universidad de guayaquil facultad de ciencias...
TRANSCRIPT
I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
PORTADA
Proyecto De Investigación Presentado Como Requisito Para Optar Por El
Grado Académico De Ingeniera Comercial.
Título
“Manual De Procedimientos Y Procesos Para El Área Administrativa De La
Empresa De Capacitaciones TEDICAIN S.A.”
Gabriela Alexandra Bravo Bobadilla
Autora
Ing. Luis Alemán Herrera Lozano
Tutor
Palabras Claves
ANÁLISIS-PROCESOS –MANUAL-ADMINISTRATIVOS-GESTIÓN
Guayaquil, Agosto 2018
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA DE CAPACITACIONES TEDICAIN S.A.”
AUTOR(ES) GABRIELA ALEXANDRA BRAVO BOBADILLA
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) ING. LUIS ALEMAN HERRERA LOZANO
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: INGENIERIA COMERCIAL
GRADO OBTENIDO: TERCER NIVEL
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 117
ÁREAS TEMÁTICAS: GESTION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
PALABRAS CLAVES Análisis-Procesos –Manual-Administrativos-Gestión
RESUMEN/ABSTRACT: Resumen Ejecutivo El presente estudio describe de una manera relevante el análisis de la gestión administrativa mediante la aplicación de métodos, en la cual se refiere a verificar las actividades que realizan cada uno de los colaboradores dentro del manejo de la empresa TEDICAIN S.A, dedicada a brindar servicio de consultoría tecnológico y capacitaciones, para encontrar el nivel deficiencia de que se presenta en el área administrativa. El tema está basado en la aplicación del manual de procedimientos y procesos para el área administrativa de la empresa de capacitaciones, de este modo garantizar un buen manejo de los procesos de la gestión. El contenido de esta investigación está formado por capítulos. El capítulo I, está compuesto por el planteamiento del problema, justificación y objetivos. Mientras que el capítulo II comprende el marco referencial basado en las bases teóricas, adjuntando el marco contextual, conceptual y el legal.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES:
Teléfono: 0997428882 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:
Nombre: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Teléfono: (04) 2596830 EXT: 412
E-mail: [email protected]
III
IV
V
VI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
VII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi madre y hermanos, quienes me han brindado siempre su
ayuda incondicional, inculcándome valores y principios que han sido gran pilar en el
logro de mis objetivos personales y profesionales
GABRIELA ALEXANDRA BRAVO BOBADILLA
AUTOR
VIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios sobre todas las cosas por su ayuda espiritual cada día.
A mi madre y hermanos, por todo el apoyo y confianza depositada en mí
Y gracias a todas las personas que han aportado en la ejecución de este proyecto de
tesis.
GABRIELA ALEXANDRA BRAVO BOBADILLA
AUTOR
IX
INDICE DE CONTENIDO
Contenido
PORTADA ........................................................................................................... I
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA .............................. II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA .............................. II
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ... ¡Error! Marcador no definido.
CERTIFICADO DEL TUTOR ............................... ¡Error! Marcador no definido.
ANEXO 4 ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS ............. ¡Error! Marcador no definido.
DEDICATORIA ................................................................................................. VII
AGRADECIMIENTO ........................................................................................ VIII
INDICE DE CONTENIDO .................................................................................. IX
INDICE DE TABLAS ........................................................................................ XIII
INDICE DE FIGURAS..................................................................................... XIV
RESUMEN ....................................................................................................... XV
ABSTRACT .................................................................................................... XVI
INTRODUCCION ................................................................................................ 1
CAPITULO I ........................................................................................................ 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................. 2 1.1. Justificación e importancia ............................................................................. 2
1.1.1. Justificación teórica ..................................................................................... 2
1.1.2. Justificación metodológica .......................................................................... 3
1.1.3. Justificación practica ................................................................................... 3
1.2. Objetivos ........................................................................................................ 3
1.2.1. Objetivo general .......................................................................................... 3
1.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 3
1.3. Metodología a emplearse ............................................................................... 4
X
1.3.1. Método ........................................................................................................ 4
1.3.2. La entrevista ............................................................................................... 4
1.3.3. La encuesta ................................................................................................ 4
1.4. Propuesta de solución a la problemática ........................................................ 4
1.5. Campo ............................................................................................................ 5
1.6. Hipótesis o premisas de investigación ........................................................... 5
1.7. Operacionalización. ........................................................................................ 5
1.8. Identificación de las variables ........................................................................ 5
1.9. Operacionalización de las variables ............................................................... 6
CAPÍTULO II ....................................................................................................... 7
MARCO TEORICO ............................................................................................. 7 2.1. Antecedentes de la investigación ...................................................................... 7
2.2. Marco teórico ..................................................................................................... 8
2.3. Análisis .............................................................................................................. 8
2.3.1. Cualitativa .................................................................................................... 8
2.3.2. Cuantitativas .............................................................................................. 11
2.4. Administración ................................................................................................. 13
2.4.1. Técnicas básicas de la administración ...................................................... 14
2.4.2. Análisis Administrativo ............................................................................... 14
2.4.3. Planos que investiga el Análisis Administrativo ......................................... 15
2.5. Proceso ........................................................................................................... 16
2.5.1. Clasificación de los procesos .................................................................... 17
2.6. Diagnóstico Organizacional ............................................................................. 24
2.6.1. Análisis Situacional .................................................................................... 24
2.6.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos - MEFE ............................ 25
2.6.3. Matriz de Evaluación de los Factores Internos - MEFI .............................. 26
2.6.4. Matriz FODA .............................................................................................. 28
2.7. Marco conceptual ............................................................................................ 29
2.8. Marco contextual ............................................................................................. 33
2.8.1. TEDICAIN S.A. .......................................................................................... 33
2.8.2. Productos y servicios ................................................................................. 33
2.8.3. Recursos actuales de la empresa ............................................................. 34
2.9. Marco legal ...................................................................................................... 34
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR, 20/Octubre/2008 ......... 34
XI
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR (PNBV) ..................................................... 36
CAPÍTULO III .................................................................................................... 38 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 38
3.1. Investigación del objeto de estudio ................................................................. 38
3.1.1. Diseño de la investigación ......................................................................... 38
3.1.2. Técnicas de investigación ......................................................................... 38
3.1.3. Investigación cualitativa ............................................................................. 39
3.1.4. Método de nivel teórico utilizado ............................................................... 39
3.1.5. Método inductivo ....................................................................................... 39
3.1.6. La entrevista .............................................................................................. 39
3.1.7. La observación .......................................................................................... 39
3.2. Población ......................................................................................................... 40
3.3. Muestra ........................................................................................................... 40
3.4. Entrevista ........................................................................................................ 40
3.5. Resultados de las encuestas ........................................................................... 43
3.6. Análisis cualitativo por características ............................................................. 53
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 56
PROPUESTA. .................................................................................................. 56 4.1. PRESENTACIÓN ............................................................................................ 56
4.2. MODELO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA TEDICAIN S.A. ........................................................................................................................ 57
4.3. Análisis organizacional situacional .................................................................. 58
4.3.1. Análisis interno .......................................................................................... 58
4.3.2. Análisis externo ......................................................................................... 59
4.4. Matriz de marco lógico .................................................................................... 60
4.5. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ........................................... 61
4.6. Matriz evaluación de factores externos MEFE ................................................ 62
4.7. Matriz FODA CUADRO ................................................................................... 63
4.8. Plan de acción ................................................................................................. 64
4.9. Gestión de las necesidades ............................................................................ 65
4.10. Diseño de procesos ....................................................................................... 66
4.10.1. Procedimientos ........................................................................................ 67
4.11. Ruta funcional del administrador ................................................................... 69
4.11.1. Descripción de funciones del modelo de organigrama ............................ 69
XII
Presidente ........................................................................................................... 71
Secretario (A) ...................................................................................................... 72
Metas y estrategias ............................................................................................. 73
Cultura ................................................................................................................. 74
4.12. Gestión de organización y sistemas .............................................................. 75
Elaborar el cuadro de mando integral ................................................................. 75
4.13. Diseñar el sistema de información y control .................................................. 77
4.14. Formular el sistema de control de gestión ..................................................... 77
4.15. Sistema de financiamiento ............................................................................ 78
4.16. Resultado de efectividad ............................................................................... 78
Eficacia ................................................................................................................ 78
Eficiencia ............................................................................................................. 78
4.17. Evaluación y seguimiento Evaluación ........................................................... 79
Seguimiento ........................................................................................................ 79
4.18. Capacitación orientada al trabajo en equipo ................................................. 80
4.19. Modalidad de las capacitaciones ................................................................... 81
ADMINISTRADOR .............................................................................................. 88
Presupuesto de la propuesta .................................................................................. 90
Recursos Humanos ............................................................................................. 90
Recursos Materiales ............................................................................................ 90
Recursos Tecnológicos ....................................................................................... 91
Recursos Financieros .......................................................................................... 91
CONCLUSIONES ............................................................................................. 92
RECOMENDACIONES..................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 94
APENDICE A .................................................................................................... 97
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA .............................................. 97
XIII
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Descripción de la muestra ........................................................................... 40
Tabla 2 Género ......................................................................................................... 43
Tabla 3 Área de trabajo ............................................................................................. 44
Tabla 4: Ambiente Laboral ........................................................................................ 45
Tabla 5: Trabajo en equipo........................................................................................ 46
Tabla 6: Planificación de las actividades ................................................................... 47
Tabla 7: Delegación de funciones ............................................................................. 48
Tabla 8: Área administrativa ...................................................................................... 49
Tabla 9: Manejo del proceso administrativo .............................................................. 50
Tabla 10: Aplicación del método administrativo. ....................................................... 51
Tabla 11: Manual de procesos y procedimientos para el área administrativa ........... 52
Tabla 12: Ficha de observaciones ............................................................................. 55
Tabla 13: Matriz de M.A.L.O. ..................................................................................... 60
Tabla 14: Matriz de evaluación de factores internos ................................................. 61
Tabla 15: Matriz MEFE .............................................................................................. 62
Tabla 16: Matriz cuatro FO DO FA DA ...................................................................... 63
Tabla 17: Plan de acción Problema principal ............................................................ 64
Tabla 18: Símbolos de Procedimientos ..................................................................... 67
Tabla 19: Mapa estratégico ....................................................................................... 75
Tabla 20: Balanced scorecard ................................................................................... 76
XIV
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Niveles Jerárquicos .................................................................................... 23
Figura 2: Mapa: Ubicación de la empresa Tecnología, Diseño, Capacitaciones e
Investigación TEDICAIN S.A. .................................................................................... 33
Figura 3 Género ........................................................................................................ 43
Figura 4 Area de trabajo ............................................................................................ 44
Figura 5: Ambiente laboral ........................................................................................ 45
Figura 6: Trabajo en equipo ...................................................................................... 46
Figura 7: Planificación de las actividades .................................................................. 47
Figura 8: Delegación de funciones ............................................................................ 48
Figura 9: Área administrativa ..................................................................................... 49
Figura 10: Manejo del proceso administrativo ........................................................... 50
Figura 11: Aplicación del método administrativo. ...................................................... 51
Figura 12: Manual de procesos y procedimientos para el área administrativa .......... 52
Figura16: Modelo de diseño organizacional .............................................................. 57
Figura17: Procedimiento de las actividades administrativas y operativas ................. 68
Figura18: Ruta crítica administrativa ......................................................................... 69
XV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA DE CAPACITACIONES TEDICAIN S.A.”
Autor: Gabriela Alexandra Bravo Bobadilla Tutor: Ing. Luis Alemán Herrera Lozano
RESUMEN
El estudio describe de una manera relevante el análisis de la gestión administrativa
mediante la aplicación de métodos, a verificar las actividades que realizan cada uno de
los colaboradores en la gestión de la empresa TEDICAIN S.A, dedicada a brindar
servicio de consultoría tecnológica y capacitación, para encontrar el nivel deficiencia de
que se presenta en el área administrativa.
La aplicación del manual de procedimientos y procesos para el área administrativa de la
empresa de capacitación, permitirá garantizar el buen manejo de los procesos de la
gestión.
El contenido de esta investigación está formado por capítulos. El capítulo I, está
compuesto por el planteamiento del problema, justificación y objetivos. Mientras que el
capítulo II comprende el marco referencial basado en las bases teóricas, adjuntando el
marco contextual, conceptual y legal, el capítulo III está fundamentado con la parte
metodológica de la investigación y resultados, en el capítulo VI se desarrolla la
propuesta.
Palabras Claves: Análisis-Procesos –Manual-Administrativos-Gestión
XVI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
“MANUAL OF PROCEDURES AND PROCESSES FOR THE ADMINISTRATIVE AREA OF THE TRAINING COMPANY TEDICAIN
S.A."
Author: Gabriela Alexandra Bravo Bobadilla
Advisor: Ing. Luis Alemán Herrera Lozano
ABSTRACT
The study describes in a relevant way the analysis of the administrative
management through the application of methods, in which it refers to verify the
activities carried out by each one of the collaborators within the management of the
company TEDICAIN SA, dedicated to provide service of technological consulting
and training, to find the level of deficiency that is presented in the administrative
area.
The theme is based on the application of the procedures and processes manual for
the administrative area of the training company, in this way guaranteeing a good
management of the management processes.
The content of this investigation is made up of chapters. Chapter I, is composed of
the approach of the problem, justification and objectives. While chapter II includes
the referential framework based on the theoretical bases, attaching the contextual,
conceptual and legal framework, chapter III is based on the methodological part of
the research and results, in chapter VI the proposal is developed.
Key Words:. Analysis-Processes -Manual-Administrative-Management
1
INTRODUCCION
La presente investigación se basa en el análisis de administración dirigida
a la empresa TEDICAIN S.A. y pretende dar a conocer la importancia y finalidad
que lleva la implementación del manual de procedimientos y procesos para
el área administrativa para la empresa lo que representará una mejor
coordinación, eficiencia y control. La administración se ha desarrollado como una
verdadera ciencia y dentro de este desarrollo se citará el proceso del uso de la
administración. Algunas empresas no involucran al personal en la consecución de
los objetivos y como consecuencia los empleados no se sienten comprometidos al
logro de los mismos. En algunas organizaciones de producción de bienes y
servicios que satisfacen un mercado deben tenerse presentes los fines u objetivos
hacia los cuales se dirigen las actividades, que va desde los propósitos de la
organización hacia las metas individuales como algo interrelacionado.
Un objetivo es el punto final de un programa de administración ya sea que
se establezcan en términos generales o específicos, también es un medio para
motivar al personal, promueve el compromiso de las personas con sus propias
metas, ya que toma parte en la fijación de sus objetivos, dando sus ideas en los
programas de planeación las personas y la implementación para el logro de
cambios, actividades y conceptos que demandan el desarrollo empresarial.
