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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD
DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA
EMPRESA METALMEC S.A.
Para optar por el Grado de:
Ingeniero Comercial
Tesis presentada por:
AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA
Tutor de tesis:
ING. JOFFRE SANTAMARÍA
GUAYAQUIL – ECUADOR
2015
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD
DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA
EMPRESA METALMEC S.A.
Para optar por el Grado de:
Ingeniero Comercial
Tesis presentada por:
AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA
Miembros del Tribunal:
………………………. …………………… ……………………….
Miembro del Tribunal 1 Miembro del Tribunal 2 Miembro del Tribunal 3
GUAYAQUIL – ECUADOR
2015
iii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN LA EMPRESA METALMEC S.A.
AUTORAS:
Avila Zambrano Geomayra Josefina Merchán Alay Evelyn Liliana
REVISORES:
MBA. Jorge Tingo Herrera. MBA. Italo Martillo Pazmiño.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL FINANZAS
FECHA DE PUBLICACIÓN: NO DE PÁGS: 208 pàginas
ÁREA TEMÁTICA: Marketing
PALABRAS CLAVES: Plan estratégico, mejoramiento continuo, calidad,
servicio al cliente.
RESUMEN
El sector de las empresas metalmecánicas, tiene una gran importancia en
el desarrollo de la MIPYMES, especialmente en la ciudad de Guayaquil
que es la más poblada del Ecuador, por ello se planteó el objetivo de
implementar un plan estratégico de mejoramiento permanente en la
calidad del servicio al cliente en la empresa METALMEC S.A., para el
periodo del 2014 al 2018; para el efecto se aplicó un estudio descriptivo,
deductivo, inductivo, con enfoque cuantitativo, que utilizó la encuesta
dirigida a los clientes y personal que forma parte de la organización,
cuyos hallazgos más relevantes fueron que la empresa obtuvo una
calificación de 1,46, 1,75 y 1,38 por concepto de la capacidad de
respuesta al usuario, significando ello que el cliente percibió el servicio y
el producto de METALMEC S. A. como regular hacia bueno, siendo las
causas de este evento negativo, no disponer de la documentación
iv
suficiente del sistema de la calidad, además de la mala toma de datos que
a su vez es causada por la carencia de un sistema de control eficaz en lo
correspondiente a la recepción de la información de los clientes, lo que
afectó los aspectos de la metrología en las dimensiones del producto que
se entrega a los clientes; cuya consecuencia fue el incumplimiento de la
meta de ventas en un 5% anual, garantías y reproceso del 16.54%, un
índice de tiempo improductivo del 9,81%, situación que está generando
una ineficiencia del 50% e insatisfacción del cliente; ello coadyuvó para
que METALMEC S. A. con un 15% de participación, ocupe la tercera
posición en el mercado, después de Mathews y el Taller Eloy Vera
Rodríguez que son los líderes del mercado; planteándose la elaboración
de un plan estratégico con proyección hasta el año 2018, para mejorar
permanente la calidad del servicio al cliente, proponiéndose la creación de
un área de aseguramiento de la calidad, que utilice técnicas como las
cartas de control; automatización del proceso de toma de datos para el
registro de datos de medidas proporcionadas por los clientes; e,
implementación de un sistema retroalimentación del cliente, cuya
factibilidad se pudo evidenciar con la proyección de los criterios
financieros que reflejó una tasa TIR de 47,66%, un VAN de $14.658,12 y
un tiempo de recuperación de la inversión igual a 2 años y 4 meses.
Palabras claves: Plan estratégico, mejoramiento continuo, calidad,
servicio al cliente.
NO DE REGISTRO (en base de datos):
NO DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
SI NO
CONTACTO CON LA AUTORA Avila Zambrano Geomayra Josefina Merchán Alay Evelyn Liliana
TELÉFONO: 0997437004 EMAIL: [email protected] TELEFONO: 0999592300 EMAIL: [email protected]
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:
NOMBRE: METALMEC S.A
TELÉFONO: 04- 2003079
X
v
DECLARACIÓN
Nosotras, Avila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn
Liliana, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí elaborado es de
nuestra autoría, que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento, por ello cualquier
utilización de este documento viola los derechos de propiedad del autor.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
2014 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil.
Derechos Reservados de los Autores
Geomayra Avila Zambrano.
AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA
Evelyn Merchàn A.
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA
vi
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en
esta tesis son de absoluta propiedad y responsabilidad de:
AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA CON C.I. # 092634540-6
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA CON C.I. # 092100253-1
Cuyo tema es:
“IMPLEMENTACIÓN PARA UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN LA EMPRESA METALMEC S.A.”
Derechos a los que renunciamos a favor de la universidad de guayaquil,
para que haga uso como a bien tenga.
Geomayra Avila Zambrano.
AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA
CON C.I. # 092634540-6
Evelyn Merchàn A.
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA
CON C.I. # 092100253-1
vii
CERTIFICADO DEL TUTOR
Habiendo sido designado como tutor de tesis de grado como requisito
para optar por título de ingeniería comercial presentado por las
egresadas: AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA CON C.I #
0926345406 Y MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA CON C.I #
0921002531.
Tema: “IMPLEMENTACIÓN PARA UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN LA EMPRESA METALMEC S.A.”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, el documento
en mención, encontraándose apto para su sustentación.
ING. JOFFRE SANTAMARÍA YAGUAL,MBA
DOCENTE - TUTOR
viii
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA
Quien suscribe el presente certificado, se permite informar que después
de haber leído y revisado gramaticalmente el contenido de la tesis de
grado de la SRTA: AVILA ZAMBRANO GEOMAYRA JOSEFINA Y
MERCHÁN ALAY EVELYN LILIANA”.
CUYO TEMA ES:
IMPLEMENTACIÓN PARA UN PLAN ESTRATÉGICO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE EN LA EMPRESA METALMEC S.A.
Certifico que es un trabajo de acuerdo a las normas morfológicas
sintácticas y simétricas vigentes.
ATENTAMENTE,
MSc.Pilar Huayamave Navarrete de Encalada
Nombre: Pilar Elena Huayamave Navarrete
C.I. # 0906354808
REGISTRO: 1006-08-811657
CORREO: [email protected]
ix
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi
carrera, por ser mi fortaleza en momentos de debilidad y por brindarme
una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Te doy gracias a ti Papi, por tu incondicional apoyo, tanto al inicio como
al final de mi carrera; por estar pendiente de mí a cada momento. Gracias
Pa’ por ser ejemplo de arduo trabajo y tenaz lucha en la vida.
A ti Mami, que tienes algo de Dios por la inmensidad de tu amor, y mucho
de ángel por ser mi guarda y por tus incansables cuidados. Porque si hay
alguien que está detrás de todo este trabajo, eres tú Mamita, que has
sido, eres y serás el pilar de mi vida.
A ti Ñaño, mi querido Richy, porque juntos aprendimos a vivir, crecimos
como cómplices día a día y somos amigos incondicionales de toda la vida,
compartiendo triunfos y fracasos. Doy gracias a Dios porque somos
hermanos.
A mi familia, ustedes queridos abuelitos aunque no estén conmigo,
tíos(as) y primos(as), porque de una u otra forma con su apoyo moral me
han incentivado a seguir adelante, a lo largo de toda mi vida, gracias por
confiar y creer en mí, por siempre haberme dado su fuerza y apoyo
incondicional en los momentos cuando más lo he necesitado.
A Evelyn por haber sido una excelente compañera de tesis y amiga, por
haberme tenido la paciencia necesaria, también les agradezco a todos
mis profesores a quienes les debo gran parte de mis conocimientos,
gracias a su paciencia y enseñanza, en especial al Ing. Joffre Santamaría
por toda la colaboración brindada durante la elaboración de este proyecto.
Finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa Universidad la
cual abre sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un
futuro competitivo y formándonos como personas de bien.
x
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mis padres y hermano. A Dios
porque ha estado conmigo en cada paso que doy, cuidándome y
dándome fortaleza para continuar. A mis padres, quienes a lo largo de mi
vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo
momento, depositando su entera confianza en cada reto que se me
presentaba sin dudar ni un solo momento de mi y mucho menos de mi
inteligencia y capacidad, es por ellos que soy lo que soy ahora. A mi
hermano por ser mi apoyo incondicional en los buenos y malos momentos
de mi vida
Los amo con mi vida y gracias por todo.
xi
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a DIOS ser supremo maravilloso que me dio
fuerza, sabiduría, fe para creer lo que me parecía imposible terminar
también por haberme guiado por el camino de la felicidad hasta ahora; en
segundo lugar a cada uno de los que son parte de mi familia, a mi madre
Mercedes Alay y mi hermana Karina Merchán por su apoyo incondicional
e impulsarme a terminar este proyecto.
A mi compañera de tesis y amiga Geomayra Avila y tutor de tesis Ing.
Joffre Santamaría por su apoyo y ayuda en todo momento.
xii
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a Dios porque ha estado conmigo en cada
paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza ya que gracias a él he
logrado concluir mi carrera.
A mi madre y hermanos porque ellos siempre estuvieron a mi lado
brindándome su apoyo y sus consejos para hacer de mí una mejor
persona.
A mi padre y abuelita que aunque no estén físicamente conmigo sé que
desde el cielo siempre me cuidan, me guían y se sienten orgullosos de mí
por esta meta alcanzada.
A mis compañeros, amigos, socios y a todas aquellas personas que de
una u otra manera han contribuido para el logro de mis objetivos.
xiii
INDICE DE CONTENIDOS
Portada ........................................................................................................ i
Aceptación de los Miembros del Tribunal ................................................... ii
Repositorio Nacional en Ciencias y Tecnología: Ficha de registro de tesis
................................................................................................................... iii
Declaración ................................................................................................. v
Renuncia de derechos de Autor................................................................. vi
Certificación del tutor ................................................................................ vii
Certificación de revisión de Redacción y Estructura Gramatical .............. viii
Agradecimiento .......................................................................................... ix
Dedicatoria .................................................................................................. x
Índice de Contenidos ............................................................................... xiii
Índice de Tablas ..................................................................................... xviii
Índice de Figuras ...................................................................................... xx
Índice de Anexos .................................................................................... xxii
Nomenclatura ......................................................................................... xxiii
Resumen ............................................................................................... xxiv
Abstract .................................................................................................. xxvi
Introducción ............................................................................................... 1
Planteamiento del Problema ...................................................................... 3
Objetivos .................................................................................................... 6
Justificación e Importancia ......................................................................... 7
Hipótesis y Variables ................................................................................. 8
Aspectos Metodológicos ............................................................................ 9
xiv
CAPITULO I
MARCO TEORICO
Exposición y Análisis de Conocimientos Teóricos Relacionados con el Problema ................................................................................................. 13
Antecedentes de la Empresa ................................................................... 13
Enfoques Teóricos ................................................................................... 18
Planificación Estratégica .......................................................................... 19
Planificación ............................................................................................. 19
Estrategia ................................................................................................. 20
Planeación Estratégica ............................................................................ 20
Análisis FODA .......................................................................................... 21
Mejoramiento Permanente ....................................................................... 22
Calidad de Servicio .................................................................................. 23
Calidad ..................................................................................................... 23
Tipos de Calidad ...................................................................................... 24
Concepto de Calidad del Servicio ............................................................ 25
Indicadores de la Calidad del Servicio ..................................................... 26
Administración de las Relaciones con el Cliente (CRM) ......................... 29
Gestión de la Calidad del Servicio (GAP) ................................................ 29
Escala Multidimensional SERVQUAL ...................................................... 31
Servicio al Cliente .................................................................................... 32
Satisfacción del Cliente ............................................................................ 33
Indicadores Financieros ........................................................................... 34
Tasa Interna de Retorno (TIR) ................................................................. 34
Valor Actual Neto (VAN) .......................................................................... 35
Período de Recuperación de la Inversión (PRI) ....................................... 36
Fundamentación Legal ............................................................................ 37
Límites Conceptuales y Teóricos ............................................................ 37
xv
Posición Teórica que asume el Investigador ........................................... 39
Antecedentes Referidos al Problema ....................................................... 39
CAPITULO II
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis Cualitativo y Cuantitativo de los Resultados ............................... 41
Encuestas aplicadas a los Clientes de la Empresa Metalmec S.A .......... 41
Encuestas de satisfacción del personal de la Empresa Metalmec S.A ... 49
Cuestionario de la entrevista aplicada al personal directivo de la Empresa Metalmec S.A ........................................................................................... 62
Comprobación de la hipótesis .................................................................. 74
CAPÍTULO III
IMPLEMENTACIÓN
Justificación ............................................................................................. 80
Objetivos .................................................................................................. 80
Fundamentación de la Propuesta ............................................................ 81
Importancia .............................................................................................. 82
Factibilidad ............................................................................................... 83
Plan de ejecución ..................................................................................... 83
Descripción de la Propuesta .................................................................... 85
Elaboración del plan estratégico .............................................................. 85
xvi
Evaluación del Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades .................... 85
Análisis del entorno .................................................................................. 87
Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter) ......................... 88
Poder de negociación de proveedores ................................................... 89
Poder de negociación de compradores ................................................... 89
Productos sustitutos ................................................................................. 90
Ingreso de nuevos Competidores ............................................................ 91
Rivalidad entre competidores ................................................................... 91
Resumen del Modelo de Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ............. 92
Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y Tecnológico) ... 93
Ambiente Político ..................................................................................... 94
Ambiente Económico ............................................................................... 94
Ambiente Social ....................................................................................... 95
Ambiente Tecnológico ............................................................................. 96
Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz EFE) ......................................................................................................... 97
Integración de Matriz FODA: estrategias ................................................. 98
Alternativas de solución planteadas ......................................................... 99
Alternativa Nº 1 Creación del área de aseguramiento de la calidad ........ 99
Alternativas Nº 2 y Nº 3: Automatización del proceso de toma de datos: Uso de sistemas computarizados para registro de datos de medidas proporcionadas por los clientes y Sistema retroalimentación del cliente .....
............................................................................................................... 111
Impacto .................................................................................................. 131
Impacto Social ....................................................................................... 131
Impacto Ambiental ................................................................................. 131
Impacto Tecnológico .............................................................................. 132
Impacto Económico ............................................................................... 132
Inversión Inicial ...................................................................................... 133
xvii
Costos de Operación ............................................................................. 133
Inversión total ......................................................................................... 135
Financiamiento ....................................................................................... 136
Amortización de la inversión crédito financiado ..................................... 137
Beneficios económicos o ahorro a obtener ............................................ 139
Balance económico de flujo de caja ....................................................... 141
Comprobación de la Tasa Interna de Retorno ....................................... 142
Comprobación del Valor Actual Neto ..................................................... 143
Cálculo del Período de Recuperación de la Inversión ........................... 145
Coeficiente Beneficio/ Costo .................................................................. 147
Resumen de criterios económicos ......................................................... 147
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones ......................................................................................... 149
Recomendaciones ................................................................................. 151
Bibliografía ............................................................................................. 153
Anexos ................................................................................................... 157
xviii
INDICE DE TABLAS
Personal de la empresa METALMEC ...................................................... 12
Ventas de la empresa METALMEC ......................................................... 16
PIB clasificado por sectores 2012 y 2013 ................................................ 17
Escala de Medición de la Calidad del Servicio ........................................ 28
Tipo de producto solicitado a la empresa ................................................ 41
Calificación del Servicio ........................................................................... 42
Piezas metálicas requeridas de la empresa ............................................ 43
Calificación de los productos de la empresa ............................................ 44
Calificación del tiempo de respuesta al servicio....................................... 45
Causa de la calificación otorgada ........................................................... 46
Calificación del servicio de garantía postventa de la empresa ............... 47
Recomendación para un mejor servicio ................................................... 48
Tiempo laborando en la empresa ............................................................ 50
Conocimiento de la misión y visión de la empresa .................................. 51
Tiene un instructivo de trabajo la empresa .............................................. 52
Recibió capacitación ................................................................................ 53
Disposición de los recursos requeridos ................................................... 54
Fallas frecuentes en el producto terminado ............................................. 55
Causa para que el cliente solicite garantía .............................................. 56
Causa para que no se cumpla con las dimensiones correctas ................ 57
Remuneración de trabajo puntual ........................................................... 58
Recibe incentivos ..................................................................................... 59
Existencia de plan de mantenimiento preventivo de las maquinarias ...... 60
Recomendación para mejorar la empresa ............................................... 61
Ventas de la empresa METALMEC ......................................................... 62
Resumen de garantías mensuales en el año 2013 .................................. 64
xix
Resumen de paros no programados mensuales año 2013 ..................... 66
Participación del mercado ........................................................................ 71
Escala de calificación (SERVQUAL) para medir la percepción de calidad del servicio a los clientes ......................................................................... 75
Calificación del servicio ............................................................................ 75
Calificación del producto .......................................................................... 76
Calificación del tiempo de respuesta del servicio ..................................... 77
Indicadores del servicio ........................................................................... 78
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ....................................... 87
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .................................... 97
Matriz FODA ............................................................................................ 98
Calculo de la fracción defectuosa p ....................................................... 118
Calculo de la desviación estándar ......................................................... 119
Datos para la elaboración de la carta de control p ................................. 121
Tabla de código de la muestra ............................................................... 123
Tabla para muestreo simple, inspección normal .................................... 124
Tabla de valores para grafica de control ................................................ 125
Flujo grama del proceso de retroalimentación del cliente ...................... 129
Matriz de clientes ................................................................................... 130
Inversión Fija .......................................................................................... 133
Sueldo del responsable de calidad ........................................................ 134
Costos alternativos capacitación del recurso humano ........................... 134
Costos de operación .............................................................................. 135
Inversión Total ....................................................................................... 136
Datos del crédito financiado ................................................................... 136
Amortización de la inversión crédito financiado ..................................... 138
Intereses anual del crédito financiado .................................................... 139
Costos directos e indirectos por reproceso durante el otorgamiento del servicio de garantías .............................................................................. 141
xx
Proyección del balance económico de flujo de caja ............................... 142
Comprobación de Tasa Interna de Retorno TIR .................................... 143
Comprobación del Valor Actual Neto VAN ............................................. 144
Periodo de recuperación de la inversión ................................................ 145
INDICE DE FIGURAS
Participación del mercado ........................................................................ 15
Ventas de la empresa METALMEC ......................................................... 16
PIB clasificado por sectores 2012 y 2013 ................................................ 18
Tipo de producto solicitado a la empresa ................................................ 42
Calificación del servicio ............................................................................ 43
Piezas metálicas requeridas de la empresa ............................................ 44
Calificación de los productos de la empresa ............................................ 45
Calificación del tiempo de respuesta del servicio ..................................... 46
Causa de la calificación otorgada ........................................................... 47
Calificación del servicio de garantía postventa de la empresa ................ 48
Recomendación para un mejor servicio ................................................... 49
Tiempo laborando en la empresa ............................................................ 50
Conocimiento de la misión y visión de la empresa .................................. 51
Tiene un instructivo de trabajo la empresa .............................................. 52
Recibió capacitación ................................................................................ 53
Disposición de los recursos requeridos ................................................... 54
Fallas frecuentes en el producto terminado ............................................. 55
Causa para que el cliente solicite garantía .............................................. 56
Causa para que no se cumpla con las dimensiones correctas ................ 57
xxi
Remuneración de trabajo puntual ............................................................ 58
Recibe incentivos ..................................................................................... 59
Existencia de plan de mantenimiento preventivo de las maquinarias ...... 60
Recomendación para mejorar la empresa ............................................... 61
Resumen de garantías mensuales en el año 2013 .................................. 65
Resumen de paros no programados mensuales año 2013 ..................... 67
Resumen de falta de stock mensual de material 2013 ............................ 69
Participación del mercado ........................................................................ 72
Cronograma ............................................................................................. 84
Matriz de atractividad: Cinco fuerzas competitivas de Porter .................. 88
Participación del mercado ....................................................................... 92
Resumen de cinco fuerzas competitividad de Porter ............................... 93
Organigrama propuesto a la empresa Metalmec S.A ............................ 101
Flujo grama propuesto para toma de datos automatizada ..................... 116
Carta de control p .................................................................................. 121
xxii
INDICE DE ANEXOS
Cuestionario de las encuestas aplicadas a los clientes de la empresa Metalmec S.A ......................................................................................... 158
Cuestionario de encuesta de satisfacción del personal de la empresa Metalmec S.A ......................................................................................... 161
Cuestionario de la entrevista aplicada al personal directivo de la empresa Metalmec S.A ......................................................................................... 164
Croquis de ubicación de la empresa Metalmec S.A ............................... 166
Organigrama de la empresa Metalmec S.A ........................................... 167
Marco Legal ........................................................................................... 168
xxiii
NOMENCLATURA
CRM = Administración de requerimientos del cliente
EFI= Evaluación de factores internos
EFE= Evaluación de factores externos
FODA= Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas
GAP = Calidad del servicio
INECC = Instituto de Estadísticas y censos
ISO = Organización Internacional de la Estandarización
PEST = Variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas
PIB = Producto Interno Bruto
PDCA = Planificar, hacer, controlar y asegurar
SERVQUAL = Servicio de calidad
SRI = Servicio de Rentas Internas
TIR = Tasa interna de retorno
VAN= Valor actual neto
xxiv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TITULO DE INGENIERO COMERCIAL CON MENCIÓN EN FINANZAS
TEMA: “Implementación para un plan estratégico de mejoramiento
continuo en la calidad del servicio al cliente en la empresa METALMEC
S.A.”
AUTOR: Ávila Zambrano Geomayra Josefina
Merchán Alay Evelyn Liliana
RESUMEN
El sector de las empresas metalmecánicas, tiene una gran importancia en
el desarrollo de la MIPYMES, especialmente en la ciudad de Guayaquil
que es la más poblada del Ecuador, por ello se planteó el objetivo de
implementar un plan estratégico de mejoramiento permanente en la
calidad del servicio al cliente en la empresa METALMEC S.A., para el
periodo del 2014 al 2018; para el efecto se aplicó un estudio descriptivo,
deductivo, inductivo, con enfoque cuantitativo, que utilizó la encuesta
dirigida a los clientes y personal que forma parte de la organización,
cuyos hallazgos más relevantes fueron que la empresa obtuvo una
calificación de 1,46, 1,75 y 1,38 por concepto de la capacidad de
respuesta al usuario, significando ello que el cliente percibió el servicio y
el producto de METALMEC S. A. como regular hacia bueno, siendo las
causas de este evento negativo, no disponer de la documentación
suficiente del sistema de la calidad, además de la mala toma de datos que
a su vez es causada por la carencia de un sistema de control eficaz en lo
correspondiente a la recepción de la información de los clientes, lo que
afectó los aspectos de la metrología en las dimensiones del producto que
xxv
se entrega a los clientes; cuya consecuencia fue el incumplimiento de la
meta de ventas en un 5% anual, garantías y reproceso del 16.54%, un
índice de tiempo improductivo del 9,81%, situación que está generando
una ineficiencia del 50% e insatisfacción del cliente; ello coadyuvó para
que METALMEC S. A. con un 15% de participación, ocupe la tercera
posición en el mercado, después de Mathews y el Taller Eloy Vera
Rodríguez que son los líderes del mercado; planteándose la elaboración
de un plan estratégico con proyección hasta el año 2018, para mejorar
permanente la calidad del servicio al cliente, proponiéndose la creación de
un área de aseguramiento de la calidad, que utilice técnicas como las
cartas de control; automatización del proceso de toma de datos para el
registro de datos de medidas proporcionadas por los clientes; e,
implementación de un sistema retroalimentación del cliente, cuya
factibilidad se pudo evidenciar con la proyección de los criterios
financieros que reflejó una tasa TIR de 47,66%, un VAN de $14.658,12 y
un tiempo de recuperación de la inversión igual a 2 años y 4 meses.
Palabras claves: Plan estratégico, mejoramiento continuo, calidad,
servicio al cliente.
xxvi
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
THESIS PRESENTED AS REQUISITE FOR CHOOSING THE
COMMERCIAL ENGINEERING DEGREE IN FINANCE.
THEME: “Implementing a strategic plan for continuous improvement in the
quality of customer service in the business METALMEC S. A.”
AUTHORS: Ávila Zambrano Geomayra Josefina
Merchán Alay Evelyn Liliana
ABSTRACT
The metalworking sector companies, has a great importance in the
development of MSMEs, especially in the city of Guayaquil is Ecuador's
most populous, so the goal of implementing a strategic plan for continuous
improvement in quality raised customer service in the business
METALMEC SA for the period from 2014 to 2018; for descriptive effect,
deductive, inductive, quantitative approach to study using the survey to
clients and staff as part of the organization, the most significant finding
was that the company received a score of 1.46 was applied 1.75 and 1.38
for the concept of responsiveness to the user, meaning that the customer
perceived service and product METALMEC SA as fair to good, with the
causes of this negative event, not having sufficient documentation system
quality, in addition to poor data collection which in turn is caused by the
lack of an effective monitoring system as corresponding to the receipt of
customer information, affecting aspects of metrology the dimensions of the
product delivered to customers; that resulted in the breach of the sales
target by 5% annually, guarantees and reprocessing of 16.54%, a rate of
xxvii
9.81% downtime, a situation that is generating a 50% inefficiency and
customer dissatisfaction; This contributed to METALMEC SA with 15%
share, occupy the third position in the market, after Mathews and Taller
Eloy Vera Rodríguez which are market leaders; considering developing a
strategic plan with projections until 2018, continuing to improve the quality
of customer service, proposing the creation of an area of quality
assurance, using techniques such as control charts; automating the
process of data collection for recording measurement data provided by the
clients; and, implementing a customer feedback system, whose feasibility
was evident with the projection of the financial criteria that reflected an
IRR rate of 47.66%, a NPV of $ 14,658.12 and a recovery time of
investment equal to 2 years and 4 months.
Keywords: Strategic Plan, continuous improvement, quality, customer
service.
1
INTRODUCCIÓN
La pequeña y microempresa son entidades muy importantes en el sistema
productivo nacional, debido a que su crecimiento es generador de riqueza
y desarrollo económico para la colectividad, siendo uno de los factores
decisivos en el buen vivir de la sociedad ecuatoriana.
El sector de las empresas metalmecánicas tiene gran importancia en el
país, debido a que pone a disposición de los habitantes de la colectividad,
gran cantidad de puestos de trabajo que constituyen una oferta laboral
positiva para promover el desarrollo económico que guarda conformidad
con lo establecido en el objetivo No. 10 del Plan Nacional del Buen Vivir,
con relación al impulso de la transformación del aparato productivo, dando
preferencia siempre al crecimiento de la producción nacional.
