

correctivas inmediatas por parte del departamento de talento humano, mientras que el 6% no se

atiende de manera inmediata dando lugar a cometimiento de nuevos incumplimientos de normas,

políticas, reglas y procedimientos internos.

Ω Sustentado con evidencia (archivos del departamento de Talento Humano)

INICIALES FECHA



E3 3/3

139

4.2.3.1.5 HOJA DE HALLAZGOS

Tabla 4. 39: Hoja de Hallazgos – Inexistencia de un Código de Ética

HOJA DE HALLAZGOS

Auditoría de Gestión a:

Asesoría Integral del Ecuador Cia.

Ltda.

Período del Examen: Del 1 de enero al

31 diciembre 2013

Componente:

Talento Humano del Departamento Operativo, encargado de

la prestación de servicios corporativos a nivel nacional.

INEXISTENCIA DE UN CÓDIGO DE ÉTICA Ref. CI 1/29

Co

nd

ició

n

No se ha elaborado un Código de Ética donde se establezcan las directrices de conducta

aceptables para los miembros de la organización.

Cri

terio

Es necesario elaborar las normas éticas y morales para los integrantes de la organización,

revisar el avance del contenido de este Código, enmarcado en lo que estipula la normativa

legal.

Ca

usa

La Máxima Autoridad, por desconocimiento, no ha implementado un Código de Ética que

establezca directrices de conducta empresarial que debe plasmarse en cada actividad en

los puestos de trabajo.

Efe

cto

No permite desarrollar un trabajo armónico entre el personal debido al desconocimiento

de las normas de conducta que pesan sobre las operaciones, actividades, instalaciones y

personas.

Rec

om

end

aci

ón

Al Gerente General.- Elaborará o encomendará al área pertinente el diseño, elaboración

y socialización de un Código de Ética el mismo que debe disponer de todas las directrices

de buena conducta entre los colaboradores de la organización y así evitar las amenazas

que están sobre las operaciones, actividades, instalaciones y personas.

Diseñar un modelo de evaluación al personal en base a este Código para determinar el

grado de productividad (hombres/resultados) en cada área.

Una vez establecido el grado de productividad requerido será factible determinar el talento

humano, los recursos, los medios y equipos necesarios para hacer de la función algo

efectiva, simple y económica.

INICIALES FECHA



E4 1/4

140

Tabla 4. 40: Hoja de Hallazgos – Falencias en la Comunicación en el Sistema de Planificación

Operativa.

INICIALES FECHA



E4 2/4

HOJA DE HALLAZGOS



Ltda.


31 diciembre 2013

Componente:



FALENCIAS EN LA COMUNICACIÓN EN EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

OPERATIVA Ref. CI 3/29

Co

nd

ició

n No se ha difundido el Manual de Operaciones donde se detalla las normas y se establece

la planificación de las operaciones.

Cri

terio

Es indispensable establecer un sistema de comunicación directo entre los miembros de la

organización con el fin de que se conozca los procedimientos operacionales dando lugar a

un efectivo y eficiente trabajo, de tal manera obtener una confianza en el servicio.

Ca

usa

La Máxima Autoridad, por falta de planificación y coordinación no ha permitido difundir

el Manual de Operaciones de la empresa a sus colaboradores.

Efe

cto

No permite que el personal operativo pueda desempeñar sus funciones de manera eficiente

dando como resultado de su rendimiento poco favorable debido al desconocimiento de las

normas y procedimientos que debe realizar en el área de trabajo.

Rec

om

end

aci

ón

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Administrativo y Talento Humano la

difusión total de su Manual Operativo mediante talleres y entrega de vademécum a cada

miembro del Departamento Operativo con el fin de crear mejor rendimiento en sus puestos

de trabajo con una planificación adecuada de los recursos disponibles.

141

Tabla 4. 41: Hoja de Hallazgos – Falta de Detección de Riesgos Operativos

HOJA DE HALLAZGOS



Ltda.


31 diciembre 2013

Componente:



FALTA DE DETECCIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Ref. CI 15/29

Co

nd

ició

n No existe un Manual de Riesgos Operativos para mitigar los problemas existentes en la

ejecución del trabajo, como tampoco una adecuada clasificación y evaluación de las

respuestas al trabajo realizado.