Comprender mejor lo que es la administración y su funcionamiento para poder de
esta manera determinarlos e implementarlos en una organización de cualquier
tipo. El tema de estudio se profundizará de manera que se tome en cuenta todos
los factores que intervienen en el tema, investigándolos de la mejor manera, de tal
modo que sea lo más claro posible.
2
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa TEDICAIN S.A. empresa de capacitación actualmente no
cuenta con un manual de procedimientos y procesos para la mala administración
por ello es necesario realizar una evaluación de este modo diseñar un manual
acorde a los resultados obtenidos. Por ello se han generado estas problemáticas:
❖ ¿Qué factores inciden en la gestión deficiente en el proceso
administrativo de la compañía TEDICAIN S.A.?
❖ ¿Cómo inciden el manual de procedimientos y procesos en las
actividades de la gestión administrativa dentro del ámbito laboral de
la compañía TEDICAIN S.A.?
1.1. Justificación e importancia
Es necesario realizar un análisis al área administrativa para optimizar la
ruta crítica que se genere como resultado.
De este modo se lograría la eficiencia en los procedimientos y procesos
de la dicha unidad.
1.1.1. Justificación teórica
Se realizara la indagación previa de diferentes autores que aporten sobre
el problema, mediante la aplicación de teorías y conceptos básicos referente a la
gestión administrativa, desempeño laboral, su importancia, estructura y contenido,
con el objetivo de conocer más acerca de estas terminologías, mismas que en el
desarrollo de los capítulos del presente investigación, permitiendo así plantear
una correcta propuesta que ayude a corregir la ruta crítica que está desarrollando
en el área administrativa de la empresa.
3
1.1.2. Justificación metodológica
Se despejara ciertas dudas sobre la gestión administrativa en la empresa
TEDICAIN S.A. mediante entrevistas realizadas al jefe del departamento
administrativo y encuestas a los colaboradores, donde nos permitirá recopilar la
información necesaria para conocer las diferentes actividades que realiza cada
uno de los involucrados en el proceso del servicio de capacitaciones, por lo cual
la observación directa en la realización de las diferentes labores fue de gran
importancia para verificar bajo que normas se llevaban a cado dichos procesos.
1.1.3. Justificación practica
La importancia de diseñar un manual de procedimientos y procesos para
esta empresa donde se detallen los cargos, perfil profesional, funciones,
relaciones jerárquicas y funcionales, competencias funcionales. Radica en que se
podrá dar un seguimiento efectivo al cumplimiento de las actividades de cada
puesto de trabajo, así como también se podrá ayudar a esta institución al logro de
sus objetivos planteados, ya que contara con una correcta distribución y
esquematización de los procesos que lleva a cabo.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Proponer la aplicación de un manual de procesos y procedimientos para
el área administrativa de “TEDICAIN S.A.” empresa de capacitación de Guayaquil.
1.2.2. Objetivos específicos
• Caracterizar teóricamente los componentes del manual
de procedimientos y procesos viable para el área administrativa.
• Evaluar la gestión administrativa de la empresa
“TEDICAIN”.
4
• Diseñar el manual de procesos y procedimientos para
el área administrativa tomando como guía los resultados obtenidos
en la evaluación.
1.3. Metodología a emplearse
1.3.1. Método
Se utilizara el método descriptivo pues puede ser cualitativos o
cuantitativos. Los métodos cualitativos se basan en la utilización del lenguaje
verbal y no recurren a la cuantificación. Los principales métodos de la
investigación descriptiva son el observacional, el de encuestas y los estudios de
caso único.
1.3.2. La entrevista
Es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el
sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes
planteados sobre el problema propuesto. Se considera que este método es más
eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una información más completa.
1.3.3. La encuesta
Es ampliamente utilizada como procedimiento de investigación, ya que
permite obtener y elaborar datos de modo rápido y eficaz.
1.4. Propuesta de solución a la problemática
Diseñar manuales de procesos y procedimientos según las necesidades
del área administrativas tomando como guía resultados obtenidos en la
evaluación, de este modo optimizar los procedimientos que integran esta unidad,
tomando como fundamento las teorías administrativas de los pilares de la
administración planeación organización integración dirección control.
5
1.5. Campo
Desarrollo local y emprendimiento socio económico sostenible y
sustentable.
Sub línea: Emprendimiento e innovación, producción, competitividad y
desarrollo empresarial.
1.6. Hipótesis o premisas de investigación
La incidencia de la estructura organizacional y de gestión fortalecerá la
coordinación efectiva de las actividades administrativas de “TEDICAIN S.A.”
empresa de capacitación de Guayaquil.
1.7. Operacionalización.
Aguirre Juan (2012), pág. 6 define: “Estas organizaciones consideradas
en sentido amplio y creadas por el hombre para el desarrollo eficiente de las
actividades económicas, son lo que se ha venido en llamar empresas”.
La empresa es un sistema que mediante objetivos, propósitos, ofrece
productos y/o servicios los cuales generan beneficios para el mercado a cambio
de recibir dinero.
La empresa debe estar bajo el mando de un administrador el cual se
comprometer a desarrollar planes, programas o proyectos que se encaminen a
mejorar la economía de un país.
1.8. Identificación de las variables
Las variables son diferentes alternativas que permiten medir, controlar y
estudiar en lo referente al tema de investigación, también son consideradas como
características, cualidades, rasgos, atributos o propiedades con que se identifican
a los individuos, objetos y grupos.
6
Variable independiente Manual de procedimientos y procesos
Variable dependiente Coordinación efectiva de las actividades
administrativas
1.9. Operacionalización de las variables
Mediante la identificación de la variable dependiente e independiente se
puede describir el concepto de la variable, la identificación de las dimensiones, los
indicadores y las interrogantes descritas ítems, mediante esta descripción se
contribuye a la recolección viable de información referente al tema de
investigación.
Variable Dimensión Indicador Instrumento Resultado
Variable
independiente
Manual de
procedimientos
y procesos
• Gestión del
cambio
• Orientación
• Eficiencia
Método
cualitativo:
Entrevista y
encuesta.
Bueno
35%
Muy Bueno
65%
Variable
dependiente
Coordinación
efectiva de las
actividades
administrativas
• Toma de
decisiones
• Trabajo en
equipo
• Motivación.
Método
cualitativo:
Entrevista y
encuesta.
Bueno
35%
Muy Bueno
65%
7
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Las organizaciones siempre han existido reconociendo que en épocas
antiguas las primeras que existieron fueron las familias porque esa unión les
permitía un nivel de supervivencia conjunto donde cada uno luchaba para
salvaguardar a sus integrantes, como las familias fueron desarrollándose pasaron
a conformar pequeñas organizaciones denominadas tribus hasta que llegaron a
conformar sistemas feudales y naciones. (Arias, 2014)
En estos sistemas de vida la administración se la realizaba de forma
empírica lo importante era mantener la estabilidad ajustándose a los cambios, con
el pasar de los años fueron apareciendo autores administrativos denominados
como padres de la administración quienes con sus teorías ayudaron a mejorar la
administración y organización de las empresas y entes económicos.
La aplicación de estos conocimientos administrativos ha contribuido con el
desarrollo de diseños organizacionales que ha permitido mejorar el clima
organizacional, la administración y las diversas operaciones de tal forma que han
convertido a las pequeñas empresas en grandes empresas de reconocimiento
local y nacional, (Mintzberg,2012; Robbins,2011) manifiestan que el diseño
organizacional requiere de un proceso en la que se constituye o cambia la
estructura de una organización. (Candelas Ramìrez & Hernàndez Mendoza, 2012)
La empresa Tecnología, Diseño, Capacitaciones e Investigación TEDICAIN
S.A. es legalmente constituida que, conformándose para conseguir proyectos de
capacitación, pero por la mala administración no ha permitido alcanzar los
objetivos, mediante el Diseño Organizacional se fortalece cada actividad,
8
influyendo en la reconstrucción de un equipo de trabajo donde cada uno tienen
responsabilidades diferentes vinculados con las dependencias creadas.
(Idalberto, 2015)
2.2. Marco teórico
2.3. Análisis
Existen tantos tipos de análisis que centrarse en una única definición
aplicable en todos los ámbitos resulta muy complicado. A nivel general, puede
decirse que un análisis consiste en identificar los componentes de un todo,
separarlos y examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.
Cuando se habla de análisis clínico, se hace mención a un examen de
nivel cuantitativo y cualitativo de determinados componentes de un organismo.
Este examen permite desarrollar un diagnóstico de una situación vinculada a la
salud.
La distinción entre análisis cualitativo y análisis cuantitativo refiere al tipo
de datos con los que se trabajan. Mientras que el análisis cuantitativo busca
conocer cantidades, el análisis cualitativo se centra en características que no
pueden cuantificarse. (Arias, 2014)
2.3.1. Cualitativa
2.3.1.1. Administración por objetivos.
Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización
identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de
resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.
2.3.1.2. Análisis de Sistemas.
Proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de
problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un sistema.
9
2.3.1.3. Análisis de costo-beneficio.
Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u
obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada. (Prieto
Herrera, 2011)
2.3.1.4. Análisis de Estructuras.
Examen detallado de la estructura de una organización para conocer sus
componentes, características representativas y comportamiento, con el fin de
optimizar su funcionamiento. (Prieto Herrera, 2011)
Este análisis es una parte muy importante ya que permite conocer que tan
bueno es el funcionamiento de la organización ya que mediante este análisis se
pueden detectar duplicidad de funciones, así como también los niveles de
autoridad y si estos son adecuados y no llevan a dos jefes de una misma área.
(Prieto Herrera, 2011)
2.3.1.5. Árbol de decisiones.
Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación
como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un “árbol”
los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los
diversos cursos de acción. (Prieto Herrera, 2011)
2.3.1.6. Auditoría Administrativa.
Examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar
su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. (Prieto Herrera, 2011)
2.3.1.7. Autoevaluación.
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identificada,
valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo específico.
10
2.3.1.8. Control total de calidad.
Método orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos,
productos y servicios de una organización, previendo el error y haciendo un hábito
la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas
de clientes y/o usuarios.
2.3.1.9. Estudio de factibilidad.
Análisis que permite precisar la situación y alternativa de cambio para un
producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en cuenta
su medio ambiente.
2.3.1.10. Estudio de viabilidad.
Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y
cualitativos a corto, mediano y largo plazos, considerando factores tales como la
oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a obtenerse, y sobre
todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerárquicos.
2.3.1.11. Benchmarking.
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como líderes en
su campo, con el fin de realizar mejoras en la organización.
2.3.1.12. Desarrollo organizacional.
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en
una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en todos
los niveles
2.3.1.13. Reingeniería organizacional.
Proceso a través del cual las organizaciones rediseñan sus sistemas de
información, de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por los
11
que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios, para elevar sustancialmente su
desempeño.
2.3.1.14. Reorganización.
Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más
funcional y productiva.
2.3.2. Cuantitativas
2.3.2.1. Análisis de series de tiempo.
Interpretación de las variaciones de los volúmenes de hechos, costos,
servicio, rotación de personal, etc. En periodos iguales y subdivididas en unidades
de tiempo homogéneas.
2.3.2.2. Correlación.
Determinación del grado de influencia o repercusión mutua entre dos o
más variables.
2.3.2.3. Modelos de inventario.
Especificación de cuándo y qué cantidad de inventarios deben tenerse.
2.3.2.4 Modelos Integrados de servicio.
Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, las capacitaciones y
los inventarios.
2.3.2.5 Muestreo.
Sirve para inferir información acerca de un universo de estudio, a partir del
estudio de una parte representativa del mismo.
2.3.2.6 Números índices.
Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones de volumen de
operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo
12
determinado con fines de control, comprobando la validez y confiabilidad de la
información.
2.3.2.7 Programación dinámica.
Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases
interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una
de éstas, sin perder de vista el objetivo último que pretende alcanzar; sólo cuando
el efecto de cada decisión se ha determinado, se toma una decisión final. (Arias,
2014)
2.3.2.8. Programación lineal.
Asignación de recursos escasos de una manera óptima en relación con un
objetivo; generalmente, su finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios.
(Arias, 2014)
2.3.2.9 Simulación
Esta técnica se utiliza para imitar una operación o un método antes de su
ejecución real, reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar
en la práctica. (Arias, 2014)
2.3.2.10. Teoría de colas o de líneas de espera.
Optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración, en la que
se cuidan los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las
demoras verificadas en algún punto de servicio. (Arias, 2014)
2.3.2.11. Teoría de los grafos.
De esta se derivan las técnicas de planeación y programación por redes
(CPM, PERT, etc.). Tanto el PERT (Program Evaluation Review Technique)
cocmo el CPM (Critical Path Method) y el Ramps (Resource allocation and multi
project scheduling) son diagramas que buscan identificar al trayectoria crítica para
13
planear y programar en forma gráfica y cuantitativa la secuencia coordinada para
llevar a cabo un proyecto. (Arias, 2014)
2.3.2.12. Teoría de las decisiones.
Selección del mejor curso de acción cuando la información se da en forma
probable.
2.3.2.13. Teoría de los juegos.
Determinación de la estrategia óptima en una situación de competencia.
2.4. Administración
El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el
rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latín ad-ministrare
(“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”).
La noción también puede utilizarse para nombrar a una autoridad pública,
como el gobierno de un territorio, o a los responsables de una entidad privada,
como los directivos de una empresa.
La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga
de realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a
criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.
Recursos escasos.- Mediante el uso de recursos escasos la administración torna
a realizar el uso eficiente de los recursos y el uso de alternativas para alcanzar la
satisfacción de las necesidades humanas con respecto a las decisiones de
servicios, asignación de recursos y decisiones de distribución.
Unidades Independientes.- La creación de unidades departamentales
independientes permite reducir la necesidad de coordinación y la administración
eficaz de cada una de las actividades encomendadas sin depender de otras
dependencias.
14
2.4.1. Técnicas básicas de la administración
Jerarquía gerencial.- Henry Fayol define que la jerarquía es la línea de autoridad
de una organización, también se define como el más alto rango de autoridad y de
responsabilidad siendo el encargado de representar al ente dentro del mercado y
la sociedad, coordinando cada uno de los procesos administrativos.
Reglas y procedimientos.- Para que la coordinación efectiva se alcance dentro
de la organización es necesario estipular reglas y procedimientos, que se
interpretan como políticas que orientan al alcance de los objetivos y para que se
cumpla este alcance en necesario aplicar procedimientos que se representan
mediante formatos que establecen la orden secuencial de las actividades.
Planes y metas.- Para una buena dirección de las actividades es necesario
establecer los planes para alcanzar de forma efectiva las metas, la redacción de
los planes permite desarrollar un documento donde se definen las actividades que
se pretenden seguir y llevar a cabo.
