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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA/ESCUELA PSICOLOGÍA
TEMA:
Sistematización de Experiencias: “Descripción de las consecuencias de la ausencia
de delimitación de funciones en Empresa de Servicios Hospitalarios”.
Autor:
Ochoa Gavilanes Andrea Victoria
Tutor:
Becerra Mora Darío Manuel
Guayaquil, Abril 2018
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Sistematización de Experiencias:
“Descripción de las consecuencias de la ausencia de
delimitación de funciones en Empresa de Servicios
Hospitalarios”.
Autor:
Andrea Victoria Ochoa Gavilanes
Tutor:
Psi. Darío Becerra Mora M.Sc.
Guayaquil, abril 2019
Agradecimiento
A Dios y a la Virgen, por protegerme, cuidarme y bendecirme a lo largo de toda
mi carrera. Por ser mi guía y mi luz en los momentos más difíciles, y por ser la
base moral sobre la cual se construye mi carrera profesional.
A mis padres, por todo el apoyo brindado por ustedes, por el amor
incondicional, por la confianza que siempre han depositado en mí, por
acompañarme en cada paso de mi carrera y por no dejarme caer. Por
enseñarme con el ejemplo a no rendirme y a luchar por mis metas. En ustedes
siempre encontré la fuerza necesaria para aclarar mi camino.
Andrea Victoria Ochoa Gavilanes
Descripción de las consecuencias de la ausencia de delimitaciones de funciones en Empresa de Servicios Hospitalarios.
Autor: Andrea Victoria Ochoa Gavilanes
Tutor: Psi. Dario Becerra Mora
RESUMEN
Dentro del presente trabajo se realiza la sistematización de la experiencia
vivida durante el durante el desarrollo de las prácticas pre profesionales entre
los meses de noviembre a enero en una organización que brinda Servicios
Hospitalarios. La experiencia tuvo lugar en la mayoría de áreas y
departamentos del hospital en donde se procedió a realizar el análisis
ocupacional a todos los colaboradores que conforman la organización.
El tema principal del trabajo se centra principalmente en la ausencia de la
delimitación de funciones en los empleados de la empresa de Servicios
Hospitalarios mencionada, con el objetivo final de encontrar cuáles eran los
conflictos que se presentaban en la organización debido a las consecuencias
que surgían de dicha ausencia. Para llevar a cabo dicho proceso fue necesario
el planteamiento de bases teóricas para sustentar la investigación planteada,
seguido de la reconstrucción y recuperación de manera cronológica del
proceso vivido, desglosándolo en fases y etapas y finalmente, la realización de
un análisis y reflexión crítica en donde se demuestro como aplica la teoría
dentro del proceso vivido, siguiendo las líneas del eje planteado.
Al concluir la presente sistematización se logró describir las consecuencias
acarreadas por la ausencia de la delimitación de funciones y como éstas
afectas de manera significativa al funcionamiento general de la organización.
Palabras Claves: sistematización, delimitación de funciones, análisis
de puestos, estructura organizacional, manual de funciones.
Description of the consequences of the absence of delimitations of functions in a Hospital Services Company.
Author: Andrea Victoria Ochoa Gavilanes
Advisor: Psi. Dario Becerra Mora
ABSTRACT
In the present work it was performed the systematization of the experience lived
during the development of pre-professional practices between the months of
November to January in an organization that provides Hospital Services. The
experience happened in most areas and departments of the hospital where the
occupational analysis was applied to all the employees that make up the
organization.
The main topic of the work focuses mainly on the absence of the delimitation of
the functions in the employees of the hospital services company, with the final
objective of finding the links that are presented in the organization due to the
consequences that arose from said absence. To carry out this process it was
necessary to establish theoretical bases to support the proposed research,
followed by the reconstruction and recovery of the lived process, breaking it
down into phases and stages and finally, carrying out an analysis and critical
reflection where it is demonstrated how the theory applies within the lived
process, following the lines of the proposed axis.
At the end of the present systematization, the consequences of the absence of
the delimitation of functions and how they affect significantly the general
functioning of the organization were described.
Key words: systematization, delimitation of functions, job analysis,
organizational structure, function's manual.
INDICE
1. INTRODUCCION ................................................................................................. 1
2. REVISIÓN LITERARIA ......................................................................................... 3
2. 1. Las organizaciones ....................................................................................... 3
2. 2. La estructura organizacional ......................................................................... 7
2. 3. Análisis y descripción de puestos y funciones ............................................ 15
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 20
3. 1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de experiencias ............................................................................................................................ 20
3. 2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización .... 22
3. 2. 1. Misión, visión y valores ........................................................................... 23
3. 2. 2. Características del servicio .................................................................. 23
3. 2. 3. Relaciones sociales ............................................................................. 25
3. 2. 4. Organigrama ........................................................................................ 25
3. 3. Plan de sistematización .............................................................................. 26
3. 3. 1. Objetivo de sistematización ................................................................. 26
3. 3. 2. Eje de sistematización ......................................................................... 26
3. 3. 3. Fuentes de información ....................................................................... 26
3. 3. 4. Finalidad .............................................................................................. 26
3. 4. Consideraciones éticas ............................................................................... 27
3. 5. Fortalezas y limitaciones ............................................................................. 28
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO....................................................... 28
4. 1. Fase de preparación y planificación ............................................................ 28
4. 2. Fase de ejecución ....................................................................................... 30
4. 3. Fase final .................................................................................................... 35
5. REFLEXIÓN CRÍTICA ........................................................................................ 36
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 39
6. 1. Conclusiones............................................................................................... 39
6. 2. Recomendaciones ...................................................................................... 40
Bibliografía ............................................................................................................. 42
Anexos …………………………………………………………………………………….43
1
1. INTRODUCCION El presente trabajo académico se efectúa a partir de la realización de la
práctica pre profesional como etapa previa a la obtención del título profesional, la
cual tuvo una duración de dos meses y medio. La participación estudiantil se
focalizó en el análisis ocupacional de los empleados de una empresa de servicios
hospitalarios en la ciudad de Guayaquil.
Las practicas pre profesionales mencionadas fueron realizadas con el objetivo
fue el de aplicar un análisis ocupacional a los empleados de la organización, para
definir los roles, cargos, puestos, funciones, actividades y tareas que desempeñan
cada uno de ellos; paralelamente se solicitó el diseño de un organigrama para la
organización, ya que no contaba con uno que haga referencia a la estructura
organizacional.
Cuando hablamos del análisis ocupacional, entendemos que se trata de un
proceso de identificación de funciones, actividades, requisitos del cargo, así como
los factores tecno ambientales que el colaborar ejerce dentro de su puesto. Este
proceso se realizó dentro de las prácticas pre profesionales a través de la
observación participativa, la entrevista y la utilización de herramientas, tales como
el formulario de análisis ocupacional, el mismo que fue llenado con la información
que proporcionada por los empleados de la organización.
Gracias al análisis mencionado se pudo determinar que la ausencia de la
delimitación de funciones, genera un conflicto a la hora de ejecutar las actividades
por parte de los colaboradores ya ellos se quejan de que muchas veces les toca
realizar actividades que no les competen, pero que las llevan realizando por varios
años y ya se han acostumbrado a las mismas.
Fue ésta situación en particular la que despertó el interés como tema para
realizar la sistematización, ya que dicho conflicto en realidad representa un
obstáculo serio en la funcionalidad de los procesos de trabajo del hospital y afecta
de manera directa en la satisfacción de los empleados. Esto, sumado al problema
de las remuneraciones atrasadas, influye directamente en el incumplimiento de los
objetivos estratégicos de la organización.
La metodología utilizada para este trabajo de titulación, fue la sistematización
de experiencias, la que nos permite según (Tapella y Rodriguez, 2014), producir y
generar conocimiento a través de la experiencia vivida en el área de las practicas
pre profesionales. La sistematización encuentra su base en el concepto de que las
experiencias pueden ser utilizadas para desarrollar comprensión y entendimiento
de las acciones experimentadas y de ésta manera la experiencia se convierte en
advertencias o consejos para mejorar la práctica y poder contribuir a futuro en la
producción de un nuevo conocimiento sobre las acciones intervenidas.
El proceso vivido durante la realización de las prácticas pre profesionales tuvo
varias fases. En primer lugar, se asignó 6 cargos por estudiantes, los mismos que
debían realizar el análisis ocupacional a cada cargo impuesto. En segundo lugar,
los estudiantes tuvieron un acercamiento al lugar de trabajo en donde
2
laboran los colaboradores de los cargos asignados y allí realizaron el
reconocimiento de las áreas. Es importante acotar que no todos los cargos
asignados a un estudiante pertenecían a la misma área o departamento de trabajo,
por lo que el acercamiento para reconocimiento con los trabajadores fue realizado
en más de una ocasión. En ésta etapa de reconocimiento se incluyó la
presentación propia por parte del estudiante y posterior a ello la explicación del
proyecto a cada uno de los colaboradores.
En tercer lugar, se llevó a cabo el levantamiento de información para
completar el formulario del análisis ocupacional. Ésta última etapa mencionada fue
la que tuvo mayor duración dentro del proceso.
En cuarto lugar, se procedió a contrastar la información entre los practicantes
que contaban con cargos y puestos similares. Luego de esto se efectuó una
verificación de información con los colaboradores entrevistados para contar con la
firma y aprobación de los mismos y así entregar los formularios completos,
corregidos y verificados a los jefes inmediatos.
Al concluir las etapas mencionadas, se presentó el informe final a la empresa
solicitante, así como también se entregó el organigrama que grafica la estructura
organizacional levantada.
Durante el proceso encontrarnos varios obstáculos que retrasaron el
cumplimiento de actividades propuestas como practicantes, entre los cuales
podemos mencionar la resistencia de algunos colaboradores a otorgar la
información quizás por el temor a ser retirados de sus cargos. Sin embargo,
pudimos, sobrellevar dicha resistencia al cambio, y logramos cumplir con el
objetivo de nuestras prácticas pre profesionales.
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2. REVISIÓN LITERARIA En una organización resulta necesario el hecho de que los colaboradores
tengan claridad sobre qué acciones, competencias y obligaciones debe cumplir
durante su jornada laboral. Para ello, es importante que sea la organización la que
defina y delimite las funciones y tareas de sus empleados, sabiendo cuáles son las
posibles consecuencias de la ausencia de delimitación de cargos y funciones en
sus empleados, este tema es el eje principal para la edición de ésta sistematización.
Para clarificar algunos criterios, es bueno mencionar cuáles son los conceptos que
convergen con la temática mencionada, tales como: el concepto de organización, el
concepto de estructura organizacional, así como el significado del análisis y
descripción de funciones y sus bondades para la organización.
En éste línea, para realizar un análisis ocupacional, resulta necesario conocer
qué son las organizaciones, cómo se estructuran, y cómo funcionan. La
conceptualización de organización es complejo de delimitar y definir; ya que, abarca
un sinnúmero de aspectos tan heterogéneos, por lo que buscamos definir a las
organizaciones en términos simples y generales. La organización es, además, un
sistema de roles que tiene una finalidad en común, la misma que solo se alcanza
mediante procesos coordinados dentro de una estructura que propicia e intenta
predecir el actuar necesario para la supervivencia de la organización. En los
siguientes párrafos abarcaremos los criterios mencionados.
2. 1. Las organizaciones
Debido a los cambios constantes que se han dado en el nuevo siglo, han ido
modificando la concepción de organización. Sin duda, la organización es un
sistema que se encuentra inmerso en un entorno hostil en el que se realiza el
intercambio de energía, recursos, información, entre otros. Esto implica que la
organización es también un sistema abierto, que posee relaciones de entradas,
de salidas y la retroalimentación o ciclos de retorno que utilizan para modificar la
funcionalidad del sistema en cuanto a estructura, operaciones, o alcance de
objetivos, además la organización cuenta con procesos internos de auto
adaptación y auto reparación, lo que le permite interrelacionarse con su entorno.
De esta manera la organización asegura su permanencia en el tiempo.
(Velásquez, 2007) (Ocampo, 2007).
Para Luhmann (1997) la organización es un sistema que se compone por
acciones que requieren una decisión y afirma que decidir es probar las distintas
alternativas y opciones, ignorando por completo el proceso de diseño del
observador. Obviamente, no toda acción humana o empresarial necesita del
diseño formal que implica la toma de una decisión.
Mayntz (1972) señala que las organizaciones son formaciones o entidades
sociales con un número determinado de miembros y una diferenciación o
delimitación interna de las funciones que son desempeñadas por dichos
miembros, las organizaciones además están orientadas de manera consciente
hacia fines y objetivos específicos, dichos objetivos pueden variar en su
concreción de unas organizaciones a otras. Además, todas las organizaciones
4
están configuradas de manera racional, en vistas a cumplir los objetivos o
fines que se hayan propuesto.
Dicho esto podemos concluir que una organización es una estructura
racionalmente compuesta de personas que buscan el cumplimiento de un mismo
objetivo general y que a su vez está integrada por distintos procesos de
planeación, dirección, coordinación y control que deberán ser integrados de
manera conjunta por todos los miembros que conforman la misma.
Cabe recalcar que el concepto anteriormente expuesto intenta
conceptualizar a la organización formal que se diferencia de las organizaciones
sociales (familias, estamentos, clases) en varios aspectos.
El primer aspecto que podemos mencionar es que las organizaciones
formales se crean de manera consciente para la consecución de fines
determinados mientras que las formaciones sociales nacen de manera natural y
espontánea. Esta diferenciación no resulta ser del todo clarificadora ya que no es
completamente necesario que una organización haya sido creada de manera
consciente y, de hecho, existen muchos casos en los que ciertas organizaciones
han tenido comienzos vagos que luego han ido desarrollándose y se han
convertido de manera progresiva en formaciones orientadas hacia fines
específicos con una estructura racionalmente constituida y configurada.
La falta de una delimitación clarificadora de las diferenciaciones entre
organización formal y organización social no nos permite trazar una línea que
divida de manera precisa las diversas formaciones sociales. Cabe recalcar que
en unos casos las delimitaciones entre las organizaciones sociales y otros
conceptos sociales sí resultan claras y diferencian de manera concreta las unas
de las otras.
Además, resulta indispensable también delimitar el concepto de este tipo de
organización con el concepto de grupo, el cual es un concepto más amplio y
abierto que suele ser utilizado en la psicología social y por lo general se refiere
nada más que a un conjunto de individuos indiferenciados o demasiado
pequeños para ser considerados dentro de conceptualización como una
organización en cuestión.
Cabe mencionar que aunque el requisito de superar un tamaño mínimo no
ha sido mencionado como una condición específica de la definición de
organización, y teniendo en cuenta la clásica la definición de Bernard de la
organización como un "sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas
conscientemente coordinadas" (Barnard, 1968, #73), la realidad es que el
carácter de formación diferenciada y compleja que tiene la organización excluye
de por sí a los grupos muy pequeños.
Ahora bien, existen ciertas características importantes que permiten la
correcta constitución de una organización que solo aparecen a partir de cierto
número de integrantes de la misma. Cuanto mayor es el número de personas
que tributan al logro y cumplimiento del especifico de la organización, mayor
oportunidad existirá para que se produzca la diferenciación en razón de la
división del trabajo y la delimitación de funciones, de los roles y de la jerarquía
5
que compete a cada trabajador que pertenece a la organización.