Cri

terio

Es necesario establecer un Manual de Riesgos Operativos en este Departamento con el fin

de que se conozca qué acciones tomar en caso de riesgos en la operatividad del trabajo y

así mitigar los problemas que aparecieran de tal manera obtener una confianza en el

servicio.

Ca

usa

La Máxima Autoridad, por falta organización no ha elaborado el Manual de Riesgos

Operativos lo que conlleva a notarias falencias en el desarrollo de este Departamento.

Efe

cto

El personal operativo no puede solucionar de manera coordinada los inconvenientes que

aparecen con cada proceso que se ejecuta a cada cliente lo que conlleva a dar una imagen

corporativa desorganizada.

Rec

om

end

aci

ón

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del

Manual de Riesgos Operativos mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro

de su Departamento con el fin de evaluar los riesgos preexistentes con los clientes de

manera permanente.

INICIALES FECHA



E4 3/4

142

Tabla 4. 42: Hoja de Hallazgos – No existe un Plan de Seguridad y Control de Personal

HOJA DE HALLAZGOS



Ltda.


31 diciembre 2013

Componente:



NO EXISTE UN PLAN DE SEGURIDAD Y CONTROL DE PERSONAL Ref. CI 19/29

Co

nd

ició

n Se carece de un Plan General de Seguridad y Control en este departamento para minimizar

los inconvenientes con el personal en lo que tiene que ver con selección, capacitación,

ejecución y evaluación de personal.

Cri

terio

Es necesario definir un Plan de Seguridad y Control de Personal en este Departamento con

el fin de saber todos los datos pertinentes del trabajador como también de los resultados

de sus actividades operativas de tal manera obtener una confianza en el servicio.

Ca

usa

La Máxima Autoridad, por falta de previsión no ha elaborado el Plan de Seguridad y

Control de Personal lo que da como resultado el desconocimiento si un proceso operativo

se está ejecutando en las condiciones que se requiere en el servicio.

Efe

cto

El personal operativo recae constantemente en errores ya sea por desconocimiento del

proceso o por no estar capacitado para las condiciones del cargo creando serios

inconvenientes en tiempo – respuesta con los clientes en cuanto a resultados se refiere.

Rec

om

end

aci

ón

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Plan

de Seguridad y Control de Personal para aplicar lo más pronto posible a todos los

trabajadores de este departamento con el fin de minimizar los resultados en el servicio

entregado a los clientes.

INICIALES FECHA



E4 4/4

143

4.2.4 FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS


Tabla 4. 43: Programa de Auditoría Fase IV




OBJETIVOS: Emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones en el informe de

auditoría.


1 Informe Final de Auditoría de

Gestión

FN.CQ. 2014-09-22

INICIALES FECHA



PA/CR1/1

144


EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL

ECUADOR” ASEINTEJFJ CÍA. LTDA.

INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN AL

TALENTO HUMANO

PERÍODO:

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013

145

4.2.4.1.1 INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

Quito DM, 1 de Octubre de 2013

Señor:


PRESIDENTE EJECUTIVO DE LA EMPRESA ASESORÍA INTERGAL DEL ECUADOR

ASEINTEJFJ CÍA. LTDA.

Presente.-

De mis consideraciones:

1. Se ha efectuado la Auditoría de Gestión de los procesos del departamento operativo al talento

humano de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador Cía. Ltda., para el ejercicio fiscal 2013,

con el objeto de evaluar: la eficiencia, eficacia y economía, con que se desarrollan las

actividades.

2. La Auditoría de Gestión se realizó de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente

Aceptadas. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener

una seguridad razonable que la información, documentación, procesos y actividades

examinadas no contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las

operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones

legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables. La información, actividades

y procesos ejecutados son de responsabilidad de la empresa. Mi responsabilidad es la de

emitir comentarios, conclusiones y recomendaciones sobre si la información, actividades y

procesos presentados y desarrollados por el talento humano se los realiza y ejecuta de manera

adecuada con base en nuestra auditoría.