2.4.2. Análisis Administrativo
El Análisis Administrativo se define como el examen exhaustivo de los planos
organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u
organización para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que
sea necesario. El Análisis Administrativo se puede facturar en dos niveles según
su profunda microanálisis y macroanálisis además, se puede practicar en tres
niveles según su alcance: acrónico, sincrónico y diacrónico.
• Nivel Acrónico: es la estructura interna en forma general
• Nivel Sincrónico: es la forma más específica; descompone cada uno de los
subsistemas y las interrelaciones con los demás subsistemas de menor
grado.
15
• Nivel Diacrónico: esta analiza las transacciones entre el medio ambiente o
entorno y la organización.
El análisis Administrativo es un lugar a duda el cambio, y se hacen a través de
un Diagnóstico organizativo efectivo se determinan situaciones anómalas que se
confrontan con los modelo teórico conceptuales, para concretar que se debe
corregir y como de ahí se puede concluir y recomendar soluciones para los
problemas de una organización.
El Análisis Administrativo es el estudio de los problemas que se dan en una
organización o empresa, tanto a nivel microanalítico como a nivel macroanalítico.
Es como el examen exhaustivo de los planes organizativos. (Schroeder, 2011)
2.4.3. Planos que investiga el Análisis Administrativo
2.4.3.1. Plano Organizativo Dinámico
El plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista
Luther Gullick, uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración. En
el momento en que realizamos una investigación específica de lo que
corresponde al plano organizativo dinámico, nos enfocamos en el cumplimiento
eficiente y eficaz de cada uno de los tantos postulados. (Schroeder, 2011)
2.4.3.2. Plano Funcional
En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización sus
actividades, para lo cual el analista se puede valer de herramienta tales como los
organigramas, sociogramas, cuadro de distribución de trabajo, uno de los fines
más importantes de la investigación de este plano, es el determinar cómo poder
mejorar y hacer más efectivo los procesos de la organización.
16
2.4.3.3. Plano Estructural
Es el cambio constante, el cual se aplican en este plano, en el tanto la
estructura organizacionales deben investigarse cn el fin de mejorarlas cada vez, y
así brindar al cliente un servicio que lleve sus expectativas.
2.4.3.4. Plano Comportamental
Investigan en este plano, ya no observando al humano como una simple
máquina de servicio sino como una de las partes más importantes de la empresa
a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.
2.5. Proceso
Veamos estas tres definiciones de proceso:
1. “Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo”.
2. “Consecución de determinadas acciones, sucesos o hechos que deben
sucederse necesariamente para obtener un fin”.
3. “Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen
lugar con un fin”.
Palabras como “sucesivas”, “fin”, “sistemáticas”, aparecen es estas
definiciones y después de leer otras más, podría definir a un proceso como una
“Secuencia de eventos, acciones, decisiones sobre uno o varios insumos que
llevan una secuencia, una lógica y un tiempo para poder lograr un objetivo o
servicio final”. Nótese que, en la definición anterior, los procesos tienen al menos
las siguientes características
• Insumo. O sea que parten de un detonante que no necesariamente es algo
físico.
• Secuencia. Son acciones que requieren que otras acciones se hayan
completado antes de que puedan ejecutarse.
17
• Oportunidad. Existen tiempos que se deben de respetar para que un
proceso sea exitoso.
• Servicio. Porque finalmente se persigue un fin con el proceso.
2.5.1. Clasificación de los procesos
Aunque me he encontrado con varias clasificaciones o tipologías de los
procesos, la que sigue es la que muestra la tipología más común. Según algunos
autores, existen estos tres tipos de procesos:
“Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la
clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre:
estratégicos, claves o de apoyo.”
1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de
la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el
proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de
comercialización, etc.
2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la
empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el
proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o
servicio, etc.
3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios
(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan
llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático,
proceso de logística, etc.
También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En
general, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están
principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean
18
una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un
proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los
niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.”
Estamos de acuerdo que los procesos están compuestos de “fases” o
actividades y pueden llegar a ser muy complejos ya que incluyen tiempos y
secuencias de actividades. Vamos a trabajar entonces a nivel de actividad para
poder desarrollar la herramienta buscada.
A través de los años que he trabajado como empleado y como consultor he
observado que hay los siguientes tipos de actividades:
1. Actividades Operativas. Estas son las que generan o dan el valor a los
productos o servicios que vendemos.
Por lo general, las Actividades Operativas en una empresa, están directamente
relacionados con el servicio o satisfactor que la empresa produce y
normalmente son realizados por el personal capacitador.
2. Actividades de Síntesis y Administrativas. En general son aquellas que
reportan, reúnen, clasifican, ordenan o sintetizan información. Por ejemplo, el
proceso de elaboración de los estados financieros es una actividad Sintética –
Administrativa de la empresa, o la elaboración del reporte de producción o de
ventas son otros de este mismo tipo.
3. Actividades de Razonamiento y Análisis. Estas actividades rara vez se
documentan cuando se hace un Mapa de Procesos o se elaboran manuales
organizacionales. Estos procesos los he caracterizado como aquellos que
generan más o diferente información que la que reciben y forman la base o
requisito para tomar decisiones. Muchas veces estas actividades utilizan dos o
más actividades Sintético – Administrativas como insumos o usan información
19
externa y la experiencia de quien analiza, por lo cual es muy difícil
estandarizarlos.
4. Actividades de Gestión y Toma de Decisiones. Estos son las actividades
que modifican a otras actividades, a los procesos o incluso modifican a la
organización. Estas actividades tampoco se documentan en toda su extensión
y dependen mucho de la visión y el criterio de quien toma la decisión, pero se
supone que pretenden mejorar la situación actual de la empresa hacia
escenarios más competitivos.
Hasta estas 4 actividades podríamos decir que la organización puede “operar”
y mantener su posición o utilidades.
5. Actividades de Mejora o Crecimiento. Estas actividades pueden ser del
mismo tipo que las 4 anteriores pero cambian en su objetivo. Estas actividades
se caracterizan por intentar aumentar el volumen o la rentabilidad de las
operaciones de la empresa o intentar ser más eficientes. Por ejemplo, los
procesos de localización de nuevos prospectos, promoción, publicidad, e-
business, etc. se pueden catalogar dentro de estas. Pueden requerir hacer
análisis, reunir información, o implicar una toma de decisiones, pero su
intención es la del crecimiento de la empresa.
Cualquiera de estas actividades, participan en los procesos del tipo que
sean, incluso “Críticos” o “Estratégicos” dependiendo de su importancia y enfoque
así como de su momento de realización.
La clasificación de las actividades, forman los elementos con los que
efectuaremos el análisis de los procesos. Regresemos en nuestra discusión a ese
nivel. (Schroeder, 2011)
20
Todas las empresas poseen lo que se llama un “Proceso Vertebral de Servicio”,
el cual está compuesto por una mezcla de las actividades antes descritas.
Inmersas en el Proceso Vertebral de servicio, las actividades pueden ser
“Críticas” ya que pueden disminuir nuestra capacidad de facturación.
Una falla o demora en las actividades de este proceso ocasionara un
alargamiento en el ciclo del Flujo de Efectivo. También se llama Vertebral, porque
es el proceso que al permitir una recuperación económica, permite sostener a los
demás procesos. A este proceso lo podemos comparar como la “Ruta Crítica de
los Procesos”.
Todos los puestos de trabajo, desde el más sencillo hasta la Dirección
General de una empresa efectúan todas las diferentes actividades clasificadas
anteriormente aunque en diferente proporción de su jornada laboral dentro de su
jornada de trabajo.
Por ejemplo, analicemos el puesto de un operario de una máquina de producción
que puede ser un torno.
Este operario toma una materia prima (una pieza de metal) y la transforma
de acuerdo a un diseño y una instrucción de trabajo. Está haciendo entonces una
Actividad Operativa en un Proceso Operativo. Terminando la pieza, o al terminar
su turno, reporta las piezas fabricadas en un Reporte de Producción con lo cual
está realizando una actividad Sintético – Administrativo.
Al otro día regresa a su puesto de trabajo y efectúa su producción con una
materia prima que es de otro proveedor. Al finalizar su turno ve que su producción
de ese día fue menor o mayor que la del día anterior y piensa que su destreza fue
la misma, el procedimiento fue el mismo, la máquina fue la misma, el aceite de
21
maquinado que uso fue el mismo y deduce que la materia prima fue la diferencia.
Esto fue que realizó una actividad de Razonamiento y Análisis.
Dado que el operario posee un salario base y un incentivo de producción,
toma la decisión de hablar con su supervisor para pedir que al menos a él le den
de la materia prima que le permitió una mayor producción. Aunque la decisión
final puede venir del Supervisor, del capacitador o del Gerente, finalmente él tomo
una decisión enfocada a mejorar la productividad de él y de la empresa. Esto es
que realizó un Proceso de Gestión y Toma de Decisiones. (Schroeder, 2011)
Vemos que en las jornadas descritas, su trabajo fue intensivo en Procesos
Operativos, menos intensivo en Procesos Sintético – Administrativos ya que sólo
llena un reporte al día, aún menos intensivo en Procesos de Razonamiento –
Análisis, ya que llegar a la conclusión de que la materia prima fue la diferencia le
pudo llevar al menos dos días y aún menos intensivo en Procesos de Toma de
Decisiones, ya que sólo le tomo un momento decidir cómo y con quien hablar
para corregir su situación.
Ahora vamos con el Supervisor. Él está encargado de ver que los
operadores lleguen a su puesto de trabajo, pedir al almacén que se surta la
materia prima a los operarios y que proporcione los demás implementos que se
requieran. Esas son sus actividades en su Proceso Operativo y probablemente le
lleve unas dos horas o un poco más de su jornada de trabajo.
Después, se encarga de hacer el reporte de producción del día anterior de
todos los operarios, el reporte de ausentismo, el reporte de desperdicio, etc. por lo
cual su trabajo es más intensivo en Actividad es Sintético – Administrativos. Al
finalizar compara las producciones entre operarios y entre días haciendo
actividades de Razonamiento – Análisis para determinar las causas de una mejor
22
o peor producción y entonces tomar una Decisión (Gestión de su trabajo) que lo
lleve a corregir los errores o apoyar los aciertos.
Pero además, puede participar en un Proceso de Crecimiento al proponer
capacitaciones para sus operadores, mejoras en las materias primas, mejoras en
el proceso, etc. que permitan una mayor eficiencia, menores costos y por lo tanto
una mejor competitividad apoyando las Actividades de Crecimiento de los niveles
superiores. (Schroeder, 2011)
Para seguir con el esquema, vamos ahora con el Gerente de la Planta.
Llega todos los días y revisa los Reportes de Producción, el Corte de Pedidos y
los Inventarios, revisiones que conforman sus Actividades Operativas. Luego
elabora los reportes de cumplimiento de pedidos, actividades Sintético –
Administrativas y calcula los requerimientos de personal y materias primas,
cumpliendo con sus actividades de Razonamiento y Análisis.
El resto del tiempo gestiona o “empuja” el Proceso Vertebral de Servicio
por lo cual su trabajo es más intensivo en la Gestión y Toma de decisiones.
Finalmente en su jornada, y eso se espera, dedica ya una buena parte de su
tiempo a los Procesos de Crecimiento al proponer (por ejemplo) disponibilidad de
capacidad productiva para ofrecerla a más clientes o al revisar que se necesita
para el desarrollo de un nuevo producto, calculando un proyecto de inversión para
la maquinaria o equipo que se requerirá y si esto le traerá una mejora en la
economía de la empresa.
Finalmente el Director General, se enfocará en las actividades de
Razonamiento y Análisis de toda la información generada por los niveles
inferiores, y en las actividades de Toma de Decisiones con una serie de juntas en
las que se llegarán a acuerdos para modificar la estructura organizacional,
23
modificar la distribución de los recursos, tomar las decisiones en cuanto al flujo de
efectivo, etc. enfocará una buena parte de su tiempo en los nuevos proyectos de
lanzamiento de nuevos productos, visitas o reuniones con los clientes más
importantes, con las instituciones financieras que le permitirán el crecimiento de la
empresa, o con un nuevo proyecto de e-business para potenciar las ventas y
lograr la estructura del mercado que disminuya el riesgo de empresa. (Schroeder,
2011)
Visto gráficamente, veamos cómo es la intensidad de los diferentes tipos de
actividades según la clasificación de los 5 tipos.
Figura 1: Niveles Jerárquicos
Hasta este momento no he hallado una regla que hable de las
proporciones que cada puesto de trabajo debe dedicar a cada tipo de actividad.
Lo único que puedo decir es que todos los tipos de actividades o procesos se
deben de verificar en toda la organización. (Schroeder, 2011)
24
Imaginemos que los operarios de máquinas exclusivamente se dedican a
sus procesos operativos, sin llenar reportes, ni analizar su propio desempeño, o
decidir sobre que materias primas o que máquinas o qué métodos son mejores.
Aparte de que esa persona se sentiría definitivamente aburrida y
aprisionada en su trabajo, realmente no aportaría nada a la mejora de los
procesos de sus superiores. El supervisor tendría que llenar los reportes y le
quedaría menos tiempo para el análisis de la producción en su turno.
2.6. Diagnóstico Organizacional
2.6.1. Análisis Situacional
Para la identificación de los factores críticos que engloban a la
organización es primordial realizar un análisis de ambiente interno y externo, lo
cual nos permite reconocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que influyen de alguna manera en el desarrollo de la organización
Fortalezas.- Son factores resultantes de ambiente interno de la organización y
que pueden ser aprovechados para el alcance de los objetivos y las estrategias,
Según Leiva (2008) manifiesta: Las fortalezas son aquellos aspectos de su
entorno interno, controlable por usted y que están a su favor en la concreción de
la idea empresarial. Algunos ejemplos son el poseer sólida formación académica
o técnicas, mucha experiencia laboral en el campo que desea incursionar, o
disponer de recursos financieros holgados para montar su negocio. Como puede
verse en ambos casos son fortalezas porque están dentro de su ámbito de control
(p. 34).
Debilidades.- Son factores internos que influyen negativamente en el desarrollo
competitivo de la organización, entre las cuales tenemos: falta de recursos y
competencias del potencial humano. “Debilidades son los puntos débiles que
25
tiene la empresa, que pueden reducir las posibilidades de éxito. Una vez
conocidas deben ser controladas”. (Asensio, 2009, p. 296).
Oportunidades.- Son factores favorables identificados en el entorno, los cuales
son aprovechados para mejorar el desarrollo interno y externo de la organización.
“Toda circunstancia o tendencia externa que podría repercutir positivamente en la
función y operaciones de la organización” (Fao, 2007, p. 139).