Resulta de mayor utilidad también traer a colación el concepto de
organización desde una perspectiva más amplia y que permite responder a
cuatro cuestiones básicas que refieren a la naturaleza de las organizaciones:
¿quién?, ¿por qué?, ¿cómo? y ¿cuándo? Las cuales se responden con la
siguiente definición: “las organizaciones están compuestas de individuos o
grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones
diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y
con una cierta continuidad a través del tiempo” (Porter, Lawler y Hackman, 1975,
#69).
Partiendo de este concepto, y con el fin de responder de manera más
concreta las preguntas previamente planteadas podemos ampliar el concepto
impuesto por Porter, Lawler y Hackman. En primer lugar, nos enfocamos en la
composición de las organizaciones. Ya hemos mencionado que las
organizaciones se componen por personas o grupos y según la definición de
Barnard se manejan un requisito de mínimo dos personas para que se cumpla la
existencia de una organización como tal. Este concepto puede traer a colación la
confusión entre organización y grupos pequeños pero resulta fácil diferenciar a
los mismos debido a que éstos últimos no presentan una delimitación de tareas
ni de funciones. A diferencia de la especificación de un número de mínimo de
miembros, no resulta fácil definir un número máximo debido a que éste varía
según de tamaño de la organización.
Ahora bien, las organizaciones siempre intentan dejar claro a sus miembros
que pertenecen a éstas por medio de signos como uniformes, símbolos de
identificación, carnets, entre otros, pero no siempre resulta fácil la delimitación
exacta de los miembros que pertenecen a ella. Esta dificultad de delimitación de
los miembros nos conduce a la consideración de otro fenómeno complementario:
su inclusión parcial. Este conflicto fue puesto en manifiesto por F. H. Allport al
formular y explicar la conceptualización de inclusión parcial de los miembros de
las organizaciones. Se trata de una incorporación segmental y no total de los
individuos a los grupos sociales (Allport, 1962) (Katz y Kahn, 1978).
En segundo lugar tenemos la respuesta a la pregunta ¿por qué?, la misma
que se responde con los fines que tiene una organización que se buscan
conseguir con la creación de una organización. Según Parsons (1960) la
dignidad que se refiere a que las organizaciones están orientadas hacia la
consecución de orientación hacia la consecución de fines específicos es la
característica definitiva que diferencia a las organizaciones formales de los
distintos tipos de sistemas sociales con los que suele confundirse a las mismas.
Partiendo de esta definición podemos concluir que mientras más específicos
sean los objetivos y fines de una organización, más sencilla se hará la
consideración de la misma como una organización en sí.
La organización siempre debe buscar que sus fines y objetivos sean
completamente asumidos por todos sus empleados para que éstos aporten con
su energía, sus habilidades, sus conocimientos y su esfuerzo para la
consecución de los mismos. Y es por esto que es importante que “los fines sean
6
objetos de conocimiento común” (Simon, 1952). Los miembros de la
organización deben orientar el cumplimiento de sus actividades, sus tareas y sus
funciones hacia la consecución de dichos objetivos. Los objetivos de la
organización además deben proporcionar una fuente de legitimidad para
determinar que conductas y acciones son adecuadas dentro del contexto de la
organización y de esta manera poder controlar de cierta forma el comportamiento
organizacional, los objetivos además deben establecer los niveles mínimos que
pueden conseguirse y a su vez determinar al menos de manera parcial el tipo de
estructura que la organización establezca.
A lo largo de la historia han existido dos perspectivas a la hora de definir o
conceptualizar los fines organizacionales. La primera, como lo definen varios
autores son “estados futuros de las cosas o situaciones que el actor intenta
conseguir" (Vroom, 1960) (Etzioni, 1964). Estos autores consideran que los fines
no son más que objetivos que se intentan alcanzar o metas hacia las que se
orienten y dirigen los esfuerzos, los miembros y los medios de la organización en
sí.
La segunda es la planteada por autores como Simon (1964), Cyert y March
(1963) y otros los fines organizacionales se caracterizan por ser una serie de
conjuntos de obligaciones que delimitan de cierta manera las posibilidades de
acción. De manera más concreta se puede definir a los fines organizacionales
como "premisas de valor que pueden servir como inputs para las decisiones"
(Simon, 1964, #2). De esta manera, Simon relaciona a los fines con los procesos
de toma de decisiones que caracterizan esencialmente a la conducta
organizacional.
En tercer lugar, tomamos en cuenta la respuesta a la pregunta ¿cómo?, la
que se responde con los medios y métodos que cada organización tiene para la
consecución de sus fines. Para la consecución de los fines de una organización
es necesario la implicación de dos tipos de requisitos que se complementan
entre sí. En primera instancia se trata de una diferenciación de funciones, y en
segundo lugar, una coordinación racional de dicha diferenciación, de esta
manera, todas ellas deben tributar a la consecución de esos fines. La
delimitación de funciones permite diferenciar claramente a las organizaciones de
otras unidades sociales como los grupos sociales informales.
Dicha diferenciación se da en diversos aspectos, entre los más principales
tenemos a la diferenciación horizontal y vertical. La primera hace referencia a la
división de trabajo entre individuos o colaboradores de un mismo nivel jerárquico
u organizacional, entendiéndose que éstos desempeñan tares y funciones
diferentes y se encuentran condicionadas por factores tecnológicos, por el tipo
de problemas que se pueden resolver o por la conjugación de ambos factores.
La segunda se refiere a las diferenciaciones de actividades y tareas
relacionadas con el grado de autoridad jerárquico que maneja la organización, es
decir, la división de trabajo de los individuos o empleados que ocupan distintos
niveles organizacionales, la responsabilidad sobre los recursos humanos o
tecnológicos
7
que cada uno maneja, y el número de empleados o subordinados que tiene
a su cargo. Esta diferenciación nace de la necesidad de una correcta
coordinación y control entre los empleados que conforman la organización.
Por último lugar, tenemos la contestación a la pregunta ¿cuándo? y la
respuesta a la misma es simple, a través de la continuidad del tiempo. Las
organizaciones tienen como característica esencial su permanencia en el tiempo,
aunque claro, no son eternas y las mismas pueden desaparecer bajo distintas
situaciones o condiciones. El supuesto de continuidad es fundamental para el
comportamiento de los miembros de la organización ya que, para los mismos, es
necesario un tiempo determinado continuado para poder lograr la consecución
de los fines y objetivos.
Siguiendo esta línea y bajo el concepto utilizado por Porter, Lawler y
Hackman, se puede citar la contribución de varios autores quienes han logrado
definir a la organización bajo las mismas notas características ya mencionadas.
Para Barnard (1968) la composición de una organización corresponde a dos o
más personas mientras que Schein (1970) establece que dicha composición
responde a la delimitación de “un número de personas”. Por otra parte, Gross
(1968) define que una organización se compone por un grupo o sistema
cooperativo de personas. Litterer (1965) y Etzioni (1964) afirman que la
composición de una organización no es más que las “unidades sociales”.
Ahora bien, en cuanto a la orientación de las organizaciones los autores
concuerdan en sus conceptos ya que, mientras para Etzioni (1964) una
organización debe estar dedicada principalmente a la consecución de objetivos
específicos, para Litterer (1965) la orientación de una organización es el logro de
algún objetivo o propósito común explícito”, así mismo, para Scott (1964) la
persecución de objetivos relativamente específicos y para Simon (1952) la
organización debe estar orientada hacia fines que son objetos de conocimiento
común entre los miembros de la misma.
Por otro lado, en cuanto a los métodos que cada organización debe seguir,
es decir, el cómo de su funcionamiento, autores como Gross, Schein y Presthus
coinciden en que la diferenciación de funciones, en términos de autoridad, status
y rol es lo que dirige el método de una organización mientras que autores como
Simon, Thompson y Barnard añaden a la coordinación racional intencionada,
considerando que el método de una organización debe basarse principalmente
en éstas características mencionadas.
2. 2. La estructura organizacional
Para Mintzberg (1984) la estructura organizacional es un conjunto en donde
se encuentran todas las formas en las que se divide el trabajo en tareas distintas
y la posterior coordinación de las mismas, mientras que para Strategor (1988) es
el conjunto de funciones y de relaciones que determinan formalmente las
obligaciones que cada unidad organizacional deber cumplir y el sistema de
comunicación entre cada una de ellas. Para ser una organización rentable,
eficiente y eficaz, las organizaciones requieren de la existencia de una estructura
bien constituida y que represente de manera concreta la realidad organizacional.
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El correcto diseño y configuración de una estructura permitirá a la alta
gerencia identificar y reconocer qué clase de talentos son los que necesita la
empresa, además, la estructura organizacional asegura que la empresa cuente
con los recursos humanos suficientes para lograr el alcance de sus objetivos.
Cada miembro detallado dentro de la estructura deberá tener una descripción de
las funciones a cumplir, junto con sus actividades y tareas, y cada trabajo
ocupará su propia posición dentro del organigrama de la organización.
La estructura deberá diseñada en función de que asegure que los miembros
y departamentos que necesitan coordinar sus funciones y tareas cuenten con
una línea de comunicación efectiva que se encuentren integradas en la
estructura. Además, deberá reflejar las relaciones que los miembros de la
organización deberán cumplir para que éstos entiendan cuáles son sus
responsabilidades y conozcan a quien deben rendir cuentas, o en su defecto, a
quien deben controlar y coordinar. La estructura organizacional deberá garantizar
que se cuente con las personas adecuadas para cada puesto y, a medida que la
organización crezca se puedan cubrir los puntos débiles o deficiencias dentro del
equipo directivo. A medida que la organización crece, la estructura
organizacional crecerá con ella y deberá reflejar siempre la realidad
organizacional actual.
Por otro lado, una estructura organizacional diseñada de manera efectivo
deberá facilitar la realización de los proyectos de la empresa en sí. La alta
gerencia puede identificar a los mejores recursos humanos con los que cuenta y
conocer la disponibilidad de los mismos si el alcance de la responsabilidad de
cada departamento se refleja de manera correcta en la estructura. La
estructuración de las relaciones de subordinación dentro de los distintos
departamentos resulta vital para el éxito de una organización ya que permite a
los gerentes de ésta conocer qué tipo de relaciones se manejan dentro de la
empresa y quienes son los participantes de dichas relaciones.
Uno de los principales resultados de La Teoría de la Contingencia
Estructural nos demuestra que no existe una única forma de estructuración
organizacional pues la división del trabajo y su coordinación, dependerán de
manera constante de diferentes factores y diversas condiciones situacionales en
las cuales se ve envuelta la organización. (Burns & Stalker, 1961) (Donaldson,
2001) (Lawrence & Lorsch, 1967).
La estructuración organizacional se puede comprender como un patrón de
variables que han sido creadas con la finalidad de coordinar el trabajo de los
agentes organizacionales que además, son resultantes de los procesos de
división del mismo y generan rutinas formalizadas, diferenciadas y
estandarizadas para de esta manera intentar controlar y predecir el
comportamiento organizacional.
Ahora bien, si hablamos de estructura organizacional es necesario definir las variables presentes en la estructuración organizacional. Si ya con Fayol (1961) y Barnard (1959) se introducían los primeros pasos para la función del organizar, es desde el trabajo pionero de Lawrence & Lorsch (1967) que las variables de estructuración aparecen dimensionadas como tal para la diferenciación e
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integración de las mismas en una perspectiva contingencial. A manera de resumen en cuanto a la teorización de varios autores, podemos concluir que construir el diseño efectivo de una estructura organizacional implica la integración de variables como coordinación, especialización, formalización, departamentalización, tramo de autoridad y centralización. A continuación, ampliamos los conceptos mencionados:
Coordinación:
La organización busca integrar de alguna manera la división del trabajo con el fin de la funcionalidad general. Mientras las organizaciones consiguen dicha integración para la diferenciación de funciones, nace la posibilidad de conflictos que refieren directamente a la coordinación de la misma. La diferenciación horizontal y vertical incluida en la funcionalidad organizacional conlleva a una mayor complejidad lo que implica mayor necesidad de integración lo que lleva a las organizaciones a involucrar mayores mecanismos que garanticen la efectividad de la coordinación, tales como: el ajuste mutuo, la supervisión directa y la normalización de procesos, de normas, de habilidades y de resultados.
Especialización:
Se refiere a la expresión óptima de la división del trabajo, con la cual se busca que un empleado se dedique a efectuar de forma única una actividad o tarea, basándose en el mecanismo taylorista. Las tareas homogéneas y específicas se subdividen y asignan a una misma persona lo que implica la estandarización de actividades. Tomando este punto en particular, para la construcción del diseño organizacional se requiere considerar hasta qué punto se debe estandarizar el trabajo de un individuo. Este análisis dará lugar a la especialización horizontal (la racionalización de la tarea) o a la ampliación horizontal (la extensión de la tarea). (Mintzberg, 1984).
Formalización:
Esta variable hace referencia al grado en que el trabajo de los colaboradores es estandarizado y el comportamiento y conducta de los mismos está regularizado y controlado por normas y reglas que permiten incluso la predicción del comportamiento organizacional, de esta manera se evita la acción conjunta informal de los empleados. Esto implica respuestas y reacciones pre-programadas o predictivas que disminuyen de cierta manera la discrecionalidad que tiene cada colaborador sobre su trabajo ya que todos los sucesos que pueden ocurrir en el cumplimiento de sus tareas pueden anticiparse en protocolos por escrito. Clegg (1981) refiere a la formalización como un parámetro básico característico y necesario para el control organizacional sobre el individuo, lo que supone que una organización con un carácter formal de alto nivel, reducirá costos de la supervisión directa y de esta manera podrá garantizar la idoneidad de los procesos.
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Departamentalización:
Se refiere a la selección y división de las bases a partir de las cuales los cargos y funciones son agrupados en unidades y éstas a su vez se agrupan en unidades de orden superior. Es de dicha agrupación de unidades de donde nace el sistema de autoridad formal del cual emerge la jerarquía organizacional. Esta departamentalización se ve representada de forma gráfica en el organigrama y es aquí donde podemos apreciar de mejor manera la jerarquía de una organización, la misma que puede estar dispuesta por funciones, por productos, por clientes, por regiones, por procesos o por hibridación.
Tramo de autoridad:
Hace referencia a la cantidad de cargos designados y agrupados en un mismo nivel jerárquico. En las organizacionales piramidales por lo general existe un bajo número de cargos en cada nivel jerárquico, lo que indica un ámbito de autoridad angosto. Por el contrario, un alto número de cargos representa un tramo de autoridad amplio. La amplitud de la autoridad está determinada por factores como la naturaleza del trabajo a realizar.
Centralización:
Se refiere a la concentración de poder relacionado a las elecciones que se toman en razón con la centralización o descentralización en cuanto a la asignación de derechos de decisión que se toman en la empresa.
El organigrama es la representación gráfica clásica de la estructura
organizacional que muestra las unidades de departamentalización en sus dependencias jerárquicas. Este diagrama nos permite inferir aspectos importantes acerca de la funcionalidad organizacional como la división técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia asignada a las unidades. Todos estos aspectos deben ser registrados en categorías específicos. La primera de estas categorías hace referencia al nivel de importancia de las unidades y para el registro de esta categoría es necesario el establecimiento de una escala de niveles organizacionales que permita la clasificación desde las unidades más importantes hasta las de menor rango.