3. Se analizó como componente al Departamento Operativo; mediante cuestionarios y

entrevistas con el personal del componente examinado, revisión y evaluación de

documentos, archivos, actividades y procesos seleccionados.

4. Dada la naturaleza especial del examen, los resultados se encuentran expresados en los

comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.

Atentamente,


Egresado - Carrera de Contabilidad y Auditoria

146

CAPÍTULO I

INFORMACIÓN INTRODUCTORIA

1) MOTIVO DE LA AUDITORÍA

En respuesta al oficio N°. Oficio No. 087-GG-2014 se lleva a cabo la Auditoría de Gestión

realizada en la empresa Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda., específicamente a los procesos del

departamento Operativo al Talento Humano, durante el período del 01 de Enero al 31 de Diciembre

del 2013; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos y demás

normas reglamentarias inherente al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los

procesos y procedimientos de auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del

estudio en la empresa, para de esta forma determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía

de sus operaciones y posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus

actividades.

2) OBJETIVOS DEL EXAMEN

OBJETIVO GENERAL

Realizar una Auditoría de Gestión al Talento Humano del departamento operativo de la empresa

Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, para evaluar el desempeño laboral

por el período 2013.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico al departamento de Operaciones mediante un análisis FODA.

2. Evaluar el sistema de control interno, que posee el Departamento Operativo.

3. Determinar y analizar los principales procesos correspondientes a la administración del talento

humano.

4. Aplicar indicadores de gestión al talento humano para determinar el grado de cumplimiento de

economía, eficiencia. Eficacia y ética.

5. Emitir conclusiones y recomendaciones como resultado del desarrollo de la Auditoría de

Gestión.

3) ALCANCE

Cubrirá el ejercicio fiscal 2013 esta Auditoría de Gestión al Talento Humano, al Departamento de

Operativo de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda.

147

4) ENFOQUE

La auditoría de gestión está orientada al talento humano del departamento operativo de la empresa

Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda., para determinar el grado de cumplimiento de la economía,

eficiencia, eficacia y ética en los proceso correspondientes a la administración del talento humano.

5) NATURALEZA JURÍDICA

Para llevar a cabo este examen ha sido primordial investigar e informarse sobre la normativa

establecida para quienes brindan este servicio principalmente Ley de Compañías, Constitución

Política del Ecuador 2008, Código de Trabajo, Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas y Ley

Orgánica de la Contraloría General del Estado y su reglamento, que es el ente que rige las normas

para efectuar la auditoría de gestión.

6) COMPONENTES AUDITADOS

Los componentes a ser evaluados son:

Departamento Operativo

7) INDICADORES UTILIZADOS

De acuerdo a la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado indica que el examen, verificación

y evaluación de la gestión, se aplicará mediante los siguientes indicadores.

Indicadores de Eficiencia

No. de personas que conocen la visión

Total de encuestados

No. de personas que conocen los objetivos


No. de personas que conocen la normativa


No de personas que conocen

Total encuestados

No. de personas que realizan el trabajo

Total encuestados

No. de personas que aplican los productos

Total encuestados

148

Indicadores de Eficacia

Trabajos planificados

Trabajos ejecutados

Trabajos solicitados

Trabajos ejecutados

Monto de adquisiciones

Presupuesto asignado

CAPÍTULO II

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ANTECEDENTES




Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios ante el señor Notario

Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de Quito con el cual quedó inscrita y registrada la

Escritura en el Registro Mercantil Número 4103. El capital social de la compañía al constituirse es

de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en cuatrocientas participaciones nominativas y

ordinarias de un dólar cada una. Sus principales accionistas son desde esa fecha el señor Juan Carlos

Calva Borja con el nombramiento de Presidente con el 60% de la participación, y el señor Fredy

Napoleón Carlosama Quito con el nombramiento de Gerente General con el 40% de la participación

accionaria.

MISIÓN



obtener resultados favorables para nuestros clientes

VISIÓN



149

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Fortalezas

Organización empresarial estructurada estratégicamente.

Personal calificado para las funciones designadas.

Responsabilidad y cumplimiento de los colaboradores.