Además, el sector de las empresas metalmecánicas ofrece algunas
ventajas a la población, como por ejemplo, la oportunidad de crear
negocios, es decir, de obtener un trabajo independiente, donde el
emprendedor es quien genera su propia fuente de trabajo y crea plazas
de empleo para otras personas, promoviendo con ello desarrollo
económico y social.
En vista de este breve análisis del sector de las empresas
metalmecánicas, se formuló el objetivo de implementar un plan
estratégico de mejoramiento permanente en la calidad del servicio al
cliente en la compañía METALMEC S. A., considerando el periodo
comprendido entre el 2014 al 2018.
La importancia de este plan estratégico radica en que el mejoramiento
permanente de la calidad del servicio, tendrá un impacto positivo en la
maximización del nivel de satisfacción de los clientes, del personal que
2
forma parte de la organización, de la propia compañía, así como del
desarrollo económico del sector.
La metodología de la presente investigación se encuentra acorde a los
preceptos del método científico, teniendo a la descripción, la deducción y
la inducción, como los principales a utilizar en el estudio, donde se aplica
también la encuesta a los principales involucrados en la problemática para
determinar los principales problemas que afectan a la organización,
identificando sus causas y consecuencias.
Para alcanzar el objetivo de la investigación se desarrolló el estudio en
tres capítulos, previo al planteamiento de la problemática, como se
describe a continuación:
En primer lugar se analizó la Problemática de la Investigación,
formulándose el problema, los objetivos, la justificación, la hipótesis y
las variables del estudio.
Posteriormente se desarrolló el primer capítulo, que se refirió a la
descripción del Marco Teórico, donde se expuso los principales
conceptos pertinentes a las variables, identificándose además el
marco legal y la situación actual de la empresa con relación a la
problemática de la calidad del servicio.
Prosiguiendo, se llevó a cabo el segundo capítulo que hizo referencia
al Marco Metodológico, donde también se expuso la población y la
selección de la muestra, analizando e interpretando los resultados de
la encuesta efectuada a los principales involucrados del estudio.
En el último capítulo se desarrolló la Propuesta de la Investigación
que consistió en la elaboración del plan estratégico de la organización
3
y en las alternativas que permitirán mejorar continuamente la calidad
del servicio que se oferta a los clientes.
Finalmente se emitieron las conclusiones y recomendaciones,
incluyendo la bibliografía y los anexos.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa METALMEC S. A. está presentando demoras en la entrega
de los productos a los clientes, las cuales son más frecuentes conforme
crece la organización, lo que se puede apreciar con las quejas de los
clientes y las garantías otorgados en el servicio de metal mecánica, que
aumentaron de 12% a 16,5% del 2011 al 2012.
Las causas por las cuales se observan fallas en la calidad del servicio que
inciden en insatisfacción de los clientes, se debe a que no se ha dispuesto
un mecanismo para controlar las actividades relacionadas con los
clientes, además que no se ha construido un sistema de mejoramiento
permanente de las actividades corporativas, ni tampoco se ha aplicado
técnicas de Ingeniería como la planificación estratégica.
La toma de pedido y la entrega del producto a los clientes, están
incidiendo en la baja calidad del producto y el servicio, ocasionando un
alto nivel de insatisfacción de los clientes quienes son las personas más
importantes para la empresa, motivo por el cual la organización a
disminuido en la demanda de productos y servicios, originando pérdidas
económicas derivadas por las fallas en la elaboración del producto y
servicio que ofrece la empresa a sus proveedores de trabajos metal
mecánicos como es METALMEC S. A.
La problemática en análisis tiene su origen en las actividades operativas
de la Organización, y que están relacionadas con la administración de la
4
empresa, pero es palpable el otorgamiento de garantías a los usuarios,
sin que la alta dirección haya aplicado la planificación ni estrategias
adecuada para mejorar permanentemente la calidad del servicio y mejorar
el nivel de satisfacción de los clientes.
Formulación y sistematización del problema
Formulación del problema
¿Cuál es la incidencia que tendría la implementación de un plan
estratégico de mejoramiento permanente en la calidad del servicio al
cliente en la empresa METALMECÁNICA S. A., durante los períodos 2014
al 2018?
Sistematización del Problema
¿Cómo se encuentra la situación actual de la empresa con relación a
la planificación estratégica, mejoramiento permanente y la calidad del
servicio al cliente, en el año 2015?
¿Cuáles son las causas y consecuencias de los problemas que
afectan la calidad de los procesos del servicio relacionados con el
cliente, mediante la aplicación de técnicas e instrumentos de
investigación, como es el caso del FODA, en el año 2015?
¿Qué propuesta permite el mejoramiento permanente de la calidad
del servicio al cliente?
Delimitación del Problema
La investigación se delimita de la siguiente manera:
Campo: Administración de Empresas.
Área: Finanzas.
5
Aspectos: Plan Estratégico, Mejoramiento Permanente, Calidad del
Servicio.
Tema: Implementar un Plan Estratégico de Mejoramiento Permanente
en la Calidad del Servicio al Cliente en la empresa METALMEC S.A.
Evaluación del problema
Delimitado: Porque corresponde al área de servicio al cliente de la
empresa METALMEC S. A., la cual es pertinente a la Administración de
Empresas y cuyo análisis permitirá la elaboración de un plan estratégico
de mejoramiento permanente el cual está ubicado en el campo del control
de la calidad del servicio, con relación a la garantía en el servicio de
mantenimiento metalmecánico.
Claro: Se ha descrito con claridad la problemática de la falta de un plan
estratégico de mejoramiento permanente y continuo cómo la misma
influye en la percepción de la calidad del servicio al cliente de la empresa
METALMEC S. A.
Evidente: El problema es evidente debido a que por la falta de un plan
estratégico de mejoramiento permanente, los clientes pueden tener una
percepción de baja calidad del servicio que presta la empresa
METALMEC S. A., afectando la competitividad de la organización en el
mercado local.
Relevante: La investigación es relevante porque pretende aumentar la
participación del mercado de la empresa METALMEC S. A., a través de la
elaboración de un plan estratégico de mejoramiento permanente que
permita a su vez generar una percepción de buena calidad del servicio al
cliente.
6
Original: Hasta los actuales momentos no se ha realizado ninguna
investigación en la empresa METALMEC S. A. menos aún que se trate el
tema de la elaboración de un plan estratégico de mejoramiento
permanente de servicio al cliente.
Contextual: El problema correspondiente a la falta de un plan estratégico
de mejoramiento permanente y la influencia de esta problemática en la
percepción de calidad del servicio por parte del cliente de la empresa
METALMEC S. A.
Factible: La empresa dispone de recursos para poder hacer realidad la
propuesta de la elaboración del plan estratégico de mejoramiento
permanente en la calidad del servicio al cliente en METALMEC S. A.,
técnica que es parte de la Administración de Empresas.
2. OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar un plan estratégico de mejoramiento permanente en la
calidad del servicio al cliente en la empresa METALMEC S.A., para el
período del 2014 al 2018.
Objetivos Específicos
Describir la situación actual de la empresa y relacionarla con la
literatura teórica de las principales técnicas correspondientes a la
planificación estratégica, mejoramiento permanente y la calidad del
servicio al cliente, en el año 2015.
Diagnosticar las causas y consecuencias de los problemas que
afectan la calidad de los procesos del servicio relacionados con el
7
cliente, mediante la aplicación de técnicas e instrumentos de
investigación, como es el caso del FODA, en el año 2015.
Plantear una propuesta para mejorar la calidad del servicio al cliente,
con base en la aplicación de un plan estratégico para el mejoramiento
permanente, con proyección hasta el año 2018.
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La presente investigación se justifica teóricamente, debido a que autores
como Tejedor Fernández, M (2007), Render Barry y Jayzer Hay (2008),
Swift Ronald, entre otros, citan en la literatura que se encuentra en sus
obras, que la calidad del servicio “es el conjunto de características que le
confieren al servicio aptitud para satisfacer las necesidades de los
clientes”.
Swift Ronald (2008), en cambio, considera que el sistema de
mejoramiento continuo es una herramienta de planificación estratégica
cuya finalidad es satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad.
(Pág. 143).
Esto significa que la literatura teórica vincula las variables calidad del
servicio, planificación estratégica y mejoramiento permanente, justificando
el desarrollo de la presente investigación.
La presente tesis de grado aplicará la investigación bibliográfica, de
campo, deductiva, inductiva y descriptiva, con enfoque cuantitativo,
aplicando técnicas e instrumentos como la encuesta y el cuestionario a
los clientes de la empresa.Además utilizará técnicas de Ingeniería como
el Kaizen o mejoramiento permanente , la planificación estratégica, GAP,
SERVQUAL, CRM y su contribución en la calidad del servicio al cliente,
aportando las herramientas necesarias para medir el grado de
8
satisfacción de los usuarios por el servicio que presta la empresa
METALMEC S. A.
En la práctica, la empresa requiere de un sistema de mejoramiento
permanente que le permita evitar conflictos con los clientes y contribuir a
reducir el número de garantías otorgadas a los clientes por concepto de
fallas en el servicio de metalmecánica en los trabajos entregados a los
clientes.
La planificación estratégica permitirá propender al mejoramiento
permanente de los procesos, mientras que las técnicas del GAP,
SERVQUAL y CRM, serán la herramientas adecuadas para conocer cómo
perciben los clientes la calidad del servicio que presta la empresa
METALMEC S. A. y plantear una propuesta con la aplicación de
estrategias ingenieriles para mejorar la satisfacción de los clientes, en
beneficio de los usuarios, así como para el personal y la propia
organización que evitarán mayores pérdidas económicas por la reducción
en el otorgamiento de las garantías.
4. HIPÓTESIS Y VARIABLES
Hipótesis
¿La implementación de un plan estratégico mejorará la calidad del
servicio al cliente en la empresa METALMEC S.A., para el periodo del
2014 al 2018?
Variables
Variable Independiente: Plan estratégico para el mejoramiento
permanente
Variable dependiente: Calidad de producto y servicio al cliente.
9
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Modalidad de la investigación
La presente investigación tiene un diseño transversal, con modalidad
bibliográfica y de campo, en la cual se utilizan fuentes bibliográficas y de
campo, con uso de los métodos teóricos como la descripción, la
deducción, el análisis, así como métodos empíricos o técnicas e
instrumentos de investigación como son la encuesta y la entrevista.
Localización y duración de la Investigación
La investigación está localizada en la provincia del Guayas, en la ciudad
de Guayaquil, parroquia Tarqui, Sector Mapasingue Este, Calle Primera
No. 519 entre la Cuarta y la Quinta. Tiene una duración no mayor a 6
meses, contado a partir de la aprobación del tema.
Tipo de Investigación
Investigación Cuantitativa: La investigación es cuantitativa porque se
establecerá la relación que existe entre las variables a investigar como
son: la planificación estratégica y la calidad del servicio que ofrece la
empresa METALMEC S.A. a sus clientes.
Investigación Descriptiva: La presente investigación es de tipo
descriptiva porque caracteriza la información proveniente de los clientes
de la empresa, con el objeto de medir su satisfacción con relación a la
calidad percibida por el servicio que reciben.
Investigación Bibliográfica: Es de tipo bibliográfica porque recopila
información, de textos, normativas legales, revistas y cualquier tipo de
10
documento correspondiente a la planificación estratégica y a la calidad del
servicio.
Investigación de Campo: Se utilizará esta investigación para realizar
encuestas a los clientes y al personal de la empresa, para obtener
resultados que permitan emitir un diagnóstico referente a la planificación
estratégica y cómo esto influye en la calidad del servicio que ofrece la
empresa METALMEC S. A. a sus clientes.
Proyecto Factible: Esta investigación es de tipo factible porque se
realizará el estudio para determinar cómo lograr el mejoramiento
permanente de la calidad del servicio al cliente y diagnosticar si se debe o
no implementar un plan estratégico en la empresa.
Métodos
Método Deductivo: Se utiliza el método deductivo en la recopilación de la
información, para llegar a conclusiones particulares, además la
investigación es evaluativa porque permitirá realizar una medición para
evaluar la calidad de la atención que brinda la empresa a sus clientes y
determinar si se debe o no implementar un plan estratégico para el
mejoramiento permanente de los procesos corporativos.
Método Analítico: Mediante este método se realizará una descripción
analítica de las características del estudio para analizar la calidad del
servicio que se ofrece a los clientes con el propósito de verificar la
factibilidad para la implementación de un plan de mejoramiento
permanente.
Fuentes: Las fuentes de información pueden ser de tipo primario o
secundario, como se cita a continuación:
11
Fuentes Primarias. – Corresponden al empleo de técnicas e
instrumentos de investigación como son los formularios de las
encuestas a los clientes y personal además de la entrevista al
Gerente General de la empresa.
Fuentes Secundarias. – Corresponden a la información que se
obtiene de fuentes establecidas como son los libros, revistas, tesis y
monografías, Internet y los registros de METALMEC S. A.
Técnicas e Instrumentos de Evaluación: Se utilizarán las siguientes
técnicas de recolección de datos:
Encuesta a los clientes y colaboradores de la empresa METALMEC
S.A., las preguntas serán cerradas, en donde se pretende obtener
información veraz sobre los niveles de satisfacción del cliente por la
calidad del producto y servicio que ofrece la empresa y determinar si
es necesaria la planificación estratégica para propender al
mejoramiento permanente de los procesos corporativos. (Ver Anexo
No. 1 y 2).
Entrevista al Gerente General de la empresa METALMEC S. A., la cual
se efectuará de forma directa para determinar la factibilidad de
recursos para la implementación de la propuesta de mejoramiento
permanente. (Ver Anexo No. 3).
Como instrumentos se utilizan los cuestionarios de encuestas y
entrevistas.
Población y Muestra
En los siguientes sub – apartados se describe los aspectos relacionados
con la población y la muestra.
12
Población
La población de la presente investigación está conformada por el personal
que labora en la empresa y los clientes.
Tabla No. 1
Población: Personal de la empresa METALMEC.
Involucrados Población Método y Técnica
Gerente General 1 Encuesta
Personal administrativo 4 Encuesta
Mecánicos 7 Encuesta
Clientes 24 Encuesta
Total 36
Fuente: Empres METALMEC S. A. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Muestra
Por ser el universo de clientes, colaboradores y directivos, menor a 100
elementos, la muestra es igual a la población de 24 clientes y 12 personas
que laboran en la empresa.
13
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE CONOCIMIENTOS
TEÓRICOS RELACIONADOS CON EL PROBLEMA
La presente investigación es original y novedosa porque nunca antes se
ha realizado una investigación acerca de la calidad del servicio y el nivel
de satisfacción de los clientes en la empresa METALMEC S. A., sin
embargo, se tomó como referencia una investigación denominada
“Análisis de los procesos de atención al cliente en el Hotel Howard
Johnson Guayaquil”, la cual se realizó en el mencionado establecimiento
hotelero del puerto principal del Ecuador, en la cual se aplicó
herramientas ingenieriles para la medición del nivel de satisfacción de los
clientes y se propuso estrategias para mejorar la calidad del servicio
hotelero, para beneficio de los usuarios del servicio y de la propia
organización que minimizó las pérdidas económicas y aumentó su
competitividad.
1.1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
La empresa METALMEC S. A. se dedica a la prestación de servicios en el
área metalmecánica a las personas naturales y jurídicas que requieran de
sus servicios, identificándose con el RUC No. 0909551970001 por el
Servicio de Rentas Internas (SRI).
Está localizada en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil, parroquia
Tarqui, Sector Mapasingue Este, Calle Primera No. 519 entre la Cuarta y
la Quinta. (Ver croquis en el anexo No.4).
14
La empresa METALMEC S. A. realiza actividades de soldadura, fresado y
torneado de elementos para la industria agrícola, automotriz, naval e
industrial.
La misión de la empresa es “poder cumplir a cabalidad con las
necesidades de nuestros clientes a través de un servicio personalizado
con un eficiente grupo humano responsable y capacitado”.
La visión de la empresa indica lo siguiente: “empresa considerada en el
mercado ecuatoriano comprometida permanentemente con los clientes y
colaboradores en la total satisfacción del servicio en el área de
mantenimiento y construcción de piezas metálicas”.
La empresa está organizada por 12 trabajadores divididos de la siguiente
manera: El Gerente, cuatro colaboradores en el área administrativa y siete
mecánicos en el área operativa. (Ver organigrama en el anexo No. 5).
Los proveedores principales de la empresa, que suministran artículos de
acero, herramientas, materias primas, suministros e insumos, son los
siguientes:
Herraquim S. A.
Iván Bohman.
Aceros Bohler del Ecuador S. A.
Casilva S. A.
Metahidalgo S. A.
La Casa de las Abrazaderas.
Los principales clientes de la empresa, se presentan en la presente lista
de clientes:
AMCOR RIAS Plastic Ecuador S. A.
15
Industrias Lácteas TONI S. A.
BIC Ecuador S. A.
Refrescos sin Gas S. A. RESGASA.
ADELCA S. A.
Corporación Azende S. A.
NOVACERO S. A.
ECUAPAR S. A.
Unilever Andina del Ecuador S. A.
Guayaquil Bottling Company S. A. (Tropical).
CRISTALTECH S. A.
La empresa METALMEC S. A. cuenta con 24 clientes de los cuales los
tres primeros en mención (AMCOR RIAS Plastic Ecuador S. A., Industrias
Lácteas TONI S. A., BIC Ecuador S. A.) participan con cerca del 50% de
las ventas totales de la organización.
Los competidores más importantes de la empresa METALMEC S. A., son
Mathews, Eloy Vega Rodríguez, Edgar Piguave, José Haro, Piña, Carlos
Cáceres, entre los más importantes, cuya participación en el mercado se
presenta en el siguiente gráfico:
Figura No. 1.1
Participación del mercado.
Fuente: Gerente de METALMEC S. A. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
16
Los principales competidores de METALMEC S. A. son las empresas
ecuatorianas Mathews y el Taller Eloy Vera Rodríguez, la primera es la
líder del mercado y el segundo en mención está ocupando el segundo
lugar del mercado por encima del METALMEC S. A. que participa en el
tercer lugar.
Las ventas de la empresa en el período comprendido entre los años 2009
al 2013, han fluctuado entre $136.587,00 y $157.430,00 como se
presenta en la siguiente tabla:
Tabla No. 1.1
Ventas de la empresa METALMEC.
Años U$D Tasa de crecimiento
2 009 $136.587,00
2 010 $143.650,00 5,17%
2 011 $149.500,00 4,07%
2 012 $153.600,00 2,74%
2 013 $157.430,00 2,49%
Fuente: Gerente de METALMEC S. A. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 1.2
Ventas de la empresa METALMEC.
Fuente: Gerente de METALMEC S. A. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
17
La tasa de crecimiento de las ventas ha ido en decrecimiento en los
últimos cinco años, disminuyendo desde 5,17% al 2.49% lo que es un
síntoma del desmejoramiento del servicio.
El Producto Interno Bruto (PIB) del Ecuador, clasificado por sectores
económicos, en los dos últimos periodos anuales, se presenta en la
siguiente tabla:
Tabla No. 1.2
PIB clasificado por sectores. 2012 Y 2013.
Descripción 2012 2013
PIB Variación
% Millones
U$D Variación
% Millones
U$D
Total 4,8 73.232 3,98 78.216
Agricultura, ganadería, caza y pesca 4 4.484 3,7 4.787
Explotación de minas y canteras 1,4 12.140 4,1 11.602
Industrias manufactureras 6,8 6.769 3,7 7.345
Suministro de electricidad y agua 7 582 3,9 625
Construcción y obras públicas 5,8 8.412 5,6 9.398
Comercio al por mayor y al por menor 5,5 8.454 3,6 9.133
Transporte y almacenamiento 5,3 4.433 5 5.019
Servicios de intermediación financiera 5,4 2.010 5,4 2.203
Otros servicios 6,5 20.242 4,1 22.067
Servicios gubernamentales 5,3 3.672 4 3.953
Servicio doméstico 0 78 1 84
Servicios de intermediación financiera medidos indirectamente -3,5 -2.075 -3,7 -2.307
Otros elementos del PIB 0,8 4.029 1,6 4.305
Fuente: Cámara de Comercio de Guayaquil, 2013, http://www.lacamara.org/ccg/2012%20DIC%20BE%20CCG%20PERSPECTIVAS%202013.pdf. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
18
Figura No. 1.3
PIB clasificado por sectores. 2012 Y 2013.
Fuente: Cámara de Comercio de Guayaquil, 2013, http://www.lacamara.org/ccg/2012%20DIC%20BE%20CCG%20PERSPECTIVAS%202013.pdf. Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Se observa que el sector de servicios es el que mayor participación tiene
en el Producto Interno Bruto (PIB) con 22.067 millones de dólares, que es
el sector económico donde se encuentra ubicada la empresa, cuya
actividad es la de servicio en metalmecánica.
La relación entre los ingresos de la empresa METALMEC del año 2013 y
el PIB del sector de servicios en el mismo periodo anual, es igual a
0,000713%, o lo que es lo mismo decir 7,13 dólares por cada millón de
dólares del PIB, que es la contribución de la empresa al PIB del sector de
servicios.
1.2. ENFOQUES TEÓRICOS
Al hacer referencia al marco teórico de una investigación, se está tratando
el tema correspondiente al empleo del método bibliográfico, es decir, al
uso de las fuentes secundarias en el desarrollo de la tesis de grado, entre
19
las cuales se citan los textos, los registros de las instituciones públicas,
normativas nacionales e internacionales e información del internet, entre
las más importantes.
1.2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La primera variable de la investigación que será conceptualizada en el
desarrollo de esta tesis de grado, corresponde a la planificación
estratégica, base fundamental de las funciones de la Administración de
Empresa, para lo cual se ha conceptualizado las teorías referentes a la
estrategia, a la planificación y al plan estratégico.
1.2.1.1. Planificación
La planificación es la primera función de la administración, la base
fundamental para la consecución de los objetivos organizacionales, la
cual será conceptualizada en los siguientes párrafos.
Según Buchele Robert, (2008), considera lo siguiente acerca de la
planificación:
La planificación cumple dos propósitos principales en las
organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito
protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción
administrativa determinada. El propósito afirmativo de la
planificación consiste en elevar el nivel de éxito
organizacional”. (Pág. 34).
La planeación es la principal actividad de toda empresa ya que es la base
para las demás etapas del proceso administrativo, en esta actividad se
20
deben tratar todo lo que la empresa pretende realizar para alcanzar el
éxito y cumplir sus objetivos empresariales.
1.2.1.2. Estrategia
En el ámbito de la gestión de la empresa, el término estrategia es de
común uso, éste denota por lo general, decisiones y planes que
contribuirán al desarrollo en el largo plazo.
Para SWIFT, Ronald (2008), en cambio, la estrategia “se refiere a un
método de la organización que permite transformar los recursos en bienes
y servicios utilizando la lógica matemática, y es igual a dirección más
enfoque más perseverancia más adaptabilidad.” (Pág. 320).
Las estrategias son mecanismos que permiten que la empresa tenga un
horizonte en largo plazo, fijándose una meta y tomando decisiones
basado en la misión, visión y en los cambios continuos del mercado y en
la satisfacción de los clientes.
Las estrategias son una de las bases sobre las que se asienta el éxito del
negocio, por ello es muy importante planificar las mismas sobre la base
de un diagnóstico del mercado y de la organización.
1.2.1.3. Planeación Estratégica
Una vez que se conoce el término estrategia, se establece la
conceptualización de la planeación estratégica.
De acuerdo a WHEELEN, Thomas, HUNGER, J. (2007), “la Planeación
Estratégica se refiere al desarrollo de planes a largo plazo, permitiendo
administrar eficazmente las oportunidades y amenazas ambientales con
base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA), además incluye
21
la misión corporativa, especificación de objetivos alcanzables, desarrollo
de estrategias y establecimiento de directrices de política”. (Pág. 12).
La planificación estratégica se realiza con base en la misión y visión
organizacional y tomando los resultados del diagnóstico de la empresa
que debe hacer sido realizado con base en la utilización de técnicas
ingenieriles.
Las estrategias planificadas por la alta dirección dependen en gran
medida del análisis del ambiente interno y externo realizado con el
análisis FODA.
1.2.1.4. Análisis FODA
El FODA es una de las técnicas de uso común para la planeación
estratégica, porque permite la identificación de las oportunidades, así
como de las amenazas y debilidades, con cuyos resultados se puede
establecer las diferentes estrategias en DO – FO – FA y DA.
Según PORTER, M. (2007), el FODA, “mediante la realización del análisis
FODA se puede encontrar los potenciales de desarrollo de una
organización y sus debilidades, lo que hace posible mejorar la producción
y el servicio, aplicando la formulación de estrategias positivas”. (Pág. 91).
La ventaja de la planificación estratégica es que permite orientar el rumbo
de la organización para que sea competitiva en el mercado y pueda
generar desarrollo en la sociedad.
22
1.2.2. MEJORAMIENTO PERMANENTE
El Mejoramiento permanente es una de las técnicas de uso común en el
lenguaje de los gerentes y administradoras, cuyo origen es japonés y se
designó con la palabra japonesa Kaizen.
La mejora permanente es una de las herramientas de ingeniería
relacionada con el aseguramiento de la calidad, que en algún momento se
denominó gestión de la calidad total, pero que con la evolución de las
normas ISO cambió esta denominación por la de aseguramiento.
Al respecto Heizer Jay. Render Barry (2009), afirman que la mejora
permanente en “un programa de gestión de calidad total necesita de un
proceso permanente de mejora que incluya recursos humanos, materiales
y procedimientos, con el propósito de la perfección absoluta.” (Pág. 186).
La mayoría de autores coincide en expresar que el mejoramiento
permanente es una filosofía que permite ser mejor cada día, porque con
su aplicación crece la eficiencia, la eficacia, la calidad y se maximiza el
nivel de satisfacción de los clientes.
De la misma manera, Swift Ronald (2008), indicaque el Sistema de
Mejoramiento de permanente es una herramienta estratégica que es
utilizada en la planificación gerencial teniendo como fin satisfacer al
cliente para lograr su lealtad.” (Pág. 143).
Como se puede apreciar el mejoramiento permanente se consigue en
base a la planificación estratégica, es decir, que es más fácil ser mejor y
obtener resultados exitosos, cuando se planifica en el largo plazo.
23
1.2.3. CALIDAD DEL SERVICIO
La segunda variable de gran importancia en el desarrollo de la presente
investigación se refiere a la calidad del servicio, para lo cual se definen los
términos calidad, servicio y con ello se conceptualiza el término asociado.
1.2.3.1. Calidad
La calidad de los procesos garantiza la satisfacción de los clientes,
porque asegura que la organización realice las actividades internas y
externas, de manera adecuada, propiciando un impacto positivo en la
satisfacción de los usuarios.