Amenazas.- Son factores actúan para disminuir el desarrollo de la
organización, por tal motivo es primordial que estos factores sean reconocidos a
tiempo para aplicar estrategias y evitar la desaparición en el entorno. “Son
situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a
ser negativos para la misma” (Leiva, 2008, p. 34).
2.6.2. Matriz de Evaluación de los Factores Externos - MEFE
Mediante esta matriz de factores externos se puede resumir y evaluar
factores críticos de éxitos relacionados con el entorno económico, social, cultural,
tecnológico, demoFigura, ambiental y competitivo. Para la obtención de esta
matriz se realiza la ejecución de cinco pasos, los cuales se demuestran a
continuación.
Paso 1
Enlistar factores específicos de éxitos identificados del análisis externo de
la organización, primero se enlista las oportunidades y después las amenaza,
Paso 2
Asignar peso relativo a cada uno de los factores identificados en la matriz,
el peso que se asigna es de (no elemental) a 1.0 (muy elemental), tomando en
cuenta la importancia que tiene la el factores de oportunidad y amenaza.
26
Paso 3
Calificar del 1 al 4 a cada uno de los factores identificados donde 4
equivale a una respuesta superior, 3 a una respuesta superior a la media, 2 a una
respuesta media, 1 a una respuesta mala, las calificaciones se asignan
dependiendo de la eficiencia de las estrategias.
Paso 4
Una vez asignado el peso y la calificación ambos se multiplican para
obtener una calificación ponderada.
Paso 5
Se realiza la sumatoria de las calificaciones ponderadas de cada uno de
los factores, para obtener la sumatoria total de la ponderación y reconocer cual es
la situación en la que se encuentra la organización. Sin importar la cantidad de
factores de oportunidad y amenazas estipuladas en la matriz EFE, el total
ponderado mínimo que se adquiere es de 1.0 significa que las estrategias que
está desarrollando la organización no están evitando las amenazas ni
capitalizando las oportunidades y el total ponderado máximo es de 4.0, el mismo
que significa que la organización está aprovechando las oportunidades y
disminuyendo las amenazas, siendo el valor promedio ponderado de 2.5 que
equivale a términos medios. (Schroeder, 2011)
2.6.3. Matriz de Evaluación de los Factores Internos - MEFI
A través de esta matriz se pueden formular estrategias precisas, que
permiten resumir y evaluar las fortalezas y debilidades de mayor relevancia dentro
de la empresa, para el desarrollo de estas matrices es necesaria la aplicación de
juicios intuitivos porque a pesar de que es una herramienta de apariencia
científica no hay que interpretarla como una herramienta precisa. Para el
27
desarrollo de esta matriz se aplican cinco pasos que se demuestran a
continuación:
Paso 1.- Analizar la situación real de la organización y enlistar los factores
encontrados describiendo primero las fortalezas y después las debilidades de la
forma más específica.
Paso 2.- Asignar un peso a los factores entre 0.0 no elemental y 1.0
absolutamente elemental, el peso que se asigne indica la importancia relativa que
tienen para alcanzar el éxito de la organización por tal motivo se debe asignar un
peso alto para los factores que denoten mayor relevancia, y la suma total de los
pesos debe ser igual a 1.0. (Schroeder, 2011)
Paso 3.- Se fija una calificación a cada uno de los factores, la calificación que se
asigne debe ser entre 1 y 4, el factor que se identifique como una debilidad mayor
se le asignara la calificación 1, la debilidad menor con la calificación 2, la fuerza
menor 3, y la fuerza mayor 4.
Paso 4.- A continuación se realiza la multiplicación de los pesos de cada factor
por la calificación que se asignó, para estipular una calificación ponderada de
cada una de las alternativas identificadas.
Paso 5.- Realizar la suma de las calificaciones ponderadas de cada una de los
factores para determinar el total ponderado y de esta forma conocer cómo se
encuentra las organización. Sin importar la cantidad de factores que se
identifiquen en la matriz EFI, el total ponderado debe oscilar entre un mínimo de
1.0 a un máximo de 4.0, siendo 2,5 la calificación promedio.
Se caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno cuando
el total ponderado está por debajo de 2,5, y los que están por arriba de esta
calificación promedio indican una posición interna fuerte.
28
2.6.4. Matriz FODA
Esta matriz es una herramienta primordial que se aplica para reconocer la
situación real de una empresa, individuo u objetos de estudio, identificando las
principales fortalezas, oportunidades, debilidades y oportunidades, la
identificación de estos factores conllevan al desarrollo de estrategias que
permitirán que la organización se vuelva más competitiva; las estrategias
resultantes son: Estrategias de fortalezas y oportunidades
• Estrategias de debilidades y oportunidades
• Estrategias de fortalezas y amenazas
• Estrategias de debilidades y amenazas
Estrategias de fortalezas y oportunidades - FO: (maxi maxi). Se denominan
estrategias ofensivas porque las fortalezas de la organización sirven para el
ataque y permiten aprovechar cada una de las oportunidades.
Estrategias de debilidades y oportunidades - DO: (mini-maxi), se
denominan estrategias adaptables porque cuando existen oportunidades hay que
prepararse y adaptarse. (Schroeder, 2011)
Estrategias de fortalezas y amenazas - FA: (maxi-mini), identificadas como
estrategias reactivas porque existen fuerzas para contrarrestar las amenazas que
se presenten.
Estrategias de debilidades y amenazas - DA: (mini-mini), denominadas
estrategias defensivas porque atacan en las debilidades y hay que preparase en
forma conjunta para disminuir los factores negativos.
Hay que reconocer que las fortaleza y las debilidades son factores internos
de la organización y esto no permite actuar de una forma más directa sobre cada
una de los factores resultantes de este análisis, en cambio las oportunidades y
29
amenazas son factores externos y solo se puede actuar cuando se modifican los
factores internos. (Schroeder, 2011)
2.7. Marco conceptual
2.7.1. Efectividad
Se entiende por efectividad al grado en que una organización alcanza el
cumplimiento de sus metas mediante el uso de elementos interrelacionados tales
como el servicio, costos y calidad del servicio.
“Es un concepto amplio, implícitamente, toma en consideración una gama de
variables a niveles organizacionales y departamentales. La efectividad evalúa el
grado al que se alcancen múltiples metas, oficiales y operativas” (Dalf, 2011, p.
75).
2.7.2. Eficiencia
Se determina como eficiencia a la cantidad de recursos que utiliza la
organización para elaborar un producto determinado, se direcciona a incrementar
la producción a través de soluciones económicas y técnicas los cuales permiten
mantenerse en mercado a la organización. “La eficiencia es un concepto más
limitado que pertenece al trabajo interno de la organización” (Dalf, 2011, p. 75).
La eficiencia es denominada también como una medida normativa que
permite determinar el número de recursos que se utiliza, es decir que es la
relación técnica que existe entre los requerimientos de la administración y
producción.
2.7.3. Eficacia
Se denomina eficacia al alcance de los objetivos estipulados mediante un
lapso de tiempo y haciendo uso de recursos asignados o pre establecidos,
conllevando a la satisfacción de la organización. “Es la virtud, la actividad, y el
30
poder para obrar. Es alcanzar los objetivos establecidos previamente. Se refiere a
los resultados en relación con los objetivos y metas prefijados” (Barrancos, 2006,
p. 42).
Las organizaciones no solo tienen que basarse en alcanzar los objetivos
mediante los usos de los recursos asignados sino que tienen que volverse
capaces de sacar mayor provecho de los recursos que posee, mejorando los
niveles de producción de la organización
2.7.4. Evaluación
La participación de elemento evaluativos dentro de la organización conlleva
a conocer como se está llevando a cabo el cumplimiento de los objetivos, también
permite el reconocimiento de las principales falencias e interrogantes. Cuando se
estipulan las principales estrategias y acciones en toda propuesta es esencial la
aplicación de elementos evaluativos para reconocer el alcance de objetivos.
Mediante sistemas de evaluación se puede acaparar gran cantidad de
información sobre el desenlace de alcance de objetivos y esta información ayuda
a visionar las soluciones en las áreas de bajo rendimiento por ende la evaluación
requiere ser analizada e interpretada.
2.7.5. Coordinación
Según Fayol determina que es una de las etapas que la empresa u organización
debe de cumplir e implementar para desarrollar eficazmente cualquier tipo de
trabajo. La coordinación es determinada como un proceso que consiste en
integrar las actividades departamentales para que todos trabajen de forma
relacionada y alcancen de forma conjunta las metas planteadas.
Cuando el grado de las interdependencias requiere de un alto grado de
comunicación se considera la coordinación, mediante el uso de esta herramienta
31
las actividades que ejercen cada uno de los departamentos de la empresa logran
una sinergia que generan resultados satisfactorios que contribuyen al desarrollo y
alcance de los objetivos organizacionales.
Planificación
La planificación se puede definir como un proceso bien meditado y con una
ejecución metódica y estructurada, con el fin el obtener un objetivo determinado,
la planificación en un sentido un poco más amplio, podría tener más de un
objetivo, de forma que una misma planificación organizada podría dar, mediante
la ejecución de varias tareas iguales, o complementarias, una serie de objetivos.
Cuanto mayor sea el grado de planificación, más fácil será obtener los máximos
objetivos con el menor esfuerzo. (Schroeder, 2011)
Control
El control puede considerarse como la detención o corrección de las
variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades
premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida de esfuerzos y ser
causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de
importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que
sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.
Organización
La organización es la parte de la administración que supone es
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el
sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para
los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas
mejor capacitadas para realizar esa tarea.
32
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de
que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o método para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)
5.- Administradores (lideres)
Dirección
La dirección también es la actividad que consiste en orientar las acciones
de una empresa, una organización o una persona hacia un determinado fin. El
director debe fijar metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados.
33
2.8. Marco contextual
2.8.1. TEDICAIN S.A.
Figura 2: Mapa: Ubicación de la empresa Tecnología, Diseño, Capacitaciones e
Investigación TEDICAIN S.A.
La empresa TEDICAIN S.A. se constituyó en Agosto del 2013 por Jaime
Alejandro y Andrés Bosco, inicialmente se dictaban clases particulares de Inglés y
computación básica, intermedia y avanzada, en el 2015 se contrataron dos
capacitadores para el área administrativa y contable en el 2016 se contrató a un
encargo para la administración del negocio, en la actualidad la empresa cuenta
con 4 capacitadores, un administrador, 1 axiliar de mantenimiento y 30 clientes.
2.8.2. Productos y servicios
Productos: Libros de informática, Laptops, CDs con programas y folletos
para las cátedras.
Servicios: Capacitaciones en áreas como Informática, Contabilidad,
Administración, Matemáticas y Emprendimiento.
34
2.8.3. Recursos actuales de la empresa
2.8.3.1. Infraestructura
La empresa cuenta con un local propio en las calles San Jorge 353 entre
calle B y C de propiedad del copropietario Andrés Bosco.
“La reducción de costos es esencial para el desarrollo óptimo de un
negocio o empresa” (Arias, 2014)
2.8.3.2. Tecnología
La organización cuenta con 20 Laptops, dos infocus, 3 parlantes, un salón
de eventos y 3 oficinas totalmente equipada.
“Toda organización para desarrollar eficiencia y eficacia debe de contar
con los recursos necesarios para alcanzar su optimización”. (Candelas Ramìrez &
Hernàndez Mendoza, 2012)
2.9. Marco legal
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR, 20/Octubre/2008
• DERECHO A LA INFORMACION PÚBLICA
El o la capacitadora tiene como Objetivo de la Ley:
“Una Ley sobre acceso a la información siempre deberá tener, como
objetivo principal, viabilizar el mejor ejercicio del derecho establecido en la
Constitución (Art. 81, y de forma más general en los instrumentos
internacionales4 ).
Art. 2. Objeto de la Ley. La presente Ley garantiza y norma el ejercicio del
derecho fundamental de las personas a la información conforme a las garantías
consagradas en la Constitución Política de la República, Pacto Internacional de
Derechos Civiles y Políticos, Convención Interamericana sobre Derechos
35
Humanos y demás instrumentos internacionales vigentes, de los cuales nuestro
país es signatario. Persigue los siguientes objetivos:
a) Cumplir lo dispuesto en la Constitución Política de la República
referente a la publicidad, transparencia y rendición de cuentas al que están
sometidas todas las instituciones del Estado que conforman el sector público,
dignatarios, autoridades y funcionarios públicos, incluidos los entes señalados en
el artículo anterior, las personas jurídicas de derecho privado que realicen obras,
servicios, etc., con asignaciones públicas. Para el efecto, adoptarán las medidas
que garanticen y promuevan la organización, clasificación y manejo de la
información que den cuenta de la gestión pública;
b) El cumplimiento de las convenciones internacionales que sobre la
materia ha suscrito legalmente nuestro país;
c) Permitir la fiscalización de la administración pública y de los recursos
públicos, efectivizándose un verdadero control social;
d) Garantizar la protección de la información personal en poder del sector
público y/o privado;
e) La democratización de la sociedad ecuatoriana y la plena vigencia del
estado de derecho, a través de un genuino y legítimo acceso a la información
pública; y,
f) Facilitar la efectiva participación ciudadana en la toma de decisiones de
interés general y su fiscalización.
El artículo 81 de la Constitución ecuatoriana establece:
a) La garantía del libre acceso a fuentes de información (inciso primero).
36
b) El derecho a buscar, recibir, conocer y difundir información objetiva,
veraz, plural, oportuna y sin censura previa, de los acontecimientos de interés
general, que preserve los valores de la comunidad (inciso 1ero.)
Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho
económico, fuente de realización personal y base de la economía. El Estado
garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida
decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo
saludable y libremente escogido o aceptado.
Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de
producción se estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente. La
producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de
calidad, sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y eficiencia
económica y social.
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR (PNBV)
Objetivo 11: Establecer un sistema económico social, solidario y
sostenible
La Constitución de 2008 establece que el sistema económico ecuatoriano
es social y solidario; sin embargo, esta no es una caracterización exacta de la
realidad actual sino un gran objetivo a alcanzar. Se abre, de este modo, una
etapa de transición que deberá partir de un sistema marcado por la hegemonía
capitalista neoliberal, que profundizó la concentración de la riqueza, la pérdida de
soberanía, la privatización, la mercantilización extrema, las prácticas
especulativas y depredadoras de los seres humanos, de los pueblos y de la
naturaleza, para llegar a un sistema económico soberano regido por el “Buen
37
Vivir”, que supere estas injusticias y desigualdades e impulse una economía
endógena para el Buen Vivir, es decir, un desarrollo con y para todas y todos los
ecuatorianos, de todas las regiones, sectores, pueblos y colectividades.