Uno de los aspectos más esenciales de este tema son los criterios que se
deben tomar en cuenta para establecer la importancia anteriormente mencionada, entre los que se encuentran el tipo y criticidad de las responsabilidades asignadas, el volumen de recursos utilizados, entre otros. El segundo aspecto esencial que resulta clave en un organigrama son las dependencias jerárquicas. La configuración de la estructura organizacional junto con las dependencias jerárquicas y la clasificación según sus niveles deben ser representadas en un organigrama.
Otro aspecto importante que debemos recalcar es el tipo de estructura
organizativa y la clase de unidad. El tipo de estructura nos permite distinguir las partes de las organizaciones sobre las que yace la responsabilidad de gestionar permanentemente y que además trabajan para coordinar una determinada capacidad de otras que suelen ser eventuales y que deben trabajar de manera
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organizadas bajo las modalidades de proyectos. El primer tipo de estructura organizacional se denomina vertical y el segundo horizontal.
Las clases de unidades hacen referencia a la línea y el staff. Las unidades
de línea se refieren a aquellas que tienen como responsabilidad principal el producir resultados que se reflejan hacia afuera de la organización mientras que las unidades de staff son las que se orientan hacia el apoyo.
El encargo de autoridad que se da a las unidades organizativas de las
estructuras requiere que se reconozca e identifique las competencias necesarias para la utilización de los recursos que previamente el sistema asignó a los fines del alcance de las metas. Esta delegación puede asumir diversos alcances, tales como la autoridad que se otorga para utilizar los recursos (dentro de las normas vigentes) o en el intervenir de diversas maneras en el trabajo que realizan otros responsables o también controlar a los colaboradores.
El alcance mencionado sobre la utilización de los recursos puede ser
llamado como “producción”. Esta autoridad incluye la toma de decisiones que sean necesarias que tengan que ver con el uso de recursos. El alcance que hace referencia a intervenir en el trabajo de los colabores o controlar a los mismos puede denominarse “intervención” y consiste en la asignación autoridad o atribución para poder intervenir en las actividades que realicen las unidades que tengan asignado el alcance de autoridad que se denominó como “producción”. La intervención significa además un recorte de la autoridad que ha sido delegada.
La delegación de autoridad en las estructuras recorre un camino decreciente
de manera que se desciende en la jerarquía a las unidades que son dependientes de otras. Las unidades o departamentos de mayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las organizaciones. En cambio, en las unidades de menor rango, se procede a distribuir partes de esta autoridad y responsabilidad, en primer lugar por la razón de la división de trabajo y en segundo lugar, debido a que parte de la autoridad suele ser delegada y otra parte se retiene en los diversos niveles de jerarquía que maneja la organización. El asunto de no delegar la autoridad se debe a que en muchos casos es necesario el retener decisiones estratégicas para el ejercicio de control, entre otros.
Ahora bien, debemos reconocer que para coordinación y ordenamiento de
estas estructuras es necesario la gestión y administración de las mismas y esto no es más que el proceso en el que se establecen y se aplican las normas que van a regularizar el uso de recursos dentro de la organización. Dichas normas deberán tomar en cuenta de división de trabajo, la autoridad definida entre cargos y puestos, la articulación y coordinación entre los diferentes departamentos y la asignación de responsabilidades a los colaboradores de la organización. Esto tendría como resultado final el diseño y registro de la organización.
Las técnicas de descripción de estructuras pueden ser aplicadas a
organizaciones con estructuras formales y también a estructuras reales. Las llamadas estructuras formales nacen del carácter jurídico y legislativo que es adquirido por las empresas cuando se constituyen como instituciones públicas o
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privadas. Esta característica hace referencia a los actos jurídicos que, por lo menos en las instituciones públicas, son normas. Estas normas de creación son las que establecen los objetivos o finalidades de la organización en sí, las fuentes de recursos y la manera en la que se gobierna la misma, suelen también tomar decisiones sobre aspectos organizacionales como la conformación de cuerpos directivos o a veces hasta la creación y composición de los organigramas.
Estas decisiones organizativas que se establecen mediando normas son las
que conformas y registran a una organización como una estructura formal. Por otro lado, además de las estructuras formales tenemos a las estructuras reales, que pueden o no estar respaldadas por normas vigentes. Si alguna organización cuenta con una estructura real sustentada en normas vigentes se puede decir que tiene una estructura “formal-real”, mientras que, si tiene solo una parte de dicha estructura que sólo figura en las normas pero no se ha aplicado, constituye una estructura “sólo formal”. Finalmente, si una parte de la estructura organizacional existe solamente en los hechos, sin soporte normativo, conforma la estructura “sólo real”.
Un objetivo fundamental de la gestión de administración de estructuras es
mantener una alta y dinámica relación o co-existencia entre las estructuras formales y reales. Las estructuras formales, por un lado, representan trabas burocráticas, son organizaciones que sólo existen en papeles, son las llamadas “organizaciones fantasmas”; por otro lado, las organizaciones con estructuras solo reales representan las empresas clandestinas que funcionan sin un respaldo normativo ilegales pero que en varios casos han surgido de esta manera por necesidades legítimas de sus propietarios. Mientras que las estructuras sólo formales se comparan con leyes obsoletas o no aplicadas, las estructuras sólo reales se comparan los usos y costumbres. Pero, las estructuras reales-formales pueden referir al orden jurídico efectivo que merece respeto hasta la ley.
Aunque en la realidad, en toda sociedad actual coexisten los tres tipos de
estructura, las estructuras sólo reales y sólo formales no pueden tener protagonismo ni ser demasiado frecuentes ya que pondrían en riesgo el funcionamiento social. Esta es la principal razón de la gestión de administración de estructuras: adaptar de manera constante la estructura formal para facilitar su coincidencia con la real y que de esta manera, resulte adecuada a la consecución de los fines de la organización.
Ahora bien, las empresas enfrentan elecciones estratégicas que deben
homologar de manera constante y frente a esto, es necesario preguntarse si las organizaciones re-diseñan sus estructuras según la adopción estratégica y los impactos del entorno en el que existe pero, el trabajo y esfuerzo en rediseñar la estructura no respondería a los cambios de estrategias y es que, de hecho, son varias las empresas que conservan su estructura organizacional original por periodos largos de tiempo; además el encajar a la estructura para atender la influencia o efectos del entorno podría darse sólo de manera parcial debido al peso burocrático y legislativo que éste implica. Cabe recalcar que las organizaciones que han optado por rediseñar sus estructuras lo han hecho por motivos de reducción o racionalización de costos más que por adaptar a la organización a los cambios constantes que enfrentan.
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La necesidad de la creación de una estructura organizacional se encuentra
fuertemente unida la importancia de establecer y delimitar las funciones de cada
uno de sus miembros. El no formalizar la estructura organizacional en un
organigrama escrito y socializado a todos los miembros de la organización
supone muchos inconvenientes para el funcionamiento de la misma que pueden
ir aumentando con el pasar del tiempo y obstaculizarían el logro de los objetivos
organizacionales. Algunos de estos inconvenientes podrían ser: la falta de
conocimiento de las jefaturas por parte de los miembros, lo que implica el no
poder ejercer su liderazgo sobre las personas que estarían bajo su mando, esto
también significaría el desconocimiento por parte de los subordinados acerca de
a quién tendrían que rendirles cuentas; se podría crear la superposición del
trabajo, lo que significa que dos o más personas realizan el mismo trabajo por
desconocimiento de quién es el verdadero responsable de dicho trabajo; se
omitirían las funciones ya que al no tener clara una estructura organizacional
formal representada de manera gráfica los miembros terminan cumpliendo con
cualquier trabajo; y por último se crean problemas y conflictos internos debido a
los malos entendidos y la falta de comunicación provocados por la mala
organización.
Para la realización y construcción del diseño de la estructura organizacional
se debe tomar en cuenta:
La estrategia organizacional de la empresa en cuestión: la estructura organizacional analiza y visualiza que los objetivos de la organización estén estrechamente ligados a las necesidades del mercado al que pertenece o a los cambios del entorno en el que se desenvuelve.
El perfil y descripción de los puestos: la estructura valida que los perfiles y la descripción de los puestos puedan responder a las futuras necesidades del funcionamiento organizacional y que la definición de las responsabilidades, las funciones, las actividades y tareas que corresponden a cada cargo.
El recurso humano con el que se cuenta y con el que se contará: el crecimiento de personal o la reubicación del personal pueden traer consigo el re diseño de la estructura organizacional ya formada.
La comunicación organizacional: el diseño de la estructura organizacional debe permitir que los colaboradores que necesiten comunicación entre sí, puedan coordinar sus esfuerzos por medio de dichas líneas de comunicación.
Ahora bien, queda claro que la organización necesita y debe contar con una estructuración formal que permita las relaciones y sistemas de comunicación de los miembros de ésta con el fin de cumplir a cabalidad con sus funciones. Pero, muy por el contrario de la estructura formal que cada organización tiene, también existe y resulta importante mencionar a la estructura informal de una empresa.
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Una estructura informal se compone por los grupos informales que se forman debido a las relaciones formales establecidas en la estructura organizacional ya establecida y conocida por la organización. Estos grupos son alianzas entre los empleados y no se encuentran definidos por la empresa, tampoco cuentan con una estructura formal. Estos grupos son formaciones que surgen de manera natural en el entorno laboral y nacen como una respuesta a la necesidad del contacto social. El conocido experimento de Hawthorne, en la década de los años 20, nos permitió el descubrimiento de la existencia de las relaciones informales que se daban entre los miembros de una organización, y como éstas relaciones influían en el comportamiento de los mismos.
Por otro lado, refiriéndonos a la investigación realizada por Trist y Bamford
en las minas de carbón, se permitió el descubrimiento de nuevos conocimientos acerca de los grupos informales en la organización, sus normas y las funciones que cumplen. Entre los principales resultados que tuvo esta investigación en cuanto a los grupos informales tenemos la existencia de cuatro mecanismos de defensa que utilizaron los mineros descritos en el experimento. El primero fue el establecimiento de grupos pequeños informales, si éstos fracasaban, se procedía a la creación de un segundo mecanismo que consistía en "el desarrollo de un individualismo reactivo que permite mantener una cierta independencia personal"; en cuanto al tercer mecanismo, consistía en la búsqueda de uno o más culpables a los que se les atribuía la culpa de los fracasos del trabajo mientras que, en cuanto al cuarto mecanismo de defensa planteado por los autores de esta investigación, fue el absentismo que se incrementó con el establecimiento de un nuevo modelo de trabajo.
En los dos estudios mencionados, los grupos informales de la organización y
las relaciones que surgen a partir de éstos, surgen y se van desarrollando en su mayoría con el objetivo de contribuir a la realización de los fines personales de los miembros que conforman dichos grupos. Ahora bien, los fines y objetivos personales e individuales de los miembros de los grupos informales pueden ser congruentes o conflictivos con los fines organizacionales. En el caso de predominar la congruencia entre ambos fines, los grupos informales servirán para permitir una mejor consecución de los fines individuales además de la consecución de los de la organización. En el caso de predomine el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, las estructuras formales e informales estarán también en constante conflicto.
Los grupos informales podrían ayudar u oponerse a la estructura
organizacional formal dependiendo del grado de congruencia entre los fines personales de los miembros y los fines de la propia organización. Y así como los grupos formales cuentan con una jerarquización de los miembros que los constituyen, dentro de la estructura informal de la organización también existe dicha jerarquización ya que unos miembros de los grupos informales suelen ser más influyentes que otros pero, a pesar de esto no existe necesariamente una relación entre el status y su influencia en los grupos informales.
La organización debe cuidar y mantener un control de la influencia de los
grupos informales en la estructura formal de la misma para que no existan conflictos que afecten a la consecución de los fines organizacionales y para que lo informal no
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llegue a superar a lo formal. Una forma de mantener control sobre dicha influencia es la definición y delimitación de las funciones de cada cargo existente en la empresa. De esta manera, se regula y limita de cierta manera el alcance de las relaciones informales que se suscitarían en la organización.
Para ello, la organización en primera instancia deberá tener claro cuáles son
las funciones, actividades, tareas y exigencias que cada cargo dentro de la organización deberá acatar. Así mismo, debe establecer cuáles son los requisitos que la persona deberá cumplir al momento de representar cualquier cargo. Si la organización no tiene claro la delimitación de las funciones de los puestos que pertenecen a ella, deberá entonces recurrir a la ayuda de un análisis y descripción de los puestos. 2. 3. Análisis y descripción de puestos y funciones
El análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP) constituye un papel
importante en el diseño y adecuación de la estructura organizacional, de donde
nace la idea de la importancia teórica que maneja dicho análisis y la poca
utilización del mismo en el campo organizacional. La literatura científica y teórica
sobre análisis y descripción de puestos es muy escasa, apenas se han publicado
libros y artículos que se especialicen en este tema.
Para Dessler (2000), el ADP es un “procedimiento para establecer las
obligaciones y habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona
que se debe de contratar para ocuparlo”. Mientras que García (2010) lo describe
como el proceso que consiste en la obtención, evaluación y organización de
información referente a los puestos de trabajo de una organización; cabe
recalcar que la meta del ADP es el análisis del puesto más no de los individuos
que los desempeñan. Antes que estudiar el puesto en sí, se deberá estudiar a la
organización, los objetivos de la misma, las características, sus recursos
humanos y materiales, y los productos o servicios que brinda al mercado.
También resulta necesario el análisis de la información generada por varias
fuentes como la misma organización u otras entidades que otorguen informes
oficiales.
Como todo procedimiento organizacional, la utilización de un programa de
análisis de puestos incluye las etapas de planeación: en donde se planea y
organiza de manera meticulosa todo el trabajo de análisis de puestos para
minimizar cualquier intento de resistencia por parte de los empleados
entrevistados; la etapa de preparación: en esta etapa se reúnen y se preparan
los esquemas y materiales a utilizarse para el análisis y por ultimo; la etapa de
ejecución, que es en donde se procederá con la recolección y levantamiento de
datos e información relevante y relativa a cada uno de los cargos que se desean
analizar para luego proceder con la redacción del análisis.
El análisis y descripción de puestos busca definir de manera clara y concisa
las funciones, actividades y tareas que va a realizar un miembro de la
organización al momento de ejercer su cargo y cumplir con su puesto de trabajo,
además también se busca definir cuáles son los factores que favorecerán a la
ejecución exitosa de dichas funciones. El análisis y descripción de puestos
debería considerarse como un método fundamental y básico dentro de cualquier
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organización sin embargo, las empresas aún lo consideran como un
procedimiento de poca utilidad o no tan importante como otras herramientas que
utilizan con mayor frecuencia.
Todo directivo y/o gerente de una empresa deberá promover, desarrollar e
implantar entre los empleados de su organización un sistema que permita el
análisis y descripción de los puestos; además debería estar impuesto en cada
directivo organizacional el socializar la importancia y utilidad de dicho sistema.
Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debe desarrollar e
implementar aquel sistema que mejor defina y describa las variables más
relevantes para su organización. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo
el mundo comprenda, concreto y de fácil utilización
Al establecer el análisis y descripción de puestos se sentarán las bases para
determinar el éxito o el fracaso de los procesos organizacionales. La correcta
utilización de un ADP podrá determinar lo siguiente:
Los planes de carrera y promoción: para todo directivo o gerente
organizacional es necesario conocer las necesidades futuras que tiene cada
empleado en cuanto al crecimiento de su carrera profesional y qué requisitos
son necesarios para satisfacer y responder a dichas necesidades. Para esto,
resulta necesario conocer con qué puestos se cuenta, cuáles puestos se van
a crear y por qué se los consideraría necesarios, además de las
características que deberán tener aquellas personas que ocupen tales
puestos.
Los procesos de selección de personal: al seleccionar a un futuro empleado o
colaborador de una organización lo primero que se hace es establecer los
requisitos necesarios que deberá tener el candidato para poder desempeñar
las funciones de manera eficaz para luego, sobre la base de esa información
se deberá desarrollar todo el proceso de selección en sí. De esta manera se
planteará que tipo de técnicas se utilizarán, que prueban son las que deberán
pasar los candidatos en función, cuáles serán los enfoques de las entrevistas
a realizar, entre otros. Así, el puesto impone los perfiles profesionales dentro
de los requerimientos y exigencias del mismo. Además, se podrá deducir la
importancia del reclutamiento ya que es aquí en donde se especifica las
características y exigencias que deberá cumplir el candidato para el correcto
desempeño de su puesto de trabajo.
Evaluación de desempeño: el ADP nos permite conocer de manera concreta
y con exactitud cuáles son las tareas que cumple un individuo dentro de su
puesto, esto nos permitirá evaluar o medir el desempeño basándonos en la
información otorgada por el ADP.
Valoración de los puestos de trabajo: esto hace referencia al procedimiento
que proporciona al empleador de información acerca del valor o el peso que
tiene un puesto determinado, lo que implica un asunto fundamental a la hora
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de redistribuir las funciones y actividades. La información aportada por el
ADP es necesaria para establecer una valoración de puestos, ya que
determinando cuales son las tareas, actividades y funciones podremos
determinar el peso y valor de cada puesto.
Determinación de la responsabilidad: el análisis y descripción de puestos nos
permitirá conocer información acerca de qué tipo de responsabilidades se
encuentran bajo el cargo en función, conocer también las competencias,
características personológicas necesarias, entre otros. De esta manera se
reduce la incertidumbre y desconocimiento que se suele tener al respecto y
evitará que los miembros de la organización desempeñen un rol distinto al
que realmente tienen.
Formación: para poder planificar la formación necesaria de un trabajador se
deberá conocer qué es lo que hace, cómo lo hace, cuáles son los recursos
que utiliza para el desempeño de sus actividades, y dónde lo hace; de esta
manera se podrá definir qué capacidades, habilidades, aptitudes y
conocimientos tiene y deberá tener un empleado en función de desempeñar
las demandas de su cargo, y en aquellas que muestre carencia, poder
proporcionarle la formación necesaria.
Clasificación y ordenación de puestos: la información obtenida gracias al ADP
nos permitirá clasificar y ordenar todos los puestos y cargos con los que
cuenta la organización y sobre ésta base se podrá establecer la estructura
organizacional.
El análisis de puestos de trabajos se inicia con el estudio de “tiempos y
movimientos”, atribuido a Taylor entre 1885 y 1915. La descripción y análisis de
puestos nos sirve como punto de partida para varias actividades básicas de la
administración del recurso humano dentro de las organizaciones, entre ellas
encontramos la definición de funciones de cada puesto que será analizado. De
esta manera se convierte en un punto base de la psicología dentro de los
procesos organizacionales.
En términos psicológicos, el “análisis” se refiere a la descomposición o
deconstrucción de los elementos de un todo para estudiar sus componentes y
métodos de funcionamiento (Gama, 1992). Por otro lado, Reyes (1984) y Arias
(1976) definen “puesto” como el conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica e
impersonal.
La técnica de análisis de puestos responde a la necesidad de las
organizaciones para organizar de manera efectiva el trabajo ya que es
indispensable conocer con toda precisión de lo que cada trabajador hace y las
aptitudes, habilidades y conocimientos que se requieren para realizarlo bien. El
análisis de puestos se puede tomar desde varias perspectivas, como una
necesidad legal, como una necesidad social o como una necesidad de
productividad.
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La necesidad legal se refiere que en toda actividad o relación organizacional
existen dos partes: por un lado tenemos a la organización en sí (patrón) y por el
otro al trabajador o empleado. Es decir, los medios de trabajo y la fuerza de
trabajo. Se entiende al análisis de puestos como una necesidad social cuando se
refiere las relaciones que se dan entre los recursos humanos van a tener una
importante repercusión para la organización. Esto se debe a que cada trabajador
pasa las tres cuartas partes de su día dentro de la organización lo que conlleva a
la convivencia implícita con otras personas (trabajadores de la misma
organización) y además se formen grupos informales con características
diferentes a las de un grupo familiar o a las de un grupo social. Mientras que la
necesidad de productividad hace referencia a la preocupación constante de los
altos directivos de contar con recursos humanos capaces de desempeñar de
forma eficiente y productiva los diferentes puestos y cargos de trabajo. La mejor
forma de lograr la productividad dentro de una organización es proporcionar el
entregamiento adecuado a las personas que ingresan a la misma, así mismo a
las que van a ser promovidas o simplemente a las que requieren de este
entrenamiento para el cumplimiento de sus tareas de manera eficiente.
Para llevar a cabo el análisis de la información sobre puestos se requiere un
procedimiento exhaustivo que consta de varios pasos, el primero es recabar
metódicamente la información, luego separar los elementos y objetivos que
constituyen el trabajo, ordenar los datos en forma lógica y por escrito, realizar un
informe final, archivar los resultados de cada análisis de puestos.
1. Recabar metódicamente la información:
Debemos entrevistar a la persona seleccionada que desempeña de
forma más eficiente el puesto, según lo que requiera o necesite la
organización. Se debe buscar toda la información necesaria sobre las
actividades que competen al puesto, ya sea por medio de entrevistas,
observaciones directas participativas, cuestionarios, videos o mediante
combinaciones de todas las técnicas mencionadas.
2. Separar los elementos y objetivos que constituyen el trabajo:
Debemos además separar las perspectivas del trabajo que competen a
la organización de los intereses y objetivos propios del trabajador.
3. Ordenar los datos en forma lógica y por escrito:
Ordenar por escrito en forma clara y precisa los datos obtenidos en los
apartados especialmente ideados para llevar un análisis de puestos.
4. Realizar un informe final:
Formular el reporte final con los datos obtenidos en el análisis de
puestos.
5. Archivar los resultados de cada análisis de puestos:
Clasificar los resultados de los análisis de puestos para su uso óptimo
en bases de datos.
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Reyes (1991) señala una variedad de beneficios organizacionales traídos
por el análisis y descripción de puestos para la empresa, los supervisores, del
departamento de personal y los mismos trabajadores.
Para la empresa, el análisis de puestos hace notar las lagunas que pueden
existir dentro de la organización y el posible encadenamiento de los puestos y
funciones, además ayuda a establecer y repartir de mejor manera las cargas de
trabajo, sirve como base para un sistema técnico de ascensos y para fijar las
responsabilidades de ejecución de las labores, permite también discutir cualquier
problema de trabajo sobre bases firmes y además facilita en general la mejor
coordinación y organización de las actividades de la empresa.
Para los supervisores, brinda la oportunidad de un conocimiento preciso y
completo acerca de las operaciones referentes a su vigilancia, permitiéndoles
planear y distribuir mejor el trabajo, les sirve como ayuda para explicar al
empleado la labor que desarrolla, le permite buscar al trabajador más apto para
ejecutar alguna labor imprevista y además opinar sobre ascensos, cambios de
método, entre otros, así mismo permite evitar interferencias dentro del mando y
en la realización de los trabajos. Por último, impide que con el cambio de un
supervisor, los nuevos supervisores encuentren dificultades para dirigir el
trabajo.
Para el trabajador, le permite conocer con precisión lo que debe hacer,
señala claridad sus responsabilidades y funciones, le ayuda a conocer si está
cumpliendo con el correcto funcionamiento de sus tareas, señala sus aciertos y
errores que podrían hacer que resalten sus méritos y su colaboración.
Para el departamento de personal, funciona como base fundamental para la
mayoría de las técnicas que se debe aplicar en el campo organizacional,
proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal,
permite asignar al trabajador en un puesto en el que se desempeñe de mejor
manera y este más conforme con sus aptitudes, ayuda a determinar con
precisión y a aplicar un manual de funciones que sirva como adiestramiento de
personal, sirve como base a cualquier sistema de salarios e incentivos y además
facilita la conducción de entrevistas de nuevos colaboradores y el
establecimiento de un sistema de quejas.
Una descripción correcta del puesto de trabajo que defina y delimite cuales
son las funciones, actividades y tareas que deberá desempeñar dentro de dicho
puesto hará que el cumplimiento del mismo se de manera eficaz y sobretodo
eficiente. La correcta realización de una descripción de puesto ayudará a
determinar los requerimientos que se encuentran dentro del mismo.
Además, la descripción del puesto permite valorar al mismo, seleccionar a la
persona idónea para el desempeño de dicho puesto y la posibilidad de evaluar el
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desempeño de la persona o trabajador que desarrolla un puesto de trabajo
determinado dentro de la organización. Así mismo, permite determinar cuál será
la formación necesaria para el ocupante del puesto y el programa de desarrollo
de personal con el que deberá contar la empresa.
La metodología utilizada a la hora de describir un puesto de trabajo
dependerá de los objetivos que se requieran con la descripción mencionada:
factores que facilitan o favorecen el éxito en el puesto de trabajo, requerimientos
necesarios para el desempeño del puesto de trabajo, conocimientos necesarios,
experiencia necesaria, entre otros. Toda metodología y elementos que se hayan
utilizado para el procedimiento de descripción del puesto se deberán integradas
dentro de las herramientas de evaluación y se denominan perfil de factores de
desempeño eficaz. (Velásquez, 2007)
Una vez mencionado todo esto, podemos argumentar que resulta
indispensable para cada organización el contar con el análisis de cada uno de
los puestos de trabajo que existen en la misma, de esta manera se podrá contar
con la posibilidad de obtener todas las características del puesto, la información
pertinente al mismo junto con los requerimientos necesarios para el correcto
desempeño de las funciones que éste implica. Además, el uso de ésta
información le permitirá a la organización establecer la especificación de cada
puesto y a su vez, otorgará bases para el estudio de futuros cargos a crearse.
Podemos inferir que el análisis y descripción de puestos constituye una
herramienta eficaz, con la cual deberán contar todas las organizaciones, sea
cual sea su mercado o sus objetivos, si es que desean contar con una buena
coordinación de todas sus funciones, ya que la organización que se encuentre
bien coordinada y controlada en este aspecto, con su objetivo bien definido,
alcanzara las metas deseada, todo esto gracias a que el personal sabe qué
hacer y cómo hacerlo.
3. METODOLOGIA 3. 1. Generación del conocimiento mediante la sistematización de experiencias
La sistematización de experiencias es un método basado en el ejercicio y se
encuentra desarrollado en la narración de las experiencias prácticas con el fin de
informar y documentar la evolución de dichas experiencias para que puedan
servir como referente para futuro. En este trabajo trabajaremos sobre la
experiencia de las prácticas pre profesionales en una empresa de servicios
hospitalarios como parte del proceso de titulación de la Facultad de Ciencias
Psicológicas de la Universidad de Guayaquil.
Este proceso consiste además en la realización de una interpretación
objetiva y crítica de una o varias experiencias que nos permite descubrir la lógica
del proceso vivido, los factores que intervinieron en este y pudieron favorecer o
limitar la evolución del mismo, así mismo nos permite reconocer las relaciones
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que suscitaron durante este proceso y porqué se dieron de cierta manera
dichas relaciones. Todo esto gracias al ordenamiento y reconstrucción de las
experiencias que realiza el practicante que desarrolla las mismas.
La sistematización también suele ser concebida como una reconstrucción y
reflexión analítica y crítica de una experiencia vivida, en la cual se realiza la
interpretación de lo vivido para poder analizarlo y comprenderlo. De esta manera
podemos obtener como resultado una serie de conocimientos consistentes y
sustentados para luego poder comunicarlos, contrastar y comparar la
experiencia con otras junto con el conocimiento literario existente, y así poder
contribuir con una acumulación y compilación de conocimientos generados a
través de la experiencia y la práctica.
Para llevar a cabo de manera correcta el proceso de sistematizar, se
necesita detenerse, realizar una vista retrospectiva, mirar hacia atrás, ver y
conocer desde dónde partimos, cuáles son los procesos realizados, que factores
individuales e internos han favorecido o entorpecido la evolución del proceso,
cómo podemos corregir los factores negativos para orientar el rumbo en un
futuro de mejor manera y así poder generar nuevos conocimientos. Todo esto
gracias a la crítica y a la autocrítica que se utiliza para transformar la realidad.
Ahora bien, la sistematización vista de esta manera, consiste en tres
aspectos fundamentales para su desarrollo: revisar, rectificar y reimpulsar, para
buscar y reconocer los errores y aciertos, ponerlos en una balanza para
fortalecer el camino de la transformación y construcción del proceso vivido. Por
ello lo esencial de la sistematización de experiencias reside en que se trata de un
proceso de reflexión e interpretación crítica de la práctica y desde la práctica,
que se realiza con base en la reconstrucción y ordenamiento de los factores
objetivos y subjetivos que han intervenido en esa experiencia, para extraer
aprendizajes y compartirlos.
Ahora bien, cabe recalcar que a pesar de que la simple recuperación de
datos históricos, narración o documentación de una experiencia no constituye
propiamente una sistematización de experiencias, aunque estos procesos son
necesarios para realizarla. Así mismo, los procesos de ordenar, catalogar o
clasificar datos o informaciones dispersas corresponden a una sistematización
de datos o informaciones, más no a las experiencias en sí. Las experiencias
constituyen más bien la realización e interpretación crítica por parte del sujeto
autor. Por esta razón siempre se utiliza el término compuesto de “sistematización
de experiencias” y no solo el término solitario de “sistematización”.
Entre las principales ventajas de la utilización de este método tenemos:
• Los autores se apropian de la forma crítica de sus experiencias.
• La extracción de aprendizajes que contribuirán a mejorar del proceso.
• Se aporta con un diálogo crítico entre los actores de la experiencia.
• Se contribuye con la conceptualización y teorización de procesos vividos.
Como es de suponer, el objeto a sistematizar en una sistematización de
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experiencias es la propia práctica. Por lo tanto, la sistematización no tiene
intenciones de generalización ni de universalización, a pesar de que puede llegar
a una primera instancia de teorización y así alimentar y promover el diálogo
crítico con el conocimiento teórico. Está basada en la metodología dialéctica, en
la transformación de la realidad, que considera que los fenómenos sociales son
por excelencia históricos, cambiantes, se contradicen y además son una síntesis
de múltiples factores estructurales y coyunturales, es decir, un resultado que
relaciona la práctica con la teoría pero no dicotomiza el objeto con el sujeto del
conocimiento.