De acuerdo a Tejedor Fernández, M (2007) “La Sociedad Americana para
el Control de la Calidad (ASQC) definió el término calidad como “el
conjunto de características de un determinado producto, proceso o
servicio que le otorga su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario o cliente”.
La calidad se refiere a las características que presentan los productos y
servicios, para lograr satisfacer las necesidades y expectativas de los
consumidores, propiciando que los usuarios lo vuelvan a solicitar y
comprar.
David Griffiths (2000) considera que “la calidad se trata de satisfacer las
necesidades de los consumidores y usuarios, tanto los clientes externos
como los internos.” (Pág. 352).
La percepción de calidad del servicio es uno de los factores claves para el
cumplimiento de la misión de una organización, quienes deben garantizar
a sus clientes, productos y servicios que satisfagan sus requerimientos,
controlando de manera apropiada todos los procesos de la cadena de
24
abastecimiento, para que su gestión sea percibida con una calificación
excelente por los consumidores o usuarios.
Armand Feigenbaum (2000) considera que la calidad “es el compuesto
global de las características de mercadotecnia, producción y
mantenimiento que forman productos, servicios para satisfacer las
expectativas de los clientes.” (Pág. 59).
Los procesos relacionados con el cliente se refieren a la captación de
usuarios o consumidores, cobertura del mercado, recepción, atención al
cliente durante el despacho y entrega del producto o servicio y la
retroalimentación, sin embargo los clientes participan en todas las etapas
de la gestión de abastecimiento, producción del servicio y venta del
mismo.
Las Normas nacionales e internacionales que regulan la producción en las
empresas productivas o de servicios, se enfocan en la maximización del
nivel de satisfacción de los clientes, mediante la aplicación de técnicas
que permitan el aseguramiento de la calidad, para lo cual se requiere el
concurso de los recursos materiales, humanos, tecnológicos, ambientales
y legales que puedan contribuir con la misión de colmar las expectativas
de los consumidores o usuarios.
1.2.3.2. Tipos de Calidad
Para asegura la calidad de un producto o servicio se debe satisfacer las
necesidades de los clientes, mediante el control interno referente a la
cobertura del mercado, recepción y atención al cliente y externo referente
a la entrega del producto y la retroalimentación de los clientes.
Gutiérrez Humberto (2008) señala los siguientes tipos de la calidad:
25
Calidad externa, corresponde a la satisfacción de los
clientes, el logro de la calidad externa requiere
proporcionar productos o servicios que satisfagan las
necesidades delos cliente para establecer lealtad con el
consumidor y mejorar la participación en el mercado,
este tipo de procedimientos requiere escuchar a los
clientes y también debe permitir que se consideren las
necesidades implícitas que los clientes no expresan.
Calidad interna, corresponde al mejoramiento de la
operación interna de la empresa, tiene como finalidad
mejorar la calidad interna de los medios para permitir la
mejor descripción posible de la organización y detectar
y limitar los funcionamientos incorrectos, la calidad
interna pasa generalmente por una etapa participativa
en la que formalizan procesos internos. (Pág. 103).
Para garantizar la calidad externa es necesario proporcionar productos o
servicios de buena calidad que satisfagan las expectativas del cliente,
para conseguir la lealtad de los clientes, para asegurar la participación de
los usuarios en el mercado, mientras que la calidad interna se encarga de
implementar medios que optimicen el funcionamiento de la gestión de los
procesos.
1.2.3.3. Concepto de Calidad del Servicio
Para asegurar la calidad del servicio la empresa debe ofrecer a sus
consumidores y usuarios atención prioritaria, utilizando recursos
materiales, tecnológicos y humanos que minimicen las demoras en la
atención y ofrezcan satisfacción al cliente.
26
Render Barry y Jayzer Hay (2008), dicen:
La calidad del servicio se refiere a que la atención
prioritaria es para el usuario, por ello se enfoca en la
satisfacción de todas sus expectativas, además que es
necesario saber lo que realmente necesita el consumidor,
conocer sus expectativas; todas aquellas personas que
sustentan el esfuerzo diario son quienes hacen posible
que los servicios ofrecidos se cumplan con calidad, para
brindar calidad es importante que el lugar de trabajo
nunca esté desatendido, se debe proporcionar atención
continua y permanente. (Pág. 215).
La empresa METALMEC S.A, requiere estandarizar los procesos en
donde intervienen directamente los clientes, para reducir el despilfarro de
tiempo (demoras) y la insatisfacción del elemento más importante para la
empresa, para ello es necesaria la retroalimentación de sus necesidades
para maximizar su nivel de satisfacción y garantizar una mayor
competitividad de la compañía en el mercado.
1.2.4. INDICADORES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Los índices de la calidad del servicio son aquellos que indican
porcentualmente, o sea de manera cuantitativa, los porcentajes de
defectos e ineficiencia:
Según Fea (2008), los principales indicadores de la calidad del servicio,
son los siguientes:
Defectuosidad: Partes por millón de defectos (ppm);
Ineficiencia: Perdida de mano de obra directa y horas-fabrica;
Desperdicio de material: Materiales de producción que no se
encuentran en el producto final. (Pág. 100).
27
Los porcentajes de defectos se deben sustituir con las partes por millón,
ppm, según la formula siguiente:
PPM = Total de defectos x 1000.00
Total cantidad entregada
Causas de defectuosidad. Se trata de cuantificar el impacto que tiene
cada defecto sobre la calidad del producto para decidir las intervenciones
necesarias.
En cada fase del proceso productivo se debe señalar los tres defectos
más importantes, dividir en críticos, graves, menores, calcularan sus
respectivos porcentajes sobre el total de defectos y además se tomarán
decisiones y medidas, dando las prioridades correctas.
Ineficiencia (pérdida de mano de obra directa y horas-fábrica). Se
trata de:
Analizar la utilización del potencial productivo: mano de obra, medios,
instalaciones, recursos, etc.
Evaluar si corresponde al ciclo sin defectos o si hay desviaciones.
Atribuir dichas deviaciones a su causa real y no sólo aparente.
Cuantificar y monetizar los fallos.
La ineficacia, o falta de rendimiento, se calcula como porcentaje entre las
horas utilizadas y tcsd:
Índice de ineficacia en % = Horas Utilizadas x 100
Horas tcsd
Coste de ineficiencia = (Horas utilizadas – Horas tcsd) x Coste horario de
fábrica
28
Causas de Ineficiencia
El defecto que se detecta en una determinada fase no siempre se
produce en ella, ya que su causa puede estar en fases anteriores. Se
podría decir que es más frecuente el caso en el que los defectos del imput
se detectan en el output.
Según Fea (2008) para solucionar el problema es preciso situar los
defectos donde se generan. Por cada fase se:
Indicará la causa más importante de ineficiencia.
Atribuirá a su verdadero origen anotándola en el correspondiente
apartado.
Calculará su porcentaje de incidencia sobre la ineficiencia total de la
fase.
Cada una de las fases permite que el problema se vaya solucionando y
evitan que al finalizar el proceso se tenga como realidad un mal producto
o servicio que no alcance a satisfacer los requerimientos de los clientes.
Medición de la calidad del servicio. – Este factor está asociado al nivel
de satisfacción del cliente, por este motivo, se consideró necesaria la
utilización de una escala de valoración, la cual fue seleccionada por el
autor y se detalla a continuación:
Tabla No.1.3
Escala de Medición de la Calidad del Servicio.
Parámetro Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
Calificación 5 4 3 2 1
Fuente: Escala seleccionada por las autoras.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
29
Con base en los resultados de la encuesta, se puede conocer el
porcentaje de la escala, dividiendo la calificación obtenida con la
aplicación del instrumento por el total ponderado del método, en donde se
puede conocer el porcentaje y el valor que se otorgó a la calidad del
servicio que ofrece la empresa compañía METALMEC S. A.
1.2.4.1. Administración de las Relaciones con el Cliente (CRM)
Mediante la administración de las relaciones con los clientes se logra
entender las necesidades que este presenta y mediante la
retroalimentación se aplican técnicas que permiten ofrecer un servicio o
producto con calificación excelente que maximice la satisfacción del
cliente.
Swift, Ronald (2007) indica “Administración de las relaciones con el cliente
es un enfoque que deben mantener las empresas para conocer la
conducta de los clientes e influir a través de una comunicación
congruente, aumentando su nivel de captación, retención, lealtad y
rentabilidad”. (Pág. 12).
La correcta gestión de los procesos permite que se capten clientes y
mediante la comunicación con los consumidores se logra mantenerlos,
ofreciendo productos y servicios de excelente calidad que generen
satisfacción y garantizan mayor competitividad de la empresa en el
mercado.
1.2.4.2. Gestión de la Calidad del Servicio (GAP)
Para que la Gestión de la Calidad del Servicio sea efectiva se debe
regular la producción o la prestación de servicios, mediante la gestión se
puede planificar, controlar y evaluar de manera eficiente el aseguramiento
de la calidad.
30
Mediante la gestión de la calidad se pueden considerar las normas tanto
nacionales como internacionales, para ofrecer un excelente producto o
servicio a los clientes, asegurando la calidad de los mismos mediante la
utilización de recursos materiales, humanos, tecnológicos y legales que
garantizan cumplir con las exigencias del mercado.
Ruiz-Olalla, C. (2011), se refiere al GAP, indicando que el modelo
introduce y analiza una serie de diferencias o gaps que pueden ser
percibidas por los clientes o producirse internamente en las
organizaciones proveedoras de los servicios:
Gap 1: Discrepancia entre las expectativas de los
clientes sobre un servicio concreto y las percepciones
que se forman los directivos sobre lo que espera el
consumidor.
Gap 2: Mide la diferencia entre las percepciones de
los directivos y las especificaciones o normas de
calidad.
Gap 3: Calcula la diferencia entre las especificaciones
o normas de calidad del servicio y la prestación del
mismo.
Gap 4: Mide la discrepancia entre la prestación del
servicio y la comunicación externa.
Gap 5: Mide la diferencia entre el servicio esperado y
el servicio percibido, estableciendo dicha magnitud el
nivel de calidad alcanzado. (Pág. 6).
Mediante la técnica del Gap las organizaciones del sector público o
privado pueden conocer el nivel de satisfacción de los clientes, cada
técnica del Gap, permite conocer un indicador: las expectativas de los
clientes sobre un servicio concreto y las percepciones o creencias, las
percepciones de los directivos, la diferencia entre las especificaciones o
31
normas de calidad del servicio, la discrepancia entre la prestación del
servicio y la comunicación y además permite medir la diferencia entre el
servicio recibido y el esperado.
1.2.4.3. Escala Multidimensional SERVQUAL
La escala SERVQUAL permite medir y evaluar los factores claves para
medir la calidad, se refiere a un cuestionario que está basado en el
modelo clásico de evaluación al cliente, esta técnica considera que todo
cliente que adquiere un producto o servicio tiene expectativas de lo que
va a recibir.
Castillo Morales, Eduardo (2005), se refiere que la escala
multidimensional SERVQUAL indicando lo siguiente:
Es una herramienta para la medición de la calidad del
servicio desarrollada,ha experimentado mejoras,
revisiones y ha sido validada en América Latina por
MichelsenConsulting, con el apoyo del nuevo Instituto
Latinoamericano de Calidad en los Servicios. El Estudio
de Validación concluyó en Junio de 1992. La comparación
entre las expectativas generales de los usuarios (Clientes,
usuarios, pacientes, alumnos, beneficiarios, etc.) y sus
percepciones respecto al servicio que presta una
organización, puede constituir una medida de calidad del
servicio y la brecha existente entre ambas para mejorar”.
(Pág. 1).
Mediante el modelo SERVQUAL se puede obtener una calificación de la
calidad del servicio, además permite conocer las necesidades de los
consumidores, las lagunas de insatisfacción y ordenar los defectos de
calidad.
32
Más adelante, Castillo Morales, Eduardo (2005), agrega que en la
actualidad, la escala SERVQUAL consta de cinco dimensiones que se
utilizan para juzgar la calidad de los servicios de una organización:
Confiabilidad, entendida como la habilidad de desarrollar
el servicio prometido precisamente como se pactó y con
exactitud.
Responsabilidad, como la buena voluntad de ayudar a sus
clientes y brindar un servicio rápido.
Seguridad, como el conocimiento de los empleados sobre
lo que hacen, su cortesía y su capacidad de transmitir
confianza.
Empatía, la capacidad de brindar cuidado y atención
personalizada a sus clientes.
Bienes materiales o tangibles, relacionada con la
apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal
y material de comunicación. (Pág. 3).
El modelo SERVQUAL permite determinar cinco dimensiones, que
caracterizan un determinado servicio o producto, mediante el cuestionario
se pueden conocer las deficiencias de calidad en los servicios, las
preguntas van dirigidas a la dimensión 1 – elementos tangibles, dimensión
2 – fiabilidad, dimensión 3 – capacidad de respuesta, dimensión 4 –
seguridad y dimensión 5 – empatía.
1.2.5. SERVICIO AL CLIENTE
El servicio de atención al Cliente se refiere a los servicios o productos que
comercializan a sus clientes, en caso que estos necesiten manifestar
reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio
en cuestión.
33
Drake (2008), considera que “el Servicio al Cliente es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el objetivo
de que el cliente obtenga el producto o servicio en el momento y lugar
adecuado”. (Pág. 191).
El servicio al cliente se compone por un conjunto de actividades
interrelacionadas que ofrece un proveedor con el fin de que el cliente
obtenga el producto que cumpla con las normativas nacionales e
internacionales establecidas en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente se considera a la relación que existe entre un
proveedor de productos o servicios y los clientes que utilizan o compran
sus productos o servicios.
1.2.5.1. Satisfacción del Cliente
La satisfacción del cliente se logra con la suma de lo que hace una
organización para satisfacer las expectativas de los clientes y producir un
buen servicio.
Según Carranza, (2006), “la satisfacción del cliente puede verse en juicio
de la calidad o bondad de la atención y es fundamental porque informa
sobre el éxito del proveedor en alcanzar los valores y expectativas”. (Pág.
112).
La satisfacción del cliente permite atraer a los consumidores de un
producto o servicio para que regresen a la empresa a solicitarlo, el
objetivo de las organizaciones es maximizar sus ventas y ser reconocidas
por sus clientes, por lo tanto es necesario ofrecer productos o servicios de
calidad, atenderlos con amabilidad, crear confianza en el cliente y utilizar
la retroalimentación.
34
Dayan (2008) considera que luego de realizada la compra o adquisición
de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de estos tres
niveles de satisfacción:
Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto coincide con las expectativas del cliente.
Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede a
las expectativas del cliente.
Para brindar satisfacción al cliente se debe analizar el ámbito del
marketing y que implica la satisfacción que experimenta un cliente en
relación a un producto o servicio que ha adquirido, porque de esta manera
se garantiza cubrir las expectativas del cliente con el producto o servicio
que adquirió.
1.2.6. INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros que se analizaran en la presente investigación
son la Tasa interna de Retorno, valor actual neto y el tiempo de
recuperación de la inversión que se describen a continuación:
1.2.6.1. Tasa Interna de Retorno (TIR)
La tasa interna de retorno es un indicar financiero que representa el
rendimiento del proyecto, la TIR se compara con la tasa de descuento, si
la tasa TIR es superior a la tasa de descuento se pueda demostrar la
factibilidad de la elaboración del proyecto.
35
La TIR de una inversión es el promedio de los rendimientos futuros
esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una
oportunidad para volver a invertir.
Según LÓPEZ Luis, (2007), manifiesta:
Esta tasa permite decidir sobre la aceptación o rechazo
de un proyecto de inversión, se procede a comparar la
TIR con una tasa mínima, el coste de oportunidad de la
inversión. Si la tasa de rendimiento del proyecto supera la
tasa de corte, se acepta la inversión; caso contrario, se
rechaza (p. 26).
En caso de que la TIR del presente proyecto supera a la tasa de
descuento y el VAN restado a la inversión inicial supera el valor de cero,
en ese caso se considera que el proyecto es rentable.
1.2.6.2. Valor Actual Neto (VAN)
El Valor Actual Neto debe superar a la inversión inicial, para que quede
representar factibilidad de la inversión, se puede diagnosticar la viabilidad
de la inversión inicial, dando como resultado un valor mayor que cero.
LÓPEZ Luis, (2007), considera: “El Valor Actual Neto ayuda en la
valoración de inversiones en activos fijos. Si el valor es mayor a cero, el
proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para
la inversión. (p. 25).
El VAN es un concepto ligado a la generación del dinero por una inversión
a realizar, en este caso relacionado al punto de distribución propuesto.
De acuerdo a SÁNCHEZ Alfonso, (2010), “El Valor presente neto
consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de
36
efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con
el desembolso inicial.” (p. 82).
El VAN se encuentra calculado a partir del flujo de caja anual, trayendo
todas las cantidades futuras -flujos negativos y positivos- al presente.
1.2.6.3. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
Toda inversión se realiza para en un tiempo determinado ser recuperada,
para conocer el periodo que durará la recuperación de la inversión se
debe efectuar hacer el cálculo de este indicador.
Según lo indicado por EMERY Douglas, FINNERTY John, STOWE John,
(2007):
Mediante el indicador de recuperación de la inversión los
inversionistas conocerán cuánto tiempo tomará recuperar
la inversión inicial, cuando este tiempo se calcula sin
considerar el valor del dinero en el tiempo, se le denomina
tiempo de recuperación de la inversión (p. 313).
El periodo de recuperación de la inversión es uno de los métodos que en
el corto plazo puede evaluar la inversión.
Según BRIGHAN Eugene, (2011), indica: “El tiempo de recuperación del
capital se calcula sumando todos los flujos de efectivo esperados
descontados en orden secuencia, hasta que la suma es igual a la salida
inicial.” (p. 113).
El Período de Recuperación de la Inversión es considerado un indicador
que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo
pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
37
1.2.7. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
La base legal en la cual se fundamenta la presente investigación referida
al plan estratégico para el mejoramiento continuo de la calidad del servicio
en la empresa METALMEC S. A., está referida a las normativas de la
Constitución de la República del Ecuador y el Código Orgánico de la
Producción, Comercio e Inversiones. (Ver anexo No. 1).
1.3. LÍMITES CONCEPTUALES Y TEÓRICOS
Administración de las relaciones con el cliente (CRM). – Es un
enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e
influir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar
su nivel de captación, retención, lealtad y rentabilidad.
Escala Multidimensional SERVQUAL. – Es una herramienta para la
medición de la calidad del servicio, permite la comparación entre las
expectativas generales de los usuarios y sus percepciones respecto al
servicio que presta una organización, puede constituir una medida de
calidad del servicio, y la brecha existente entre ambas y indicador para
mejorar.
Estrategia. – Es un método de la organización para transformar recursos
en bienes y servicios.
Gap 1. – Indica la discrepancia entre las expectativas de los clientes
sobre un servicio concreto y las percepciones o creencias que se forman
los directivos sobre lo que espera el consumidor de ese servicio.
Gap 2. – Mide la diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
38
Gap 3. –Calcula la diferencia entre las especificaciones o normas de
calidad del servicio y la prestación del mismo.
Gap 4. – Mide la discrepancia entre la prestación del servicio y la
comunicación externa. Todas las deficiencias mencionadas hacen que el
servicio suministrado por la organización no cubra las expectativas de los
clientes.
Gap 5. –Mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio
percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel de calidad
alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y
disminuyendo todas las demás”.
Mejora continua. – Representa un proceso continuo de adaptación a
prestaciones más avanzadas, constituidas por aportaciones incrementales
llamadas mejoras combinadas con aportaciones radicales saltos
significativos o cambios estructurales que se integran y son sucesivas.
Modelo de calidad del servicio. – No es más que una representación
simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos
básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el nivel de
calidad alcanzado por una organización desde el punto de vista de sus
clientes.
Planeación Estratégica. – Es el desarrollo de planes a largo plazo para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales
con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA).
Satisfacción del cliente. – Puede verse en juicio de la calidad o bondad
de la atención y es fundamental porque informa sobre el éxito del
proveedor en alcanzar los valores y expectativas.
39
Servicio al Cliente. – Es el conjunto de actividades interrelacionadas que
ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en
el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
1.4. POSICIÓN TEÒRICA QUE ASUME EL INVESTIGADOR
Definitivamente, la calidad del servicio es un ámbito de gran importancia
en la actualidad, porque tanto las empresas manufactureras como
aquellas que prestan servicio, requieren el diálogo directo con el cliente
en alguna de las etapas del proceso.
La calidad del servicio va más allá de enfocarse solo en una actividad
diferente a la producción o el comercio, por el contrario, involucra a todos
los procesos inherentes a la atención al cliente, quien además de percibir
como excelente el bien o servicio, también debe reconocer que fue muy
bueno el trato recibido por el proveedor de los mismos.
Con estos antecedentes, se recalca que las autoras se suman al criterio
de Ruiz – Olalla y Eduardo Castillo Morales, quienes hicieron referencia al
modelo de gestión de la calidad del servicio y a la escala multidimensional
SERVQUAL, como modelos para la medición de este elemento clave para
la competitividad empresarial.
1.5. ANTECEDENTES REFERIDOS AL PROBLEMA
Los antecedentes referidos al problema se fundamentan en los objetivos y
resultados de otras investigaciones, llámense tesis de grado o
monografías, que se llevaron a cabo en diversas instalaciones y que se
basaron en el análisis de las variables del estudio, en este caso aquellas
referidas a la medición de la calidad del servicio y al nivel de satisfacción
del cliente.
40
Se tomó como referencia una investigación denominada “Análisis de los
procesos de atención al cliente en el Hotel Howard Johnson Guayaquil”,
de autoría de Zambrano, Ramón (2013), la cual se realizó en el
mencionado establecimiento hotelero del puerto principal del Ecuador, en
la cual se aplicó herramientas ingenieriles para la medición del nivel de
satisfacción de los clientes y se propuso estrategias para mejorar la
calidad del servicio hotelero, para beneficio de los usuarios del servicio y
de la propia organización que minimizó las pérdidas económicas y
aumentó su competitividad.
De acuerdo a la revisión efectuada, se puede manifestar que la presente
investigación es original y novedosa porque nunca antes se realizó
ninguna investigación acerca de la calidad del servicio y el nivel de
satisfacción de los clientes en la empresa METALMEC S. A., ni siquiera
se llevó a cabo ningún proceso investigativo en esta compañía en los
últimos cinco años.
41
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Procesamiento y análisis de datos. – Previo al análisis de los resultados
se aplicó las encuestas a los clientes y al personal que labora en la
empresa. Para la tabulación de las encuestas se procedió con los
siguientes pasos:
Recopilación y clasificación los resultados.
Ingreso de los datos a la hoja de cálculo del Programa Excel.
Representación en cuadros y gráficos de cada pregunta con sus
respectivos porcentajes.
Se realizó el análisis de los resultados obtenidos.
En los siguientes cuadros y gráficos se presentan los resultados
obtenidos en las encuestas aplicadas a los clientes y personal de la
empresa:
2.1. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LOS
RESULTADOS.
2.1.1. ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
METALMEC S. A.
1) ¿Qué tipo de producto solicitó a la empresa?
Tabla No. 2.1
Tipo de producto solicitado a la empresa
Descripción Frecuencia %
Diseño de un elemento nuevo 6 25%
Relleno de elementos 8 33%
Reparación de accesorios o equipo 7 29%
Mantenimiento de accesorio o equipo 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
42
Figura No. 2.1
Tipo de producto solicitado a la empresa
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 33% indica que solicitó el relleno de elementos, el 29% la reparación de
accesorios o equipos, el 25% el diseño de un elemento nuevo y el 13%
mantenimiento de accesorios o equipos. De acuerdo a los resultados
obtenidos se puede conocer que los clientes acuden a la empresa a
solicitar diferentes productos y servicios.
2) ¿Cómo califica el servicio recibido?
Tabla No. 2.2
Calificación del servicio
Descripción Frecuencia %
Excelente 1 4%
Muy bueno 2 8%
Bueno 7 29%
Regular 11 46%
Malo 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Avila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
43
Figura No. 2.2
Calificación del servicio
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 46% califica el servicio como regular, el 29% otorga una calificación
buena, el 13% señala que es malo el servicio, el 8% indica que es muy
bueno mientras el 4% califica excelente el servicio. La mayoría de clientes
de Metalmec S.A., califican el servicio recibido como regular, por lo que se
puede determinar que existen falencias en la atención prestada que no
satisface las exigencias y necesidades de quienes acuden a solicitar los
servicios y productos de la organización.
3) ¿Qué piezas metálicas usted ha requerido de la empresa?
Tabla No. 2.3
Piezas metálicas requeridas de la empresa
Descripción Frecuencia %
Ejes 4 17%
Pistones 6 25%
Camisas 5 21%
Rodamientos 8 33%
Otras 1 4%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
44
Figura No. 2.3
Piezas metálicas requeridas de la empresa
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 33% requiere rodamientos, el 25% demanda pistones, el 21% solicita
camisas, el 17% ejes. De acuerdo a los resultados obtenidos los clientes
solicitan diferentes piezas metálicas en las que se destacan los ejes,
pistones, camisas y rodamientos, estos productos deben ser diseñados,
rellenados, reparados y ofrecerles mantenimiento, por lo que se debe
ofrecer un buen producto que satisfaga las necesidades de los clientes.
4) ¿Cómo califica los productos de la empresa METALMEC S. A.?
Tabla No. 2.4
Calificación de los productos de la empresa
Descripción Frecuencia %
Excelente 1 4%
Muy bueno 3 13%
Bueno 10 42%
Regular 9 38%
Malo 1 4%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
45
Figura No. 2.4
Calificación de los productos de la empresa
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 42% otorga una calificación buena a los productos de la empresa, el
38% regular, el 12% muy bueno y el 4% mala a los productos de la
empresa. Según los resultados obtenidos se tiene que los clientes no se
encuentran del todo satisfechos con los productos de Metalmec S.A., por
lo que la calificación es buena y regular en su mayoría, por este motivo se
plantea la implementación de un plan estratégico de mejoramiento
permanente para brindar un servicio de calidad y satisfacer a los clientes
de la empresa.
5) ¿Cómo califica el tiempo de respuesta del servicio?
Tabla No. 2.5
Calificación del tiempo de respuesta del servicio
Descripción Frecuencia %
Excelente 1 4%
Muy bueno 1 4%
Bueno 7 29%
Regular 12 50%
Malo 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
46
Figura No. 2.5
Calificación del tiempo de respuesta del servicio
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 50% califica el tiempo de respuesta del servicio como regular, el 29%
indica que es bueno, el 13% considera que merece una calificación mala,
el 4% señala que es muy buena. Los resultados obtenidos permiten
conocer que la mayoría de clientes que solicitan el servicio de la empresa
califican el tiempo de respuesta del servicio como regular, por lo que se
puede determinar que las frecuentes demoras en la entrega del producto
a los clientes, están incidiendo en la baja calidad del servicio,
ocasionando un alto nivel de insatisfacción de los clientes.