La transición se hace viable a partir del reconocimiento y potenciación de
las bases o raíces que ya existen en nuestra economía: formas o lógicas diversas
de producción y reproducción, casi siempre comprometidas con el logro del
sustento material de las personas y las colectividades. Se trata de formas de
arraigo local con sentido de cooperación y reciprocidad; formas de cuidado y
conservación de los saberes y de los recursos naturales, que han permitido
sostener la producción básica y la vida, en medio de los desmedidos afanes de
acumulación y enriquecimiento de las elites nacionales y transnacionales.
38
CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Investigación del objeto de estudio
3.1.1. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental ya que los fenómenos
observados fueron tomados tal como se dan en su contexto natural, además fue de
tipo descriptivo ya que el fin de estudio es describir los procesos que lleva a cabo
la organización. Considerando la información obtenida con antelación, la
investigación inicialmente fue exploratoria ya que se investigaron los problemas
que existen en la organización, lo cual reveló el funcionamiento de la empresa para
posteriormente sugerir soluciones.
3.1.2. Técnicas de investigación
Por las características del problema de investigación y objetivo del trabajo,
el enfoque de investigación que se utilizó fue cualitativo. Con el fin de comprobar
la problemática del objeto de estudio se desarrollaron técnicas de investigación
para obtener información de los procesos que se ejecutan en esta área y evidenciar
sus posibles falencias. Adicionalmente, se empleó la investigación cuantitativa
primaria que busca cuantificar los datos y aplica una forma de análisis estadístico.
Por tanto, las técnicas de recolección de información empleadas fueron las
siguientes:
• Observación Directa en el proceso administrativo.
• Encuestas a los colaboradores.
• Entrevista al directivo encargado del área administrativa.
39
3.1.3. Investigación cualitativa
(Rivero, 2016) Dice que “El método de investigación cualitativa es la recogida de
información basada en la observación de comportamientos naturales, discursos,
respuestas abiertas para la posterior interpretación de significados”.
3.1.4. Método de nivel teórico utilizado
(Rivero, 2016) Afirma que “Mediante este método se aplican los principios
descubiertos a casos particulares anteriormente expuestos en proyectos de
investigación”. El papel de la deducción en la investigación es doble:
1.- cosiste en encontrar principios desconocidos.
2.- sirve para descubrir consecuencias desconocidas.
3.1.5. Método inductivo
(Rivero, 2015) Afirma que “El método inductivo crea leyes a partir de la
observación de los hechos, mediante la generalización del comportamiento
observado; en realidad lo que realiza es una especie de generalización sin tomar
como medio a la lógica, puede conseguir una demostración de las citadas leyes o
conjunto de conclusiones”.
3.1.6. La entrevista
(Rivero, 2015) Afirma que “La entrevista, es la comunicación interpersonal
establecida entre el investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas
verbales a los interrogantes planteados sobre el problema propuesto”.
3.1.7. La observación
(Rivero, 2015) Menciona que, “Desde este punto de vista de las técnicas
de investigación social, la observación es un procedimiento de recolección de
datos e información que consiste en utilizar los sentidos para observar hechos y
40
realidades sociales presentes y a la gente donde desarrolla normalmente sus
actividades”.
3.2. Población
(Rivero, 2015) Dice que “Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que
poseen algunas características comunes observables en un lugar y en un
momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe
de tenerse en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la
población bajo estudio”.
3.3. Muestra
(Rivero, 2015) Describe que “La muestra es un subconjunto fielmente
representativo de la población. Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de
muestra que se seleccione dependerá de la calidad y cuán representativo se
quiera sea el estudio de la población”.
El área contable y administrativa de la empresa cuenta con 4
capacitadores y un directivo, se ha recolectar información por medio de las
entrevistas y encuestas pues el propósito de la investigación es crear un manual
de procesos administrativos y contables para estas áreas.
Tabla 1: Descripción de la muestra
Cargo Número Método
Administrador 1 Entrevista
Capacitador-emprendimiento 1 Encuesta
Capacitador-contador 1 Encuesta
Capacitador-administrativo 1 Encuesta
Capacitador-matemáticas 1 Encuesta
Capacitador-computación 1 Encuesta
Total 6
3.4. Entrevista
• Al directivo de TEDICAIN S.A.
41
1) ¿Qué leyes y reglamentos regulan el funcionamiento de la empresa?
Actualmente estamos bajo el régimen de la Secretaría Técnica del Sistema
Nacional de Cualificaciones y Capacitación Profesional que es una entidad
técnica de supervisión y control de todas las organizaciones de capacitación y
profesionales capacitadores, con personalidad jurídica de derecho público y
autonomía administrativa y financiera, busca el desarrollo, estabilidad, solidez y
correcto funcionamiento del sector del conocimiento.
2) ¿Qué problemas de organización administrativa tiene la empresa?
A diferencia de administraciones anteriores, se podría decir que pocas, porque
anteriormente no contaban con los recursos necesarios, sin embargo, tratan de
trabajar en equipo y como toda institución a veces no logran los resultados
esperados, debido a la inconformidad de directivos anteriores y la falta de
comunicación. Sin embargo, tratan de cada día dar lo mejor de ellos, por el
bienestar no solo de sus agremiados, sino por el bienestar de la Institución.
3) ¿Se realizan estados financieros en la empresa?
Anteriormente se realizaban de forma empírica, ya que no contaban con una
persona indicada para elaborarlos, ahora se están mejorando y si se los realiza,
pero de manera general, detallando de manera ordenada los ingresos y gastos
que han tenido durante cada periodo.
4) ¿Existe en la empresa alguna presión externa o interna que dificulten el
cumplimiento de sus funciones?
Si existe presión por parte de la anterior directiva. Sin embargo, tratamos que el
trabajo que se realiza sea lo más transparente y dar a conocer a la brevedad
posible, por el bienestar de la Institución.
42
5) ¿Está de acuerdo con la implementación de un manual de
procedimientos y procesos para el área administrativa con la finalidad
de mejorar la estructura de procesos y poder aplicarlos en la empresa?
Claro estoy de acuerdo con la implementación de dicho manual de
procedimientos y procesos para el área administrativa; puesto que ayudara al
desarrollo de la Institución.
43
3.5. Resultados de las encuestas
PREGUNTAS INFORMATIVAS Tabla 2 Género
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Femenino 2 40%
Masculino 3 60%
TOTAL 5
Figura 3 Género
Análisis e interpretación
Se ha tomado la inclusión de la diversidad y se determinó que el 40% de la
organización está conformado por el género femenino y el 60% por el género
masculino, este aspecto tiene como propósito operativizar los principios de
interculturalidad y el Sumak Kawsay.
44
Pregunta Informativa Tabla 3 Área de trabajo
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Administrador 1 17%
Capacitadores 4 83%
TOTAL 5 100%
Figura 4 Area de trabajo
Análisis e interpretación La organización cuenta con un administrador que representa el 17% de la
frecuencia operativa de la organización y con 4 capacitadores que representa el
83% de los colaboradores que integran la empresa, este dato es de suma
importación pues se debe conocer los puestos y funciones del personal que
integra la organización,
45
1.- ¿El ambiente laboral de la empresa cumple y satisface sus expectativas de
trabajo?
Tabla 4: Ambiente Laboral
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo 3 60% De acuerdo 1 20% Ni de acuerdo ni en desacuerdo
1 20%
En desacuerdo 0 0% Totalmente en desacuerdo
0 0%
TOTAL 5 100%
Figura 5: Ambiente laboral
Es primordial que en toda institución se maneje un ambiente laboral adecuado
donde los integrantes satisfagan sus expectativas de trabajo, por tal motivo se les
preguntó a los integrantes de la empresa si están de acuerdo o en desacuerdo
con la forma de trabajo que se maneja actualmente, un porcentaje mayor
menciono que están de acuerdo con el ambiente laboral, seguido de un
porcentaje igualitario que está totalmente de acuerdo y ni de acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo se encuentra un
porcentaje minoritario.
60%20%
20%
0% 0%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
46
2.- ¿Con que frecuencia usted trabajo en equipo
Tabla 5: Trabajo en equipo
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Nunca 0 0%
Rara vez 0 0%
Casi siempre 2 40%
Siempre 3 60%
TOTAL 5 100%
Figura 6: Trabajo en equipo
De los encuestados un grupo mayoritario respondió que siempre contribuyen al
trabajo, seguido respondieron casi siempre muestran interés y le gusta ser
partícipe de las diferentes actividades en equipo que se desarrollan en la
empresa, y ninguno de los colaboradores consideran que nunca y rara vez le
gusta trabajar en equipo, la gran mayoría tiene responsabilidades laborales las
cuales crean la necesidad de reunirse y compartir conocimientos catedráticos.
0%0%
40%
60%
Nunca Rara vez Casi siempre Siempre
47
3. ¿Las actividades que realizan son debidamente planificadas?
Tabla 6: Planificación de las actividades
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
A diario 3 60%
Dos veces por semana 2 40%
Por semana 0 0%
Por quincena 0 0%
Mensual 0 0%
TOTAL 5 100%
Figura 7: Planificación de las actividades
La planificación es una herramienta principal que debe efectuarse para que exista
el trabajo coordinado por parte de cada una de los integrantes de la empresa, por
ende se procedió a consultar a los encuestados sobre como efectúan su forma de
planificación de las actividades donde un 60% manifestó que las actividades que
desarrollan dentro de su ambiente laboral lo planifican diariamente, seguido
tenemos un porcentaje proporcional del 40% que respondió que las actividades
las realizan dos veces por semana para llevar un mejor control de las actividades
y evitar inconvenientes de la mala administración.
60%
40%
0% 0%0%
A diario Dos veces por semana Por semana Por quincena Mensual
48
4. ¿La TEDICAIN S.A. delega funciones entre sus colaboradores?
Tabla 7: Delegación de funciones
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Conocer sus
responsabilidades
2 40%
Se delegan actividades
extra a su labor de
capacitador
3 60%
No delegan actividades
extra
0
TOTAL 5 100%
Figura 8: Delegación de funciones
De los colaboradores encuestados un 60% respondió que Conocen sus
responsabilidades, mientras que el 40% menciono que si se delegan actividades
extra a su labor de capacitador la importancia de esta pregunta se fundamenta
con importancia de la delegación de funciones permitirá que todos los integrantes
trabajen de forma organizada y el alcance de mejores beneficios para el
desarrollo de la empresa dentro del ambiente competitivo.
40%
60%
Conocer sus responsabilidades
Se delegan actividades extra a su labor de capacitador
No delegan actividades extra
49
5.- La organización cuenta con un área administrativa
Tabla 8: Área administrativa
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Si 5 100%
No 0 0%
TOTAL 5 100%
Figura 9: Área administrativa
El 100% de los encuestados mencionan que si existe el área administrativa, pero
también expusieron que esta área en la actualidad no es manejada con eficiencia
y eficacia, esta ruta crítica puede afectar a la toma de decisiones de la
organización.
100%
0%
Si No
50
6.- Existe actualmente un encargado de la planificación administrativa
Tabla 9: Manejo del proceso administrativo
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Si 5 100%
No 0 0%
TOTAL 5 100%
Figura 10: Manejo del proceso administrativo
De manera unánime los encuestados mencionaron que el mismo administrador
es el encargado de la planificación pero sin resultados efectivos, por ello es
necesario aplicar el manual de procedimientos y procesos de este modo
fundamentar las teorías aplicadas en el organización.
100%
0%
Si No
51
7.- Considera que el método administrativo actual es el correcto?
Tabla 10: Aplicación del método administrativo.
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Si 0 0%
No 5 100%
TOTAL 5 100%
Figura 11: Aplicación del método administrativo.
El 100% de los encuestados mencionan que el método administrativo aplicado
actualmente no es el adecuado por ello es necesario buscar la guía de un experto
en el ámbito administrativo de este modo diseñe el manual de procesos y
procedimiento.
0%
100%
Si No
52
8.- Cree necesario la creación de un manual de procesos y procedimientos para
el área administrativa
Tabla 11: Manual de procesos y procedimientos para el área administrativa
VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJES
Si 5 100%
No 0 0%
TOTAL 5 100%
Figura 12: Manual de procesos y procedimientos para el área administrativa
Los encuestados por unanimidad mencionan que es necesario aplicar el manual
de procesos y procedimiento, de este modo mejorar la eficiencia y eficacia por
ello se comprueba la necesidad de desarrollar la propuesta.
100%
0%
Si No
53
3.6. Análisis cualitativo por características
DELIMITADO.
La presente investigación se direcciona a fortalecer los procesos
administrativos de la empresa TEDICAIN S.A, que en la actualidad cuenta con
deficiencias en la ruta crítica esto ha afectado a las oportunidades de desarrollo
que se han presentado en los últimos años.
CLARO.
El uso de terminologías de fácil entendimiento permite que la redacción
del tema a desarrollarse sea entendida por los integrantes de la organización,
esto permite que se desarrollen los diferentes procesos del manual de una forma
unánime identificando el principal objetivo que es de fortalecer control interno y
desarrollar la matriz productiva.
CONCRETO.
Para que el trabajo de investigación se ejecute y sea llamativo para los
participantes que están inmersos dentro de la organización es indispensable que
el trabajo se desarrolle de una forma concreta, permitiendo que las diversas
problemáticas a resolver no sean tan extensos y los resultados de las
aplicaciones de las herramientas de investigación nos faciliten resultados precisos
que sean adecuados y de fácil ejecución.
EVIDENTE.
Los capacitadores han manifestado que actualmente la empresa no
refleja grandes resultados en pro de una mejor organización, esto también se
observa por la ausente participación que tienen sus servicios en el ambiente
competitivo.
54
FACTIBLE.
Los capacitadores de la empresa cuentan con toda la predisposición para
ser partícipe de esté proceso que generaría un cambio dentro de los procesos
administrativos que se desarrollan normalmente.
IDENTIFICA LOS PRODUCTOS ESPERADOS.
Se determina que con la aplicación del tema propuesto existirán algunos
cambios dentro de la organización los cuales permiten un mejor control
designando responsabilidades y trabajando de una forma conjunta, aumentando
la matriz productiva y los diversos procesos administrativos, generando mayor
rentabilidad y competitividad.
ORIGINAL.
El diseño organizacional está inmerso en todas las instituciones
económicas y dentro de una empresa contribuye con la organización de las
diferentes áreas de trabajo que se ejecutan en la organización dando un nuevo
enfoque a los diferentes procesos administrativos de una forma planificada.
CONTEXTUAL.
En contexto educativo existes diferentes teorías y conocimientos que se
aprenden del estudio y análisis de textos que conllevan al enriquecimiento de
nuestro dialecto, esto implica realizar un trabajo de calidad dentro de la empresa
aplicando los conocimientos adquiridos en la capacitación.
55
Tabla 12: Ficha de observaciones
Ficha de Observaciones
Empresa CERTIFSA S.A.