Experiencia en el giro de negocio.

Asesoramiento y capacitación constante al personal sobre los servicios ofertados en el

mercado.

Oportunidades

Necesidades de capacitación y asesoramiento por parte de las empresas (clientes) para su buen

giro de negocio.

A muchas empresas (clientes) se les dificultades calificar a sus proveedores.

No existe competencia directa en el mercado.

Las empresas no costean por la calificación de proveedores, ya que este servicio asume

directamente el proveedor.

Debilidades

Falta de organización del personal para los procesos de trabajo.

Inobservancia de las normas internas del personal operativo.

Tecnología básica en la mayoría de los departamentos de trabajo.

Falta de ejecución de los manuales de procesos.

Carece de planificación de trabajo en la operatividad de la empresa.

Amenazas

Competencia desleal basada en bajos precios y servicio.

Falta de personal para exigencias del cliente.

Cambios permanentes en las leyes que regulan la actividad.

Tecnología en constante actualización.

Publicidad limitada en todos los ámbitos.

150

ESTRUCTURA ORGÁNICA


JUNTA GENERAL

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y TALENTO HUMANO

ASISTENTE RECURSOS HUMANOS

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

POLIFUNCIONAL (MENSAJERO)

DEPARTAMENTO COMERCIAL

ASISTENTE COMERCIAL

DEPARTAMENTO FINANCIERO

ASISTENTE CONTABLE


SUPERVISOR AREA DE GESTION CALIDAD

EJECUTIVO DE CUENTA

AUDITOR JR


OPERADOR A

OPERADOR B

SUPERVISOR CAPACITACION

SECRETARIA GENERAL

ASESOR JURIDICO

AUDITORIA INTERNA

151

CAPÍTULO III

RESULTADOS ESPECÍFICOS POR COMPONENTE EXAMINADO

INEXISTENCIA DE UN CÓDIGO DE ÉTICA

No se ha elaborado un Código de Ética donde se establezcan las directrices de conducta aceptables

para los miembros de la organización lo que no permite desarrollar un trabajo armónico entre el

personal debido al desconocimiento de las normas de conducta que pesan sobre las operaciones,

actividades, instalaciones y personas.

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Elaborará o encomendará al área pertinente el diseño, elaboración y

socialización de un Código de Ética el mismo que debe disponer de todas las directrices de buena

conducta entre los colaboradores de la organización y así evitar las amenazas que están sobre las

operaciones, actividades, instalaciones y personas.

Diseñar un modelo de evaluación al personal en base a este Código para determinar el grado de

productividad (hombres/resultados) en cada área.

Una vez establecido el grado de productividad requerido será factible determinar el talento humano,

los recursos, los medios y equipos necesarios para hacer de la función algo efectiva, simple y

económica.

FALENCIAS EN LA COMUNICACIÓN EN EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

OPERATIVA

No se ha difundido el Manual de Operaciones donde se detalla las normas y se establece la

planificación de las operaciones, en consecuencia no permite que el personal operativo pueda

desempeñar sus funciones de manera eficiente dando como resultado de su rendimiento poco

favorable debido al desconocimiento de las normas y procedimientos que debe realizar en el área de

trabajo

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Administrativo y Talento Humano la difusión total de

su Manual Operativo mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro del Departamento

Operativo con el fin de crear mejor rendimiento en sus puestos de trabajo con una planificación

adecuada de los recursos disponibles.

152

FALTA DE DETECCIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS

No existe un Manual de Riesgos Operativos para mitigar los problemas existentes en la ejecución

del trabajo, como tampoco una adecuada clasificación y evaluación de las respuestas al trabajo

realizado, entonces el personal operativo no puede solucionar de manera coordinada los

inconvenientes que aparecen con cada proceso que se ejecuta a cada cliente lo que conlleva a dar una

imagen corporativa desorganizada.

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Manual de

Riesgos Operativos mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro de su Departamento

con el fin de evaluar los riesgos preexistentes con los clientes de manera permanente.