6) Si contestó regular o malo ¿Por qué causa?
Tabla No. 2.6
Causa de la calificación otorgada
Descripción Frecuencia %
Falta de stock de material 2 8%
Baja calidad del producto 0 0%
Servicio de garantía frecuente 13 54%
Ninguno (no contestó regular ni malo) 9 38%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
47
Figura No. 2.6
Causa de la calificación otorgada
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 54% indica que solicita a la empresa el servicio de garantía debido a la
incorrecta toma de datos, el 8% señala que se demoran debido a la falta
de stock de material y el 38% no contestó ni regular ni malo. Estos
resultados permiten establecer que la calificación regular o mala se debe
en su mayoría a la solicitud de garantía por la incorrecta toma de datos, lo
que ocasiona que Metalmec S.A., se atrase en sus actividades,
obteniendo pérdidas económicas derivadas por las fallas en la calidad del
servicio del proveedor de trabajos.
7) ¿Cómo califica el servicio de garantía postventa de la empresa?
Tabla No. 2.7
Calificación del servicio de garantía postventa de la empresa
Descripción Frecuencia %
Excelente 0 0%
Muy bueno 1 4%
Bueno 8 33%
Regular 12 50%
Malo 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
48
Figura No. 2.7
Calificación del servicio de garantía postventa de la empresa
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
De acuerdo a los resultados el 50% califica como regular el servicio de
garantía postventa, el 33% buena, el 13% mala y el 4% indica que la
garantía postventa es muy buena. Se puede conocer que la mayoría de
clientes califican la garantía postventa que ofrece Metalmec S.A., como
regular, por lo que se requiere un sistema de mejoramiento permanente
que le permita evitar conflictos con los clientes y contribuir a reducir el
número de garantías otorgadas a los clientes por concepto de fallas en el
servicio de metalmecánica en los trabajos entregados a los clientes.
8) ¿Qué recomienda para ofrecerle un mejor servicio?
Tabla No. 2.8
Recomendación para un mejor servicio
Descripción Frecuencia %
Materia prima de calidad 2 8%
Tecnología de punta 18 75%
Personal preparado 3 13%
Otros 1 4%
Total 24 100% Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
49
Figura No. 2.8
Recomendación para un mejor servicio
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 75% recomienda a la empresa que debe trabajar con tecnología de
punta, el 13% que el personal se prepare, el 8% sugiere que la materia
prima sea de calidad y el 4% propone otras alternativas. De acuerdo a los
resultados obtenidos se puede conocer las diferentes recomendaciones
de los clientes para mejorar el servicio de la empresa Metalmec S.A., y
lograr que los productos sean entregados en los tiempos acordados se
destaca la implementación de tecnología de punta para mejorar la calidad
del servicio al cliente de la empresa.
2.1.2. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DE LA
EMPRESA METALMEC S. A.
1) ¿Cuántos años tiene trabajando en la empresa METALMEC S. A.?
50
Tabla No. 2.9
Tiempo laborando en la empresa
Descripción Frecuencia %
< 1 año 1 8%
1 a 5 años 5 42%
5 a 9 años 3 25%
10 a 14 años 2 17%
15 años o más 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.9
Tiempo laborando en la empresa
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 42% indica que tiene entre 1 a 5 años laborando en la empresa, el 25%
entre 5 a 9 años en la organización, el 17% labora en Metalmec S. A.,
desde hace 10 a 14 años y el 8% hace menos de 1 año en la empresa.
De acuerdo a los resultados se puede conocer que la mayoría de
colaboradores lleva laborando más 1 años como mecánicos y son los
encargados de realizar el diseño y relleno de elementos, además de la
reparación y mantenimiento de accesorios.
51
2) ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
Tabla No. 2.10
Conocimiento de la misión y visión de la empresa
Descripción Frecuencia %
Sí 5 42%
No 7 58%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.10
Conocimiento de la misión y visión de la empresa
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 58% desconoce la misión y visión de la empresa y el 42% la misión y
visión de Metalmec S.A. De acuerdo a los resultados se puede conocer
que la mayoría de colaboradores no tiene conocimiento sobre la filosofía
estratégica que ha determinado la empresa, por lo tanto se hace
necesario que las autoridades de la organización den a conocer las metas
y objetivos que se pretenden cumplir para lograr la satisfacción de los
clientes que acuden a solicitar los servicios o productos.
52
3) ¿La empresa dispone de un instructivo de trabajo para todos sus
trabajadores?
Tabla No. 2.11
Tiene un instructivo de trabajo la empresa
Descripción Frecuencia %
Si 2 17%
No 10 83%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.11
Tiene un instructivo de trabajo la empresa
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 83% manifiesta que la empresa no dispone de un instructivo para todos
sus trabajadores y el 17% indica que existe un instructivo. La mayoría de
colaboradores de la empresa opinan que no existe un instructivo que
oriente, guie y dirija a los trabajadores, por lo tanto se vuelve necesaria la
planificación estratégica para el mejoramiento de los procesos a fin de
brindar un instructivo como herramienta que permita evitar conflictos con
los clientes y contribuir a reducir el número de clientes insatisfechos por
concepto de fallas en el servicio de metalmecánica en los trabajos
entregados a los clientes.
53
4) ¿Ha recibido capacitación relacionada con su trabajo y en qué
área?
Tabla No. 2.12
Recibió capacitación
Descripción Frecuencia %
Sí 3 25%
No 9 75%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.12
Recibió capacitación
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 75% no ha recibido capacitación relacionada con su trabajo y el 25%
en su área de trabajo. De acuerdo a estos resultados se puede conocer
que la mayoría de colaboradores no ha recibido capacitación en temas
referentes a su área de trabajo, demostrándose la necesidad de la
implementación de un plan estratégico de esta manera se podrá mejorar
permanentemente la calidad del servicio al cliente en la empresa
Metalmec S.A.
54
5) ¿Están disponibles los recursos cuando son requeridos por
usted?
Tabla No. 2.13
Disposición de los recursos requeridos
Descripción Frecuencia %
Sí 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.13
Disposición de los recursos requeridos
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 67% expresa que los recursos no están disponibles cuando son
requeridos y el 33% indica que cuentan con los recursos. De acuerdo a
los resultados obtenidos se puede conocer que la mayoría de
colaboradores no cuenta con los materiales necesarios en el momento
que los necesita para la realización de un producto o brindar un servicio,
por lo tanto se puede atribuir como una de las causas para las demoras
en la entrega de los productos a la falta de los materiales de trabajo.
55
6) ¿Cuáles son las fallas más frecuentes del producto terminado?
Tabla No. 2.14
Fallas frecuentes en el producto terminado
Descripción Frecuencia %
Garantía 8 67%
Baja calidad 1 8%
Demoras en la entrega 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.14
Fallas frecuentes en el producto terminado
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 25% considera que las fallas más frecuentes en el producto terminado
son las demoras en la entrega, el 67% manifiesta que la garantía es una
de las fallas más frecuentes y el 8% indica que las fallas se deben a la
baja calidad de la materia prima. Con estos datos se determina que la
falla principal en los productos terminados es el servicio de garantía y la
demora en la entrega, que son ocasionados por que los elementos tienen
dimensiones incorrectas debido a las limitaciones de control en el proceso
de toma de datos del producto del cliente.
56
7) ¿Por qué causa el cliente solicita garantía?
Tabla No. 2.15
Causa para que el cliente solicite garantía
Descripción Frecuencia %
Dimensiones incorrectas 9 75%
Baja calidad 1 8%
Otros 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.15
Causa para que el cliente solicite garantía
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 75% solicita garantías por las dimensiones incorrectas, el 17% por
otros motivos y el 8% debido a la baja calidad de los productos. La
mayoría de colaboradores concuerdan en que el motivo para que los
clientes soliciten garantías a la empresa es la toma incorrecta de las
dimensiones del producto requerido, por lo que mediante la planificación
estratégica se pretende evitar que las garantías sean utilizadas por los
clientes, y de esta manera se logrará la mejora continua del servicio y el
nivel de satisfacción de los clientes.
57
8) ¿Cuál es la causa para que el producto terminado ni guarde las
dimensiones correctas?
Tabla No. 2.16
Causa para que no se cumpla con las dimensiones correctas
Descripción Frecuencia %
Mala toma de datos 10 83%
Reprogramación tardía 1 8%
Otros 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.16
Causa para que no se cumpla con las dimensiones correctas
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 83% indica que la causa para que se cumpla las dimensiones correctas
es la mala toma de datos, el 9% señala que es la reprogramación tardía y
el 8% otras causas. De acuerdo a los criterios de la mayoría de
colaboradores de Metalmec S.A., se tiene que la causa para que las
dimensiones de los productos sean incorrectas es la mala toma de las
características del producto solicitado por el cliente, teniendo como
resultado demoras en la entrega del producto, incidiendo en la baja
calidad del servicio, ocasionando un alto nivel de insatisfacción de los
clientes.
58
9) ¿Recibe su remuneración de trabajo puntual?
Tabla No. 2.17
Remuneración de trabajo puntual
Descripción Frecuencia %
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.17
Remuneración de trabajo puntual
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 100% de los trabajadores recibe su remuneración de trabajo puntual, lo
que significa que este factor no afecta el rendimiento laboral de los
trabajadores que sumado con la problemática en análisis incrementa el
nivel de satisfacción del cliente.
59
10) ¿Recibe algún tipo de incentivo?
Tabla No. 2.18
Recibe incentivos
Descripción Frecuencia %
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.18
Recibe incentivos
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 67% no recibe incentivos y el 33% sí. Como se puede conocer de
acuerdo a los criterios de los colaboradores la empresa no ofrece
incentivos, por lo que la falta de incentivos puede ocasionar
desmotivación en los trabajadores, lo que se ve reflejado en las
actividades de diseño, mantenimiento y relleno de accesorios o equipos,
ocasionando insatisfacción en los clientes que no reciben los productos
solicitados a tiempo o los reciben con fallas en las medidas.
60
11) ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo de las
maquinarias?
Tabla No. 2.19
Existencia de plan de mantenimiento preventivo de las maquinarias
Descripción Frecuencia %
Si 3 25%
No 9 75%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.19
Existencia de plan de mantenimiento preventivo de las maquinarias
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 75% indica que no existe un plan de mantenimiento preventivo de las
maquinarias y el 25% señala en la empresa existe un plan de
mantenimiento. Los resultados permiten conocer que la mayoría de
colaboradores manifiestan la inexistencia de un plan de mantenimiento
preventivo, por lo que mediante la propuesta de la implementación de un
plan estratégico de mejoramiento permanente en la calidad del servicio al
cliente en la empresa METALMEC S.A, con el propósito de satisfacer las
necesidades y requerimientos de los usuarios.
61
12) ¿Qué recomendaría a la empresa para su mejoramiento?
Tabla No. 2.20
Recomendación para mejorar la empresa
Descripción Frecuencia %
Implementación de tecnología 2 17%
Capacitación al personal 1 8%
Toma de datos de los productos 8 67%
Otras 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.20
Recomendación para mejorar la empresa
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El 67% recomienda la toma de datos de las dimensiones de los
productos, el 17% sugiere la implementación de tecnología, el 8% que
se capacite al personal y el 8% propone otras soluciones. La mayoría de
colaboradores de la empresa coinciden en que debe implementarse la
toma de dimensiones de los productos para mejorar la satisfacción de los
clientes, en beneficio de los usuarios, así como para el personal y la
organización que evitarán mayores pérdidas económicas por la reducción
en el otorgamiento de las garantías.
62
2.1.3. CUESTIONARIO DE LA ENTREVISTA APLICADA AL
PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
1) ¿Se cumplió el plan de ventas presupuestado para la empresa
METALMEC S. A.?
Los dos últimos años no se pudo cumplir con el presupuesto de ventas,
debido a que se esperaba un crecimiento del 5% anual y se obtuvo un
promedio del 2,5% en el 2012 y 2013, de esta manera en el 2012 se
mantuvo la expectativa de obtener un ingreso por la suma de $157.000,00
y en el 2013 se esperaba superar la barrera de los $165.000,00, sin
haberse conseguido estas metas de ventas.
Las ventas de la empresa en el 2011 fueron de 149.500,00 en el 2012
fueron $153.600,00 y en el 2013 ascendieron a $157.430,00, con un
crecimiento promedio del 2,5%.
2) ¿Cuáles fueron las ventas anuales de la empresa en el año 2011,
2012 y 2013? (en dólares y cantidades del servicio)
Las ventas anuales de la empresa en el año 2011, 2012 y 2013 fueron las
siguientes:
Tabla No. 2.21
Ventas de la empresa METALMEC.
Años U$D Tasa de crecimiento
2 009 $136.587,00
2 010 $143.650,00 5,17%
2 011 $149.500,00 4,07%
2 012 $153.600,00 2,74%
2 013 $157.430,00 2,49%
Fuente: Gerente de METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
63
3) ¿Cuál fue la capacidad de producción de las maquinarias?
La capacidad de producción de las maquinarias es igual a 12 elementos o
servicios ofertados al cliente por día, trabajando con 7 mecánicos, es
decir, la siguiente cantidad anual.
No. de elementos o servicios anuales = No. de elementos o servicios
diarios x días semanales x semanas anuales
No. de elementos o servicios anuales = 12 elementos o servicios
diarios x 5 días semanales x 52 semanas anuales
No. de elementos o servicios anuales = 3.120 elementos o servicios
anuales
La capacidad de producción de la empresa METALMEC S. A. es de 3120
elementos o servicios anuales
Con relación al tiempo del proceso, se ha operado de la siguiente manera
para obtener el tiempo establecido para procesar cada elemento o
servicio.
Tiempo prom./ elemento-servicio = Horas hombres disponibles
No. de elementos-servicios anuales
Horas hombres disponibles = 8 horas diarias x 5 días semanales x 52
semanas anuales x No. de operadores o mecánicos
Horas hombres disponibles = 8 horas diarias x 5 días semanales x 52
semanas anuales x 7 operadores o mecánicos
Horas hombres disponibles = 14.560 horas hombres anuales
Tiempo prom./ elemento-servicio = 14.560 Horas hombres disponibles
3.120 elementos o servicios
64
Tiempo promedio / elemento-servicio = 4,67 horas / elemento o servicio
Se obtuvo un promedio de 4,67 horas por cada elemento o servicio
procesado para el cliente.
4) ¿Tiene algún registro de garantías por meses o por períodos
anuales? ¿Cuántas garantías se realizaron por cada período)?
Sí, se lleva un registro anual de garantías se observa el siguiente
resumen de garantías mensuales en el año 2013:
Tabla No. 2.22
Resumen de garantías mensuales en el año 2013.
Meses No. de garantías otorgadas a los clientes %
Enero 18 6,98%
Febrero 16 6,20%
Marzo 17 6,59%
Abril 19 7,36%
Mayo 22 8,53%
Junio 20 7,75%
Julio 21 8,14%
Agosto 23 8,91%
Septiembre 27 10,47%
Octubre 26 10,08%
Noviembre 24 9,30%
Diciembre 25 9,69%
Total 258 100,00%
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
65
Figura No. 2.21
Resumen de garantías mensuales en el año 2013.
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El resumen de las garantías en el año 2013 señala que en este periodo
anual la empresa otorgó 258 garantías a los clientes, siendo los meses de
septiembre y octubre los de mayor cantidad de garantías otorgadas,
calculándose el siguiente indicador de garantía:
Indicador de garantías = Servicios a los que se otorgó garantías
No. de servicios realizados
Indicador de garantías = 258 garantías otorgadas a clientes
1.560 elementos o servicios realizados
Indicador de garantías = 16,54%
Se obtuvo un indicador de garantías del 16,54%, lo que significa que por
cada 100 clientes, 17 solicitaron garantías por insatisfacción con el
elemento o servicio que le fue entregado por la empresa METALMEC S.
A., lo que además generó un reproceso de elementos o servicios por el
16,54%.
66
5) ¿Cuántas veces se reprocesaron los elementos del cliente que se
estaban trabajando en la empresa METALMEC S. A.? ¿cuántas
unidades de productos se reprocesaron en los años 2011, 2012 y
2013?
Cómo ya se manifestó en el párrafo anterior, las garantías otorgadas a los
clientes, ocasionaron 258 elementos o servicios reprocesados, que
generaron un indicador de reproceso del 16,54%.
6) ¿Cuántas veces se paralizaron las maquinarias de la empresa
durante los años 2011, 2012 y 2013? (en tiempo y en número de
veces o frecuencia)
De acuerdo al registro anual de paralizaciones (el cual se presenta se
presenta en el anexo No.), donde se observa el siguiente resumen de
paros no programados mensuales en el año 2013:
Tabla No. 2.23
Resumen de paros no programados mensuales. Año 2013.
Meses No. de paros no
programados %
Enero 9 5,88%
Febrero 8 5,23%
Marzo 10 6,54%
Abril 12 7,84%
Mayo 13 8,50%
Junio 15 9,80%
Julio 14 9,15%
Agosto 13 8,50%
Septiembre 16 10,46%
Octubre 15 9,80%
Noviembre 14 9,15%
Diciembre 14 9,15%
Total 153 100,00%
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
67
Figura No. 2.22
Resumen de paros no programados mensuales. Año 2013.
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El resumen de los paros no programados en el año 2013 señala que en
este período anual la empresa experimentó 153 paralizaciones, siendo el
mes de septiembre el de mayor cantidad de paralizaciones.
El tiempo de los paros no programados se calcula a partir del tiempo por
cada elemento o servicio, el cual se opera de la siguiente manera:
Tiempo improductivo por paros no programados = No. de
paralizaciones anuales x tiempo de procesamiento por c / servicio o
elemento
Tiempo improductivo por paros no programados = 153 paralizaciones
anuales x 4,67 horas / elemento o servicio
Tiempo improductivo por paros no programados = 714 horas anuales
Obtenido el tiempo improductivo por concepto de paros no programados,
se calcula el siguiente indicador de paros no programados:
68
Indicador de paros no programados = Tiempo paros no programados
Horas hombres utilizadas
Horas hombres utilizadas = No. de elementos elaborados o servicios
prestados x tiempo de procesamiento por c / servicio o elemento
Horas hombres utilizadas = 1.560 elementos elaborados o servicios
prestados x 4,67 horas / elemento o servicio
Horas hombres disponibles = 7.280 horas hombres anuales
Indicador de paros no programados = 714 horas anuales
7.280 horas hombres anuales
Indicador de paros no programados = 9,81%
Se obtuvo un indicador del 9,81% por conceptos de paralizaciones, lo que
significa que por cada 100 horas laborables, 9,81 horas fueron de tiempo
improductivo en la empresa METALMEC S. A.
7) ¿Cuántas veces se quedó la empresa sin stock para trabajar
durante los años 2011, 2012 y 2013? (en tiempo y en número de
veces o frecuencia)
De acuerdo al registro anual en que la empresa se quedó sin stock, donde
se observa el siguiente resumen de falta de stock en cada período
mensual durante el año 2013.
69
Tabla No. 2.24
Resumen de falta de stock mensual de material. 2013.
Meses No. de días en que no hubo stock de
materiales %
Enero 4 12,90%
Febrero 3 9,68%
Marzo 5 16,13%
Abril 3 9,68%
Mayo 2 6,45%
Junio 2 6,45%
Julio 1 3,23%
Agosto 1 3,23%
Septiembre 1 3,23%
Octubre 1 3,23%
Noviembre 3 9,68%
Diciembre 5 16,13%
Total 31 100,00%
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Figura No. 2.23
Resumen de falta de stock mensual de material. 2013.
Fuente: Registro de garantías de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
70
El resumen de los paros no programados en el año 2013 señala que en
este período anual la empresa experimentó 31 veces la problemática de
la falta de stock, siendo los meses de marzo y diciembre los de mayor
frecuencia de este problema.
El tiempo improductivo por concepto de la falta de stock de materiales se
calcula de la siguiente manera:
Tiempo improductivo por falta de stock de materiales = No. de días
anuales del problema falta de stock x Horas diarias
Tiempo improductivo por falta de stock de materiales = 31 días x 8
horas diarias
Tiempo improductivo por falta de stock de materiales = 248 horas
anuales
Obtenido el tiempo improductivo por concepto de falta de stock de
materiales, se calcula el siguiente indicador:
Indicador / falta de stock de material = Horas improductivas / falta stock
Horas hombres utilizadas
Indicador / falta de stock de material = 248 horas anuales
7.280 horas hombres anuales
Indicador / falta de stock de material = 3,41%
Se obtuvo un indicador del 3,41% de improductividad por concepto del
problema de falta de stock de materiales, lo que significa que por cada
100 horas laborables, 3,41 horas fueron de tiempo improductivo en la
empresa METALMEC S. A. por causa del desabastecimiento de materias
primas.
71
8) ¿Cuántas veces se cometió errores en la toma de medición de
los clientes, durante los años 2011, 2012 y 2013? (en número de
veces o frecuencia)
La mala toma de datos se produjo en el 75% de las solicitudes de
garantías otorgadas a los clientes, siendo la causa más frecuente las
dimensiones incorrectas del producto entregado al usuario, lo que afectó
la calidad del servicio.
9) ¿Conoce la empresa a sus competidores? ¿Cuál es su porcentaje
de participación en el mercado?
Los competidores más importantes de la empresa METALMEC S. A., son
Mathews, Eloy Vega Rodríguez, Edgar Piguave, José Haro, Piña, Carlos
Cáceres, entre los más importantes, cuya participación en el mercado se
presenta en el siguiente cuadro:
Tabla No. 2.25
Participación del mercado.
Items Empresas %
1 Mathews 21%
2 Taller Eloy Vera Rodríguez 16%
3 METALMEC S. A. 15%
4 Taller Edgar Piguave 12%
5 Taller José Haro 10%
6 Taller Piña 8%
7 Taller Carlos Cáceres 7%
8 Otros 11%
Total 100%
Fuente: Gerente de METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
72
Figura No. 2.24
Participación del mercado.
Fuente: Gerente de METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Los principales competidores de METALMEC S. A. son la empresa
Mathews y el Taller Eloy Vera Rodríguez, la primera es la líder del
mercado y el segundo en mención está ocupando el segundo lugar del
mercado por encima del METALMEC S. A. que participa en el tercer lugar.
10) ¿Debe planificar la empresa estrategias para mejorar la calidad
del servicio al cliente?
Por supuesto que sí, sobre todo para minimizar las garantías y reducir el
tiempo improductivo, de modo que se pueda mejorar la calidad del
servicio al cliente.
Actualmente la eficiencia del servicio se encuentra en el siguiente
indicador:
Productividad = Producción realizada
Capacidad instalada
73
Productividad = 1.560 elementos o servicios realizados
3.120 elementos o servicios
Productividad = 50%
La productividad de la empresa METALMEC S. A. ha sido calculada en el
50%, lo que significa una improductividad del 50%.
Eficiencia = Tiempo laborado
Tiempo disponible
Eficiencia = 7.280 horas hombres anuales
14.560 Horas hombres disponibles
Eficiencia del servicio = 50%
La eficiencia del servicio en la empresa es del 50%, lo que significa que
existe una ineficiencia del 50%.
11) ¿Existe sugerencias de los clientes y de qué tipo?
La implementación de tecnología de punta en la empresa para controlar la
calidad del producto que se procesa en los talleres de la organización,
además de la capacitación del personal para que pueda operar la
tecnología de punta, son las principales sugerencias del cliente.
El personal de la empresa coincide en que debe implementarse
tecnología para la toma de datos, de modo que se mejore la calidad en
las dimensiones de los productos, para a su vez mejorar la capacidad de
respuesta y la satisfacción de los clientes.
74
12) ¿Quiénes son los proveedores de la materia prima y artículos
terminados?
Los proveedores principales de la empresa, que suministran artículos de
acero, herramientas, materias primas, suministros e insumos, son los
siguientes:
Herraquim S. A.
Iván Bohman.
Aceros Bohler del Ecuador S. A.
Casilva S. A.
Metahidalgo S. A.
La Casa de las Abrazaderas.
13) ¿Qué tipo de materia prima utiliza la empresa?
Planchas de hierro, carbón y asbesto.
2.2. Comprobación de la hipótesis
Una vez que se ha obtenido los resultados de la investigación de campo,
se procede a realizar la comprobación de la hipótesis la cual manifiesta
que “La implementación de un plan estratégico mejorará la calidad del
servicio al cliente en la empresa METALMEC S.A., para el periodo del
2014 al 2018.
Los principales productos que ofrece la empresa a sus clientes, son el
diseño de elementos mecánicos nuevos o relleno de mecanismos usados,
así como la reparación de accesorios de motores o maquinarias y el
servicio de mantenimiento de máquinas, representando las tres primeras
el 87% del trabajo que realiza el personal de METALMEC S. A.
75
La calificación del servicio recibido se la ha realizado bajo una escala
numérica, que se basa en la siguiente calificación:
Tabla No. 2.26
Escala de calificación (SERVQUAL) para medir la percepción de
calidad del servicio a los clientes.
Parámetro Excelente Muy bueno
Bueno Regular Malo
Calificación 4 3 2 1 0 Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
En el siguiente cuadro se califica la percepción de la calidad del servicio a
los clientes.
Tabla No. 2.27
Calificación del servicio
Descripción Frecuencia Ponderación Calificación
Excelente 1 4 4
Muy bueno 2 3 6
Bueno 7 2 14
Regular 11 1 11
Malo 3 0 0
Total 24 35
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Para conocer la calificación que el cliente otorga al servicio de la
empresa, se opera de la siguiente manera:
Calificación promedio del servicio = Calificación general
Tamaño de la muestra
Calificación promedio del servicio = 35 puntos
24 personas
Calificación promedio del servicio = 1,46
76
La calificación obtenida de 1,46 que se encuentra entre 1 y 2, significa
que el cliente ha percibido el servicio de regular hacia bueno.
En el siguiente cuadro se califica la percepción de la calidad del producto,
por parte de los clientes.
Tabla No. 2.28
Calificación del producto
Descripción Frecuencia Ponderación Calificación
Excelente 1 4 4
Muy bueno 3 3 9
Bueno 10 2 20
Regular 9 1 9
Malo 1 0 0
Total 24 42
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Para conocer la calificación que el cliente otorga al servicio de la
empresa, se opera de la siguiente manera:
Calificación promedio del servicio = Calificación general
Tamaño de la muestra
Calificación promedio del servicio = 42 puntos
24 personas
Calificación promedio del servicio = 1,75
La calificación obtenida de 1,75 que se encuentra entre 1 y 2, significa
que el cliente ha percibido el servicio de regular hacia bueno.