Variables a analizar SI NO Observación
El personal conoce siempre
sus actividades a realizar. X
Generalmente los empleados, no
siempre conocen sus actividades a
realizar en sus puestos de trabajo, es
por esto que la empresa al momento
de ejecutar un proyecto grande o de
alto costo, coloca a una persona que
conozca o domine el tema. Lo cual
está mal ya que esto repercute en el
desempeño laboral de sus
colaboradores.
Se imparte algún tipo de
capacitación a los
trabajadores.
X
Nunca han recibido capacitaciones, lo
que debería de cambiar, porque estas
proporcionan una ayuda, para que el
colaborador se desenvuelva mejor en
su área de trabajo.
Se siente motivado el
personal para desarrollar sus
actividades.
X
Los trabajadores no tienen mucha
motivación para realizar los trabajos,
ya que ellos al momento de llevar a
cabo un proyecto no saben si se
cerrara dicho acuerdo y por ende si no
se firma el contrato no obtendrán
incentivos.
Existe una buena
comunicación dentro de la
empresa.
X
La comunicación entre ellos es de
manera grupal, es decir solo se
comunican entre su grupo de trabajo y
no con otras áreas, lo que provoca que
no exista interacción entre todos sus
colaboradores.
Se ha tenido algún
inconveniente con los
clientes.
X
Por motivo, de tiempo y recursos
empleados en la implementación de un
proyecto no ejecutado.
Fuente: Autora.
56
CAPÍTULO IV
PROPUESTA.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
4.1. PRESENTACIÓN
La presente propuesta de diseño del manual de procedimientos y procesos
para la empresa toma como base los lineamientos del autor Richard L. Daft, quien
define como llevar a cabo esta propuesta, para que exista un mejor clima
organizacional y mejor desarrollo de las actividades administrativas. Para
desarrollo de esta propuesta primero se identificó los tipos de actividades que
realizan, después se enfocó en realizar el diagnóstico situacional de la empresa
para reconocer cuáles son sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, desde este punto se pueden establecer la descripción y las
estrategias del desarrollo del diseño organizacional.
Mediante el desarrollo del manual de procesos y procedimientos, la
organización entra en un proceso de restructuración, es decir las diferentes
actividades administrativas que engloban a la empresa, las actividades se las
clasifican dependiendo de las similitudes que tengan para que sean administradas
bajo una dependencia donde la persona encargada es responsable de esa área
de trabajo, mejorando y ganando una mejor participación dentro del mercado
competitivo.
La estipulación de la proyección estratégica, la gestión de las necesidades,
el diseño del proceso, la proyección organizacional y la gestión de organización y
sistemas permitirán que los integrantes de la empresa se sientan comprometidos
y con un alto autoestima para alcanzar una buena administración y competitividad
57
4.2. MODELO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
TEDICAIN S.A.
Figura13: Modelo de diseño organizacional
Dimensiones Contextuales
• Tamaño
• Tecnología Organizacional
• Entorno
• Metas y Estrategias
• Cultura Organizacional
Directorio Diseño
ANÁLISIS
SITUACIONAL
•
Estratégica
•
misión, visión
y valores
•
Objetivos
•
•
organizacional
•
•
•
•
onales
Resultados de
efectividad
•
•
•
•
•
Dimensiones Estructurales
•
•
•
•
•
•
•
•
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TEMA: ANALISIS SITUACIONAL
58
4.3. Análisis organizacional situacional
4.3.1. Análisis interno
FORTALEZAS
Se identifican a través del análisis del entorno interno como factores que
benefician a la empresa y que actuar de forma positiva en las diferentes
actividades, a continuación se describen las principales fortalezas que identifican
a la organización.
1. Constituidos legalmente
2. Emplean los conocimientos profesionales para el proceso de capacitaciones.
3. La atención al cliente es muy buena
4. Cuenta con un local propio.
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y acciones que la empresa que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización, entre las principales debilidades
mencionamos las siguientes
1. Falta de comunicación y coordinación en las actividades de gestión.
2. Necesidad de crear sucursales.
3. No se cuenta con un plan de gestión.
4. Ausencia de publicidad y promoción
5. Capacidad de gestión concentrada en pocas personas
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TEMA: ANALISIS INTERNO
59
Análisis organizacional situacional
4.3.2. Análisis externo
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que una vez identificados pueden ser aprovechados para contribuir con
el desarrollo de la empresa entre los principales factores describimos los
siguientes:
1. Respaldo de las entidades públicas
2. Único ente asociativo legalmente formado dentro de SETEC secretaria técnica
de acreditación y capacitación.
3. Acceso a financiamiento a través entidades financieras públicas.
4. Acuerdos estratégicos con otras empresas de capacitaciones.
AMENAZAS
Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro
para el logro de los objetivos los cuales contrarrestan al desarrollo competitivo en
el mercado, estos factores en muchas ocasiones son causantes de pérdidas
monetarias para TEDICAIN S.A, entre los principales factores amenazantes
describimos los siguientes
1. Capacitadores dedicadas a las mismas líneas de servicios.
2. Estrategias de marketing aplicadas por la competencia
3. Deserción de los estudiantes del centro de capacitación.
4. Falta de capacitadores que no cumplan con el perfil.
5. Manero de la ruta crítica administrativa en la organización.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TEMA: ANALISIS EXTERNO
60
4.4. Matriz de marco lógico
Tabla 13: Matriz de M.A.L.O.
JERARQUÍ A DE OBJETIVOS
METAS
INDICADORE
S
FUENTES DE VERIFICACIÓN
SUPUEST OS
FIN Mejorar la capacidad de la empresa mediante la aplicación de matrices de evaluación para adaptase a los cambios
Mejorar las
funcione administrat
ivas
Aumento los
ingresos
Nivel de ingresos por
ventas
Existe
mercados libres de servicio
PROPÓSITO Identificar las capacidades necesarias que la empresa debe agrupar para ser exitosa en el mercado.
Aprovechar los
diferentes factores
internos y externos
Brindar un servicio de
calidad
Opinión de los clientes por los servicios que
adquieren
Los residuos se utiliza para la elaboración
de carbón
RESULTADOS Alcanzar mejor competitividad y una mejor participación en el mercado aplicando la diferentes estrategias
Ejecutar estrategia
s de acuerdo a
los recursos
que tienen.
Realizar
camas con diversificación
de diseños
Percepción por
parte de los clientes sobre el acabado y
diseño
Falta de iniciativa para el
trabajo en grupo
ACCIONES Capacitaciones Aplicación de estrategias Rediseño de la Estructura orgánica
Participación de los colaboradores en
las diferentes actividade
s
Presupuesto por definir
Realizar la
planificación de un cronograma
de trabajo
Pocos fondos económicos
61
4.5. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Entre los principales factores de éxito que rodean el ambiente de la
empresa tenemos los factores internos y externo que se describen a continuación.
Tabla 14: Matriz de evaluación de factores internos
Factor internos críticos para el
Éxito
Ponderació
n
Califica
ción
Resultado
Ponderado
Fortalezas
1. Constituidos legalmente
2. Emplean la creatividad y los
conocimientos adquiridos
en la elaboración de los
productos y servicios
3. La atención al cliente es muy buena
4. Cuenta con un terreno baldío
5. Aportan una cuota mensual para la realización de actividades
0,1
1
0,1
0,08 1 0,08
0,11
4
0,44
0,16 3 0,18
0,07 2 0,14
Debilidades
0,15
0,14
0,09
0,08
0,12
4
4
1
2
1
0,6
0,56
0,09
0,16
0,12
1. Falta de comunicación y
coordinación en las actividades
grupales
2. Inexistencia de una
infraestructura física “SEDE”
3. No se cuenta con un plan de
trabajo
4. Ausencia de publicidad y
promoción
5. Capacidad de gestión
concentrada en pocas
personas
1 2,47
Como podemos observar la matriz de evaluación de factores internos nos
determina que la Empresa nos da un 2,47 es decir que en relación al promedio
base de 2,50 si posee grandes factores que internamente son fuertes para la
empresa.
62
4.6. Matriz evaluación de factores externos MEFE
Mediante el análisis de la información se pudo determinar las siguientes
oportunidades que tiene la empresa para desarrollarse dentro del mercado
competitivo, como también se describen las principales amenazas que afectan a
su desarrollo.
Tabla 15: Matriz MEFE
Factor externos críticos para el Éxito
Ponderación
Calificación Resultado Ponderado
Oportunidades
0,03
0,06
0,05
0,07
0,11
2
3
2
2
1
0,06
0,18
0,10
0,14
0,11
1. Respaldo de las entidades
Publicas
2. Único ente asociativo
legalmente formado dentro
de la empresa.
3. Acceso a financiamiento a
través entidades financieras
públicas.
4. Acuerdos comerciales
5. Incursión centros de ventas
en lugares estratégicos
Amenazas
0,15
0,10
0,14
0,17
0,12
3
2
1
2
1
0,45
0,20
0,14
0,34
0,12
1. C a p a c i t a d o r e s
dedicados a lasmismas líneas de servicios o similares
2. Estrategias de marketing
aplicadas por la competencia
3. Cambios climáticos
4. Escasez de materia prima
5. Cambios de Gustos y
preferencia de los clientes
1 1,84
El cuadro de la matriz de evaluación de los factores externos nos muestra que la
empresa tiene un 1,84 es decir que le falta aprovechar mejores las oportunidades
para contrarrestar las amenazas y disminuirlas ya que ponderadamente no está
equilibrada.
63
4.7. Matriz FODA CUADRO
Tabla 16: Matriz cuatro FO DO FA DA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores internos
Factores externos
1. Constituidos legalmente 2. Emplean la creatividad y los conocimientos
adquiridos en la elaboración de los productos y servicios
3. La atención al cliente es muy buena 4. Cuenta con un terreno baldío
5. Aportan una cuota mensual para la realización de actividades
1. Falta de comunicación y coordinación en las actividades grupales
2. Inexistencia de una infraestructura física “SEDE” 3. No se cuenta con un plan de trabajo 4. Ausencia de publicidad y promoción 5. Capacidad de gestión concentrada en pocas
personas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Respaldo de las entidades publicas 2. Único ente asociativo legalmente formado
dentro de la empresa. 3. Acceso a financiamiento a través
entidades financieras públicas. 4. Acuerdos comerciales con nuevos
proveedores y clientes 5. Incursión de centros de ventas en lugares
estratégicos
• F2-O1 Capacitación direccionado al trabajo en equipo
• F3-O4 Diseñar un direccionamiento estratégico
• D4-O5 Crear puntos de ventas en las
principales ciudades de la provincia del Guayas.
• D1-O3 Implementación de herramientas informáticas para oficinas administrativas
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA STRATEGIAS DA
1. Capacitadores dedicados a las mismas líneas de servicios o similares
2. Estrategias de marketing aplicadas por la competencia
3. Cambios climáticos 4. Escasez de materia prima
5. Cambios de Gustos y preferencia de los clientes
• • F1-A2 Implementar una estructura organizacional para la empresa
• F3-A1 Establecimientos de relaciones internas y externas
• • D5-A5 Establecer sistemas de monitoreo para los procesos establecido
• D3-A4Aplicación de diseños de procesos
64
4.8. Plan de acción
Tabla 17: Plan de acción Problema principal
Problema principal: Falta de gestión en el área contable y administrativa
Fin del proyecto: Implementación de un diseño organizacional para la Empresa
Indicadores: Encuestas a los colaboradores y entrevistas al directivo
Propósito del proyecto: Mejorar la administración de las diferentes procesos y recursos que tiene la Empresa
Indicador: Satisfacción de los directivos y colaboradores Preferencias de los servicios por parte de los clientes
Objetivos Específicos Indicadores
Estrategias Actividades
Direccionar las actividades desempeñadas en la empresa mediante la creación de dependencias para el fortalecimiento del trabajo en equipo y la asignación de funciones y responsabilidades
Base de datos de los clientes
Implementación una estructura organizacional para la empresa
1. Elaborar la estructura organizacional
2. Descripción de las responsabilidades y funciones de los cargos y puestos
3. Vínculos inter organizacionales
Fortalecer la coordinación de las diferentes actividades mediante el diseño de procesos de la organización para que mejore la comunicación entre los capacitadores y atención al cliente.
Satisfacción del cliente interno y externo
Aplicación de diseños de procesos
1. Determinación de los Procesos de gestión y apoyo
2. Elaboración de Mapas de procesos
3. Diseño de Procesos organizacionales
Mejorar el desarrollo de las actividades administrativas y operativas mediante la incursión de sistemas tecnológicos y de control para que mejore el desempeño laboral
Análisis interno de la empresa
Implementación de herramientas informáticas para oficinas administrativas
1. Desarrollo del cuadro de mando integral
2. Sistema de control interno 3. Instalación de
oficinas administrativas
4. Establecimiento d sistemas de gestión
Incrementar la rentabilidad de la empresa mediante la evaluación y seguimiento que permita una amplia participación y desarrollo de actividades administrativas y operativas
Base de datos de los directivos
Establecer sistemas de monitoreo para los procesos establecidos
1. Eficiencia 2. Eficacia 3. Elaboración de formatos de
evaluación y seguimiento
Mejorar las relaciones interpersonales de los colaboradores mediante el desarrollo de capacitaciones direccionadas al trabajo en equipo para que todos trabajen en el desarrollo y el alcancen de beneficios futuros.
Satisfacción del cliente interno y externo
Capacitación direccionado al trabajo en equipo
Temas en 1. Liderazgo
2. Trabajo en equipo 3. Motivación 4. Comunicación
65
4.9. Gestión de las necesidades
Políticas
1. Reuniones mensuales para informar de la situación actual de las
diferentes actividades y procesos que desarrolla cada dependencia
2. Responsabilidad en la implementación de herramientas
administrativas y desarrollo de actividades.
3. Comunicar las diversas actividades y procesos que de efectúan en el
momento y tiempo oportuno
4. Ejercer un buen trato a los cliente y tomar en cuentas siempre sus
expectativas de atención
5. Ser ético en cada trabajo que se efectúa
6. Responsabilidad en las la toma de decisiones.
7. Emitir criterios en cada una de los temas que se tratan en las
reuniones para aprobarlas de forma responsable.
8. Ser participativo o enviar un representante en las diferentes
actividades en equipo que se presenten.
9. Gestionar proyectos que beneficien al desarrollo competitivo de la
empresa
10. Elegir mensualmente al capacitador que desarrolle excelentemente sus
labores.
11. Aportar responsablemente con los requerimientos necesarios para
armar el historial laboral de cada colaborador.
12. Contribuir con las cuotas mensuales
Valores
Los principios y valores que respeta y prevalece en la empresa son:
66
➢ Respeto entre los capacitadores.