Este tipo de metodología se debe encontrar apoyada en teorías que prestan
mayor atención en enfoques hermenéuticos o deconstructivos. Este proceso
puede contribuir de manera directa a la transformación de las mismas prácticas
que se sistematizan, en la medida que posibilita una toma de distancia crítica
sobre ellas y que permite un análisis e interpretación conceptual desde ellas.
Según (Tapella, Rodriguez, 2014) la sistematización de experiencias ha
mantenido como debilidad principal y sin proponérselo, un no tan fuerte vínculo
con la teoría de la evaluación y aunque diversas reflexiones se han realizado con
el fin de formalizar y oficializar el método, todavía existen varias críticas al
mismo. La interacción y la relación de este proceso como método con otros
enfoques de evaluación ha sido bastante limitado. Al mismo tiempo, y
probablemente debido a sus orígenes prácticos, este enfoque no siempre ha
hecho explícitos sus vínculos con la teoría de las ciencias sociales, con la
excepción de la relación que varios autores han hecho con el materialismo
dialéctico (Capó S. et al, 2010; Ghiso, 1998).
Dentro de las características relevantes que debe cumplir una
Sistematización de Experiencia encontramos las siguientes (Jara, 2015):
• Reconstruir históricamente lo vivido para contrastarlo y generar nuevos
conocimientos y aprendizajes.
• Apuntar a trascender los conocimientos generados a partir de la
experiencia vivida.
• Producir una perspectiva crítica sobre lo experimentado.
3. 2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización El hospital, ubicado al sur de la ciudad de Guayaquil, brinda servicios de
salud integral a la comunidad de escasos recursos a través de consulta externa,
emergencia, observación, hospitalización (Salas generales y pensionados),
Central de cirugías (5 quirófanos), Unidad de cuidados Intensivos, laboratorio,
Centro Nacional de Estrabismo, Centro Integral de Fisurados Labiales, Centro de
Fisiatría y Centro Odontológico.
El 10 de Octubre de 1928 se inaugura el Hospital en memoria y homenaje de
un ilustre galeno, sin embargo la estructura no duró mucho. Años después el Sr.
Por parte de otro colaborador, en calidad de presidente institucional, inicia el
primer bloque del hospital, con estructura de cemento armado.
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El Consulado de los Estados Unidos de América, por su parte y de manera
espontánea, realizó una importante donación, suficiente para crear un pequeño
pabellón hospitalario, y no es hasta la administración final de un último
colaborador, que se finalizó la construcción completa del hospital.
3. 2. 1. Misión, visión y valores
Su misión es contribuir a la sociedad con excelencia e innovación en la
prestación de servicios de salud, protección, educación y alojamiento; con
responsabilidad social y conciencia ecológica.
Su visión es ser líderes en innovación y servicio en el ámbito de la salud,
protección, educación y alojamiento, manteniendo la armonía con la comunidad
y el ambiente.
Los valores que maneja la organización son los de compromiso, mejora
continua, respeto, responsabilidad, ética y transparencia y trabajo en equipo.
3. 2. 2. Características del servicio
La empresa de servicios hospitalarios es una institución de beneficencia u
organización filantrópica, con especialización gestión de asistencia pediátrica (en
salas generales y pensionados) y de adultos en pensionado. La casa de salud
ofrece servicios de diferentes especialidades, dentro de las cuales podemos
encontrar:
Servicio de consulta externa
En esta área se brindan consultas médicas programadas con la finalidad
de poder identificar la enfermedad de acuerdo a la sintomatología del
paciente y dar un adecuado tratamiento al mismo. Esta área también
cuenta con un departamento para la jefatura de enfermería, otro de
preparación clínica y una sección para la aplicación de inmunizaciones.
Las especialidades que atiende el hospital son: pediatría, cirugía
pediátrica, cardiología, cardiología pediátrica, cirugía general, cirugía
plástica, cirugía vascular, medicina general, neurología,
odonto/ortodoncia, nefrología, terapia de lenguaje, medicina interna,
obstetricia, oftalmología, otorrinolaringología, nutrición, traumatología.
Emergencia
Es el área donde se brinda atención las 24 horas del día, de forma
inmediata acorde al nivel y tipo de urgencia; en la cual se determinan los
casos que sean categorizados como críticos, que ameriten o no la
internación hospitalaria, ateniendo además casos que necesiten la
intervención de operaciones ambulatorias.
En esta área se encuentran habilitados dos consultorios donde se realizan
las valoraciones a los usuarios y de ser necesario se efectúan aplicación
de inyecciones, sueros y curaciones; una sala anexa para la observación
y evolución del paciente, la cual cuenta con 12 camas; y, en la parte
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externa, un ambiente donde los familiares y pacientes esperan el turno
para ser atendidos por los médicos.
Servicio de cirugías
Los pacientes que han sido atendidos por las áreas de emergencia o
consulta externa, que ameriten una intervención quirúrgica, podrán
acceder al servicio de cirugías, las cuales pueden ser programadas y no
programadas.
Hospitalización
Este servicio se proporciona con la previa prescripción médica. En esta
área se atienden pacientes que salen de cirugía y que ingresan en el
proceso de recuperación, quienes pueden elegir uno de los cuatro
pensionados, con los que cuenta el centro hospitalario, el cual varía de
acuerdo al poder adquisitivo del usuario.
Misiones médicas humanitarias
Por medio de estas misiones, el hospital presta sus instalaciones para
operaciones y cirugías a pacientes de bajos recursos en distintas
especialidades.
Misión Humanitaria de Estrabismo y Cataratas:
Las operaciones oftalmológicas gratuitas que se realiza en el
hospital son gracias a la participación voluntaria del Equipo de
Healing The Children. La Fundación Healing The Children ha
beneficiado con sus misiones de estrabismo y cataratas a más
de 370 niños, en el hospital desde el 2012.
Misión Humanitaria de Labio Leporino y Paladar Hendido:
Cada año el hospital realiza misiones de cirugías gratuitas de
Labio Leporino y paladar Hendido, gracias a la colaboración de
la fundación Global Smile. Global Smile Foundation se formó en
2008 como una corporación sin ánimo de lucro de
Massachusetts. En las diferentes Misiones participan 850
voluntarios dedicados y profesionales médicos que han estado
involucrados activamente con programas globales de extensión
durante los últimos 30 años en países de América Latina, África,
Oriente Medio y el Subcontinente Indio.
Misión Humanitaria de Maxilofacial y Ortopedia:
En conjunto con la Fundación James Correa desde el 2016 se
realizan en el hospital operaciones gratuitas de Maxilofacial y
Ortopedia. La fundación es una institución sin fines de lucro,
creada con el propósito de llevar auxilio médico quirúrgico en
las especialidades de: medicina plástica reconstructiva, cráneo
facial, maxilofacial, ortopedia y plástica reconstructiva de manos
y pies, a familias de escasos recursos en Ecuador y otros
países.
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Misión Humanitaria de Manos:
Cada año desde Francia llega la fundación Humaniterra a
realizar operaciones gratuitas de Mano. Humaniterra
Internacional es una organización no gubernamental, creada en
1998, especializada en cirugía humanitaria. Su ayuda se dirige
a poblaciones de países en desarrollo para fomentar el sistema
de salud a través de Cirugías, Capacitación y Reconstrucción.
3. 2. 3. Relaciones sociales
Las relaciones sociales que se desarrollan dentro de la institución resultan favorables para el cumplimiento de las actividades de cada uno de los empleados. El ambiente que se maneja en la organización se caracteriza por el compañerismo de los miembros que la integran, los cuales demuestran un apoyo natural entre ellos, sin distinción de departamento ni nivel jerárquico.
Aunque es cierto que se puede notar un mayor nivel compañerismo entre
colaboradores de un mismo departamento, no se puede dejar de lado la estrecha relación que tienen los departamentos administrativos con los de funcionalidad médica. La comunicación además también resulta efectiva debido a la buena relación que manejan los compañeros.
A pesar de los problemas económicos que de cierta manera afecta el estado
emocional de los colaboradores, han sabido utilizar esta problemática en función de consolidar la unión entre ellos quienes de manera concreta juntaron fuerzas para luchar por un mismo objetivo. De esta manera se sintió con mayor claridad el apoyo mutuo que tenían los empleados de la organización.
3. 2. 4. Organigrama Figura 1. Organigrama de Empresa de Servicios Hospitalarios
Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Consulambiente Cía. Ltda.
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Figura 2. Organigrama de la dirección médica de la Empresa de Servicios Hospitalarios.
Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Consulambiente Cía. Ltda.
3. 3. Plan de sistematización
3. 3. 1. Objetivo de sistematización
Describir las consecuencias que conlleva la ausencia de delimitación de funciones en los empleados de una Empresa de Servicios Hospitalarios.
3. 3. 2. Eje de sistematización
¿Cuáles son las consecuencias que produce la ausencia de delimitación de funciones?
3. 3. 3. Fuentes de información
Entrevistas
Ficha de Observación
Formulario de análisis ocupacional
Organigrama
3. 3. 4. Finalidad
La finalidad del presente trabajo de sistematización es retroalimentar el
proceso de levantamiento de información durante el análisis ocupacional
realizado en la empresa Servicios Hospitalarios S.A.
Procedimiento para la sistematización
Tabla 1. Procedimiento para la sistematización
Actividad Participantes Fecha
Recuperación del proceso
Reconstrucción histórica de las experiencias
Andrea Ochoa Sábado 29 de
diciembre del 2018
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vivido vividas.
Organización, clasificación y categorización de la información obtenida.
Andrea Ochoa
Domingo 30 de diciembre del 2018
Reflexión crítica
Interpretación objetiva y crítica.
Andrea Ochoa Sábado 26 de enero del 2019
Reconocimiento de factores que dificultaron el proceso de levantamiento de información.
Andrea Ochoa
Sábado 02 de febrero del 2019 Domingo 03 de febrero del 2019
Elaboración del producto final.
Redacción de conclusiones y recomendaciones.
Andrea Ochoa Sábado 09 de
febrero del 2019
Redacción del resumen. Andrea Ochoa Domingo 10 de
febrero del 2019
Corrección y finalización de la introducción.
Andrea Ochoa Domingo 17 de
febrero del 2019
Fuente: Andrea Ochoa Gavilanes Elaboración: Andrea Ochoa Gavilanes
3. 4. Consideraciones éticas
En las múltiples inducciones que los estudiantes tuvimos previo a la
asignación del lugar de prácticas, se nos adelantó información acerca del trabajo
que haríamos en el hospital. La directora del proyecto desde el principio nos brindó
todas las pautas necesarias para regular nuestro comportamiento como
practicantes dentro de la institución receptora. A pesar de que no se realizó la
firma de algún tipo de consentimiento informado, se dejó claro que al ingresar al
programa, entendíamos y aceptábamos las normas éticas y de comportamiento
que debíamos cumplir.
Desde el principio nos dieron a conocer las medidas y normas de conducta
que debíamos seguir en el hospital y así mismo, la distancia prudencial que se
debía establecer en las relaciones que estableceríamos con los empleados
asignados a nuestra disposición. Se nos hizo saber que formaríamos parte de la
institución y que debíamos integrarnos en la misma como tal. Debido a que
formábamos parte del hospital pero manejábamos información confidencial y
delicada, se nos explicó la modalidad con la que debíamos comunicarnos y tratar
con los colaboradores del hospital.
La confidencialidad con la que manejaríamos la información otorgada por los
colaboradores del hospital también fue socializada y explicada a los mismos. Dicha
confidencialidad pretendía garantizar el acceso a la información sólo a las
personas autorizadas.
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3. 5. Fortalezas y limitaciones
Durante el proceso vivido, existieron factores que limitaron y otros que
fortalecieron la consecución de los objetivos planteados en el presente trabajo de
sistematización. Entre las principales fortalezas cabe destacar la más importante,
la apertura y colaboración de las autoridades del hospital para permitirnos
desarrollar nuestras prácticas de la mejor manera. Esto ayudó a que no solo los
colaboradores de alto mando se abrieran a nosotros sino que también el resto del
personal del hospital quienes nunca dudaron en brindarnos toda la información
necesaria para el cumplimiento de nuestras tareas.
A pesar de que no hubo muchos limitantes, existió uno que representó un gran
obstáculo al principio de nuestras prácticas y fueron las dificultades del acceso a
ciertos colaboradores quienes cumplían un horario nocturno, lo cual se encontraba
fuera del horario que manejaban los estudiantes que a más tardar finalizaba a las
18:00h. De esta limitación surgió una fortaleza y es que gracias a la correcta
disposición de los estudiantes pudo resolverse la creación de una brigada nocturna
que asistiría al hospital en dicho horario para realizar el respectivo levantamiento
de información.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO 4. 1. Fase de preparación y planificación
El inicio de las prácticas pre-profesionales dentro de la empresa de servicios hospitalarios se dio a partir de la segunda semana del mes de noviembre del 2018. Previo a esto, los practicantes contamos con la realización de varios encuentros y capacitaciones dictadas por la directora del proyecto.
En la primera reunión se socializó el proyecto del que formaríamos parte,
cuáles eran los objetivos del mismo, la metodología a utilizar, la población con la que trabajaríamos, que tipo de técnicas utilizaríamos para el levantamiento de información y cuál sería la duración aproximada de todo el proceso que conlleva la realización de las prácticas. En esta primera reunión también se conversó acerca de la importancia de la entrevista y su aplicación y cómo debe llevarse a cabo el proceso de observación, junto con las fichas que guardarían la información observada. Para esto, se explicó la importante de contar con una bitácora en donde se anotaría y quedaría plasmada la información ya que, en muchos casos podría darse la pérdida de información debido a que no se la representa en un escrito. Así mismo, se llegó a un consenso de que todos los practicantes contarían con la misma ficha de observación en donde tendrían anotado el nombre del cargo que estarían observando, la fecha de la actividad realizada, los recursos que utiliza para ejecutar tal actividad y cuáles fueron los factores que favorecieron u obstaculizaron la realización de la misma.
En una segunda reunión, liderada nuevamente por la directora del proyecto, se procedió con la realización de una pequeña entrevista en donde la directora realizaba preguntas abiertas a los futuros practicantes del proyecto acerca de sus habilidades, aptitudes, conocimientos acerca de la materia, expectativos acerca de las prácticas y además se establecieron los posibles horarios a utilizar para la ejecución de las practicas dentro del campo asignado. Además, se establecieron pautas acerca de la entrevista que se utilizaría como instrumento
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para los practicantes.
Luego, en una tercera ocasión, se realizó una inducción y capacitación del proyecto a los estudiantes que ya estaban inscritos y aprobados. Aquí, en un principio se planteó que la actividad principal a realizarse sería el levantamiento de información para la creación de un manual de funciones del hospital por lo que la directora del proyecto procedió con la explicación del cómo se realiza un manual de funciones. Además, se nos envió como tarea buscar modelos de manuales de funciones de hospitales para poder usarlos como guía y no entrar al campo completamente desinformados y así mismo, como tarea adicional debíamos investigar qué era la observación participativa, para qué servía, como se aplicaba, entre otros aspectos que tuvieran que ver con el tipo de observación mencionada.
La cuarta reunión constó con la participación de la directora del proyecto
junto con la ex directora del mismo, quién también forma parte de la planificación relacionada al proyecto. Aquí se procedió con la construcción del borrador de la entrevista, se plantearon preguntas entre todos los estudiantes. Luego de esto, se procedió con el simulacro de las entrevistas semiestructuradas en la cámara de Gessel, para esto se contó con la participación de los practicantes y se definieron correcciones acerca de la realización del encuadre con el entrevistado, el rapport, la postura corporal que debía utilizarse, la utilización de preguntas claves, entre otros aspectos que nos ayudarían a la correcta aplicación del instrumento de la técnica de entrevista.
En un quinto encuentro, el cuál fue el último en realizarse como previo al
ingreso al hospital, se procedió con la continuación del simulacro de entrevistas con la participación de los practicantes, y también se realizó la revisión del formato para la creación del manual de funciones. Dentro de este encuentro se enfatizó una vez más acerca del encuadre y su importancia, también sobre la vocalización y el tono de voz que se debía utilizar para la aplicación de la entrevista, nuevamente se establecieron pautas acerca de la postura corporal, entre otros. Así mismo, se contó con la socialización por parte de una ex practicante acerca del proceso vivido dentro de la misma institución receptora de las prácticas, quien nos explicó acerca de los factores que favorecieron y algunos que también interrumpieron la ejecución de las prácticas. En este encuentro también se estableció el horario de los alumnos para la realización de las prácticas.
Cabe recalcar que todos los encuentros mencionados se realizaron en el
mes de noviembre a excepción de los dos primeros encuentros que tuvieron lugar en el mes de octubre.
Finalmente, el día del inicio de las practicas pre profesionales se dio el 15 de noviembre del 2018, en donde se procedió con la realización de una inducción y tuvo lugar en al auditorio del hospital receptor de los practicantes. La inducción contó con la participación del jefe del departamento de seguridad ambiental y fue él el encargado de representar a la institución y así mismo, de socializar las pautas y normas generales acerca de nuestra participación en la institución, las normas generales de seguridad ambiental y laboral, y también los requerimientos de la institución que deben cumplir los pasantes. Se realizó también un
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reconocimiento de las áreas del hospital en donde trabajaríamos, dicho recorrido fue realizado por una ex practicante del hospital.
El horario establecido para los alumnos de la mañana fue de 08:30 hasta las
12:30 y este fue el horario del que yo formé parte. Con mis compañeros, consideramos el plan de acción en vistas de suplir con la actividad que nos llevaría a la creación de un manual de funciones, que fue lo que en primera instancia se habría decidido. En el primer día de prácticas, la coordinadora general del grupo de practicantes se encargó de asignar cada cargo y empleado del hospital a los estudiantes que debían tener bajo su responsabilidad a al menos cinco cargos. Así, los primeros días de prácticas dentro del hospital contamos con la utilización de una guía de observación en donde se anotó todo lo observado con el cargo que se nos había sido asignado. Al principio, la orden fue de realizar el levantamiento de información acerca de las funciones, actividades y tareas que el colaborador realizaba o cumplía de acuerdo a su cargo. Los primeros días de prácticas se procedió con el cumplimiento de dicha orden.
Al pasar una semana del cumplimiento de actividades dentro de la institución
receptora, recibimos la orden de la directora del proyecto acerca de un cambio a realizarse en nuestro trabajo como practicantes y se nos informó que ejecutaríamos nuestras actividades en vistas a cumplir con un análisis ocupacional, más no a la creación de un manual de funciones. Para esto, utilizamos las guías de observación con las que ya contábamos y además, con un instrumento de análisis ocupacional en el que se vería reflejada la realidad del colaborador entrevistado.
4. 2. Fase de ejecución
Una vez contando con el formulario de análisis ocupacional en donde se describiría la realidad de las funciones, actividades y tareas que cumple el colaborador, se procedió con la fijación de fecha de entrevistas. Cada practicante tenía bajo su responsabilidad cinco o seis cargos. Se definió un cronograma de dos semanas para terminar por completo los formularios de los empleados de la institución pero debido a múltiples problemas de coordinación interna de los estudiantes junto con complicaciones acerca de los horarios de los empleados (debido a que algunos trabajaban solo en horario nocturno) el cronograma se extendió a tres semanas.
En primera instancia, se procedió a la presentación por parte del practicante
con el empleado que tenía a su cargo, se estableció el encuadre y rapport necesario y se explicó la razón de nuestras actividades dentro del hospital junto con una pequeña socialización de los objetivos del proyecto organizacional. Además, debido a los problemas y conflictos con los que ya contaba el hospital junto con rumores de un recorte urgente de personal, resultó necesario explicar que nuestra labor dentro de dicha institución no tenía como objetivo dañar ni perjudicar el trabajo de ningún empleado y que sólo nos dedicaríamos a describir y reflejar (en el formulario físico) cuales son las actividades que cumple el colaborador, las exigencias que demanda su puesto y datos generales acerca del empleado.
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Una vez explicado todo esto y habiéndose ganado la confianza del colaborador asignado, se permitió el ingreso de los estudiantes practicantes dentro del puesto de trabajo del mismo. Allí se llevó a cabo el reconocimiento de área dentro del lugar de trabajo del empleado y se efectuó la observación participativa del mismo. En dicha observación, se procedió a anotar las actividades que el empleado realizaba. Paralelo a esto, se realizaron preguntas al colaborador en cuento a su trabajo refiere para posteriormente contrastar tal información con lo que el empleado contestaría dentro del formulario ocupacional. En los primeros días de prácticas, se cumplió con la observación participativa dentro del puesto de trabajo de cada cargo asignado.
Como ya se mencionó, en la primera semana como practicantes dentro del
hospital, se efectuó la observación participativa, junto con pequeñas entrevistas informales que se le realizaron al empleado para contar con información previa al llenado del formulario de análisis ocupacional. Cabe recalcar que dicho proceso se realizó con todos los empleados asignados al practicante, en más de una ocasión. Durante el desarrollo de este proceso se encontró diferentes obstáculos debido a los horarios que manejaban los colaboradores, a la carga laboral que tenían y el poco tiempo disponible que podían brindarnos, y al miedo por parte de los empleados de brindar cualquier información que afectara o dañara de alguna manera su permanencia dentro de la institución.
Una vez efectuada la etapa de reconocimiento de área y posterior a ella, la
realización de la observación participativa con cada cargo asignado, se procedió con las entrevistas a los mismos para completar el formulario de análisis ocupacional. En la primera parte del formulario se llenaban datos generales acerca del trabajo del colaborador, como el tipo de actividad que realizaba la empresa que, en este caso, al ser un hospital, se dedicaba a la prestación de servicios médicos; luego se encontraba información de tipo personal acerca del empleado, como sus nombres y apellidos, sexo, edad y estado civil. Esta parte no reflejó ni representó ningún tipo de conflicto.
Luego de esto, llega la parte de los datos e identificación del puesto que
cumple el empleado entrevistado y aquí se le preguntó el nombre del puesto y el rol que ejercía dentro de la institución. Se preguntó también acerca del departamento en el que formaba parte, el nivel organizacional al que pertenecía el empleado fue inferido por el practicante. Además, se indagó acerca del jefe inmediato superior y cuáles eran las personas a las que el empleado se reportaba. Aquí se pudo evidenciar que existen empleados que no conocían o no tenían claro quiénes eran su jefe inmediato superior, en algunos casos los colaboradores reconocían como su jefe inmediato a una persona totalmente distinta a la que se reflejaba en la nómina de la institución. Por otra parte, también se indagó acerca de los cargos que el colaborador tenía bajo su mando y cuáles eran los compañeros que serían parte de sus pares, al pertenecer al mismo nivel jerárquico dentro del departamento en donde realizaban sus actividades. Gracias a la información otorgada se creó un pequeño organigrama en donde se vería reflejada la ubicación del puesto del empleado, junto con su jefe inmediato superior y con sus pares.
Seguido de esto, dentro del formulario de análisis ocupacional se encuentra
la parte más importante del mismo, el resumen del puesto. Aquí se verían
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reflejados datos como el objetivo del puesto, la misión del mismo, las funciones principales que ejercía el empleado, las funciones secundarias y ocasionales, las actividades y tareas que tributaban a las funciones descritas, el tiempo de ejecución de cada tarea y el número de repeticiones diarias aproximadas de las mismas. Además de las actividades diarias, también se anotarían las actividades que se realizaban de manera quincenal, mensual, y las que se realizaban temporal u ocasionalmente. Dentro del levantamiento de información necesario para completar esta parte del formulario, surgieron problemas debido a la falta de conocimiento y diferenciación de los empleados acerca del manejo de conceptos de objetivo, misión, funciones, actividades y tareas. En casi todas las ocasiones los empleados respondían que sus funciones eran realmente lo que correspondía a una actividad. El practicante procedió entonces a explicar la diferencia entre dichos conceptos y junto con la observación participativa ya realizada, se aclararon las dudas y confusiones que el empleado planteaba.
La parte anteriormente mencionada fue la que más problemas y conflictos
representó debido a la propia confusión acerca de los conceptos mencionados y a que resultó realmente difícil hacer que el colaborador entendiera la diferencia entre tales conceptos. Dentro de esta experiencia se desarrollaron algunos conflictos entre los practicantes debido que muchos compartían el mismo cargo pero tenían anotaciones diferentes acerca de las funciones de los empleados, sus actividades y sus tareas. Esto significó una mayor entrega de esfuerzo para los estudiantes y el apoyo entre todos, junto con un trabajo en equipo que permitió recabar y solucionar los conflictos que se encontraron.
Luego de esto, siguiendo con el levantamiento de información para cumplir
con el formulario de análisis ocupacional, se llega a la parte de las descripciones complementarias acerca del trabajo del colaborador. Para ello, se tuvo que recabar información acerca de las relaciones del puesto que cumplía el empleado, la misma que contaba con la coordinación interna las cuales representaban todo tipo de relación que el empleado mantenía con sus compañeros de trabajos dentro de la institución, y la coordinación externa la cual hacía referencia a las relaciones con compañeros, clientes o proveedores con los que se relacionaba y pertenecían fuera de la institución; además tenían que especificar el departamento y el puesto al que pertenecían las personas con las que mantenía dicha relación junto con la razón de la misma. Además, se preguntó a los empleados acerca de las consecuencias que podría traer el trato no adecuado con las personas que participaban den las relaciones mencionadas, y se recabó información acerca del tipo de responsabilidades que ejercía el colaborador en el cumplimiento de sus funciones. Dichas responsabilidades se categorizaron entre: por supervisión, haciendo referencia cuántas personas y qué procesos supervisaba el empleado; por información, en donde se detallaba de qué tipo de información era responsable; por procesos y trámites; y por el equipo mobiliario y equipo de oficina. El levantamiento de la información necesaria para completar esta parte del formulario no generó mayores conflictos. Los empleados tenían claro cuáles eran los compañeros superiores o pares con los que mantenían relación en función del cumplimiento de sus funciones y así mismo, conocían la razón de dicha relación, lo que resultó ser un factor favorecedor de la recolección de información para esta parte del formulario.
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Por otra parte, y seguido de esto, dentro del formulario se detalló información
acerca de las exigencias sobre el comportamiento humano relacionado al trabajo del empleado. En esta parte también existieron categorías en las cuales primera señalaba y detallaba los procesos de comunicación y el nivel que se ejercía dentro del cumplimiento de las actividades. Aquí, se detallaba en una escala de muy frecuente, frecuente y poco frecuente, si el colaborador ejercía comunicación escrita, oral, ascendente, descendente u horizontal. También se debía detallar si existía algún tipo de obstáculo en dichos procesos de comunicación. Además, dentro de la misma escala mencionada y tributando a las exigencias personales del puesto, se describía la exigencia de tolerancia al cambio, retentiva, concentración y motivación; así mismo, se preguntó si existía algún obstáculo para el logro del cumplimiento de sus tareas.
A continuación, llegamos a la parte que describe y detalla las condiciones de
trabajo y ambiente del mismo. En esta etapa del formulario de análisis ocupacional, se detalló las condiciones generales del trabajo y en cuanto a la organización temporal del trabajo se llenó información acerca de la jornada laboral que ejercía, si cumplía o no turnos rotativos, el horario que cumplía, si contaba o no con disponibilidad de horario, y las pausas que realizaba para almorzar, ir al baño, entre otras. Seguido de esto, se procedió a completar información acerca de los principios del procedimiento tecnológico y dentro de éstos se detalló si las actividades que cumplían correspondían a un procedimiento manual, parcialmente manual o automatizada. Luego, se encuentra la parte en donde se describen las condiciones ambientales del puesto de trabajo del empleado, se especifica el si el lugar de trabajo del mismo corresponde al interior de la institución, al exterior, o a ambas. Dentro de esta misma parte también se especifica la conformación técnica del clima, si cuenta con acondicionadores de aire, si existe algún tipo de toxicidad, ventiladores y el lugar cuenta con la asepsia necesaria para el lugar de trabajo. También se detalla acerca de si el espacio físico es adecuado o no para el trabajo y si la luz e iluminación con la que se cuenta es natural, artificial, o ambas. Además se incluye una sección para detallar el ruido del lugar de trabajo.
Por otra parte, se preguntó al empleado acerca de los equipos técnicos,
tecnología y materia prima que utiliza en su trabajo. En una escala de 100% siempre, 75% casi siempre, 50% a menudo y 25% eventual el empleado detalló cuáles eran los equipos que utilizaba y los ubicó dentro de la escala mencionada. Cabe recalcar que dentro del tipo de equipo técnico utilizado se especificó si pertenecía a equipos, maquinarias o vehículos. Además, se recabó información acerca de los riesgos de trabajo que podía tener el empleado al cumplir con sus actividades de trabajo. Así, se describió en una escala de siempre, a veces y nunca si el empleado corría el riesgo de caídas, cortadas, mutilaciones, quemaduras, golpes, choques eléctricos, raspaduras, alergias, intoxicaciones, afecciones respiratorias, afecciones cutáneas o algún otro riesgo que debía ser especificado dentro del formulario de análisis ocupacional.
Además de esto, se encuentra la sección en donde se definen las exigencias
físicas para el cumplimiento del trabajo y en una escala de poco frecuente, frecuente y muy frecuente, el empleado tuvo que detallar la necesidad de actividades como, estar sentado, caminando, inclinado, balanceado, estirando,
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trapeando, arrastrando, de pie, si necesitaba realizar algún tipo de esfuerzo con las manos, con los dedos, entre otros. También se detalló la naturaleza del trabajo realizado, se especificó si el mismo era repetitivo, sencillo, si se trataba de una serie de operaciones similares o una serie de operaciones distintas o si el trabajo era continuo y que requiere atención a los detalles.
Una vez completadas las partes anteriores, se procedió con el levantamiento
de información acerca de los criterios del desempeño en donde se pidió al empleado detallar si su trabajo exige interpretar, aplicar bien los conocimientos ya adquiridos o si existe la exigencia de ambos. Para esto también se pidió especificar cuáles eran los conocimientos necesarios que debía tener un individuo para poder ejercer su cargo. Dentro de esta misma sección se encuentra la toma de decisiones y referente a esto se preguntó a los empleados si su puesto exigía la toma de alguna decisión, y sobre qué recursos caía la responsabilidad de dicha decisión (humanos, tecnológicos, financieros, procesos, objetos, datos, objetivos de la organización u otros).
Seguido de esto, llegamos a la especificación y exigencias especiales del
puesto en donde se construye un perfil de contratación. Aquí definimos las condiciones personales que debe tener una persona para ejercer el cargo, la constitución física del mismo, el estado de los órganos vitales, estado de salud general, las condiciones psíquicas y dentro de éstas la capacidad sensorial con respecto a la actividad, capacidad visual, auditiva, táctil/olfativa, mental, memoria, persistencia de la memoria, conocimiento racional, capacidades y habilidades con respecto a la actividad, y las características del carácter, en esta última se detallaban características cuantitativas y cualitativas.
Finalmente, luego de realizar el levantamiento de información necesaria para
el llenado de las partes anteriormente mencionadas del formulario de análisis ocupacional, se procedió con la parte que especificaba el nivel de educación para el puesto. Dentro de esta parte se especificó el nivel de educación formal que podía ser primaria, secundaria, carrera corta, carrera técnica, superior, post grado o maestría y aquí se detalló el año aprobado en cada nivel y el titulo obtenido (de ser necesario). De manera adicional se completó con información acerca de conocimientos básicos como sumar, restar, multiplicar, entre otros, ya además se especificó acerca del conocimiento y dominio sobre paquetes informáticos como Excel, Word, power point y outlook. Además, se detalló cuáles eran los cursos o capacitaciones que habría recibido el empleado a lo largo de su carrera y si tales cursos se relacionaban con su perfil profesional. También dentro de esta sección se detalla la necesidad de una experiencia laboral y se describe la experiencia laboral del empleado entrevistado, dentro y fuera de la organización a la que ya pertenece.
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Una vez finalizado el levantamiento de información necesario para el formulario de análisis ocupacional, se procedió con la revisión exhaustiva del mismo. Se efectuó el pase del formulario en físico y en borrador al formulario digital y se realizaron las correcciones pertinentes y de ser necesarias, se procedió a programar nuevas citas con los empleados para recabar información faltante o para despejar cualquier tipo de dudas que pudieran surgirle al estudiante. Luego de tener todo el formulario corregido y planteado con la información verídica, se procedió a realizar la verificación de información. Dicha verificación se realizó primero con el colaborador entrevistado y una vez que el mismo estuvo de acuerdo con lo planteado en el formulario, se le solicitó que firmara el documento en la parte final del mismo. Luego de esto, se realizó la verificación de información con el jefe superior inmediato de cada colaborador entrevista y a éste también se le solicitó la forma del documento.
4. 3. Fase final
Dentro de la etapa, y para entregar un producto final que sea representativo
para los empleados de la organización se procedió con la realización de una pausa
activa para los empleados de la misma.
Esta pausa activa contó con la participación de todos los empleados que
formaban parte de la institución. Cada empleado debía pintar con un marcador de
color una parte de un cuadro que tenía una pieza de una mandala, el colaborador
podía elegir el color que quisiera utilizar así mismo como el espacio de la mandala
que quisiera pintar. Una vez contado con todas las piezas del cuadro pintadas se
procedió a unir las mismas y a llevar a un proceso de enmarcado. Cada pieza del
cuadro unida hacía que el mismo tomara la forma de un mandala más grande que
tenía en el centro las letras BSPI que representaba a la organización en la que los
empleados laboraban.
Cabe recalcar que antes de que cada empleado pintaba su espacio dentro de
la mandala se procedía a explicarles el objetivo de la pausa activa junto con los
beneficios que ésta traía al colaborador y luego de que se realizaba la pausa
activa, se les preguntó cómo se sintieron al realizar la misma.
Una vez terminadas nuestras horas dentro del hospital y con toda la
información necesaria ya recogida junto con los formularios completados, los
estudiantes tenían la tarea de realizar el informe final en donde se representaba
todo el análisis de los resultados de todos los formularios de análisis ocupacional
realizados a los empleados de la nómina, y así mismo, en dicho informe se debía
detallar las conclusiones y las recomendaciones para la institución. Para la
realización de este informe se contó con la participación de todos los estudiantes
en las reuniones que se realizaron dentro de la unidad académica a la que
pertenecemos. Se fijó un horario matutino de 08:00 a 12:00 para, de manera
grupal realizar el informe mencionado.
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5. REFLEXIÓN CRÍTICA Tomando en cuenta todo lo acotado con anterioridad resulta importante
definir cuáles son las consecuencias que pueden presentarse en una
organización debido a la ausencia de la delimitación de las funciones que sus
empleados deben cumplir y cómo éstas afectan al funcionamiento
organizacional.
Vale la pena mencionar, en primer lugar, que la institución en la que se
desarrolló el ejercicio académico, cuenta con todas las características y
requisitos que se necesitan para ser considerada como una organización,
aunque resulte obvio decirlo.
Atendiendo la definición de Porter, Lawler y Hack sabemos que la
organización responde a un número de individuos o grupos que la conforman,
que están prestos a lograr ciertos objetivos o fines, atendiendo la diferenciación
de funciones, junto con la coordinación y dirección de la misma, respondiendo a
cierta continuidad a través del tiempo. Características que cumple en su totalidad
el centro Hospitalario, aunque el objetivo organizacional no ha sido socializado a
todos sus miembros, ellos se encargan ejecutar sus funciones y cumplir con las
órdenes de sus superiores con miras a lograr el objetivo organizacional.
El hospital en donde se tuvo la oportunidad de realizar las prácticas resulta
ser una organización que atraviesa una serie de conflictos y aunque estos suelen
ser comunes en cualquier institución, el problema es que están afectando de
manera significativa al funcionamiento de la misma.
Como ya fue mencionado con anterioridad, autores como Burns, Donaldson
y Lawrence, destacan la importancia de la construcción de una estructura
organizacional. Por otro lado, autores como Gama, Reyes y Arias destacan la
importancia de un análisis y descripción de puestos en donde se delimiten las
funciones de cada cargo.
Sabiendo lo indicado por los autores en cuanto a la importancia a la
estructura, y a la división de las tareas, entre otros temas, para efectos de
nuestro análisis nos enfocaremos en dos de ellos: El primero, la ausencia de un
manual de funciones en donde se establezca y se delimiten cada cargo, y el
segundo, la ausencia de un organigrama que represente de manera gráfica la
estructura formal de la organización.
Al carecer de estos dos elementos, el Centro Hospitalario, ha presentado
ciertos conflictos. Entre ellos, es evidente la confusión en el cumplimiento de las
funciones que deben realizar los empleados, tanto así que no están seguros de
su importancia de ellas, desconocen qué actividades y tareas tributan de manera
específica a cada función y cuáles son los recursos necesarios para ejercerlas.
Adicional, es importante traer a colación el desconocimiento que presentan los
colaboradores con respecto a los conceptos o definiciones de función,
actividades, tareas, objetivos y misión.
Considerando estos temas, surgió la pregunta de cómo hacían estos
37
individuos para realizar su trabajo a pesar de no tener en claro o establecido de
manera formal las funciones de su cargo. Una de las respuestas que podemos
intuir es que los colaboradores tenían años ocupando un cargo, y han
desarrollarlo una amplia experiencia y experticia en lo que realizan; por lo tanto,
las funciones que cumplían las ejercían con cierta efectividad debido a la
práctica y experiencia que ganaron a través de los años.
Ahora bien, como ya se mencionó anteriormente en la revisión literaria, la
delimitación de funciones se enlaza a la estructuración organizacional, y esta se
configura en el organigrama para definir en qué puesto y a qué departamento
pertenece cada empleado de la organización. Por ello, debido a que la
organización no cuenta con una estructura formal representada en un
organigrama, es más complicado el delimitar las funciones de sus colaboradores.
En teoría, es el departamento de recursos o talento humano el que debería
encargarse de establecer la delimitación de las funciones de los miembros de
una organización, aunque en el centro hospitalario no se tiene ésta práctica.
A lo anterior, debemos sumar que la organización no cuenta con un proceso
de selección y tampoco un proceso de capacitación o inducción para los futuros
miembros de la organización. Es decir que, desde el inicio, los empleados no
cuentan con un proceso de socialización que permita conocer la delimitación de
las funciones que deban ejercer, por tanto el problema inicia con la contratación
y se profundiza a medida que el colaborador permanece en la organización
En éste análisis, debemos entender en primer lugar, cuáles serían las
causas posibles para la ausencia de una delimitación de funciones dentro de la
organización y podemos centrarnos en dos elementos: la ausencia de un
organigrama y la ausencia de un manual de funciones.
A pesar de que a la presidencia del hospital se le han entregado algunos
modelos de organigramas, ninguno de ellos ha sido aprobado por el cuerpo
directivo ya que consideran que no representan la realidad organizacional de la
institución. Debido a esto, el hospital no cuenta con un organigrama oficial,
aceptado y aprobado como estructura oficial.
Desde mi punto de vista, esto representa uno de los mayores obstáculos con
los que se enfrenta la organización y es la falta de conocimiento que tienen
algunos empleados sobre a cuál departamento pertenecen, cuáles son sus jefes
inmediatos y cuáles son sus compañeros pares en su nivel organizacional.
El único documento en donde se establece a qué departamento pertenece
cada colaborador es la nómina de empleados con la que cuenta el departamento
de talento humano; pero, en dicho documento se establece sólo el cargo de cada
empleado y el departamento al que pertenece, lo que no es de mayor utilidad por
la falta de información del mismo.
En un intento por formalizar las funciones de los empleados, en años atrás el
departamento de Talento Humano solicitó a los empleados el establecer por
escrito cuáles eran las funciones o tareas que cumplían en su cargo. Gracias a
esto, en el departamento de talento humano reside una carpeta con los registros
38
de las funciones de los empleados, aunque escritas y delimitadas por ellos
mismos. No fue un estudio de funciones levantado aplicando las técnicas
correspondientes.
Estos documentos realizados por los empleados fueron compilados y es lo
que la organización conoce como el manual de funciones, mismo que no cuenta
con la definición de la estructura organizacional, ni con los requisitos para el
cargo, ni con las relaciones jerárquicas. Es decir, no cuenta con los elementos
básicos que debe cumplir un manual de funciones realizado de manera técnica.
Por tanto, este manual realizado por los colaboradores no tendría confiabilidad
para representar a la organización funcionalmente.
Entendiendo que los factores mencionados, ayudan a armonizar las
relaciones entre los colaboradores y la organización, y permiten que éstos
puedan ejercer los comportamientos adecuados en relación a aquella, nos queda
indicar cuáles son las consecuencias que conlleva la ausencia de la delimitación
de funciones dentro del centro hospitalario al que hacemos mención.
En primer lugar, impide la coordinación del trabajo de los diferentes
profesionales; consecuencia que es muy notable dentro de la organización ya
que afecta el servicio a los pacientes, y se presentan quejas constantes sobre el
mismo.
En segundo lugar, el desconocimiento de las funciones que deben realizarse
dentro de la organización, provoca que los empleados terminen realizando todo
tipo de actividades y tareas que no responden a la naturaleza del cargo que
cumplen, lo que no permite enfatizar el logro de objetivos organizacionales y nula
existencia de la coordinación entre el que realiza un empleado con el trabajo de
otro, lo que conlleva la duplicidad de funciones.
En tercer lugar se puede indicar con claridad que la administración del
Recurso Humano, no responde a un manejo técnico profesional y con orientación
estratégica. Esto responde al desconocimiento de las habilidades y
competencias de sus miembros, en relación con las tareas que realizan, y no
permite identificar a que cargo ni a qué departamento podría responder un
desempeño efectivo.
En cuarto lugar, la falta de claridad en la estructura, la falta de delimitación
de funciones y de perfiles de puestos, hace que los empleados ocupen cargos
que no tienen relación con sus competencias, y exista un pobre rendimiento. Ya
que, un empleado de recepción, podría tener un perfil sobrecalificado y que
podría estar relacionado con el departamento financiero, provocando
desmotivación y problemas en la atención al público.
Las consecuencias descritas no permiten aprovechar de mejor manera
manejo de recursos económicos de la organización y no facilitan la reducción de
costos, ya que al tener problemas de coordinación de tareas, repetición de las
mismas, duplicidad de funciones y de cargos, perfiles no congruentes con los
cargos, etc., hacen que se paguen sueldos incoherentes con los perfiles, afecte
39
la rotación de personal, y aumente el nivel de ausentismos o de escaso nivel de
servicio al cliente, lo que repercute en los ingresos de la organización.
Como quinta consecuencia se puede vislumbrar, la sobrecarga de trabajo y
una posible presencia de síntomas del síndrome de burnout. Como no se define
ni se delimita qué tareas y actividades deben cumplir las personas, éstas
terminan realizando tantas tareas y actividades que están fuera de sus
responsabilidades, por lo que es común ver a enfermeros realizando el trabajo
que deberían realizar los auxiliares de enfermería o incluso los médicos de
planta, o médicos de planta realizando labores de enfermeros, lo que provoca
una serie de dificultades en la atención al público, y por ende un riesgo legal.
Una sexta consecuencia, es la falta de un efectivo proceso de selección. Los
empleados son incorporados por métodos poco ortodoxos, lo que no permite
identificar el perfil del puesto versus el perfil de los candidatos, esto se agrava a
que, posterior a su ingreso, no reciben ninguna capacitación o inducción para el
ejercicio de las actividades.
Como séptima consecuencia debemos mencionar el desconocimiento que
se produce en los empleados acerca de quién o quiénes son sus jefes
inmediatos, es decir, a quién deben reportarse, consultar y enviar información. Al
no saber quién es la persona responsable de dirigir ciertos cargos, se genera
incertidumbre y ambigüedad en el rol que deben desempeñar, por tanto los
empleados acuden a quien de buena manera les puede ayudar con sus
requerimientos, o ellos sienten que deben reportarse, lo que sobrecarga esos
puestos de trabajo.
Todas estas consecuencias tributan a una consecuencia principal y más
general que resulta ser la poca productividad y funcionalidad con la que se
maneja la organización, seguido de los resultados no tan efectivos ni eficaces
que presenta la misma.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6. 1. Conclusiones
Con miras a responder a la pregunta del eje de la presente sistematización
la cual busca la descripción de las consecuencias que se presentan en un centro
hospitalario debido a la ausencia de la delimitación de las funciones que ejercen
sus empleados dentro de él, se concluye que las mismas forman parte de un
conflicto general que enfrenta la empresa.
Cabe hacer énfasis en los factores principales que contribuyen a las
numerosas consecuencias que se hemos traído como resultado en el presente
trabajo. Estos son dos: la ausencia de un organigrama que defina y represente la
realidad organizacional junto con la estructura de manera gráfica, la ausencia de
un manual de funciones en donde se realice la descripción de cargos y puestos
en donde también se establezcan los requisitos y exigencias que un
colaborador debe cumplir para ejercer un cargo.
Son estos factores los que producen el tema de mayor interés para el
40
presente trabajo y es la ausencia de la delimitación de funciones en el centro
hospitalario.
Las consecuencias que conlleva dicho conflicto dentro de la organización
son las siguientes:
a. Impide la coordinación del trabajo de los diferentes profesionales que
forman parte de la organización.
b. Provoca la duplicidad de funciones debido al desconocimiento (por parte
de los empleados) de las funciones que deben realizarse dentro de la
organización.
c. Desconocimiento, por parte del departamento competente, de las
habilidades y competencias de sus miembros.
d. Mala administración del recurso humano por parte del departamento
competente.
e. Sobrecarga de trabajo y la presencia de síntomas del síndrome de
Burnout.
f. Deficiencias en cuanto al proceso de selección, contratación y
capacitación se refiere.
Cabe recalcar que todas las consecuencias mencionadas tributan a una última
consecuencia general que resulta ser la poca productividad y funcionalidad de la
organización, lo que contribuye a una serie de demás consecuencias y conflictos
con los que se debe enfrentar el hospital. Se puede concluir entonces que el
principal conflicto y la base de los problemas que maneja la organización se
encuentran en la falta de delimitación de las funciones de sus empleados.
Todas las consecuencias ya mencionadas podrían ser evitadas con la
creación de un descriptivo o manual de funciones en donde se delimite las
mismas, se describa el perfil del cargo y se establezcan los requisitos que el
empleado debe cumplir para la ejecución del mismo.
6. 2. Recomendaciones
Para la institución receptora: Se recomienda realizar un análisis y descripción de puestos en la organización
para posterior a ello, continuar con el proceso para llevar a cabo el manual de
funciones que ayudará a la organización a definir los cargos y puestos junto con
sus funciones, actividades y tareas. Además se recomienda establecer y definir el
objetivo de los cargos existentes en la organización.
Se recomienda también establecer y configurar de un organigrama que
representa la realidad de la estructura organizacional del hospital de manera
gráfica en donde se puedan establecer las relaciones de jerarquía y las relaciones
de comunicación que se dan entre los miembros de los grupos formales de la
empresa.
41
Para la facultad:
En cuanto al proceso de las prácticas pre profesionales, se recomienda aumentar el número de entrevistas y capacitaciones que se realizan a los estudiantes que están próximos a ingresar a un programa final de prácticas pre profesionales así mismo como el aumento de los filtros que regulen dicho ingreso.
Se recomienda crear pruebas de diagnóstico sobre temas que competen a la
rama del programa al que se desea entrar para conocer si el estudiante posee
los conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades que estarían por
realizarse en el campo de las PPP.
Referente al proceso de titulación, se recomienda informar de manera más
precisa a los estudiantes acerca de cada fase y etapa de la titulación ya que en
muchos casos sucedió que no se conocía de manera concreta lo que debía
realizarse debido a la falta de información que manejaban los alumnos y en
muchos casos, los propios encargados del departamento de titulación.
42
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48
ANEXOS
Fecha de Elaboración:
FORMULARIO DE ANÁLISIS OCUPACIONAL
• ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
o Comercial ( )
o Financiera ( )
o Servicios ( )
o Educativa ( )
o Industrial ( )
o Otros ( )
1. DATOS GENERALES
o Nombres y apellidos:
o Sexo:
o Edad:
o Estado Civil:
2. DATOS E IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Puesto percibido: Puesto nominal:
Puesto sugerido: Rol percibido:
• Nombre de puesto:
• Ubicación del puesto:
o Departamento:
o Nivel:
• Número de plazas en el puesto:
• Nombre del Jefe inmediato superior:
• Puesto del Jefe inmediato:
• Otros puestos a los que se reporta:
• Puestos bajo su mando:
49
• Ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional:
3. RESUMEN DEL PUESTO
• Objetivo del puesto:
• Misión del puesto:
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO
• Descripción de funciones / responsabilidades:
o Principales:
o Secundarias:
o Ocasionales:
Descripción de las actividades y tareas:
ACTIVIDAD TAREAS Tiempo de
ejecución Nº de veces
Dia
ria
s
Q u i n c e n a l e s
50
Me
nsu
ale
s
Te
mp
ora
les .
4.-DESCRIPCIONES COMPLEMENTARIAS
Relaciones del puesto
Coordinación Interna:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Pares
Subordinados
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas?
Coordinación Externa:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Clientes
Proveedores
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas?
Responsabilidades
o Por supervisión (Cuántas personas y a qué procesos)
o Por información (Detalle qué tipo de información):
o Por procesos y trámites (Qué procesos o trámites):
o Por mobiliario y equipo de oficina (Detalle mobiliario y equipo):
5.-EXIGENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Sobre procesos de comunicación:
PROCESOS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Comunicación escrita
51
Comunicación Oral
Ascendente
Descendente
Horizontal
¿Encuentra algún obstáculo o límite en el proceso de comunicación?
Sobre exigencias personales en el puesto:
EXIGENCIAS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Tolerancia al cambio
Memoria
Concentración
Motivación
¿Encuentra algún obstáculo o límite para el logro de sus objetivos y tareas?
6.-CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE
Condiciones generales:
a. Organización temporal del trabajo:
Tiempo laboral y régimen de pausas:
Jornada: Turnos rotativos:
Horario: Disp. De horario:
Pausa:
b. Principios del procedimiento tecnológico:
Manual
Parcialmente manual (en
porcentajes)
Automatizada
c. Condiciones ambientales:
Lugar de trabajo
Interiores ( ) Exteriores ( ) Ambas ( )
Conformación técnica del clima
Aire acondicionado ( ) Toxicidad ( ) Ventiladores ( ) Asepsia ( )
Espacio físico
Espacio adecuado al trabajo ( ) Espacio no adecuado al trabajo ( )
Luz e iluminación
52
Natural ( ) Artificial ( ) Ambas ( )
Ruido
Frecuencia Alta ( )
Baja ( ) Intensidad
Mucha ( )
Poca ( )
d. Equipos técnicos, tecnología, materia prima:
EQUIPOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
Escobas
Trapeadores
Pañuelos
Toallas
Detergente
Desinfectante
MAQUINARIAS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
VEHÍCULOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
e. Riesgos de Trabajo:
ACCIDENTES Y
ENFERMEDADES SIEMPRE A VECES NUNCA
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques eléctricos
Raspaduras
Alergias
Intoxicaciones
Afecciones respiratorias
Afecciones cutáneas
Otros especifique
7. EXIGENCIA FISICA PARA EL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO
ACTIVIDAD POCO
FRECUENTE FRECUENTE
MUY
FRECUENTE
Sentado
53
Caminando
Inclinado
Balanceado
Estirando
Trapeando
Arrastrando
De pie
Esfuerzo con las manos
Esfuerzo con los dedos
Empujando
Jalando
Levantando objetos livianos
Levantando objetos pesados
o Naturaleza del trabajo
Repetitivo
Sencillo
Serie de operaciones similares
Serie de operaciones distintas
Trabajo continuo que requiere atención a los detalles
7.-CRITERIOS DEL DESEMPEÑO
Conocimiento:
o Su trabajo exige:
Interpretar ( )
Aplicar bien los conocimientos ( )
Ambos ( )
Especifique:
Debe organizar diariamente en forma distinta su trabajo:
Debe organizar o preparar diariamente el trabajo de otros:
Toma de decisiones:
¿Su puesto exige la toma de decisiones? Sí No
¿Sobre qué recursos?
Humanos:
Tecnológicos:
Financieros:
Procesos:
Datos:
Objetivos de la Organización:
54
Otros:
En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:
Puede consultar ( )
Debe decidir por sí mismo ( )
Debe consultar ( )
Solo en casos difíciles ( )
Iniciativa:
Normal para todo trabajo
En ocasiones sugiere métodos, mejoras para su trabajo
Aportar mejoras y procedimientos para otros puestos
Aportar parcialmente en la creación de nuevos sistemas, métodos y
procedimientos
Dedicarse total y esencialmente a labores de creación y nuevas ideas
9. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO (Exigencias especiales del puesto)
o Perfil de contratación:
o Condiciones personales:
• Constitución física:
Indistinto Resistencia Equilibrio Agilidad
Fuerza muscular piernas Fuerza muscular brazos
Estado de los órganos:
Excelente estado
funcional
Normalidad
funcional
Vista
Oído
Olfato
Tacto
Gusto
• Estado de salud general:
Buena: Si No
En caso de que padezca alguna enfermedad, especifique cuál es:
En mi caso particular sufro de asma y utilizo el inhalador para no tener problema alguno.
• Condiciones psíquicas:
a) Capacidad sensorial con respecto a la actividad
Mucho Normal Poco
Percepción del espacio
Percepción del tiempo
X
55
Percepción del movimiento
Sensopercepción voluntaria - Observación
b) Visual:
Mucho Normal Poco
Agudeza visual
Coordinación visomotora
Adecuada percepción cromática
Rapidez visual
Vista panorámica
c) Auditiva:
Mucho Normal Poco
Percepción auditiva
Discriminación del sonido
d) Táctil / olfativo:
Mucho Normal Poco
Percepción táctil
Rapidez y percepción manual
Agudeza olfativa
e) Mental:
Mucho Normal Poco
Lógica - razonamiento
Rapidez de captación
Atención activa y consciente
Concentración
f) Memoria:
Mucho Normal Poco
Memoria por imágenes
Memoria mecánica
Memoria Racional
g) Persistencia de la Memoria:
Mucho Normal Poco
A corto plazo
A medio plazo
A largo plazo
h) Conocimiento racional:
56
Pensamiento psicológico Mucho Normal Poco
Operaciones básicas: Análisis
Síntesis
Operaciones superiores Mucho Normal Poco
Comparación
Abstracción
Generalización
i) Capacidades con respecto a la actividad:
Orden:
Mucho Normal Poco
Orden temporal
Orden procedimental
Organización
Otros:
Mucho Normal Poco
Constancia
Rapidez
Observación
Liderazgo
Planificación
Capacidad para dar y recibir órdenes
Aprendizaje con rapidez
Aprendizaje a partir de la experiencia
• Habilidades con respecto a la actividad:
Mucho Normal Poco
Habilidades comunicativas: Informativas
En la resolución de problemas
Trabajo bajo presión
En manejo de relaciones humanas
De planificación
De observación
Trabajo en equipo
En la administración del tiempo
Para examinar
Para razonar
Para explicar
Para reproducir
Para análisis: Visual
57
• Características del carácter:
Cualitativas Mucho Normal Poco
Sociable con actitud de servicio
Receptivo
Autorregulado
Integro
Actitud positiva hacia el trabajo
Perseverancia
Organización
Minuciosidad
Cuantitativas Mucho Normal Poco
Cooperativo
Activo
Rapidez en la ejecución
Empático
Discreto
Diáfano
10. NIVEL DE EDUCACION PARA EL PUESTO
• EDUCACION FORMAL:
Primaria Año aprobado
Secundaria Año aprobado Bachiller:
Carrera corta Año aprobado Titulo:
Carrera técnica Año aprobado Titulo:
Superior Año aprobado Titulo:
Post grado Titulo:
Maestría Titulo:
• OTROS CONOCIMINETOS:
Sumar y restar
Multiplicar y dividir
Decimales
Lectura de ordenes
Aplicación de formulas
Informes
Primeros auxilios
Detalle los cursos recibidos sobre el manejo de paquetes informáticos y su nivel de dominio
Avanzado Intermedio Básico
Excel
Word
Power point
Outlook
58
CAPACITACIONES
Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación recibidos que le proporcionan conocimientos para el
desempeño del puesto (específicos u otros conocimientos relacionados o generales)
Específicos Relacionados
EXPERIENCIA LABORAL
Indispensable: Si No
Fuera de la Empresa
Puestos Tiempo
Dentro de la Empresa
Puestos Tiempo
Posibles cargos a los que puede ascender:
Nombre del empleado: Antigüedad: Salario:
Analista Firma Fecha
Empleado Firma Fecha
Jefe Inmediato Firma Fecha
59
OBSERVACIONES
(Deben ser descritas según el ítem al que se desee referir)
ITEM OBSERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Descripción de las consecuencias de la ausencia de delimitación de
funciones en Empresa de Servicios Hospitalarios.
AUTOR(ES): Andrea Victoria Ochoa Gavilaes
REVISOR(ES)/TUTOR(ES): Psi. Dario Becerra Mora, MsC.
Psi. Ronny Molina Morán, MsC.
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Ciencias Psicológicas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: Psicóloga
FECHA DE PUBLICACIÓN: Marzo, 2019 No. DE PÁGINAS: 66
ÁREAS TEMÁTICAS: Organizacional
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Palabras Claves: sistematización, delimitación de funciones,
análisis de puestos, estructura organizacional, manual de
funciones.
ANEXO 10
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
Keywords: systematization, delimitation of functions, job
analysis, organizational structureorganizacional, function's
manual.
RESUMEN/ABSTRACT:
Descripción de las consecuencias de la ausencia de delimitaciones de funciones en Empresa de
Servicios Hospitalarios.
Dentro del presente trabajo se realiza la sistematización de la experiencia vivida durante el desarrollo
de las prácticas pre profesionales entre los meses de noviembre a enero en una organización que brinda
Servicios Hospitalarios. Tal experiencia tuvo lugar en la mayoría de áreas y departamentos del hospital
en donde se procedió a realizar el análisis ocupacional a todos los colaboradores que conforman la
organización.
El presente trabajo se centra principalmente en la ausencia de la delimitación de funciones en los
empleados de la empresa de Servicios Hospitalarios mencionada, con el objetivo final de encontrar
cuáles eran los conflictos que se presentaban en la organización debido a las consecuencias que surgían
de dicha ausencia. Para llevar a cabo dicho proceso fue necesario el planteamiento de bases teóricas
para sustentar la investigación planteada, seguido de la reconstrucción y recuperación de manera
cronológica del proceso vivido, desglosándolo en fases y etapas y finalmente, la realización de un
análisis y reflexión crítica en donde se demuestro como aplica la teoría dentro del proceso vivido,
siguiendo las líneas del eje planteado.
Al concluir la presente sistematización se logró describir las consecuencias acarreadas por la ausencia
de la delimitación de funciones y como éstas afectas de manera significativa al funcionamiento general
de la organización.
Description of the consequences of the absence of delimitations of functions in a Hospital Services
Company.
In this work it has performed the systematization of the experience lived during the development of
pre-professional practices between the months of November to January in an organization that
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
provides Hospital Services. This experience took place in most areas and departments of the hospital
where the occupational analysis was applied to all the employees that conform the organization.
The present work focuses mainly on the absence of the delimitation of functions in the employees of
the Hospital Services company, with the final objective of finding out which were the conflicts that arose
in the organization due to the consequences from said absence. To carry out this process, it was
necessary to establish theoretical bases to support the proposed research, followed by the
reconstruction and recovery of the lived process chronologically, breaking it down into phases and
stages and finally, carrying out an analysis and critical reflection where it is demonstrated how the
theory applies within the lived process, following the lines of the proposed axis.
At the end of the present systematization, the consequences of the absence of the delimitation of
functions and how they affect significantly the general functioning of the organization were described.
ADJUNTO PDF: X SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono:
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CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Facultad de Ciencias Psicológicas
Teléfono: 2-394315/2-394317/2-394313
E-mail: [email protected]