NO EXISTE UN PLAN DE SEGURIDAD Y CONTROL DE PERSONAL

Se carece de un Plan General de Seguridad y Control en este departamento para minimizar los

inconvenientes con el personal en lo que tiene que ver con selección, capacitación, ejecución y

evaluación de personal lo que conlleva a que el personal operativo recaiga constantemente en errores

ya sea por desconocimiento del proceso o por no estar capacitado para las condiciones del cargo

creando serios inconvenientes en tiempo – respuesta con los clientes en cuanto a resultados se refiere.

Recomendaciones:

Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Plan de

Seguridad y Control de Personal para aplicar lo más pronto posible a todos los trabajadores de este

departamento con el fin de minimizar los resultados en el servicio entregado a los clientes.

153

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

1. El objetivo general y los objetivos específicos planteados en nuestro trabajo de tesis de grado

previa la obtención del título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría Contador Público

Autorizado se cumplieron a cabalidad.

2. Debido a la aplicación de la evaluación del sistema de control interno se determinó que el

departamento operativo no mantiene un control eficiente debido a que no proporciona un

grado de seguridad razonable, basado en el análisis de los cinco componentes en su conjunto.

3. Mediante la aplicación de pruebas de auditoría, suficientes y pertinentes en el departamento

operativo, se determinaron los hallazgos que permitieron identificar las debilidades

existentes.

4. Como resultado, el informe final de auditoría de gestión constituirá una guía para la toma de

decisiones por parte de la junta general de socios de la empresa, encaminadas a corregir el

proceso global de talento humando que son la base para la prestación eficiente del servicio.

154

5.2 RECOMENDACIONES

1. La Junta General de Socios de la empresa deberán analizar las conclusiones y acatar las

recomendaciones descritas en el informe final de auditoría en el departamento operativo, que

permitirá mejorar la administración del Talento Humano.

2. La Gerencia y el Director del Departamento Administrativo y Talento Humano deben aplicar

mecanismos de control interno para la consecución de los objetivos de la empresa que

proporcione una información fiable, eficiente y eficaz en las operaciones y el cumplimiento

de las leyes y normas aplicables.

3. El Director del Departamento Administrativo y Talento Humano y el Director del

Departamento Operativo deberán acatar los procedimientos de selección, inducción y

capacitación del personal operativo y demás normativa y leyes vigentes que regulen este tipo

de actividad empresarial.

4. Ejecutar las recomendaciones planteadas tanto de la valuación del Control Interno como de

los Procedimientos evaluados, para mejorar en forma sustancial los niveles de eficiencia,

eficacia y economía determinados en este examen de Auditoría.

155

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157

ANEXOS

Anexo A: Modelo de cuestionario para el análisis de la misión de la empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.



SI NO

1

¿La empresa tiene un concepto de misión que

claramente exprese su razón de ser?

2 ¿La misión es difundida y se mantiene

presente en la empresa?

3 ¿El enunciado de la misión contiene




4 ¿El personal es consciente de la idea de tener

resultados finales acordes con la misión de la

empresa?


hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y

conquistarlo?

TOTAL

158

Anexo B: Tabulación de los cuestionarios para el análisis de la misión

TABLA 1

¿La empresa tiene un concepto de misión que claramente exprese su razón de ser?

INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA

SI 17 100%

NO 0 0%

TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal

ELABORADO POR: Fredy Carlosama

TABLA 2

¿La misión es difundida y se mantiene presente en la empresa?


SI 12 70,59%

NO 5 29.41%



100%

0%

SI NO

¿La empresa tiene un concepto de

misión que claramente exprese su

razón de ser?

71%

29%

SI NO

¿La misión es difundida y se mantiene

presente en la empresa?

ANÁLISIS:

El 100% del personal operativo

define claramente que la

misión expresa el motivo y la

razón para la cual fue creada,

los mismos que conocen la

existencia de la misma.

ANÁLISIS:

El 71% del personal operativo

conoce e identifica la misión

mientras que el 29% señala que

existe poca difusión.

159

TABLA 3

¿El enunciado de la misión contiene elementos que distinguen a la Empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.?


SI 17 100%

NO 0 0%



TABLA 4

¿El personal es consciente de la idea de tener resultados finales acordes con la misión de la

empresa?