➢ Equidad
➢ Igualdad de oportunidades
➢ Solidaridad
➢ Sentido de pertenencia
➢ La ética
➢ Trabajo en equipo
➢ Productividad
➢ Eficiencia
➢ Eficacia
➢ Responsabilidad
4.10. Diseño de procesos
Determinar procesos de gestión y apoyo
Mediante esta herramienta se toma en cuenta los procesos que siguen
los capacitadores, esto se enfoca en relacionar las actividades mutuamente
para transformar los elementos de entradas en resultados y suministrar a los
clientes con productos y servicios de manera efectiva, satisfaciendo el nivel de
atención que requieren.
Para el desarrollo de este proceso se ha tomado en cuenta la influencia
de los estrategias que es lo que define como operan cada una de las áreas de
trabajo de la empresa y proporcionan directrices para los demás procesos;
proceso claves los cuales están direccionados a mejorar el producto o servicio
tomando en cuenta las necesidades y requerimiento del cliente; procesos de
apoyo son los diversos recursos que complementan al alcance de los objetivos
y a la satisfacción del cliente.
67
4.10.1. Procedimientos
Tabla 18: Símbolos de Procedimientos
Símbolo Representa
Inicio o termino
Actividad
Documento
Decisión o Alternativa
Archivo
Conector de página
68
Figura14: Procedimiento de las actividades administrativas y operativas
Fin
Analizan los
resultados
Analizan la
propuesta para
asignar al
comité
correspondiente
Dar a conocer a los
colaboradores las
actividades y proyectos
Ejecutan la
propuesta
Aplican los
recursos
necesarios y los
medios de
ejecución
Analizan
propuestas
Inicio
COMITÉS
RESPONSABLES JUNTA DIRECTIVA ASAMBLEA
Toma de decisiones
sobre las propuestas
69
4.11. Ruta funcional del administrador
Figura15: Ruta crítica administrativa
4.11.1. Descripción de funciones del modelo de organigrama
4.11.1.1. Asamblea general de colaboradores
En esta área de trabajo se encuentran todos los integrantes de la empresa
y son los encargados de velar que todas las actividades sean cumplidas con
responsabilidad, siendo la parte principal en la toma de decisiones.
Afecta la calidad de la
enseñanza
Afecta la aceptacion de la
empresa por parte de los
clientes.
Administrador
Proceso administrativo
Eficiencia
30%
Eficacia
39%
Afecta la toma de decisiones
Afecta la situacion financiera
Afecta a los capacitadores
70
Perfil
• Sexo indistinto
• Tener sentido de pertenencia
• Mantener buenas relaciones laborales
• Ser participativo
• Tener buenas competencias laborales
• Actitud de superación
Funciones
• Establecer de forma unánime los días en que se llevarán a cabo las
reuniones.
• Establecer el valor monetario de aportación para los diversos trámites
que requiera la empresa
• Contribuir con soluciones a las diversos temas que se traten en las
reuniones
• Considerar como propios los problemas y necesidades de la empresa.
• Elegir cada dos años a los miembros a al personal directivo de la
empresa
• Establecer las políticas, valores que contribuyan a trabajar en beneficio
para mejoras de la empresa.
• Ser participativo en las diferentes actividades que se establezcan
• Aportar con ideas y conocimientos para que la empresa sea más
competitiva.
• Aprobar o denegar de acuerdo a su criterio las diversas actividades,
operaciones, reglamentos, peticiones y decisiones que se promulguen en
las reuniones
71
Presidente
El Presidente es la primera autoridad de la Empresa, responsable de la
planificación, organización, conducción, desarrollo, supervisión, evaluación y
control de todas las actividades administrativa del servicio que brinda el
establecimiento, teniendo presente en todo momento la visión y misión de la
Empresa.
Perfil
• Tener actitud de liderazgo
• Conocer sobre el trato y las responsabilidades que implica
trabajar con un grupo de capacitadores o maestros de primer,
segundo y tercer nivel.
• Saber discernir las problemáticas laborales
• Sexo indistinto
• Ser miembro de la empresa por un mínimo de dos años
• Manejar habilidades, actitudes y aptitudes
Funciones
• Representar legalmente a la Empresa.
• Socializar, formular, coordinar, ejecutar y cada una de las actividades
que se realicen para el desarrollo de la Empresa.
• Velar por el cumplimiento de los objetivos institucionales y por un buen
trato de sus colaboradores dentro y fuera de la empresa.
• Presidir las reuniones de la Empresa
• Estimular o sancionar, según el caso de los colaboradores de la
institución, de conformidad con las normas del reglamento interno.
• Dirigir, coordinar, asesorar, supervisar cada una de las actividades
72
realizadas en beneficio de la empresa.
• Llamar la atención verbalmente o por escrito a los colaboradores,
por incumplimiento de funciones encomendadas.
• Dar a conocer las actividades que se realizan
• Autorizar con su firma todos los gastos que se realicen en la Empresa, y
ordenar los pagos.
• Firmar, conjuntamente con el Secretario, los documentos e impresos
• Realizar cuantas gestiones sean necesarias para el mejor cumplimiento de
los fines de la Empresa.
Secretario (A)
Es la persona que contribuirá con la responsabilidad de llevar un buen
control de la documentación que manejare la empresa y de informar de
forma escrita verbal o visual las principales propuestas que se presentan.
Perfil
• Ser parte de la empresa
• Haber contribuido con las responsabilidades de la empresa
• Sexo indistinto
• Capacidad de liderazgo
• Retentiva de las actividades
• Saber aplicar un léxico adecuado en la redacción de cartas
• Ser organizado en las diversas responsabilidades
Funciones
• Considerar la lectura de la documentación dirigida a la Empresa.
• Redactar las comunicaciones ordinarias y cuantas le sean ordenadas
por el Presidente, las cuales firmará conjuntamente con éste, así como
73
cualquier otro documento
• Llevar y custodiar los libros de actas, el libro de registro de asociados
• Levantar acta de las reuniones de Asamblea General y / o Junta
Directiva y expedir certificaciones del contenido de las mismas.
• Llevar un control de los colaboradores que asisten a las reuniones
Metas y estrategias
La ausencia de metas y estrategias al limitado que los colaboradores se
sientan comprometidos con el desarrollo de la empresa, mediante las metas y
estrategias planteadas a continuación se podrá contribuir a que la empresa entre
en un ambiente competitivo y organizado.
Metas
✓ Incremento de los ingresos económicos
✓ Mejoras en las funciones administrativas y operativas de la
empresa
✓ Mejoramiento de los sistemas de comunicación y de
información
✓ Aumento de la cartera de cliente en un 10%
✓ Incremento de los diversos recurso que permitan el
desarrollo competitivo.
Estrategias
✓ Implementación una estructura organizacional para la
empresa
✓ Aplicación de diseños de procesos
✓ Implementación de herramientas informáticas para
oficinas administrativas
74
✓ Establecer sistemas de monitoreo para los procesos
establecidos
✓ Capacitación direccionado al desarrollo de proyectos
Cultura
La cultura está representada por las creencias valores y normas, la
empresa está integrada por varias personas y cada una de ellos maneja su
propia cartera de conocimientos, para efecto de la aplicación del diseño
organizacional tienen que vincularse para trabajar de forma conjunta adaptando
una cultura propias de trabajo de la empresa.
Para alcanzar un ambiente dinámico de trabajo y una organización
efectiva cada colaborador tiene que estar ligado a los siguientes principios y
valores que permitirán trabajar con un mismo fin y contribuirá a la disminución
conflictos laborales.
1. Comunicación
2. Responsabilidad
3. Dinamismo
4. Respeto
5. Trabajo en equipo
6. Iniciativa de trabajo
7. Integración
75
4.12. Gestión de organización y sistemas
Elaborar el cuadro de mando integral
Tabla 19: Mapa estratégico
Adquirir Tecnología
(maquinarias y equipos) Capacitar al personal
Mejorar el clima
organizacional Instalar oficinas
Aumentar la información Alcanzar la satisfacción de los
colaboradores Mejorar la infraestructura
Incrementar la cartera de
servicio - capacitaciones.
Aumentar los ingresos
Pers
pecti
va
de
ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Pers
pecti
va
de p
roce
so
s
inte
rno
s
Pers
pecti
va
del
co
lab
ora
do
r
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
ra
76
Tabla 20: Balanced scorecard
PERSPECTIVA MAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES METAS ACCIONES
Pers
pectiva F
inancie
ra
Aumentar los ingresos
Incrementar la productividad
Direccionar las actividades desempeñadas en la empresa mediante la creación de dependencias para el fortalecimiento del trabajo en equipo y la asignación de funciones y responsabilidades.
Incrementar la rentabilidad de la empresa mediante la evaluación y seguimiento que permita una amplia participación y desarrollo de actividades administrativas y operativas
Utilidades de los colaboradores.
Crecimiento de las ventas diarias
Incremento de los ingresos económicos
Mejoras en las funciones administrativas y operativas de la empresa
Delegar responsabilidades
Diseñar el orgánico funcional
Pers
pectiva d
el C
liente
Mejorar la
infraestructura
Alcanzar la satisfacción del
cliente
Aumentar la publicidad
Fortalecer la coordinación de las diferentes actividades mediante el diseño de procesos de la organización para que mejore la comunicación entre los colaboradores y atención al cliente.
Nivel de satisfacción del cliente
Retención del cliente
Aumento de la cartera de cliente en un 10%
Determinar procesos de gestión y apoyo
Elaboración de mapas de proceso
Implementación del cultura organizacional
Pers
pectiva
de p
rocesos
inte
rnos
Instalar oficinas
Mejorar el clima organizacional
Mejorar el desarrollo de las actividades administrativas y operativas mediante la incursión de sistemas tecnológicos y de control para que mejore el desempeño laboral
Nivel de conflictos laborales
Rendimiento laboral
Mejoramiento de los sistemas de comunicación y de información
Elaboración de formatos de evaluación
Desarrollo de políticas y valores
P
ers
pectiva d
e
apre
ndiz
aje
y
cre
cim
iento
Capacitar al personal Adquirir tecnología
Mejorar las relaciones interpersonales de los colaboradores mediante el desarrollo de capacitaciones direccionadas al trabajo en equipo para que todos trabajen en el desarrollo y el alcancen de beneficios futuros.
Nivel de conocimientos adquiridos
Nivel de efectividad laboral y productiva
Incremento del trabajo en equipo y aumento del conocimiento
Capacitación direccionada al Trabajo en equipo
77
4.13. Diseñar el sistema de información y control
El sistema de monitoreo que se aplicará para la empresa es fundamental
para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas, mediante la designación de responsabilidades en las diferentes áreas
de trabajo de la empresa se podrá verificar que cumplan con las actividades
proyectadas.
El gerente de la empresa ejercerá el trabajo de supervisar y rodean por las
áreas de trabajo para que las diferentes funciones se cumplan a cabalidad
haciendo uso de esquemas que permitan la valoración de los cargos
desempeñados.
La aplicación de herramientas informáticas permitirá redactar las
informaciones que se quieran emitir a los colaboradores, contribuyendo así con
una mejor comunicación, a la vez que cada capacitador tendrá que llevar un
control adecuado mediante informes de las diversas actividades vinculadas con los
procesos de la empresa para conocer cómo se lleva su desenvolvimiento laboral.
4.14. Formular el sistema de control de gestión
Mediante el control de gestión de los diversos procesos que se
desempeñan en la empresa estarán orientados al mejoramiento de la calidad,
productividad y la competitividad, para efecto de este sistema de control se
tomarán en cuenta que los capacitadores trabajan tomando en consideración la
integración de las estrategias los diversos procesos y la cultura organizacional.
El control de gestión estará direccionado al alcance de los objetivos
propuestos para que la empresa mejore su organización y el clima laboral, para
esto hay que considerar los siguientes puntos
• Conocer cada una de las funciones de las dependencias establecidas
78
• El presidente tiene que direccionar a los colaboradores al desarrollo de sus
actividades
• Hacer uso de los recursos necesarios para tener un servicio de calidad
• Direccionarse al alcance de los objetivos
4.15. Sistema de financiamiento
El sistema de financiamiento que se llevará a cabo es la inversión a
mediano plazo del 50% de las ganancias de este modo invertirla en un fideicomiso
y sustentar los gastos con el valor que este genere mensualmente.
4.16. Resultado de efectividad
Eficacia
La eficacia de los diversos procesos de la empresa se medirá mediante el
alcance de los objetivos y de usos de los diversos recursos que utilizan para
satisfacer las necesidades de los clientes. Cada capacitador tendrá que trabajar
con miras a ser eficaz en cada uno de los procesos que desarrolla y de esta forma
tener un servicio de calidad.
Para que la aplicación de los manuales de procesos y procedimientos sea
exitosa todos los capacitadores tiene que conocer la proyección estratégica y las
dependencias establecidas para que trabajen de forma eficaz en la actividad que
están desempeñando y de esta forma alcanzar un alto grado competitivo
Eficiencia
La eficiencia se llevará a cabo mediante la integración y el trabajo en
conjunto de cada uno de los integrantes de la empresa, la medición de la eficiencia
también se realizará tomando en cuenta el alcance de los objetivos. Para alcanzar
un trabajo eficiente sobre la implementación del diseño organizacional en la
empresa hay que tomar en cuenta las políticas, los valores, la cultura
79
organizacional y la administración responsable del uso de los diferentes recursos
con los que cuenta la empresa
4.17. Evaluación y seguimiento Evaluación
La evaluación que se llevará a cabo en la empresa estará direccionada a
evaluar el desempeño laboral de cada uno de los directivos y los colaboradores,
para reconocer cuál es su forma de trabajo y como se desempeña para alcanzar
los objetivos establecidos.
Mediante la evaluación de las diferentes actividades establecidas se podrá
reconocer cuales son los principales novedades y falencias que se presentan en
cada actividad desempeñada, esto también permite establecer los correctivos
necesarios que ayudan a mejorar las actividades establecidas.
Seguimiento
El seguimiento a los directivos y capacitadores permite reconocer como se
está llevando a cabo la actividad establecida, para efectos de un buen seguimiento
cada uno de los colaboradores redactara un informe con cada una de las
actividades que realiza durante el día, este seguimiento permitirá reconocer si los
objetivos planteados se están alcanzando o cuales son la repercusiones que
impiden su alcance.
Los informe que emitan los capacitadores o directivos permitirán reconocer
el cumplimiento de las actividades y el aumento mejores estrategias de trabajo y
nuevos objetivos que alcanzar, a la vez que se fomenta a que los capacitadores
trabajen tomando en cuenta los diversos recursos que utilizan para el desarrollo de
una administración y servicio eficiente.