En el siguiente cuadro se califica la percepción del tiempo de respuesta
del servicio, por parte de los clientes.
77
Tabla No. 2.29
Calificación del tiempo de respuesta del servicio.
Descripción Frecuencia Ponderación Calificación
Excelente 1 4 4
Muy bueno 1 3 3
Bueno 7 2 14
Regular 12 1 12
Malo 3 0 0
Total 24 33
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes de la empresa Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Para conocer la calificación que el cliente otorga al servicio de la
empresa, se opera de la siguiente manera:
Calificación promedio del servicio = Calificación general
Tamaño de la muestra
Calificación promedio del servicio = 33 puntos
24 personas
Calificación promedio del servicio = 1,38
La calificación obtenida de 1,38 que se encuentra entre 1 y 2, significa
que el cliente ha percibido el servicio de regular hacia bueno.
Los indicadores de la calidad del servicio que presta la empresa a sus
clientes, se presentan en la siguiente tabla:
78
Tabla No. 2.30
Indicadores del servicio.
Indicador Parámetro
Tiempo promedio / elemento-servicio
4,67 horas / elemento o servicio
Indicador de garantías 16,54%
Indicador de reproceso 16,54%
Indicador de paros no programados 9,81%
Indicador / falta de stock de material 3,41%
Eficiencia 50%
Productividad 50%
Competitividad 15%
Satisfacción del cliente por el servicio
1,46 / 4 = 36,50% (Regular a malo)
Satisfacción del cliente por el producto
1,75 / 4 = 43,75% (Regular a malo)
Satisfacción del cliente por el tiempo de respuesta
1,38 / 4 = 34,50% (Regular a malo)
Fuente: Encuesta aplicada a los clientes y entrevista a directivos de la empresa
Metalmec S.A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Los resultados obtenidos indican que el cliente se encuentra insatisfecho,
identificándose que el servicio de garantía representa más del 50% de las
causas de la insatisfacción de los clientes, siendo la causa del
otorgamiento de garantías a los usuarios, la mala toma de datos que a su
vez es ocasionada por la carencia de un sistema de control de calidad en
lo correspondiente a la recepción de la información de los clientes, lo que
afecta los aspectos de la metrología en las dimensiones del producto que
se entrega a los clientes.
Este diagnóstico motivó la recomendación de los clientes en lo
relacionado a la implementación de tecnología de punta en la empresa
para controlar la calidad del producto que se procesa en los talleres de la
organización, además de la capacitación del personal para que pueda
operar la tecnología de punta, son las principales sugerencias del cliente.
79
El personal de la empresa coincide en que debe implementarse
tecnología para la toma de datos, de modo que se mejore la calidad en
las dimensiones de los productos, para a su vez mejorar la capacidad de
respuesta y la satisfacción de los clientes.
En lo interno se pudo apreciar que la empresa no dispone de la
documentación suficiente para mejorar permanentemente su sistema de
la calidad, lo que es una de las causas que genera el desconocimiento del
personal de la misión y visión de la empresa y de que no se hayan
establecido las políticas ni los objetivos de la calidad, ni tampoco los
instructivos de trabajo.
Los problemas identificados en la empresa trajeron como consecuencia el
incumplimiento de la meta de ventas que al 2013 fue de $165.000,00 y
solo se consiguió $157.430,00, es decir, un 5% por debajo de la meta
esperada de ingresos en METALMEC S. A., lo que quiere decir que la
insatisfacción del cliente puede desmejorar aún más los ingresos y las
utilidades de la organización, reduciendo su productividad y
competitividad.
Para minimizar el impacto de la problemática de la insatisfacción del
cliente se plantea a la empresa realizar un plan estratégico con
herramientas del mejoramiento permanente para aumentar el nivel de
percepción de calidad del servicio por parte del cliente, para el
crecimiento de los niveles de ingresos, así como de los indicadores de
productividad, eficiencia y competitividad de la empresa METALMEC S.
A., comprobándose la hipótesis de la investigación.
80
CAPÍTULO III
IMPLEMENTACIÓN
3.1. JUSTIFICACIÓN
Se analizó el sistema de la calidad de la empresa METALMEC S. A.,
evaluándose el nivel de satisfacción de los clientes, a través de la
percepción que tienen del servicio, del producto y de la capacidad de
respuesta de la oferta que realiza la organización.
Los resultados obtenidos indican que los clientes de METALMEC S. A. se
encuentran insatisfechos debido a que el producto que reciben de su
proveedor no guarda las características que ellos requieren, lo que es
causado porque la organización no tiene un sistema de control de calidad
que le permita monitorear continuamente las dimensiones de los
productos que entrega.
Además, la empresa no ha elaborado la documentación del sistema de la
calidad ni tampoco dispone de un plan estratégico, el cual se plantea
como propuesta para alcanzar el objetivo de mejorar continuamente la
calidad del servicio al cliente. Con la elaboración del plan estratégico se
identificarán las fortalezas y debilidades internas de la organización, así
como las oportunidades y amenazas que se encuentran en su entorno,
para aprovecharlas a favor de la compañía y poder satisfacer los
requisitos de los clientes, con el propósito de aumentar su nivel de
satisfacción, con ello se justifica la alternativa de solución escogida.
3.2. OBJETIVO
Desarrollar e implementar un plan estratégico a través de la aplicación del
matriz FODA, para el mejoramiento continuo de la calidad del servicio y
aumentar el nivel de satisfacción del cliente en la empresa METALMEC
S. A.
81
3.3. FUNDAMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÒN
La Implementaciòn de un plan estratégico para el mejoramiento continuo
de la calidad del servicio al cliente en la empresa METALMEC S. A., se
fundamenta en las principales teorías correspondientes a la planificación
estratégica y al mejoramiento continuo, como se presenta en los
siguientes párrafos de este numeral.
PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es una herramienta ingenieril que permite optimizar la
toma de decisiones en las organizaciones, para beneficio de la calidad del
servicio al cliente.
Según WHEELEN, Thomas, HUNGER, J. (2007), “la planeación
estratégica considera el desarrollo de estrategias en un tiempo
prolongado, que por lo general va más allá de 10 años, en el cual se debe
contemplar el análisis de los factores internos que son las fortalezas y
debilidades organizacionales, así como los aspectos externos incluidos en
las oportunidades y amenazas”. (Pág. 12).
La planificación estratégica se realiza con base en la misión y visión
organizacional y tomando los resultados del diagnóstico de la empresa
que debe hacer sido realizado con base en la utilización de técnicas
ingenieriles.
Las estrategias planificadas por la alta dirección dependen en gran
medida del análisis del ambiente interno y externo realizado con el
análisis FODA.
82
ANÁLISIS FODA
El análisis FODA, que representan las siglas de las fortalezas, las
oportunidades, así como las debilidades y las amenazas, se refiere a una
técnica administrativa, que aplican los gerentes para la planificación de
las estrategias claves que puedan conducir al cumplimiento de la misión y
al éxito en la gestión organizacional.
La ventaja de la planificación estratégica es que permite orientar el rumbo
de la organización paras que sea competitiva en el mercado y pueda
generar desarrollo en la sociedad.
MEJORAMIENTO PERMANENTE
El Mejoramiento permanente es una de las técnicas de uso común en el
lenguaje de los gerentes y administradoras, cuyo origen es japonés y se
designó con la palabra japonesa Kaizen.
La mejora permanente es una de las herramientas de ingeniería
relacionada con el aseguramiento de la calidad, que en algún momento se
denominó gestión de la calidad total, pero que con la evolución de las
normas ISO cambió esta denominación por la de aseguramiento.
3.4. IMPORTANCIA
La importancia de la investigación radica en que con la elaboración del
plan estratégico, los directivos de la empresa METALMEC S. A. podrán
identificar las oportunidades y sus propias fortalezas para ofertar un
servicio mejorado al cliente, cuya decisión de mantener sistemas que
monitoreen permanentemente servirá para optimizar la toma de
decisiones y enfocar el servicio a la maximización del nivel de satisfacción
de los usuarios.
83
Con ello se beneficiará a la empresa que mejorará sus indicadores de
productividad, eficiencia y competitividad, a los trabajadores que
aumentarán su satisfacción laboral y a los clientes que maximizarán su
nivel de satisfacción al percibir una mayor calidad del servicio recibido.
3.5. FACTIBILIDAD
La elaboración de un plan estratégico en la empresa METALMEC S. A. es
factible, porque los directivos y el personal de la empresa están de
acuerdo en su desarrollo, además es necesario para maximizar el nivel de
satisfacción de los clientes, quienes exigen un mejoramiento permanente
de la calidad del servicio.
Desde el punto de vista administrativo, los planes estratégicos son
herramientas gerenciales que permiten mejorar permanentemente la
calidad del servicio al cliente, por lo que su desarrollo en la empresa
tendrá un impacto positivo, tanto en los clientes internos como externos.
La propuesta es factible desde el punto de vista legal, porque la
maximización de la satisfacción de los clientes y el desarrollo empresarial
de METALMEC S. A., está vinculado al buen vivir de la sociedad, porque
genera un progreso económico del sector de la metalmecánica que es
beneficioso para la economía de la localidad.
Además, los directivos disponen de los recursos económicos para poner
en marcha el plan estratégico y las alternativas que se deriven del mismo,
relacionados con el sistema de la calidad de la empresa.
3.6. PLAN DE EJECUCIÓN
En el siguiente cuadro se presenta el plan de ejecución de la propuesta
del plan estratégico.
84
Figura No. 3.1
Cronograma
Fuente: Microsoft Project.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
85
3.7. DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÒN
La Implementaciòn del plan estratégico pretende el mejoramiento
permanente de la calidad del servicio al cliente, para beneficio de la
empresa METALMEC S. A., que mantiene la aspiración de cumplir con
sus metas de ventas, así como el aumento del nivel de satisfacción
laboral de sus empleados y el nivel de satisfacción de los clientes.
3.7.1. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
La elaboración del plan estratégico consta de la evaluación de los
ambientes internos y externos, en este último apartado se aplican la
matriz de las fuerzas competitivas de Porter y el análisis PEST.
3.7.1.1. Evaluación del Ambiente Interno: Fortalezas y debilidades
Luego de realizar el análisis de la cadena de valor se procede a aplicar la
matriz de evaluación de factores interno EFI, para indicar el nivel de
fortalezas y debilidades identificadas en la empresa.Se procedió a
analizar las actividades internas de la organización, como se presenta a
continuación:
a) Capacidad Competitiva. –La empresa tiene suficiente capacidad
instalada para satisfacer un incremento de la demanda, sin embargo
en los últimos años las ventas no alcanzaron el nivel anhelado por las
autoridades,afectando la competitividad de la organización, por este
motivo se califica la capacidad competitiva como una debilidad.
b) Metas de ventas. –Está vinculado a la capacidad competitiva, ya que
al no alcanzar las ventaspropuestas, la organización no ocupó su
capacidad instalada, perdió competitividad en el mercado, indicando
una debilidad.
86
c) Marketing. –Se presentan limitaciones en el área de Marketing,por la
falta de planificación lo que reduce el nivel de competitividad, creando
una debilidad.
d) Incentivo para los clientes. –Es un incentivo que ha puesto en
marcha la empresa, para lograr que los clientes leales adquieran un
descuento del 5%, constituyendo una fortaleza para la empresa, sin
embargo el resultado esperado es mínimo, no alcanzando la meta
propuesta.
e) Talento Humano. –Los colaboradores cuentan con la experiencia
necesaria, muchos de ellos están capacitados y tienen un nivel
académico superior, garantizando un trabajo de calidad, por lo tanto se
convierte en una fortaleza.
f) Tecnología empleada. –La organización dispone de maquinarias y
equipos, y se encuentran en buen estado, lo que representa una
fortaleza.
g) Capacidad Financiera. –No se dispone de capacidad financiera para
soportar inversiones, porque se hainvertido en activos fijos, limitando
la capacidad para proyectos de mejora, lo que se considera una
debilidad.
h) Rotación de inventarios. –Se considera una ventaja de la empresa al
contar con un almacén propio que comercializa repuestos,
disminuyendo la falta de stock de inventario en la organización,
considerándose una fortaleza.
Matriz de evaluación de factores internos. – Se ha calificado los
factores internos, utilizando la siguiente matriz:
87
Tabla No. 3.1
Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Factores Fortalezas (6) Debilidades (1)
Incentivos para compradores 6
Talento Humano 6
Tecnología empleada 6
Rotación de stock 6
Debilidades
Capacidad competitiva de la empresa
1
Metas de ventas 1
Marketing 1
Capacidad financiera 1
Total 24 4
Fuente: Evaluación de factores internos.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
De acuerdo al análisis realizado las principales fortalezas de la empresa,
se refieren a la experiencia del talento humano y las maquinarias nuevas,
además de contar con un almacén de repuestos que le permite contar con
stock disponible para trabajar.
Se hace referencia las debilidades como son el área de Marketing, ya que
no se alcanzó las metas de ventas, durante los dos años anteriores,
además las garantías otorgadas se han convertido en una problemática
de la empresa.
3.7.1.2. Análisis del entorno
Se utilizó la Ingeniería, la cadena de valor y la matriz de evaluación de
factores internos, señalando la matriz EFI, EFE y el modelo de 5 fuerzas
de Porter. Mediante el análisis de atractividad se puede analizar cada uno
de los factores del entorno próximo, donde se citan compradores,
proveedores, competidores y productos sustitutos.
88
Mientras que el análisis de evaluación de factores externos, emplea
herramientas de Ingeniería el análisis PEST, que hace alusión a las
variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas.
3.7.1.2.1. Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)
Porter (2007), menciona el modelo de las cinco fuerzas competitivas, que
tienen el propósito de identificar las oportunidades y las amenazas del
entorno, intervienen compradores o clientes, proveedores, competidores y
productos sustitutos.
Las fuerzas competitivas de Porter se presentan gráficamente en una
matriz donde se presenta los componentes del entorno próximo de la
empresa, cada uno de los cuales se analiza de manera particular, como
se presenta en el siguiente gráfico:
Figura No.3.2
Matriz de atractividad: Cinco fuerzas competitivas de Porter.
Potenciales
Competidores
Alta rivalidad de
competidores
Compradores
Poder de
negociación de los
compradores
Proveedores
Poder de
negociación de
proveedores
Sustitutos
89
Los componentes de las cinco fuerzas competitivas de Porter se
presentan en los siguientes sub-numerales:
3.7.1.2.1.1. Poder de negociación de proveedores.
La modalidad de trabajo de las empresas que ofrecen servicios de
metalmecánica, consiste en que los almacenes de venta de repuestos, al
contar con materiales e insumos que pueden ser comercializados a este
tipo de establecimiento, permitiendo que el trabajo fluya sin
inconvenientes.
Debido a que la empresa cuenta con un almacén se genera un impacto
positivo, ya que puede abastecer las necesidades de materiales e
insumos de este tipo de empresas.
A continuación se presentan los proveedores de materiales e insumos de
la empresa:
Herraquim S. A.
Iván Bohman.
Aceros Bohler del Ecuador S. A.
Casilva S. A.
Metahidalgo S. A.
La Casa de las Abrazaderas.
Los proveedores de materiales y suministros son distribuidores
autorizados que comercializan este tipo de materias primas para las
organizaciones metalmecánicas o talleres automotrices.
3.7.1.2.1.2. Poder de negociación de compradores.
Los principales clientes de la empresa que requieren de los servicios de
metalmecánica, entre los más importantes se citan los siguientes:
90
AMCOR RIAS Plastic Ecuador S. A.
Industrias Lácteas TONI S. A.
BIC Ecuador S. A.
Refrescos sin Gas S. A. RESGASA.
ADELCA S. A.
Corporación Azende S. A.
NOVACERO S. A.
ECUAPAR S. A.
Unilever Andina del Ecuador S. A.
Guayaquil Bottling Company S. A. (Tropical).
CRISTALTECH S. A.
La empresa ofrece el 5% de descuento a los mecánicos de los Talleres
automotrices que representan el 30% de los clientes de la organización,
para que acudan con mayor frecuencia a requerir el servicio de la
organización.
3.7.1.2.1.3. Productos sustitutos.
Con referencia a los productos sustitutos, se destaca que como la
empresa realiza la reconstrucción, relleno, diseño de elementos
mecánicos de vehículos automotrices, de motores y de maquinarias
agrícolas e industriales, entonces, los sustitutos son los repuestos
originales y genéricos.
Es necesario acotar en este sub-numeral, que algunos repuestos
automotrices de marcas reconocidas como Toyota, Hiunday entre otros,
son originales, en algunos casos no existen genéricos, entonces, el
sustituto resulta muy caro, por ejemplo la reconstrucción de un elemento
que puede costar desde $70,00 hasta $120,00, dependiendo de su
tamaño, puede costar más de $250,00 si es original y en algunas
91
ocasiones se los trae bajo pedido, lo que representa una oportunidad para
la empresa METALMEC S. A..
En el caso de las marcas de vehículos automotores que si tienen
genéricos, como por ejemplo la marca Chevrolet, entonces, el precio del
genérico suele sobrepasar la reconstrucción, en este caso la decisión del
taller mecánico debe ser la de reconstrucción o compra del genérico, con
una gran acogida de la primera opción por el factor económico.
3.7.1.2.1.4. Ingreso de nuevos competidores.
Entre los nuevos competidores se mencionan a los profesionales y
artesanos que forman parte del ingreso del segmento de los nuevos
competidores, que ingresan a este mercado, debido a la complejidad de
encontrar un empleo en el país, aún más para los profesionales del grupo
seleccionado de tecnólogos o Ingenieros, que tienen la necesidad de
laborar en el área de sus estudios.
El ingreso de nuevos competidores se considera una amenaza para la
organización, ya que pueden afectar la competitividad de la empresa
Metalmec S.A.
3.7.1.2.1.5. Rivalidad entre competidores.
La rivalidad de los competidores en el mercado es muy alta porque se
presentan gran cantidad de empresas que se dedican a las mismas
actividades de la empresa METALMEC S.A.
92
Figura No. 3.3
Participación del mercado.
Fuente: Gerente de METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Los principales competidores de METALMEC S. A. son la empresa
Mathews y el Taller Eloy Vera Rodríguez, la primera es la líder del
mercado y el segundo en mención está ocupando el segundo lugar del
mercado por encima del METALMEC S. A. que participa en el tercer lugar.
3.7.1.3. Resumen del modelo de cinco fuerzas competitivas de Porter.
En el siguiente gráfico se presenta el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter.
93
Figura No.3.4
Resumen de cinco fuerzas competitividad de Porter.
Fuente: Análisis de compradores, proveedores, competidores.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
Las principales amenazas de la empresa son los talleres de
metalmecánica ubicadas en la ciudad de Guayaquil y que tienen el mismo
tamaño de METALMEC S. A.
3.7.1.3.1. Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y
Tecnológico)
El análisis PEST se refiere a las variables ambientales, políticas,
económicas y sociales que intervienen en el entorno ajeno de la
organización, las que se indican en los siguientes sub-numerales:
Potenciales
Competidores:
Personas naturales
que ofrecen
servicios
profesionales en
metalmecánica.
Alta rivalidad de
Competidores
Compañías que
ofertan servicios de
rectificado / motores
Compradores:
Talleres mecánicos
automotrices,
manufactureras,
agrícolas y de
servicios
Proveedores de
materiales e
insumos
Sustitutos:
Repuestos originales y
genéricos
94
3.7.1.3.1.1. Ambiente Político.
En este sub-numeral se hace referencia a las leyes vigentes y políticas
impositivas para las importaciones.
Leyes de fomento a la producción.
Se hace referencia al Código Orgánico de la Producción, Comercio e
Inversiones, que entró en vigencia en diciembre del año 2010, esta
normativa impulsa la producción y promueve el desarrollo de las
pequeñas y medianas empresas, mediante políticas de accesibilidad al
crédito y de reducción de las cargas impositivas, lo querepresenta una
oportunidad para el desarrollo del sector productivo.
Políticas impositivas para las importaciones.
Como alternativa para reducir las importaciones el gobierno planteo la
iniciativa de incrementar los aranceles de los repuestos automotrices,
estas políticas representa una oportunidad para la organización, porque
permite que los costos de la rectificadora de motores sean más
económicos que el comprar una pieza nueva y cambiarla, lo que
representa oportunidades para el taller METALMEC S.A.
3.7.1.3.1.2. Ambiente Económico.
Dentro de las variables del ambiente económico se citan la inflación de
precios y el acceso a créditosen el mercado financiero.
Inflación de precios.
La inflación en lo correspondiente a los precios ha tenido un incremento
entre el 5% al 6% anual, generando un impacto negativo al incrementarse
95
los costos del servicio, lo que incide en el crecimiento del precio del
producto que se ofrece a los clientes, convirtiéndose en una amenaza
para la organización.
Acceso a créditos.
La tasa de interés para el sector de las pequeñas y medianas empresas,
oscila entre el 12% en las instituciones financieras del sector pública y un
16% en la banca privada, estas cifras representan una amenaza ya que
dificultan el acceso al crédito.
3.7.1.3.1.3. Ambiente Social.
Dentro del ambiente social se analizarán los factores referentes al
desempleo y tamaño del mercado.
Desempleo.
En la actualidad la tasa de desempleo se encuentra en 8% promedio,
mientras el subempleo ha crecido en los últimos años en un indicador
superior al 50%, este porcentaje indica que mientras la demanda laboral
incrementó, la oferta no tuvo un crecimiento significativo.
El desempleo representa una amenaza para la actividad de la empresa,
porque la reducción de los talleres puede afectar gravemente a la
competitividad de la empresa.
Tamaño del mercado.
Se tiene que los talleres de metalmecánica han crecido en un porcentaje
considerable en los últimos 10 años, por el incremento del parque
automotor de la ciudad de Guayaquil, conociéndose un aumento estimado
96
en un 400%, según la información proporcionada por la Comisión de
Tránsito del Ecuador (CTE).
Por este motivo el crecimiento que se ha presentado en el parque
automotor de la ciudad de Guayaquil, indicando una oportunidad para las
operaciones de la empresa METALMEC S. A.
3.7.1.3.1.4. Ambiente Tecnológico.
Se analizan las variables del ambiente tecnológico que hace referencia al
nivel de tecnología existente para realizar las actividades de soldadura,
fresado y torneado de elementos para la industria agrícola, automotriz,
naval e industrial.
Nivel de tecnología existente en el mercado.
En la actualidad se está expandiendo el uso de tecnología moderna en el
sector de la metalmecánica, para tener acceso a la calidad de los
repuestos, maquinarias y conocimientos de países que se encuentran
más desarrollados, representando una oportunidad, debido a sus bajos
costos y a calidad óptima.
Barreras de Entrada.
Se puede indicar que los talleres que realizan actividades de soldadura,
fresado y torneado de elementos para la industria agrícola, automotriz,
naval e industrialtiene una barrera de entrada que hace referencia al
monto de las inversiones que son altas.
97
Barreras de Salida.
No existen barreras de salida para las rectificadoras de motores porque
estas pueden cambiar su actividad o incluso en otras actividades
industriales.
3.7.1.3.1.5. Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y
Amenazas (Matriz EFE)
Luego de la evaluación de los factores externos utilizando las
metodologías de la matriz de atractividad y del análisis PEST o variables
políticas, económicas, sociales y tecnológicas, se procede a elaborar la
matriz de evaluación de factores externos en el siguiente cuadro:
Tabla No. 3.2
Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Factores Oportunidades (5) Amenazas (1)
Tamaño del mercado en crecimiento 5
Leyes de fomento a la producción 5
Tecnología moderna reduce costos 5
Cero barreras de entrada ni de
salida
5
Relación con los proveedores 5
Cargas impositivas se
incrementaron
1
Inflación mayor del 5% 1
Tasas de interés están subiendo 1
Rivalidad entre competidores 1
Desempleo 1
Total 25 5
Fuente: Valoración dada por el autor.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
De acuerdo a los resultados se puede observar que la principal amenaza
para la empresa son los competidores, mientras que una de las
principales oportunidades es el crecimiento del parque automotor.
98
3.8. INTEGRACIÓN DE MATRIZ FODA: ESTRATEGIAS
La matriz FODA se obtiene como producto del análisis FODA y de las
matrices EFI y EFE, cuyas estrategias son las siguientes:
Tabla No. 3.4
Matriz FODA.
Oportunidades
Tamaño del mercado
en crecimiento.
Leyes de fomento a
la producción.
Tecnología moderna
reduce costos.
Cero barreras de
entrada ni de salida.
Relación con los
proveedores.
Amenazas
Cargas impositivas se
han incrementado.
Inflación mayor del 5%
Tasas de interés están
subiendo.
Rivalidad entre
competidores.
Desempleo.
Fortalezas
Incentivos para
compradores.
Experiencia
talento humano.
Tecnología
empleada.
Rotación de
stock.
Estrategias FO
Automatización del
proceso de toma de
datos: Uso de
sistemas
computarizados para
registro de datos de
medidas
proporcionadas por
los clientes.
Estrategias FA
Diseño de manuales e
instructivos de trabajo.
Debilidades
Limitación de
capacidad
competitividad de
la empresa.
Meta de ventas
incumplida.
Limitado control
de calidad.
Marketing
inadecuado.
Capacidad
financiera.
Estrategias DO
Creación de un área
de aseguramiento de
la calidad, que utilice
técnicas como las
cartas de control de
calidad.
Estrategias DA
Sistema
retroalimentación del
cliente.
Fuente: Matrices EFI y EFE.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
99
Las estrategias empresariales se obtienen con la intersección de los
factores que participan en la matriz FODA. Las principales estrategias de
la organización incurren en el plan de Marketing que incluye un mayor
incentivo para los compradores, en lo que se refiere a la contratación de
un vendedor y la planificación de un cronograma de promociones.
3.9. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PLANTEADAS
Del análisis FODA se identificaron las principales fortalezas y debilidades
organizacionales, así como las oportunidades y amenazas, que dieron
lugar a la emisión de las estrategias, siendo las principales las siguientes:
ESTRATEGIAS
Creación de un área de aseguramiento de la
calidad, que utilice técnicas como las cartas de
control de calidad.
Automatización del proceso de toma de datos:
Uso de sistemas computarizados para registro
de datos de medidas proporcionadas por los
clientes.
Sistema retroalimentación del cliente.
Se describen las principales estrategias obtenidas del análisis FODA, de
la siguiente manera:
3.9.1. ALTERNATIVA NO. 1: CREACIÓN DEL ÁREA DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El área de aseguramiento de la calidad requiere por los menos de una
persona, que puede ser un Jefe, un Supervisor o un responsable, cuya
función es la orientar el servicio para la obtención de la máxima
satisfacción del cliente, lo que se espera tenga repercusión en la
100
eficiencia de los procesos y en la competitividad de la organización en el
mercado.
El área de aseguramiento de la calidad debe trabajar conforme a las
políticas y objetivos establecidos en el manual de la calidad que debe ser
elaborado por su responsable, para con ese documento iniciar las
operaciones departamentales a favor del cliente y de la empresa
METALMEC S. A., manual que se presenta a continuación:
Implementaciòn del Manual del Sistema de la Calidad
METALMEC S. A.
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1. Presentación de la organización.
METALMEC S. A., está conformado estructuralmente, por una
organización de tipo matricial, en donde sus obreros se encuentran
capacitados para afrontar diversos tipos de situaciones, con base en la
comunicación formal e informal entre los diversos miembros que
conforman las áreas operativas y administrativas, con el fin de cumplir de
la mejor manera con los objetivos y metas planteados por la organización,
en el plazo convenido.
La estructura matricial permite la facilidad en la coordinación, en especial,
cuando la organización tiene numerosas actividades complejas e
interdependientes. La Dirección de la empresa ha diseñado además la
formación de equipos autodirigidos con base en la estructura orgánica
implantada.
METALMEC S. A. ha logrado situarse en una posición expectante en el
mercado nacional, puesto que su Gerente innova constantemente sus
101
procesos, con la finalidad de reducir los tiempos de entrega de los
trabajos, de dar un producto que satisfaga los requerimientos del cliente
en la primera vez, lograr la meta de cero defectos y captar un mayor
porcentaje del mercado, basado en el tiempo disponible que tendrá la
organización con la implementación del sistema de la calidad.
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METALMEC S. A.
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Figura No. 3.5
ORGANIGRAMA PROPUESTO A LA EMPRESA METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
102
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METALMEC S. A.
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2. Política de la calidad.
Las políticas de la calidad son las guías sobre las cuales se rige la
empresa y son apropiadas para la organización e incluyen el compromiso
de cumplir con los requisitos y la mejora continua.
Además, las políticas de la calidad proporcionan la estructura para
establecer y revisar los objetivos de la calidad.
A continuación se mencionan las políticas de la calidad:
POLÌTICAS
DE CALIDAD
La Dirección debe proporcionar a todo el personal de
la organización las herramientas necesarias para que
puedan llevar a cabo un trabajo que cumpla con
todos los requerimientos que exige el sistema de la
calidad, que esté orientado hacia la máxima
satisfacción del cliente por el producto y/o servicio
solicitado.
Los empleados de la organización deben comunicar a
la Dirección sobre cualquier anomalía que afecte al
normal desempeño del sistema de la calidad
implementado.
La Dirección de la organización sostendrá reuniones
constantes con todos los empleados, con el fin de
mejorar continuamente el sistema de gestión de la
calidad implementado.
103
POLÌTICAS DE
CALIDAD
La organización está obligada a establecer metas con
respecto a la participación en el mercado buscando
incrementar sus ventas con relación a sus
competidores directos.
La organización tiene la obligación de velar por el
cumplimiento de las políticas establecidas, y de
actualizarlas periódicamente conforme avance el
conocimiento referente a la Gestión de la Calidad.
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3. Visión y Misión
La misión de la empresa es “poder cumplir a cabalidad con las
necesidades de nuestros clientes a través de un servicio personalizado
con un eficiente grupo humano responsable y capacitado”.
La visión de la empresa indica lo siguiente: “empresa considerada en el
mercado ecuatoriano comprometida permanentemente con los clientes y
colaboradores en la total satisfacción del servicio en el área de
mantenimiento y construcción de piezas metálicas”.
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METALMEC S. A.
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4. Objetivos de la Calidad.
Los objetivos de la calidad son establecidos a niveles y funciones
relevantes, son medibles y consistentes con la política de la calidad.
El principal objetivo de la calidad, en la empresa METALMEC S. A. es
mejorar continuamente los procesos y servicios desarrollados en el
interior de la organización y a aquellos en los que interviene el cliente.
Como objetivos específicos de la calidad para la organización, se
mencionan los siguientes:
Objetivos Específicos
Diseñar sistemas para posicionarse en la mente de
los clientes y poder captar una mayor demanda en el
mercado.
Implantar controles exhaustivos para mejorar la
calidad del producto y/o servicio en todas sus etapas.
Mantener el sistema de la calidad, siempre con la idea de satisfacer al cliente.
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METALMEC S. A.
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5. Responsabilidad de la Dirección.
La empresa METALMEC S. A. a través de su Dirección establece los
objetivos y las políticas de la calidad, los cuales reflejan los resultados
esperados por la organización, con respecto a su sistema de Gestión de
la calidad.
La Dirección de la organización asegura la disponibilidad de los recursos
que son necesarios para poder cumplir con las políticas y los objetivos de
la calidad.
La Dirección ha establecido la fluencia de las responsabilidades y
autoridades a través del organigrama estructural. Además se encarga de
promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en toda la
organización.
La Dirección revisa periódicamente el funcionamiento del sistema de
retroalimentación del cliente establecido en la organización.
La alta Dirección evalúa el desempeño de los procesos, mediante la
estandarización de los mismos; efectúa el seguimiento en todas las fases
del proceso; acoge las recomendaciones de mejoras que dan los
trabajadores para implementarlas en la organización.
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METALMEC S. A.
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La alta Dirección inspecciona periódicamente las necesidades de los
recursos que son indispensables para el correcto funcionamiento del
sistema de la calidad.
La Dirección de la Organización se establecen las acciones respectivas
para medir el nivel de satisfacción del cliente, mediante la comunicación
constante con ellos.
6. Gestión de los Recursos.
La organización se preocupa por la capacitación del personal, por lo que
ha establecido acuerdos con Instituciones públicas y privadas para llevar
a cabo programas de conferencias relacionadas con el proceso que
realiza la empresa.
El rendimiento del operador es evaluado mediante el seguimiento de los
procesos y los estándares fijados para cada actividad, labor que es
realizada por el Gerente.
La organización mantiene el registro de la capacitación del personal, de la
evaluación del desempeño, en forma documentada y archivada en un
equipo informático, el cual ha sido adquirido para facilitar la elaboración
de registros, para el cual se emplea los programas del Office 2010, es
decir, Excel y Acces.
107
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METALMEC S. A.
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La organización proporciona el equipo de protección personal para sus
empleados, con el objeto de preservar el buen estado de salud físico y
mental de los trabajadores, los cuales utilizan estos accesorios
concientizados de que es provechoso para su salud y para tener un
mayor rendimiento en el trabajo.
La organización ha establecido los métodos adecuados para la
eliminación de los residuos y escorias industriales, agrupándolos en forma
separada y aplicando técnicas de eliminación que no afectan al medio
ambiente ni al entorno.
7. Realización del Producto.
La organización determina todos los procesos que se encuentran
relacionados con el cliente, los requisitos adicionales y del servicio. Para
el efecto, orienta sus recursos y objetivos hacia la entrega de un producto
que tenga cero defectos y que sea entregado en el tiempo convenido por
el cliente.
La organización cuenta con la capacidad tanto en el aspecto físico,
mediante sus equipos e instalaciones, como en el humano, para cumplir
con los requisitos pedidos por los usuarios del servicio.
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METALMEC S. A.
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Las quejas de los clientes son receptadas por los miembros de la
organización y enviadas a la Gerencia, donde la secretaria tiene la
responsabilidad de registrar las mismas, documentarlas y archivarlas en
un equipo de computación, que utiliza archivos basados en Excel y Acces.
Los proveedores de la organización son evaluados por la calidad del
material que ofrecen. Para el efecto, el Gerente ha delegado
responsabilidades a sus maestros para que realicen los controles
respectivos a los elementos comprados, utilizando los instrumentos de
verificación adecuados.
El personal que se dedica a la realización del control de los materiales
comprados, está recibiendo capacitación constante, a través de las
Instituciones públicas y privadas, con las cuales la organización tiene
acuerdos firmados.
En caso de que algún material no cumpla los requisitos para el que fue
adquirido, entonces será devuelto al proveedor, responsabilizándose éste,
por la devolución del elemento en buen estado.
La organización ha definido los instructivos de trabajo necesarios para
mantener la calidad en las operaciones. Además proporciona el equipo
apropiado a sus trabajadores en los diversos procesos que llevan a cabo,
para lograr la meta de cero defectos.
109
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METALMEC S. A.
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La organización ha definido los criterios para la revisión y aprobación de
los procesos, a través del seguimiento de los mismos, de la delegación de
responsabilidades del personal, de la verificación de los estándares de
trabajo, reduciendo con ello los defectos en los productos y los retrasos
en la entrega, hasta situarse en un nivel de cero defectos.
La organización ha establecido procedimientos de trabajo, para cada
área, los cuales han sido esquematizados mediante flujogramas y
diagramas de procesos en los cuales se fijan tiempos y recursos.
La organización utiliza patrones de medición nacionales e internacionales
basados en las normas ISO 9001 versión 2008, para la estandarización
de sus procesos, la verificación de los materiales adquiridos, la inspección
del producto en proceso y/o producto terminado, en el servicio que presta.
Los responsables de llevar a cabo las tareas de mantenimiento
proporcionan el ajuste y reajuste requerido a los equipos, manteniendo en
buen estado los dispositivos de medición empleados en tal procedimiento,
identificando periódicamente el estado de calibración de los mismos,
según lo estipulado en el cronograma de trabajo.
Durante el almacenamiento de los equipos que son propiedad del cliente,
se asigna lugares adecuados, con el fin de preservar el producto, hasta
que el propietario los retire.
110
Síntesis del Manual del Sistema de la Calidad
METALMEC S. A.
Código: MSC-14 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 11 de 11
La organización ha designado al responsable para ingresar los registros
de ajustes y reajustes de los equipos, en un equipo informático. Esta
persona es la secretaria que está capacitada para el manejo de datos en
los programas Excel y Acces.
8. Medición, Análisis y Mejora.
La organización ha establecido un cronograma para las tareas de
seguimiento, medición, análisis y mejora de los procesos que se llevan a
cabo en la empresa METALMEC S. A.
Para cumplir con el cronograma establecido, se ha planteado un sistema
de evaluación, regido bajo los parámetros de control fijados en la
estandarización de los procesos.
Con este método la organización espera entregar al cliente un producto
totalmente conforme, que cumpla el objetivo de cero defectos. Además se
realiza el respectivo seguimiento del trabajo entregado al cliente, a través
de la comunicación directa con él, en búsqueda de la instauración del
servicio post venta, que haga más llevadera las relaciones entre la
organización y el cliente.
Los métodos utilizados por la organización, para la estandarización,
seguimiento, medición, análisis y mejora, son mantenidos en registros
computarizados, almacenados como archivos de Excel y Acces, los
indicadores obtenidos y la comparación a través del tiempo.
111
3.9.2. Alternativas No. 2 y No. 3: Automatización del proceso de toma
de datos: Uso de sistemas computarizados para registro de
datos de medidas proporcionadas por los clientes y Sistema
retroalimentación del cliente.
Debido a que las garantías representan la principal problemática del
servicio, que además de generar insatisfacción del cliente y pérdida de
competitiva, también significa el incremento de los costos de la empresa
durante el proceso productivo o del servicio que realiza, se propuso como
una de las alternativas de solución a esta problemática, la automatización
del proceso de toma de datos, de manera que se eviten conflictos con las
personas más importantes de la organización, los clientes.
La automatización del proceso de toma de datos de los productos y/o
servicios requeridos por los clientes, permitirá que se eviten los errores
humanos o que el propio cliente manifieste lo contrario a lo solicitado,
mejorando la satisfacción del cliente y reduciendo costos la empresa en el
servicio que ofrece a los clientes.
Es muy importante en este punto trabajar con gráficas de control que
indiquen que los trabajos presentan la menor falla posible y que se oriente
el trabajo a conseguir la máxima satisfacción de los clientes:
La retroalimentación de los clientes es otra de las medidas para asegurar
que en efecto se ha conseguido la máxima satisfacción de los clientes,
con las estrategias propuestas, en el caso que se lleguen a ejecutar, con
el visto bueno de la alta dirección.
En los siguientes instructivos se presenta el detalle del proceso de
automatización de los clientes, así como de las cartas de control de
calidad y del sistema de retroalimentación de los clientes.
112
Instructivo: automatización del proceso de toma de datos del cliente
METALMEC S. A.
Código: ISC-1 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 1 de 5
Propósito
Mejorar el servicio al cliente a través de la
entrega de elementos mecánicos que guarden
las dimensiones correctas y precisas, para
minimizar el servicio de garantía y maximizar el
nivel de satisfacción de los usuarios.
Alcance
El alcance de este instructivo está relacionado
a los procesos de aseguramiento de la calidad
y del taller de elaboración, reconstrucción y
relleno de los elementos mecánicos.
Responsabilidad
El responsable del instructivo es la sección de
aseguramiento de la calidad.
Desarrollo
Mediante la automatización de los procesos se
ayuda a que las actividades se realicen sin
necesidad de que el recurso humano controle o
tenga injerencia en los procesos.
Los procesos administrativos de la
organización requieren el uso de sistemas
automatizados, con el hardware y software,
que permitan el control de los procedimientos
con eficiencia.
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Instructivo: automatización del proceso de toma de datos del cliente
METALMEC S. A.
Código: ISC-1 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 2 de 5
Mediante el sistema de escaneo se brinda una ventaja muy importante en
las actividades empresariales, porque logra evitar los errores humanos ya
que los operadores no trabajan de manera manual, sino que el trabajo se
realiza utilizando el scanner que es un sistema automático que recoge la
información de los datos de los elementos que proporciona el cliente a la
empresa, se las ingresa a una base de datos, que emite los registros de
datos de los elementos que deben ser laborados, para disponer de un
control del proceso de toma de datos, desde el momento que el clientes
indica los datos del trabajo hasta el momento dela entrega, siendo una
garantía que responde por el servicio.
Además este sistema de escaneo permite:
SISTEMA
DE ESCANEO
Reducir o eliminar los errores humanos.
Exactitud en el trabajo.
Disminución del tiempo del proceso.
Contar con una base de datos importantes, para
determinar los errores en la toma de datos.
Como todo sistema informático, también tiene desventajas, como por
ejemplo:
No trabaja sin energía eléctrica.
Puede crear repetitividad y monotonía del trabajo en tecnología.
114
Instructivo: automatización del proceso de toma de datos del cliente
METALMEC S. A.
Código: ISC-1 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 3 de 5
Los dos casos presentados se pueden solucionar, el primer caso,
permitiendo que el sistema opere manualmente, en caso de un corte del
suministro eléctrico y en el segundo caso, siendo dinámica a la hora de
escanear las hojas.
Procedimiento:
1) Envío de datos del cliente por e – mail.
2) Recepción de datos por parte del responsable del Dpto. Operaciones.
3) Contestación del responsable solicitando reconfirmación de datos del
cliente.
4) Recepción de datos confirmatorios del cliente.
5) Impresión y escaneo de e – mail.
6) Archivo de hoja de datos escaneada.
7) Emisión de orden de trabajo (hoja de pedidos).
8) Mecánico recibe orden de trabajo y realiza el trabajo encomendado.
9) Control de calidad verifica dimensiones de elemento y datos de hoja
de pedidos.
10) Si las medidas son precisas, se realiza el reporte de control de
calidad, caso contrario el Mecánico realiza el trabajo encomendado,
hasta que sea aprobado por control de calidad y por el Departamento
de Operaciones.
11) Entrega del elemento o del servicio al cliente.
115
Instructivo: automatización del proceso de toma de datos del cliente
METALMEC S. A.
Código: ISC-1 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 4 de 5
Documentación de referencia
Normas de la calidad ISO 9001:2008, numerales:
5.2 Enfoque al cliente.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.3 Comunicación con el cliente.
8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
Recursos
Los recursos materiales para la puesta en marcha del instructivo son los
siguientes:
RECURSOS
Equipos de oficina.
Muebles de oficina.
Hardware Computadora e impresora – escáner
(multifunción).
Software.
Suministros de oficina.
116
Instructivo: automatización del proceso de toma de datos del cliente
METALMEC S. A.
Código: ISC-1 Fecha: 25-Agosto-2014 Pág. 5 de 5
Figura No. 3.6
FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA TOMA DE DATOS
AUTOMATIZADA.
Aseguramiento Calidad
Secretaria Mecánico Cliente
Si
No
Recepción de
datos
Inicio Envío de
datos por e –
Recepción
datos
confirmatorios
del cliente
¿Medida
precisa?
Contestación del
responsable
solicitando
reconfirmación de
datos del cliente
Impresión y
escaneo de e –
Fin
Archivo de
hoja de datos
escaneada
Emisión de
orden de
trabajo (hoja
de pedidos)
Recibe orden
de trabajo y
realiza trabajo
Verifica
dimensión
elemento y hoja
pedidos
Reporte del
trabajo
Entrega de
elemento o
servicio al cliente
117
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
1. PROPÓSITO.
Reducir las no conformidades en la elaboración de los elementos o
servicios solicitados por los clientes, en la empresa METALMEC S. A.
para minimizar las garantías otorgadas a los clientes.
2. ALCANCE.
Se aplicará en el taller del área operativa de la empresa METALMEC
S. A..
3. RESPONSABILIDAD.
El encargado del departamento de aseguramiento de la calidad será
responsable por el control estadístico de procesos.
4. DESARROLLO.
Método de Muestreo por Atributos. – Se elaborará la carta de control
P. Para el efecto se utilizará las siguientes ecuaciones:
Fracción defectuosa = No. de defectos
Producción total
p = de defectos
Producción total
Límite Inferior de Control = LIC = p – 3
Límite Superior de Control = LSC = p + 3
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 1de 6
118
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
El valor de se lo obtiene con la siguiente ecuación:
= p ( 1 – p)
Tamaño del lote
Con la ayuda de estas ecuaciones se realizan los siguientes cuadros y
gráficas.
Número de muestras = 12
Tamaño de la muestra = 270 tuberías
Fracción defectuosa = No. de defectos
Producción total
Tabla No. 3.4
CÁLCULO DE LA FRACCIÓN DEFECTUOSA P.
Descripción
No. Defectos
Ingresos $ % de ingresos Tamaño del
lote
Fracción
defectuosa
Enero 3 12.418,00 16,04% 43 0,07
Febrero 2 18.607,00 24,03% 65 0,03
Marzo 3 5.495,00 7,10% 19 0,16
Abril 3 3.676,00 4,75% 13 0,23
Mayo 1 5.779,00 7,46% 20 0,05
Junio 2 1.723,00 2,23% 6 0,33
Julio 2 2.452,00 3,17% 9 0,22
Agosto 7.141,00 9,22% 25 0,00
Septiembre 2 5.027,00 6,49% 18 0,11
Octubre 7.880,00 10,18% 27 0,00
Noviembre 1 3.120,00 4,03% 11 0,09
Diciembre 4.119,00 5,32% 14 0,00
Total 19 77.437,00 100,00% 270 0,07
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 2de 6
119
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
Posteriormente se obtiene las desviaciones estándar por cada mes,
con la siguiente ecuación:
=
p ( 1 – p)
Tamaño del lote
Para mayor apreciación se introducirán dichos valores en un cuadro:
Tabla No. 3.5
CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR.
Descripción
% Defectos
P
Promedio de tuberías
por lote
p * (1-p)
(p * (1-p)) / (22,5)
Enero 0,07 22,5 0,0649 0,0029 0,0537
Febrero 0,03 22,5 0,0298 0,0013 0,0364
Marzo 0,16 22,5 0,1330 0,0059 0,0769
Abril 0,23 22,5 0,1775 0,0079 0,0888
Mayo 0,05 22,5 0,0475 0,0021 0,0459
Junio 0,33 22,5 0,2222 0,0099 0,0994
Julio 0,22 22,5 0,1728 0,0077 0,0876
Agosto 0,00 22,5 0,0000 0,0000 0,0000
Septiembre 0,11 22,5 0,0988 0,0044 0,0663
Octubre 0,00 22,5 0,0000 0,0000 0,0000
Noviembre 0,09 22,5 0,0826 0,0037 0,0606
Diciembre 0,00 22,5 0,0000 0,0000 0,0000
Total 0,07 270 0,0654 0,00024 0,0156
El promedio durante el año es de 0,0156.
Los límites superior de control e inferior de control, se los obtiene con
base en las siguientes ecuaciones:
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 3de 6
120
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
LSC = % promedio de defectos + (Desviación de carta – p X
Valor de Z).
LIC = % promedio de defectos - (Desviación de carta – p X Valor
de Z).
Línea Central (valor p ) = % promedio de defectos.
Donde:
LSC = Límite superior de Control.
LIC = Límite inferior de control.
LC = Línea de tendencia central.
LSC = 0,07 + (0,0156 X 3)
LSC = 0,1171 (11,71%)
LIC = 0,07 - (0,0157 X 3)
LIC = 0,0237 (2,37%)
Con los datos obtenidos se elabora la gráfica P, de la siguiente
manera:
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 4de 6
121
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
Tabla No.3.6
DATOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA CARTA DE CONTROL P.
Detalle
Fracción
defectuosa
P
LIC
LSC
Enero 0,07 0,0237 0,07 0,1171
Febrero 0,03 0,0237 0,07 0,1171
Marzo 0,16 0,0237 0,07 0,1171
Abril 0,23 0,0237 0,07 0,1171
Mayo 0,05 0,0237 0,07 0,1171
Junio 0,33 0,0237 0,07 0,1171
Julio 0,22 0,0237 0,07 0,1171
Agosto 0,00 0,0237 0,07 0,1171
Septiembre 0,11 0,0237 0,07 0,1171
Octubre 0,00 0,0237 0,07 0,1171
Noviembre 0,09 0,0237 0,07 0,1171
Diciembre 0,00 0,0237 0,07 0,1171
Figura No. 3.7
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fra
cció
n d
efe
ctu
osa
Muestras (Meses)
Carta de Control p
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 5de 6
LSC = 0,1171
LIC = 0,0237
p = 0,07
122
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Instructivo para el control estadístico de procesos
5. DOCUMENTO DE REFERENCIA.
Este documento se apoya en los numerales 8.3. y 8.4
correspondientes a Control del Producto No Conforme y Análisis de
Datos, de la norma ISO 9001:2000.
6. REGISTROS.
Los registros en que se apoya el presente documento:
Tabla de códigos del muestreo.
Tabla para muestreo simple, inspección normal.
Tabla de valores para gráficas de control.
METALMEC S. A. MP.01
Elaborado por: Aprobado por: Fecha: Revisión: Pág. 6de 6
123
Tabla No. 3.7
Tabla de código de la muestra.
Tamaño de lote o grupo
Niveles de inspección
I II III
2 to 8 A A B
9 to 15 A B C
16 to 25 B C D
26 to 50 C D E
51 to 90 C E F
91 to 150 D F G
151 to 280 E G H
281 to 500 F H J
501 to 1.200 G J K
1.201 to 3.200 H K L
3.201 to 10.000 J L M
10.001 to 35.000 K M N
35.001 to 150.000 L N P
150.001 to 500.000 M P Q
500.001 Y mas N Q R
124
Tabla No. 3.8
Tabla para muestreo simple, inspección normal
125
Tabla No. 3.9
Tabla de valores para gráfica de control.
NUMERO DE OBSERVACI
ONES EN UNA
MUESTRA, N
DIAGRAMA PARA PROMEDIOS
DIAGRAMA PARA DERIVACIONES ESTANDAR
DIAGRAMA DE RANGOS
FACTORES PARA NUMEROS DE
CONTROL
FACTOR PARA LINEA
CENTRAL
FACTORES PARA NUMEROS DE CONTROL
FACTOR PARA LINEA
CENTRAL
FACTORES PARA NUMEROS DE CONTROL
A A1 A2 C3 B1 B2 B3 B4 A2 D1 D2 D3 D4
2
2.421
3.760
1.880
0.5642
0
1.843
0
3.267
1.128
0
3.686
0
3.267
3
1.732
2.394
1.023
0.7236
0
1.858
0
2.568
1.693
0
4.358
0
2.575
4
1.500
1.880
0.729
0.7979
0
1.808
0
2.266
2.059
0
4.698
0
2.282
5
1.342
1.596
0.577
0.8407
0
1.756
0
2.089
2.326
0
4.918
0
2.115
6
1.225
1.410
0.483
0.8686
0.026
1.711
0.030
1.970
2.534
0
5.078
0
2.004
7 1.134
1.277
0.419
0.8882
0.105
1.672
0.118
1.882
2.704
0.205
5.203
0.076
1.924
8
1.061
1.175
0.373
0.9027
0.167
1.638
0.185
1.815
2.847
0.387
5.307
0.136
1.864
9
1.000
1.094
0.337
0.9139
0.219
1.609
0.239
1.761
2.970
0.546
5.394
0.184
1.816
10
0.949
1.028
0.308
0.9227
0.262
1.584
0.284
1.716
3.078
0.687
5.469
0.223
1.777
11
0.905
0.973
0.285
0.9300
0.299
1.561
0.321
1.679
3.173
0.812
5.534
0.256
1.744
12
0.866
0.925
0.266
0.9359
0.331
1.541
0.354
1.646
3.258
0.924
5.592
0.284
1.716
13
0.832
0.884
0.249
0.9410
0.359
1.523
0.382
1.618
3.336
1.026
5.646
0.308
1.692
14
0.802
0.848
0.235
0.9453
0.384
1.507
0.406
1.594
3.407
1.121
5.693
0.329
1.671
15
0.775
0.816
0.223
0.9490
0.406
1.492
0.428
1.572
3.472
1.207
5.737
0.348
1.652
126
Propósito
Determinar el nivel de satisfacción del cliente,
con base en sus manifestaciones acerca de si la
organización satisface correctamente sus
expectativas, con el objeto de mejorar la toma
de decisiones por parte de la Dirección de la
organización.
Alcance
Se aplicará a aquellos clientes relacionados con
el servicio que ofrece la empresa en el área de
metalmecánica.
Responsabilidad
El responsable del departamento de
aseguramiento de la calidad, tiene la
responsabilidad por el manejo de los registros
informáticos, procesando la información que es
tomada por él, en un diálogo efectuado con el
cliente.
Desarrollo
Con la ayuda del método de las Tablas
dinámicas (Registro No. 3) se ha efectuado la
medición del nivel de satisfacción de los clientes.
Para el efecto se debe efectuar los siguientes
pasos:
1. Ingrese en la tabla de datos, que actúa de matriz
para la realización de la tabla dinámica que tiene
las columnas, Transacciones, clientes y
calificación.
Instructivo para la Retroalimentación del Cliente.
1. Con la aplicación Informe de Tablas y Gráficos Dinámicos, que se
encuentra en el Menú Datos del programa Excel, se ha desarrollado
la Tabla dinámica, la cual indica el monto de transacciones por
cada cliente, el número total de transacciones (por ejemplo, 150), el
total de votos que ha obtenido cada parámetro, conforme lo
manifestado por el cliente y el promedio de transacciones por
clientes que es igual a 4,5.
2. Cada vez que desee actualizar los datos, ingrese los datos
obtenidos de la retroalimentación del cliente en la tabla matriz,
luego de un clic con el botón derecho en el interior de la tabla
dinámica y posteriormente de un clic con el botón izquierdo del
mouse a la opción Actualizar datos y automáticamente aparecerán
los nuevos datos en el análisis, variando el indicador y la gráfica del
pastel que indica el porcentaje que ha obtenido cada parámetro en
un periodo determinado.
3. De manera similar, puede crearse el gráfico dinámico, es decir, con
un clic en el botón derecho en el interior de la tabla dinámica y
posteriormente con un clic en el botón izquierdo del mouse a la
opción Gráfico dinámico. Cada barra del gráfico dinámico
representa una empresa, su altura indica el número de
transacciones realizada por el cliente y la división de colores de
cada barra indica la calificación de los parámetros dados a la
organización por parte del cliente, identificando con color azul el
parámetro “Bueno”, por ejemplo.
5. La gráfica que indica el porcentaje obtenido por cada parámetro, de
acuerdo a la información proporcionada por el cliente, describe los
siguientes indicadores:
METALMEC S.A. ISGC.MSC.7.2
Elaborado por: Avila Zambrano Geomayra y Merchán Alay Evelyn Pág. 1 de 3
127
Instructivo para la Retroalimentación del Cliente.
1. Con la aplicación Informe de Tablas y Gráficos Dinámicos, que se
encuentra en el Menú Datos del programa Excel, se ha
desarrollado la Tabla dinámica, la cual indica el monto de
transacciones por cada cliente, el número total de transacciones
(por ejemplo, 150), el total de votos que ha obtenido cada
parámetro, conforme lo manifestado por el cliente y el promedio de
transacciones por clientes que es igual a 4,5.
2. Cada vez que desee actualizar los datos, ingrese los datos
obtenidos de la retroalimentación del cliente en la tabla matriz,
luego de un clic con el botón derecho en el interior de la tabla
dinámica y posteriormente de un clic con el botón izquierdo del
mouse a la opción Actualizar datos y automáticamente aparecerán
los nuevos datos en el análisis, variando el indicador y la gráfica del
pastel que indica el porcentaje que ha obtenido cada parámetro en
un periodo determinado.
3. De manera similar, puede crearse el gráfico dinámico, es decir, con
un clic en el botón derecho en el interior de la tabla dinámica y
posteriormente con un clic en el botón izquierdo del mouse a la
opción Gráfico dinámico. Cada barra del gráfico dinámico
representa una empresa, su altura indica el número de
transacciones realizada por el cliente y la división de colores de
cada barra indica la calificación de los parámetros dados a la
organización por parte del cliente, identificando con color azul el
parámetro “Bueno”, por ejemplo.
6. La gráfica que indica el porcentaje obtenido por cada parámetro, de
acuerdo a la información proporcionada por el cliente, describe los
siguientes indicadores:
METALMEC S.A. ISGC.MSC.7.2
Elaborado por: Avila Zambrano Geomayra y Merchán Alay Evelyn Pág. 2 de 3
128
POLITICAS DE LA EMPRESA.
Registro No. 4
Flujograma del proceso de retroalimentación del cliente
Instructivo para la Retroalimentación del Cliente.
Promedio de transacciones por cliente =
No. de transacciones
No. de clientes
Porcentaje del parámetro = Total del parámetro considerado
No. total de transacciones
De acuerdo al ejemplo:
Promedio de transacciones por cliente = 150 transacciones
33 clientes
Promedio de transacciones por cliente = 4,5 transacciones por cliente
Porcentaje del parámetro = Total del parámetro considerado
No. total de transacciones
Porcentaje del parámetro = 60
150
Porcentaje del parámetro Bueno = 40%
Estos resultados se obtienen automáticamente al ingresar los datos en
la tabla matriz.
METALMEC S.A. ISGC.MSC.7.2
Elaborado por : Avila Zambrano Geomayra y Merchán Alay Evelyn Pág. 3 de 3
129
Tabla No. 3.10
Flujograma del proceso de retroalimentación del clientes
Cliente Operadores Asistente Alta Dirección
Si
No
No
Si
Si
No
1
Inicio
Formulación de la encuesta
¿Ha recibido el servicio
antes?
Contesta la encuesta
Aplicación de técnicas estadísticas
Obtención de resultados
Evaluación de resultados
Toma de decisiones
Tabulación y análisis de la información
¿Presencia de no
conformida?
Seguimiento de acciones
implantadas Fin
Impresión del formulario de la encuesta
¿Intención
de usar el
Servicio?
2
2
1
130
Tabla No. 3.11
Matriz de clientes
Cliente
Calificación
Bueno Excelente Malo Muy Bueno Regular Transacciones
A 2 2 4
B 6 1 7
C 7 5 12
D 1 2 3
E 1 1
F 4 4 8
G 3 1 4
H 4 4
I 5 1 6
J 1 2 3
K 2 1 3
L 2 2 4
M 2 2 4
N 2 2 4
O 5 5
P 5 5
Q 1 6 3 10
R 3 3
S 6 6
T 2 2
U 1 5 6
V 3 3
W 1 1
X 7 7
Y 2 1 1 4
Z 6 4 10
2 1 3
4 4
3 3
7 7
1 1
1 1
2 2
Transacciones 60 30 1 51 8 150
Promedio de Transacciones por cliente 4,545454545
131
3.10. Impacto
3.10.1
IMPACTO
SOCIAL
La propuesta del diseño de un plan estratégico
de mejoramiento continuo en la calidad del
servicio al cliente en la empresa METALMEC”,
tiene un impacto social positivo, debido a que
promueve un mejoramiento continuo del servicio
para maximizar el nivel de satisfacción de los
clientes y fortalecer la estabilidad de los
colaboradores, lo que se logra a través de la
creación del área de Aseguramiento de la
Calidad, que implemente manuales de
procedimientos e instructivos, así como la
automatización del proceso de toma de datos, de
la retroalimentación del cliente y de las cartas de
control de la calidad.
3.10.2
IMPACTO
AMBIENTAL
La propuesta planteada para la empresa
METALMEC S. A. no generará impactos
ambientales, debido a que por el contrario se
ahorrará en suministros de oficina, al mantener
registros automatizados para el control de
calidad, la retroalimentación del cliente y toma de
datos del servicio, promoviendo siempre una
cultura de reciclaje y protección del medio
ambiente.
132
3.10.3
IMPACTO
TECNOLÓGICO
El plan estratégico para el mejoramiento
continuo de la calidad del servicio, fortalecerá la
tecnología de la empresa METALMEC S. A.,
automatizando procesos como la toma de datos,
el control de la calidad y la retroalimentación del
cliente, para aumentar la eficiencia y
productividad del servicio, así como la
competitividad de la compañía en el mercado,
con base en la incorporación de tecnología
acorde a la época moderna.
3.10.4
IMPACTO
ECONÓMICO
La propuesta del diseño de un plan estratégico
de mejoramiento continuo en la calidad del
servicio al cliente en la empresa METALMEC”,
generará el fortalecimiento de la compañía, para
garantizar las fuentes de trabajo en el mercado
laboral, así como para el crecimiento de la
microempresa y para asegurar un desarrollo
económico sostenido en la localidad.
3.11. EVALUACIÓN ECONÓMICA
Para continuar con el análisis del impacto económico, se evaluará la
propuesta con indicadores financieros que evidencien la factibilidad de la
propuesta para su puesta en marcha en la organización.
133
3.11.1. Inversión inicial.
La inversión fija encierra todos los activos fijos, que superan la vida útil de
1 año, forman parte de este rubro las siguientes cuentas tomadas del
cuadro de costos de las alternativas de solución.
Tabla No. 3.12
Inversión fija.
Detalle Costo Total %
Computadora $ 950,00 13%
Impresora - escáner - copiadora $ 600,00 8%
Software (medición, escáner y retroalimentación) $ 3.000,00 40%
Escritorio $ 120,00 2%
Sillas (2) $ 160,00 2%
Instrumentos de medición digital (micrómetro, vernier, etc.) $ 850,00 11%
Adecuación de oficina $ 1.800,00 24%
Total Inversión Fija $ 7.480,00 100%
Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
La inversión fija corresponde a $7.480,00 de los cuales el 13% a la
compra de una computadora, el 8% a la impresora, escáner y copiadora,
el 40% al software, el 2% por la compra del escritorio, el 2% a las sillas, el
11% a los instrumentos de medición digital y el 24% a la adecuación de la
oficina.
3.11.2. Costos de operación.
Los costos de operación comprenden todos aquellos gastos perecederos,
como los sueldos, suministros, etc.
134
Tabla No. 3.13
Sueldo del Supervisor de calidad.
Descripción
Salario
Básico
Un.
Decimo
Tercero
Decimo
Cuarto
IESS
SECAP
IECE
Valor
Mensual
Valor
Anual
Supervisor de
calidad $470,00 $39,17 $28,33 $52,41 $4,70 $594,61 $7.135,26
Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
El sueldo del Supervisor de Calidad que percibirá los beneficios de ley
suma$7.135,26 al año.
La capacitación del talento humano es necesaria para contar con personal
que tenga los conocimientos para la realización de las actividades de
reparación y mantenimiento, por este motivo se ha planteado como
propuesta la capacitación del personal como se indica en el cuadro que
se presenta a continuación:
Tabla No. 3.14
Costo alternativos Capacitación del recurso humano.
Descripción Unidad Cantidad
Costo
unitario
Costo
total
Facilitador Horas hombres 20 $20,00 $400,00
Personal Horas hombres 220 $1,67 $366,67
Suministros de oficina Mensual 2 $30,00 $60,00
Coffe break Unidad 12 $8,00 $96,00
Total
$922,67
Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
135
La capacitación del talento humano asciende a $922,67, monto que
representa la inversión en facilitadores, suministros de oficina y Coffe
break.
En el siguiente cuadro se detalla el costo de operación que será necesario
para la implementación de la propuesta:
Tabla No. 3.15
Costos de operación.
Detalle Cantidad
Costo
unitario
Costo
total %
Sueldos del Supervisor de
Calidad $ 7.135,26 80%
Capacitación del recurso
humano $ 922,67 10%
Suministros de oficina
12
meses $45,00 $ 540,00 6%
Mantenimiento 5% $ 7.480,00 $ 374,00 4%
Total Costos de Operación $ 8.971,93 100%
Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Los costos de operación corresponden a $8.971,93 de los cuales el 80%
representa los sueldos del Supervisor de calidad, el 10% la capacitación
del recurso humano, el 6% los suministros de oficina y el 4% representa el
mantenimiento que se calculó tomando el 5% de la inversión fija total.
3.11.3. Inversión total.
La inversión total es la suma de la inversión fija y los costos de operación,
que ya fueron calculados, la cual asciende a la siguiente cantidad:
136
Tabla No. 3.16
Inversión Total.
Descripción Costos %
Inversión fija $ 7.480,00 45,47%
Costos de operación $ 8.971,93 54,53%
Total $ 16.451,93 100,00%
Fuente: Cuadro de inversión fija y costos de operación.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
La inversión total corresponde a $16.451,91 de los cuales la inversión fija
representa el 45,47% y los costos de operación corresponden al 54,53%.
3.11.4. Financiamiento
La propuesta planteada será financiada a través de un crédito financiado
que será solicitado a la Corporación Financiera Nacional, institución
financiera que ofrece una tasa de interés del 14% anual.El crédito
financiado por la Cooperativa tiene un plazo de pago de 3 años con
36pagos, como se presenta en el siguiente cuadro:
Tabla No. 3.17
Datos del crédito financiado.
Detalle Costos
Inversión inicial $ 7.480,00
Crédito Financiado (70% inversión fija) C $ 5.236,00
Interés anual: 14%
Interés trimestral (i): 1,17%
Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 36
Fuente: Cuadro de inversión fija.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
137
Con estos datos se procede a realizar el cálculo de la amortización del
préstamo como se presenta en el siguiente subnumeral.
3.11.4.1. Amortización de la inversión crédito financiado
Para amortizar el crédito financiado se utiliza la siguiente operación
matemática:
Pago = C x I
1 – (1 + I)-n
Pago = $ 5.236,00 X 1,17%
1 – (1 + 1,17%)-36
Pago = $178,95
Obtenido el pago trimestral de $178,95 se procede a elaborar la tabla de
amortización del crédito financiado.
138
Tabla No. 3.18
Amortización del crédito financiado.
Trimestre n Crédito C i Pago Deuda
dic-14 0 $ 5.236,00 1,17% (C,i,Pago)
ene-15 1 $ 5.236,00 $ 61,09 ($ 178,95) $ 5.118,13
feb-15 2 $ 5.118,13 $ 59,71 ($ 178,95) $ 4.998,89
mar-15 3 $ 4.998,89 $ 58,32 ($ 178,95) $ 4.878,26
abr-15 4 $ 4.878,26 $ 56,91 ($ 178,95) $ 4.756,22
may-15 5 $ 4.756,22 $ 55,49 ($ 178,95) $ 4.632,75
jun-15 6 $ 4.632,75 $ 54,05 ($ 178,95) $ 4.507,85
jul-15 7 $ 4.507,85 $ 52,59 ($ 178,95) $ 4.381,48
ago-15 8 $ 4.381,48 $ 51,12 ($ 178,95) $ 4.253,65
sep-15 9 $ 4.253,65 $ 49,63 ($ 178,95) $ 4.124,32
oct-15 10 $ 4.124,32 $ 48,12 ($ 178,95) $ 3.993,48
nov-15 11 $ 3.993,48 $ 46,59 ($ 178,95) $ 3.861,12
dic-15 12 $ 3.861,12 $ 45,05 ($ 178,95) $ 3.727,21
ene-16 13 $ 3.727,21 $ 43,48 ($ 178,95) $ 3.591,74
feb-16 14 $ 3.591,74 $ 41,90 ($ 178,95) $ 3.454,69
mar-16 15 $ 3.454,69 $ 40,30 ($ 178,95) $ 3.316,04
abr-16 16 $ 3.316,04 $ 38,69 ($ 178,95) $ 3.175,77
may-16 17 $ 3.175,77 $ 37,05 ($ 178,95) $ 3.033,87
jun-16 18 $ 3.033,87 $ 35,40 ($ 178,95) $ 2.890,31
jul-16 19 $ 2.890,31 $ 33,72 ($ 178,95) $ 2.745,08
ago-16 20 $ 2.745,08 $ 32,03 ($ 178,95) $ 2.598,15
sep-16 21 $ 2.598,15 $ 30,31 ($ 178,95) $ 2.449,51
oct-16 22 $ 2.449,51 $ 28,58 ($ 178,95) $ 2.299,13
nov-16 23 $ 2.299,13 $ 26,82 ($ 178,95) $ 2.147,00
dic-16 24 $ 2.147,00 $ 25,05 ($ 178,95) $ 1.993,09
ene-17 25 $ 1.993,09 $ 23,25 ($ 178,95) $ 1.837,39
feb-17 26 $ 1.837,39 $ 21,44 ($ 178,95) $ 1.679,87
mar-17 27 $ 1.679,87 $ 19,60 ($ 178,95) $ 1.520,52
abr-17 28 $ 1.520,52 $ 17,74 ($ 178,95) $ 1.359,30
may-17 29 $ 1.359,30 $ 15,86 ($ 178,95) $ 1.196,21
jun-17 30 $ 1.196,21 $ 13,96 ($ 178,95) $ 1.031,21
jul-17 31 $ 1.031,21 $ 12,03 ($ 178,95) $ 864,29
ago-17 32 $ 864,29 $ 10,08 ($ 178,95) $ 695,42
sep-17 33 $ 695,42 $ 8,11 ($ 178,95) $ 524,57
oct-17 34 $ 524,57 $ 6,12 ($ 178,95) $ 351,74
nov-17 35 $ 351,74 $ 4,10 ($ 178,95) $ 176,89
dic-17 36 $ 176,89 $ 2,06 ($ 178,95) $ 0,00
Total $ 1.206,35 ($ 6.442,35) Fuente: Cuadros de inversión fija y datos del crédito financiado.
Elaboración: Avila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
139
En el siguiente cuadro se presenta el resumen de los costos financieros
que genera la propuesta.
Tabla No. 3.19
Intereses anuales del crédito financiado.
Descripción 2015 2016 2017 Total
Costos financieros $ 236,03 $ 213,25 $ 757,07 $ 1.206,35
Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Luego, los intereses del crédito financiado ascienden a la cantidad de
$1.206,35.
3.11.5. Beneficios económicos o ahorro a obtener
De acuerdo a la información del numeral 2.1.3 del capítulo II, denominado
cuestionario de la entrevista aplicada al personal directivo de la empresa
METALMEC S. A., en los resultados de las preguntas 3 y 4 indicó que la
compañía otorgó 258 garantías a sus clientes, con un promedio de tiempo
de 4,67 horas por cada una, esto significa que la empresa tuvo el
siguiente tiempo improductivo:
Tiempo improductivo por garantía = No. de garantías otorgadas X
tiempo promedio por cada garantía
Tiempo improductivo por garantía = 258 garantías otorgadas X 4,67
horas
Tiempo improductivo por garantía = 1.204,86 horas
Con un promedio de $400,00 de sueldo por cada operador, con un tiempo
de labores igual a 240 horas mensuales, se obtiene un costo por hora
hombre igual a $1,67, considerando el tiempo improductivo por garantía
igual a 1.204,86 horas, se obtiene el siguiente costo por tiempo
improductivo.
140
Costo por tiempo improductivo por garantía = Tiempo improductivo
por garantía X costo por hora hombre
Costo por tiempo improductivo por garantía = 1.204,86 horas X $1,67
por hora hombre
Costo por tiempo improductivo por garantía = $2.008,10
Posteriormente se realiza el cálculo de las ventas y las ganancias que se
dejaron de percibir por concepto del otorgamiento de las garantías, como
se presenta a continuación:
Pérdida por ventas no realizadas = No. de garantías X precio de venta
promedio del servicio
Pérdida por ventas no realizadas = 258 garantías X $100,92
Pérdida por ventas no realizadas = $26.036,50
Pérdida por utilidades no percibidas = Pérdida por ventas no
realizadas X porcentaje de utilidad
Pérdida por utilidades no percibidas = $26.036,50 X 30%
Pérdida por utilidades no percibidas = $7.810,96
Además del tiempo improductivo y de las utilidades no percibidas, el
reproceso generado por el otorgamiento del servicio de garantía,
repercute en los costos directos e indirectos, de materia prima directa,
suministro eléctrico y material de empaque, respectivamente, como se
presenta en el siguiente cuadro:
141
Tabla No. 3.20
Costos directos e indirectos por reproceso durante el otorgamiento
del servicio de garantías
Detalle Unidad
Cantidad Costo
Unitario Costo Total
Suministro eléctrico
Hora máquina
1.204,86 horas
máquinas $1,56 $ 1.879,58
Material directo 5% del PVP 258 garantías $ 5,05 $ 1.301,83
Material de empaque Unidad 258 garantías $1,00 $ 258,00
Suman $ 3.439,41
Costo del tiempo improductivo mano de obra
directa (costo de horas hombres)
$2.008,10
utilidades no percibidas $7.810,96
Pérdida total que ahorrará la empresa con la
implementación de la propuesta
$ 13.258,46
Fuente: Cálculo de la pérdida de las garantías otorgadas.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Si la empresa METALMEC S.A., ejecuta la propuesta planteada en este
capítulo, va a obtener una dismunuciòn de las pérdidas actuales igual a
$13.258,46, que corresponden a la minimización del otorgamiento de la
garantía del servicio prestado al cliente.
3.11.6. Balance económico de flujo de caja
Se evalúa la propuesta, mediante la comparación de ingresos y egresos,
en el estado financiero conocido como balance económico de flujo de
caja, que se presenta en el siguiente cuadro:
142
Tabla No. 3.21
Proyección del balance económico de flujo de caja.
Descripción
Periodos
2014 2015 2016 2017 2018 2019 Disminuciòn de las
pérdida e incremento de las utilidades
$ 13.258,46
$ 13.921,38
$ 14.617,45
$ 15.348,32
$ 16.115,74
Inversión Fija Inicial ($
7.480,00)
Costos de Operación
Sueldos del Responsable de
Calidad $
7.135,26 $
7.848,79 $
8.241,23 $
8.653,29 $
9.085,95
Capacitación del recurso humano $ 922,67 $ 922,67 $ 922,67 $ 922,67 $ 922,67
Suministros de oficina $ 540,00 $ 540,00 $ 540,00 $ 540,00 $ 540,00
Mantenimiento de activos $ 374,00 $ 392,70 $ 412,34 $ 432,95 $ 454,60
Gastos por intereses $ 236,03 $ 213,25 $ 757,07
Cotos de Operación anual
$ 9.207,96
$ 9.917,40
$ 10.873,30
$ 10.548,90
$ 11.003,22
Flujo de caja ($
7.480,00) $
4.050,50 $
4.003,98 $
3.744,15 $
4.799,42 $
5.112,52
TIR 47,66%
VAN $
14.658,12
Fuente: Cuadro de inversión fija y costos de operación.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Se observa que la propuesta generará un flujo de caja de
$4.050,50durante el primer año de implementada la propuesta, mientras
que en el segundo año de implementada se obtendrá la cantidad de
$4.003,98, mientras para el 2019 el flujo de caja es $5.112,52.
3.11.7. Comprobación de la Tasa Interna de Retorno
Realizando la formula en Excel (función financiera) se puede obtener que
el resultado de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es igual a 47,66%, el cual
será verificado mediante la ecuación de matemáticas financieras para
determinar el valor presente, utilizando la siguiente fórmula:
143
P = F
(1 + i)n
Donde:
P es la inversión fija de $7.480,00.
F son los flujos de caja por cada periodo anual considerado.
n, es el número de años.
i, son los valores de la tasa de interés con las cuales se interpolará.
Tabla No. 3.22
Comprobación de Tasa Interna de Retorno TIR.
Año (n) P F i P1
2014 (0) $ 7.480,00
2015 (1) $ 4.050,50 47,66% $ 2.743,07
2016 (2) $ 4.003,98 47,66% $ 1.836,32
2017 (3) $ 3.744,15 47,66% $ 1.162,89
2018 (4) $ 4.799,42 47,66% $ 1.009,49
2019 (5) $ 5.112,52 47,66% $ 728,24
Total Total $ 7.480,00
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Se obtuvo el valor de la Tasa Interna de Retorno, dando como resultado
una tasa TIR del 47,66%, que es igual al que se obtuvo usando las
funciones financieras del programa Microsoft Excel, lo que indica la
factibilidad del proyecto, superando la tasa del 10% de descuento que se
ha considerado.
3.11.8. Comprobación del Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto al igual que la Tasa Interna de Retorno puede ser
calculado a través de la ecuación financiera, es decir, con la fórmula para
determinar el valor futuro de la inversión:
144
P = F
(1 + i)n
Donde:
P = Valor Actual Neto (VAN)
F = Flujos de caja por cada periodo anual considerado.
n = número de años.
i = tasa de descuento del 14%
La comprobación del Valor Actual Neto que se obtuvo mediante la
aplicación de la fórmula se presenta en el siguiente cuadro:
Tabla No. 3.23
Comprobación del Valor Actual Neto VAN.
Años (n) P F i P
2014 (0) $ 7.480,00
2015 (1) $ 4.050,50 14% $ 3.553,07
2016 (2) $ 4.003,98 14% $ 3.080,93
2017 (3) $ 3.744,15 14% $ 2.527,20
2018 (4) $ 4.799,42 14% $ 2.841,64
2019 (5) $ 5.112,52 14% $ 2.655,28
Total $ 14.658,12
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
Se ha obtenido un Valor Actual Neto de $14.658,12, este valor coincide
con el que se consiguió con el análisis de las funciones financieras
aplicadas en Excel, por ser mayor a la inversión inicial que corresponderá
a $7.480,00, demostrando la posibilidad de la propuesta.
145
3.11.9. Cálculo del Periodo de Recuperación de la Inversión
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se aplicó la
ecuación financiera que se utilizó para comprobar los criterios económicos
de la Tasa Interna de Retorno TIR y el Valor Actual Neto VAN,
considerando como el valor de i, a la tasa de descuento considerada de
14%.A continuación se presenta la ecuación financiera para la
determinación del valor futuro.
P = F
(1 + i)n
En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos al utilizar la
ecuación:
Tabla No. 3.24
Periodo de recuperación de la inversión.
Años (n) P F i P P
2014 (0) $
7.480,00 Acumulado
2015 (1) $ 4.050,50 14% $ 3.553,07 $ 3.553,07
2016 (2) $ 4.003,98 14% $ 3.080,93 $ 6.634,00
2017 (3) $ 3.744,15 14% $ 2.527,20 $ 9.161,20
2018 (4) $ 4.799,42 14% $ 2.841,64 $ 12.002,84
2019 (5) $ 5.112,52 14% $ 2.655,28 $ 14.658,12
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana
En el tercer año el valor de P acumulado ($9.161,20), que representa la
recuperación de la inversión, porque ha sobrepasado el monto de la
inversión inicial de $7.480,00, por este motivo se debe obtener el periodo
de recuperación de la inversión en periodos mensuales para establecer el
periodo exacto de la recuperación de la inversión:
Valor de P del tercer año = $2.527,20
146
Valor de P mensual del tercer año = $2.527,20
12
Valor de P mensual del tercer año = $210,60
La diferencia entre el valor de la inversión inicial y el flujo acumulado del
primer año es el siguiente:
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del
segundoaño = $7.480,00 - $6.634,00
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del segundo
año = $846,00
Entonces, se opera de la siguiente manera:
Recuperación de la inversión = Inversión inicial - P del segundo año
Valor de P mensual del tercer año
Periodo de Recuperación de la inversión = $846,00
$210,60
Periodo de recuperación de la inversión = 4meses
Luego, la inversión será recuperada en el periodo de 2 años y 4 meses,
de acuerdo al análisis realizado con la ecuación financiera del valor
futuro.Debido a que los activos fijos que se requieren para la
implementación de la propuesta, tienen una vida útil de 5 años, entonces
la inversión tiene factibilidad económica.
147
3.11.10. Coeficiente Beneficio / Costo
Para determinar el coeficiente beneficio costo se ejercita la siguiente
ecuación:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio
Costo
Donde:
Beneficio de la propuesta = Valor Actual Neto (VAN) = $14.658,12.
Costo de la propuesta = Inversión inicial = $7.480,00.
Aplicando la ecuación matemática:
Coeficiente Beneficio / Costo = $14.658,12.
$7.480,00.
Coeficiente Beneficio / Costo = 1,96
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, se recibirá $1,96 es decir, que se obtendrá $0,96 de beneficio por
cada dólar invertido, por lo tanto la ejecución de la propuesta será factible
y beneficioso para la empresa.
3.11.11. Resumen de criterios económicos
El resumen de los indicadores económicos de este proyecto de inversión,
es el siguiente:
Tasa Interna de Retorno TIR = 47,66%> tasa de descuento 14%.
ACEPTADO.
148
Valor Actual Neto VAN = $14.658,12> inversión inicial ($7.480,00).
ACEPTADO.
Tiempo de recuperación de la inversión = 2 años y 4 meses< vida útil
del proyecto (36 meses). ACEPTADO.
Coeficiente beneficio costo = 2,84>1ACEPTADO.
En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y
sustentabilidad del proyecto.
149
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Se describió la literatura teórica correspondientes a las variables,
destacándose que Tejedor Fernández, Render Barry, Jayzer Hay y Swift
Ronald, consideran que el sistema de mejoramiento permanente es una
herramienta de planificación estratégica cuya finalidad es satisfacer
plenamente al cliente para lograr su lealtad, lo que significa que existe
relación teórica entre las variables del plan estratégico, mejoramiento
permanente y la calidad del servicio al cliente.
La calificación obtenida de 1,46, 1,75 y 1,38 por el servicio, producto y
capacidad de respuesta al usuario, que se encuentra entre 1 y 2, significa
que el cliente ha percibido el servicio y el producto de METALMEC S. A.
como regular hacia bueno.
Se pudo identificar que la empresa tiene un indicador de garantías y
reproceso del 16.54%, un índice de 9,81% con relación a los paros no
programados, siendo los principales problemas que atraviesa el servicio
prestado por METALMEC S. A. y que están generando insatisfacción del
cliente.
Los indicadores eficiencia y productividad de la empresa METALMEC S.
A. son del 50%, mientras que el índice de competitividad es del 15%,
ocupando la organización la tercera posición en el mercado, después de
Mathews y el Taller Eloy Vera Rodríguez que son los líderes del mercado.
La empresa no dispone de la documentación suficiente para mejorar
permanentemente su sistema de la calidad, lo que es una de las causas
que genera el desconocimiento del personal de la misión y visión de la
150
empresa y de que no se hayan establecido las políticas ni los objetivos de
la calidad, ni tampoco los instructivos de trabajo, lo que corrobora la
hipótesis de que METALMEC S. A. requiere la elaboración de un plan
estratégico para mejorar permanentemente la calidad del servicio.
Los resultados obtenidos indican que el cliente se encuentra insatisfecho,
identificándose que el servicio de garantía representa más del 50% de las
causas de la insatisfacción de los clientes, ocasionado a su vez por la
mala toma de datos que a su vez es causada por la carencia de un
sistema de control de calidad en lo correspondiente a la recepción de la
información de los clientes y de un plan estratégico, lo que afecta los
aspectos de la metrología en las dimensiones del producto que se entrega
a los clientes.
Los problemas identificados en la empresa trajeron como consecuencia el
incumplimiento de la meta de ventas que al 2013 fue de $165.000,00 y
solo se consiguió $157.430,00, es decir, un 5% por debajo de la meta
esperada de ingresos en METALMEC S. A., lo que quiere decir que la
insatisfacción del cliente puede desmejorar aún más los ingresos y las
utilidades de la organización, reduciendo su productividad y
competitividad.
Se elaboró un plan estratégico con proyección hasta el año 2018, para
mejorar permanente la calidad del servicio al cliente, identificándose que
las principales debilidades de la organización son las limitaciones de
capacidad tecnológica, financiera, además de la inaplicación de las
herramientas de Marketing, motivo por el cual la competencia de Mathews
y el Taller Eloy Vera Rodríguez le han ganado el liderazgo del mercado,
sin embargo, el crecimiento del mercado, la legislación que fomenta la
creación de empresas en este sector, representan oportunidades para
que METALMEC S. A. pueda mejorar permanentemente la calidad del
servicio, para aumentar sus indicadores de productividad y competitividad,
151
lo que se puede evidenciar con la proyección de los criterios financieros
que reflejó una tasa TIR de 47,66%, un VAN de $14.658,12 y un tiempo
de recuperación de la inversión igual a 2 años y 4 meses, evidenciándose
la factibilidad de las alternativas propuestas de creación de un área de
aseguramiento de la calidad, que utilice técnicas como las cartas de
control de calidad; automatización del proceso de toma de datos: uso de
sistemas computarizados para registro de datos de medidas
proporcionadas por los clientes; e, implementación de un sistema
retroalimentación del cliente.
4.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa:
Mantener un sistema de retroalimentación apropiado con recursos
tecnológicos que ofrezcan confianza y que permitan monitorear
permanentemente la satisfacción de los clientes.
Que con base en la calificación obtenida del sistema de
retroalimentación, se debe tomar las acciones correctivas y
preventivas que permitan mejorar permanente la calidad del servicio a
los clientes.
Reducir las garantías otorgadas a los clientes debe ser una de las
principales metas de la empresa para alcanzar el objetivo del
mejoramiento permanente de la calidad del servicio.
Implementar un sistema de control de calidad que monitoree
constantemente la toma de datos y las dimensiones del producto
antes de que sea entregado a los clientes, para el crecimiento de los
indicadores eficiencia, productividad y competitividad de METALMEC
S. A.
152
El montaje de un área de la calidad, que lleve a cabo la elaboración
del manual de la calidad y de los instructivos que permitan mantener
un control adecuado de la calidad del producto para satisfacer en
mayor medida los requerimientos de los clientes.
La elaboración de un plan estratégico que identifica las fortalezas,
debilidades internas de la organización, así como las oportunidades y
amenazas del entorno, pueden ser la herramienta que permita
proponer las estrategias adecuadas para mejorar permanentemente
la calidad del servicio al cliente.
La puesta en marcha del plan estratégico que permita identificar las
oportunidades para alcanzar el objetivo del mejoramiento permanente
de la calidad del servicio que se ofrece al cliente, para mejorar la
capacidad de respuesta al usuario, de modo que pueda maximizar su
nivel de satisfacción. Como parte prioritaria del plan estratégico que
tendrá una proyección hasta el año 2018, se propone la creación de
un área de la calidad, con la contratación de un responsable en esta
sección de la organización, para que pueda implementar las
estrategias de aplicación de las técnicas de las cartas de control de
calidad; automatización del proceso de toma de datos con uso de
sistemas computarizados para registro de datos de medidas
proporcionadas por los clientes; e, implementación de un sistema
retroalimentación del cliente; para cumplir con el objetivo de mejorar
permanente la calidad del servicio al cliente.
Mantener en alto la expectativa de cumplir la meta de ventas de los
años venideros, para beneficio de la empresa METALMEC S. A., de
sus clientes y de su personal.
153
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157
158
ANEXO No. 1
CUESTIONARIO DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES
DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
Nombre de la Empresa:
Fecha:
“METALMEC S. A. solicita su colaboración para la presente encuesta en
cuanto pretendemos obtener un servicio de excelencia”.
Objetivo: Medir el nivel de satisfacción de los clientes.
Instructivo:
a) Seleccione con una X el casillero de su elección;
b) La encuesta es anónima no requiere su identificación.
Cuestionario:
14) ¿Cuáles son los principales servicios que ha requerido de la
empresa METALMEC S. A.?
b) __________
c) __________
d) __________
e) __________
f) __________
159
2) ¿Qué tipo de producto solicitó a la empresa?
a) Diseño de un elemento nuevo
b) Relleno de elemento
c) Reparación de accesorio o equipo
d) Mantenimiento de accesorio o equipo
3) ¿Cómo califica el servicio recibido?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
4) ¿Qué piezas metálicas usted ha requerido de la empresa?
a) __________
b) __________
c) __________
d) __________
e) _________
5) ¿Cómo califica los productos de la empresa METALMEC S. A.?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
160
6) ¿Cómo califica el tiempo de respuesta del servicio?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
7) Si contestó regular o malo ¿Por qué causa?
a) __________
b) __________
c) __________
d) __________
e) _________
8) ¿Cómo califica el servicio de garantía postventa de la empresa?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
9) ¿Qué recomienda para ofrecerle un mejor servicio?
a) __________
b) __________
c) __________
d) __________
e) _________
161
ANEXO No. 2
CUESTIONARIO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
Nombre de la Empresa:
Fecha:
“METALMEC S. A. solicita su colaboración para la presente encuesta en
cuanto pretendemos obtener un servicio de excelencia”.
Objetivo: Conocer el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores de
la empresa.
Instructivo:
a) Seleccione con una X el casillero de su elección;
b) La encuesta es anónima no requiere su identificación.
Cuestionario:
1) ¿Cuántos años tiene trabajando en la empresa METALMEC S. A.?
a) <1 año
b) 1 a 5 años
c) 5 a 9 años
d) 10 a 14 años
e) 15 años o más
162
2) ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
a) Si
b) No
3) ¿La empresa dispone de un instructivo de trabajo para todos sus
trabajadores?
a) Si
b) No
4) ¿Ha recibido capacitación relacionada con su trabajo y en qué
área?
Área______
a) Si
b) No
5) ¿Está afiliado al seguro social?
a) Si
b) No
6) ¿Recibe su remuneración de trabajo puntual?
a) Si
b) No
7) ¿Recibe algún tipo de incentivo?
a) Si
b) No
163
8) ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo de las
maquinarias?
a) Si
b) No
9) ¿Qué recomendaría a la empresa para su mejoramiento?
a) __________
b) __________
c) __________
d) __________
e) _________
164
ANEXO No. 3
CUESTIONARIO DE LA ENTRTEVISTA APLICADA AL PERSONAL
DIRECTIVO DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
Nombre de la Empresa:
Fecha:
“METALMEC S. A. solicita su colaboración para la presente encuesta en
cuanto pretendemos obtener un servicio de excelencia”.
Objetivo: Determinar el nivel de control de calidad en las operaciones de
la empresa METALMEC S. A.
Instructivo: Responda cada pregunta de acuerdo a su criterio.
Cuestionario:
12) ¿Se cumplió el plan de ventas presupuestado para la empresa
METALMEC S. A.?
13) ¿Cuáles fueron las ventas anuales de la empresa en el año 2011,
2012 y 2013? (en dólares y cantidades del servicio)
14) ¿Cuál fue la capacidad de producción de las maquinarias?
15) ¿Tiene algún registro de garantías por meses o por periodos
anuales? ¿Cuántas garantías se realizaron por cada periodo)?
165
16) ¿Cuántas veces se reprocesaron los elementos del cliente que se
estaban trabajando en la empresa METALMEC S. A.? ¿cuántas
unidades de productos se reprocesaron en los años 2011, 2012 y
2013?
17) ¿Cuántas veces se paralizaron las maquinarias de la empresa
durante los años 2011, 2012 y 2013? (en tiempo y en número de
veces o frecuencia)
18) ¿Cuántas veces se quedó la empresa sin stock para trabajar
durante los años 2011, 2012 y 2013? (en tiempo y en número de
veces o frecuencia)
19) ¿Cuántas veces se cometió errores en la toma de medición de
los clientes, durante los años 2011, 2012 y 2013? (en número de
veces o frecuencia)
20) ¿Conoce la empresa a sus competidores? ¿Cuál es su porcentaje
de participación en el mercado?
21) ¿Debe planificar la empresa estrategias para mejorar la calidad
del servicio al cliente?
22) ¿Existe sugerencias de los clientes y de qué tipo?
23) ¿Cuáles son los proveedores de la materia prima y artículos
terminados?
24) ¿Qué tipo de materia prima para la empresa?
166
ANEXO No. 4
CROQUIS DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
Fuente: googlemap (2014). https://www.google.com.ec/maps/dir///@-2.1555582,-
79.9245031,15z/data=!4m3!4m2!1m0!1m0
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
167
ANEXO No. 5
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA METALMEC S. A.
Fuente: Información proporcionada por el Gerente de METALMEC S. A.
Elaboración: Ávila Zambrano Geomayra Josefina y Merchán Alay Evelyn Liliana.
Gerente
Contador
Asistente
Contable
Jefe de Compras Mecánicos (7)
Secretaria
168
ANEXO No. 6
MARCO LEGAL
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA
Con relación a la base legal el cuerpo legal fundamental del país es la
Constitución de la República del Ecuador, cuyas normativas en que se
fundamentan la presente investigación, son las siguientes:
Art. 275.- El régimen de desarrollo es el conjunto organizado, sostenible y
dinámico de los sistemas económicos, políticos, socio-culturales y
ambientales, que garantizan la realización del buen vivir, del sumak
kawsay. El Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el
ejercicio de los derechos, la consecución de los objetivos del régimen de
desarrollo y los principios consagrados en la Constitución. La planificación
propiciará la equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será
participativa, descentralizada, desconcentrada y transparente.
El buen vivir requerirá que las personas, comunidades, pueblos y
nacionalidades gocen efectivamente de sus derechos, y ejerzan
responsabilidades en el marco de la interculturalidad, del respeto a sus
diversidades, y de la convivencia armónica con la naturaleza.
Art. 276.- El régimen de desarrollo tendrá los siguientes objetivos:
1. Mejorar la calidad y esperanza de vida, y aumentar las capacidades y
potencialidades de la población en el marco de los principios y
derechos que establece la Constitución.
2. Construir un sistema económico, justo, democrático, productivo,
solidario y sostenible basado en la distribución igualitaria de los
beneficios del desarrollo, de los medios de producción y en la
generación de trabajo digno y estable.
169
3. Fomentar la participación y el control social, con reconocimiento de
las diversas identidades y promoción de su representación equitativa,
en todas las fases de la gestión del poder público.
4. Recuperar y conservar la naturaleza y mantener un ambiente sano y
sustentable que garantice a las personas y colectividades el acceso
equitativo, permanente y de calidad al agua, aire y suelo, y a los
beneficios de los recursos del subsuelo y del patrimonio natural.
5. Garantizar la soberanía nacional, promover la integración
latinoamericana e impulsar una inserción estratégica en el contexto
internacional, que contribuya a la paz y a un sistema democrático y
equitativo mundial.
6. Promover un ordenamiento territorial equilibrado y equitativo que
integre y articule las actividades socioculturales, administrativas,
económicas y de gestión, y que coadyuve a la unidad del Estado.
7. Proteger y promover la diversidad cultural y respetar sus espacios de
reproducción e intercambio; recuperar, preservar y acrecentar la
memoria social y el patrimonio cultural.
Art. 283.- El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser
humano como sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada
entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene
por objetivo garantizar la producción y reproducción de las condiciones
materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir.
El sistema económico se integrará por las formas de organización
económica pública, privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la
Constitución determine. La economía popular y solidaria se regulará de
acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas, asociativos y
comunitarios.
Art. 284.- La política económica tendrá los siguientes objetivos:
170
1. Asegurar una adecuada distribución del ingreso y de la riqueza
nacional.
2. Incentivar la producción nacional, la productividad y competitividades
sistémicas, la acumulación del conocimiento científico y tecnológico, la
inserción estratégica en la economía mundial y las actividades
productivas complementarias en la integración regional.
3. Asegurar la soberanía alimentaria y energética.
4. Promocionar la incorporación del valor agregado con máxima
eficiencia, dentro de los límites biofísicos de la naturaleza y el respeto a
la vida y a las culturas.
5. Lograr un desarrollo equilibrado del territorio nacional, la integración
entre regiones, en el campo, entre el campo y la ciudad, en lo
económico, social y cultural.
6. Impulsar el pleno empleo y valorar todas las formas de trabajo, con
respeto a los derechos laborales.
7. Mantener la estabilidad económica, entendida como el máximo nivel de
producción y empleo sostenibles en el tiempo.
8. Propiciar el intercambio justo y complementario de bienes y servicios
en mercados transparentes y eficientes.
9. Impulsar un consumo social y ambientalmente responsable.
CÓDIGO ORGÁNICO DE LA PRODUCCIÓN, COMERCIO E
INVERSIONES.
En el Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, se han
citado los siguientes artículos que fundamentan la presente investigación
acerca del plan estratégico para el mejoramiento continuo de la calidad
del servicio en la empresa METALMEC S. A.
Art. 2.- Actividad Productiva.- Se considerará actividad productiva al
proceso mediante el cual la actividad humana transforma insumos en
bienes y servicios lícitos, socialmente necesarios y ambientalmente
171
sustentables, incluyendo actividades comerciales y otras que generen
valor agregado.
Art. 3.- Objeto.- El presente Código tiene por objeto regular el proceso
productivo en las etapas de producción, distribución, intercambio,
comercio, consumo, manejo de externalidades e inversiones productivas
orientadas a la realización del Buen Vivir.
Esta normativa busca también generar y consolidar las regulaciones que
potencien, impulsen e incentiven la producción de mayor valor agregado,
que establezcan las condiciones para incrementar productividad y
promuevan la transformación de la matriz productiva, facilitando la
aplicación de instrumentos de desarrollo productivo, que permitan generar
empleo de calidad y un desarrollo equilibrado, equitativo, ecoeficiente y
sostenible con el cuidado de la naturaleza.
Art.4.- Fines.- La presente legislación tiene, como principales, los
siguientes fines:
a) Transformar la Matriz Productiva, para que esta sea de mayor valor
agregado, potenciadora de servicios, basada en el conocimiento y la
innovación; así como ambientalmente sostenible y ecoeficiente;
c) Fomentar la producción nacional, comercio y consumo sustentable de
bienes y servicios, con responsabilidad social y ambiental, así como
su comercialización y uso de tecnologías ambientalmente limpias y de
energías alternativas;
d) Generar trabajo y empleo de calidad y dignos, que contribuyan a
valorar todas las formas de trabajo y cumplan con los derechos
laborales;
g) Incentivar y regular todas las formas de inversión privada en
actividades productivas y de servicios, socialmente deseables y
ambientalmente aceptables;
172
k) Promover el desarrollo productivo del país mediante un enfoque de
competitividad sistémica, con una visión integral que incluya el
desarrollo territorial y que articule en forma coordinada los objetivos
de carácter macroeconómico, los principios y patrones básicos del
desarrollo de la sociedad; las acciones de los productores y
empresas; y el entorno jurídico -institucional;
t) Fomentar y apoyar la investigación industrial y científica, así como la
innovación y transferencia tecnológica.
NORMAS ISO 9001.
Las normas ISO 9001 son normativas de calidad que estandarizan la
calidad en los procesos productivos o de servicio, en cualquier
organización empresarial, las cuales son de autoría de la Organización
Internacional de la Estandarización, mejor conocida por las siglas ISO,
denominación en inglés.
FAMILIA DE NORMAS ISO.
La Organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de
la Segunda Guerra Mundial, fue creada en 1946. Las Normas ISO son un
organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación y comunicación para todas las ramas
industriales, con excepción de la eléctrica y la electrónica, tiene como
función principal buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
De acuerdo a la Organización Internacional para la Estandarización, ISO
(2011), se establece:
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales
de más de 146 países, sobre la base de un miembro por
173
el país, con una secretaría central en Ginebra, Suiza, que
coordina el sistema. Debido a que ISO ("International
Organization for Standardization") puede tener diferentes
acrónimos según el idioma (“IOS” en ingles, “OIN” en
francés por Organisationinternationale de normalisation),
sus fundadores decidieron darle también un nombre corto
que sirviera para todos los propósitos. Escogieron “ISO”,
derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin
importar el país, cualquiera que sea el idioma, la forma
corta del nombre de la organización siempre es ISO16.
Las normas desarrolladas por ISO se realizan de forma voluntaria, puesto
que la ISO es un organismo no gubernamental que no depende de ningún
otro organismo internacional.
Según la Organización Internacional para la Estandarización, ISO, (2011).
Normas ISO 9001:2008, considera:
b) ISO 9001, versión 2008, es una herramienta útil para
adelantar procesos de implementación de un sistema
de gestión de la calidad, cuyo objetivo es satisfacer
las necesidades de los clientes.
ISO 9000. Que establece los conceptos, principios,
fundamentos y vocabulario de sistema de gestión de
calidad.
ISO 9004. Que proporciona una guía para mejorar el
desempeño del sistema de gestión de calidad.
ISO 14000. Sistema que busca asegurar la
conservación del medio ambiente. La ISO 14000 no
es solo una norma, sino que forma parte de una
familia de normas que se refieren a la gestión
ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo
174
consiste en la estandarización de formas de producir y
prestación de servicios que protejan el medio
ambiente. Se centra en la organización y ofrece un
conjunto de estándares basados en procedimientos y
pautas desde las que una empresa puede construir y
mantener un sistema de gestión ambiental.
La familia de las normas ISO indican los requisitos que deben cumplir las
empresas que opten por obtener la certificación bajo estas normativas
internacionales de la calidad.
ESTRUCTURA DE LA ISO 9001:2008.
La norma ISO 9001:2008 determina los requisitos de una organización
que quiera lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al
cliente, además de cumplir con los reglamentos o leyes aplicables y
manteniendo en marcha de un sistema de gestión de la calidad.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que
produzca bienes o preste servicios, tamaño o especialidad. Los principios
son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según las
características que posee. Esta norma detalla los 8 principios de gestión
de la calidad:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
Mejora continua
Participación del personal.
Enfoque en la Gestión de procesos.
Toma de decisiones basadas en hechos
Relación de mutuo beneficio con proveedores.
175
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del
enfoque a procesos y los principios de gestión de la calidad, a la vez que
seguirá siendo genérica y aplicable a cualquier organización. La norma
basada en la ISO 9001:2000, se fundamenta en mejorar los siguientes
aspectos:
Brindar Importancia al cumplimiento legal y reglamentario.
Alinear los elementos comunes de los sistemas ISO 14001.
Incrementar la coherencia con otras normas de la familia ISO 9000.
Mejorar el control de los procesos subcontratados.
Aumento de comprensión en la interpretación de los elementos de la
norma.
176
CAMBIO DE LA NORMA ISO 9001:2008 RESPECTO A ISO 9001:2000.
Las empresas tienen un plazo de tiempo para que puedan obtener la
certificación con las normas ISO, después de ser inspeccionadas por una
empresa verificadora que auditará los procesos de estas organizaciones
para determinar si cumplen con los requisitos de las normas ISO
9001:2008.
177
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Las normas para la estandarización de la calidad permite que se pueda
asegurar la conformidad de un producto o servicio con los requisitos y
expectativas de los clientes.
Kabboul (1994), manifiesta:
El propósito de un sistema de calidad es permitir
conseguir, mantener y mejorar la calidad. La calidad no es
una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás
ningún esfuerzo humano ha tenido éxito sin haber sido
planeado, organizado y controlado de alguna forma.
Las estrategias empresariales permiten fortalecer los sistemas de la
calidad a través de la implementación de las normas ISO 9001:2008, para
alcanzar las metas organizacionales, para ello deben contar con los
recursos humanos, técnicos y económicos que permitan el cumplimiento
de la misión organizacional y lograr el objetivo de la maximización del
nivel de satisfacción de los clientes.
Los sistemas de gestión de la calidad se enfocan en satisfacer en mayor
medida a los clientes y garantizar que ellos puedan colmar sus
necesidades y exigencias.
Según Harrington (1993), señala:
En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
“rey”, es decir, que el cliente es la persona más
importante en el negocio y, por tanto, los empleados
deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio
ya que es la razón por la cual este existe, por lo tanto
merece el mejor trato y toda la atención necesaria.
178
Los modelos de la calidad del servicio también promueven la mejora
continua de los procesos productivos, a través de la documentación de los
procesos y la implementación de tecnología moderna, planes de
capacitación y motivación al talento humano, entre los aspectos de mayor
importancia para maximizar el nivel de satisfacción de los clientes.
Para Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y como cambiar
depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.
Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo, el Kaizen, como una
conversión en el mecanismo viable y accesible para que las empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell (1994), da como concepto de mejoramiento continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo
es susceptible de ser mejorado.
Sullivan (1994) define el mejoramiento continuo como un esfuerzo para
aplicar mejoras en lo que se entrega a los clientes en cada área de las
organizaciones.
Para Deming (2006), la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Para la ISO, la satisfacción del cliente se logra mediante la aplicación de
un Sistema de Gestión de la Calidad donde exista calidad y se cuente con
los recursos necesarios para brindar adecuada atención a los clientes,
mejorando los procesos logrando ser una empresa competitiva.
179
NORMATIVAS DE LA ISO 9001 QUE HACEN REFERENCIA AL
SERVICIO AL CLIENTE
En la presente investigación se aplicará normativas de la ISO 9001 que
hacen referencia a la calidad del servicio, entre ellas se cita el enfoque al
cliente, procesos relacionados con el cliente y la medición del nivel de
satisfacción del cliente.
Las normativas de la calidad ISO 9001:2008, que hacen referencia al
servicio al cliente son las siguientes:
I. 5.2 Enfoque al cliente. – La alta dirección debe asegurarse de que
los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito
de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
Esta normativa indica que el producto que se entrega al cliente debe
reunir todos los requisitos para asegurar la máxima satisfacción de los
usuarios del servicio.
II. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. – Se citan los siguientes
sub-numerales.
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el
producto: La organización debe determinar:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el
uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
180
Nota: Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por ejemplo,
acciones cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como
servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o
la disposición final.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto: La
organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto.
Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se
comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío
de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios
en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
b) están definidos los requisitos del producto,
c) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato o pedido y los expresados previamente, y
d) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión
y de las acciones originadas por la misma. Cuando el cliente no
proporcione una declaración documentada de los requisitos, la
organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la
aceptación. Cuando se cambien los requisitos del producto, la
organización debe asegurarse de que la documentación pertinente
sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente
de los requisitos modificados.
Nota: En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no
resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar,
la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son
los catálogos o el material publicitario.
181
7.2.3 Comunicación con el cliente: La organización debe determinar
e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los
clientes, relativas a:
g) la información sobre el producto,
h) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones, y
i) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Una de las técnicas más importantes para satisfacer los requisitos del
cliente, es la retroalimentación que tiene gran importancia para identificar
la insatisfacción o por el contrario la conformidad total de los clientes.
III. 8.2 Seguimiento y medición: Se cita el siguiente sub-numeral:
8.2.1 Satisfacción del cliente: Como una de las medidas del desempeño
del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el
seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
Nota: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la
obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de
satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto
entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida
de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de
los agentes comerciales.