SI 15 88.23%

NO 2 11.76%



100%

0%

SI NO

¿El enunciado de la misión contiene



ASEINTEJFJ Cia. Ltda.?

88%

12%

SI NO

¿El personal es consciente de la idea de


misión de la empresa?

ANÁLISIS:

El 100% señala que el enunciado

de la misión contiene elementos

que la distinguen.

ANÁLISIS:

El 88% del personal señala

obtener resultados acorde a la

misión; mientras que el 12% del

personal indican que desconocen

el contenido de la misma por lo

que sus esfuerzos no están

relacionados con la misión.

160

TABLA 5

¿La misión orienta al personal directamente hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y

conquistarlo?


SI 17 100%

NO 0 0%



100%

0%

SI NO

¿La misión orienta al personal

directamente hacia el cliente, con la idea

de satisfacerlo y conquistarlo?ANÁLISIS:

La misión está en un 100%

orientada a la satisfacción del

cliente.

161

Anexo C: Modelo de Cuestionario para el análisis de la visión de la empresa “Asesoría Integral del

Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.

N

°

PREGUNTAS DEPARTAMEN

TO

OPERATIVO

OBSERVACIONES

SI NO

1

¿La empresa enfoca en la visión lo que

quiere claramente ser a Largo Plazo?

2 ¿La visión es difundida en forma

permanente entre el personal?

3 ¿Los programas, acciones y demás

prácticas de la empresa están acorde con el

contenido de la visión?

4 ¿El contenido de la visión y el desempeño

de la administración proyectan la idea de

que es factible alcanzarla?




TOTAL

162

Anexo D: Tabulación de los cuestionarios para análisis de la visión

TABLA 1

¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere claramente ser a Largo Plazo?


SI 17 100%

NO 0 0%



TABLA 2

¿La visión es difundida en forma permanente entre el personal?


SI 14 82.35%

NO 3 17.65%



100%

0%

SI NO

¿La empresa enfoca en la visión lo que

quiere claramente ser a Largo Plazo?

82%

18%

SI NO

¿La visión es difundida en forma

permanente entre el personal?

ANÁLISIS:

El 100% del personal tiene la

imagen futura que será a largo

plazo.

ANÁLISIS:

El 82% del personal identifican

el contenido de la visión,

mientras que el 18%

desconocen de su contenido

debido a la insuficiente

difusión.

163

TABLA 3

¿Los programas, acciones y demás prácticas de la empresa están acorde con el contenido de la

visión?


SI 15 88.23%

NO 2 11.76%



TABLA 4

¿El contenido de la visión y el desempeño de la administración proyectan la idea de que es factible

alcanzarla?


SI 15 88.23%

NO 2 11.76%

TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal ELABORADO POR: Fredy Carlosama

88%

12%

SI NO

¿Los programas, acciones y demás

prácticas de la empresa están acorde con

el contenido de la visión?

88%

12%

SI NO

¿El personal es consciente de la idea de


misión de la empresa?ANÁLISIS:

La visión es factible alcanzarla

en el futuro un 88% expresa el

personal, mientras que el 12%

del personal indica que pueden

haber varios cambios que

afecten el cumplimiento de la

visión.

ANÁLISIS:

La visión está acorde con los

programas, acciones, estrategias y

demás prácticas gerenciales según

el personal, y el 12% no tienen

claramente definido la visión por

lo tanto no puede relacionarlo con

los programas y acciones.

164

TABLA 5

¿La visión es deseable, porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y objetivos

personales?


SI 17 100%

NO 0 0%



100%

0%

SI NO

¿La misión orienta al personal

directamente hacia el cliente, con la idea

de satisfacerlo y conquistarlo?ANÁLISIS:

El 100% indica que la visión es

deseable ya que en ella existe

oportunidades y objetivos

personales.

165

Anexo E: Solicitud de personal

166

Anexo F: Ficha de personal

168

Anexo G: Verificación referencias laborales

169

Anexo H: Listado de documentos ingreso personal

170

Anexo I: Registro diario de inducción

171

Anexo J: Registro de capacitación

172

Anexo K: Evaluación de desempeño personal

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