80
4.18. Capacitación orientada al trabajo en equipo
A través de este módulo de capacitación se pretende fortalecer las
relaciones personales y de trabajo de los capacitadores, para que cada uno de los
colaboradores trabaje de forma conjunta para alcanzar beneficios grupales y el
desarrollo de la empresa, mejorando significativamente la administración de cada
una de las áreas de trabajo.
Objetivos de la capacitación
Obtener una aptitud de análisis del equipo para controlar posibles conflictos y
saber preverlos para darles la respuesta oportuna.
• Capacitar a los colaboradores en técnicas de motivación para que la forma
de trabajo sea más dinámica.
• Analizar conjuntamente con los capacitadores las diferentes herramientas
que se utilizan para trabajar en grupo.
Contenido
1.- Liderazgo
Concepto de liderazgo
Funciones administrativas del liderazgo
Rasgo y personalidad del liderazgo
2.- Trabajo en equipo
Que es un equipo
Modalidades de equipos
Importancia del trabajo en equipo.
3.- Motivación
Que es la motivación
Importancia de la motivación
81
Tipos de motivación
4.- Comunicación
Que es la comunicación
Importancia de la comunicación
Formas de comunicación
4.19. Modalidad de las capacitaciones
El módulo de capacitación está programado para efectuarse durante un mes para
que facilite la buena administración de la ejecución del diseño organizacional.
Coordinación
El encargado de coordinar cada uno de los procesos que se lleven a cabo durante
la capacitación serán los integrantes de la comisión de coordinación
Dirigido
La capacitación estará dirigida a todos los integrantes de la empresa para que
cada uno de ellos conozca la importancia del trabajo en equipo
Fechas
El módulo de capacitación se efectuará el mes de febrero, los días sábados y
lunes de una a cinco, resultando un total de treinta y dos horas
Facilitador
El facilitador será una persona formada y especializada en el desarrollo de
capacitaciones, específicamente un docente de la Universidad de Guayaquil.
82
Políticas de la capacitación
Por asistir al curso de capacitación se otorgará un certificado que acredite las
horas cursadas.
Deberán asistir a los días de capacitación y completar el 100% de asistencia.
Serán evaluados en el transcurso del que dure el curso.
Lugar
La capacitación se efectuará en la casa comunal porque es el único sitio que tiene
un espacio físico amplio para realizar estos tipos de eventos.
83
TEDICAIN S.A.
TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E INVESTIGACIONES S.A.
MANUAL DE PROCESOS
ADMINISTRADOR
GUAYAQUIL – ECUADOR
2018
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
84
TEDICAIN S.A.
TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 2
01/2018
ÍNDICE
CONTENIDO PAGINA
PORTADA 1
INDICE 2
INTRODUCCION 3
OBJETIVOS 4
ADMINISTRADOR 5
FUNCIONES 6
PEFIL 7
CONTADOR 8
FUNCIONES 9
PEFIL 9
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
85
TEDICAIN S.A.
TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 3
01/2018
INTRODUCCIÓN
El Manual de Descripción de Puestos es una herramienta administrativa que
describe las actividades (tareas) y las responsabilidades de los puestos
contador y administrador, así como también sus interrelaciones internas y
externas, el perfil que se requiere para aspirar a un puesto.
El presente manual, contiene la descripción de cada uno de los puestos de la
estructura organizacional de la Empresa vigente a la fecha, para su mejor uso
el manual agrupa los puestos por elemento de organización.
Cada descripción de puesto contiene el Nombre del Puesto, A quien se
Reporta, A quien Supervisa, Requisitos Mínimos, la Descripción General y
Especifica, Especificaciones y las Relaciones de Trabajo.
Es importante señalar que en el presente manual los nombres de los puestos
se han cambiado según la función realizada o el área de trabajo.
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
86
TEDICAIN S.A.
TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 4
01/2018
OBJETIVOS
• Definir un documento único de referencia para todos los puestos de trabajo.
• Identificar los requerimientos mínimos a considerar en los puestos tipo.
• Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal para la
Empresa.
• Establecer una herramienta administrativa que contiene la información
necesaria de todos los puestos de trabajo, de acuerdo a la estructura
organizativa de la Empresa para el desempeño eficiente del personal.
• Definir los requisitos mínimos y la descripción general, de referencia para el
reclutamiento y selección del personal, así de las promociones internas.
• Facilitar la inducción al trabajo del nuevo personal.
• Analizar cargas de trabajo e incentivos.
• Orientar la actuación de cada funcionario en el desarrollo de los procesos de
la Dirección.
• Contratar el personal idóneo para la Empresa.
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
87
TEDICAIN S.A. TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 5
01/2018
TITULO: ADMINISTRADOR APROBADO POR: LA DIRECTIVA 1.- RESPONDE ANTE: Gerente General. 2.- CARGO QUE LO REEMPLAZA: Auxiliar que se designe 3.- OBJETIVO DEL CARGO: Recibir la correspondencia dirigida a la Empresa y distribución a las oficinas, así mismo, recibir y despachar la documentación y encomiendas dirigidas a las instituciones y filiales. 4.- FUNCIONES TÉCNICAS
• Recepcionar los documentos dirigidos a la oficina la correspondencia recibida.
• Presentar al Jefe de la Oficina la correspondencia recibida.
• Preparar el pedido de útiles de escritorio para la oficina y presentarlo al Almacén, debidamente autorizado por su Jefe inmediato superior.
• Llevar el control del inventario de mueles y equipos a su cargo.
• Solicitar el mantenimiento y/o reparación de los equipos e instalaciones de la oficina cuando observe algún deterioro o desperfecto.
• Velar por la seguridad de los documentos, archivos e información de carácter reservado e observe informar cuando observe algún faltante.
• Recepcionar la correspondencia hasta que se remita a las oficinas usuarias con el cargo de entrega.
• Clasificar y registrar la correspondencia recibida y distribuirlas a las oficinas destinatarias.
• Custodiar la correspondencia hasta que se remita a las oficinas usuarias con el cargo de entrega.
• Recibir la correspondencia dirigida a instituciones y Filiales y coordinar el Dpto. de Administración.
• Atender al público en las consultas que le formulen sobre el trámite documentario.
• Efectuar las demás funciones técnicas que se le encomiende.
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
88
TEDICAIN S.A. TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 6
01/2018
ADMINISTRADOR Controlar las actividades de administración de una unidad, elaborando e interpretando las herramientas contables, tales como: registros, estados de cuenta, cuadros demostrativos, estados financieros, presupuesto y otras necesarias para garantizar la efectiva distribución y administración de los recursos materiales y financieros. PERFIL:
• EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:
EDUCACIÓN:
Ingeniero en Administración Comercial o el equivalente.
• EXPERIENCIA:
Seis (6) meses de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de administración de bienes y recursos.
• CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:
CONOCIMIENTOS EN:
Principios administrativos.
Leyes, normas y reglamentos que rigen los procesos administrativos.
Sistemas operativos.
Procesador de palabras.
Paquetes de gráficos.
Hoja de cálculo.
• HABILIDAD PARA:
Analizar leyes y reglamentos que rigen los procesos administrativos.
Comprender información de diversa índole.
Mantener relaciones personales.
Expresarse en forma oral y escrita de manera clara y precisa.
Organizar el trabajo en una unidad de administración.
Realizar cálculos numéricos.
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
89
TEDICAIN S.A. TECNOLOGIA, DISEÑO, CAPACITACIONES E
INVESTIGACIONES S.A.
PAG 7
01/2018
• DESTREZAS EN:
El uso del microcomputador.
El uso de calculadora.
Actualización en técnicas contables.
Relaciones humanas.
Entrenamiento en el sistema de su unidad.
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS:
• RELACIONES INTERNAS:
El cargo mantiene relaciones continuas con unidades de Planificación y
Programación Presupuestaria, Administración, Nómina, Almacén y otras,
a fin de ejecutar y/o controlar lo relativo al área y frecuentes con unidades
de Compras y Suministros, a fin de ejecutar lo relativo al área,
exigiéndose para ello una normal habilidad para obtener cooperación.
• RELACIONES EXTERNAS:
El cargo mantiene relaciones frecuentes con empresas de mantenimiento,
proveedores y/o bancos, a fin de ejecutar lo relativo al área, exigiéndose
para ello una normal habilidad para obtener cooperación.
GABRIELA BOBADILLA MARIA BONOSO JUNTA DIRECTIVA
ELABORADO REVISADO APROBADO
90
Presupuesto de la propuesta
Recursos Humanos
Costo de Capacitación
Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor Total
Facilitador 67 $ 19.00 $ 1273.00
Aperitivos 1 $ 67.00 $67.00
Total $ 1340.00
Recursos Materiales
Presupuesto de Recursos Materiales
Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor
Total
Escritorio 2 $ 200,00 $ 400,00
Silla secretaria 1 $ 70,00 $ 140,00
Sillas plásticas 4 $ 6,00 $ 24,00
Archivadores de 4 gavetas 1 $ 190,00 $ 190,00
Suministros de oficina 3 $ 20,00 $ 60,00
Mampara para divisiones de
ambiente
1 $ 120,00 $ 120,00
TOTAL $ 934,00
91
Recursos Tecnológicos
Presupuesto de Recursos Tecnológicos
Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor
Total
Computadoras 2 $ 570,00 $ 940,00
Impresoras 1 $ 100,00 $100,00
TOTAL $ 1040,00
Recursos Financieros
Presupuesto de Recurso Financiero
DESCRIPCIÓN VALOR
Recurso Humano $ 1340,00
Recursos Materiales $ 934,00
Recursos Tecnológicos $ 1040,00
TOTAL $ 3314.00
Los recursos financieros para la aplicación del manual serán cubiertos en todas
sus fases por la empresa pues cuentan con un fondo para proyectos de mejora
interno.
92
CONCLUSIONES
• El personal no tiene delimitados sus actividades; en razón de que tienen un
desempeño polifuncional, sin precisar claramente el contenido, objetivo y
alcance de las actividades y responsabilidades que desempeñan.
• La disponibilidad de información al día está sujeta a las gestiones de
compra, facturación, gestión de cobro y recaudaciones que se encuentran
desfasadas por la falta de seguimiento de actividades y concesiones de
atención inmediata y urgente a los clientes y proveedores de material
académico.
• La empresa no dispone de políticas establecidas que direccionen los
criterios generales de conductas, actitudes que regulen, norme y auxilien las
directrices básicas que se espera de sus colaboradores y defina la filosofía
de la empresa a fin de promover la iniciativa, creatividad, la integración
laboral, el trabajo en equipo, la sinergia, la descentralización y la gestión por
objetivo.
93
RECOMENDACIONES
• Es necesario aplicar y dar seguimiento al manual de funciones para que
cada responsable cumpla con sus deberes y responsabilidades conforme el
diseño de competencia establecidas según el cargo.
• Las medidas administrativas que se establecen, en el presente estudio,
contribuirá para que el personal se alinee a los requerimientos
administrativos en el proceso de obtención de información al día para que la
información y documentación se presenten, se registre y se procesen en los
tiempos predeterminados.
• Se plantea adoptar políticas generales y de cobranzas para regular normal y
guiar el desenvolvimiento comunitario hacia los principios generales de la
empresa para propiciar una cultura de colaboración y autogestión de calidad
y procesar un servicio rápido y eficiente, cuidando de la gestión de proceso,
los modales y el comportamiento ético del personal para promover el
desarrollo interno que genere valor para la empresa.
94
BIBLIOGRAFÍA
Arias, F. (2014). La administración y sus definiciones. México: Trillas.
Candelas Ramìrez, & Hernàndez Mendoza, F. E. (2012). Fundamento de
Administraciòn.
Congo Suárez, M. d. (2016). “Análisis y Evaluación Económica-Financiera de la
empresa LUMICAR, de la Ciudad de Loja, Periodo 2013 - 2014”. Loja -
Ecuador : UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA.
Édgar Emilio Salazar Baquero. (2011). Análisis de las implicaciones no financieras
de la aplicación de la NIIF para PYME en las medianas entidades en
Colombia. Bogotá: Cuadernos de Contabilidad.
Fuentes, M. (2014). Ecua Red definiciones. Obtenido de Operaciones:
https://www.ecured.cu/Administraci%C3%B3n_de_operaciones
Hernández Sampieri, R. (2014). Metodología de la Investigación (Sexta ed.).
México: McGRAW-HILL Education.
Idalberto, C. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill,
Quinta Edición. p. 90.
Münch, L. (2014). Administraciòn: Gestión organizacional,enfoques y proceso
administrativo (Segunda ed.). Mexico: Pearson.
Ordoñez, G. (2013). Planeacion estrategica; Guía de Administración. México:
Azteca .
Pereña, J. (2016). Gestión de proyectos.
Prieto Herrera, J. (2011). Gestiòn Estratègia Organizacional. ECOE EDICIONES.
Ramìrez Beboya, L., & Correa Garcia , J. A. (26 de Mayo de 2010). La Importancia
de la Planeaciòn Financiera de la Elaboracion de los planes de negocio y su
95
impacto en el desarrollo empresarial. redalyc, 180-200. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/909/90920479010.pdf
Rial Rebullido, T., & Villanueva Lameiro, C. (2013). Análisis de la franquicia como
modelo de gestión en el fitness. Revista Digital. , Año 17 - Pág. 168 .
Riquelme, M. (2013). Cursos On Line. Obtenido de Administracion de empresas:
http://www.mailxmail.com/curso-administracion-empresas/procedimientos
Rivero. (2015). La Encuesta. Obtenido de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2006c/203/2e.htm
Rivero. (2015). La entrevista. Obtenido de manuelgalan.blogspot.com/2009/05/la-
entrevista-en-investigacion.html
Rivero. (2015). La observacion . Obtenido de
www.fhumyar.unr.edu.ar/escuelas/3/materiales%20de%20catedras/.../solefa
bri1.htm
Rivero. (2015). Metodo Inductivo. Obtenido de https://www.sinnaps.com/blog-
gestion-proyectos/metodologia-cualitativa
Rivero. (2015). Muestra. Obtenido de
http://metodologiaeninvestigacion.blogspot.com/2010/07/poblacion-y-
muestra.html
Rivero. (2015). Poblacion. Obtenido de
http://metodologiaeninvestigacion.blogspot.com/2010/07/poblacion-y-
muestra.html
Rivero. (2016). Investigacion Cualitativa. Obtenido de
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodologia-cualitativa
Rivero. (2016). Metodo del Nivel teorico utilizado. Obtenido de
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodologia-cualitativa
96
Rogero, F. (2015). La gestion en el area operativa. Obtenido de Repositorio
Nacional: https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1644/13/UPS-
GT000216.pdf
Schroeder, R. G. (2011). Administración de Operaciones Conceptos y Casos.
México: Mc GrawHill.
Zapata, P. (2012). Contabilidad General, 6ta Edición . Editorial Mc Graw Hill.
97
APENDICE A
CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA